BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG MASALAH

Unsur utama proses manajemen pemasaran adalah strategi dan rencana pemasaran yang
mendalam dan kreatif yang dapat memandu kegiatan pemasaran.Pengembangan Strategi
pemasaran yang benar sepanjang waktu memerlukan bauran disiplin dan fleksibilitas.Perusahaan
harus tetap berpegang pada strategi,tetapi juga menemukan cara baru untuk terus
mengembangkannya.Pemasaran juga harus selalu mengembangkan strategi untuk sejumlah
produk dan jasa didalam organisasinya.Sebagai pemasar bisnis-ke-bisnis yang sangat sukses,
Siemens misalnya ,harus senantiasa merancang dan mengimplementasikan kegiatan Pemasaran
pada berbagai tingkat dan untuk banyak unit organisasi.

B. RUMUSAN MASALAH
1. Apa yang dimaksud dengan Pemasaran dan Nilai pelanggan ?
2. Bagaimana Perencanaan Strategi Korporat dan Divisi ?
3. Apa yang dimaksud dengan Perencanaan Unit Bisnis
4. Bagaimana dan seperti apa Perencanaan Produk?
 BAB II
PEMBAHASAN

1. PEMASARAN DAN NILAI PELANGGAN

Memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen adalah inti dari pemasaran.Sasaran dari setiap
bisnis adalah menghantarkan nilai pelanggan untuk menghasilkan laba.Dalam ekonomi yang
sangat kompetitif,dengan semakin banyaknya pembeli rasional yang dihadapkan dengan
segudang pilihan,perusahaan hanya dapat meraih kemenangan dengan melakukan proses
penghantaran nilai yang bagus serta memilih,menyediakan,dan mengkomunikasikan nilai yang
unggul.
1.1. PROSES PENGHANTARAN NILAI
Urutan Penciptaan dan Penghantaran nilai terbagi menjadi 3 fase,Yaitu :
Fase Memilih Nilai, Staf Pemasaran harus mensegmentasikan pasar, memilih
sasaran pasar yang tepat, dan mengembangkan penawaran positioning nilai.
Fase Menyediakan Nilai, Pemasaran harus menentukan fitur produk tertentu,harga
dan ditribusi.
Fase Mengkomunikasikan Nilai, dengan mendayagunakan tenaga penjualan,iklan
dan sarana komunikasi lain untuk mengumumkan dan mempromosikan produk.
Nirmalya Kumar dari London Business School mengedepankan 3V terhadap
Pemasaran,yaitu :
Mendefinisikan segmen Nilai (Value Segment) atau Pelanggan (dan Kebutuhan
mereka).
Mendefinisikan proposisi nilai ( Value Proposition )
Mendefinisikan Jaringan Nilai ( Value Network ) yang akan menghantarkan
pelayanan yang dijanjikan.
Frederick Webster dari Dartmouth memandang Pemasaran berdasarkan :
Proses pendefinisian nilai seperti riset pasar dan analisis diri Perusahaan.
Proses pengembangan nilai yang meliputi pengembangan produk baru, strategi
pengadaan, dan pemilihan vendor.
Proses penghantaran nilai seperti iklan dan pengelolaan distribusi.
1.2. RANTAI NILAI
Michael Porter dari Harvard menyatakan Rantai Nilai sebagai alat untuk
mengidentifikasi cara menciptakan lebih banyak nilai pelanggan.Setiap perusahaan
merupakan sintesis dari beberapa kegiatan yang dilaksanakan untuk
merancang,memproduksi,memasarkan ,menghantarkan dan mendukung
produknya.Rantai nilai mengidentifikasi sembilan kegiatan yang secara strategis relevan
yang menciptakan nilai dan biaya dalam bisnis yang spesifik. Sembilan kegiatan
tersebut antara lain ;
Kegiatan Primer :
1. Logistik ke dalam atau memasukkan bahan dalam bisnis
2. Operasi atau mengubah bahan menjadi produk akhir
3. Logistik ke luar atau mengirimkan produk akhir
4. Memasarkan produk,yang meliputi penjualan
5. Memberikan layanan produk
Kegiatan Pendukung :
1. Pengadaan
2. Pengembangan teknologi
3. Manajemen Sumber Daya Manusia
4. Infrastruktur perusahaan (mencakup biaya manajemen umum, perencanaan,
keuangan, akuntansi, hukum dan hubungan pemerintah).
Tugas Perusahaan adalah mempelajari biaya dan kinerja dalam setiap kegiatan
penciptaan nilai dan mencari cara untuk meningkatkannya.Keberhasilan Perusahaan
tidak hanya bergantung pada seberapa baik kinerja setiap departemen,tetapi seberapa
baik Perusahaan mengkoordinasikan kegiatan departemen untuk melaksanakan proses
bisnis inti,yang meliputi :
Proses mengindera Pasar Semua kegiatan untuk mengumpulkan intelijen pasar,
menyebarkannya dalam organisasi, dan menindaklanjuti informasi.
Proses Realisasi Penawaran baru. Semua kegiatan dalam meneliti,
mengembangkan, dan meluncurkan penawaran berkualitas tinggi yang baru
dengan cepat dan sesuai anggaran.
 Proses akuisisi Pelanggan Semua kegiatan dalam mendefinisikan pasar sasaran
dan mencari calon pelanggan baru.
Proses Manajemen hubungan Pelanggan Semua kegiatan dalam membangun
pemahaman, hubungan dan penawaran yang lebih mendalam dengan pelanggan
perorangan.
Proses Manajemen Pemenuhan Semua kegiatan dalam menerima dan menyetujui
pesanan, mengirimkan barang tepat waktu, mengambil pembayaran.
Perusahaan pemenang adalah perusahaan yang memilikikeahlian dalam
mengelolaproses bisnis inti melalui tim lintas fungsi.agar berhasil,perusahaan harus
mencari keunggulan kompetitif di luar operasinya sendiri,kedalam rantai nilai
pemasok,distributor dan pelanggan.
1.3. KOMPETENSI INTI (Core Competency)
Kompeten inti mepunyai tiga karakteristik,yaitu :
Kompetensi inti merupakan sumber keunggulan kompetitif karenamemberi
sumbangan besar pada manfaat anggapan pelanggan.
Kompetensi inti dapat diterapkan pada berbagai pasar.
Kompetensi inti sulit ditiru pesaing.
Keunggulan kompetitif tumbuh bagi perusahaan yang memiliki kemampuan yang
berbeda. Kompetensi intimengacu pada bidang keahlian teknis dan produksi
khusus,sedangkan Kemampuan yang berbeda menggambarkan kesempurnaan dalam
proses yang lebih luas.Keunggulan kompetitif pada akhirnya diturunkan dari seberapa
baik perusahaan menyesuaikan kompetensi intinya dan kemampuan uniknya dalam
sistem aktivitasyang terkait erat.
Pengaturan kembali sebuah bisnis mungkin diperlkan untuk memaksimalkan kompetensi
inti.Pengaturan Kembali mempunyai tiga tahap,yaitu :
Mendefinisikan ulang konsep bisnis atau ide Besar
Membentuk ulang lingkup bisnis
Memposisikan ulang identitas perusahaan.
1.4. ORIENTASI PEMASARAN HOLISTIK DAN NILAI PELANGGAN
Orientasi pemasaran holistik dapat membantu menangkap nilai pelanggan.
Pemasar holistic meraih keberhasilan lewat pengelolaan rantai nilai unggul yang
menghantarkan tingkat kualitas produk.layanan dan kecepatan tinggi. Pemasar Holistik
mencapai pertumbuhan yang menguntungkan dengan memperluas pangsa pelanggan,
membangun loyalitas pelanggan dan menangkap nilai seumur hidup pelanggan.
Kerangka kerja pemasaran holistik, memperlihatkan bagaimana interaksi antara
para aktor yang relevan dan aktifitas berbasis nilai membantu menciptakan,
mempertahankan dan memperbarui nilai pelanggan. Kerangka kerja pemasaran holistic
dirancang untuk menghantarkan tiga pertanyaan manajemen kunci :
Eksplorasi nilai: Bagaimana Perusahaan dapat mengidentifikasi peluang nilai
baru?
Penciptaan Nilai: Bagaimana Perusahaan dapat menciptakan penawaran nilai
baru yang lebih menjanjikan secara efisien?
Penghantaran Nilai: Bagaimana Perusahaan dapat menggunakan kapabilitas dan
infrastrukturnya untuk menghantarkan penawaran nilai baru secara efisien
Jawaban Pertanyaan-pertanyaan tersebut diatas adalah ;
Eksplorasi nilai
menemukan peluang nilai baru adalah memahami hubungan antara 3 ruang,yaitu :
1. Ruang kognitif pelanggan, mencerminkan kebutuan lama dan laten serta meliputi
kebutuhan partisipasi, stabilitas, kebebasan dan perubahan.
2. Ruang kompetensi Perusahaan, lingkup bisnis luas versus terfokus (berdasarkan
lebarnya) kemampuan berbasis fisik versus berbasis pengetahuan (berdasarkan
dalamnya).
3. Ruang Sumber Daya kolaborator, mencakup kemitraan horisontal, dengan mitra
yang dipilih dari kemampuan mereka untuk mengeksploitasi peluang pasar yang
berhubungan, serta kemitraan vertikal, dengan mitra yang dapat melayani
penciptaan nilai perusahaan.
 Penciptaan nilai
Untuk menciptakan manfaat pelanggan baru,pemasar harus memahami pikiran
pelanggan, keinginan, tindakan dan kekhawatiran pelanggan serta meneliti siapa yang
dikagumi pelanggan dan berinteraksi dengannya,serta siapa yang mempengaruhi
mereka.
Penghantaran nilai
Perusahaan harus memiliki kecakapan dalam hal manajemen hubungan pelanggan
(memungkinkan perusahaan menemukan siapa pelanggan mereka, bagaimana pelanggan
mereka berperilaku, dan apa yang pelanggan mereka butuhkan atau inginkan),
manajemen sumber daya internal (mengintegrasikan proses bisnis utama, seperti
pemrosesan pesanan, buku besar umum, penggajian dan produksi, dalam satu modul
pranti lunak), dan manajemen kemitraan bisnis (memungkinkan perusahaan menangani
hubungan kompleks dengan mitra dagangnya untuk mendapatkan, memroses dan
menghantarkan produk).

1.5. PERAN SENTRAL PERENCANAAN STRATEGIS

Pemasaran yang berhasil menuntut perusahaan mempunyai kapabilitas berikut :
memahami nilai pelanggan,menciptakan nilai pelanggan,menghantarkan nilai
pelanggan,menangkap nilai pelanggan,dan mempertahankan nilai pelanggan.Pemasar
harus memberikan prioritas pada perencanaan strategisdalam tiga bidang utama, yaitu :
Mengelola bisnis perusahaan sebagai portofolio investasi.
Menilai kekuatan setiap bisnis dengan mempertimbangkan tingkat pertumbuhan
pasar dan posisi perusahaan.
Menyesuaikan diri dengan pasar tersebut dan menentukan strategi.
Perusahaan Besar terdiri dari empat tingkat organisasi,yaitu :
Tingkat korporat Kantor Pusat Perusahaan bertanggung jawab merancang
rencana strategi korporat untuk memandu keseluruhan perusahaan.
Tingkat divisi Kantor pusat mengambil keputusan tentang jumlah sumber daya
yang dialokasikan untuk masing-masing divisi juga bisnis mana yang dimulai
atau dieliminasi. Setiap divisi menentukan rencana yang mencakup alokasi dana
untuk setiap unit bisnis di dalam divisi.
 Tingkat unit bisnis Setiap unit bisnis mengembangkan rencana strategis untuk
menghantarkan unit bisnis itu menuju masa depan yang menguntungkan.
Tingkat produk Setiap tingkat produk (lini produk,merek) didalam unit bisnis
mengembangkan rencana pemasaran ntuk mencapai tujuannya dalam pasar
produk.
Rencana Pemasaran ( marketing plan ) adalah instrumen sentral untuk mengarahkan dan
mengkoordinasikan usaha pemasaran.Rencana Pemasaran beroperasi pada dua
tingkat,yaitu :
Rencana Pemasaran Strategis (Strategic marketing plan)
menjelaskan pasar sasaran dan proposisi nilai yang akan ditawarkan perusahaan,
berdasarkan pada analisis peluang pasar terbaik.
Rencana Pemasaran Taktis (Tactical marketing plan) Menspesifikasikan taktik
pemasaran, termasuk fitur produk, promosi, penyediaan barang, penetapan harga,
saluran penjualandan layanannya.

2. PERENCANAAN STRATEGI KORPORAT DIVISI

Beberapa korporasi memberikan kebebasan pada unit bisnis mereka untuk menetapkan
tujuan dan strategi penjualanserta laba mereka sendiri.Korporasi lainnya menetapkan tujuan
untuk unit bisnis mereka tetapi membiarka nit bisnisnya mengembangkan strategi
sendiri.Korporasi lain menentukan tujuan dan berpartisipasi dalam mengembangkan strategi
unit bisnis individu.
Semua kantor pusat korporat melaksanakan empat kegiatan perencanaan,yaitu
1. Mendefinisikan misi korporat
2. Menentukan unit-unit bisnis strategis ( SBU-Strategic Bussiness Units )
3. Menugaskan sumber daya pada setiap SBU
4. Menilai peluang pertumbuhan
2.1. MENDEFINISIKAN MISI KORPORAT
Untuk mendefinisikan misinya,Perusahaan harus menjawab pertanyaan klasik Peter
Drucker, yaitu :
1. Apa bisnis kita ?
2. Siapa pelanggannya ?
 3. Akan menjadi apa bisnis kita ?
4. Bagaimana seharusnya keadaan bisnis kita ?
Organisasi mengembangkan pernyataan misi (Mission Statement) yang turut dimiliki
oleh manajer, karyawan, dan pelanggan. Pernyataan misi yang jelas dan masuk akal
memberi karyawan pengertian yang sama mengenai tujuan, arah dan peluang.
Pernyataan misi yang baik mempunyai lima karakteristik utama,yaitu :
Memfokuskan diri pada jumlah tujuan yang terbatas.
Menekankan kebijakan dan nilai utama perusahaan.
Mendefinisikan bidang kompetitif utama tempat perusahaan akan beroperasi.
Mengambil pandangan jangka panjang.
Pernyataan misi yang pendek,mudah diingat,dan mempunyai arti.
2.2. MENENTUKAN UNIT BISNIS STRATEGI
Definisi pasar dari sebuah bisnis lebih unggul dari definisi produk. Dengan kata
lain, Perusahaan harus melihat bisnis mereka sebagai proses memuaskan pelanggan, dan
bukan proses menghasilkan barang. Sebab Produk bersifat sementara,namun kebutuhan
dasar dan kelompok pelanggan senantiasa ada selamanya. (Ted Levitt, Harvard).
Perusahaan besar biasanya mengelola bisnis yang cukup berbeda, dimana setiap
bisnis nya memerlukan strateginya sendiri. General Electric mengklasifikasikan kedalam
49 unit bisnis strategis (strategic business unit SBU). Satu SBU mempunyai 3
Karakteristik, yaitu :
SBU adalah satu bisnis tunggal,atau kumpulan bisnis yang berhubungan,yang
dapat direncanakan secara terpisah dari bagian perusahaan lainnya.
SBU mempunyai kelompok pesaignya sendiri.
SBU mempuyai manajer yang bertanggung jawab atas perencanaan strategis dan
kinerja laba,yang mengendalikan sebagian besar faktor yang mempengaruhi laba.
Tujuan mengidentifikasi unit bisnis strategis perusahaan adalah mengembangkan
strategi terpisah dan menentukan pendanaan yang tepat.
2.3. MENENTUKAN SUMBER DAYA BAGI SETIAP SBU
Manajemen harus memutuskan bagaimana cara mengalokasikan sumber daya korporat
pada SBU.Pada tahun 1970-an, terdapat beberapa model perencanaan portofolio yang
diperkenalkan untuk memberikan sarana analitis bagi pengambilan keputusan investasi.
Metode terbaru yang digunakan perusahaan untuk mengambil keputusan investasi
internalnya didasarkan pada analisis nilai pemegang saham,an apakah nnilai pasar
perusahaan lebih besar dengan SBU atau tanpa SBU (baik dijual maupun dipisahkan).

2.4. MENILAI PELUANG PERTUMBUHAN

Penilaian peluang pertumbuhan meliputi perencanaan bisnis baru, penyusutan dan
menghilangkan bisnis lama. Jika ada kesenjangan antara penjualan yang diinginkan
dimasa depan dengan penjualan yang diproyeksikan ,manajemen korporat harus
mengembangkan atau mengakuisisi bisnis baru untuk mengisinya.

2.4.1. PERTUMBUHAN INTENSIF

Tindakan pertama yang harus dilakukan manajemen korporat adalah meninjau
peluang meningkatkan bisnis yang ada. Salah satu kerangka kerja yang berguna
untk mendeteksi peluang pertumbuhan intensif baru disebut Kisi-kisi perluasan
pasar produk.
Pertama-tama perusahaan harus mempertimbangkan apakah perusahaan bisa
mendapatkan pangsa pasar dengan produk lama mereka yang ada dipasar saat
ini,menggunakan strategi penetrasi pasar. Berikutnya, perusahaan membahas apakah
mereka dapat menemukan atau mengembangkan pasar baru bagi produk lamanya,
dalam strategi pengembangan pasar. Selanjutnya perusahaan meninjau apakah
perusahaan dapat mengembangkan baru yang berpotensi diminati oleh pasarnya saat
ini dengan strategi pengembangan produk. Berikutnya perusahaan juga mennjau
peluang untuk mengembangkan produk baru dalam strategi diversifikasi.
2.4.2. PERTUMBUHAN INTEGRATIF
Sebuah bisnis dapat meningkatkan penjualan dan laba melalui integrasi
kebelakang, ke belakang, ke depan, dan horisontal didalam industrinya.
 2.4.3. PERTUMBUHAN DIVERSIFIKASI
Pertumbuhan diversifikasi masuk akal ketika ada peluang baik diluar bisnis
yang ada. Ada beberapa tipe diversifikasi, yaitu :
Perusahaan memilih strategi konsentris dan mencari produk baru yang
memiii inergi teknologi atau pemasarab dengan lini produk yang ada.
Perusahaan dapat menggunakan strategi horisontal untuk produk-produk
baru yang dapat menarik pelanggan yang ada.
Perusahaan dapat mecari bisnis baru yang tidak mempunyai hubungan
dengan teknologi,produk atau pasar yang ada.
2.4.4. MENYUSUTKAN DAN MENDIVESTASIKAN BISNIS LAMA
Bisnis yang lemah memerlukan jumlah perhatian manajerial dalam porsi besar.
Perusahaan harus seksama mengurangi,memanen atau mendisvestasikan bisnis lama
yang sudah lamban untuk melepaskan sumber daya yang diperlukan agar dapat
dipakai pada kegunaan yang lain dan mengurangi biaya.

2.5. ORGANISASI DAN BUDAYA ORGANISASI

Organisasi perusahaan terdiri dari struktur, kebijakan, dan budaya korporatnya,yang
semuanya dapat tidak berfungsidalam lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat.
Manajer dapat mengubah struktur dan kebijakan (meskipun sulit), namun budaya
perusahaan sangat sulit diubah. Penyesuaian budaya sering menjadi kunci bagi
keberhasilan penerapan strategi baru.
Budaya Korporat merupakan pengalaman, cerita, kepercayaan, dan norma yang dimiliki
bersama dan menentukan karakter organisasi. Cara orang berpakaian, berbicara satu
sama lain, dan menyapa pelanggan. Kadang-kadang budaya korporat berkembang secara
organik dan disalurkan secara langsung dari kepribadian dan kebiasaan CEO kepada
karyawan perusahaan.
Inovasi Pemasaran
Inovasi dalam Pemasaran adalah hal yang sangat penting.Manajemen senior harus
mengidentifikasi dan mendorong ide-ide segar dari tiga kelompok yang cenderung tidak
ditampilkan dalam pembentukan strategi,yaitu :
Karyawan dengan perspektif muda
 Karyawan yang jauh dari kantor pusat perusahaan
Karyawan baru dalam industry
Lima strategi kunci untuk mengelola perubahan dalam sebuah organisasi, Antara lain :
Menghindari judul inovasi Memilih satu nama untuk tim inovasi yang tidak akan
mengesampingkan rekan kerja.
Menggunakan sistem pertemanan Menemukan kolaborator dengan pemikiran
yang sama dalam organisasi.
Segera menentukan ukuran Menentukan sejumlah kriteria pendanaan, pengujian,
dan kinerja yang berbeda untuk inovasi tambahan, eksperimental, dan yang
berpotensi mengganggu.
Membidik sasaran mudah terlebih dahulu Dimulai dengan ide-ide yang
mudah diimplementasikan. Hal ini akan berhasil mendemonstrasikan apa saja
yang dapat dilakukan sebelum dengan cepat beralih ke inisiatif yang lebih besar.
Mendapatkan data untuk mendukung insting anda Gunakan pengujian untuk
mendapatkan masukan dan memperbaiki ide.

3. PERENCANAAN STRATEGIS UNIT BISNIS

3.1. MISI BISNIS
Setiap unit bisnis harus mendefinisikan misi spesifiknya di dalam misi perusahaan
yang lebih luas. Misi bisnis bisa dikatakan adalah roh dalam bisnis. Tidak ada bisnis
yang berjalan tanpa misi. Semua bisnis pasti ada misi walau berbeda-beda dan
sederhana. Bahkan setiap perjalanan manusia mempunyai misi yang berbeda-beda.
Bila kegiatan bisnis selalu bertanya, Apa yang kurang dari produk kami?
Bagaimana pelayanan kami untuk mereka? Atau pertanyaan lainnya yang
menunjukkan sisi spiritual, maka ini akan menjadikan bisnis tetap maju terdepan di era
persaingan global.
Dasar membuat visi dan misi perusahaan/bisnis yang baik adalah:
Pertama, bisnis memperhatikan kepentingan publik alias masyarakat berarti dalam
membangun bisnis pastilah terlebih dahulu memperhatikan yang sifatnya peduli
 kemanusiaan.
Sekarang sudah banyak produk-produk dari berbagai tingkatan bisnis yang misi
bisnsinya hanya (lebih menonjol) untuk kepentingan bisnis sampai tidak memperdulikan
masyarakat luas. Akhirnya menjadi sumber perusak.
Kedua, bila sudah merumuskan misi spiritual terlebih dahulu, selanjutnya adalah
merumuskan misi untuk kepentingan bisnis dengan baik. Dengan cara ini maka
perusahaan akan panjang umur dan tetap meraih penghasilan bisnis yang melimpah.
Misi kepentingan bisnis merupakan untuk kepentinan intern bisnis itu sendiri yaitu
mendapatkan keuntungan melimpah.
3.2. ANALISIS SWOT
Analisis lingkungan perusahaan biasanya terdiri dari dua komponen pokok, yakni
lingkungan eksternal dan internal. Tujuan utama dilakukannya analisis lingkungan
adalah untuk mengidentifikasi peluang yang harussegera mendapat perhatian serius dan
pada saat yang sama perusahaan menentukan beberapa kendala ancaman yang perlu
diantisipasi.
Keseluruhan evaluasi tentang kekuatan,kelemahan,peluang,dan ancaman perusahaan
disebut analisis SWOT. Analisis SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats)
merupakan cara untuk mengamati lingkunan pemasaran eksternal dan Internal.
1. Analisis Lingkungan Eksternal ( Peluang dan Ancaman )
Unit bisnis harus mengamati kekuatan lingkungan makro yang utama dan faktor
lingkungan mikro yang signifikan, yang mempengaruhi kemampuannya dalam
menghasilkan laba. Unit bisnis harus menetapkan sistem intelijen pemasaran untuk
menelusuri tren dan pekembangan tren dan perkembangan penting serta semua
peluang dan ancaman yang berhubungan dengannya.
Pemasaran yang baik adalah seni menemukan, mengembangkan, dan
menghasilkan laba dari peluang-peluang ini. Peluang Pemasaran (Marketing
opportunity) adalah wilayah kebutuhan dan minat pembeli,dimana persahaan
mempunyai probabilitas tinggi untuk memuaskan kebutuhan tersebut dengan
menguntungkan.
Sumber peluang pasar yang utama :
Memasok sesuatu yang persediannya sedikit.
 Memasok produk atau jasa yang ada dengan cara yang baru atau unggul.
Untuk mengevaluasi peluang, perusahaan dapat menggunakan analisis
peluang pasar (Market Opportunity Analysis-MOA) untuk menentukan daya
tarik dan probabilitas keberhasilan mereka dengan mengajukan pertanyaan
sebagai berikut:
1. Dapatkah kita mengartikulasikan manfaat secara meyakinkan pada pasar sasaran
tertentu?
2. Dapatkah kita menentukan letak pasar sasaran dan menjangkau mereka dengan
media dan saluran perdagangan yang efektif biaya?
3. Apakah perusahaan kita memiliki atau mempunyai akses terhadap kemampuan
dan sumber daya penting yang kita perlukan untuk menghantarkan manfaat
pelanggan?
4. Dapatkah kita menghantarkan manfaat dengan lebih baik daripada pesaing aktual
atau potensial?
5. Apakah tingkat pengembalian (keuntungan) finansial memenuhi atau melebihi
batas atas investasi yang diperlukan?
Ancaman Lingkungan (environmental threats) adalah tantangan yang ditempatkan
oleh tren atau perkembangan yang tidak disukai yang akan menghasilkan penurnan
penjualan atau laba akibat tidak aadanya tindakan pemasaran defensif.
Untuk mengatasinya, perusahaan memerlukan rencana darurat.
2. Analisis Lingkungan Internal ( Kekuatan dan Kelemahan )
Kemampuan menemukan peluang yang menarik dan kemampuan memanfaatkan
peluang tersebuat adalah dua hal yang berbeda.Setiap bisnis harus mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan internalnya.

3.3. FORMULASI TUJUAN

Setelah perusahaan melakukan analisis SWOT, perusahaan dapat terus mengembangkan
tujuan khusus untuk periode perencanaan. Tahap proses ini disebut formulasi tujuan
(goal formulation). Tujuan adalah sasaran yang spesifik menyangkut besaran dan waktu.
Sebagian besar unit bisnis mengejar bauran sasaran, termasuk profitabilitas,
pertumbuhan penjualan, peningkatan pangsa pasar, kandungan risiko, inovasi,
 dan reputasi. Unit bisnis menetapkan sasaran ini dan kemudian mengelolanya
berdasarkan sasaran tersebut (Management By Objectives-MBO). Agar sistem MBO ini
berhasil, tujuan unit harus memenuhi 4 kriteria, yaitu :
Tujuan harus diatur beraturan,mulai dari yang paling penting sampai kepada
yang paling tidak penting
Sebisa mungkin,tujuan harus bersifat kuantitatif
Tujuan harus realistis
Tujuan harus konsisten.

3.4. FORMULASI STRATEGI
Tujuan mengidentifikasikan apa yang ingin dicapai oleh unit bisnis, sedangkan strategi
adalah rencana permainan kita untuk samoai kesana. Setiap bisnis harus merancang
sebuah strategi untuk mencapai tujuannya.
Strategi Generik Porter
Michael Porte mengajukan tiga strategi generik yang memberikan titik awal yang baik
untk berpikir secara strategis :
Kepemimpinan biaya secara keseluruhan
Perusahaan yang mengejar strategi ini bekerja keras untuk mencapai biaya
produksi dan distribusi terendah sehingga mereka bisa menetapkan harga yang
lebih murah dibandingkan pesaing mereka dan pangsa pasar yang besar.
Diferensiasi
Bisnis yang berkonsentrasi pda kinerja yang unggul yang dicapai dengan cara
unikdalam wilayah manfaat pelanggan penting yang dihargai oleh sebagian besar
pasar.
Fokus
Bisnis berfokus pada satu atau lebih segmen pasar yang lebih sempit.
 3.5. FORMULASI DAN IMPLEMENTASI PROGRAM
Jika sebuah perusahaan memutuskan untuk mempertahankan kepemimpinan
teknologinya, perusahaan itu harus merencanakan program untuk memperkuat
departemen R&D nya, mengumpulkan intelijen teknologi, mengembangkan produk
canggih,melatih wiraniaga teknik,dan mengembangkan iklan untuk mengomunikasikan
kepemimpinan teknologinya.Setelah perusahaan memformulasikan program
pemasaran,orang-orang pemasaran harus memperkirakan biayanya.

3.6. UMPAN BALIK DAN KENDALI

Peter Drucker menyatakan bahwa lebih penting melakukan hal yang benaragar efektif
daripada melakukan hal dengan benar agar efisien.Perusahaan yang paling berhasil
adalah yang piawai melakukan keduanya.

4. PERENCANAAN PRODUK : SIFAT DAN ISI RENCANA PEMASARAN

Rencana Pemasaran adalah dokumen tertulis yang meringkas apa yang telah dipelajari
pemasra tentang pasar dan mengindikasikan bagaimana perusahaan berencana menjangkau
tujuan pemasarannya.Rencana Pemasaran berisi panduan taktis untuk program pemasaran
dan alokasi keuangan sepanjang periode perencanaan.
Isi Rencana Pemasaran :
Rangkuman eksekutif dan daftar isi
Rencana pemasaran harus dibuka dengan rangkuman singkat tujuan utama dan
rekomendasi manajemen senior. Daftar isi menggaris bawahi sisa rencana tersebut
serta semua prinsip pendukung dan rincian operasional.
Analisis situasi
Bagian ini menampilkan bagian data latar belakang yang relevan tentang penjualan
biaya,pasar, pesaing dan berbagai kekuatan dalam lingkungan makro.
Strategi Pemasaran
Disini manajer produk mendefinisikan misi, tujuan pemasaran dan keuangan,serta
kelompok dan kebutuhan yang ingin diipuaskan oleh penawaran pasar.
 Proyeksi Keuangan
Proyeksi keuangan meliputi peramalan penjualan, peramalan pengeluaran, dan
analisis titik impas (BEP). Disisi pendapatan proyeksi memperlihatkan volume
penjualan yang diramalkan berdasarkan bulan dan kategori produk.Disisi pengeluaran
proyeksi memperlihatkan perkiraan biaya pemasaran.
Kendali implementasi
Bagian terakhir rencana pemasaran menggarisbawahi kendali untuk mengamati dan
menyesuaikan implementasi rencana.Umumnya bagian ini menyebutkan tujuan dan
anggaran setiap bulan atau kuartal,jadi manajemen dapat meninjau hasil setiap priode
dan mengambil tindakan korektif yang di
 BAB III
PENUTUP

KESIMPULAN
Memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen adalah inti dari pemasaran.Sasaran dari setiap
bisnis adalah menghantarkan nilai pelanggan untuk menghasilkan laba.
Urutan Penciptaan dan Penghantaran nilai terbagi menjadi 3 fase,Yaitu :

Fase Memilih Nilai

Staf Pemasaran harus mensegmentasikan pasar,memilih sasaran pasar yang tepat,dan
mengembangkan penawaran positioning nilai.
Fase Menyediakan Nilai
pemasaran harus menentukan fitur produk tertentu,harga dan ditribusi.
Fase Mengkomunikasikan Nilai
dengan mendayagunakan tenaga penjualan,iklan dan sarana komunikasi lain untuk
mengumumkan dan mempromosikan produk.
Isi Rencana Pemasaran :
Rangkuman eksekutif dan daftar isi
Rencana pemasaran harus dibuka dengan rangkuman singkat tujuan utama dan
rekomendasi manajemen senior.Daftar isi menggaris bawahi sisa rencana tersebut
serta semua prinsip pendukung dan rincian operasional.
Analisis situasi
Bagian ini menampilkan bagian data latar belakang yang relevan tentang
penjualan,biaya,pasar,pesaing dan berbagai kekuatan dalam lingkungan makro.
Strategi Pemasaran
Disini manajer produk mendefinisikan misi,tujuan pemasaran dan keuangan,serta
kelompok dan kebutuhan yang ingin diipuaskan oleh penawaran pasar.
Proyeksi Keuangan
Proyeksi keuangan meliputi peramalan penjualan,peramalan pengeluaran,dan analisis
titik impas ( BEP ).Disisi pendapatan proyeksi memperlihatkan volume penjualan
 yang diramalkan berdasarkan bulan dan kategori produk.Disisi pengeluaran proyeksi
memperlihatkan perkiraan biaya pemasaran.
Kendali implementasi
Bagian terakhir rencana pemasaran menggarisbawahi kendali untuk mengamati dan
menyesuaikan implementasi rencana.Umumnya bagian ini menyebutkan tujuan dan
anggaran setiap bulan atau kuartal,jadi manajemen dapat meninjau hasil setiap priode
dan mengambil tindakan korektif yang di
Daftar Pustaka

1.Philip Kotler dan Kevin Lane keller,2009,Manajemen Pemasaran,Jakarta,Erlangga,