Octubre 5, 2011

Por: Jorge Ulsen R. y Jos Miguel Arriagada

Actualmente las empresas conviven en un ambiente marcado fundamentalmente por dos

grandes factores: la alta competitividad de los mercados, lo que deriva en un constante
desgaste interno de gerentes y equipos por buscar mayor calidad y diferenciacin en los
productos y servicios que se generan; y los cambios permanentes que impactan en la
dinmica organizacional (fusiones, compras, reestructuraciones, transformaciones
tecnolgicas, etc.). Estos factores, obligan a las organizaciones a monitorear en forma
continua el clima laboral, para al menos- mantener la productividad.

Esta realidad desafiante y muy dinmica ha hecho que la alta gerencia, desde hace un
tiempo ponga sus ojos en las personas, es decir, en el capital humano, el bastin para
enfrentar con xito estos importantes retos.

Entonces qu es lo que la empresa espera de sus empleados? Bsicamente que estn

alineados y comprometidos con el qu y el cmo de la compaa; entendiendo que el
qu se refiere a la estrategia empresarial con sus objetivos, proyectos y metas; mientras
que el cmo tiene relacin con la cultura corporativa, es decir con la forma en que se
suman los esfuerzos internos (liderazgos, actitudes, valores, ritos, procesos, etc.) para llevar
a cabo su labor.

Comunicacin Interna Estratgica, la primera clave

Para que los trabajadores se alineen y comprometan con el qu (negocio) y el cmo

(cultura) es indispensable, antes que nada, que existen ciertas condiciones bsicas. Lo
primero es que las compaas transformen su comunicacin (siempre existente) en
comunicacin interna estratgica. Esto se logra cuando el trabajo se gestiona en tres
dimensiones:

Estratgica/Directiva: gerentes empoderados de su rol protagnico en la comunicacin

interna, como efectivos receptores de los empleados y emisores de la estrategia del negocio.
Adems de ser lderes influyentes, agentes de cambio y voceros antes las crisis internas,
canalizadores de la cultura y valores corporativos (ser coherentes entre el discurso y la
accin), principales motivadores de la compaa (visibles y accesibles para todos, y alentar
a los empleados), y vigas del clima interno (mirar a largo plazo el impacto de determinadas
estrategias, polticas o planes de accin que se implementen).

Operativa: jefaturas que basan la comunicacin con su equipo en elementos claves como:
informacin efectiva de la tarea, retroalimentacin positiva o negativa de la labor que
desarrollan las personas, motivacin y reconocimiento, fomento del trabajo en equipo y
sentido de grupo; comunicacin de la visin, misin, estrategia y cultura de la compaa, de
acuerdo a lo que le corresponde y haga sentido a cada rea; y gestin del compromiso.
 Funcional: Un rea posicionada en forma estratgica en la organizacin, con gran
visibilidad interna y que apoye a todas las reas y niveles. Que trabaje, en conjunto con
recursos humanos, la gestin comunicativa de aquellos comportamientos claves
(motivacin, pertenencia y compromiso) y la transmisin comunicativa del negocio y la
cultura ajustada a los distintos niveles y reas-; pero que, adems, combine el uso de
herramientas tradicionales (medios internos digitales, audiovisuales e impresos; y acciones
y eventos internos de carcter presencial) con otras no tradicionales (mediciones,
capacitaciones y de gestin del cambio).

Lo que hemos descrito en el ltimo punto obviamente es el ideal que, a nuestro juicio, toda
compaa debe buscar para poder aportar al objetivo de alinear y comprometer a los
empleados. Ahora, creemos necesario enfatizar que, en esta tarea, es vital la labor que
realicen de manera consciente y coordinada los tres emisores principales de la
comunicacin interna estratgica: gerentes, jefes y comunicadores internos.

En general, lo que hemos podido ver en las organizaciones que hemos asesorado es que
muchas veces existe poco empoderamiento a nivel de gerentes y jefaturas, y una gestin
ms bien limitada en el caso de las reas de comunicacin interna. Por lo tanto, queda
mucho por hacer y mejorar.

Sin embargo, una vez abordada esta primera fase, debemos dar un segundo paso

Comunicacin del Cambio, segunda clave para comprometer y alinear

Un de las fallas comunes de la gestin de comunicacin interna tradicional y no estratgica

es que cuando se le solicita alinear y comprometer a los empleados recurrentemente apela a
los medios internos y, en menor medida a las acciones cara a cara. Entonces, nos
encontramos con una serie de mensajes en revistas, intranet, newsletters, murales, e-
mailings, desayunos, encuentros de comunicacin, reuniones de equipos, etc., que si bien
llegan a los destinatarios no logran permearlos y lograr un cambio de actitud en ellos.

Esto pasa porque la comunicacin interna tradicional slo logra posicionar ciertos discursos
en la mente de las personas, pero no alcanza a llegar ms all. Es ms, la mayora de estos
esfuerzos estn orientados a difundir temas, pero consideran de manera demasiado
superficial los reales intereses de los distintos pblicos (feedback) y la participacin activa
de los mismos, en la construccin y logro de las metas propuestas. En otros casos,
derechamente, no se considera ninguno de estos aspectos.

Qu hacer entonces?

Una solucin a este dilema lo ofrece la incorporacin a la comunicacin interna estratgica,

de estrategias y herramientas de la gestin del cambio. Hablamos bsicamente de:

Gestin de stakeholders internos: Es decir aquellas personas que por su cargo y/o
representatividad tienen un impacto directo en el xito o fracaso de un proyecto. En este
sentido, nos referimos no slo a las gerencias -como se suele pensar- sino tambin a
dirigentes sindicales, lderes de opinin, mandos medios, miembros de asociaciones, etc.
Con ellos, se hace un seguimiento presencial y peridico para alienarlos con los mensajes
clave; as como, adquirir sus opiniones y puntos de vista, para incorporarlos dentro del
desarrollo del plan que se est ejecutando. De esa manera, se busca aumentar el grado de
adhesin y compromiso de estas personas.

Sensibilizacin de reas claves: para el negocio o proyecto especfico. Aqu se pone

especial foco en ir midiendo el grado de satisfaccin y sugerencias de los trabajadores que
conforman las reas identificadas.

Formacin de agentes de cambio o facilitadores: Idealmente deben representar a todos los

niveles organizacionales y deben tener un rol claramente definido y validado a nivel
organizacional, con los temas claros en los cuales actuarn como aliados del rea de
comunicaciones.

Estos tres elementos, que son parte de lo que denominamos comunicacin del cambio,
posibilitan que gradualmente se vaya trabajando con xito el alineamiento y compromiso de
los empleados.

Un ejemplo concreto de lo anterior lo estamos implementando actualmente en una minera

multinacional, la cual se plante como desafo, a principios de ao, la creacin de
Embajadores, que ayudasen, desde adentro, a potenciar el alineamiento y compromiso de
los trabajadores con el discurso estratgico y valores de la compaa (es decir con el qu y
el cmo). Se trabaj con ellos toda una campaa de marketing interno, sustentada en los
medios internos (Intranet, revista, folletos, afiches, videos, etc.) y en acciones presenciales
(reuniones y encuentros), pero tambin se dise una estrategia de comunicacin del
cambio, basada en gestin de stakeholders internos (mes a mes se va midiendo la
disposicin de ellos con el proyecto e informndoles los hitos clave), en sensibilizacin de
ciertas reas claves (Medioambiente, Recursos Humanos, Seguridad y Salud, Asuntos
Pblicos) y en la formacin de algunos facilitadores en estas ltimas reas claves.

Para el prximo ao, est considerada la segunda fase del proyecto, que incluye una nueva
campaa de marketing interno, la continuacin de la gestin de stakeholders internos y
sensibilizacin de reas, pero ahora, la formacin de facilitadores en todas las reas de la
firma.

Por ltimo, es importante decir que todas estas estrategias y tcticas deben ir siendo
medidas peridicamente, para evaluar su efectividad e identificar sus oportunidades
de mejora; as como asegurar una continuidad en el tiempo que le d coherencia, ya que
esto -ms all de un proyecto especfico- debiera transformarse en un nuevo estilo de
gestionar las comunicaciones y relacionarnos con las personas de una compaa.

Autores Jorge Ulsen R. - j.ulsen@gmail.com / julsen@insidecom.cl - Jos Miguel

Arriagada -Directores de Insidecom. (Consultora especializada en Comunicacin Interna
Estratgica). www.insidecom.cl -http://comunicacioninterna-enchile.blogspot.com/.
Comunicacin Interna. Noticias, Ao XIV. No.189. Junio 1999, Madrid, Spain. [Online Publication by
ADECIN (The Spanish Association of Organizational Communication). Madrid, Spain.] 2 El propsito
de este artculo es presentar brevemente el tema de la comunicacin estratgica interna, su
definicin y su alcance. Cuando los ejecutivos de una empresa deciden invertir recursos en la
comunicacin organizacional, normalmente se trata de proyectos comunicacionales que tienen
que ver con la comunicacin interna o externa. Por ejemplo, mejorar el sistema informacin de los
empleados sobre la misin de la empresa o desarrollar una campaa de publicidad para un nuevo
producto o servicio. Se trata de un tipo de accin estratgica que tiene como objetivo la ejecucin
de un programa comunicacional que contribuya a mejorar un aspecto especfico de la actividad de
la empresa u organizacin. Qu es la comunicacin estratgica interna? Tal vez la mejor forma
entender qu es la comunicacin estratgica interna sea comenzando con un ejemplo.
Supongamos que la recin creada empresa Servicios Internet no tiene un plan formal de
evaluacin de la productividad de sus empleados. Por tal razn el Departamento de Personal de la
empresa acaba de disear un sistema de evaluacin de la productividad y ha persuadido a la
gerencia para que lo adopte. Puesto que el nuevo sistema ser usado para decir aumentos de
salario, promociones y despidos, la gerencia esta interesada en reducir al mximo todas las
inquietudes y preocupaciones que el nuevo sistema crear en los empleados. Es precisamente en
este momento cuando la gerencia decide pedir al Departamento de Comunicaciones que
desarrolle un programa de comunicacin que explique a los empleados el nuevo sistema de
evaluacin de la 3 productividad y las razones para su adopcin. Ejecutivos de diferentes
departamentos (Gerencia, Comunicaciones, y Personal) colaborarn en el diseo del contenido del
programa de comunicacin. Despus de decidir qu es lo que se va a decir a los empleados,
miembros del departamento de comunicaciones determinarn que tipo de publicaciones (artculos
para la revista interna) y dinmicas comunicacin (reuniones) se usaran para comunicar el nuevo
sistema de evaluacin de la productividad de los empleados. Este es un ejemplo concreto de una
forma de comunicacin estratgica interna y de como puede implementarse. La comunicacin
interna estratgica es una forma de comunicacin iniciada por la gerencia y que tiene como
propsito la implementacin un programa de comunicacin estratgico interno en la empresa.
Esta definicin puede sin embargo prestarse a un malentendido pues pareciera que se trata de una
forma linear o vertical de comunicacin impuesta desde arriba sin posibilidad de participacin de
las partes implicadas en el proyecto comunicacional estratgico. Tal percepcin, como se deduce
del ejemplo presentado, es completamente errnea ya que aunque los papeles de la fuente y el
receptor de un proceso comunicativo estratgico estn relativamente determinados, sin embargo
todas las personas que intervienen en el proyecto son cooparticipantes en el proceso de creacin
de la estrategia comunicativa y en la produccin de mensajes. De esta manera la comunicacin
estratgica interna estratgica, como todo acto de comunicacin, es un proceso a travs del cual
las personas crean sentido mediante la dinmica del dilogo. La creacin de sentido se refiera
aqu a las nuevas formas de ver la realidad organizacional y de cambiarla que resulta del
intercambio de ideas en el 4 contexto de un dilogo democrtico. Por lo tanto, toda forma de
comunicacin gerencial que es unilateral e impositiva no tiene nada que ver con el concepto de
comunicacin interna estratgica, ya que se tratara ms bien de una forma dictatorial de
comunicacin. Areas de la comunicacin estratgica interna Una vez que hemos entendido el
concepto de lo que es la comunicacin estratgica interna y qu es lo que la diferencia de otras
formas de comunicacin, veamos ahora cules son las reas ms comunes que requieren de este
tipo de comunicacin. Estas reas, entre otras, son las siguientes: 1) orientacin y formacin, 2)
compensacin y beneficios, 3) cambio y desarrollo empresarial, y 4) compromiso y satisfaccin.

Orientacin y Formacin: Los programas formales de orientacin generalmente incluyen temas

que tienen que ver con la organizacin en general (misin, polticas, procedimientos, y estructura)
y con los requerimientos de las diferentes posiciones (autoridad, obligaciones, procesos) y otras
temas personales. El propsito fundamental de estas formas de comunicacin es presentar y
construir la imagen de la organizacin, y con ella los valores, creencias, y prcticas que caracterizan
la cultura organizacional. Solamente con adecuadas formas de comunicacin estratgica interna se
podr asegurar la efectividad de estos programas.

Compensacin y Beneficios: Los programas de compensacin y beneficios tales como seguro de

salud, seguro de vida, plan de pensiones, y la participacin en las ganancias de la empresa son de
vital importancia para los empleados. De ah que sea responsabilidad de la empresa desarrollar
proyectos de comunicacin estratgica para que los empleados conozcan y hagan opciones
conscientes sobre los programas que tienen a su disposicin. Esto es particularmente necesario en
empresas grandes donde el paquete de programas disponible puede ser complejo. Otro aspecto
que merece el desarrollo de proyectos de comunicacin estratgica interna es de los cambios
constantes que experimentan estos programas de compensacin y beneficios.

Cambio y Desarrollo Organizacional: Todo cambio organizacional genera tensin en todos los
niveles de personal de una empresa, pero muy especialmente en aquellos que no tienen
participacin en las decisiones que les afectan. Esto es particularmente cierto cuando se realizan
cambios substanciales. En situaciones como stas los empleados necesitan mucha ms
informacin para poder entender los objetivos y efectos de los cambios. El cambio es hoy da la
caracterstica ms sobresaliente de las empresas. Tanto las empresas grandes como las pequeas
estn experimentando cambios constantes debidos principalmente a las nuevas tecnologas, la
dinmica de la economa global, y la diversidad en la personal que trabajan en ellas. Sin embargo,
el sentir general es que las empresas han olvidado o 6 realizando un trabajo insuficiente con
respecto a la creacin de programas estratgicos de comunicacin interna en esta rea.

Compromiso y Satisfaccin: Otra de las reas importantes de la comunicacin estratgica interna

es la dirigida a promover el compromiso organizacional y la satisfaccin de los miembros de la
empresa. Dentro de esta rea son muchos los aspectos que merecen atencin por parte de la
gerencia como por ejemplo, estudios peridicos que evalen los niveles de compromiso con la
organizacin, la satisfaccin de los empleados con las prcticas de comunicacin, los sistemas de
evaluacin del trabajo y los programas de beneficios. Estos estudios constituirn la base para la
implementacin de nuevos programas que satisfagan las expectativas y necesidades de los
miembros de la empresa. Sin duda habra mucho ms que decir sobre la comunicacin estratgica
interna, pero creo que queda claro que los gerentes tienen que poner ms atencin a esta forma
de comunicacin. Aunque no existe mucha investigacin especfica sobre la efectividad de la
misma, las encuestas realizadas han encontrado que la mayora de los ejecutivos ven esta forma de
comunicacin como una de sus principales funciones y estn convencidos de que contribuye
decisivamente en la efectividad y productividad de la empresa. Ahora la pregunta es, cmo
comenzar a practicar esta forma de comunicacin en las organizaciones?. La respuesta es
educacin. Una adecuada implementacin de la 7 comunicacin estratgica interna no ser posible
sin el entrenamiento de quienes tienen la responsabilidad de ponerla en prctica.