UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

UAPA

ESCUELA DE PSICOLOGA

CARRERA DE:

Psicologa Industrial

TEMA: # 2

La cultura organizacional y el entorno empresarial.

PRESENTADO POR:

Judith E. Rosa Escao

Matrcula

14-7691

ASIGNATURA:

Administracin de empresas I

FACILITADORA:

Nuris Luna

Santiago de los Caballeros

Repblica Dominicana
 INTRODUCION

En la medida que avanza el tiempo, varias tendencias econmicas y demogrficas estn

causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los
cambios dinmicos hacen que las organizaciones se vean en la urgente necesidad de
orientarse hacia los avances tecnolgicos. Los hechos han dejado de tener slo
relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los pases y las
regiones colapsan cuando los esquemas modelo se tornan obsoletos y pierden validez
ante las nuevas realidades.

Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica y la

competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el
xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar
altos niveles de productividad y eficiencia.

Esta investigacin se desarrolla tomando en cuenta que la cultura organizacional es, a

grandes rasgos, uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas
organizaciones que quieren hacerse competitivas en el contexto social de las
organizaciones.
Distinguido/a participante, despus de leer el documento: Empresa,
Entorno y Cultura organizativa (este documento est colgado en la
unidad II en el rea de recursos de la unidad), te invito a desarrollar la
siguiente actividad:

Redacte un ensayo donde les d respuesta a las siguientes

interrogantes:

1- Cul te parece la idea ms importante que has aprendido en este tema y

justifica por qu?

Sobre la cultura ya que gracias a ello una empresa o producto puede expandirse de
manera ms rpida y creciente aunque para esto primero tiene que adaptarse y entender
los sistemas y la poltica de dicho entorno.

2- Toda organizacin es una empresa? Fundamenta su respuesta

No toda organizacin es una empresa.

Una empresa es una unidad econmico-social dedicada a actividades industriales,
mercantiles o de prestacin de servicios con fines lucrativos; es una fuente de riqueza,
sirve de mercado y para su operacin requiere de recursos. Mientras que, una
organizacin es un ente social de personas que interactan juntas con el propsito de
alcanzar unos objetivos comunes.

3- Qu opinas de la siguiente frase: En una ONG se puede ignorar la

vertiente financiera de sus operaciones? Fundamenta tu respuesta

Sera conveniente que las ONG pudieran simplemente transferir su cartera de prstamos
a la nueva institucin para su capitalizacin. No obstante, este curso de accin podra
acarrear la incertidumbre sobre la calidad de la cartera de prstamos de la ONG. Si esto
ocurriera, la nueva institucin no slo iniciara operaciones partiendo de una posicin
dbil por tener una cartera posiblemente contaminada, sino encontrara difcil obtener
el apoyo de otros inversionistas, aun cuando dicha contaminacin fuera solamente una
posibilidad. Es evidente que, visto desde la perspectiva de la micro finanza, es necesario
que los requisitos de capital sean suficientemente flexibles para posibilitar que aun estas
instituciones puedan llenarlos.

4- Cules son las caractersticas de una empresa? Qu principios la rigen?

Depende de qu tipo de empresa sea, pero casi siempre son iguales

Elementos que la componen

Factores activos: empleados, propietarios, sindicatos, bancos, etc.

Factores pasivos: materias primas, transporte, tecnologa, conocimiento,
contratos financieros, etc.
Organizacin: coordinacin y orden entre todos los factores y las reas.
Factores activos

Personas fsicas y/o jurdicas (entre otras entidades mercantiles, cooperativa,

fundaciones, etc.) que constituyen una empresa realizando, entre otras, aportacin de
capital (sea puramente monetario, sea de tipo intelectual, patentes, etc.). Estas
"personas" se convierten en accionistas de la empresa.

Participan, en sentido amplio, en el desarrollo de la empresa:

Administradores.
Clientes.
Colaboradores y compaeros.
Fuente financiera.
Accionistas.
Suministradores y proveedores.
Trabajadores.

Factores pasivos

Todos los que son usados por los elementos activos y ayudan a conseguir los objetivos
de la empresa. Como la tecnologa, las materias primas utilizadas, los contratos
financieros de los que dispone, etc.

5- Por qu se puede considerar a la empresa como sistema abierto y

autorregulado?

Porque es un ente vivo y que en conjunto con las dems empresas conforman el aparato
productivo de la Sociedad. Es toda organizacin que desarrolla actividades que
culminan con la entrega de bienes o servicios que van a satisfacer las necesidades de un
mercado.

Interacta constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo influencia y es

influenciado.

6- Describe las funciones de los principales subsistemas de una empresa. Pon

ejemplos de actividades que se lleven a cabo en cada uno de ellos.

- El subsistema de objetivos y valores-aunque slo de un modo impropio se le

puede considerar un subsistema- recibe buena parte de su contenido de un medio
sociocultural ms amplio:

Ejemplos, exigencias del mercado, reglamentaciones gubernamentales,

imperativas sociales o necesidades de los propios empleados.

- El subsistema tcnico se refiere al conocimiento requerido para el desempeo

de las tareas. Est determinado por las caractersticas del trabajo y vara
dependiendo de las actividades particulares:
 Ejemplo: la tecnologa para fabricar automviles difiere sustancialmente de la
utilizada en una agencia de comunicacin.

- Subsistema psicosocial integrado por individuos y grupos en interaccin. Se ve

afectado por los sentimientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de
la gente dentro de la empresa. Estas fuerzas son las que dan forma al clima
organizacional en el que se mueven los empleados. Obviamente, los sistemas
psicosociales varan significativamente de unas empresas a otras, e incluso de
unos departamentos a otros:

Ejemplo no es igual la percepcin del clima en la lnea de ensamblaje que en el

laboratorio de I+D.

- El subsistema administrativo abarca toda la organizacin, la relaciona con su

medio ambiente.

Ejemplo fija los objetivos, disea planes estratgicos y operativos, armoniza la

estructura y establece procesos de control.

7- Qu se entiende por entorno? Cmo lo analizaras?

El entorno es el conjunto de factores que rodean a la empresa, unas circunstancias que

pueden afectar a su desarrollo y funcionamiento de forma compleja, ya que tanto
pueden suponer ventajas como representar amenazas para la misma.

Espacio o rea en la cual se rodea a una persona que est en ella.

Tambin es un espacio que abarca el rea de un individuo

8- Qu se entiende por barreras de entrada a un sector? Y por barreras de

salida?

Las Barreras de entrada a un mercado son obstculos de diversos tipos que complican
o dificultan el ingreso a un mercado de empresas, marcas o productos nuevos.

Las Barreras de salida son factores que impiden o dificultan el abandono de una
industria por parte de una empresa. La existencia de estas barreras fuerza a las empresas
a luchar por sobrevivir y, por tanto, seguir compitiendo en la industria, por lo que la
intensidad de la competencia aumenta.

9- Qu diferencias existen entre las fuerzas Amenaza de nuevos

competidores y Amenaza de productos sustitutivos? Explcalo con un
ejemplo.

La amenaza de nuevos competidores hace referencia a la entrada potencial de

empresas que vendan el mismo tipo de producto. Al intentar entrar una nueva empresa a
una industria, sta podra tener barreras de entradas tales como la falta de experiencia,
lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta decanales de distribucin, falta de
acceso a insumos, saturacin del mercado, etc. Pero tambin podran fcilmente ingresar
si es que cuenta con productos de calidad superior a los existentes, o precios ms bajos.

El anlisis de la amenaza de nuevos competidores nos permite establecer barreras de

entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales como la bsqueda de
economas de escala o la obtencin de tecnologas y conocimientos especializados; o, en
todo caso, nos permite disear estrategias que hagan frente a las de dichos competidores

La amenaza de productos sustitutivos hace referencia a la entrada potencial de

empresas que vendan productos sustitutos o alternativos a los de la industria.

Un ejemplo de productos sustitutos sera las bebidas gaseosas que podran ser
sustitutas o competencia de las aguas minerales. La entrada de productos sustitutos pone
un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un
producto sustituto.

En anlisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos nos permite disear

estrategias destinadas a impedir la penetracin de las empresas que vendan estos
productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.

10- Explica cmo se forja y mantiene la cultura de una organizacin

Las formas en las que opera y se administra una organizacin tendrn efectos,
intencionales como intencionales sobre el mantenimiento o el cambio de la cultura
organizacional. La organizacin contrata personas que en apariencia se adaptan a la
cultura organizacional; luego, la organizacin mantiene su cultura despidiendo a los
empleados que de manera sostenida o evidente se desvan de la conducta y actividades
aceptadas.

Sin embargo, los mtodos especficos para mantener la cultura organizacional son
mucho ms complejos que slo contratar a las personas adecuadas y despedir a las que
no se acoplan. Los reforzados ms poderosos de la cultura de la organizacin son:

- Que los directivos y los equipos presten atencin, evalen y controlen.

- Las forma en que los directivos reaccionen a los incidentes crticos y a las crisis
organizacionales.
- Modelar, ensear y capacitar para las funciones administrativas y de equipos.
- Seleccin, ascenso y despido de la organizacin. ritos, ceremoniales e historias
organizacionales.

Uno de los mtodos ms poderosos de mantener la cultura organizacional incluye los

procesos y comportamientos a los que prestan atencin los directivos y equipos, es
decir, los acontecimientos que se observan y comentan. Resolver los asuntos en forma
sistemtica trasmite a los empleados seales poderosas sobre lo que es importante y lo
que se espera de ellos.

Reacciones frente incidentes y crisis: Cuando una organizacin se enfrenta a una crisis,
su manejo por parte de los directivos y los empleados revela mucho sobre la cultura. La
forma en que se hace frente a la crisis refuerza la cultura existente o provoca el
surgimiento de nuevos valores y normas que cambien la cultura.

11- Qu se entiende por cultura organizativa? Por qu es importante?

La definicin que le podemos aplicar a la cultura organizatival es la unin de normas,

hbitos y valores que de una forma u otra, son compartidos por las personas y/o grupos
que dan forma a una institucin, y que a su vez son capaces de controlar la forma en la
que interactan con el propio entorno y entre ellos mismos.

Es decir, el comportamiento de la empresa depender de la forma en la que se apliquen

unas normas u otras por parte de sus integrantes.

Importancia

Es importante porque ayuda a tener una identidad de respeto y organizacin sobre la

empresa y la tica que este crea.

12- Cmo afecta la cultura a los empleados?

Afecta determinadamente y estrechamente vinculadas al terreno de la psicologa y

recursos humanos como son:

La identidad de sus miembros, o grado en que los trabajadores se identifican con la

organizacin como un todo y no slo con su tipo de trabajo.

El enfoque colectivo. Es decir, el nfasis en el grupo, su unidad y sus roles, las

actividades de trabajo organizadas en relacin a equipos y no a personas. El enfoque
hacia las personas es fundamental, ya que las decisiones administrativas producen
repercusiones en los miembros de la organizacin.

La tolerancia al riesgo: el grado en que se les permite a los empleados ser

innovadores, arriesgados y agresivos. La creatividad y la flexibilidad son valores clave
en la cultura corporativa de las empresas actuales.

La conciliacin de la vida laboral y familiar es otro de los valores de la cultura

organizacional que repercute en el ndice de motivacin de los empleados de una
compaa.

En definitiva, es evidente que la cultura organizacional tiene el potencial y las

herramientas para modificar el rumbo de los empleados, conseguir implantar
tecnologas comunicativas, priorizar los recursos humanos, forjar lderes, agentes de
cambio y personal de relevo, transmitir un sentimiento de identidad y pertenencia a los
miembros de la organizacin, y apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.
 13- Qu es un entorno turbulento? Cmo afecta a los directivos y a las
organizaciones que operan en l?

El entorno turbulento, se caracteriza porque es complejo, dinmico y de alta incertidumbre. El

entorno ha ido evolucionando de estable a turbulento, caracterizndose por la novedad,
intensidad, velocidad y complejidad de los factores y los cambios lo que provoca la
incertidumbre que encuentra la empresa al analizar su entorno. Por tanto, en la actualidad las
empresas se enfrentan a un entorno turbulento. Por esta complejidad y mayor grado de
incertidumbre del entorno, su evolucin es ms difcil de prever y de entender por parte de la
empresa, y por tanto los cambios que se produzcan sern ms costosos de afrontar. Pero por
otra parte la velocidad y frecuencia de los cambios exige respuestas rpidas, y por lo tanto un
tiempo de reflexin relativamente corto, por lo que se crea un desfase entre el tiempo de
respuesta necesario y el tiempo de respuesta disponible.

14- Qu tres caractersticas comparten todas las organizaciones?

Tienen un claro objetivo y\o finalidad.

Dicho fin\objetivo solo puede conseguirse mediante un grupo de
personas y recursos.
Desarrollan una deliberada y sistemtica estructura que define y limita el
comportamiento de sus miembros. Dentro de esa estructura las reglas
establecidas guan a las personas y les indican lo que pueden o no hacer.

15- Qu supone dirigir una empresa en entornos turbulentos?

Los directivos de las empresas que trabajan en entornos turbulentos tienen que
responder muy rpidamente a cambios que requieren ser considerados con mucha
antelacin, que pueden ser tan radicales y profundos que requeriran ser preparados con
mucha anticipacin, necesitan sistemas de direccin que les permitan anticiparse a un
abanico de situaciones futuras, potencialmente posibles, antes de tener una certeza sobre
de cul de estas situaciones va a ser la que realmente domine el sector.

16- De qu forma la cultura afecta a lo que hacen los trabajadores?

Las organizaciones deben estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de ajustar
su conducta al medio social del que forman parte. Esto afecta de diversas maneras en
cmo se desarrollan como son:

Aumenta el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa.

Aumenta la confrontacin de los problemas empresariales al interior de los
grupos y entre los grupos.
Crea un ambiente en que la autoridad designada por la funcin se incremente por
la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad.
 Incrementa la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.
Incrementa la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal.

17- Cmo se puede medir la cultura organizativa?

Es muy difcil medir y evaluar la cultura de la organizacin en un tiempo determinado,

ya que cualquier intento por hacerlo nos conducir a una evaluacin limitada e
imperfecta. Algunos de los mtodos que pueden usarse para la medicin, son los
siguientes:

Observacin
Examen de valores, creencias, smbolos, rituales, historias y ceremonias.
Cuestionarios, encuesta dirigidas y entrevistas personales.
Examen de la misin y la filosofa de la organizacin.

Con el uso de estos instrumentos, se efecta un diagnstico de la cultura organizacional

que nos determina cul es la cultura que prevalece en una organizacin. Un ejemplo de
los instrumentos ya existentes es el ideado por Kilman y Saxton (1983) llamado
"Encuesta de la brecha cultural", citados por Davies y Newstrom (1991). El instrumento
fue diseado a partir de considerar 4 dimensiones de la cultura:

Apoyo a las tareas a corto plazo,

Innovacin de las tareas a largo plazo,
elacin social en un perodo breve, y
Libertad personal durante un perodo ms extenso.

18- Cmo se establece, forja y mantiene la cultura organizativa?

Cada uno de los mecanismos que a continuacin se enumeran, son comnmente

Utilizados por destacados fundadores y lderes para crear o mantener la cultura
organizacional en una empresa:

1. Declaraciones formales de la filosofa organizacional, organigramas, credos,

misin, materiales usados en el reclutamiento y la seleccin, y socializacin.
2. Diseo de espacios fsicos, fachadas, instalaciones, edificios.
3. Manejo deliberado de papeles, capacitacin y asesora por parte de los lderes.
4. Sistema explcito de premios y reconocimiento, criterios de promocin.
5. Historias leyendas, mitos y ancdotas sobre las personas y acontecimientos ms
importantes.
6. Aquello a lo cual los lderes prestan atencin, lo que miden y controlan.
7. Reacciones del lder ante incidentes y crisis muy importantes de la organizacin
(pocas en que la supervivencia de la empresa est en peligro, las normas son
poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinacin,
sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.)

Como se mantiene y se forja

El diseo del trabajo, los niveles jerrquicos, el grado de descentralizacin, los criterios
funcionales o de otro tipo para la diferenciacin y los mecanismos con que se logra la
integracin transmiten mensajes implcitos sobre lo que los lderes suponen y aprecian.

- Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de informacin, control y

los sistemas de apoyo a las decisiones en trminos de categoras de informacin, ciclos
de tiempo, la persona a quien se destina la informacin, el momento y la manera de
efectuar la evaluacin del desempeo y otros procesos valorativos transmiten mensajes
implcitos de lo que los lderes suponen y aprecian.) Criterios aplicados en el
reclutamiento, seleccin, promocin, nivelacin, jubilacin y "excomunin" del
personal. (Los criterios implcitos y, posiblemente inconscientes que los lderes usan
para determinar quin "encaja" y quin "no encaja" en los papeles de los miembros y en
los puestos claves de la organizacin.)

19- Cmo afecta la cultura a lo que hacen los directivos?

Afecta de diversas maneras tratando de buscar siempre la forma de proyectar en la

cultura organizacional las caractersticas para conseguir la mayor motivacin y
satisfaccin posible para empleado y la empresa.

Los directivos operan bajo incertidumbre, sobre todo en los tiempos que no abundan.

A medida que la incertidumbre aumenta los directivos deben desarrollar e implementar

tcnicas y mtodos para reunir tota informacin posible acerca del mismo que le
permita tomar decisiones acertaras.
 CONCLUCION

El desarrollo organizacional es un proceso complejo, su diseo y realizacin puede

tardar aos y el proceso puede continuar de manera definida; en l se trata de lograr que
la empresa haga la transicin de dnde se encuentra actualmente, si requiere diagnstico
y dnde debera estar por intervenciones propensas a la accin.

An prosiga el proceso, conviene evaluar los resultados y no perder la fuerza, aunque el

desarrollo organizacional admite muchos mtodos y enfoques.

La idea bsica del enriquecimiento es la de dar a los empleados, a todos niveles, ms

oportunidades para tomar decisiones respecto de sus objetivos, mtodos de ejecutar el
trabajo y ms responsabilidad.
 BIBLIOGRAFA

Abravanel, J. (1992). Cultura Organizacional. Colombia: Editorial

Legis.
Armstrong, M. (1991). Gerencia de Recursos Humanos. Santa f
de Bogot: Editorial Legis.
Audirac, E. et al. (1994). ABC del Desarrollo Organizacional.
Mxico, D.F.: Trillas.
Beckhard, R. (1969). Desarrollo Organizacional: Modelos y
Estrategias. Miami: Editorial Addison Wesley.