Educacin Social 37 Hacia un modelo de gestin eficaz en las organizaciones sociales

Josep Maria
Planificacin estratgica de las
Canyelles Organizaciones No Lucrativas

e Los mode los de gesti n de ben ir evoluc io nando co n el ti empo para poder sati sfacer las
ID expectati vas que las organizaciones generan en cada momento y para garantizarefecti vamente
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su sostenib il idad actual y fut ura , La gesti n de las organi zaciones en el s, XX I no podr
C/) limi tarse a la plan ificac i n es tratg ica cls ica, Aqu introd ucimos co nceptos avanzados
ID como e l cuadro de mando in teg ra l, con el objetivo que podamos diri gir desde un a visi n
a:: integ ral de la o rganizac i n, equ il ibrando e l peso de las d iferente s reas y tamb in las
perspecti vas de las di ferentes partes interesadas, de acuerdo con una comprensin del va lor
q ue cada un a aporta, y e l peso en la estrateg ia global.

Palabras clave: Co mun icaci n, Gestin del ca mbio, Modelos de gestin, Part icipac i n,
Sociedad de la informac i n, Sociedad de l conoc imiento, Soc iedad relac ional

Planificaci estratgica de les Strategic Planning in

Organitzacions No Lucratives Non-Profit Organisations

Els m ode ls d e ges li hall d 'anal' If o rga nisal io l/ s a re lO salis})! Ih e

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area al/d Ih e perspeclives of all illleresled
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lO overa ll slrategy,
Key wo rds: ComlllL/ lli c alion, Ch o l/ ge
lIl a l/ age m e l/l , Mal/a ge m e nl 1II0 d e /s,
Partic ip a li on, II/forma lio n sociely.
Kn owledge socielY, Relaliona/ sociely

Autor: Josep Maria Canyelles i Past

Artculo: Planificacin estratgica de las Organizaciones No Lucrativas
Referencia: Educacin Social, nm, 37 p41-p59,
Direccin profesional: Josep Maria Canyelles i Past, Promotor de
Responsabilitat Global. jmcanyelles @collaboratio ,net

1 41
 37 Educacin Social

... Introduccin

Nada ms empezar es preciso decir que este artcu lo se diri ge a cualquier

diri gente del tercer sector que tenga asumido que las ONL tambi n requieren ser
gestionadas y que los modelos de gesti n deben ir evolucionando con el tiempo
para poder sati sfacer las ex pectati vas que las organi zac iones generan en cada
momento y para garanti zar efecti vamente su sostenibilidad actual y futura.

Lagesti n de las organi zaciones en el s. XX I no podr limitarse a la planificac in

estratgica clsica ni , por descontado, a la mera gesti n del da a da con que,
con grandes dosis de voluntari smo algunos han podido llegar hasta el da de hoy.

Diri gir la organi zac in quiere decir saber liderar un a mi sin entu sias madora,
describir una visin desafia nte y di sponertodos a una los acti vos organi zati vos
por medi o de una estrateg ia inteli gente, pero tambin quiere dec ir -y cada vez
ms- innovar soc ialmente, construir relaciones y estrategias colaborativas y
gesti onar la propia responsabilidad como un a forma de crear va lor.

Las dificu ltades inherentes a la manera como hay que llevar las organi zaciones
hoy da recomiendan como nunca foca lizar antes una estrategia tan clara que
pueda comprenderse, comuni car y compartir. Un sentido estratgico de las
organi zaciones que permita gestionar el da a da desde una tensin hacia el futuro.

Es por esto que pl anteamos conceptos bsicos sobre la plani ficac in estratgica
clsica y tambi n introducimos conceptos avanzados como el cuadro de
mando integral, con el obj eti vo que poda mos diri gir desde una visin integral
de la organi zac in, equilibrando el peso de las diferentes reas y tambi n las
perspecti vas de las diferentes partes interesadas, de acuerdo con una comprensin
del va lor que cada una aporta, y el peso en la estrateg ia global.

Reto para todas las entidades

Hoyes crtico El nmero de entidades sin nimo de lucro ha aumentado de forma muy notoria,
que cualquier de manera que el tercer sector conforma un paisaje muy amplio, al mi smo tiempo
que di verso y di sperso. Lo mismo si atendemos al presupuesto, como al potencial
organizacin
humano, como a la capac idad de incidencia social, las diferencias dificultan
comprenda como diri girse a un cuerpo que, lejos de ser homogneo, incluso tiene di ficu ltades para
crea valor para reconocerse a s mjsmocomo un sujeto de derechos, necesidades y reclamaciones.
la sociedad Si bien los mode los de gesti n tambin estn cubriendo todo el espectro de las
posibilidades, desde una aplicacin altamente profesiona l y avanzada hasta
prcticas donde cualquier concepto de calidad chirriara, todas estas entidades
tienen en comn unas fina lidades de carcter social.

Hoyes crtico que cualqui er organi zac in - tanto las que pretenden generar
beneficio econmi co como las que el beneficio es soc ial- comprenda como
crea va lor para la soc iedad. Y que sepa gesti onar esta capacidad de generac in
actual y de futuro, con visin sostenible, sabi endo que las in vers iones
estratg icas de hoy son la creacin de va lor de maana.
42 I
Educacin Social 37 Hacia un modelo de gestin eficaz en las organizaciones sociales

Las organi zac iones que se encuentran al servic io del prog reso soc ial, ya sea
con una orientac in ambie nta l, cul tural, co munitari a, educati va, todo j unto
o , genri camente, humana, necesitan dotarse de herrami entas de gesti n que
les permita hacer frente a los retos que los nuevos contex tos les deparan. Y esto
independi entemente de su dimensin o de su volumen econ mico.

Las ONL en la sociedad actual

De unos aos a esta parte, las antig uas soc iedades industri ales a fro ntan un
proceso de cambio acelerado que remueve profundamente sus bases
estructurales, y que afecta a los mode los de desarro ll o econ mico, soc ial
y cultural. Es la sociedad de la informacin o del conoc imi ento. El
adve nimie nto de esta nueva soc iedad supone un nuevo paradi gma desde
el que interpretar, concebir y repensar la realidad. Las mismas organizac iones
pasa n, por descontado, a estar cada vez ms basadas en el conoc imi ento,
hecho que tambi n nos obli ga en nuestro microespac io a repensar qu
somos, qu sentido tenemos , qu va lor aportamos, cuan di ferentes somos ...

S i la comuni caci n pudiera visuali zarse, desde fuera de la Ti erra sera vista
como una red inmensa de lneas entrecru zndose portodo el pl aneta. Dicen
que e l futuro de l globo es ll egar a ser noosfera, una esfera de conoc imiento.
Hoy e l conoc imi ento se ha transformado en una fuente de poder y de
producti vidad como j ams lo haba sido. Y, desde este punto de vista, est
en condi ciones de hace r un a aportacin determinante al desarroll o de la
soc iedad , as umiendo un papel destacado y primordi al. Las organi zac iones
que no fabri camos productos sino que o frecemos servicios y di vul gamos
va lo res, es ta mos a bso luta mente e n el ce ntro de la sociedad de l
conocimiento. Pero podemos ser su vanguardia o sencill amente age ntes
pasivos. Podemos mirar de sostenernos sobre la ola o esperar que sta nos
golpee. Para poder estar pl ename nte integrados en ell a es necesari o
repensam os como organi zac iones del conocimi ento organizaciones de l
aprendizaj e.

Uno de los e lementos que ha favo rec ido este cambi o han sido los avances
tecnolg icos, y mu y especialmente las nuevas tecnologas de la info rmacin
y la comunicacin. Grac ias a los ava nces en este campo muchas
organi zac iones pueden incrementar exponencia lmente su potencial de
acc i n, su po te nc ia l re lac io na l y co munic ati vo , pu ede n mej o rar
signifi cati vamente sus modelos de gestin, etc.

Las TIC han sido al mi smo ti empo una herrami enta capital en la crec iente
mundializacin de las relac iones soc iales y econ micas. A e ll o han
contribuido de forma dec isiva, de la mi sma manera que otorgan a las
organi zaciones soc iales un nuevo potencial de relaci n ms all de las
fro nteras mentales a que estbamos acos tumbrados. El mundo g lobal es un
nuevo espacio desde e l cual repensar nuestra ubicac in y, por consiguiente,
nuestras estrategias, incidencias, conni venc ias, etc.

143
 37 Educacin Social

Esta nueva economa globa l e informacional se arti cul a en redes, ya sean

sectori ales o territori ales. De hecho, otro de los eptetos que pueden definir
este nuevo contexto es el de sociedad relaciona/. U na sociedad estructurada
en nodos, por donde transitan e l conocimi ento y las rel ac iones. Para las
o rgani zaciones, la sociedad-red es e l reto de un nuevo contex to en el que
ganar e fici encia y demostrar su capacidad soci al.

Otro de los atributos que he mos querido destacar como ms re levantes, la

sociedad de la complejidad. U na soc iedad marcada por unas pro blemticas
( ya no digamos problemas!) complejas que requi eren so luciones complejas.
De la pobreza se ha pasado a la exclusin, de la uniformidad a la dive rsidad,
de la estabilidad a la incertidumbre. Tambin hemos pasado de la economa
de la o ferta a la economa de la demanda (incluso los vo luntari os pueden
escoger a qu entidad ' ofrecen sus servic ios ' !).

Sociedad de /a incertidumbre sera, pues, el ltimo epteto para carac teri zar
breve me nte al e nto rn o e n qu e ti e nen qu e mo ve rse las ac tu a les
organi zac iones . El cambi o permanente y la difi cultad para predec ir por
donde se mover el futuro . Afrontamos el ri esgo como un fenme no que
nos aco mpaa. No sabemos muy bien do nde estaremos en unos aos, pero
continuamos hac iendo planes estratgicos para e l 20 I O'

Los retos del tercer sector

El terce r sector ti ene ante s una serie de retos a los que ha de dar respuesta,
co menzando por captar las oportunidades que le o frece esta nueva soc iedad
que hemos esbozado a partir de algunas de las denominac iones que ms
capac idad aportan para describir la nueva rea lidad.

Esta nueva soc iedad da lugar, por ej empl o a:

Nuevas demandas soc iales

Nuevas inqui etudes ciudadanas y nuevos mode los de participac i n
c iudadana
Nuevos perfil es de l voluntari ado ...
Nuevos marcos de re lac in sector pbli co - soc ial - pri vado
Nuevas leg itimidades, responsabilidades, y roles

El Libro Bl anco de l Tercer Sector (2003) aporta entre sus conclu siones a lgunas
propuestas que res ultan ve rdaderos retos para las entidades sin nimo de lucro:

Con rganos de go bierno comprometidos y con peso en la direcc i n

estratg ica
Ms independi entes y transparentes
Con mecani smos de comuni cac in con soc ios, donantes y usuari os
Con redes estables de cola borac in
Con considerac in a las partes y visin co laborati va
Con mecani smos de parti c ipac i n
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Educacin Social 37 Hacia un modelo de gestin eficaz en las org an izaciones sociales

Con pl anifi cac in a medi o- largo pl azo

Apostando por la pro moc in y capac itac in de remunerados y voluntari os
Integrando la fin anc iac in como un e lemento estratgico
Incrementando la fin anciac in pri vado
Integ rando las campaas de co muni cac in dent ro de la es trateg ia
organi zati va
Impul sando la rendi cin de cuentas con la base soc ial y la c iudadana
Con una c ultura colaborativa dentro de l sector

Son muchos retos, muchas demandas. Muchos do lores de cabeza pos iblemente
ina lcanzabl es si los ponemos en hilera el uno tras otro y pretendemos irlos
consigui endo progres ivamente. En esta sociedad compl eja, se hace difcil
abo rdar un aspecto aisladamente de l resto porque est ms ntimamente
relac ionado con ell a, cada pieza que mueves afecta ms a los otros nodos.

Es por esto que, probablemente, e l reto ms importante sea e l de afrontar la El reto ms

gestin de l cambio . Cmo repensar un a organi zac in para que pueda ser ms importante sea
adaptati va, ms fl exibl e, y ms o rientada a la estrategia.
el de afrontar la
Ya que sera casi absurdo o contradictorio que un sector que naci para dar
gestin del
respuesta a demandas inmedi atas y que se le atribuye la virtud de la respuesta gil , cambio
quedase atrapado en el inmovili smo fruto de las inercias contrarias al cambio
organizati vo. Podla pasar que a medida que el sector se ha profesionali zado y se
ha estructurado haya creado unas estructuras pensadas para proveer unos servicios
muy bien definidos e, incluso, con unos estndares de calidad bien diseados, pero
que hayan restado capacidad a las virtudes de adaptabilidad, creati vidad, etc.

Generar una organi zacin del aprendi zaje, ha de servir para poder crecer sobre
los propios errores, construir conoc imiento sobre cada paso que hacemos, y que
no sea necesario volve r a empezar de cero slo por la incapacidad de retener la
memori a ...

La gestin del cambio

Muchas organi zac iones slo cambi an cuando se sienten peli grosamente
amenazadas, y a veces es demas iado tarde. En contex tos de estabilidad, el
cambio poda ser arriesgado, y s lo se apostaba por un proceso de repensar
profund ame nte la organi zac in cuando haba elementos mu y determinantes.

El contex to cambi ante actual pl antea la necesidad de cambi o permanente , es

dec ir, que cualqui er organi zacin que qui era sobrev ivir debe desarro ll ar una
func in que no es meramente adaptati va sino antic ipati va.

No es la pretensin de este documento refl ex ionar sobre el 'cambi o ', pero s

re marcar que una organi zacin que qui era desarrollar esta capac idad de
anti cipac in tiene que basarse en unas estrategias muy bi en de finid as y en una
captac in sensibl e de los ca mbios de l entorno.

1 45
 37 Educacin Social

Cuando la En contextos de poca variabilidad, una organi zac in encontraba su funcin

incertidumbre y la iba ll evando a cabo. Pero c uando la incertidumbre ocupa el espacio central,
debemos estar capacitados para ser proacti vos, para saber dnde queremos ir
ocupa el espacio
y para redefinirlo o mati zarl o en cada momento en funcin de los cambios del
central , debemos entorno o de la correcc in de la pro pi a pl ani ficac in.
estar
capacitados para No habl amos s lo de si los cambi os de mogrfi cos o la inmigracin alterarn
ser proactivos la compos ici n de los destinatari os de nuestras acti vidades educati vas.
Tambi n del talento de los colaboradores, su composicin, implicac in,
moti vac iones ; la visin re lac ional con otros age ntes , la competiti vidad, las
estrategias colaborati vas , los nuevos mode los de relac in con e l sector
pblico, la responsabilidad de l sector pri vado; los canales de informacin y
de comunicac in, de intercambio, de crear conoc imiento, de crear cultura
compartida; las nuevas inqui etudes, demandas y necesidades de la sociedad
y de los diferentes pbli cos y agentes ; etc. Y, por descontado, la necesidad de
gesti onarlo baj o una perspecti va estratgica para ponerl o en valor y otorgar
a cada cosa e l peso que le corresponde dentro de nuestra pl anifi cacin.

Nos encontraremos ms situ ados en e l contex to de la soc iedad de la \

incertidumbre si somos capaces de ser una organi zac in del cambi o. Es decir,
que integramos el cambi o co mo una ac titud permanente, que forma parte de
nuestra fo rma de pensar organi zati vamente. Y para que esta fil osofa del
cambi o no sea una gran in sensatez o una simple huida hac ia de lante debemos
integrarl a dentro de la rev isin permanente de los procesos estratgicos. Con
dos elementos: liderazgo y metodologa. Unos directi vos comprometidos y
unas herramientas que lo faciliten.

Algunas organi zaciones de cua lqui er tipo, las empresas y tambin las
organi zacio nes soc iales todav a ti enen una cultura organi zativa que provoca
que los modelos cotidi anos o rutinari os ac umul ados a lo largo del tiempo
resulten casi dog mas de fe profundamente enraizados y que generan aversin
al cambi o o inercias que lo hace n difcil.

Para algun as entidades sin nimo de lucro aun puede darse en mayor grado:
puesto que el benefi c io no acta como indi cador sensible sobre la marcha de
la entidad, en aquell os casos en que una entidad no ti ene la presin de la
necesidad del cambio , es fcil que pueda ex perimentar un proceso de cri sis que
puede provocar su desapari cin.

Desde grandes entidades culturales hasta asoc iaci ones de vec inos , nada
impide una muerte lenta por inanicin. De hecho, una entidad puede continuar
fun cionando menguando en su ritmo has ta e l momento en que deja de
fun cionar y, en aquell os casos de organi zac iones que no tienen estructura de
personal contratado o deudas contradas, no saltar ninguna alarma.

Inclu so, puede ir viviendo de l valor intang ibl e de la ' marca ' . Ex isten nombres
que prov ie nen mucho por la hi stori a, la tradi cin, el compromi so ... y tienen
aportac io nes suficientes garanti zadas ... has ta que se aca ban, y la entidad qui z
ya no tendr capacidad de reacc in.

46 I
 \
Educacin Social 37 Hacia un modelo de gestin eficaz en las organizaciones sociales

Pero no queremos referirnos a organizaciones en fase terminal. Nos dirigimos

a entidades absolutamente vivas , pero que pueden estar perdiendo la
proactividad, la capac idad de anticipacin, su proyectividad ... Organizaciones
que lentamente comjenzan a sufrir lentas disminuciones de cuota en el
mercado de la solidaridad (menos voluntarios , menos donativos, menos
subvenciones, menos confianza ... ).

Podemos incrementar los procesos de mejora de la calidad pero se reduce la

productividad y se produce lentamente una desvinculacin emocional de los
trabajadores que va siendo estructural ... Perdemos capacidad estratgica, otras
organizaciones se nos adelantan , perdemos tono en la capacidad relacional.
No todo el mundo nos tiene en buena consideracin pero no le otorguemos
ms importancia a un hecho con expl icaciones coyunturales ...

En lugar de repensar toda la organizacin -no sabramos ni por dnde

empezar!- procuremos ir afrontando los problemas que se van presentando,
aunque muchos sean persistentes y acaben desgastando y actuando como
distraccin de las energas que deberamos invertir en otros espacios.

Planificacin estratgica clsica

Hasta el momento hemos efectuado una aproximacin al contexto general y

de las ONL para poder hacer a continuacin un abordaje de las herramientas
de la planificacin estratgica clsica situadas sobre la necesidad de la gestin
del cambio.

Si la estrategia es la forma como la organizacin se quiere relacionar con el

entorno para garantizar la sostenibi lidad de su misin y conseguir la visin ,
la planificacin estratgica es la sistematizacin ordenada de esta estrategia
en una serie de fases y procedimientos.

Por descontado, cada organizacin debe desarrollar su propia estrategia, que

es fruto de la interaccin entre todos los posibles condicionantes, desde el
contexto, el propio marco institucional, los valores, la misin , las capacidades,
las ambiciones, las posibilidades ... hecho que ha de dar una lnea diferenciada
de cualquier otra entidad.

Antes de entrar en muchas definiciones, podemos avanzar que si la misin es

el vehculo, la visin es dnde queremos llevarla y la estrategia sera el camino
para ll egar all. Muchos podemos compartir vehculos similares. Algunos
podemos definir visiones cercanas. Los recorridos y los atajos son mucho ms
singu lares y particulares.

1 47
 37 Educacin Social

Partimos de un grfi co que nos muestra genricamente las dimensiones o fases

de la P E:

Proceso de planificacin estratgica. Etapas

Valores
ra
.!2
:o
U)
Misin
..2
Visin
CI)
U)
ra
u.
Polticas

~ (---A-n-a-'I-iS-i-S-ln-t-e-r-n-o----,)
.------ ..
I

ra ' -______________- J Anlisis Externo

~r-----------------~
CI) Puntos fuertes Oportunidades
::: Puntos dbiles Problemas
u. Carencias Amenazas
, L...--_ _ _ _---'

ra
.~ Seguimiento Objetivos Indicadores
ii
...
CI)
c. Programas
O
CI)
U)
ra
u. Organizacin
-- -- -il'''Hil.1.F
Mientras que la fase fil os fi ca debe permitir situ ar los fund amentos de la
planificac in estratgica (qui nes somos, de dnde venimos, a dnde vamos ... ),
la fase an alti ca nos har confrontar la realidad organi zativa con la realidad
de l entorno donde se act a, como paso previ o a la defini cin de obj eti vos,
proceso que ya formar parte de la fase operati va junto con la di spos ic in de
los elementos organi zati vos. En paralelo se ira ej ecutando las actuacio nes y
evalundo las, para dar lugar a un c icl o de preparac in.

Hemos di cho que las estrategias son las maneras como la organi zacin se
relac io na con el entorno y como, a partirde esta relacin, consigue ll evar a cabo
su mi sin en condi ciones de viabilidad.

Cara a desarrollar un a mi sma mi sin, entidades diferentes podran encontrar

multitud de estrategias no coinc identes, en func i n de los contextos do nde se
siten, los valores que fundamenten la organi zacin, las habilidades y las
inquietudes de las personas, etc. Una mi sma mi sin orientada a la educacin
de nios del territori o en el ti empo libre, por ejemplo, podra llevarse a cabo
por medi o de vo luntari ado, asalari ados o mi xta, se podra hacer con un modelo
in stitucional u otro, como cent ro de ti empo libre o co mo esculti smo, basado
en recursos pbli cos, de los usuari os o pri vados, con un ni co modelo de
ac tuacin o con di versos servic ios compl ementari os, etc.
48 I
Educacin Social 37 Hacia un modelo de gestin eficaz en las org anizaciones sociales

Pl anificar esta estrategia y hacer que las dec isiones y las prcti cas operati vas
se dedu zcan es la fo rma de conseguir una organi zac in realmente ori entada
a la misin, ev itando e l ri esgo de limitarse a gestionar una fu ncin.

Lo pl antea mos as po rque consideramos que en los ltimos ti empos muchas

entidades del tercer secto r han ido mejorando la calidad de sus servic ios,
muchos de los cuales prestados para terceros, para admini strac iones pbli cas
mayo ritari ame nte. Pero la escasez de recursos y un a cierta tende nc ia
acomodati cia ha provocado un re laj ami ento en el sentido estratg ico y una
orientac i n a cumpl ir con una 'jimcin' soc ial que viene encargada. Por esto,
a lertamos que en algn caso puede suceder que la misin pueda quedar
reducida a una merafuncin . Pero presentemos de qu habl amos cuando nos
re ferimos a la misin:

La Misin
Es la razn de ser de la organi zac i n, ex plica po r qu hace lo que hace, aunque
no da recetas concretas sobre los medi os que utili za para alcanzar el estado
deseado. El enunciado de la mi sin no es un tema menor, ya que de forma clara
y ex plc ita debe manifestar cul es la aportac in di stinti va deesta organi zac in,
ahora y aqu . La mi sin ti ene que dejar claro cules son el comp ro mi so que
as ume y las capacidades con que connota la organi zacin para operar en
funcin de las oportunidades y parti cul aridades de la realidad que se ha
propuesto cambi ar.

Describir la mi sin es un proceso fundamental en cualqui er empresa, y por

descontado tambin en las ONL. Su redactado sintti co ha de tener la
capac idad de presentar el sentido de una organi zaci n parti cul ar y transmitir
los moti vos por los que ti ene sentido que una persona o e mpresa destine sus
energas y recursos, ya sea como voluntari o, trabajador o donante.

La mi sin si nteti za el sentido de la ex istencia de la entidad, es su obj etivo final, La misin sintetiza
aquel que le da pleno sentido: Pero tambin aquel que siempre ti ene que el sentido de la
mantener un a tensin abi erta: si este obj eti vo fundamental decae es la mi sma
existencia de la
entidad la que pierde e l se ntido de su ex istencia. Si una mi sin pasa a ser
entidad
res idual, es la propi a entidad la que dej a de tener sentido para la comunidad.
Por esto, podemos ser ms acertados en las estrategias, la visin ... pero si no
di spo nemos de mi sin no ex istimos (jO pronto dejaremos de hacerlo!). Sin
mi sin no somos ms que un grupo de personas, no una organi zaci n. A lo
sumo, un grupo de personas que se propone realizar algunas acti vidades pero
en ningn caso una aportacin de valor sostenido a la sociedad.

El enunciado de una mi sin no ha de ser demasiado largo. De hecho, no sera

aco nsejable que tu viese ms de un prrafo; el objetivo es que sea una idea que
pueda recordarse. En alg n caso, para facilitar el recuerdo, si la mi sin est
redactada en vari as lneas, se subraya un fragmento de forma que sirva como
si de un lema se tratase .

1 49
 37 Educacin Social

Los Valores
De manera compl ementaria, una organi zac in debe describir cules son sus
valores ya que, como hemos dicho, una mi sin puede ll evarse a cabo con
estrateg ias di ve rsas y tambi n desde valores diferentes . La identi ficac in y
descripcin de los valores propios de la organizacin es fundamental para
di sponer de un a identidad organi zati va y para fac ilitar la toma de decisiones.

Lejos de hace r un li stado interminabl e de valores , lo que corresponde es

priori zar cules son aquell os ms relevantes para nuestra organizaci n,
preferibl emente entre 3 y 5, y nunca ms de 7. La raz n es que no ti ene se ntido
di sponer de un li stado enorme que seremos incapaces de recordar y que
generar confu sin sobre cules son ms prioritarios o fundamentales.

Se aco nsej a hacer un proceso de consenso entre las personas mi embros, aunque
tambi n puede hace rse parc ialmente co mo hacen a lg un as e mpresas o
fundaciones en que unos va lores vienen definidos por la titularidad y otros se
definen entre e l conjunto de mi embros que forman parte de las mi smas.

La Visin
Cada vez ms, las empresas han ido complementando la mi sin y los valores
corporati vos con otra declaracin formal deno minada visin. Y algunas ONL
ya han comenzado a incorporar tambi n este mayor despli eg ue declarati vo.

Tenemos que remarcar que la visin hace refe rencia a la rea lidad querida para
la propi a organizaci n. Es necesario, por tanto, no confundirla con otra
declarac in, ms propi a de las ONL, que hace referencia a como querramos
que nuestro entorno estu viese en el futuro.

Las organizaciones que ex plcitamente se plantean mejorar o cambi ar la

sociedad, por congruencia, tienen que desarrollar profundos anli sis de la
realidad y plantear hacia donde apuntan las mejoras que fo rmul an. Este
documento puede deno minarse , con mati ces diferentes, ideario, marco
programtico, utopa ...

Este req uerimi ento de plantear como querran el futuro puede tener una
ex pres in parc ial o ms transve rsal: para una entidad eco log ista ser normal
que loex prese fundamentalmenteen referencia a los aspectos de sostenibilidad;
para una ONG ser normal que lo fundamente en las relac iones Norte-Sur.

Las entidades ed ucativas (que singularmente hacen uso de la ex presin

ideari o), en la medida que plantean unas acc iones que ti enen impacto en el ser
humano ms integralmente, acostumbran a recoger un pl antea mi ento mucho
ms ampli o, que s incluye aspectos como los de sostenibilidad o gobernabilidad
del mundo lo har de forma ms genrica y no tan profundi zada. Tambi n los
partidos polti cos di sponen de documentos programti cos que ex presan este
hori zonte final que plantean para la soc iedad .

Pero hay que diferenciar entre este " hori zonte que se plantea para la sociedad"
del concepto de visin, que la aplicamos a la propi a organi zac in.

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Educacin Social 37 Hacia un modelo de gestin eficaz en las organi zaciones sociales

Polticas
Las po lti cas ya nos aprox imara n a la for mul acin de objeti vos, pero todava
guardan una distancia res pecto a aque ll os, ya que son prev ios a la fase
analtica. Con las po lticas estamos marcando las grandes lneas estratgicas
para cada una de las reas de la organi zac i n, las grandes directri ces polticas,
fil osficas. No pretenden, como un obj etivo, hacer evolucio nar un indicador
de un estado a otro sino marcar las grandes lneas, inclu so pod ra mos ll amarl o
estil o, la estrateg ia en may scul as.

Pero para definir las polti cas neces ita mos hacer un paso prev io q ue consiste
en establ ecer las reas de gesti n sobre las que basa remos cada po ltica. Es
decir, que podemos habl ar de po lti ca de rec ursos humanos porque antes
algui en ha dec idido que te na q ue haber un departamento que se de no minaba
rec ursos hum anos ... Defini r las reas es, pues, un paso metodo lgicamente
prev io, hecho que no implica q ue a posteri ori pueda redefinirse, como todo,
en la pl anificac in si la ente ndemos como un proceso ccl ico.

La forma ms fci l de procede r a hacer esta segmentac in de la organi zac in

es partir de las reas organi zati vas de que ya di sponemos (o aque ll as q ue son
habitu ales en una entidad simil ar, si se trata de una entidad de nueva creacin),
pe ro esta transposic in tan directa tiene problemas ev identes ya que puede
pe rpetuar una mala estructu rac in de l sentido estratgico.

Hemos de pensar que la segme ntac i n que nos di spone mos a hacer equi va le
a defini rc ules son las reas que de alguna forma tenemos que go bern ar, diri gir
o gesti onar. Puede suceder q ue si slo partimos de las reas o rgani zati vas nos
dej amos otras reas que no se corresponden. No ex iste problema en de finir
reas del tipo recursos humanos, comunicac in, intervenc i n, financiac in,
etc., pero de entrada no se nos ocurre que tambin neces itamos diri g ir los
va lores de la organi zac in, la c ultu ra organi zati va .. .

Para esto, necesitamos desaJTollar un especial sentido de cules son las mate,; as
que hay que gobernar, ms all que despus stas no dispongan de un departamento
o que queden incorporadas junto con otras en un departamento ms amplio. Pero
nos es prec iso definir los grandes bloques en que di vidimos lo que es necesario
gobernar dentro de la entidad para poder establece las grandes polticas, la gran
estrategia para cada una: cul tie ne que ser en general nuestra po ltica de recursos
humanos? Qui zs queremos hacer compatible el voluntariado y la estructura
asalariada, quizs queremos que e l equipo tcnico sea justo lo necesario para poder
funcionar con voluntari ado, quizs queremos ser una organ izacin en que el
voluntariado tenga un papel ms complementario ... todo esto son po lticas que
tie nen un claro componente fil osfi co, que con frecuencia incluso fo rman parte
de opciones . Es por esto que todava se encuentran en la dimensin fil osfica.

Anlisis de la Realidad interna

Entrando en la fase analtica, haremos dos procesos, uno mirando hac ia e l
interior de la entidad y otro hac ia e l ex teri or. En la mirad a hac ia dentro,
bu scare mos en qu somos fuertes y en qu somos dbiles, mi entras que en la
mirada hac ia fuera maremos qu oportun idades y qu amenazas nos depara
el entorno para nuestra organi zacin.
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 37 Educacin Social

Debilidades Fortalezas
Empezando por el anl isis de la realidad interna, listaremos los puntos fuertes (o
fortalezas) y los puntos dbi les (odebi Lidades). A veces, puede ser ti Icomplementarlo
con las carencias, es decir, no aquello en que somos dbiles sino aquello de que no
disponemos, aunque este mismo concepto ya puede incluirse dentrode las debilidades.

Hay que dec ir que, metodolgicamente conviene hacer este li stado para cada
una de las reas o segmentos que hemos definido previamente. As garantizamos
que anali zamos todas las reas de gobi erno relevantes. Puesto que saldr un
li stado bastante grande y desigual, se aconseja ir consensuando una priori zacin
del conjunto de los conceptos aparec idos, de forma que, ya aparte del rea a
que hiciesen referencia, puedan valorarse aquell as fo rtalezas y debilidades
que son rea lmente relevantes para la organizac in en su conjunto.

Oportunidades Amenazas

A continu ac in, abordaremos el anli sis de la realidad externa, y procederemos

de forma simil ar a relacionar las oportunidades y las amenazas que el entorno
depara para nuestra organi zac in. Tambin ser til partirde una segmentac in.
En este sentido, al margen de como la completemos de acuerdo con nuestro
sector de referencia, nos puede ser til partir del modo del anli sis PEST, que
es sencill o pero ampli amente usado para ayudar a situar los aspectos ms
relevantes en el entorno Poltico, Econmico, Sociocultural y Tecnolg ico-
ambi ental donde se acta:

Poltico Sociocultural

Estabilidad gubernamental ndice de crecimiento de la poblacin

Burocracia, efi cie nci a, corrupci n,
libertad , regulacin ...
Tendencias re gu ladora s o desre -
guiadoras
Marco legal social y laboral
Pol tica impositiva
Legislacin Ambiental y de proteccin
del consumidor
y pirmide de edad
Salud , educacin y movilidad social
de la poblacin
Modelos labo rales, mercad o de
trabajo, actitud hacia el trabajo
Opinin pblica, prensa , actitud es
sociales
Estilos de vida y actitudes relacionadas
Cambi os socioculturales

Econmico
Tecnolgico
Estad io del c ic lo econ mic o .
Crecim iento. Impacto de las tecnolog as
Subsidios soci ales 1+0
Costes laborales
Niveles de renta y distribucin de la
riqueza
Imp ac to de los pro ces os de
globalizacin
Probabil idad de cambios en el entorno
econ mico

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Educacin Social 37 Hacia un modelo de gestin eficaz en las org anizaciones sociales

Este anli sis recibe e l no mbre de DA FO por las ini cia les de cada uno de los
cuadrantes . Nos permitir di s poner de una inform ac i n c ualifi cada sobre
d nde estamos, qu nos amenaza, en qu sobresalimos ...

Sin embargo, para profundi zar en su interpretacin neces itaremos hacer algo
ms que un li stado pri ori zado para cada cuadrante. La mejo r fo rma de sacar
jugo de esta tc nica es confrontando las diferentes informaciones constru yendo
matri ces donde poder cru zarlas

Anlisis DAFO

Oportunidades

De estas matrices podremos obtener marcos de refl ex i n ana ltica sobre qu

escenari os podran ser altamente negativos si se encuentra n amenazas de l
entorno con debilidades nuestras, o qu escenarios pueden ser ms favo rabl es
si se encuentran oportunidades del entorno con fortalezas organi zati vas.

Estas matri ces pueden favo recer la creati vidad para desarroll ar di ag nsti cos
estratg icos, aportando escenari os de x ito o vulnerabilidad e n el mej or o peor
de los casos o de ilu sin o desgaste en las situac iones intermedi as.

Matriz de Diagnstico Estratgico

Amenazas Oportunidades

Anlisis Externo

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 37 Educacin Social

Fase operativa

S lo c itamos la fase operati va, que pretende dar forma a los objeti vos y a los
programas, como tambi n de finir los modelos organi zati vos, la manera como
func ionare mos.

Los objeti vos deben caracteri zarse por ser:

tiles
Objetivos
Coherentes
Conc isos
Mesurables Programas

Control abl es
Integradores Organizacin

Ace ptados
Ambi ciosos
Fac tibles
Moti vado res

Objetivos
Expresin del resultado que se quiere alcanzar en un aspecto determinado
de una organizacin. Los objetivos sirven para impulsar, motivar y evaluar
actuaciones. Tienen que ser claros, concisos, de accin y mesurables .

Estratgicos Operacionales
Fundamentales Instrumentales
Vinculados a la Misin Vinculados a un Obj .Estratgico
Globalizadores Especficos
A plazo largo / medio A plazo corto
Pocos Pueden ser bastantes

Plan estratgico

Muchas entidades dan forma a su pl anificacin a partir de un documento

ll amado Pl an Estratgico, que pretende situar los elementos de la plani fi cac in
en e l pl azo medi o y largo, en cualqui er caso ms all de l cicl o anual.

La e laboracin de un Plan Estratgico suele ser una oportunidad para desarrollar

un proceso parti cipati vo y de consenso, hecho que d validez y legitimidad
a las lneas de trabajo acordad as para los prx imos ejercicios.

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Educacin Social 37 Hacia un modelo de gestin eficaz en las organizaciones sociales

Con el pl an estratgico conseg uiremos

Pl anifi car e l desarrollo de la organi zac in a 3-5 aos vista

Describir los entornos de todo tipo donde tendremos que proveer servic ios
C larificar los elementos estratgicos y di fe renciales
Definic in de objeti vos organizati vos, departamentales e individuales
Di sponer de una herramienta de co municac in interna y externa
Di spo ner a escala di rectiva de la informacin necesaria para poder tomar
dec isiones
Poder concurrir en un mercado cada vez ms pobl ado de inic iativas.

Del Plan Estratgico al Cuadro de Mando Integral

Muchas entidades han ido desarroll ando capacidad estratgica a medida que
fueron superando el desajuste e ntre las grandes fin a lidades y la programac in
y establec ieron sistemas de planificacin estratgica. Por consiguiente, la
dimensin estratgica no supo ne ningn mundo desconoc ido en un sector
que, adems, por su debilidad intrnseca, ha tenido que desarro ll ar habilidades
de pl anificac in que en muchos casos superan con creces las que pueden tener
las e mpresas mercantiles de pequeas dimensiones o equiparabl es.

Veamos un ej emplo rea l de como se elabora un Plan Estratgico a partir de sus

etapas:

Actuali zac in de la defini c i n de nuestra mj sin

Autoevaluacin sobre el momento presente de nuestra organi zac lon:
debilidades, amenazas, fo rtalezas y oportunidades (DAFO)
Vi si n del futuro de nuestra organi zac in para e l ao 20 IO
Concrec in de los valores y de las lneas de acc in estratg ica para el
perodo 2004-20 IO

Pero la ex istencia de un Plan Estratgico en s, no supone que las lneas estratgicas

se estn operati vizando. No se garantiza metodolgicarnente que se estn alineando
todos los acti vos de la organizaci n hacia esta estrategia. Incluso, en muchos casos,
la mayora de objeti vos estratgicos continan aportando el peso hacia la
acti vidad de la orgamzacin y no dan especial relevancia alguna a las perspecti vas
inductoras de los resultados a medio o largo plazo.

El carcter ideo lgico de estas o rgani zac iones hace que focal icen e l esfuerzo
en la fase fil osfi ca de la pl anifi caci n: la mj sin, los valores, y en el impacto
soc ial de las acti vidades, pero sin prestar la debida atencin a los procesos
es tratg icos internos que han de dan lugar a estos resultados en la lgica actual
de creac in de l va lor.

Po r otro lado, en la soc iedad de la incertidumbre, por la dific ultad de prever

e l futuro, hay qui en duda de la vi abilidad de las organizaciones para establ ecer
estrategias . El rm smo concepto de estrategia ha podido entrar en cri sis como

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 37 Educacin Social

consec uenci a de los grandes ca mbi os, irrupcin de novedades constantes que
vari aron las condi ciones del mercado y los riesgos inherentes al nuevo
contex to global. Es sin duda ms difcil prever como reaccionarn los
mercados, los clientes, las tec nologas ... Qu ti empo libre alternativo tendrn
en los prximos aos nuestros actu ales usuari os? En qu ri esgo incurrimos
si construimos un equipami ento destinado a unas acti vidades que hasta el
momento han tenido xi to?

Hoy la El concepto tradicional de estrategia se ha basado en una capacidad de proyectar

prospectiva ya ha el fut uro de la organi zacin sobre una visin del contex to. Si no di sponemos de
capacidad de ver el futuro, se nos hace difcil posicionarnos en l. Es por esto
llegado a ser una
que hoy la prospecti va ya ha ll egado a ser una disciplina o que para tomar
disciplina posiciones en este futuro de difci l predi cc in se suele hacer a partir de la
definicin de diferentes hiptesis razonables que denominamos escenarios.

La Responsabilidad Social Empresarial, por eje mpl o, era mu y probabl e que

fuera a ms, pero difcilmente se poda esperar el desarroll o y atencin que ha
rec ibido en estos ltimos tres aos si no hubiese sido por el factor de los
escndalos financieros que a buen seg uro han ac tu ado co mo inductores (no
necesari os pero s catali zadores).

En trm inos generales, todo apunta a que el tercer sector est ll amado a crecer,
entre otras cosas por la ex ternali zac in del sector pblico, por la colaborac in
de lo pri vado y por la lgica dedesarroll o de un sectorque se ha profes ionali zado
y compite abiertamente. Pero esta afirmac in general no tiene por qu ser
ex trapolable a cada sector ni mucho menos a cada entidad. En sectores poco
maduros, en organizaciones que pretendan ser innovadoras, o en entidades de
creacin rec iente, la incertidumbre es norma. Todo ob li ga a di sponer de
definiciones estratgicas mucho ms fl ex ibl es. adaptati vas a la realidad
ca mbi ante y a los propi os no-x itos.

En general, la estrategia ha de ser un proceso continuo, una forma de ver y vivir

la orga ni zac in. En la incertidumbre, la estrateg ia es ms determinante. En este
sen tido, no es tan relevante hacer un gran esfuerzo estratgico para someterse
a l en los prx imos cuatro o cinco aos sino crear una organi zac in del
aprendi zaje que sepa ori entarse permanentemente en la estrategia.

Es un fenmeno habitual y documentado que muchas empresas desti naban un

esfuerzo presupuestario a consultora estratgica y a elaborar grandes estudios
de mercado que fundamentasen una estrateg ia que mantenan en secreto y que
les duraba un perodo significati vo. Hoy en da, no es tan importante hacer un
gran esfuerzo puntua l y viv ir de renta, sino saber captar las tendencias al
momento y adaptarse a las mismas con inmed iatez. Esto quiere decir que es ms
importante la cultura organi zati va que nos lleve hac ia esta tensin estratgica
que no la aportac in experta ex terna que se nos pueda hacer puntua lmente.

y tambi n quiere decir que los planes estratgicos a eq ui s aos vista ti enen
va loren la med ida que nos hace aprender a definir la estrateg ia y a consensuarl a
pero nos pueden predisponer a una apli cacin estadi za de sta, co mo si
viviramos en un entorno de estab ilidad hoy por hoy irrea l.
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Educacin Social 37 Hacia un modelo de gestin eficaz en las organizaciones sociales

El QCI es la herramienta ideal para lagestin estratgicaenestecontexto. Si sabemos,

adems, plantear unas tcnicas de anlisis basadas en escenarios, y monitorizamos
una serie de parmetros para detelminar cules son los escenaI;os hacia los que
tendemos, la capacidad de la organizacin para anticiparse ser mucho ms exitosa.

Una dificultad de definir escenarios y monitori zarlos es el esfu erzo que puede
suponer la obtencin de ciertos datos para entidades modestas, hecho que
puede ser as umido por las federac iones, las redes de trabajo, o pordetelminados
ac uerdos de co laboracin.

El Cuadro de Mando Integral (OCI)

Hoy da, no podemos habl ar de pl anificacin estratgica y no hacer referenc ia

al Cuad ro de Mando Integral (Balanced Scoreca rd) , ya que se trata de una
herrami enta bsica en e l nuevo contexto organi zativo de las empresas y las
o rgani zac iones. En este sentido, hay que decir que es una herramienta
abso lutamente adecuada a la gestin de las organizaciones sin nimo de lucro,
dando respuesta al desarrollo de sus estrategias, a pesar de que en nuestro pas
todava son pocas las ONL que se se sirven de l.

El QCI es un modelo de gestin que ayuda a las organizaciones a transformar

la estrateg ia en objetivos operativos, que al mi smo tiempo constitu yen las
guas para la obtenc in de resultados, de impacto en la soc iedad y de
comportamientos estratgicos a lineando a las personas clave de la organi zac in.
Por consiguiente, el QCI trad uce la estrategia de una organizacin en un
amplio conjunto de medidas de ac tuac i n, que proporcionan la estructura
necesari a para un sistema de med ida y gesti n de la estrategia, que confi gura
los c inco princ ipios que los profesores Kaplan y Norton trazaron:

Traducir la estrateg ia a trminos operati vos

Alinear la organi zacin con la estrategia
Hacer que la estrateg ia sea el trabajo di ario de todos
Hacer de la estrateg ia un proceso continuo
Movilizar e l cambio mediante el liderazgo de los directi vos

Todo este planteamiento se hace considerando la organizacin desde diferentes

puntos de vista, que ll amamos perspectivas. Los objetivos de la organizacin se
enmarcan en estas perspectivas, que genricamente son cuatro: Social, Participantes
(o partes interesadas), Procesos internos y Aprendi zaje y desaITollo. Cada
organizacin podr agregar alguna ms de acuerdo con su necesidad especfica.

Para qu sirve e l Cuadro de Mando Integral? El obj etivo final del QCI es la
creaci n de una organizacin de l aprendi zaje. Es una respuesta que posibilita
la gobern aci n de las organi zac iones de la Sociedad del Conocimie nto. A
medida que se elabora, aparece la construccin del " modelo estratg ico" que,
poco a poco, reflejar el camino que ha de seguir la entidad en el futuro y
determinar la manera de obrar de cada una de las personas claves de las
organizacio nes gesti o nadas en funcin de resultados.
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 37 Ed ucacin Social

El QCI es un sistema de gesti n estratgica que ay uda a:

Clarificar y traducir la visin y la estrategia

Comunica r y vincular los objetivos e indicadores estratgicos
Planificar y establecer los objetivos
Obtener formac in y feedback estratgico

El QCI permite tambi n tener una observac in global de organi zacin desde
diferentes puntos de vista y mentalidades que se compl etan y producen una
visin integral. Cmo ven los socios la entidad y qu hay que hacer para que
estn satisfechos de el/a ? Cmo la ven las otras partes interesadas,
comenz.ando por los destinatarios y fi nanciadores, para satisface sus
expectativas? En qu procesos internos debemos ser excelentes ? Cm.o hay
que capacitar a los equipos humanos, mejorar nuestros sistem.as y preparar
nuestras infraestructu ras ?

La gran ve ntaja de la metodolog a estriba en el hec ho de que no se circun scribe

slo a un a yuxtaposicin de perspecti vas, sino que las considera todas juntas,
identificando las relaciones entre ell as, dando lugar al establec imi ento de una
cadena causa/efecto que perm ite tomar las iniciati vas necesarias a cada ni vel.
El enl ace de las cuatro perspectivas constituye la arquitectura del QCI.

Direccin estratgica

Los miembros de un a organi zac in sin nimo de lucro ya acostumbran a

centrar sus esfuerzos en el ncleo de la acti vidad, la dimensin ms armnica
a la mi sin, prec isamente porque si algo toma relevancia en las entidades son
los valores que les dan sentido y mueven a la acc in.

Sin embargo, un a acti vidad centrada en el corazn de la entidad no impli ca

que se acte con visin estratgica, es decir, que construyamos los ca minos
que nos han de ll evar a tener un impacto a med io y largo pl azo. Y, por tanto,
tampoco guarda relacin con una di spos icin de los rec ursos orga ni zati vos,
humanos, servicios, etc., enca rados a esta alineacin para avanzar con la
certeza de que estamos creando el mx imo va lor para la sociedad.

La inmediatez de Con frecuencia la inmediatez de la accin hace caer en un activismo que no consigue
la accin hace impacto real en la sociedad, el cual slo es posible a partir de la apoltacin
continuada, planificada, con todos los acti vos de la organizacin alineados en la
caer en un
misma direccin, es decir, garantizando una accin sostenibleen la creacin de valor.
activismo que no
consigue Para una ESAL, la ap li cac in de un as normas ti cas de buen gobi erno -como
impacto real en ahora muchas empresas empi eza n a practi car- no debera suponer ningn gran
la sociedad es fuerzo. A pesa r de que no siempre sea as, casi se le deberan presuponer y
realmente tendran que formar parte de su dimen sin fil osfica ms profunda.
Pero si habl amos de responsab ili dad, la primera que es ex igible a una entidad ,
observando la dimensin en que puede flaquear ms, es el ejercicio de una
planifi cac in cuidada que no haga malbaratar los esfuerzos empl eados .

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Educacin Social 37 Hacia un modelo de gestin eficaz en las organizaciones sociales

Los diri gentes de las ESAL utili zamos el dinero de personas que lo ponen a
nuestra di sposici n con la intencin de que lo apliquemos a la misin de la
entidad con la mx ima e fi cacia, generando un impacto en la soci edad, y con
la mxima efi ciencia posible. As mi smo, las admini straciones que nos aportan
dinero pblico con las mi smas expectativas condi cionadas a un inters
general.

- Las ESALS tienen que ganar legitimidad da a da, sabiendo encarar los
nuevos retos y las nuevas inquietudes y sensibilidades de la soc iedad. La
credibilidad no se obti ene grati s o en virtud de la no lucratividad o de la mera
nobl eza de un a mi sin. Nuestra marca y los atributos asoc iados no nos salvarn
si no sabemos generar nuevas legitimidades. No slo hemos de ser ti cos sino
que adems he mos de saberl o gestio nar, demostrar, comunicar, ex igir ...

- Ya sabe mos que con la buena voluntad no basta. La necesidad de efectividad

ll ama a nuestra puerta. Pero, adems, es que no podemos hacer perder el ti empo,
e l dinero y las energas a nadi e: ni a los voluntarios que dan su ti empo, ni a
los fin anciadores que nos dan soporte, ni a los mj smos trabajadores que ponen
s u co mpro mi so, ni a los mi s mos diri ge ntes qu e po ne mos nu es tra
responsabilidad . Una organi zac i n que no est dotada de un buen gobi erno
no garanti za la sostenibilidad de su proyecto ni la efecti vidad. Si no nos
apli camos con todas las herrami entas di sponibles hac ia do nde he mos
mani fes tado que queremos ir, podemos estar siendo no sufic ientemente
dili gentes con nuestra responsabilidad.

Josep Mari a Can ye lles Past

Promotor de Responsabililat Global

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