Fichamento do captulo 2 do livro Introduo organizao burocrtica, de Motta e

Bresser-Pereira.

- A organizao burocrtica, como definida no captulo 1, foi descrita como um tipo ideal,
assim como Weber fez, ou seja, no existe na realidade sistema social to formal, profissional
e impessoal como o descrito pelo tipo puro. As abstraes no tm objetivo de serem postas
na realidade, do contrrio no teria sentido ser chamado de abstrao, mas descrever um
modelo e compar-lo com a realidade.

- O Homem o principal fator que faz com que a perfeita racionalidade das organizaes no
consiga ser posta na realidade. necessrio que nos estudos organizacionais seja introduzido
o fator humano nas organizaes, sendo isso o que transforma a abstrao em realidade.

- A definio de organizao feita no captulo 1 nos d uma viso mecanicista como Morgan
utilizava -; quando Weber dizia que quanto mais a burocracia se desenvolvia mais se
desumanizava, afastava-se da ordem emocional: uma comparao da burocracia com a
mquina Weber falava da superioridade tcnica da burocracia, a sua alta preciso,
eficincia e comparou com a mquina.

- Dessa forma, os funcionrios, mediante certos estmulos, respondiam com um

comportamento j esperado. Os dois itens s so possveis em um tipo puro e ideal de
burocracia.

- Max Weber, no entendimento dos autores, por ter apenas se atentado a um tipo puro no
passvel de crtica diretamente, j que no estudou a organizao como algo dinmico,
modificada pelo homem, mas esttico. A nica restrio que talvez possa ser feito a de que
deixou seu trabalho incompleto.

- A organizao um instrumento social que visa a permitir que os administradores prevejam

o comportamento dos subordinados. Isso s possvel quando o comportamento do indivduo
est amplamente regulado pelas normas formais da organizao, aplicadas de forma
impessoal. Resultado: um controle muito mais perfeito do comportamento humano.

- O administrador estabelece objetivos para a ao dos seus subordinados com base na

previso de seu comportamento, que se baseia nas normas da organizao. Dessa forma, ele
consegue observar mais precisamente o seu comportamento, e aumentar o seu poder na
organizao. Isso resulta em uma organizao eficiente, que atinge seus objetivos com o
mnimo de custos e esforo.
Quadro ideal!

- Na realidade, a previso do comportamento falha, ela no precisa como o quadro ideal

descreve. Enquanto que na viso pura demandado um comportamento racional, coordenado,
preciso, pode ser, na verdade, o completo oposto. O comportamento dos membros escapa ao
padro preestabelecido, imprevisibilidade de parte do comportamento dos funcionrios. E
isso varia em maior ou menor grau nas organizaes.

- A organizao burocrtica continua a ser o tipo de sistema social mais eficiente j criado
pelo homem, em que s possvel atingir os objetivos almejados com maior eficincia.

- Quais so as fontes de imprevisibilidade nas organizaes?

- O excesso de burocratizao: o excesso de formalismo e despersonalizao originam as

disfunes da burocracia, e a concepo popular do termo, como um monte de papelada,
ineficiente, profissionais de mentalidade estreita incapazes de tomar decises por si mesmos.

- A formalizao, por escrito, de um nmero intenso de normas, organizados em

regulamentos, estatutos, junto a uma exigncia pela disciplina e submisso total s normas,
passvel de incentivos e punies gera consequncias:

1) Torna o conhecimento das normas em uma especialidade: no est ligado qualificao

profissional em um setor que ajude a empresa a atingir objetivos, mas ao simples
conhecimento das normas da burocracia respeitantes funo. O funcionrio se torna um
especialista em saber a sua funo. Com isso, ele passa a ser disciplinado, mas no atribui
importncia alguma norma que est aplicando; em tese, a norma foi criada para ajudar
na consecuo de objetivos, mas o funcionrio no enxerga isso, aplica-a puramente
porque existem e so obrigatrias O formalismo se torna ritualismo, aplica a norma
sem discutir, no levando em considerao a circunstncia, que se deve abrir uma
exceo.

2) Desenvolvimento, entre os funcionrios, de um nvel mnimo de desempenho aceitvel:

quando o subordinado percebe que o superior s se importa com a observncia das normas
estabelecidas, ele verifica que h uma margem de tolerncia, e que, mantendo-se nessa
margem, esto seguros. Toda norma burocrtica tem uma certa margem de liberdade, que
 corresponde a essa tolerncia da especificao tcnica. Assim, eles produzem o mnimo
possvel e ficam seguros.

3) A papelada: decorrente do excesso de formalismo, em que tudo deve estar

documentado essa documentao necessria burocracia, porque trata das normas,
estatutos, contabilidade, notas, faturas, etc. -; entretanto, o problema est em achar em
que ponto o emprego dos documentos deixou de ser necessrio para se tonar papelada.
muito difcil delimitar o ponto, segundo engenheiros, tcnicos, necessria pouca
documentao, j os administradores pensam o oposto. Na administrao pblica, um
simples requerimento se transforma em algo imenso, colocando toda a mquina
burocrtica em funcionamento.

4) Ocorrncia frequente de conflitos entre o funcionrio burocrtico e as pessoas: enquanto

o primeiro prima pela despersonalizao e relaes impessoais, o pblico e a clientela
no seguem a mesma filosofia. O funcionrio tende a permanecer impessoal, distante,
frente aos problemas apresentados pelas pessoas externas organizao. Todo cliente que
traz um problema acredita que merece um tratamento especial, e o funcionrio se atm a
normas gerais para a soluo, gerando o conflito. O problema acaba no sendo bem
resolvido, gerando prejuzos para ambas as partes.

- Resistncias conformidade: est ligada tendncia dos funcionrios em resistir

conformidade de seu comportamento s normas burocrticas. Ela coexiste com a anterior,
mas oposta, j que na primeira seria a conformidade exagerada s normas, gerando todas as
outras consequncias, e na segunda a resistncia subordinao s normas.

- Toda burocracia exige uma disciplina, um padro de comportamento, mas essa exigncia
pode no estar de acordo com a necessidade dos funcionrios, com os seus valores e crenas,
com a estrutura e as normas dos grupos primrios a que pertencem.

- Existe uma tendncia natural em todo seu humano necessidade de liberdade e autonomia
individual, contrabalanada pelas necessidades de dependncia, de aprovao social. As
organizaes pesam para o lado da dependncia, e aqueles funcionrios que prezam mais pelo
individualismo, pensar e decidir com independncia, entram em conflito com a organizao.

- O padro de comportamento exigido aos funcionrios pode estar desrespeitando a estrutura

e normas dos grupos sociais primrios existentes. A burocracia ao exigir esse padro de
comportamento pode encontrar consequncias imprevistas, pois a burocracia se choca com a
necessidade de liberdade e autonomia individual e no leva em considerao os grupos
primrios.

- Em primeiro lugar temos a organizao formal, de onde se originam as normas e a imposio

de um padro de comportamento aos funcionrios, levando ao conflito. Esse, por sua vez,
expressa-se ativa ou passivamente pelos funcionrios, podendo variar desde a desobedincia,
indisciplina, at o desinteresse pelo trabalho, restrio voluntria de produo, atividade
sindical. A organizao, verificando a situao, aumenta o seu controle e coero (Escola
Clssica), algumas vezes funciona, mas na maioria das vezes so ineficazes. E da a
organizao parte para um mtodo de manipulao, aos moldes da Escola de Relaes
Humanas.

- O aspecto informal: impossvel organizao formalizar e prever tudo, porque uma srie
de fenmenos sociais fogem organizao formal, e vo construir as chamadas organizaes
informais. Uma organizao, quando dinamicamente considerada, s pode ser bem
compreendida quando estudada tambm de seu aspecto informal.

- A organizao informal deriva da burocracia quando h resistncia, pelos funcionrios,

imposio de padres de comportamento, por exemplo. Quando os membros constituem um
grupo social visando restrio da produo, ou realizam uma atitude desfavorvel
administrao, buscando escapar dos padres de disciplina, h uma organizao informal
decorrente do sistema burocrtico. Contudo, em um caso em que os funcionrios se
organizam para no aumentar a eficincia do trabalho com medo de que outros sejam
despedidos ou transferidos, h uma organizao informal no decorrente da burocracia.

- A organizao informal consequncia da impossibilidade prtica de se bitolar

completamente o comportamento humano, de fazer com que os homens se portem estrita e
exclusivamente de acordo com regulamentos. A organizao informal abrange todas as
relaes, todas as normas, todos os valores e crenas no estabelecidos na organizao formal,
e todo o comportamento correspondente que no foi previsto na organizao formal.

- Organizao como um sistema social formal, como algo informal pode ser considerado uma
organizao? Crtica do autor ao termo.

- Todas as relaes sociais verificadas em uma organizao que no estejam previstas em

seus regulamentos ou organogramas constituem, somadas, a organizao informal.
- As relaes so denominadas informais pelo seu carter espontneo e extra-oficial, e so as
mais variadas possveis, desde amizades a inimizades, relaes de liderana, conflito e
cooperao, tudo baseado em normas, valores e crenas compartilhadas pelos membros que
se distribuem em diversos grupos independentes. Paralelas s relaes formais

- A organizao informal no possui estrutura nem forma, no como a organizao formal,

mas a informal s existe por causa da formal e a soma das duas leva ao sistema social. Por
conta da existncia da organizao informal para formar a burocracia, no temos mais essa
ltima em seu tipo puro, mas em seu tipo real como pode ser vista na sociedade
contempornea.

- Trs conceitos que so correlatos, mas confundidos: relaes informais qualquer relao
social, contato entre pessoas, os valores e crenas correspondentes, que no foram
previamente definidos -; organizao informal conjunto dessas relaes informais, que
podem ser independentes entre si, no formando um sistema -; grupos informais repetio
de algumas dessas relaes, cuja estrutura tender a ser bem mais definida que a organizao
informal.

- Tipo mais importante de grupo informal: grupo primrio, conjunto de indivduos

suficientemente pequeno, de forma que possa comunicar-se uns com os outros, face a face,
com relativa frequncia.

- No caso de uma organizao, os grupos informais podem ser bem maiores, menos coesos,
chegando a abranger um setor inteiro dela, como numa empresa industrial quando h os
operrios, administradores, alta administrao, etc.

- Entender os grupos primrios fundamental ao administrador, pois so importantes para os

seus subordinados. Alm disso, o administrador deve entender que o comportamento dos
indivduos muitas vezes influenciado pelo pequeno grupo de trabalho, conhecendo esses
grupos ele ser capaz de prever mais precisamente o comportamento dos subordinados.

- H dois mtodos que se completam para conhecer esses grupos: pesquisa social tentativa
de se determinar em uma dada organizao os diversos grupos sociais, seus componentes,
estrutura, etc., podendo ser feito desde a observao, que ser mais adequado ao cotidiano,
at aplicao de mtodos sociomtricos -; e os estudos tericos a respeito do pequeno grupo
informal como a Escola de relaes humanas e a viso de W.R. Bion.
- Segundo Bion, (pegar na aula)

- O grupo social informal comea a emergir na organizao quando as interaes informais

entre determinado nmero de indivduos comeam a se intensificar, ganham densidade dentro
da difusa organizao informal. O resultado a criao de um grande nmero de pequenos
grupos informais, distinguidos pela interao entre seus membros.

- Os fatores que provocam interao entre os indivduos, que acarreta na formao de grupos
informais so: as caractersticas tecnolgicas do trabalho quanto mais o trabalho facilitar
interaes entre os indivduos, quanto mais prximos fisicamente estiverem entre si, quanto
maior o carter de cooperao e no de concorrncia, to mais fcil ser a emergncia de um
grupo informal; existncia de interesses comuns os mesmos interesses agregam um grupo
social informal de indivduos.

- A formao de grupos pelas caractersticas tecnolgicas do trabalho muito maior do que a

por interesses comuns, sendo o primeiro tipo mais importante para o administrador.

- Sobre o primeiro grupo, alm as das caractersticas j citadas, so necessrias outras

condies, isto , similaridades internas e externas que os aproxime. Entre as internas est a
questo do status - indivduos com status diferentes tendem a ser mais distantes
socialmente, e um grupo se forma quando h inexistncia de distncia social entre os
indivduos -; pertencer ao mesmo tipo de qualificao profissional criao de um orgulho
profissional que age como barreira para que indivduos de qualificaes diferentes formem
grupos informais. Entre as externas est o pertencimento a uma mesma classe social, raa,
etnia, religio, corrente poltica, idade, etc.; o grau de que a ausncia pode fazer depende do
valor que o grupo d quela similaridade, mas exige certo grau de conformidade com os seus
valores, necessrio que entrem com certos pontos bsicos em comum.

- O grupo informal um mecanismo social pelo qual os seus membros seus membros
procuram atender a suas necessidades. Podemos especificar em seis funes:
Proteger os membros contra interferncias do exterior o objetivo da sobrevivncia
na organizao, busca atender necessidade de segurana dos membros;
Tornar o comportamento dos companheiros previsvel e adequado os grupos
informais utilizam normas e valores para conseguirem prever o comportamento dos
membros, importante que consigam prever razoavelmente o comportamento do
outro;
 Diminuir a monotonia e a fadiga grupos informais contam piadas, jogam, fazem
brincadeiras, e isso ajuda a aliviar a monotonia e fadiga do trabalho. Os jogos
algumas vezes podem servir como punio para quem se afastasse das normas do
grupo;
Satisfazer as necessidades de status o grupo informal oferece caminhos
alternativos para obteno de status, na maioria dos casos at um status maior
do que aquele que poderia ser obtido na estrutura social formal;
Atender s necessidades sociais de aprovao, comunicao, amizade prope uma
quebra na vida privada e na organizacional, a interao entre os membros acarreta
na mistura entre o trabalho e a vida pessoal;
Opor-se ameaa da despersonalizao o fluxo de relaes pessoais entre os
funcionrios j se caracteriza como uma resistncia despersonalizao.

- Alm dessas seis, h tambm o aumento da independncia dos subordinados, j que com os
grupos informais, o poder de barganha dos funcionrios aumenta em relao administrao.

- A organizao informal sempre imprevista, na medida em que o comportamento dela no

foi previamente definido. Seria a organizao informal uma anomalia? Um trao de
irracionalidade? um fenmeno inconsciente, mas no se pode destru-la, porque inerente
a qualquer organizao burocrtica.

- No possvel pensar a organizao formal sem que parte das suas relaes sejam informais,
ela um dado do problema com o qual a administrao deve trabalhar; tentativa de destruir,
eliminar so impossveis Ignor-la omitir um dos dados fundamentais que o
administrador dever levar em considerao ao tomar decises.

- O grupo informal no entrou em conflito com a organizao formal, e s podiam auxili-la,

j que os indivduos se sentiam bem com os grupos informais.

- A organizao informal, portanto, funciona como um meio de comunicao dentro da

organizao burocrtica. Funciona tambm como um meio de coeso, de solidificao das
relaes existentes entre os empregados de uma organizao, e como meio de proteo da
integridade pessoal, da independncia de cada indivduo em relao organizao.

- Os grupos informais podem ser um impasse organizao, como: as normas informais, s

vezes, que surgem em uma organizao vm contrariar frontalmente os objetivos da prpria
organizao, como a de restrio de produo, por exemplo.
- Quando as normas da organizao esto de acordo com o sistema de valores dos
funcionrios, tendem a se desenvolver normas informais que reforam as formais; assim, a
administrao deve sempre que possvel ir ao encontro das normas informais preexistentes.

- A organizao informal um dado administrativo que no pode ser ignorado pelo

administrador, cabe a ele fazer com que a organizao informal trabalhe a seu favor. preciso
transformar a organizao informal em um instrumento a servio do aumento da
produtividade.