Anaìlisis de Los Sectores Industriales PDF

Tomado de "Estrategia Competitiva/Tcnicas para el anlisis de los Sectores Industriales y de la Competencia" de Michael Porter
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Anlisis Estructural
de los Sectores Industriales
La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con
su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como
econmicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales
compite. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego
competitivas as como las posibilidades estratgicas potencialmente disponibles para la empresa. Las
fuerzas externas al sector industrial son de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que
las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se
encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas.
La intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni coincidencia ni mala suerte. Ms

bien, la competencia en un sector industrial tiene sus races en su estructura econmica fundamental y
va ms all del comportamiento de los competidores actuales. La situacin de la competencia en un
sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas bsicas, que estn mostradas en la Fig. 1-1. La
accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el
potencial de utilidades se mide en trminos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. No todos
los sectores industriales tienen el mismo potencial; se distinguen fundamentalmente en el potencial de
utilidades finales a medida que difiere la accin conjunta de dichas fuerzas; que pueden variar desde
COMPETIDORES
POTENCIALES
COMPETIDORES
EN EL SECTOR
INDUSTRIAL
COMPRADORES
PROVEEDORES
Rivalidad entre los

competidores exist.
SUSTITUTOS
FIGURA 1-1. Fuerzas que Mueven la Competencia en un Sector Industrial
intensas en sectores industriales como el de los neumticos, papel y acero - en donde ninguna empresa
obtiene rendimientos espectaculares - hasta relativamente dbiles en sectores industriales como equipos
para campos petroleros y de servicios, cosmticos y artculos para aseo personal - en donde son
bastante comunes los rendimientos elevados.
Este captulo se relacionar con la identificacin de las caractersticas estructurales clave de los
sectores industriales, que determinan lo intenso de las fuerzas en competencia y de ah la rentabilidad
del sector industrial. El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector
industrial, es encontrar una posicin en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa
contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor. Puesto que la interaccin de fuerzas
estratgicas puede aparentemente desalentar a todos los competidores, la clave para la formulacin de
la estrategia es cavar por debajo de la superficie y analizar las fuentes de cada una de ellas. El
conocimiento de estas fuentes subyacentes de la presin competitiva, marca los puntos fuertes y dbiles
de la empresa, refuerza la posicin en su sector industrial, aclara las reas en donde los cambios de
estrategia pueden producir los mejores resultados y seala las reas en donde las tendencias del sector
industrial prometen tener la mxima importancia, sea como oportunidades o como amenazas. El
entendimiento de estas posibilidades tambin resultar til al considerar las reas para diversificacin,
aunque aqu el foco principal es la estrategia de los sectores industriales en forma individual. El anlisis
estructural es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva y la piedra angular clave
para gran parte de los conceptos en este libro.
Para evitar repeticin innecesaria, se usar el trmino "producto" en vez de "producto o servicio"
para designar la produccin de un sector industrial, aun cuando los principios del anlisis estructural que
aqu se formulan se aplican igualmente a empresas industriales y de servicio. El anlisis estructural
tambin se aplica al diagnstico de la competencia industrial en cualquier pas o en el mercado
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internacional, aunque pueden diferir algunas de las circunstancias institucionales.
Determinantes Estructurales de la Fuerza

de la Competencia
Adoptemos la definicin operante de un sector industrial como el grupo de empresas que producen
productos que son sustitutos cercanos entre s. En la prctica suele haber mucha controversia sobre la
definicin apropiada, centrndose en que tan cerca necesita estar la sustitucin en trminos de producto,
proceso o limites geogrficos del mercado. Debido a que estaremos en mejor posicin para tratar estos
puntos una vez que se haya introducido el concepto del anlisis estructural, supongamos en un principio
que ya han sido fijados los lmites del sector industrial.
La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de
rendimiento sobre la inversin del capital hacia la tasa competitiva de rendimiento mnimo, o segn los
economistas el rendimiento, que obtendra la empresa "perfectamente competitiva". Este rendimiento
mnimo o de "mercado libre" se aproxima al rendimiento a largo plazo de los valores gubernamentales
ajustado hacia arriba por el riesgo de la prdida de capital. Los inversionistas no tolerarn los
rendimientos por abajo de esa tasa a largo plazo debido a la alternativa de invertir en otros sectores, y
las empresas que habitualmente ganan menos de este rendimiento, al final quedarn fuera del mercado.
La presencia de tasas de rendimiento mayores al rendimiento ajustado del mercado libre, sirve para
estimular la inversin de capital en un sector industrial, ya sea mediante un nuevo ingreso o inversiones
adicionales de las empresas existentes. La interaccin de las fuerzas competitivas en un sector industrial
determina el grado hasta el cual esta reinversin de capital ocurre y a la vez controla el flujo de fondos al
mercado libre y, consecuentemente, la habilidad de las empresas para mantener rendimientos por arriba
del promedio.
Las cinco fuerzas competitivas - nuevos ingresos, amenaza de sustitucin, poder negociador de los
compradores, poder negociador de tos proveedores y la rivalidad entre los actuales competidores -
refleja el hecho de que la competencia en un sector industrial va ms all de los simples competidores.
Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos "competidores" para las
empresas en un sector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia, dependiendo de las
circunstancias particulares. La competencia, en su sentido ms amplo, podra denominarse rivalidad
amplificada.
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El Cap. 13 estudia algunas de las implicaciones particulares al competir en industrias globales.
ROl (return on investment). (N. del T.)

Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva as como la

rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas ms poderosas son las que gobiernan y resultan
cruciales desde el punto de vista a de la formulacin de la estrategia. Por ejemplo, incluso una empresa
con una posicin fuerte en el mercado en un sector industrial en donde los competidores potenciales no
constituyen una amenaza, devengar bajos rendimientos si se enfrenta a un sustituto superior, de costo
ms bajo. Aun si no existen sustitutos y est bloqueado el ingreso, la intensa rivalidad entre los
competidores existentes limitar los rendimientos potenciales. El caso extremo de "intensidad
competitiva" en un sector industrial esta representado por la competencia perfecta de los economistas,
en donde el ingreso es libre, las empresas existentes no tienen poder negociador con los proveedores y
los clientes, y la rivalidad es desenfrenada debido a que las numerosas empresas y los productos son
similares.
Por supuesto, que fuerzas distintas adquieren relevancia al conformar la competencia en cada
sector industrial. En el campo de la produccin de barcos tanques transocenicos, el factor determinante
probablemente sea el poder de negociacin de los compradores (las ms importantes compaas
petroleras), en tanto que en la produccin de neumticos lo son los compradores de equipo original
(OEM) aunados a la recia competencia. En la industria del acero, los factores determinantes son la
competencia internacional y los materiales sustitutos.
La estructura fundamental de un sector industrial, reflejada en el poder de las fuerzas

determinantes, debe diferenciarse de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar la
competencia y la rentabilidad en forma transitoria. Por ejemplo, las fluctuaciones en las condiciones
econmicas durante el ciclo del negocio influyen en la rentabilidad a corto plazo de casi todas las
empresas en muchos sectores industriales, lo mismo que la escasez de materias primas, huelgas,
aumentos repentinos en la demanda y similares. Aunque tales factores puedan tener una importancia
tctica, el elemento central del anlisis de la estructura de un sector industrial o "anlisis estructural",
est en identificar las caractersticas bsicas fundamentales de dicho sector industrial arraigadas en su
entorno econmico y tecnolgico tales, que conformen la arena en la cual debe fijarse la estrategia
competitiva. Cada una de las empresas tendr puntos dbiles y fuertes nicos al considerar la estructura
de su sector industrial, y dicha estructura puede y cambia gradualmente con el tiempo. El entender la
estructura del sector industrial debe ser el punto de partida para el anlisis estratgico.
Varias caractersticas de importancia, econmicas y tcnicas son relevantes para robustecer y

determinar cada fuerza competitiva. Estas se analizarn una por una.
AMENAZA DE INGRESO
La formulacin de nuevas empresas en un sector industrial aportan capacidad adicional, el deseo de

obtener una participacin en el mercado y, con frecuencia, recursos sustanciales. Esto puede obligar a
bajar 105 precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad. Las empre-
sas que se diversifican por adquisicin al entrar a otros sectores v mercados comnmente utilizan sus
recursos generando inestabilidad, como lo hizo Philip Morris con la cerveza Miller. Por lo tanto, la
adquisicin dentro del sector industrial con el propsito 4, hacerse de una posicin en el mercado
probablemente se deber considerar como ingreso, aun cuando no se constituya una entidad del todo
nueva
La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estn
presentes, aunadas a la reaccin de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. Si las
barreras son altas y/o el recin llegado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores
establecidos, la amenaza de ingreso es baja.
Original Equipment manufactures

BARRERAS PARA EL INGRESO
Existen seis factores principales que actan como barreras para el ingreso:
Economas de escala. Las economas de escala se refieren a las reducciones en los costos
unitarios de un producto (u operacin o funcin que entra en la elaboracin de un producto) en tanto que
aumenta el volumen absoluto por periodo Las economas de escala frenan el ingreso obligando al que
pretende hacerlo producir en gran escala y corre el peligro de una fuerte reaccin por parte de las
empresas existentes, o tiene que entrar en una escala pequea y aceptar una desventaja en costos,
ambas opciones indeseables. Las economas de escala pueden estar presentes en cada funcin de un
negocio, incluyendo fabricacin, compras, investigacin y desarrollo, mercadotecnia, cadenas de
servicio, utilizacin de la fuerza de ventas y distribucin. Por ejemplo, las economas de escala en
produccin, investigacin, comercializacin y servicio son quiz las barreras clave para el ingreso en el
sector industrial de la computacin, como a su pesar lo descubrieron Xerox y General Electric.
Las economas de escala se pueden relacionar a un rea funcional, como en el caso de la fuerza de
ventas, o pueden derivarse de operaciones o actividades particulares que forman parte de un rea
funcional. Por ejemplo, en la manufactura de receptores de televisin, las economas de escala son
grandes en la produccin de la pantalla de la TV a color, y son de menor importancia en la fabricacin de
gabinetes y en el montaje del aparato. Es importante examinar por separado cada uno de los
componentes del costo para su relacin particular entre el costo unitario y la escala.
Las unidades de empresas sectores mltiples pueden ser capaces de alcanzar economas similares
a las de escala, si pueden compartir las operaciones o funciones sujetas a la reduccin de costos por
volumen, con otros sectores de la empresa. Por ejemplo, una empresa en sectores mltiples puede
fabricar pequeos motores elctricos, que a su vez se utilizan para producir ventiladores elctricos,
secadoras de cabello y sistemas de enfriamiento para equipo electrnico. Si las economas de escala en
la fabricacin de los motores se extiende ms all del nmero de motores necesarios en un mercado
determinado, la empresa, en sectores mltiples diversificada en esta forma, obtendr economas en la
fabricacin de motores que excedan a las existentes si slo fabricara motores para utilizarse en,
digamos, secadoras de cabello. De este modo, la diversificacin relacionada alrededor de operaciones o
funciones comunes puede eliminar las restricciones de volumen impuestas por el tamao de un sector
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industrial dado. El competidor de nuevo ingreso est obligado o diversificarse o enfrentarse a una
desventaja en costos. Las actividades o funciones potencialmente compartibles sujetas a economas de
escala pueden incluir la fuerza de ventas, los sistemas de distribucin, compras, etc.
Los beneficios de compartir son especialmente significativos si existen costos conjuntos. Los costos
conjuntos se presentan cuando una empresa que elabora el producto A (o una operacin o funcin que
forma parte de la produccin de A) debe tener capacidad inherente para elaborar el producto B. Un
ejemplo son los servicios areos de transportacin de pasajeros y la carga area en donde, debido a las
restricciones tecnolgicas slo se puede ocupar un espacio determinado en el avin para los pasajeros,
dejando espacio disponible para carga y capacidad de carga til. Gran parte de los costos deben
incurrirse para colocar el avin en el aire, y existe capacidad para la carga sin tomar en cuenta el nmero
de pasajeros que lleva el avin. As, la empresa que compite tanto en pasajeros como en carga puede
tener una ventaja sustancial sobre la empresa que compite slo en un mercado. Esta misma clase de
efecto se presenta en los negocios que implican procesos de fabricacin que comprenden subproductos.
El competidor de reciente ingreso que no puede lograr los ingresos adicionales de los subproductos se
enfrenta a una desventaja si las empresas establecidas lo hacen.
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Para que sea de importancia esta barrera de ingreso, es vital que la operacin o funcin compartida est sujeta a economas de
escala que se extiendan ms ala del tamao del mercado dado. Si ste no es el caso, puede ser ilusorio el ahorro en costos al
compartir. Una empresa puede ver que sus costos declinan en tanto se distribuyen los costos fijos, pero esto depende
exclusivamente de la existencia de capacidad en exceso de la operacin o funcin. Estas economas son a corto plazo, y una vez
que la capacidad est totalmente utilizada y ampliada, el costo real de la operacin compartida resultara evidente-
Una situacin comn de costos conjuntos se presenta cuando las unidades comerciales pueden
compartir activos intangibles tales como un nombre comercial o conocimientos. El costo de crear un
activo intangible slo necesita llevarse a cabo una vez; entonces el activo puede aplicarse libremente a
otros negocios, sujetos slo a pequeos costos de adaptacin o modificacin. Por lo tanto, las
situaciones en las cuales se comparten activos intangibles pueden conducir a importantes economas.
Un tipo de barreras de ingreso de economas de escala se presenta cuando existen economas para
la integracin vertical, esto es, operar en etapas sucesivas de produccin o distribucin. Aqu el que
ingresa debe hacerlo integrado o enfrentarse a una desventaja en costos, as como al posible cierre de
insumos o mercados para sus productos si los competidores establecidos estn integrados. La exclusin
en tales situaciones se deriva del hecho de que la mayora de los clientes compra en unidades internas,
o la mayora de los proveedores "vende" internamente sus productos. La empresa independiente se
enfrenta a una situacin difcil para obtener precios comparables y puede resultar "exprimida" si los
competidores integrados le ofrecen condiciones diferentes que a sus unidades cautivas. El requisito de
ingresar integrado puede elevar los riesgos de represalias y tambin otras barreras de ingreso que se
tratan a continuacin.
Diferenciacin del producto. La diferenciacin del producto quiere decir que las empresas
establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad
del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector
industrial. La diferenciacin crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en l, a
realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo por lo general implica
prdidas de iniciacin y con frecuencia toma un largo periodo de tiempo. Tales inversiones al prestigiar el
nombre de una marca son en particular riesgosas, puesto que no hay valor de rescate si falla el ingreso.
La diferenciacin del producto es quiz la barrera de ingreso de mayor importancia en los productos
para el cuidado del beb, drogas de venta directa, cosmticos, banca de inversin y firmas de
contabilidad. En la industria cervecera, la diferenciacin del producto est aunada a las economas de
escala en produccin, mercadotecnia y distribucin creando fuertes barreras.
Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una
barrera de ingreso, en particular s se requiere el capital para publicidad riesgosa o agresiva e
irrecuperable, o en investigacin y desarrollo (IyD). El capital puede ser necesario no slo para las
instalaciones de produccin sino tambin para cosas como crdito al cliente, inventarios o para cubrir las
prdidas iniciales. Xerox cre una gran barrera de capital para el ingreso al campo de las copiadoras, por
ejemplo, cuando opt por rentar copiadoras en vez de venderlas directamente, lo cual aument mucho la
necesidad de capital de trabajo. En tanto las principales empresas de hoy cuentan con recursos
financieros para ingresar casi a cualquier industria, los enormes requisitos de capital en campos como
las computadoras y la extraccin de minerales limitan el grupo de posibles ingresantes. Incluso si se
dispone de capital en los mercados de capital, el ingreso representa un uso riesgoso de ese capital, el
cual debe reflejarse en las primas por riesgo cargadas al ingresante en prospecto; lo cual constituye una
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ventaja para las empresas en operacin.
Costos cambiantes. Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costos al cambiar
de proveedor esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro.
Los costos cambiantes pueden incluir los costos del reentrenamiento del empleado, el costo de nuevo
equipo auxiliar, el costo y el tiempo para probar y calificar a una nueva fuente, la necesidad de ayuda
tcnica como resultado de depender del apoyo ingenieril del proveedor, rediseo del producto, o incluso
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costos psquicos por terminar una relacin. Si estos costos del cambio son elevados, entonces los
(R&D) research and development. (N. del T.)

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En algunos sectores industriales los proveedores estn dispuestos a financiar el ingreso con el fin de aumentar sus propias
ventas (buques tanque; equipo para la explotacin forestal). Esto obviamente disminuye las barreras de capital para el ingreso.
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Los costos cambiantes tambin pueden estar presentes para el vendedor. Los costos cambiantes y algunas de sus implicaciones
se tratarn con ms amplitud en el Cap. 6.
proveedores de nuevo ingreso tendrn que ofrecer una gran mejora en el costo o desempeo, para que
el comprador cambie al actual. Por ejemplo, en las soluciones intravenosas (IV) y en estuches para uso
en hospitales, los procedimientos para administrar las soluciones a los pacientes difieren entre los
productos competitivos y el equipo para el manejo de los frascos de IV no es compatible. Aqu el cambio
encuentra una gran resistencia de parte de las enfermeras responsables de la administracin del
tratamiento y requiere una nueva inversin en aditamentos.
Acceso a los canales de distribucin. Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la
necesidad de stos de asegurar la distribucin para su producto. Al grado en que los canales lgicos de
distribucin para el producto ya hayan sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa
debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reduccin de precios, asignaciones
para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las utilidades. Por ejemplo, el fabricante del nuevo
producto alimenticio, debe persuadir al detallista de que le proporcione espacio en los anaqueles de un
supermercado en pugna ferozmente mediante promesas de promociones, intensos esfuerzos de venta
para el detallista o algunos otros medios.
Cuanto ms limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para un producto y cuanto ms los
tengan atados los competidores existentes, es obvio que ser ms difcil el ingreso al sector industrial.
Los competidores existentes pueden tener lazos con los canales basados en antiguas relaciones,
servicio de alta calidad, o incluso relaciones exclusivas en las cuales el canal slo identificado con un
fabricante en particular. En ocasiones esta barrera para el ingreso es tan alta que para salvarla una
nueva empresa tiene que crear un canal de distribucin completamente nuevo, como lo hizo Timex en la
industria relojera.
Desventajas en costo independientes de las economas de escala. Las empresas establecidas

pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores de nuevo ingreso independientes de
las economas de escala. Las ventajas ms criticas son factores tales como:
Tecnologa de producto patentado: se mantiene la propiedad de los conocimientos del producto o de

sus caractersticas de diseo mediante patentes o secreto.
Acceso favorable a materias primas: las empresas establecidas pueden haber contratado las fuentes
ms favorables y/o haber atado pronto sus necesidades previsibles a precios que reflejan una
relacin de la oferta y demanda menor a la real. Por ejemplo, las empresas azufreras Frasch como la
Texas Gulf Sulphur obtuvieron el control de algunos grandes depsitos de azufre en domos salinos
muy favorables hace muchos aos, antes de que los derechohabientes del mineral se dieran cuenta
de su valor como resultado de la tecnologa minera Frasch. Los descubridores de depsitos de
azufre en la mayor parte de los casos eran compaas petroleras desilusionadas que exploraban en
busca de petrleo y que no valoraban los depsitos de azufre.
Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haber posesionado las ubicaciones
favorables antes de que las fuerzas del mercado subieran los precios para captar su valor total.
Subsidios gubernamentales: los subsidios preferenciales pueden otorgar a las empresas
establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores.
Curva de aprendizaje o de experiencia: en algunos negocios, existe la tendencia observada que los
costos unitarios declinen en tanto la empresa adquiere ms experiencia acumulada en la elaboracin
de un producto. Los costos bajan debido a que los trabajadores mejoran sus mtodos y se vuelven
ms eficientes (la clsica curva de aprendizaje), mejoras en la distribucin de planta se desarrollan
equipos y procesos especializados, se logra mejor funcionamiento del equipo, los cambios en el
diseo del producto hacen ms fcil su fabricacin, mejoran las tcnicas para la medicin y el control
de las operaciones, etc. La experiencia es slo un nombre para cierras clases de cambios
tecnolgicos y puede aplicarse no slo a la produccin, sino tambin a la distribucin, logstica y
otras funciones. Como en el caso de las economas de escala, las reducciones de costos con la
experiencia se relacionan no slo con la empresa como un todo sino que se originan de las
operaciones y funciones individuales que componen la misma. La experiencia puede hacer bajar los
costos en la comercializacin, y en otras reas, as como en la produccin o en las operaciones de la
produccin, y debe examinarse cada componente de los costos paro efectos de la experiencia.
Las reducciones en el costo por causa de la experiencia parecen tener mxima importancia en
ramas industriales que implican un elevado contenido de mano de obra que desempea tareas
intrincadas u operaciones complejas de montaje (fabricacin de aviones, construccin de barcos). Casi
siempre son ms importantes dichas reducciones de costo en las primeras fases y en las etapas de
crecimiento en el desarrollo de un producto, y despus alcanzan menores mejoras proporcionales. Las
economas de escala son citadas con frecuencia entre las razones por las que los costos declinan con la
experiencia. Las economas de escala dependen del volumen por periodo y no del volumen acumulado, y
analticamente son muy distintas de la experiencia, aun cuando los dos suelen presentarse juntas y son
difciles de separar. Los riesgos de mezclar los conceptos de escala y experiencia se tratarn con ms
amplitud posteriormente.
Si los costos declinan con la experiencia en un sector industrial, y si las empresas establecidas,
pueden patentar la experiencia, entonces el efecto es una barrera al ingreso. Las empresas de ingreso
reciente, sin ninguna experiencia, tendrn costos ms elevados que las empresas establecidas, y deben
soportar grandes prdidas de iniciacin porque los precios pueden ser inferiores o casi iguales al costo,
hasta lograr la experiencia y los costos de las empresas establecidas con el riesgo de no lograrlo. Las
empresas establecidas, en especial el lder en el mercado, que ha acumulado experiencia con ms
rapidez, tendr un flujo de efectivo ms elevado debido a sus costos ms bajos y consecuentemente
podr invertir en el desarrollo de nuevas tcnicas y equipo. Sin embargo, es importante reconocer que
empearse en la reduccin de los costos de la curva de la experiencia (y en las economas de escala)
puede requerir una importante inversin de capital inicial en equipo y prdidas de iniciacin. Si los costos
continan declinando con el volumen incluso cuando el volumen acumulado sea muy grande, los de
nuevo ingreso nunca se pondrn al da. Varias empresas, en forma notable Texas lnstruments, Black and
Decker, Emerson Electric y otras, han formulado exitosas estrategias basadas en la curva de la
experiencia mediante inversiones agresivas para formar un volumen acumulado al principio del desarrollo
del producto, a menudo con precios que anticipan las futuras reducciones en los costos.
La declinacin en costos derivada de la experiencia puede incrementarse si en la industria hay

empresas diversificadas que compartan operaciones o funciones sujetas a tal reduccin con otras
unidades de la empresa, o en donde hay actividades relacionadas con la empresa de las cuales se
pueden obtener experiencias incompletas pero tiles. Cuando una actividad como la produccin de
materia prima se comparte entre varias unidades comerciales, obviamente la experiencia se acumula con
ms rapidez de lo que sera si la actividad se aplicar slo a satisfacer las necesidades de una actividad
industrial, o cuando la entidad empresarial tiene actividades relacionadas dentro de la misma, las
unidades hermanas pueden recibir los beneficios de su experiencia a poco o ningn costo, ya que mucha
de la experiencia es un activo intangible. Esta clase de aprendizaje compartido acenta la barrera de
ingreso proporcionado por la curva de experiencia, siempre que se satisfagan las otras condiciones para
lograrlo.
La experiencia es un concepto tan utilizado en la formulacin de la estrategia que posteriormente se

tratarn sus implicaciones para la formulacin de la misma.
Poltica gubernamental. Otro aspecto importante que representa una barrera de ingreso es la
poltica gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles
tales como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas (como terrenos
carbonferos o lugares de recreo en los cuales se construyan reas para esquiar). Los sectores
industriales reglamentados como los de transporte urbano, ferrocarriles, licores al menudeo y la
expedicin de carga son ejemplos obvios. Las restricciones gubernamentales ms tiles al ingreso se
pueden derivar de controles tales como las normas sobre la contaminacin del are y del agua, seguridad
y normas del producto y reglamentos de eficacia. Por ejemplo, el control de la contaminacin puede
requerir de incrementos en la inversin del capital necesario para el ingreso y sofisticacin tecnolgica e
incluso de grado ptimo de escala en las instalaciones. Las normas para la aprobacin del producto, en
industrias comunes tales como la de alimentos y otros productos relacionados con la salud pueden
imponer sustanciales plazos crticos, los que no slo elevan el costo del capital de ingreso sino que
tambin dan a las empresas establecidas informacin anticipada del ingreso inminente, y en ocasiones
pleno conocimiento del producto del competidor con lo cual permite formular estrategias de respuesta. La
poltica gubernamental en tales reas tiene ciertamente beneficios sociales directos, pero a menudo tiene
consecuencias secundarias para el ingreso que no son reconocidas.
REACCIN ESPERADA
Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reaccin de los competidores
existentes tambin influir como una amenaza al ingreso. Si se espera que los competidores existentes
respondan enrgicamente para hacer difcil al que ingresa su permanencia en el sector, entonces el de
nuevo ingreso bien puede ser disuadido. Las condiciones que sealan la alta posibilidad de represalias
para el ingreso y que por lo tanto lo demoran, son las que siguen:
histricamente ha existido una fuerte represalia en el sector a los que ingresan;

empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse incluyendo exceso de efectivo y
una capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva sobrada para satisfacer las
necesidades futuras, o ventaja en cuanto a canales de distribucin o clientes;
empresas establecidas con gran compromiso en el sector industrial y activos de poca liquidez
inmovilizados en ella;
crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la habilidad de ste para absorber nuevas
empresas sin deprimir las ventas y los resultados financieros de las ya establecidas.
ESTRUCTURA DE PRECIOS BAJA COMO UN DISUASIVO AL INGRESO
La condicin del ingreso a un sector industrial se puede resumir en un importante concepto

hipottico llamado el precio disuasivo al ingreso: la estructura prevaleciente de precios (y condiciones
relacionadas, tales como calidad y servicio del producto) que apenas equilibre los beneficios potenciales
derivados del ingreso (previsto por el ingresante potencial) junto con los costos esperados de salvar las
barreras al ingreso estructurales aunadas al riesgo de la posible reaccin de la competencia. Si el nivel
de precios existente es mayor que el precio disuasivo al ingreso, los que ingresan podrn pronosticar
utilidades superiores al promedio al momento de entrar. Como es natural, el precio disuasivo al ingreso
depende de las expectativas futuras de los que ingresan y no solamente de las condiciones presentes.
Se puede eliminar la amenaza de ingreso en un sector industrial s las empresas existentes eligen o
son obligadas por la competencia a fijar precios por debajo de este precio hipottico disuasivo al ingreso.
Si sus precios estn por arriba de ste, los beneficios en trminos de rentabilidad pueden ser de corta
duracin porque se disiparn por el costo de combatir o coexistir con los competidores de nuevo ingreso.
CARACTERISTICAS DE LAS BARRERAS DE INGRESO
Existen caractersticas adicionales de las barreras de ingreso que son vitales desde el punto de
vista estratgico. Primero, las barreras de ingreso pueden y de hecho cambian en cuanto varan las
condiciones descritas con anterioridad. Por ejemplo, la expiracin de las patentes bsicas de Polaroid en
cuanto a la fotografa instantnea, redujo fuertemente el costo absoluto de las barreras de ingreso
constituidas por la tecnologa patentada. No es de sorprender que Kodak se lanzara al mercado. La
diferenciacin del producto en la industria de impresin de revistas ha desaparecido, reduciendo las
barreras. A la inversa, en la industria automotriz, las economas de escala aumentaron con la
automatizacin posterior a la Segunda Guerra Mundial y con la integracin vertical, deteniendo
virtualmente el xito de nuevos ingresos.
Segundo, aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control de la
empresa, las decisiones estratgicas de la empresa tambin tienen un gran impacto. Por ejemplo, las
acciones de muchos productores de vino de los E.U.A., en la dcada de 1960 para promover la
introduccin de nuevos productos, elevar los niveles de publicidad y emprender una distribucin nacional,
ciertamente elevaron las barreras de ingreso aumentando las economas de escala en la industria y
haciendo ms difcil el acceso a los canales de distribucin. En forma similar, la decisin de los
fabricantes del sector industrial de vehculos recreativos a integrarse verticalmente en la fabricacin de
partes con el fin de bajar los costos, ha incrementado mucho las economas de escala y elev las
barreras de ingreso en cuanto a la inversin de capital.
Por ltimo, algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar la
barrera de ingreso a un sector industrial en forma ms barata que a otras. Por ejemplo, Gillette, con
canales de distribucin bien desarrollados para rastrillos y hojas, enfrent menores costos de ingreso a
los encendedores desechables que muchas otras empresas. La habilidad para compartir los costos
tambin proporciona la oportunidad de un costo de ingreso inferior. (En el Cap. 16 exploraremos con
cierto detalle las implicaciones de factores como stos para la estrategia de ingreso.)
EXPERIENCIA y ESCALA COMO BARRERAS AL INGRESO
Aunque a menudo coinciden, las economas de escala y la experiencia tienen distintas propiedades
como barreras de ingreso. La presencia de economas de escala siempre representa una ventaja en
costos para las empresas que producen en gran escala (o para la empresa que puede compartir
actividades) en comparacin con las empresas que producen volmenes menores a la escala mnima
eficiente, presuponiendo que la primera tenga las instalaciones ms eficientes, sistemas de distribucin,
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organizacin de servicio y otras actividades funcionales adecuadas para su tamao. Esta ventaja en
costos slo puede igualarse alcanzando una escala comparable o la diversificacin apropiada que
permita compartir costos. La empresa que produce en gran escala o diversificada puede derramar sus
costos fijos de operacin sobre un gran numero de unidades, en tanto que la empresa ms pequea,
incluso si tiene instalaciones tcnicamente eficientes, no las utilizar plenamente.
Algunas limitaciones a las economas de escala como barreras al ingreso, de las empresas
existentes, desde el punto de vista estratgico son las siguientes:
Los grandes volmenes y por lo tanto los costos bajos pueden ser limitativos generando otras
barreras al ingreso para la diversificacin, tales como la diferenciacin del producto (por servicio
responsable) o la habilidad para crear rpidamente tecnologa patentable.
El cambio tecnolgico puede afectar a la empresa que produce grandes volmenes; si las
instalaciones diseadas para alcanzar economas de escala, son ms especializadas y menos
flexibles para adaptarse a los cambios tecnolgicos.
El compromiso para lograr economas de escala utilizando la tecnologa existente puede opacar la
percepcin de nuevas posibilidades tecnolgicas u otras nuevas formas de competir que sean
menos dependientes del volumen.
La experiencia es una barrera al ingreso ms difusa que la escala, porque la mera presencia de una
curva de experiencia no asegura una barrera de ingreso. Otro requisito previo esencial es que la
experiencia sea factible patentara y que no est disponible a los competidores existentes o potenciales
mediante (1) copiado, (2) contratacin de los empleados de la competencia o, (3) la compra de la
maquinara ms avanzada a los proveedores de equipo o por la adquisicin de conocimientos a travs
de consultores u otras empresas. Con frecuencia, la experiencia no puede mantenerse patentada y si
fuera posible, la experiencia se acumulara con ms rapidez para la segunda y tercer empresa en un
sector industrial, porque los seguidores pueden observar y mejorar algunos aspectos de las operaciones
del pionero. Cuando la experiencia no se puede mantener patentada, los competidores de nuevo ingreso
pueden realmente tener ventaja si adquieren lo ltimo en equipo o se adaptan a los nuevos mtodos (por
haber operado a la antigua en el pasado).
Otras limitaciones a la curva de experiencia como barrera de ingreso son los siguientes:
La barrera puede ser nulificada por las innovaciones en el producto o proceso que conduzcan a una
6
tecnologa sustancialmente nueva, creando as una curva de experiencia diferente. Los de nuevo
5
Y presuponiendo que la empresa que obtenga economas de escala no nulifique su ventaja por la proliferacin en la lnea de
productos
6
Para un ejemplo de este desarrollo tomado del historial de la industria automovilstica, vase Abernathy y Wayne (1974), Pg.
109.
ingreso pueden sobrepasar a los lderes de la industria y caer en la nueva curva de experiencia, para
lo cual los lderes estn en mala posicin para saltar.
La bsqueda del bajo costo mediante la experiencia puede implicar trueques con otras valiosas
barreras, tales como la diferenciacin de producto por la imagen o progreso tecnolgico. Por
ejemplo, Hewlett-Packard han levantado barreras sustanciales basadas en el cambio tecnolgico en
sectores industriales, en las cuales otras empresas estn siguiendo estrategias basadas en
experiencia y escala, en productos tales como calculadoras y minicomputadoras.
Si ms de una empresa fuerte en un sector est basando su estrategia sobre la curva de
experiencia, las consecuencias para una o ms de ellas puede ser fatal. Al momento en que slo una
de ellas siguiendo una estrategia as, el crecimiento del sector industrial puede haberse detenido y
las oportunidades de capturar los beneficios de la curva de experiencia pueden haberse evaporado.
La bsqueda agresiva de las reducciones de costo a travs de la experiencia puede dirigir la
atencin lejos de los desarrollos del mercado en otras reas o puede opacar la percepcin de
nuevas tecnologas que nulifiquen la experiencia pasada.
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES
La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posicin - utilizando tcticas
como la competencia en precios, batallas publicitarias, introduccin de nuevos productos e incrementos
en el servicio al cliente o de la garanta -. La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores
sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin. En la mayor parte de los sectores
industriales, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus
competidores y as se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es
decir, las empresas son mutuamente dependientes. Este patrn de accin y reaccin puede o no dejar a
la empresa iniciadora y al sector industrial en general en mejor posicin. Si las jugadas y contrajugadas
tienen una escalada, entonces todas las empresas del sector industrial pueden sufrir y terminar en
peores condiciones que antes.
Algunas formas de competir, en especial la competencia en precios, son sumamente inestables y

muy propensas a dejar a todo un sector industrial peor, desde el punto de vista de rentabilidad. Las
rebajas de precio son rpidas y fcilmente igualadas por los rivales, y una vez igualadas, disminuyen los
ingresos para todas las empresas, a menos que la elasticidad de la demanda sea lo bastante elevada.
Por otra parte, las campaas publicitarias bien pueden ampliar la demanda o incrementar el nivel de
diferenciacin del producto en el sector industrial para beneficio de todas las empresas.
En algunos ramos industriales, la rivalidad est caracterizada por frases tales como "belicosa'',
"amarga", "implacable", en tanto que en otros sectores industriales se le llama "poltica" o "caballerosa".
La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactan.
Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados. Cuando el nmero de empresas es

numeroso, la posible rebelda es grande y por lo general algunas empresas creen que pueden hacer
jugadas sin que se noten. Incluso cuando hay relativamente pocas empresas, s estn ms o menos
equilibradas en cuanto a tamao y recursos percibidos, se crea inestabilidad debido a que estn
propensas a pelear con recproca correspondencia y a tener los recursos para represalias sostenidas y
enrgicas. Cuando el sector industrial est sumamente concentrado o dominado por una o pocas
empresas, entonces, existen pocas posibilidades de error en la fuerza relativa, y el lder o lderes pueden
imponer disciplina as como tener un papel coordinador en la industria mediante dispositivos como el
liderazgo en precios.
En muchos sectores industriales competidores extranjeros, ya sea exportando desde su pas de

origen o participando directamente mediante inversiones en el extranjero, juegan un papel importante en
el anlisis de la competencia. Los competidores extranjeros, aunque tienen algunas diferencias que se
observarn despus, deben ser tratadas igual que a los competidores nacionales para propsitos del
anlisis estructural.
Crecimiento lento en el sector industrial. El crecimiento lento en el sector industrial origina que la
competencia se convierta en un juego por mayor participacin en el mercado para las empresas que
buscan expansin. La competencia para la participacin en el mercado es mucho ms voltil que la
situacin en la cual el crecimiento rpido del sector asegura que las empresas pueden mejorar los
resultados al slo mantenerse al paso del sector industrial, y donde se pueden consumir todos los
recursos financieros y administrativos creciendo al ritmo del sector industrial.
Costos fijos elevados o de almacenamiento. Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para
que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios
descendentes cuando existe capacidad en exceso. Muchos materiales bsicos como el papel y aluminio,
sufren este problema. El factor importante de costos, es la proporcin de los costos fijos con relacin al
valor agregado, y no los costos fijos como proporcin de los costos totales. Las empresas cuyas compras
por concepto de insumos represente una parte importante del costo (bajo valor agregado) pueden sentir
enormes presiones para llevar su capacidad al punto de equilibrio, a pesar del hecho de que la
proporcin absoluta de los costos fijos sea baja.
Una situacin relacionada con los costos fijos elevados es aquella en la cual el artculo, una vez
producido, es muy difcil o costoso de almacenar. En este caso las empresas estn sujetas a la tentacin
de reducir los precios para asegurar las ventas. Esta clase de presin mantiene bajas las utilidades en
ramos industriales como la pesca de langosta y la fabricacin de ciertos productos qumicos peligrosos y
algunas empresas de servicio.
Falta de diferenciacin o costos cambiantes. Cuando se percibe al producto o servicio como o casi
sin diferencia, la eleccin por parte de los compradores est basada principalmente en el precio y el
servicio, y da como resultado una intensa competencia por precio y servicio. Estas formas de
competencia son en especial voltiles, como ya se ha dicho. Por otra parte, la diferenciacin del producto
crea capas de aislamiento contra la guerra competitiva, debido a que los compradores tienen
preferencias y lealtad por proveedores en particular. Los costos cambiantes, descritos con anterioridad,
tienen el mismo efecto.
Incrementos importantes de la capacidad. Cuando las economas de escala dictan que la

capacidad debe ser aumentada sobre la base de grandes incrementos, las adiciones a la capacidad
pueden alterar crnicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial si
existe el riesgo de que se lleven a cabo simultneamente por diferentes empresas dichas adiciones de
capacidad. El sector industrial puede enfrentar perodos recurrentes de exceso de capacidad y rebaja de
precios, como los que afligen a la produccin de cloro, cloruro de vinilo y fertilizantes de amonio. Las
condiciones que conducen a una sobrecapacidad crnica se tratan en el Cap. 15.
Competidores diversos. Los competidores difieren en estrategias, orgenes, personalidades y

relaciones con sus compaas matrices, tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma
de competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro. Pueden tener dificultades
al interpretar con precisin sus intenciones mutuamente, y para acordar un conjunto de "reglas de juego"
para el sector industrial. Las decisiones estratgicas adecuadas para un competidor pueden estar
equivocadas para otros.
Los competidores extranjeros suelen agregar una gran dosis de diversidad y con frecuencia distintos
objetivos a los sectores industriales debido a lo distinto de sus circunstancias. Lo mismo que los
directores propietarios de pequeas empresas manufactureras o de servicio, ya que pueden quedar
satisfechos con una tasa de rendimiento inferior sobre el capital invertido para mantener la
independencia de su propiedad, en tanto que tales rendimientos son inaceptables y pueden parecer
irracionales para una gran empresa de propiedad pblica. As, en un sector industrial la postura de las
empresas pequeas pueden limitar la rentabilidad de la empresa grande. En forma similar, las empresas
que consideran a un mercado como salido para su exceso de capacidad (por ejemplo, en el caso del
dumping ), pueden adoptar polticas contraras a las de las empresas que consideran al mercado como
primario. Por ltimo, las diferencias en las relaciones de las unidades comerciales competidoras con sus
casas matrices tambin son una parte importante de la diversidad en el sector industrial. Por ejemplo,
una unidad comercial que forma parte de una cadena vertical de negocios en su organizacin
corporativa, bien puede adoptar distintos objetivos y a veces contradictorios que una empresa libre que
compita en la misma industria. O una unidad comercial que sea una "productora de efectivo" en la
cartera de negocios de su casa matriz, a la cual se le est ordenando comportarse en forma distinta a
otra que est siendo desarrollada para un crecimiento a largo plazo en vista de la falta de otras
oportunidades en la matriz. (Algunas de las tcnicas para identificar la diversidad entre los competidores
se tratarn en el Cap. 3.)
Intereses estratgicos elevados. La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun ms voltil s

varias empresas tienen un gran inters en lograr el xito. Por ejemplo, una empresa diversificada puede
dar gran importancia a tener xito en determinado sector industrial para apoyar su estrategia corporativa
general. O una empresa extranjera como Bosch, Sony o Philips puede percibir una fuerte necesidad de
establecer una posicin slida en el mercado de E.U.A., con el fin de construir un prestigio mundial o
credibilidad tecnolgica. En tales situaciones, los objetivos de estas empresas no slo pueden ser
diversos sino incluso ms desestabilizadores porque son expansionistas e implican disposicin potencial
para sacrificar utilidades. (Algunas tcnicas para evaluar los intereses estratgicos se tratarn en el Cap.
3.)
Fuertes barreras de salida. Las barreras de salida son factores econmicos, estratgicos y
emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estn ganando
7
rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversin. Las principales fuentes de barreras de salida
son las siguientes:
Activos especializados: activos altamente especializados para el negocio o ubicacin en particular

que tienen poco valor de liquidacin o costos elevados de transferencia o conversin.
Costos fijos de salida: stos incluyen contratos laborales, costos de reinstalacin, capacidades de
mantenimiento para partes de repuesto, etc.
Interrelaciones estratgicas: interrelaciones entre la unidad comercial y otras en la compaa, en
trminos de imagen, habilidad mercadotcnica, acceso a los mercados financieros, instalaciones
compartidas, etc. Esto causa que la empresa le considere una importancia estratgica alta al
continuar en el negocio.
Barreras emocionales: la renuencia de la administracin a tomar decisiones de salida
econmicamente justificadas es causada por identificacin con el negocio en particular, lealtad hacia
los empleados, temor por la propia carrera, orgullo y otras razones.
Restricciones sociales y gubernamentales, stas comprenden la negacin o falta de apoyo
gubernamental para la salida por la preocupacin por prdida de empleos y efectos econmicos
regionales; stos son especialmente comunes fuera de los E.U.A.
Cuando las barreras de salida son elevadas, el exceso de capacidad persiste en el sector industrial,
y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. En vez de ello, se aferran
ttricamente y, debido a su debilidad, tienen que recurrir a tcticas extremas. La rentabilidad de todo el
sector industrial puede ser persistentemente bajo como resultado.
RIVALIDAD CAMBIANTE
Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y cambian. Un
ejemplo muy comn es el cambio en el desarrollo del sector industrial producido por la madurez del
Trmino usado en el comercio internacional para indicar que una nacin inunda el mercado de otra con grandes cantidades de
uno o varios artculos con precios inferiores de venta en el pas de origen. (N. del T.)
7
Para un tratamiento ms completo vase el Cap. 12, que tambin muestra cmo el diagnstico de las barreras de salida es vital
en la creacin de estrategias para las industrias en decadencia.
mismo. En tanto que un sector industrial maduro disminuye su tasa de crecimiento, resultando en una
rivalidad intensa, utilidades declinantes y (con frecuencia) una sacudida. En la floreciente industria del
vehculo recreativo de principios de la dcada de 1970, a casi todos los productores les fue bien, pero
desde entonces, el lento crecimiento ha eliminado los rendimientos elevados, excepto para los
competidores ms fuertes, para no mencionar la salida obligada de muchas de las compaas ms
dbiles. La misma historia ha sucedido de sector en sector: los automviles de nieve, los envases de
aerosol y deportivos son slo unos cuantos ejemplos.
Otro cambio comn en la rivalidad se presenta cuando una adquisicin introduce una personalidad
muy distinto a un sector industrial, como las adquisiciones que han tenido Philip Morris de Miller Beer y
Procter y Gamble de Charmin Paper Company. Igualmente, la innovacin tecnolgica puede elevar el
nivel de los costos fijos en el proceso de produccin y la volatilidad de la rivalidad, como lo hizo el cambio
de acabado fotogrfico por lotes al de lnea continua en la dcada de 1960.
Aunque una compaa debe vivir con muchos de los factores que determinan la intensidad de la
rivalidad en un sector industrial - porque estn integrados a los sectores econmicos del sector industrial
- puede haber cierta libertad en mejorar los asuntos mediante los cambios de estrategia. Por ejemplo, se
puede intentar elevar los costos cambiantes de los compradores, proporcionando ayuda tcnica a los
clientes para disear el producto de acuerdo con sus operaciones o hacerlos depender de asesoramiento
tcnico. O la empresa puede tratar de elevar la diferenciacin del producto mediante nueva clase de
servicios, innovaciones comerciales o cambios en el producto. El enfocar los esfuerzos de venta en los
segmentos de crecimiento ms rpidos del sector industrial, o en reas del mercado que tengan los
costos fijos ms bajos pueden reducir el impacto de la rivalidad en el sector industrial. Asimismo, si es
factible, una compaa puede tratar de evitar enfrentarse a competidores con barreras de salida elevadas
y as evadir comprometerse en una enconada rebaja de precios, o puede rebajar sus propias barreras de
salida. (Los movimientos competitivos se explorarn en detalle en el Cap. 5.)
BARRERAS DE SALIDA Y DE INGRESO
Aunque las barreras de salida y las barreras de ingreso son conceptualmente distintas, su nivel
conjunto es un aspecto importante del anlisis de un sector industrial. A menudo, las barreras de ingreso
y salida estn relacionadas. Por ejemplo, las economas sustanciales de escala en la produccin, por lo
general estn asociadas con activos especializados, como es la presencia de tecnologa patentada.
Tomando el caso simplificado en el cual las barreras de ingreso y salida pueden ser altas o bajas:
Barreras de Salida
Bajas Altas
Bajas Rendimientos bajos, Rendimientos bajos,

estables riesgosos
Barreras de Ingreso
Rendimientos elevados, Rendimientos elevados,
Altas estables riesgosos
FIGURA 1-2. Las Barreras y la Rentabilidad
El mejor caso desde el punto de vista de las utilidades del sector industrial es uno en el cual las barreras
de ingreso son altas pero las barreras de salida son bajas. Aqu el ingreso ser desanimado y los
competidores fracasados abandonarn el sector industrial. Cuando tanto las barreras de ingreso como
las de salida son elevadas, el potencial de utilidades es elevado, pero por lo general est acompaado
de ms riesgo. Aunque el ingreso sea desanimado, las empresas fracasadas permanecern y lucharn
en el sector industrial.
El caso de las barreras de ingreso y de salida es trivial, pero el peor caso es aquel en el cual las
barreras de ingreso son bajas y las de salida son altas. Aqu el ingreso es fcil y ser atrado por alzas
en las condiciones econmicas o por otros atractivos temporales. Sin embargo, la capacidad instalada no
abandonar al sector industrial cuando los resultados se deterioren. Como resultado la capacidad se
acumula en el sector y por lo general la rentabilidad es crnicamente mala. Un sector industrial puede
encontrarse en esta posicin desafortunada, por ejemplo, silos proveedores o prestamistas financian el
ingreso con facilidad, pero una vez dentro, la empresa se enfrenta a costos sustanciales de
financiamiento.
PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo, en un sentido general, con empresas
que producen artculos sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial
8
colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente.
Cuanto ms atractivo sea el desempeo de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, ms firme
ser la represin de las utilidades en el sector industrial.
Los productores de azcar se enfrentaron a la comercializacin en gran escala del jarabe de maz
con alto contenido de fructosa, un sustituto del azcar, estn aprendiendo ahora su leccin, lo mismo que
los productores de acetileno y rayn, que se enfrentaron a una competencia extrema de parte de los
materiales alternativos de menor costo para muchas de sus aplicaciones respectivas. Los sustitutos no
slo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que tambin reducen la bonanza que un sector
industrial puede cosechar en tiempos de auge. En 1978, los productores de aislamiento de fibra de vidrio
disfrutaron de una demanda sin precedente como resultado de los elevados costos de energa e
inviernos severos. Pero la habilidad de la industria para elevar los precios fue atenuada por la pltora de
sustitutos para aislamiento, incluyendo celulosa, lana mineral (asbestos) y espuma de estireno. Estos
sustitutos estn destinados a convertirse en un limite an ms estricto sobre la rentabilidad, una vez que
la ronda actual de adiciones de capacidad a las plantas haya aumentado lo suficiente para satisfacer la
demanda (y algo ms).
La identificacin de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que puedan
desempear la misma funcin que el producto en el sector industrial. En ocasiones, el hacer esto puede
ser un trabajo sutil, y una que lleva al analista a campos aparentemente sin relacin con el sector
industrial. Por ejemplo, los corredores de Valores se ven cada vez ms enfrentados con sustitutos tales
como bienes races, seguros, fondos del mercado monetario y con otras formas de inversin para el
individuo, acentuados en su importancia por el mal funcionamiento del mercado en la bolsa de valores.
La posicin frente a los productos sustitutos bien puede ser cosa de acciones colectivas en el sector
industrial. Por ejemplo, aunque la publicidad de una empresa puede no ser suficiente para apoyar la
posicin de la industria contra un sustituto, una publicidad intensa y sostenida por parte de todos los
participantes en el sector bien puede mejorar la posicin colectiva del sector industrial. Argumentos
similares se aplican a la respuesta colectiva en reas como mejoramiento de la calidad del producto,
esfuerzos de comercializacin, proporcionar mayor disponibilidad del producto, y as sucesivamente.
Los productos sustitutos que merecen la mxima atencin son aquellos que (1) estn sujetos a
tendencias que mejoran su desempeo y precio contra el producto del sector industrial o (2) los
producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos. En este ltimo caso, los
sustitutos suelen entrar rpidamente en escena si algn desarrollo aumenta la competencia en sus
sectores y causa una reduccin de precios o mejora de su desempeo. El anlisis de tales tendencias
puede tener importancia al decidir si se trata de atacar estratgicamente o planear con l una estrategia
como una fuerza clave inevitable. En el campo de vigilancia y seguridad por los sistemas electrnicos de
8
El impacto de los sustitutos puede resumirse como la elasticidad total de la demanda en el sector industrial.
alarma representan un potente sustituto. Ms an, slo pueden resultar de mayor importancia puesto que
la labor de tipo intensivo de los servicios de vigilancia enfrentan una inevitable escalada de costos, en
tanto que los sistemas electrnicos probablemente mejorarn en desempeo y reduccin de costos.
Aqu, la respuesta apropiada de las empresas de vigilancia y seguridad quiz sea ofrecer paquetes de
guardias y sistemas electrnicos, con base en una redefinicin del guardia de seguridad como un
operador especializado, en vez de slo tratar de competir directamente con los sistemas electrnicos.
PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una
calidad superior o ms servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos - todo a expensas
de lo rentable de la industria -. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores en el
sector industrial depende de varias caractersticas de su situacin de mercado y de la importancia
relativa de sus compras al sector en comparacin con el total de sus ventas. Un grupo de compradores
es poderoso si concurren las circunstancias siguientes:
Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor. Si una gran
porcin de las compras es adquirida por un comprador dado, esto eleva la importancia del comprador en
los resultados la empresa. Los compradores de grandes volmenes son fuerzas particularmente
poderosas si la industria est caracterizada por grandes costos fijos - por ejemplo, como es el caso en la
refinacin del maz y productos qumicos a granel - y eleva el inters de mantener la capacidad ocupada
al mximo.
Las materias primas que compra el sector industrial representan una fraccin importante de los
costos o compras del comprador. Aqu los compradores estn dispuestos a invertir los recursos
necesarios para comprar a un precio favorable y en forma selectiva. Cuando el producto vendido por el
sector industrial en cuestin representa una pequea fraccin de los costos del comprador, los
compradores por lo general son menos sensibles a los precios.
Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no diferenciados. Los
compradores, seguros de que siempre pueden encontrar proveedores alternativos, pueden colocar a una
compaa contra otra, como lo hacen en la extrusin del aluminio.
Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor. Los costos cambiantes, definidos con
anterioridad, amarran al comprador a proveedores en particular. El poder del proveedor aumenta si el
comprador enfrenta costos cambiantes altos.
Devenga bajas utilidades. Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los costos de
compra. Por ejemplo, los proveedores de Chrysler se quejan de que estn siendo presionados para que
den condiciones mucho mejores. Sin embargo, los compradores con alta rentabilidad son, por lo general,
menos sensibles a los precios (por supuesto, esto si el artculo no representa una fraccin alta de sus
costos) y pueden alcanzar la seguridad a largo plazo de la salud de sus proveedores.
Los compradores plantean una real amenaza de integracin hacia atrs. Si los compradores estn
parcialmente integrados o plantean una amenaza creble de integracin hacia atrs, estn en posicin de
9
exigir concesiones en la negociacin. Los principales productores de automviles, General Motors y
Ford, son bien conocidos por usar la amenaza de la autofabricacin como ventaja negociadora. En la
prctica se dedican a la integracin gradual, esto es, produciendo en lo interior algunos componentes
para sus necesidades y comprando el resto a proveedores externos. No slo la amenaza de un mayor
grado de integracin es particularmente creble, sino que tambin la fabricacin interna les proporciona
un conocimiento detallado de los costos, lo cual es de gran ayuda en la negociacin. El poder de compra
9
Si la motivacin de los compradores para integrarse esta basada ms en la seguridad del abastecimiento u otros factores no
relacionados con el precio, esto puede implicar que las empresas en la industria deben ofrecer mayores concesiones de precio
para impedir la integracin.
puede ser parcialmente neutralizado cuando las empresas en el sector industrial amenazan con la
integracin hacia los sectores industriales del comprador.
El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del
comprador. Cuando la calidad de los productos de los compradores estn muy afectados por el producto
del sector industrial, los compradores son por lo general menos sensibles a los precios. Los sectores
industriales en donde existe esta situacin como las de equipo para campos petroleros, en donde un mal
funcionamiento puede conducir a grandes perdidas (testigo de ello el enorme costo de la reciente falla de
un preventivo de explosiones en un pozo de petrleo mexicano frente a la costa), y los empaques para
instrumentos electrnicos mdicos y de prueba, en donde la calidad del empaque influye en la impresin
del usuario respecto a la calidad del equipo en el interior.
El comprador tiene informacin total. Si el comprador tiene informacin completa sobre la demanda,
precios de mercado reales e incluso de los costos del proveedor, esto por lo general proporciona mayor
ventaja negociadora que cuando la informacin es pobre. Con informacin completa, el comprador est
en una posicin mejor que le asegura que obtendr los precios ms favorables que los ofrecidos a otros
y puede contrarrestar los puntos de vista de los proveedores de que su situacin est amenazada.
La mayor parte de estas relaciones de poder del comprador se pueden atribuir tanto a los
consumidores como a los compradores industriales y comerciales; slo se necesita una modificacin al
marco de referencia. Por ejemplo, los consumidores tienden a ser ms sensibles al precio si compran
productos no diferenciados y costosos para sus ingresos, o de una clase en donde la calidad no es de
particular importancia para ellos.
El poder de compra de los mayoristas y detallistas est determinado por las mismas reglas, con una
adicin de importancia. Los detallistas pueden obtener un importante poder de compra sobre los
fabricantes cuando pueden influir en las decisiones de compra de los consumidores, como lo hacen en
los componentes de sonido, joyera, artculos para el hogar, artculos deportivos y otros productos. Los
mayoristas similarmente, pueden obtener poder de compra si pueden influir en las decisiones de compra
de los minoristas o de otras empresas a quienes venden.
ALTERACION DEL PODER DE COMPRA
Todos los factores descritos con anterioridad cambian con el tiempo o como resultado de las
decisiones estratgicas de una empresa, como es natural, el poder de los compradores puede aumentar
o disminuir. Por ejemplo, en la industria del vestido de lnea, en tanto los compradores (tiendas de
departamentos y de ropa) se han concentrado, el control ha pasado a las grandes cadenas el sector ha
llegado a estar bajo una presin creciente y ha sufrido cadas en sus utilidades. El sector industrial no ha
podido diferenciar su producto o genera costos por cambiar de proveedor que sujeten a sus compradores
lo bastante para neutralizar estas tendencias, adems, la importacin de prendas de vest no ha
ayudado.
La eleccin de los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse como una
decisin estratgica vital. Una empresa puede mejorar su posicin estratgica encontrando compradores
que tengan un poder de compra mnimo para influira en forma adversa - en otras palabras, seleccin de
compradores -. Rara vez todos los grupos de compradores a los que vende una empresa disfrutan de
igual poder. Incluso si una empresa vende en un solo sector industrial, por lo general existen segmentos
dentro de ese sector que ejercen menos poder (y por lo tanto, son menos sensibles al precio) que otros.
Por ejemplo, el mercado de reposicin para la generalidad de productos es menos sensible a los precios
que el mercado de equipo original. (OEM) (Se explorar con ms detalle la seleccin del comprador
como estrategia en el Cap. 6.)
Original equipment market. (N. Del T.)

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector
industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los
proveedores poderosos pueden as exprimir los beneficios de un sector industrial incapaz de repercutir
los aumentos de costo con sus propios precios. Por ejemplo, elevando sus precios, las empresas de
productos qumicos han contribuido a la erosin a los beneficios en los contratos de los envasadores de
aerosol, porque los envasadores enfrentan la intensa competencia de automanufactura de sus clientes,
limitando as la posibilidad de elevar precios.
Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que hacen
poderosos a los compradores. Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes
circunstancias:
Que est dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector industrial al que vende.
Los proveedores que venden a clientes ms fragmentados, por lo general, podrn ejercer una influencia
considerable en los precios, en la calidad y en las condiciones.
Que no estn obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector
industrial. El poder de incluso los proveedores grandes y poderosos puede frenarse si compiten con
sustitutos. Por ejemplo, los proveedores que producen endulzantes compiten agudamente por la
diversidad de aplicaciones aun cuando las empresas en lo individual son grandes con relacin a los
compradores individuales.
Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. Si los proveedores venden a
diferentes sectores industriales y un sector particular no representa una fraccin de importancia de las
ventas, los proveedores estn ms inclinados a ejercer poder. Si el sector industrial es un cliente de
importancia, la suerte de los proveedores estar fuertemente ligada a dicho sector industrial y desearn
protegerla mediante precios razonables y ayuda en actividades tales como IyD (investigacin y
desarrollo) y apoyo tcnico.
Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del
comprador. Tal insumo es importante para el xito del proceso de fabricacin del comprador o para la
calidad del producto. Esto aumenta el poder del proveedor. Esto es particularmente cierto cuando el
insumo no es almacenable.
Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costos por cambio de
proveedor. La diferenciacin o los costos por cambio de proveedor que enfrentan los compradores
disminuyen las opciones para enfrentar a un proveedor contra otro. Si el proveedor se enfrenta a costos
por cambio, el efecto es el inverso.
Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integracin hacia adelante. Esto
proporciona un freno contra la habilidad del sector industrial para mejorar las condiciones con las cuales
compra.
Por lo general, pensamos en los proveedores como en otras empresas, pero debe reconocerse a la
mano de obra tambin como proveedor, y uno que ejerce un gran poder en muchos ramos industriales.
Existe sustancial evidencia emprica de que los trabajadores escasos, altamente especializados y/o
fuertemente sindicalizados pueden negociar una parte significativa de las utilidades potenciales de una
empresa. Los principios para determinar el poder potencial de los trabajadores como proveedores son
similares a los recin tratados. Los elementos adicionales clave al evaluar el poder de los trabajadores
son su grado de organizacin y si el suministro de las variedades de trabajadores que escasean puede
ampliarse. Si la fuerza laboral est fuertemente organizada o la disponibilidad de trabajadores poco
comunes est restringida en su crecimiento, el poder de los trabajadores puede ser mucho.
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no slo estn sujetas a cambio sino a
menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo, como con el poder de los compradores, la
empresa puede en ocasiones mejorar su situacin mediante la estrategia. Puede intensificar su amenaza
de integracin hacia atrs, puede buscar la eliminacin de los costos de cambio de proveedor, etc. (El
Cap. 6 explorar ms ampliamente algunas implicaciones del poder de los proveedores para definir la
estrategia de compras.)
LA ACCION DEL GOBIERNO COMO UNA FUERZA EN LA COMPETENCIA INDUSTRIAL
Se ha tratado la accin del gobierno principalmente en trminos de su posible impacto sobre las
barreras de ingreso, pero en las dcadas de 1970 y 1980 debe reconocerse al gobierno, en todos los
niveles, como influyendo en potencial en muchos, si no es que en todos aspectos de la estructura
industrial, tanto directa como indirectamente. En muchos sectores industriales, el gobierno es un
comprador o un proveedor y puede influir en la competencia industrial por las polticas que adopta. Por
ejemplo, el gobierno desempea un papel crucial como comprador en los productos relacionados con la
defensa y como proveedor de madera mediante el control que el Servicio Forestal ejerce en vastas
reservas de madera en la parte occidental de los E.U.A. En muchas ocasiones, la accin del gobierno
como proveedor o comprador est determinada ms por factores polticos que por circunstancias
econmicas, y esto quiz es un hecho de la vida.
El gobierno tambin puede afectar la posicin de un sector industrial con sustitutos a travs de
reglamentos, subsidios u otros medios. El gobierno de los E.U.A., est promoviendo fuertemente la
calefaccin solar, por ejemplo, utilizando incentivos fiscales y becas de investigacin. La liberacin de
controles gubernamentales del gas natural est eliminando al acetileno como sustancia qumica
combustible. Las normas de seguridad y de contaminacin afectan el costo relativo y la calidad de los
sustitutos. El gobierno tambin puede afectar la rivalidad entre competidores influyendo en el crecimiento
industrial, la estructura de costos, mediante reglamentos, etc.
En consecuencia, ningn anlisis estructural est completo sin un diagnstico de la forma en que la
accin gubernamental presente y futura, a todos los niveles, afectar las condiciones estructurales.
Para propsitos del anlisis estratgico, por lo general, es ms ilustrativo considerar la forma en que
el gobierno afecta la competencia por medio de las cinco fuerzas competitivas interactuantes, que
considerarlo como una fuerza independiente y por s misma. Sin embargo, la estrategia bien puede
implicar tratar al gobierno como un actor que puede ser influido.
Anlisis Estructural y Estrategia Competitiva
Una vez que las fuerzas que afectan la competencia en un sector industrial y sus causas
fundamentales han sido diagnosticadas, la empresa est en posicin de identificar sus fuerzas y
debilidades en funcin del sector industrial en el cual compite. Desde un punto de vista estratgico, los
puntos fuertes y dbiles cruciales son la posicin de la empresa frente a las causas fundamentales de
cada elemento de la fuerza competitiva. Cul es la posicin de la empresa con relacin a posibles
sustitutos? Con relacin a las barreras de ingreso? Al enfrentarse a la competencia por parte de las
empresas establecidas?
Una estrategia competitiva comprende una accin ofensiva o defensiva con el fin de crear una
posicin defendible contra las cinco fuerzas competitivas. En forma general, esto comprende varios
enfoques posibles:
Posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades proporcionen la mejor posicin
defensiva en funcin de las fuerzas competitivas existentes;
Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratgicos, mejorando as la posicin
relativa de la empresa; o anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y
responder a dichos cambios con rapidez, aprovechando el cambio para elegir una estrategia
adecuada al nuevo equilibrio competitivo antes de que los competidores lo reconozcan.
POSICIONAMIENTO
El primer enfoque, toma como un hecho la estructura del sector industrial y adecua los puntos
fuertes y dbiles de la empresa a dicha estructura. La estrategia puede considerarse como la creacin de
defensas en funcin de las fuerzas competitivas o encontrar una posicin en el sector industrial en donde
las fuerzas sean ms dbiles.
El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las causas de las fuerzas competitivas

sealar las reas en donde la empresa debe enfrentarse a la competencia y en donde evitarla. Por
ejemplo, si la empresa es productora a bajo costo, puede optar por vender a los compradores poderosos
en tanto se cuida de venderles slo productos no vulnerables a la competencia de posibles sustitutos.
CAMBIANDO EL EQUILIBRIO
Una empresa puede establecer una estrategia que tome la ofensiva. Esta postura est diseada
110 solo pala hacer frente a las fuerzas en si mismas sino tambin para alterar sus orgenes.
Las innovaciones en la comercializacin pueden elevar la identificacin de la marca o diferenciar de

otra manera el producto. Las inversiones de capital en instalaciones a gran escala o la integracin
vertical afectan las barreras de ingreso. El equilibrio de las fuerzas es en parte el resultado de factores
externos y en parte se encuentra dentro del control de la empresa. Se puede utilizar el anlisis
estructural para identificar los factores clave que impulsan la competencia en un sector industrial en
particular y as las reas en donde la accin estratgica para influir en el equilibrio rendirn los mejores
resultados.
TOMANDO VENTAJA DEL CAMBIO
La evolucin de un sector industrial tiene importancia estratgica debido a que la evolucin, como
es natural, lleva con ella cambios en las fuerzas estructurales de la competencia. En el patrn del ciclo
de vida el sector industrial, por ejemplo, las tasas de crecimiento cambian, se dice que la publicidad
declina en tanto el negocio se hace maduro, y las compaas tienden a integrarse verticalmente.
Estas tendencias no son tan importantes por s mismas; lo que es critico es s afectan los elementos
estructurales de la competencia. Considrese la integracin vertical, en la etapa de maduracin del
sector industrial de las minicomputadoras, en el cual se est registrando una intensa integracin vertical,
tanto en la fabricacin como en el desarrollo de los elementos lgicos (software). Esta tendencia
significativa est incrementando fuertemente las economas de escala as como las inversiones de
capital necesarias para competir en este sector industrial. Esto a su vez est elevando las barreras de
ingreso y puede obligar a salir del sector industrial algunos de los competidores ms pequeos una vez
que el crecimiento se nivele.
Es obvio que las tendencias que tienen mayor prioridad desde el punto de vista estratgico son las
que afectan a los aspectos de mayor importancia para la competencia en un sector industrial y a los que
aportan nuevos factores estructurales al primer plano. Por ejemplo, en el caso del envasado de
aerosoles por contrato, la tendencia hacia una menor diferenciacin del producto es ahora dominante.
Esta tendencia ha incrementado el poder de los compradores, ha bajado las barreras de ingreso y ha
intensificado la rivalidad.
El anlisis estructural puede utilizarse para pronosticar la rentabilidad eventual de un sector

industrial. En la planeacin a largo plazo, la tarea es examinar cada una de las fuerzas competitivas,
pronosticar la magnitud de cada una de las causas fundamentales, y luego formar un cuadro combinado
de rentabilidad potencial probable del sector industrial.
El resultado de tal ejercicio puede diferir mucho de la estructura existente del sector industrial. Por
ejemplo, en la actualidad el negocio de la calefaccin solar est poblado por docenas y quiz cientos de
compaas, ninguna de ellas con una posicin principal en el mercado. El ingreso es fcil y los
competidores estn luchando por establecer la calefaccin solar como un sustituto superior de los
mtodos de calefaccin convencional.
El potencial de la calefaccin solar depender principalmente de la forma de las barreras de ingreso

futuras, del mejoramiento de la posicin del sector industrial con relacin a los sustitutos, de la intensidad
final de la competencia y del poder capturado por los compradores y los proveedores. Estas
caractersticas sern influidas, a su vez, por factores tales como la probabilidad de establecer
identidades de marca, de s se crearn economas de escala o curvas de experiencia de importancia en
la fabricacin de equipo debidas al cambio tecnolgico, cules sern los costos del capital final para el
ingreso, y el grado eventual de los costos fijos en las instalaciones de produccin. (El proceso de la
evolucin estructural del sector industrial y las fuerzas que la impulsan sern analizadas en detalle en el
Cap. 8.)
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION
El marco para analizar la competencia en un sector industrial se puede utilizar para fijar la estrategia
de diversificacin. Proporciona tina gua para responder a la extremadamente difcil pregunta inherente a
las decisiones de diversificacin: "Cul es el potencial de este negocio?". El marco de referencia puede
permitir a una empresa descubrir un sector industrial con un buen futuro antes de que ste se refleje en
los precios de adquisicin de los posibles candidatos.
El marco tambin ayuda a identificar tipos de afinidad particularmente valiosos en la diversificacin.

Por ejemplo, la afinidad que permita a la empresa salvar las barreras de ingreso clave mediante las
funciones compartidas o las relaciones preexistentes con los canales de distribucin pueden ser una
base fructfera para la diversificacin. Todos estos asuntos se explorarn con ms detalle en el Cap. 16.
Anlisis Estructural y Definicin del Sector Industrial
Se ha puesto mucha atencin en la definicin del sector industrial preponderante como un paso
crucial en la formulacin de la estrategia competitiva. Numerosos autores tambin han subrayado la
necesidad de observar ms all de la relacin producto funcin para definir un negocio, ms all de las
fronteras nacionales al tomar en cuenta el potencial de la competencia internacional, y ms all de la
categora de los actuales competidores de uno al considerar a los que pueden llegar a ser competidores
maana. Como resultado de estos apremios, la definicin apropiada del sector o sectores industriales de
una empresa se ha convertido en tema de debates interminables. Un importante motivo en este debate
es el temor de pasar por alto fuerzas latentes de competencia que algn da puedan amenazar al sector
industrial correspondiente. El anlisis estructural, enfocado en forma general en la competencia mucho
ms all de los rivales existentes, debe reducir la necesidad de debates sobre dnde fijar las fronteras
del sector industrial- Cualquier definicin de un sector industrial es esencialmente la eleccin de dnde
trazar la lnea entre los competidores establecidos y los productos sustitutos, entre las empresas
existentes y las que potencialmente puedan ingresar; entre las dichas empresas, los proveedores y
compradores. El trazar estas lneas es, inherentemente, un asunto de grado, que tiene poco que ver con
la eleccin de la estrategia.
Sin embargo, s se reconocen ampliamente estos posibles elementos de competencia, y se evala

su impacto relativo, entonces en donde se tracen en realidad las lneas resulta ms o menos
improcedente para la formulacin de la estrategia. Las fuerzas latentes de competencia no sern
pasadas por alto, ni tampoco las dimensiones clave de la competencia.
Sin embargo, la definicin de un sector industrial, no es lo mismo que la definicin de donde desea
competir la empresa (definicin de su negocio.) Slo porque el sector industrial est definido en trminos
generales, por ejemplo, no quiere decir que la empresa pueda o deba competir en trminos generales; y
puede haber grandes beneficios en competir en un grupo de empresas relacionadas, como ya se ha
dicho. Separando la definicin del sector industrial y la del negocio en que la empresa desea participar,
se avanzar mucho en la eliminacin de confusiones innecesarias en el trazo de los lmites del sector
industrial.
USO DEL ANALISIS ESTRUCTURAL
Este captulo ha identificado un gran nmero de factores que pueden tener un impacto potencial sobre la
10
competencia industrial. No todos ellos tienen importancia en un sector industrial determinado. Ms bien,
se puede utilizar este marco para identificar con rapidez cules son las caractersticas estructurales
cruciales que determinan la naturaleza de la competencia en un sector en particular. Esta es la parte
principal en la que debe enfocarse la atencin analtica y estratgica.
10
El apndice B trata las fuentes de datos de tales factores

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Tomado de "Estrategia Competitiva/Tcnicas para el anlisis de los Sectores Industriales y de la Competencia" de Michael Porter

La intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni coincidencia ni mala suerte. Ms

Rivalidad entre los

FIGURA 1-1. Fuerzas que Mueven la Competencia en un Sector Industrial

Determinantes Estructurales de la Fuerza

ROl (return on investment). (N. del T.)

Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva as como la

La estructura fundamental de un sector industrial, reflejada en el poder de las fuerzas

Varias caractersticas de importancia, econmicas y tcnicas son relevantes para robustecer y

La formulacin de nuevas empresas en un sector industrial aportan capacidad adicional, el deseo de

Original Equipment manufactures

BARRERAS PARA EL INGRESO

(R&D) research and development. (N. del T.)

Desventajas en costo independientes de las economas de escala. Las empresas establecidas

Tecnologa de producto patentado: se mantiene la propiedad de los conocimientos del producto o de

La declinacin en costos derivada de la experiencia puede incrementarse si en la industria hay

La experiencia es un concepto tan utilizado en la formulacin de la estrategia que posteriormente se

histricamente ha existido una fuerte represalia en el sector a los que ingresan;

ESTRUCTURA DE PRECIOS BAJA COMO UN DISUASIVO AL INGRESO

La condicin del ingreso a un sector industrial se puede resumir en un importante concepto

CARACTERISTICAS DE LAS BARRERAS DE INGRESO

EXPERIENCIA y ESCALA COMO BARRERAS AL INGRESO

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES

Algunas formas de competir, en especial la competencia en precios, son sumamente inestables y

Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados. Cuando el nmero de empresas es

En muchos sectores industriales competidores extranjeros, ya sea exportando desde su pas de

Incrementos importantes de la capacidad. Cuando las economas de escala dictan que la

Competidores diversos. Los competidores difieren en estrategias, orgenes, personalidades y

Intereses estratgicos elevados. La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun ms voltil s

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BARRERAS DE SALIDA Y DE INGRESO

Bajas Rendimientos bajos, Rendimientos bajos,

FIGURA 1-2. Las Barreras y la Rentabilidad

PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES

ALTERACION DEL PODER DE COMPRA

Original equipment market. (N. Del T.)

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

LA ACCION DEL GOBIERNO COMO UNA FUERZA EN LA COMPETENCIA INDUSTRIAL

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