Stakeholders

Nota Tcnica

Diseado y elaborado por: Luis Torras Arruga, profesor de EADA.

Esta nota ha sido producida como investigacin por EADA.
Prohibida su reproduccin.

ESCUELA DE ALTA DIRECCIN

Y ADMINISTRACIN
Escuela de Alta Direccin y Administracin Stakeholders

STAKEHOLDERS

El entorno en que se mueven las organizaciones en la actualidad se halla sometido a constantes

procesos de cambio. Los problemas locales, nacionales e internacionales estn teniendo un impacto
cada vez ms directo en nuestras organizaciones. Los tiempos en que los directivos-empresarios se
ocupaban, bsicamente, de hacer llegar sus productos y servicios al mercado, pertenecen al pasado.
Sin embargo, los modelos que todava se implementan son inconsistentes con la cantidad y tipo de
cambios que se producen, y los esquemas mentales en uso todava enfatizan la naturaleza esttica de
nuestras organizaciones y del entorno en el que operan.

REACCIONES Y ACTITUDES ANTE LOS CAMBIOS

No es de extraar, por tanto, que muchos directivos sigan concibiendo los procesos de cambio como
algo slido y estable que se puede predecir con gran exactitud. Esta concepcin se basa en dos
paradigmas. El primero supone considerar el tiempo como un concepto lineal y secuencial. Desde esta
ptica el cambio consiste en una serie de etapas interrelacionadas en las que el ciclo de la primera se
debe completar para que se inicie la segunda etapa, y as hasta el final de este proceso de mejora
progresiva. El segundo considera el cambio como un proceso progresivo de ajuste y adaptacin. Al
movernos dentro de estos dos paradigmas diseamos organizaciones que se adaptan a un entorno
externo estable y predecible.

Las organizaciones reaccionan bsicamente de cuatro formas a los cambios en el entorno:

La forma inactiva es aqulla que ignora los cambios y continua funcionando de la misma manera. La
reactiva supone esperar que ocurra algo para reaccionar. La reaccin viene, generalmente, promovida
por una fuerza externa. La proactiva intenta anticiparse a los cambios externos y posicionar la
organizacin para cuando se produzcan. La interactiva implica un compromiso activo con las fuerzas
y presiones externas. Estas dos ltimas formas de actuacin presuponen la existencia de un conjunto
de actitudes que nos aseguren la comprensin de los cambios que se estn produciendo.

Una actitud muy habitual respecto a los cambios, por parte de algunos directivos, es responsabilizar al
gobierno o a otras fuerzas de todos sus males. Ello, a parte de satisfacer la innata necesidad y derecho
cuasi-constitucional al pataleo, demuestra una tremenda superficialidad de anlisis, y conduce,
habitualmente, a un callejn sin salida. En el fondo lo que refleja es la falsa sensacin de tranquilidad
que producen los fenmenos de negacin y proyeccin. La negacin se produce cuando rehusamos
admitir que el mundo es como es, cuando nos negamos a admitir que ciertos grupos externos tienen
intereses en la empresa y que pueden influir en la marcha de la misma.

La proyeccin se da cuando culpamos a alguien o responsabilizamos a algn hecho externo de nuestros

fracasos. Es siempre ms fcil proyectar nuestra falta de voluntad para satisfacer las demandas de los
grupos externos o internos en los propios grupos y considerar sus planteamientos irracionales o
exagerados. Ahora bien, uno de los papeles fundamentales del directivo es aceptar y hacer suyos los
problemas que surgen del fracaso de la organizacin a la hora de asumir las necesidades de estos
grupos.

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MODELO PRODUCTOR

En el pasado, las organizaciones eran relativamente sencillas, y hacer negocios consista en comprar
materias primas a los proveedores, transformarlas en productos y venderlos a los clientes (figura 1).
Dentro de este modelo, el empresario diriga la empresa que haba creado, en la que trabajaban, en la
mayora de los casos, el resto de los miembros de la familia. En este modelo, el xito dependa de la
satisfaccin de los proveedores y clientes, que en muchos casos eran vecinos. El carpintero, el herrero,
el alfarero eran ejemplos tpicos del modelo productor.

PROVEEDORES
ENTORNO
RECURSOS

EMPRESA

PRODUCTOS

ENTORNO CLIENTES

Figura 1: Modelo Productor

MODELO GERENCIAL

La combinacin de una serie de factores ayudaron al desarrollo de nuevas unidades empresariales. El

desarrollo de nuevos procesos de produccin facilit la especializacin del trabajo y el aumento de la
productividad. Nuevas y ms baratas fuentes de energa redujeron el coste de los productos. El
crecimiento y los movimientos demogrficos facilitaron la concentracin de la produccin en zonas
urbanas. Las necesidades de capital aumentaron dramticamente, alejndose en la mayora de los
casos de las posibilidades individuales. Las crecientes necesidades de recursos humanos se vieron
satisfechas con la incorporacin de mano de obra asalariada y de cuadros de mando profesionales.
Todo ello produjo la separacin entre propiedad y control. La propiedad se dispers entre las
instituciones bancarias, los accionistas y otras instituciones que ayudaban a financiar el desarrollo de
estas organizaciones. Sus directivos no slo deban producir y vender. Deban satisfacer las necesida-
des de los propietarios, empleados, organizaciones obreras, proveedores y clientes (figura 2).

La realidad de este nuevo entorno requera un cambio conceptual. Si el directivo slo utilizaba los
conceptos y tcnicas del modelo productor para entender el mundo empresarial y dirigir la empresa,
estaba condenado al fracaso. En este nuevo modelo aparecan dos grupos que tienen una relacin muy

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ENTORNO PROPIETARIOS

CLIENTES
ORGANIZACIN
Y SUS DIRECTIVOS

EMPLEADOS

PROVEEDORES
ENTORNO

Figura 2: Modelo Gerencial

estrecha con la empresa: los propietarios y los empleados. Ello requera la adopcin de nuevos
conceptos e ideas para tratar con ellos de una manera permanente. La empresa se defina como un
organismo de transformacin de recursos que se convertan en productos cuyas ventas se medan en
unidades monetarias. Los propietarios reciban parte de estas unidades en forma de dividendos o de
apreciacin del capital en el mercado. Los empleados reciban sus salarios, una relativa seguridad en
el empleo y unas ventajas sociales.

Una versin parecida de este modelo es la que sustenta el economista Milton Friedman. Segn
Friedman existen nicamente tres grupos en el mundo de los negocios: los accionistas, los clientes y
la empresa. Segn Friedman, la mayor, sino la nica, responsabilidad de la empresa es hacia sus
accionistas que aportan el capital necesario para iniciar el negocio y mantenerlo en marcha. A cambio,
los accionistas esperan obtener unos beneficios en forma de dividendos. Los clientes se hallan al otro
extremo del sistema. Reciben productos o servicios de la empresa. A su vez, aportan recursos a travs
de la compra de los productos. Segn este planteamiento, la empresa acta de intermediaria (figura 3).

CAMBIOS INTERNOS

En la actualidad este modelo se est volviendo inadecuado para las organizaciones que quieren
superar el listn del nuevo siglo. Los cambios que se estn produciendo a nivel interno y externo exigen
un nuevo planteamiento conceptual.

Los cambios internos se refieren a las relaciones entre los diferentes grupos del modelo gerencial. Estos
cambios suelen exigir una pronta toma de decisiones, pero no cuestionan el modelo conceptual.
Requieren, eso s, un constante rediseo de objetivos y polticas de acuerdo con las demandas actuales

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VENTAS BIENES
CAPITAL Y SERVICIOS

ACCIONISTAS EMPRESA CLIENTES

DIVIDENDOS

Figura 3

de los grupos con los que se trabaja en este modelo: clientes, empleados, accionistas, sindicatos y
proveedores.

La direccin no puede continuar asumiendo que el nico inters de los accionistas es la rentabilidad de
los capitales invertidos. El director que sigue considerando que tener un P.E.R. elevado es positivo,
quizs satisfaga a algunos accionistas pero est hipotecando importantes inversiones de cara a
mantener la competitividad de la empresa y evitar ataques de la competencia.

Desde hace aos el control se ha convertido en otro de los objetivos de los accionistas. Se ha pasado
del si no te gustan los planteamientos de la direccin, vende tus acciones al si no te gustan los
planteamientos de la direccin, hazte con un porcentaje suficiente de acciones para poder deshacerte
de ella.

ltimamente, el activismo de los accionistas y los consumidores ha incorporado nuevas facetas como
el diseo, seguridad, control de emisiones txicas, publicidad honesta, inversiones socialmente
responsables, etc. Ello obliga a los directivos a tener en cuenta nuevos elementos dentro de su gestin
que antes no se planteaban.

El proceso de desindustrializacin y la consiguiente creacin de una nueva estructura de empresa

mucho ms sofisticada, con nuevas tecnologas, procesos de produccin y sistemas de informacin
requiere un modelo de profesionales, directivos, tcnicos y obreros mucho mejor preparados. Ello ha
generado un nuevo modelo de valores y ha cuestionado la relacin directivo-empleado forzndola a ser
ms participativa. Gestionar la cultura y los valores compartidos, puede ser tan o ms importante que
entender la estrategia y la estructura de una empresa. Las necesidades de los empleados son
complicadas. Los empleados son, a menudo, clientes, accionistas y, cada vez ms, miembros de
diferentes grupos de inters que pueden cuestionar ciertas actividades de la empresa.

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El cambio en la relacin proveedor-empresa y la constatacin de que existen aspectos muy importantes

que no tienen la ms mnima relacin con el binomio precio-calidad, se ha puesto de manifiesto en las
diversas crisis del petrleo de los ltimos treinta aos. Conceptos tan lejanos de la empresa tradicional
como el nacionalismo, la poltica y el control de las fuentes de energa, generaron la reaccin de la OPEC
que condujo a la dramtica escalada de precios con todas las consecuencias de sobra conocidas.

CAMBIOS EXTERNOS

Como acabamos de comentar, no podemos continuar asumiendo que los grupos mencionados en la
figura 2 siguen interesados en los outputs tradicionales de la empresa y esperan el mismo tipo de
decisiones de la direccin. Sin embargo, la asignatura pendiente ms difcil de comprender son los
cambios que se producen en el entorno externo y que afectan nuestra habilidad para afrontar los
cambios internos. Los cambios en el entorno externo se refieren a la aparicin de grupos, aconteci-
mientos, problemas que son de difcil comprensin a partir del modelo gerencial. Estos cambios
producen inseguridad porque no pueden ser automticamente asimilados dentro de las relaciones con
proveedores, accionistas, clientes y empleados. El modelo anterior, en este sentido, no nos sirve.
Debemos desarrollar otro modelo que nos permita internalizar estos cambios externos para, as, reducir
nuestro nivel de inseguridad y desasosiego.

Los cambios externos suponen un conjunto de incursiones en el entorno interno de la empresa que
afectan las relaciones establecidas con los proveedores, propietarios, clientes y empleados y requieren
la reestructuracin de las relaciones entre los grupos ya establecidos.

Muchos de estos cambios se iniciaron hace tiempo, pero las empresas han reaccionado lentamente a
la hora de incorporarlos a su esquema conceptual. Y lo que debera ser parte de nuestra praxis diaria
se transforma en estado de crisis porque no hemos incorporado la existencia de estos cambios, y los
grupos de presin que hay detrs de ellos, a nuestro quehacer diario. Entre los grupos o instituciones
que estn adquiriendo una especial relevancia conviene comentar los siguientes:

Gobiernos:

Los procesos de privatizacin iniciados en los ochenta podan haber engaado al observador
poco avezado respecto al papel cada vez ms importante que ejercen sobre el mundo
empresarial los gobiernos y las innumerables agencias gubernamentales.

Las privatizaciones de empresas pblicas en sectores que histricamente se han venido

considerando poseedores de un valor estratgico, han servido para deshacerse de activos
improductivos, disminuir las ayudas a fondo perdido, aumentar los ingresos en las arcas
gubernamentales y cumplir con las tendencias del momento. Pero los gobiernos no han dejado
de tener un papel cada vez ms importante como cancerberos encargados de asegurar la
aplicacin de la normativa legal en beneficio de la sociedad y garantizar el cumplimiento de
los principios que regulan la economa de mercado. Sin el tan criticado afn regulador de los
gobiernos, los estndares de calidad de vida seran mucho ms precarios, y la normativa
sobre la polucin, la limpieza de las aguas y la seguridad en el transporte, por mencionar algn
aspecto, no seran las mismas.

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Desde el punto de vista de la direccin esta es una realidad con la que se debe enfrentar el
directivo: cmo dirigir en un entorno en que se dan mltiples presiones de parte de diferentes
organismos gubernamentales y de qu manera la empresa puede influir en las directrices que
estos organismos definen. Una condicin necesaria para responder a estas preguntas es
comprender las interacciones posibles entre el mundo empresarial y los diferentes actores
gubernamentales. El gobierno no es una entidad monoltica. Existen mltiples departamentos,
agencias, comisiones y organismos susceptibles de ser influenciados. Sus decisiones de tipo
fiscal, los posibles cambios en los incentivos para la formacin de capitales, la poltica de
precios de la energa, etc, tienen efectos sobre todas y cada una de nuestras empresas.

Existen tambin una serie de organizaciones globales, como el Banco Mundial, el Fondo
Monetario Internacional, las Naciones Unidas que pueden influir con sus sugerencias o
directrices en aspectos tan importantes como el tamao y la disponibilidad de crditos para
la compra de bienes y servicios por parte de los pases en vas de desarrollo.

Los gobiernos extranjeros tienen estructuras que se deben comprender para poder negociar
efectivamente. Dificilmente podrn las empresas espaolas triunfar en el mercado chino si no
intentan comprender el funcionamiento mental y legal de la sociedad china y aceptar el hecho
de que, a menudo, las normas que se aplican a las empresas autctonas no tienen nada que
ver con las que se aplican a las extranjeras: Cmo podemos competir en el Japn cuando nos
vemos obligados a desviar recursos para superar los obstculos gubernamentales, mientras
las empresas japonesas no slo no tienen estos obstculos sino que reciben proteccin y
ayuda para investigacin y desarrollo, etc..

Competencia:

La competencia afecta a la organizacin y sus polticas, de una manera directa y constante.

Toda organizacin debera preguntarse: Si hacemos esto y lo otro, cmo reaccionar
nuestra competencia? Si entramos en este mercado, nuestra competencia crecer, aban-
donar, reaccionar? Quin es en realidad nuestra competencia? Quin ser en el futuro
nuestra competencia? Qu podemos hacer para impedir que otras organizaciones se
introduzcan en nuestro mercado?

El dinamismo de la competencia extranjera es otro aspecto que cuestiona el modelo gerencial

de la empresa. El aspecto ms conflictivo es el hecho de que, a menudo, utilizan otro tipo de
reglas. Conocer la competencia extranjera requiere la habilidad de entender otras culturas,
lenguas, estilos de vida.

Mientras la competencia es nacional todo el mundo utiliza las mismas reglas, soporta
parecidas limitaciones y goza de similares ventajas. Existe un paraguas protector gracias al
que las empresas de un mismo sector pueden coordinar implcita o explcitamente sus
respuestas a las diferentes situaciones. Ninguna empresa sufre una desventaja competitiva
externa per-se y todas pueden continuar utilizando el modelo gerencial. Cuando la competen-
cia exterior consigue satisfacer las necesidades de consumidores y gobiernos con productos
de alta calidad, ms baratos y que cumplen con todos los requisitos, el paraguas protector
se cierra.

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Asociaciones de consumidores:

El creciente protagonismo de nuestros consumidores es una respuesta tarda, pero lgica, a

una deformacin cultural producto de una situacin poltica en donde cualquier tipo de queja
era automticamente anatemizada.

Los fenmenos sociales se pueden comprender en trminos de las personas, que pueden
escoger, en la mayora de situaciones, entre las tres opciones siguientes: salida, voz y lealtad.

El cliente de una empresa, descontento con el producto o servicio, puede abandonar (salida)
a su proveedor y comprar el producto o servicio a cualquiera de las empresas de la
competencia.

Cuando el nmero de clientes que abandonan la empresa empieza a ser sustancial, la

empresa recibe el mensaje de que el producto ha perdido viabilidad. El paradigma de esta
estrategia es econmico y el feed-back que reciben los directivos se ve reflejado en la cuenta
de resultados.

El cliente puede plantearse otra estrategia que consiste en quejarse para que la empresa
reaccione (voz). Este es el paradigma de la estrategia poltica que se utiliza para conseguir
los cambios deseados. Esta estrategia se utiliza en mltiples contextos. Los electores la
utilizan en las urnas cada cuatro aos. Individuos o grupos utilizan los servicios del Defensor
del Pueblo. Las asociaciones de consumidores denuncian ante los tribunales a los fabricantes.
Asociaciones de padres de familia cuestionan el contenido de muchos de los programas y
pelculas que ofrecen las cadenas de televisin. El feed-back que reciben los directivos con
esta estrategia es mucho ms rpido.

El nivel de lealtad organizativa determina el grado de salida y voz que se va a utilizar. Tanto
la salida como la voz son necesarios para lograr un funcionamiento eficiente del mercado ya
que los costes de salida pueden ser demasiado altos para la empresa. La voz tambin tiene
unos costes implcitos en forma de mecanismos de informacin que deben ver evaluados en
cuanto a su coste, efectividad y alternativas.

Este modelo ofrece claras ventajas para los dos protagonistas. Las empresas no deben ver
enemigos detrs de cada organizacin de consumidores, y los comentarios y las quejas deben
ser recibidos con los brazos abiertos. Al hacer llegar a la direccin, a travs de los canales
correspondientes, los defectos en las prestaciones de los productos o las crticas a las
polticas de la empresa, los consumidores estn forzando a los directivos a responder a los
constantes cambios del mercado. Cada vez ms empresas reconocen la importancia del
creciente activismo de los consumidores e intentan beneficiarse escuchando lo que tienen que
decir que les pueda ayudar a mejorar el producto o el servicio.

Medioambiente:

La calidad de nuestro entorno natural y la conservacin de nuestros recursos naturales es uno

de los nuevos parmetros en que se mueve nuestra sociedad. Sin embargo, la defensa del
medioambiente no posee, como en otros pases, una tradicin en Espaa. Los movimientos
ecologistas se han estructurado en partidos polticos con un componente utpico muy elevado
o en asociaciones sin el menor peso poltico. La defensa del medioambiente nos viene

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impuesta, a menudo, como una moda de pases desarrollados y como imperativo legal a
travs de la normativa de la Unin Europea. De una u otra manera la sensibilidad me-
dioambiental de nuestra sociedad se ir imponiendo. Todo ello supone, de nuevo, otro
elemento a tener en cuenta a la hora de plantearse decisiones empresariales.

CRISIS DEL MODELO GERENCIAL

Constantemente, los directivos, a la hora de formular estrategias e implementarlas chocan con el

entorno externo. Todos estos cambios en el entorno empresarial exigen cambios conceptuales en los
esquemas mentales de los directivos. El modelo gerencial difcilmente puede asimilar los cambios que
se estn produciendo porque no ofrece un sistema coherente para comprender estos cambios. Los
directivos tienen dificultades a la hora de discriminar entre cambios importantes y triviales y a la hora
de decidir si se han de tomar medidas preventivas. Los acontecimientos externos suelen tener efectos
duraderos. Es la intensidad y no el tipo de cambio lo que diferencia a los cambios externos. La creciente
sensibilidad medioambiental de la sociedad est afectando a sectores involucrados en la explotacin
del entorno, como la industria qumica, petrolfera y la del papel. Pero no slo stas, sino la mayora de
empresas dependen de los sistemas de transporte en los que la sensibilidad medioambiental ha
obligado a alterar el diseo del producto y otras variables estratgicas.

As como la separacin del modelo de propietario-gerente-empleado requiri un nuevo planteamiento

del concepto de propiedad y control, hoy en da la emergencia de todas estas nuevas fuerzas nos exige
replantearnos el modelo actual de empresa.

MODELO DE LOS STAKEHOLDERS

Ha llegado el momento de definir esta serie de fuerzas a que estn sometidas las organizaciones: los
grupos de inters.

Los stakeholders son todos aquellos individuos, grupos, asociaciones, instituciones, tanto externas
como internas, que ejercen una influencia sobre la organizacin. O sea, los stakeholders pueden afectar
o verse afectados, positiva o negativamente, por las acciones, conductas o polticas de una organi-
zacin. Segn este modelo, las organizaciones modernas -pblicas o privadas- se ven afectadas por
toda esta serie de fuerzas. Aunque ninguna forma parte formalmente de la organizacin, pueden, sin
embargo, afectar sus polticas internas y comportamiento externo. En la figura 4 se muestra un modelo
de empresa que incluye a algunos de estos grupos o individuos. Todos ellos desempean un papel vital
en el xito o fracaso de nuestras organizaciones.

Esta figura es una visin muy simplificada de los diferentes stakeholders que puede tener una empresa.
Cada grupo podra dividirse en varios sub-grupos. No todos los empleados son iguales, no todos tienen
la misma formacin, los mismos objetivos, la misma motivacin, etc.

Como la influencia se manifiesta en ambas direcciones -del stakeholder a la organizacin y viceversa-

podemos redefinir la organizacin como el conjunto de relaciones que tiene con todos sus stakeholders.
O sea que una organizacin no es algo per-se, sino un conjunto de relaciones entre una amplia gama
de fuerzas. Como estas relaciones se hallan en un proceso continuo de variacin, la organizacin se
va transformando constantemente. La incapacidad para captar este hecho esencial implica que muchas

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GOBIERNOS PROPIETARIOS

CLIENTES COMPETIDORES

PROVEEDORES EMPRESA EMPLEADOS

SINDICATOS MEDIOS
COMUNICACIN

ECOLOGISTAS COMUNIDADES

Figura 4

organizaciones no perciban que no son las mismas, debido a los cambios en su entorno, aunque
interiormente parezcan no haber variado un pice. Ya que se trata de un sistema, cualquier cambio en
una parte del mismo puede afectar a las otras y a todo el sistema.

MTODOS DE LOCALIZACIN DE LOS STAKEHOLDERS

Si, como acabamos de hacer, definimos la organizacin como el conjunto de relaciones que tiene con
todos sus stakeholders, la localizacin de todos estos individuos y grupos es fundamental para conocer
la relacin de fuerzas a que est sometida la organizacin, para poder mejorar su nivel de competitividad.

Existen innumerables mtodos para localizar los stakeholders relevantes en cada caso concreto.

El enfoque emocional identifica a los stakeholders que sienten tan profundamente los posibles
planteamientos de la organizacin que utilizan sus sentimientos de una manera explcita para expresar
su punto de vista. El punto dbil de este enfoque es que no incluye a los stakeholders silenciosos que
pueden, sin embargo, tener opiniones muy slidas sobre el tema.

El enfoque posicional identifica a los grupos que ocupan posiciones formales en las estructuras, internas
o externas, que formulan polticas. El punto dbil es que ignora grupos importantes que no forman parte
de estas estructuras.

El enfoque de reputacin comporta la utilizacin de personas importantes y de prestigio para que

enumeren los grupos que, segn ellos, tienen inters en el caso.

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El enfoque participativo identifica a los individuos u organizaciones que participan en actividades

relacionadas con el problema.

El enfoque de los lderes de opinin intenta identificar a los individuos u organizaciones que moldean
la opinin de otros stakeholders o del pblico en general.

El enfoque demogrfico identifica a los stakeholders segn su edad, sexo, ocupacin, lugar de
nacimiento y nivel de educacin. El problema de este enfoque es que asume la homogeneidad de
intereses en cada grupo especfico.

El enfoque organizacional tiene por objetivo identificar los individuos y organizaciones que tienen
relaciones importantes con la organizacin. Casos tpicos son el de los proveedores, clientes,
empleados, reguladores y competidores.

CARACTERSTICAS DE LOS STAKEHOLDERS

Las caractersticas de los stakeholders pueden ser intrnsecas o extrnsecas, segn se definan
independientemente o como resultado de la interaccin y relaciones con otros stakeholders.

1.- Una organizacin es un conjunto organizado de stakeholders internos y externos.

2.- Cada stakeholder es una entidad nica con sus propios recursos, objetivos y voluntad propia.

3.- Existe una red de relaciones interdependientes entre todos los stakeholders. Unas son de
apoyo y otras de resistencia a los objetivos de la organizacin.

4.- Un cambio de estrategia en la organizacin vara una o ms relaciones entre los stakeholders.

5.- Las relaciones entre los stakeholders pueden hacerse variar utilizando sistemas diferentes:
convencimiento, fuerza, absorcin, agrupamiento, ignorancia, calma, sentimientos.

6.- El estado de una organizacin en un momento concreto ser el resultado de la interaccin del
comportamiento de todos los stakeholders de la organizacin desde el inicio de su existencia.

7.- El xito de implementacin de una estrategia se basa en una o ms suposiciones acerca de

las propiedades y comportamiento de los stakeholders, la red de relaciones que las une a la
organizacin y el poder de la organizacin de variar las relaciones importantes.

CONCLUSIN

Hemos estado efectuando un breve anlisis histrico de los diferentes estadios por donde han pasado
las organizaciones empresariales a lo largo de los ltimos doscientos aos para acabar presentando
un modelo que consideramos ms coherente con las realidades de nuestros entornos actuales. El
modelo de los stakeholders es un modelo de funcionamiento de organizacin social que se puede aplicar
a cualquier tipo de organizacin con o sin nimo de lucro, publica o privada, etc. Como todo modelo
funciona dentro de una organizacin que requiere una serie de funciones para su existencia y

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mantenimiento. Estas funciones han sido descritas por multitud de autores, y bsicamente se resumen
en funciones de creatividad y cambio, econmicas, polticas, informacin y comunicacin, y racionalidad
social.

Estas funciones no pueden existir sin el resto y sin la presuncin de racionalidad social o solidaridad que
les haga trabajar para un objetivo comn.

De todo ello, se deduce que ningn stakeholder puede tener una existencia completamente indepen-
diente del resto. Cada stakeholder depende como mnimo de otro stakeholder para su existencia y
funcionamiento. O sea que las suposiciones que efectuamos sobre el posible comportamiento de un
stakeholder son funcin de las que hagamos respecto a otro stakeholder del mismo sistema.

La racionalidad es la suposicin o presuncin ms importante respecto a los stakeholders. La

racionalidad presupone la ausencia de propiedades opuestas. Un stakeholder no puede ser fuerte y
dbil al mismo tiempo.

Un ltimo aspecto a considerar es el hecho de que a parte de los stakeholders habituales que definimos
como entes racionales y calculadores, existen stakeholders con un alto nivel de complejidad y
emocionalidad o lo que podramos definir como stakeholders invisibles. Existe un caso muy interesante
de este tipo de stakeholders, que ltimamente ha creado una cierta controversia en los medios de
comunicacin. Es el caso de los buitres leonados. En Espaa viven el 80% de los buitres leonados de
Europa. Desde que en 1973 fue declarada especie protegida, su poblacin se ha multiplicado y
actualmente se cifran entre 8.000 y 10.000. Cuando el ejrcito se plante la instalacin de un polgono
de tiro en Las Brdenas Reales (Navarra) no tuvo en cuenta la existencia de estos buitres en peligro de
extincin. A causa de ello, otro stakeholder, los ecologistas, aparecieron en escena y actuaron en
representacin de los buitres leonados que difcilmente podan defender sus intereses.

El caso de los buitres leonados nos demuestra como debajo de la superficie de los planteamientos mejor
estudiados, se esconden fuerzas totalmente desconocidas o a las que no damos la menor importancia.
A menudo estas diminutas fuerzas pueden dar al traste con los planes mejor concebidos.

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