ESTRATEGIA Y GESTION ESTRATEGICA.

VISION DE AUTOGERMANA
Ser el mejor importador en amrica latina de las marcas que representamos,
distribuyendo vehculos y prestando servicios de altsima calidad logrando una alta
fidelidad de nuestros clientes actuales y ampliando cada vez ms el mercado.
MISION DE AUTOGERMANA
Satisfacer las necesidades de sus clientes y crecer continuamente en el mercado
de los productos y servicios que ofrece, a partir de un marco de desarrollo
organizacional, de una filosofa de servicio al cliente y de un equipo humano
altamente comprometido y proactivo, orientado al logro de resultados efectivos, que
con base en transparencia honestidad y liderazgo garanticen as rentabilidad y
permanencia en el mercado colombiano.

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)

Para realizar cualquier cambio o reestructuracin dentro de la organizacin es
necesario realizar un anlisis profundo de la empresa en cada una de sus reas,
con el fin de determinar los recursos y las necesidades que se tienen. Para esto, es
indispensable realizar el Perfil de Capacidad Interna (PCI).
El perfil de capacidad interna de la compaa (PCI) es una herramienta muy
importante para la realizacin de la auditoria organizacional, la cual lleva a
determinar las fortalezas y debilidades que existen en la compaa.
El PCI es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la compaa en
relacin con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo. Es
una manera de hacer diagnstico estratgico de una empresa involucrando en l
todos los factores que afectan su operacin corporativa.
El PCI examina cinco categoras a saber:
La capacidad directiva: Se evalan puntos que hacen referencia a la habilidad
directiva y el manejo de los directivos y del personal para organizar e
implementar acciones acertadas en el momento adecuado.
La capacidad competitiva (o de mercadeo): Se evala el entorno de la empresa en
cuanto a la competencia, participacin y aceptacin del producto en el mercado.
La capacidad financiera: Se evala la capacidad de endeudamiento, solvencia y
estabilidad econmica de la empresa.
La capacidad tecnolgica: Se evala la tecnologa utilizada tanto en los productos
ofrecidos, como en la empresa, para el ptimo desarrollo de los procesos.
La capacidad del talento humano: Se evala el manejo y la importancia que le da la
empresa a sus colaboradores, en cuanto a capacitacin, motivacin y desempeo.
El perfil de fortalezas y debilidades se representa grficamente mediante la
calificacin de la fortaleza o debilidad con relacin a su grado (Alto, Medio, Bajo)
para luego ser valorada con respecto a su impacto en la misma escala.
Con este diagrama es posible examinar las fortalezas y debilidades relativas de la
compaa en cada una de las cinco categoras generales, y determinar los vacos
que requieren correccin o consolidacin como fortaleza o debilidad. Dada su
importancia, el perfil de capacidad constituye una pieza fundamental en la definicin
de la posicin relativa de la firma y del curso de accin ms conveniente.
Pese a que es altamente subjetivo, el PCI es un medio para examinar la posicin
estratgica de una compaa en un momento dado y establecer las reas que
necesitan atencin.

Pasos para realizar el PCI

Preparacin de la informacin preliminar. Obtener y procesar la informacin

primaria o secundaria sobre cada una de las capacidades incluidas en el PCI.
Conformacin de grupos estratgicos. Los grupos estratgicos pueden
conformarse de diferentes maneras:
a) De acuerdo con la estructura organizacional: Se hace el diagnstico por cada
rea o subrea funcional y luego se integra un diagnstico corporativo.
b) Por grupos estratgicos: Por muestreo se integran unos grupos que harn el
diagnstico procurando que en ellos participen aleatoriamente colaboradores
de los diferentes niveles organizacionales. Esto puede llevarse a cabo
igualmente, a nivel de reas funcionales. De cualquier manera, ser
necesario integrar un diagnstico corporativo.
c) Participacin total: Tambin es posible elaborar una encuesta general que
involucre todos los miembros de la organizacin. Los resultados de esta
encuesta se analizan en grupos por reas funcionales y se integran en en un
diagnstico corporativo.

Identificacin de fortalezas y debilidades. En primer lugar, se deben

identificar todas las fortalezas y debilidades de la organizacin en cada una
de las capacidades enunciadas. Para ello se debe realizar una tormenta de
 ideas lo ms amplia y exhaustiva posible, en la que deben participar los
Grupos Estratgicos.
Priorizacin de los factores. Cuando el diagnstico se hace mediante
grupos estratgicos, stos, despus de realizada la lluvia de ideas,
seleccionarn aquellos factores claves que identifiquen fortalezas y
debilidades organizacionales.
Calificacin de factores. Realizada la priorizacin, los participantes
calificarn a su leal saber y entender la fortalezas y debilidades en una escala
Alta, Media y Baja.
Calificacin del impacto. Debe calificarse, evaluarse y valorarse el impacto
de cada fortaleza y debilidad en el negocio. Esta calificacin es la actual y
debe usarse en una escala de Alto, Medio y Bajo. 13
Anlisis del Diagnstico. Los perfiles deben ser analizados en profundidad
por los grupos estratgicos, de manera que pueda integrarse un documento
de diagnstico con la informacin objetiva que genere la ronda estratgica.

LIDERAZGO

QMA, ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

El objetivo principal de QMA, es optimizar el desempeo general de las

distribuidoras de BMW Group al mejorar sistemticamente los procesos.
Este programa se enfoca en el incremento de las utilidades y la ampliacin del
mercado, teniendo como prioridad la satisfaccin del cliente, a travs del personal
como parte primordial del proceso de mejora deseado. Como resultado del
cumplimiento de estos objetivos, el QMA ha sido catalogado como el mejor
programa de esta empresa a nivel mundial.
QMA representa:
Estructurar nuevos procesos e instrumentos de manera consistente
Integra a todos los empleados en el proceso de calificacin.
Ayudar a ahorrar tiempo en las rutinas diarias.
Ayuda a analizar y comprender mejor todas las reas del negocio.
Proporciona apoyo a la comunicacin interna.
Asegura niveles ms altos de confiabilidad.8
La certificacin en QMA para los distribuidores BMW, es el primer paso hacia la
uniformidad en la calidad de servicio ofrecida por BMW a nivel mundial. Los
distribuidores de BMW continuarn asegurando una poltica de mejora continua, la
cual ser revisada a lo largo del tiempo, a travs de auditoras y consultoras
constantes por BMW Group.

GESTION DE PROCESOS

Calidad Total
Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos,
necesidad o expectativa establecida.
Hablar de Calidad Total es sinnimo de una empresa organizada, con prioridades
definidas, con sistemas documentados controlados, enfocada en el entrenamiento
apropiado para su personal, basada en procesos, con una filosofa de
mejoramiento continuo y con indicadores para evaluar su desempeo en las reas
clave que garanticen su buen funcionamiento para asegurar su mercado y
alcanzar el crecimiento planeado por sus directivos.
Una cultura de calidad total nica y superior, demanda:
1. Que todos en la empresa, no importa su jerarqua o lugar en la estructura,
cumplan con sus promesas explcitas e implcitas, tanto a sus clientes internos como
externos.
2. Que la empresa "acuerpe" sus promesas implcitas y explcitas cuando cualquiera
de sus productos vendidos o servicios prestados le es devuelto, o cuando cualquier
error le es sealado o trado a su atencin.
3. Que todos en la empresa hagan lo que dicen o dieron la impresin que dijeron
iban a hacer.
4. Que la empresa y sus personeros siempre y sin excepcin operen con honestidad
e integridad.
5. Que las personas que tratan con la empresa sean siempre tratadas con respeto
y consideracin extrema, sin discriminar ni importar quin sea: empleado o cliente
interno, asociado formal o informal de negocios, proveedor, corredor, vendedor,
cliente ocasional o habitual, cliente rentable o no rentable, cliente pequeo o grande,
en fin, cualquier interlocutor directo o indirecto de la empresa.
6. Que todos sus productos y servicios funcionen desde el primer intento, y que,
desde ese primer intento, cumplan plenamente con la funcin para la que existen o
fueron diseados, sin inconvenientes de naturaleza alguna para sus compradores.
7. Que sus productos y servicios se vendan brindando una combinacin en la que
nuestros clientes siempre obtengan la mayor calidad alcanzable al menor precio
posible, y en la que nuestra empresa se consolide y fortalezca cada vez ms.
8. Que los productos y servicios, sin excepciones, se entreguen dentro de los
tiempos y formas estipulados; o que, si esto fuera totalmente imposible por cualquier
razn, que el comprador o destinatario del servicio sea notificado en tiempo y forma,
con suficiente anticipacin, y con todas las justificaciones que fueran del caso.
9. Que los clientes o recipientes de servicios siempre puedan comunicarse con la
empresa, fcil y razonablemente, frente a cualquier problema, inquietud o consulta
acerca del producto o servicio adquirido o del estado de sus cuentas con la
compaa.

MEJORAMIENTO CONTINUO

La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un

nuevo reto cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe
incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos
que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya
que las fallas de calidad cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversin en el mejoramiento de la calidad del
servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeo del recurso humano
a travs de la capacitacin continua.
Ventajas
Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la
organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito
es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin
y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

ETAPAS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

Seleccin de los problemas (oportunidades de mejora): Se basa en la

identificacin y escogencia de los problemas de calidad y productividad del
departamento o unidad bajo anlisis.
Cuantificacin y subdivisin del problema: El objetivo de este paso es la
definicin del problema, su cuantificacin y la posible subdivisin en
subproblemas o causas sntomas.
Anlisis de las causas, races especficas: El objetivo de este paso es
identificar y verificar las causas races especficas del problema en
cuestin, aquellas cuya eliminacin garantizar la no recurrencia del mismo.
Por supuesto, la especificacin de las causas races depender de lo bien
que haya sido realizado el paso anterior.
Establecimiento de los niveles de desempeo exigidos (metas de
mejoramiento): El objetivo de este paso es establecer el nivel de
desempeo exigido al sistema o unidad y las metas a alcanzar
sucesivamente.
Definicin y programacin de soluciones: El objetivo de este paso es
identificar y programar las soluciones que incidirn significativamente en la
eliminacin de las causas races. En una organizacin donde no ha habido
un proceso de mejoramiento sistemtico y donde las acciones de
mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a
ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo,
en procesos ms avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren,
segn el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseo. En todo
caso, cuando la identificacin de causas ha sido bien desarrollada, las
soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como
obvias.
 Implantacin de soluciones: Este paso tiene dos objetivos: Probar la
efectividad de la(s) solucin(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a
una definitiva y asegurarse que las soluciones sean asimiladas e
implementadas adecuadamente por la organizacin en el trabajo diario.
Acciones de Garanta: El objetivo de este paso es asegurar el
mantenimiento del nuevo nivel de desempeo alcanzado. Es este un paso
fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atencin. De l
depender la estabilidad en los resultados y la acumulacin de aprendizaje
para profundizar el proceso.

GESTION DE CLIENTES Y MERCADO

FIDELIZACIN DEL CLIENTE

Fidelizar significa mantener "leal" a un cliente con el establecimiento de forma

perdurable. En otras palabras, la fidelizacin es el "hecho" resultante de una
satisfaccin plena por parte del cliente y que se refleja en una repeticin de la accin
de compra.
La fidelizacin del cliente requiere no slo el uso de mtodos y herramientas sino
tambin una fuerte voluntad por parte de la empresa de tornarse decididamente
hacia el cliente.
Transformar un 5% de los clientes ocasionales en clientes fieles hace progresar el
volumen de negocio en un 10% y el resultado de un 40% a un 50%. Por lo tanto, se
puede entender el inters estratgico de una poltica de fidelizacin.
Todo cliente que se pierde se lleva consigo un beneficio potencial que la
empresa no podr ya obtener. Por lo contrario, un cliente fiel representa:
Una ligera inversin comercial (menos publicidad y menos costes).
Una compra media mayor.
Un aumento del margen de beneficio, porque los clientes fieles aceptan
mayores precios.
Una estupenda herramienta de promocin, ya que el cliente fiel es un cliente
satisfecho del servicio y productos ofrecidos, lo cual comentar a ms
consumidores.
Por ltimo, conservar un cliente resulta de 3 a 5 veces menos caro que
conquistar uno nuevo en prospeccin.
Las Estrategias de Fidelizacin

Existen dos enfoques considerados por las empresas de distribucin:

a) La Estrategia de Defensa:

Consiste en reducir los posibles motivos de descontento del consumidor. Se basa

en la mejora de la calidad de los servicios y de los productos. La mayora de las
empresas de distribucin han creado destacados servicios al consumidor que
intentan resolver los litigios y tambin prevenirlos facilitando o incluso solicitando las
reclamaciones y con ello hacer responsable al personal de contacto.

b) La Estrategia Ofensiva:

Consiste no slo en satisfacer al cliente sino adems ligarlo a la empresa. Trata de

que exista una fuerte relacin entre el cliente y la empresa, haciendo sentir al cliente
especial frente al resto de meros consumidores, transmitindole el sentimiento de
pertenecer a una comunidad.

Condiciones para lograr fidelizacin.

Existen condiciones que resultan necesarias para tener xito en la fidelizacin de

clientes:
La voluntad y el compromiso total de los responsables de la empresa de
mejorar la calidad de sus servicios y productos, adems, la totalidad del
personal de una empresa debe ser capaz de informar al cliente y aconsejarle,
lo cual requiere una buena formacin.

Conocer mejor a los clientes y evitar la miopa estratgica, es decir,

implantar procedimientos para detectar lo que resulta importante a los ojos
del cliente y no slo desde el punto de vista de la empresa. Entender la
estrategia del cliente, conocer su funcionamiento interno, detectar el
verdadero punto de referencia del cliente. Todo esto, constituye ejes de
investigacin que merecen sin duda una inversin importante, el recurrir a
 bases de clientes, a tcnicas cualitativas como la organizacin de mesas
redondas entre clientes, a la individualizacin de la comunicacin comercial
a partir del marketing directo, al anlisis de las reclamaciones, a las
encuestas a los clientes, y otras tcnicas que permitan a la empresa
acercarse ms a las expectativas del cliente.

Ser capaz de diferenciar clientes. Debe realizarse un anlisis de la cartera de

clientes para pasar del marketing de producto a la estrategia de relacin.
Debe anticiparse a las expectativas de los consumidores, y para ello necesita
reconocerlos y diferenciarlos. Hay que detectar a los clientes estratgicos,
que no son solamente aquellos que mayor volumen de compras realizan,
sino tambin los que pueden arrastrar a mucha gente detrs y que puedan
desestabilizar a la competencia.

Disear mejor la oferta de nuevos servicios. Se trata de que la empresa

enumere de la manera ms precisa posible los elementos que constituyen la
oferta y de analizar su valor para el cliente. Habra aqu que diferenciar "el
valor aportado", es decir, el valor aadido creado por la empresa y "el valor
reconocido", es decir, el que percibe el cliente y por el que se sienta una falta
o un riesgo si tuviera que renunciar a l.

Gestin del rea de ventas

La Gestin realizada por el rea de ventas es una orientacin de la gerencia que

asume que los consumidores no compraran o no compraran lo suficiente de los
productos de la organizacin a menos de que la organizacin realice un
sustancial esfuerzo para estimular su inters en sus productos.
La venta est ligada al eterno juego de convencer, de influir, de seducir de entrar en
los dems.
El convencimiento est en el autoconocimiento, la gestin de los propios recursos y
hbitos, y en el desarrollo de habilidades sociales. Dentro del mbito colectivo, se
abordan los programas de mejora del rendimiento que se habla de su dinmica,
creatividad, tecnologa y la formacin.
El vendedor es responsable de que la empresa consiga el volumen y calidad de
ventas necesarias, as como del mantenimiento de una buena imagen de la
empresa.
REFERENCIAS
K-REVOLUTION, PUNTO DE PARTIDA PARA LA MEJORA CONTINUA DE AUTOGERMANA S.A UNIVERSIDAD
DE LA SABANA FACULTAD DE INGENIERIA
AUTOGERMANA S.A. Importador Oficial de BMW. Disponible en Internet.
Captulo 8. BMW Group Latinoamrica. 2003.