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La gestin de los equipos de alto rendimiento:

un caso prctico

Siete de la tarde, viernes, cierre de una agotadora semana laboral. Se me

ocurre jugar un partido de tenis, disfrutar, sudar y trocar el cansancio
mental por el fsico, ms sano y fcil de manejar. Qu se requiere? Un
contrincante amigo, una pista y tres pelotas, eso es todo. Necesito un
equipo?, no, salvo que quisiera jugar un dobles. Imaginemos que opto por el
baloncesto, o el balonmano, o el duro ftbol, tendr que encontrar como
mnimo 10, 14 22 jugadores, respectivamente. Qu pretendo ilustrar con
mi plan deportivo del viernes? Sencillamente, que la nica razn para
constituir un equipo, sea de lo que sea, es la necesidad real derivada de la
naturaleza intrnseca de la actividad a realizar. Volviendo a mi single de
tenis, si convocara a varios amigos, tendramos que rotar, nunca
entraramos en calor y nos volveramos a casa con la sensacin de no haber
hecho deporte, eso, si no pescamos un buen resfriado. En la empresa de hoy,
tan necesitada de trabajar en equipo, se fuerza a veces su constitucin
artificial, que degenera en todo menos en un equipo. Cul es el proyecto
comn?, cul es la causa que nos convoca?, qu misin perseguimos?,
cul es el fin que pretendemos alcanzar?, son preguntas a hacerse antes de
ponerse en marcha. Si nos las saltamos, el equipo brillar por su ausencia y
proliferarn por doquier los comits y comisiones, foros burocrticos de
poder y status a los que somos tan inclinados.

Nota tcnica preparada por el Profesor Santiago Alvarez de Mon. Junio de 2001.

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ltima edicin: 23/3/09

 FHN-331 La gestin de los equipos de alto rendimiento: un caso prctico

Hecha esta advertencia, en esta nota tcnica voy a entrar en algunas de las claves que
explican el nacimiento, consolidacin y desarrollo de equipos de alto rendimiento.
Como trabajo de campo de mi investigacin y base emprica de la teora expuesta, me
servir del equipo de balonmano del F.C. Barcelona, por todos los expertos considerado
como el mejor equipo en la historia de este deporte. No hay un gran equipo sin un
entrenador que ejerza las funciones de coordinacin y liderazgo propias del puesto,
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de ah que el documento aborde con extensin la personalidad y modo de trabajar de

Valero Rivera, entrenador de la seccin desde 1984. El caso FH-691, Direccin y
deporte: Valero Rivera, describe y aborda algunos de los entresijos de su gestin.

Objetivo comn
J. R. Katzenbach y D. Smith definen un equipo como un nmero pequeo de personas
con habilidades complementarias que estn comprometidas en unos objetivos,
rendimientos y procesos comunes de los que se responsabilizan1. De toda la definicin,
interesa resaltar el adjetivo comn. El equipo aspira a un bien o fin que es deseable por
todos sus miembros. Para que la relacin equipo-persona sea fructfera y duradera, es
necesario compatibilizar los legtimos intereses individuales que se apian en un
equipo, con el fin que ste busca. Este puede ser ganar la liga, la copa de Europa, batir
todos los rcord, incluso ser embajadores de una idea del deporte que le enaltece y
dignifica. El objetivo es ganar, porque para eso somos profesionales del deporte, pero
hay que saber ganar para que nuestra imagen sea la mejor posible, porque esto, a la
larga, slo nos dar felicidad2. En todo caso, los jugadores asumen el objetivo como
propio, sienten que ellos son los primeros beneficiados (prestigio internacional,
incrementos econmicos, reconocimiento social, etc.). El equipo trasciende y supera el
individualismo de cada jugador, pero respeta y atiende su realidad personal.

Gestin del talento

Esta es la principal responsabilidad de un entrenador. Como en las empresas, se ha de
identificar dnde est el talento, conocerlo, atraerlo, contratarlo, gestionarlo, renovarlo
y.... saber poner punto final. Para ello se antoja fundamental conocer bien todas las
funciones o tareas que han de ser llevadas a cabo, y poner en ellas a profesionales con
un perfil acorde con las mismas. Pasndonos fugazmente al baloncesto, a nadie se le
ocurrira poner a un jugador de 220 metros de altura, lento, torpe de movimientos,
pero con gran capacidad reboteadora y poder de intimidacin de base. Su sitio natural
es el puesto de pivot; ya se encargar la conduccin del equipo a alguien con buen
manejo del baln, rpido, gil, con buen tiro exterior y sentido de la tctica.
Cualquiera habra triunfado si hubiera conocido su mejor cualidad3. Un buen botn
de muestra de la mxima graciana es el caso de Rafael Guijosa. En 1995, tena
entonces 26 aos, era un jugador discreto en Alcal de Henares, pasaba desapercibido

1 Katzenbach, J. R. y D. Smith, The wisdom of teams: creating the high performance organization, HBS Press, Boston, 1993.

2 Alvarez de Mon, S., FH-691, Direccin y deporte: Valero Rivera, caso de la divisin de investigacin del IESE, febrero de 2001.

3 Gracin, B., El arte de la prudencia, Editorial Temas de Hoy, Madrid, 1993.

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por la liga espaola. Valero se fij en l. Veo que corre mucho, pero que corre mucho
para arriba y para abajo, por decirlo de alguna manera, es decir, que corre mucho para
meter gol, y que corre muchsimo para defender, y eso no es fcil de ver. Adems, tiene
una enorme potencia de salto, porque tiene piernas muy potentes y pesa poco, est
mucho tiempo en el aire. Valero detecta, por tanto, tres o cuatro cosas que hace muy
bien... le corrige algn defecto, le ensea otra forma de tirar alternativa... y cinco aos
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despus! es declarado el mejor jugador del mundo. El puesto de portero, especialista

por antonomasia, es el que mejor plasma esta idea: lejos de mensajes excesivamente
generalistas y multifuncionales, el talento necesita su lugar, su nicho, su timing. No
abogo aqu por una especializacin aislacionista que impide ver la realidad global de la
organizacin, pero s recelo de un enfoque que, por superficial y apresurado, a lo peor
suma mediocridad. Lo que no se puede pedir a un jugador es que haga muchas cosas,
eso lo tengo muy claro, hay muy pocos jugadores que puedan hacer muchas cosas
bien. Una de las cosas que yo siempre he intentado es que todos mis sistemas de juego,
todas mis jugadas, busquen los puntos fuertes de cada jugador, para que ese jugador se
base en esos aspectos.

El concepto de sinergia, el todo es ms que la suma de las partes, pivota en torno a la

singularidad y talento diferencial de cada miembro del equipo. Desde esa slida base
individual, y a travs de la coordinacin de las tareas y funciones a desempear, se
alcanza la excelencia colectiva. La relacin misteriosa que se establece entre diversos
talentos individuales, la comunin interpersonal urdida entre todos bajo la experta
batuta del entrenador, guarda las llaves de una idea, sinergia, esquiva y carsima en las
organizaciones modernas. A lo peor, porque se opta por la estandarizacin y
robotizacin grupal en detrimento de la particularidad personal puesta al servicio del
bien comn.

Equipo de colaboradores
Hace unos meses, un directivo me reconoca que no tena equipo, que al cabo de los
aos no haba conseguido armar un grupo de profesionales ilusionado y comprometido
con la tarea comn. Tal vez eso explicara la alta rotacin habida en el seno del mismo.
Curiosa e inconsciente confesin, pens yo. Lo que me est diciendo es que no es un
directivo, que se le escapan entre las manos las responsabilidades diferenciales de su
profesin, entre otras, la constitucin y consolidacin de un grupo cualificado y
armnico de colaboradores. Observemos al equipo tcnico del Bara; todos sus
integrantes conocen su funcin y lo que se espera de ellos. A su segundo entrenador,
Antonio Rubiella, Valero le fich en 1985. Es un amigo con el que tiene una relacin
franca y honesta. Mi funcin se centra en el apartado de preparacin de partidos
(vdeos propios y ajenos, estadsticas, proceso informtico...). Tambin trabajo
especfico con los porteros. Soy el tercer y cuarto ojo de Valero. Mi ilusin es acabar
juntos. Se me hace difcil no trabajar con l.

El preparador fsico, Francesc Espar, incorporado al equipo despus de una primera etapa
como jugador. Como no era un crac, Valero me dijo que no tena nivel para jugar en el
equipo. Sus obligaciones, claramente especificadas, abarcan: En la actualidad me ocupo

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de disear toda la carga fsica del equipo durante la temporada y fuera de la misma. Las
vacaciones son decisivas para dar un salto cualitativo, pesas, resistencia... Durante el ao
me encargo de los calentamientos, para que Valero se pueda concentrar en la tctica.
Otro puntal del equipo, el mdico, Jos Antonio Gutirrez. Valero le contrat hace seis
aos. Dejmosle que hable l. Soy el mdico de cabecera del deportista. Cuido su estilo
de vida, alimentacin, programas de entrenamiento, gestin de incidencias
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(enfermedades, lesiones...), proceso de rehabilitacin. Con el miembro del grupo que ms

me tengo que coordinar es con el preparador fsico. El delegado del equipo, Juan Marn
Ripolls, otro profesional que aporta su importante grano de arena. Me ocupo de la
logstica de los viajes (visados, traslados, hoteles...), de la oficina, de la correspondencia
de la seccin, prensa, estadsticas...

En definitiva, la gente de talla se rodea de profesionales competentes que le completan

y retan. Los amateurs inseguros fichan ineptos que les permiten reafirmarse y
engordar su frgil ego. Cmo acojo la llegada a la organizacin de personas vlidas
e inteligentes? Como una oportunidad para crecer, como un acicate para aprender,
como una amenaza para mi carrera, como un impedimento para mi promocin? A este
respecto, la relacin que se establece con el talento ajeno es uno de los mejores
indicios del propio talento.

Mtodo y procesos
No basta con aglutinar una cantidad ingente de talento. Para que ste explote y aflore
a la superficie, el equipo requiere unos procesos de trabajo, unas pautas de
comportamiento, unas normas de disciplina. Se est ante el marco jurdico del equipo,
ante la constitucin poltica que recoge los derechos y deberes de cada uno de sus
ciudadanos. Nos encontramos ante la estructura formal de funcionamiento, ante el
esqueleto seo de un organismo vivo y dinmico que le supera y trasciende. A caballo
de los partidos (la dursima temporada arroja casi una media final de dos semanales),
se suceden dos entrenamientos diarios (en ellos se trabaja la preparacin individual y
colectiva), los vdeos de los equipos contrarios, los vdeos de errores propios. En mi
preparacin de partido siempre trato de ponerme en las peores situaciones que se
puedan dar. Si nos cambian la defensa, cuntos sistemas defensivos pueden hacer? Si
su ataque nos supera, qu soluciones puedo aportar? Si hay un jugador que nos est
haciendo dao, a qu jugador o qu sistema debo de colocar para defenderle? Si
alguno de mis jugadores no est afortunado, a quin he de situar en su lugar? Si se
lesiona un jugador, cmo afecta a las rotaciones? Es decir, trato de pensar en todas las
situaciones negativas que nos puedan suceder, para escoger solamente la decisin
adecuada. No creo en la improvisacin. Todo est perfectamente planificado,
minuciosamente preparado para sacar el mximo partido. Las reglas de disciplina
(puntualidad, salidas nocturnas, rgimen de vacaciones...) se cumplen a rajatabla.
Cuando se infringen, se aplican a todos multas previamente establecidas... incluido el
entrenador (en su caso, la cuanta es doble).

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Gestin de las reuniones

Sobre este particular, un inciso oportuno para la realidad empresarial. Reunirse no
equivale necesariamente a trabajar en equipo; de hecho, una forma sutil y demoledora de
cargarse un equipo es convocarle constantemente a reuniones eternas, improvisadas,
estriles, que constituyen una gotera inmensa por la que se pierde tiempo y paz. Algunas
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preguntas pertinentes. La reunin, es informativa o decisoria? Qu ocurre cuando

existe un gap entre las expectativas reunin decisoria y la realidad reunin
meramente informativa? En el hipottico caso de tratarse de una reunin claramente
decisoria, quin debe acudir? La respuesta debera estar influida por la agenda de la
misma. Qu es lo que se dilucida? Dnde est la informacin relevante para la mejor
toma de decisiones? Quin tiene el conocimiento para su mejor administracin? Cules
son los plazos del proyecto entre manos? Qu recoge el acta de la reunin? Cul es su
conclusin y desenlace? Qu decisin o medida se aprob? Quin se responsabiliza de
esto o aquello? Cunto durar la reunin? Quin acudir? Cul es la informacin
previa que debera suministrarse con antelacin para el estudio individual? Cundo nos
volvemos a reunir? Con qu objeto? Estas y otras cuestiones son muchas veces eludidas,
consciente e inconscientemente, hiriendo de muerte su omisin la credibilidad y razn de
ser de las reuniones.

Como stas, a pesar de todo, son a veces necesarias para trabajar realmente en equipo,
resumo aqu algunos de los mandamientos recogidos en uno de los ltimos nmeros de
la Harvard Business School.

1. Sea consciente del factor tiempo. No alargue las reuniones. Planifique bien su
extensin en funcin del tema a decidir.

2. No olvide la razn principal, o bien comunicar, administrar o decidir un

determinado plan de accin.

3. Algo que pocos practican, reconocimiento pblico, crtica privada.

4. Respete las horas extralaborables dedicadas a la familia, al ocio, a la cultura, al

propio cultivo personal. Separe lo profesional de lo privado.

5. No utilice la presin del grupo para forzar la libertad y conciencia de las

personas.

6. Si el estilo de direccin no es abierto, dialogante, participativo, no convoque

reuniones. Decida y acte como un rgimen presidencialista y autoritario, su
coherencia ser agradecida; esta ltima frase es de mi propia cosecha.

De fondo, una cuestin vital para el deporte, para la empresa, en resumen, para
cualquier proyecto humano que pretenda movilizar las energas e ilusiones de sus
componentes: un respeto absoluto, casi religioso, al tiempo de todos. Si una persona
sola puede solucionar un asunto puntual, convocar una reunin es un insulto a ella, y
una prdida lamentable de tiempo para el resto. Si necesitas tres personas, por qu
convocar a diez? Si basta con una reunin de dos horas, por qu se habilita toda la
tarde? El tiempo es el recurso ms valioso Vivs como si siempre fueseis a vivir,

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nunca os viene a la memoria vuestra fragilidad, no observis cunto tiempo ha pasado

ya4, exclama Sneca, y muchas veces es menospreciado y dilapidado por culpa de
una enfermedad reunitis que aqueja a muchas instituciones.

Confianza
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Comn a todo lo que venimos diciendo sobre trabajo en equipo es la capacidad para
crear un ambiente de confianza donde las ideas se puedan expresar con libertad y las
dudas se planteen con naturalidad, en un clima de total transparencia informativa. Este
es uno de los desafos ms crticos para un buen directivo: crear espacios de confianza
donde el talento, la inteligencia, la seriedad y la profesionalidad se puedan expresar en
toda su plenitud y pujanza. Como ocurre con todas las cosas sustanciales, no se puede
exigir, todo lo ms fomentar, cultivar, alimentar. Puedes obligar, ordenar que te
obedezcan, no que confen en ti. La confianza es producto de un proyecto diseado a
largo plazo, actuando el tiempo como factor determinante en la generacin y
fortalecimiento de sentimientos hondos y duraderos. No se crean relaciones estables de
la noche a la maana. No sorprende que Rubiella, despus de haber trabajado codo a
codo con Valero durante 17 aos, se arranque a decir: Comparto mi opinin con total
libertad, l decide. Si no estoy de acuerdo, se lo digo. Si un colaborador dice s a todo,
qu sentido tiene? Solemos coincidir a menudo, pero te deja espacio, me siento til.
Una de mis ventajas es que conozco mucho a Valero. S cundo y cmo afrontarlo.
Nunca recibe una opinin sincera de mala cara. Incluso durante los partidos te deja
margen. Tenemos una extraordinaria confianza mutua, personal y deportivamente. Un
recordatorio para los colaboradores olvidadizos y serviles, el sueldo incluye discrepar
civilizadamente con el jefe. Un subordinado permanentemente sumiso, no se lo gana.

Comunicacin
Alimento vital y nutritivo para la confianza, ingrediente bsico de su receta, o consecuencia
feliz de la misma, hija agradecida de semejante madre, vive alegre y saltarina la
comunicacin, fenmeno connatural al devenir humano. Qu paradoja la de
la comunicacin humana! Fcil, consustancial a nosotros, gratis... y por ello difcil,
excepcional, su presencia sincera siempre nos sorprende. Un buen conductor de
equipos humanos, independientemente del sector o actividad de referencia, ha de tener
la capacidad para practicar la comunicacin, que si es humana, no es una ciencia
exacta, ni una tcnica infalible, ni una habilidad garantizada con la repeticin y el
hbito, ni mucho menos una pcima milagrosa. Es un arte, por tanto, retrado y
temeroso a todo intento de conceptualizarlo y encorsetarlo en ciertos cnones
y patrones de conducta. Slo unos brochazos a guisa de recordatorio. La brevedad es
hermana del talento, deca Baltasar Gracin. Si puedo usar la recta ancha, rpida y
segura, por qu elijo la curva estrecha, lenta y tramposa? Hay que transmitir mensajes
sencillos y claros; a Valero Rivera le entiende todo el mundo. Su mirada noble y limpia
no oculta lo que piensa, luego dice lo que piensa su palabra no traiciona su realidad

4 Sneca, Invitacin a la serenidad, Editorial Temas de Hoy, Madrid, 1995.

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mental interior, para ms tarde hacer lo que dice. El hecho, la accin, es la

herramienta ms potente que tiene a su alcance el ser humano. Tenemos una cultura
de total transparencia informativa. Nunca habr segundas versiones. Yo he aprendido
mucho de un vestuario, porque yo he sido capitn, s lo que se cuece en un vestuario.
Lo peor es que no haya una lnea clara, que puede ser mejor o peor, pero una lnea
clara, y no hay lnea ms clara que todo sea dicho delante de todos.
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Adems, comunicar tiene mucho que ver con preguntar genuina y abiertamente, slo
pregunta quien cree no saber en lugar de aparentar un inters y humildad que no
existen. Si la pregunta es sincera, fluye natural la escucha emptica, aquella que
intenta comprender las razones, sentimientos y argumentos del otro. Aqu reside una
de las claves de la influencia. Slo influimos en aquellas personas que entendemos. Sea
un padre con su hija adolescente, un profesor con su alumno falto de vocaciones
claras, un jefe con su colaborador, un entrenador con su jugador, les tendrn que
comprender y ser capaces de mirar la realidad desde su particular ngulo y visin. Digo
entender, no dar la razn. Qu difcil es comprender a otra persona si no le escucho y
observo con respeto y libertad! He dicho observacin, porque la comunicacin incluye
un montn de gestos, posturas, expresiones que hay que saber interpretar y descifrar,
ellas guardan muchas veces las grandes verdades. El silencio es otro pozo insondable
del que hay que extraer sus lecciones magistrales.

En los equipos, de igual manera que hay que sellar la boca de insustanciales que
tienden a monopolizar el uso de la palabra, hay que drsela a mudos sensatos y
rigurosos que compartirn sus ideas con aquel que sepa buscarlas y atenderlas. Hay
silencios sonoros en las reuniones que es menester romper. A modo de conclusin, el
equipo es una realidad dialgica que intercambia puntos de vista y pareceres con
respeto y sentido de la oportunidad. En el caso de un equipo deportivo profesional,
como el de balonmano del Bara, se conviven muchas horas, los jugadores y
entrenadores entrenan, comen, viajan juntos. Que la comunicacin sea fluida, sincera,
franca, sensible, oportuna, puede convertirla en un arma diferencial con respecto a la
competencia.

Motivacin
El equipo debe constituir un foro donde las legtimas necesidades y motivos individuales
de sus miembros pueden ser satisfechos. Para que se haga realidad, el entrenador debe
ser fuente de energa positiva y motivacin permanente que abarque a todo su entorno.
Si yo estoy mal, ellos estn mal. Si estoy bien, y concentrado en un partido, es
imposible que no lo transmita, como es imposible que no transmita si estoy fastidiado.
Trato de estar superconcentrado, verlo todo para que no se me escape nada. Solo as s
seguro que los jugadores estarn al mximo. Tengo que estar siempre encima. Ahora
bien, ellos tienen su propia motivacin, su propio ego, sus ansias de ganar. Yo tengo que
provocarla y mantenerla viva. Este fenmeno personal e intransferible se aborda desde
una triple perspectiva. Motivos extrnsecos (reconocimiento, prestigio, dinero...) motivos
intrnsecos (aprender, disfrutar jugando...) y motivos trascendentes (actitud de servicio
hacia los compaeros, espritu de sacrificio, generosidad, contribucin a la comunidad...).

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El fuerte protagonismo de los motivos intrnsecos contribuye a despertar en los jugadores

el sentimiento de ayuda y el compaerismo, y a colocar en su justa dimensin la
motivacin estrictamente econmica. Sobre este punto, existen ofertas de otros equipos
que se rechazan por razones de prestigio y desarrollo profesional.
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Sistemas de control
Cmo evaluar que los objetivos del equipo se consiguen? Qu horizonte temporal se
contempla? Se tienen en cuenta slo objetivos cuantitativos, o tambin se contemplan
objetivos cualitativos, aquellos que probablemente expliquen la consecucin posterior
de objetivos cuantitativos a largo plazo? Hay un test que se pasa anualmente al final
de cada temporada. Campeonatos, ttulos alcanzados, finales jugadas, subcampeonatos,
todos los logros se evalan en el mes de junio. Sin embargo, durante el ao, se fijan
metas y planes de mejora a corto plazo que permiten mantener alta la tensin. El
partido de la semana se convierte as en filtro imprescindible para controlar y
monitorizar los progresos del equipo, de lo contrario los objetivos pecaran de
excesivamente lejanos y generalistas. Cmo llevis la presin de los resultados?,
interrogo al segundo entrenador, mal, no me gustara depender tanto de los mismos.
Lo puedes hacer todo igual, pero si no hay resultados, sabe mal lo poco que se valora.
Aqu el oleaje es tremendo, y la diferencia puede ser un baln en el poste. Si los
balones no entran, el entorno presidencia, masa social, prensa se hara insostenible.
Los xitos son el nico escudo con que cuenta el talento para preservar la
independencia y libertad de maniobra.

Responsabilidad
Una cuestin nuclear en la vida interna de los equipos. De quin es la
responsabilidad? Recuerde a los clsicos, tanto el xito como el fracaso son hijos
ilegtimos; el xito, porque tiene muchos padres; el fracaso, porque no tiene ninguno.
En el deporte, de los xitos se apropian muchas personas el presidente, el entrenador,
los jugadores; del fracaso se suele hacer responsable al entrenador, es ms fcil
despedir a uno que a doce jugadores. Valero Rivera se siente justamente tratado en este
sentido. En un equipo como ste, que se supone tiene los mejores jugadores, la
responsabilidad se coloca en el entrenador. Si no se gana, es l quien falla. Siempre,
sea verdad o no. En las victorias, excepto en mi caso, en los jugadores. A m tambin
se me ha dado mucho reconocimiento por ellas.

En un equipo slido y comprometido, la responsabilidad, habilidad de responder a las

preguntas que la vida me hace, a las consecuencias de nuestros actos, a nuestros
aciertos y errores, es una idea indisoluble de cada persona. Ni se delega, slo se
delega el poder o capacidad formal para tomar decisiones ni se absorbe,
monopolizndola, simplemente se comparte. De quin es la responsabilidad de tener
veinte balones dispuestos para el entrenamiento? Del utillero. De quin es la
responsabilidad de arreglar un menisco en un mes y no tener parado al jugador
durante cinco? Del mdico y equipo de fisioterapeutas. De quin es la responsabilidad

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de preparar los msculos para el momento estelar del partido? Del masajista. Y as
sucesivamente. Slo un equipo formado por profesionales competentes, maduros
y responsables podr ser responsable. Si los miembros no asumen sus deberes y
obligaciones, slo reivindicando de modo victimista sus derechos y privilegios, el
equipo ser dbil e irresponsable. Los equipos suman lo que aportan sus miembros, de
ah que haya equipos radicalmente responsabilizados con su misin, y otros
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pusilnimes y temerosos para afrontar los desafos de su trabajo.

Gestin del xito y la derrota

Si tropiezas en el triunfo, y llega la derrota y a los dos impostores les tratas de igual
modo, sers hombre, hijo mo5, escribi el gran Kipling. Este ao 2001 es un ejemplo
magnfico. Durante las ltimas temporadas de triunfos ininterrumpidos, se ha
construido un grupo orgulloso que merece el aplauso y el reconocimiento ms
encendidos. No se ha escatimado el elogio cuando ste era merecido. Como
contrapartida, se ha trabajado constantemente la humildad, nica arma para protegerse
de la autocomplacencia y la vanidad, administrar el presente y edificar el futuro.
Cmo llevis el xito permanente de estos ltimos aos? Cmo evitis que se os suba
a la cabeza?, pregunto a Barrufet y OCallaghan, dos de los jugadores. Cada ao
empezamos de cero. La presin es fuerte, pero no pensamos en el cierre de la
temporada. Vamos a ganar la liga este ao? No, este ao vamos a ganar el partido de
maana, y luego el prximo, y al final haremos balance. Tenemos jugadores muy
buenos, apasionados por ganar. Adems, aqu, si te aburguesas, te cae un mazo. En la
crisis se disparan todas las seales de alarma y salta diligente y elctrico el instinto de
supervivencia inherente a cualquier organismo vivo. Los msculos se tensan, los
esfuerzos se alargan, las neuronas cabalgan para eludir la muerte prematura. Con el
xito, los equipos se miran al ombligo, se acostumbran al aplauso, se aburguesan... y
sin darse cuenta, se autodestruyen. Cambiar aquello que ha funcionado hasta la fecha
es una fortaleza e intuicin muy escasas en management. La lgica lo que va bien
no lo toques impecable para un mundo esttico no sirve para un entorno cambiante y
dinmico. Hay que tener el olfato muy fino para detectar los primeros sntomas de
estancamiento. El cambio de capitana de Masip a Barrufet es un buen ejemplo. Lo
explica Espar: Tenemos que estar muy atentos al proceso entrenamiento para darnos
cuenta de lo que no funciona cuando todo funciona. Te pongo un ejemplo: Ganamos la
liga, la copa de Europa, vamos a celebrarlo y el capitn nos transmite que el equipo
dice que est cansado, que no tiene ganas de festejos. Ello indica que algo grave
ocurre. Valero estaba furioso. No puede ser que el capitn acepte pasivamente la rutina
y el tedio ante el xito. Valero decidi cambiar al capitn porque ya no era reflejo de l
en la pista. El capitn lo acept muy bien, increblemente bien.

Volviendo a Kipling, en la derrota se conoce a los hombres y a los grandes equipos.

Final de la copa de Europa. Hay que remontar seis goles a un enorme equipo, Portland
San Antonio. Despus de haber ido dos abajo en el partido del Palau, despus de haber
pasado por varias situaciones en las que otros equipos menos fuertes mentalmente

5 Kippling, R., La luz que se apaga, Ediciones Aguilar, Madrid, 1987.

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hubieran arrojado la toalla, a falta de un minuto y medio se colocan 25-20. Si ganan

26-20, la sptima copa de Europa es de ellos. Defensa frrea, agresiva, en el lmite
legal... y penalti discutido. 25-21, el resto son los minutos de basura. Jugadores,
tcnicos, entrenador se miran tristes, cabizbajos... pero orgullosos, han dado de s todo
lo que llevaban dentro. Pblico y prensa en general as lo reconocen. Termina un ciclo
inigualable, comienza otro pasaje del ro de la vida somos ros que vamos a dar a la
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mar, salpicado de triunfos y derrotas que hablan de la bsqueda permanente por una
vida plena y fecunda. A lo largo de estos 17 aos de entrenador, s lo que es sufrir
derrotas. Sin embargo, hay jugadores que siempre les haba salido cara, y ahora estn
conociendo la cruz del deporte. Como todo en la vida, si lo sabemos orientar, este
perodo adverso puede ser un factor positivo con vistas al futuro. Una cosa que me ha
enseado la derrota es conocer y querer ms que nunca a los verdaderos amigos. En
esos momentos se ve la realidad con ms claridad, aprecias lo que de verdad es
importante en la vida.

Los equipos tienen su evolucin natural. La primera fase es la de su incubacin, parto y

formacin inicial. El beb es mucho ms fuerte que su frgil apariencia, slo necesita
cuidados y logros visibles para convertirse en un mocetn sano y robusto. Si se acierta
en el perodo de crecimiento, consolidacin y mejora (segunda fase), el grupo se
convierte en una realidad compacta, unida y segura de s misma. Viene entonces una
etapa delicada, de su fina gestin depende que el equipo se reinvente a s mismo y
eluda la amenaza de una muerte temprana. Romper, provocar, fortalecer un equipo
exitoso, extirpando los vicios y actitudes nocivas que el tiempo y la popularidad
acarrean en su regazo, cultivando las conductas y talantes ms edificantes, es un reto
de enorme complejidad. En el caso del F.C. Barcelona, el perodo de tiempo
contemplado permite analizar las dos habilidades, singularmente interiorizadas ambas.
La primera de ellas, la capacidad de transformar un grupo humano integrado por
profesionales de distinta formacin y background, en un equipo cohesionado y
comprometido en la consecucin de un objetivo comn. La segunda, consecuencia feliz
de la primera, la capacidad para repensar, renovar e inyectar peridicamente savia
nueva en el equipo, eludiendo los riesgos de convertirse en una realidad cerrada
y endogmica. Ello exige una fina perspicacia para discurrir cundo un jugador
o jugadores han llegado al final de sus carreras, y una disposicin elegante para saber
conversar y decidir al respecto. Con objeto de renovar y revitalizar ese ncleo, voy
trayendo a uno o dos jugadores que inyecten aire nuevo al equipo. Les cuesta mucho
a los jugadores saber cundo ha llegado la hora? S. En general, s. Los jugadores
piensan que ellos pueden seguir, que ellos tienen que jugar ms de lo que juegan. El
espritu egosta que todos tenemos, en los jugadores, al ser una profesin muy corta, se
acrecienta mucho, y es algo en lo que yo estoy muy encima para que no suceda.

Magia del conflicto

En el sustrato de todo lo que se viene escribiendo, revoloteando ubicuo y
omnipresente, surge el conflicto que toda experiencia humana acumula en su mochila.
Lejos de negarlo, minimizarlo o aparcarlo sine die opcin suicida en un grupo que
convive muchos das al ao, se afronta de manera franca y directa para que acabe

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 La gestin de los equipos de alto rendimiento: un caso prctico FHN-331

siendo fuente de compromiso y pulsin estimulante. Cmo lo gestionas?, pregunto a

Valero. Siempre de cara, de manera frontal, para que no haya equvocos. Yo no puedo
exigir a mis jugadores que sean amigos entre ellos, que se vean fuera del mbito del
equipo. Pero s les reclamo que sean buenos compaeros, que se respeten, que se
ayuden unos a otros. No tolero que se lleven mal entre ellos, cortara el conflicto por
lo sano, de raz. La alergia o miedo acerbal al mismo desemboca todo lo ms en la
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tregua, opcin mayoritariamente elegida por directivos y gobernantes. Slo su gestin

inteligente y firme conduce a la paz y a la comunin de ideas y proyectos.

Gestin del error

La literatura del management actual est repleta de biografas e historias de xito.
Emprendedores del ao, directivos del siglo, hombres y mujeres de talento excepcional,
pueblan las estanteras y tribunas de moda. Una consecuencia indeseada es que un
porcentaje preocupante de personas normales piensen y rumien que el xito no va con
ellos, que es patrimonio de unos pocos, que lo suyo es subsistir y aceptar
humildemente los designios caprichosos del destino gentico. Lean y estudien las
biografas de aquellas personas que admiran y respetan. En todas ellas encontrarn una
nota comn: se han equivocado multitud de veces! Lo que les hace grandes no es
la ausencia de errores, sino la gestin lcida y corajuda de ellos. En eso consiste la
excelencia, en pensar, decidir, hacer... y si surge el yerro y la prdida, aprender,
corregir el rumbo y acertar.

El error que no busca chivos expiatorios, personal y responsablemente asumido, es una

forma ms de feedback. Sabiamente administrado, es un paso adelante en la tortuosa y
empinada carretera que conduce a la cumbre. El elogio y reivindicacin del error es un
modo de construir y apuntalar la organizacin creativa. Aquellas donde no se produce,
probablemente no vibran ni viven. La anemia, el escepticismo y el miedo a equivocarse
les lleva a elegir estrategias de mera supervivencia. Cundo fue la ltima vez que un
subordinado suyo se ha equivocado? Cundo fue la ltima vez que explor nuevas
avenidas? Y usted, cundo fue la ltima vez que ha hecho algo por primera vez?
Quin gua su carrera? El hbito, la costumbre, el piloto automtico, la tediosa
repeticin?, madres todas ellas de la depresin, la enfermedad de este siglo! O es
usted de los que transitando caminos desconocidos, probando nuevas cosas,
inventando y disfrutando productos y procesos inditos, provocan y zarandean la
ortodoxia reinante?

La seccin de balonmano del F.C. Barcelona se ha acabado convirtiendo en una

escuela. En ella se gestiona lcidamente el inevitable error humano, ofreciendo la
comprensin y apoyo que todo proceso humano de aprendizaje requiere, promoviendo
constantemente planes y propuestas de mejora. En qu consiste el vdeo de errores?
En un 80% se trata de detectar y corregir errores nuestros, pero como vers maana,
hay ms o menos un 20% de refuerzo positivo, de cosas que se han hecho bien.
Sorprende la naturalidad con que equipo tcnico y jugadores practican la introspeccin
personal y grupal. Cmo aceptis el vdeo de errores?, no deja de ser un ejercicio de
autocrtica pblica y en voz alta. Al principio era duro, no era fcil digerirlo. Ahora

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 FHN-331 La gestin de los equipos de alto rendimiento: un caso prctico

nos hemos acostumbrado. Es una prctica habitual, la practicamos con espritu

positivo, nos es muy til. Es una fuente de aprendizaje.

Sin embargo, se muestra una total beligerancia con los que no se esfuerzan, con los
que no se dejan la piel, con los que no sudan la camiseta. En lo que hace referencia a
la adquisicin de los conocimientos, aptitudes y tcnicas de un gran jugador
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profesional, se ofrece generosamente paciencia y comprensin. Por el contrario, lo

concerniente a actitudes y talantes nocivos para un equipo luchador y entusiasta,
encuentra una nula permisividad. La calidad humana es condicin sine qua non para
llegar y quedarse, no basta con ser tcnicamente brillante. Pido la mxima
profesionalidad y seriedad en su comportamiento, en su forma de entrenar, en su forma
de exigirse a s mismo, en su forma de apretar, en su forma de estar atento.

Filosofa del grupo

Las teoras modernas sobre el liderazgo, las declaraciones de principios de cultura
corporativa, la filosofa de los nuevos paradigmas empresariales, las cartas
constitucionales de un sin fin de empresas para su mejor gobierno y administracin,
estn inundados de compromisos y enunciados solemnes y pblicos sobre los valores
de la direccin. El servicio al cliente, la batalla por la calidad, la sensibilidad y
solidaridad con la comunidad donde la empresa inserta su actividad econmica, el
compromiso por la tica y honestidad en el trfico mercantil, el capital intelectual
como activo ms importante de la compaa son lugares comunes que uno se
encuentra en el universo empresarial.

Los valores, entendidos como las convicciones e ideas irrenunciables que guan
e inspiran el hacer diario de una empresa, no son una cuestin sobre lo que predicar
con entusiasmo sospechoso. Se trata de un posicionamiento moral y decisin vital que
practicar. Si el gap entre las palabras grandilocuentes y el dficit de hechos sigue
creciendo, por l se cuela un escepticismo e incredulidad extraordinariamente dainos
para la salud de empresas e instituciones sociales. En este delicado campo nos jugamos
la credibilidad social de nuestras instituciones.

Un equipo humano que apunta a la excelencia aspiracin inacabada de Valero Rivera

suscribe y protagoniza una vivencia coherente y cotidiana de unos valores esfuerzo,
lealtad al grupo y al club, compaerismo, respeto al contrario, que informan y guan el
quehacer diario, aspirando a ser embajadores de una expresin edificante y educativa del
deporte. Un jugador, conmigo no tiene obligacin de hacer 5 de 5, no tiene obligacin
de que el suyo no le pase nunca, pero tiene obligacin de ayudar al compaero siempre.
Lo que yo quiero es que todos nos sintamos apoyados; si a m me superan, que yo sepa
que tengo al lado a otro que va a dar la cara por m. Somos un espejo para mucha gente,
estn muy pendientes de nosotros. Creo que la imagen que da el equipo fuera del campo
es la que yo hubiese querido en mi poca, estoy muy orgulloso del comportamiento del
equipo. Se apuesta as por una cultura corporativa atenta y sensible a los mejores y ms
sublimes valores del ser humano.

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Globalizacin
La globalizacin entendida como sistema abierto e interdependiente que permite el
libre flujo de productos, informacin, capital y personas, es el renovado teatro por
el que discurre la actividad empresarial. De la mano de las nuevas tecnologas, los
tradicionales lmites tiempo y espacio son estirados al mximo. La globalizacin
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reclama a voces un ciudadano cosmopolita que, superando fronteras, nacionalidades y

dems accidentes del vivir humano, haga del mundo su verdadero hogar. El directivo
transcultural del nuevo milenio debe sentirse a gusto en la diferencia, abrazar la
diversidad cultural, poltica y religiosa como un estmulo que le plenifica. A partir de
esa realidad hay que penetrar la superficie multicultural e indagar el poso comn que
va tejiendo el caminar de la civilizacin humana. Se est as ante una de las paradojas
clave del management. Desde la diversidad de razas, lenguas y creencias, investigar y
realizar el concepto de unidad, siempre presente en el misterio de cada persona, lo
ms personal es lo ms universal6. Si hablo de franceses, marco y fijo las barreras. Si
hablo de Pierre, profesional, ciudadano y persona, puedo entrar en la esencia comn
del ser humano, puedo practicar el difcil arte de la inclusin.

Esta es una asignatura obligada en la realidad de clubes deportivos de la entidad

del Barcelona. Seis nacionalidades distintas se dan cita en la actual composicin del
equipo. Su gobierno e integracin obliga a desarrollar al mximo la capacidad para
manejar un grupo de profesionales culturalmente heterogneo, respetando por un lado
la particularidad e idiosincrasia de cada uno de ellos, y por otro, buscando y
encontrando el ideal de la unidad, vital para el proyecto comn. De esta manera se
arma un tndem frreo y armnico a caballo de lo global y lo local, la tradicin y la
novedad, imprescindible para la gestin de una realidad transcultural. En el primer
ao, siempre tengo la mano ms ancha con todos los que vienen de fuera, porque
entiendo que hay que adaptarse a muchas circunstancias, a la ciudad, al equipo, al
Bara, a la comida, al idioma. En el segundo ao, ya puedo apretar, porque ya conocen
todo. Por supuesto, respetando su cultura, sus creencias religiosas, sus ideas polticas,
etc. Ah nunca me voy a meter mientras sean buenos profesionales.

En este sentido, especial responsabilidad asumen los veteranos del equipo, encargados
de que los nuevos se adapten e integren rpidamente. Comentan, Barrufet y
OCallaghan, cmo se vive la realidad multicultural del equipo? Teniendo claro donde
radica la unidad del equipo, peleando por lograr el objetivo comn, por conseguir la
victoria. T eres miembro de un grupo que pelea por alcanzar algo que solo no puedes.
A partir de ese fin comn, respetamos al mximo a cada persona, sus creencias, sus
ideologas.

Gestin de la paradoja
La complejidad y vivacidad del mundo moderno exigen un cerebro culto, poroso y
diligente, capaz de conciliar e integrar ideas y conceptos aparentemente contradictorios.

6 Rogers, C., On Becoming a Person, Houghton Mifflin Company, Boston, 1961.

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La inteligencia observa la paradoja, la constata y utiliza como palanca de arranque,

nunca como puerto de atraque. Ejemplos de su presencia en nuestras vidas, sobran.
Aquellas cualidades o caractersticas que son fuente de alegra y plenitud, la sensibilidad
artstica, por ejemplo, guardan en su seno motivos de pena y sufrimiento. Una pareja que
camina y envejece felizmente junta acierta a construir un mbito nuevo de intimidad y
comunin, preservando al mismo tiempo la libertad e independencia que toda
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personalidad fuerte reclama para s. Los dos se fusionan mutuamente, ninguno absorbe
al otro. La bondad noble y edificante a la que arriban algunas almas superiores no se
consigue negando la misteriosa maldad que anida en el viejo corazn humano, sino
analizndola, entendindola... y superndola.

No es de extraar, por consiguiente, que la paradoja como realidad y reto haga notar su
presencia de un modo muy perceptible en la gestin de los grandes equipos. Sigamos una
vez ms al Barcelona de Valero Rivera. De una parte, se trabaja casi obsesivamente la
estrategia y la planificacin de un deporte muy tctico en jornadas maratonianas de
prueba y error. Para jugar rpido, la clave est en anticiparte a lo que va a suceder, en
tomar la iniciativa. El rendimiento se planifica, se trabaja. Para jugar ms rpido tienes
que saber lo que va a ocurrir, tienes que saber leer al contrario. No lo puedes leer si no lo
conoces a conciencia, y para ello hay que estudiar a fondo. Eso te permite adelantarte a
sus movimientos. El jugador memoriza, visualiza, automatiza una base sobre la que
trabaja con los vdeos y en la pista. Luego aporta su creatividad e ingenio en los
momentos de juego, pero est protegido, alimentado por una preparacin exhaustiva. La
creatividad surge cuanto ms practicas, en balonmano y en los dems deportes, explica
el preparador fsico. De otra, se deja espacio y libertad para la iniciativa y creatividad de
cada jugador. Aqu hay mucha tctica y estrategia, pero luego hay momentos, segundos,
que son imprevisibles. S, pero cuantas ms situaciones entrenadas tengas, mucho ms
fcil que luego salgan la creatividad y la capacidad de improvisar. Cuanto ms se
trabajan y ensayan las jugadas, curiosamente ms fcil es la gestin de la sorpresa y de
la incertidumbre. En un entorno dinmico y cambiante como el del balonmano, donde
las victorias y derrotas son muchas veces cuestin de segundos, es capital desarrollar la
flexibilidad y rapidez de respuesta, anticipndose a los hechos y movimientos del
adversario. La velocidad mental, trabajada y curtida en entrenamientos milimtricamente
organizados, precede y dirige a la fsica. Se corta ese baln porque se ha visualizado esa
jugada miles de veces en el vdeo del contrario. Nada se deja a la improvisacin; por esta
razn, se es capaz de improvisar y gestionar la tensin estelar del partido. Los
jugadores insisten en la misma idea. Cunto hay de estrategia y cunto de creatividad
en el desarrollo del juego? Hay muchsimo de lo primero. Hemos ensayado jugadas,
memorizado movimientos, automatizado iniciativas. Pero siempre queda margen para
leer la jugada y decidir t mismo.

Fortaleza mental
Las empresas de hoy deben doctorarse cum laude ante el feroz e implacable tribunal
de la competencia que es un mercado sometido a las leyes de la oferta y la demanda.
Slo la rentabilidad y una saneada cuenta de resultados permiten crear y mantener
empleo de calidad, garantizar la independencia econmica y realizar la vocacin de

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permanencia propia de una institucin que quiere protagonizar el futuro. Siendo la

rentabilidad un objetivo loable e imprescindible, si es el nico e impaciente mvil que
anima la vida de la organizacin, puede derivar en obsesin paralizante y tirnica. La
organizacin inteligente debe dirigir los esfuerzos y talentos de sus profesionales hacia
la calidad de un producto diferencial, hacia la excelencia de un servicio sublime, hacia
el know-how experto y contrastado de su gente, etc., y, como consecuencia de esa
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pasin por la profesionalidad y el bien hacer, aparecen los buenos resultados

econmicos. Cuando lo que debiera ser consecuencia natural de una buena gestin se
convierte en objetivo esclavista y cortoplacista, toda la organizacin se resiente y sufre.

En el deporte, esa alteracin grave del orden natural de los acontecimientos se produce
a menudo. Obsesionados con ganar, los msculos se tensan y las neuronas se embotan.
Consecuencia de esa traicin, se pierde el partido. La tensin sigue in crescendo, el
talento y energa se bloquean, hasta que la presin meditica y el entorno arruinan
el proyecto. En ese ambiente crecientemente competitivo, es ms necesaria, que nunca
la concentracin mental, la sabidura y disciplina para dirigir la mirada y el esfuerzo de
todos hacia el proceso entrenamientos, ensayos, jugadas..., sin obsesionarse con las
consecuencias del mismo triunfos, campeonatos, etc. La hipermotivacin para ganar
puede resultar contraproducente, de ah que el esfuerzo se canaliza hacia el proceso de
negocio uno mismo, los compaeros, la tctica, el equipo contrario, etc. Slo al final
del ejercicio se extraen lecciones. La presin es fuerte, pero no pensamos en el cierre
de la temporada. Vamos a ganar la liga este ao? No, este ao vamos a ganar el
partido de maana, y luego el prximo, y al final haremos balance.

Trabajo y pasin
Algunos enfoques posmodernos han eliminado de su horizonte cualquier vestigio que
huela a voluntad, disciplina, sudor, tesn, etc. Sea la obtencin de un master, el
aprendizaje de un idioma, el adiestramiento en las nuevas tecnologas, todo llega bajo
la grata promesa del sin esfuerzo. Una parte sensible de la educacin ha optado por
la cantidad, aspiracin justa y noble, pero en ocasiones a costa de la calidad y la
exigencia. En la sociedad de la abundancia, sus ciudadanos son cada vez ms dbiles y
pusilnimes. Grave y preocupante error, nada bueno ha conseguido el hombre sin
perseverar y cansarse en el intento. De hecho, el descanso es tanto ms grato cuanto va
precedido por el ejercicio y el esfuerzo.

Pues bien, en una sociedad que elude irresponsablemente el esfuerzo y la dedicacin, la

historia de Valero Rivera es la de un trabajador incansable identificado al mximo con
su profesin. Motivos del xito?, interrogo al mdico. Entre otros, la increble
capacidad de trabajo de Valero. Se pasa el da pensando en el equipo, est al da de
todo lo que tenga que ver con el equipo. El cuidado de los detalles, el pacto
inquebrantable con el rigor y la precisin, la apuesta insobornable por el trabajo
cotidiano alcanza en su persona cotas extraordinariamente elevadas. Se vive y disfruta
la libertad, pero con responsabilidad y seriedad. Se ejercen los derechos propios de su
funcin directiva, pero se aceptan los deberes inherentes a la misma. Conclusin

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evidente para el observador imparcial: es el triunfo de la profesionalidad en un mundo

transido por amateurs, burcratas y oportunistas.

En la Grecia clsica, los ciudadanos de Atenas disfrutaban del ocio, el trabajo slo era
para los esclavos. La palabra negocio no es ms que la negacin neg del ocio.
Siglos despus, uno de los desafos personales de los hombres y mujeres de hoy,
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especialmente en culturas histricas que confunden la excelencia y profesionalidad con

el estrs y una monocolor dedicacin, la calidad de tiempo con su cantidad y
apariencia, es encontrar el ocio fuera del negocio. A largo plazo es mucho ms rentable
un directivo multidimensional, culto, equilibrado y ecunime, que se interroga por las
grandes verdades del vivir humano, que uno entregado ciegamente a una causa que a
lo peor desemboca en amortizacin personal suicida y obsolescencia profesional
prematura.

Un paso ms all, lo ideal es bucear y vivir tambin el ocio en el negocio, que diversos
pasajes y momentos de nuestra profesin tengan un sabor placentero. Vocacin
proviene de vocare llamada. Saber atender esa voz interior puede resultar decisivo
no slo para nuestra salud mental, sino incluso para nuestra tranquilidad y bonanza
econmica. El viaje, si es a favor de natura, no tiene por qu estar reido con la
independencia y rentabilidad financiera. A sensu contrario, una carrera personal y
vital diseada contra natura deviene muchas veces en estrategias de mera
supervivencia, si no en bancarrota moral y econmica.

El entrenador-directivo de balonmano del Bara hace lo que siempre quiso hacer, vivir
intensamente el deporte en una institucin con la que se identifica plenamente. Su
vocacin natural encuentra en su puesto de entrenador una salida fecunda y
enriquecedora. Hay un acomodo natural y armnico entre la persona y el profesional,
ninguna de las dos ejerce violencia y presiona a la otra. En su trabajo puede expresar
su personalidad de modo expansivo y liberador. Disfruta y vive intensamente su oficio,
arropando el sentido del deber, motor inicial que es menester arrancar y calentar cueste
lo que cueste, con el placer, ideal al que cualquier persona sana aspira y merece. En tu
discurso hay mucho trabajo, mucho sentido del deber, de la dificultad, de la disciplina.
Al mismo tiempo, mucha pasin, mucha diversin. Encuentras en el trabajo una fuente
extraordinaria de ilusin. Tus jugadores se tienen que divertir, le comento. Claro, es lo
que te dije el otro da. Tengo la suerte de que me gano la vida con lo que ms me gusta
y dnde ms me gusta, estoy viviendo mi sueo, ser entrenador del Bara. Sera ilgico
que yo no transmitiera alegra. Soy feliz, me ilusiona mi trabajo, me es fcil, por tanto,
transmitir pasin. En base a este binomio deber-placer se crea una corriente de
energa positiva y contagiosa que fluye por todos los poros de la seccin. Esta acaba
siendo un clima propicio al optimismo y pasin por vivir.

Carcter
Tradicionalmente, los estudios sobre la profesin del directivo han puesto el nfasis
sobre el conjunto de conocimientos, tcnicas y habilidades que se requieren para
ejercerla a la altura de las circunstancias. Slo ltimamente han aparecido ensayos y

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trabajos que ponen el dedo en la llaga. Dirigir tiene mucho que ver con decidir, y sta,
en ltima instancia, es una cuestin de carcter. Toda decisin es un salto, expresaba
Kierkegard, el maestro de la angustia. Ante la posibilidad de caer, ms de uno se
paraliza y autodescalifica atrapado en la indecisin invencible.

Sin caer en la soberbia, el directivo requiere confianza en uno mismo para poder tomar
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decisiones impopulares y asumir responsablemente los riesgos y consecuencias que de

las mismas se pueden derivar. Valero tiene una clara determinacin para tomar
decisiones desoyendo las opiniones de todos sus asesores. Lo piensa, se aisla, y si cree
que es lo ms conveniente, seguro que lo ejecuta, subraya el mdico. En el contexto
de un equipo que te arropa, en el marco de una institucin que te apoya, Valero Rivera
gestiona con firmeza y carcter la soledad al que todo directivo, por tanto, decisor, se
ve abocado. Se asume con coraje esa responsabilidad y se soporta con fortaleza y
servidumbre la presin del exterior. Testimonio de sus jugadores, es humano, sensible,
pero si tiene que decirte algo duro, lo har, seguro. Despus sufre el conflicto en
silencio.

Pedagoga del liderazgo

Lejos de visiones elitistas y trasnochadas sobre el liderazgo que asocian ste con el
carisma y magnetismo de unos pocos, con el poder omnmodo del jefe, con un lugar
donde llegar y quedarse, asoma paralela una teora que lo configura y define como un
proceso dinmico cuya principal misin es construir y cultivar una atmsfera moral,
econmica e intelectual en la que el talento se encuentra a sus anchas y puede liberar
toda la energa latente que atesora. El buen lder, en lugar de imponer un poder
autoritario y desptico, sirvindose de los galones de la estructura jerrquica, dirige
desde la autoritas del saber, desde el prestigio de las ideas, desde la credibilidad de sus
actos, explicando y compartiendo las razones de ser de las opciones elegidas. El estilo de
direccin, corolario lgico de una filosofa sincera, gira en torno a un equilibrio
sostenido por el rigor, la justicia, la sensibilidad y el tacto. As se realiza la misin ltima
e ideal superior del liderazgo que se sabe temporal: ser fbrica de lderes, cantera
inagotable de un talento que quiere llevarle hasta sus bordes en un clima de tensin
creativa y permanente afn de superacin. Es un hombre al que todos respetamos
muchsimo. Nos hemos hecho hombres a su lado. El primer ao es el ms fcil. El nos
fija un listn. A partir de ah, lo va subiendo todos los aos. Te hace crecer como
profesional y como persona. Es curioso, su patrn de comportamiento te acompaa en tu
vida privada, reconoce el capitn del equipo. La seccin deviene entonces en una
escuela que no slo forma jugadores, sino que crece y curte profesionales, ciudadanos y
personas. De este modo, el recambio, la gestin de un futuro incierto y apasionante, se
cuida al mximo. Visualizas tu carrera futura sin Valero Rivera? S, responde Espar, lo
hemos hablado los dos con naturalidad y confianza. Me gustara ser el prximo
entrenador del primer equipo, sa es mi ilusin. Me he formado para esa tarea. De esta
manera, el lder comprometido con la educacin y el desarrollo de su equipo de
profesionales, puede mirar atrs orgulloso y agradecido porque la nueva generacin est
lista para recoger el testigo y construir el futuro. se es su mejor legado.

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