Teorias Organizativas

Unidad 1.
Teoras Organizativas
Autor: Nancy Dalida Martnez1
Introduccin
Un profesional, y especficamente dedicado a la gerencia de procesos o de

organizaciones, debe tener una visin proactiva y holstica al contemplar el
mundo. Es as como requiere una visin del mundo empresarial ms amplia que le
permita desempearse con efectividad en cualquier organizacin, reconociendo
que las dems personas tienen otras formas de vivir y trabajar, para lograr
apropiarse de las dinmicas y los nuevos retos del mundo globalizado.
En este contexto, uno de los retos ms difciles para gerenciar es el desarrollo de
competencias y habilidades para afirmar sensibilidad ante las diferentes
costumbres. Para ello se requiere la diferenciacin y el manejo de las formas
organizativas actuales que puedan generar cambios organizacionales
significativos en el entorno interno y externo de la empresa.
De esta forma se impacta en los sectores econmicos con prcticas

administrativas de alta calidad que incrementen la productividad y generen
entidades competitivas.
Los gerentes se encuentran a diario con situaciones problmicas empresariales y

con la toma de decisiones que son fundamentales para las empresas. Por ello
deben poner atencin especial a los componentes de gestin: financiero, cliente,
mejora e innovacin.
Para esto es necesario, adems, que manejen el tema de control de indicadores

estratgicos de gestin. Este manejo implica una capacitacin especfica del
empresario, ya que a travs del mapa estratgico promueve las acciones de
propuesta de valor para el cliente.
Este curso propone, en general, una amplia gama de tcnicas y formas

organizacionales que de acuerdo con el contexto de la empresa todo lder puede
combinar, aplicar y adoptar para el logro de las metas y los objetivos.
Contenido temtico de la unidad

1
Para ampliar informacin sobre el autor, dirjase a la ltima pgina de este documento.
Autor: MSc Esp. Lic. Nancy Dalida Martnez B versin 2.0 1
Copyright 2014: Universidad ECCI

1. La organizacin actual
1.1. Finalidad y estructura de la organizacin

1.2. Organizacin tradicional y nueva tendencia de la organizacin
1.3. Globalizacin y diversidad
1.4. Administracin cientfica y administracin estratgica
1.5. Mtodos organizativos
2. Organizaciones de calidad total
2.1. Calidad a travs del liderazgo

2.2. Normas ISO Implementacin
2.3. Calidad y estructura
2.4. Herramientas de administracin y planeacin
2.5. Nuevas estructuras organizacionales
3. Diseos organizacionales contemporneos
3.1. Estructura de equipos y proyecto de matriz

3.2. Estructura sin lmites: la organizacin que aprende
3.3. Organizaciones modernas Aprendizaje organizacional
3.4. Comunicacin organizacional
3.5. Balance Scorecard/tablero de mando integral
3.5.1 Perspectiva del cliente y perspectiva financiera
3.5.2 Perspectiva del desarrollo Humano
3.5.3 Perspectiva de procesos
3.5.4 Perspectiva de aprendizaje y desarrollo
3.6. Perspectiva del proceso
3.7. Perspectiva del aprendizaje y desarrollo
En el video de Presentacin usted podr analizar el contenido general de la

asignatura y la importancia de la misma para el desarrollo de competencias que le
aportan a su desarrollo profesional
Problematizacin
El profesional actual requiere el desarrollo de competencias y habilidades bsicas

para definir cambios internos en las organizaciones y proyectar cambios externos
desde la aplicacin de formas organizativas actuales, segn los requerimientos
de los sectores econmicos, polticos y culturales.

Tambin debe impactar socialmente con propuestas de cambio e innovacin en
las prcticas administrativas, pasando de los esquemas tradicionales a enfoques
y tendencias globales cada vez ms dinmicas.
El principal condicionante que encuentran los lderes empresariales y los gerentes

es la falta de actualizacin y el desarrollo de habilidades para transformar el
conocimiento tradicionalista de la administracin al uso y la combinacin de
herramientas de gestin para aplicarlas a las dinmicas actuales de las
empresas.
No existe regla de oro para gerenciar, pero s distintas formas organizativas que
son herramienta fundamental para lograr las metas de las organizaciones ante los
retos de la globalidad y la diversidad.
Esta asignatura brinda elementos para reconocer diferentes formas organizativas

aplicables a distintos contextos y campos empresariales, de manera que puedan
potenciarse los esfuerzos del recurso humano para alcanzar los objetivos y metas
en un esfuerzo coordinado con responsabilidades individuales y de equipo.
Tema 1: la organizacin actual

1.1. Finalidad y estructura de la organizacin
Para las entidades del entorno global los diseos y sistemas tradicionales y
jerrquicos comienzan a ser inoperantes dado que los ambientes son hoy en dia
ms dinmicos, flexibles e innovadores, e implican que las organizaciones
adopten diseos empresariales que permitan mayor competitividad y generen
formas de trabajo para satisfaccin de gustos y necesidades de los clientes.
Los gerentes de la actualidad se ven en situaciones cada vez ms cambiantes, ya

que se encuentran en un entorno social determinado por la cultura para el trabajo
y la educacin para el empleo, en contradiccin con las modalidades
empresariales del entorno global que abocan:
Al trabajo independiente como la actividad empresarial del futuro inmediato.

La actividad laboral con vinculaciones seguras se ve disminuida cada vez
en mayores proporciones.
El trabajo se convierte en actividad social, de carcter cvico, voluntario,
comunitario, por sectores de produccin.
Es as como estamos en un periodo de constante revolucin en una dinmica de

economa global, cambios permanentes en los mercados, ms complejidad en las
carreras profesionales, aprendizaje continuo e innovacin permanente.

Tanto los empleados como los gerentes estn regidos por una filosofa de
desarrollar gran cantidad de trabajos, encontrar nichos de mercado y crear nuevas
formas de incursionar en los mercados; lgicamente esto implica el desarrollo de
nuevas habilidades y competencias de liderazgo, organizacin del trabajo de
equipos y de las personas.
Las organizaciones actuales requieren, entonces, lderes comprometidos con el

cambio, con mentalidad holstica y proactiva, que promuevan mejoras
permanentes y generen nuevas estructuras en las organizaciones para suplir las
demandas del mercado.
Muchos cambios organizacionales tiles resultan del cambio individual o de

pequeos grupos. Con mucha frecuencia las personas contribuyen de manera
individual, los administradores en cambiar a nivel medio y los lderes de equipo
hacen que el cambio ocurra tras promover el trabajo de otros.
Las organizaciones actuales requieren un cambio de mentalidad dado que se hace

imprescindible el liderazgo intelectual. Se requiere que la administracin pase de
ser un arte prctico a un sistema de conocimientos tiles y significativos, ya que
las empresas se enfrentan a retos mundiales y a sociedades altamente
productivas que generan productos y servicios innovadores.
El video Gestin de conocimiento empresarial le permitir ver el anlisis de expertos

sobre la importancia de la capitalizacin del conocimiento de la empresa para
potenciar el alcance de metas.
1.2. Organizacin tradicional y nueva tendencia de la organizacin
Tabla 1. Similitudes y diferencias
Organizacin tradicional/ piramidal Nueva tendencia
Mximo control de operacin de actividades Conexin en red de los diversos procesos

individuales
Estabilidad de funcionamiento Movimiento y adaptacin permanente
Burocracia y comportamientos estrictos No hay reglas coercitivas sino interaccin

permanente
Oferta de producto sobre conocimiento del cliente Ubica al cliente mediante la web y realiza interaccin

sobre su singularidad
Ubica el cliente por estudios de mercado Busca lo que quiere el mercado, tendencias
Inspira sus resultados en un grupo de funcionarios Se comunica a travs de las TIC y logra interaccin
generalmente directivos de mentes pensantes
Busca ideas fijas y estandarizadas Coordina ideas espontneas
Pensamiento de estabilidad cmoda Pensamiento global y competencias amplias

multiculturales
Organizacin por funciones Organizacin por procesos
Rotacin del personal por ausencia de compromiso o Participacin activa en procesos de equipos eficientes
ineficiencia
Relacin jefe, subalterno Relacin de participacin y reflexin
Conocimiento basado en la experiencia Conocimiento basado en retroalimentacin del

conocimiento empresarial
Fuente: elaboracin propia
La nueva tendencia de la organizacin propone especializacin en el trabajo, la

departamentalizacin en caso de ser necesaria, definir la cadena de mando, la
poltica de descentralizacin y el diseo especifico de los roles y funciones de
cada puesto de trabajo.
Para ampliar la informacin, en el documento pdf encontrar un ejemplo sobre las

diferencias entre la empresa tradicional y la nueva empresa.
1.3. Globalizacin y diversidad
La globalizacin es el liberalismo econmico, social, cultural y tecnolgico que, a

travs del tiempo ha ido abriendo mercados, servicios y metas para pases ms
pequeos para una conexin mundial sin lmites (Mendoza, 2011).
La globalizacin ha ocasionado en las personas una resistencia al cambio. No es

fcil para los gerentes lograr convocar voluntades ante ello, ya que la dinmica de
modificaciones radicales ocasiona resistencia, muchas veces conflictos. Entonces
surge el cuestionamiento cmo manejar la resistencia?
Hay que analizar que las empresas, los procesos y las personas se acostumbran a
un statu quo y que el cambio puede ocasionar temores, hbitos arraigados en las
personas, los equipos y nuevas incertidumbres.

Otro aspecto que hay que tomar en cuenta es que las empresas han adquirido
ambientes organizacionales diversos con culturas diversas de influencia interna y
externa que requieren reinvencin y cambios, en algunos casos radicales, para
poder optimizar la accin empresarial y capitalizar la diversidad como oportunidad
de potenciar personas y procesos en pro de las metas de la entidad.
1.3.1. Polticas culturales y diversidad cultural: ventajas e inconvenientes

para las empresas
La diversidad cultural es un tema que est a la par de la dinmica de los pases,

las polticas de ciudadana global, inclusin y discriminacin ante generaciones
diversas, las cuales influyen en la organizacin empresarial, ya que obligan y
condicionan la vinculacin de personal tambin diverso y multicultural, con
miramiento a la proteccin y la inclusin.
La empresa por tanto est llamada a observar las polticas en esta materia,
buscando que la inclusin de personas y culturas diversas ante la dinmica de
mundializacin y comercializacin global se conviertan en factor potenciador de
alcance de metas, en lugar de ser un factor negativo.
Para involucrar un marco emanado de las polticas gubernamentales de los pases

se requiere una reflexin en la organizacin, que proponga mecanismos de
cumplimiento de las polticas y de los principios de diversidad cultural en el marco
estructural propio.
Las falencias en las ofertas diversificadas en los mercados han generado

inconvenientes a las empresas en razn a que los capitales y el control de la
produccin se encuentran ante una poltica activa en pro de la cultura, y adems
requiere cooperacin de las organizaciones culturales de los distintos pases y
terrenos polticos.
Un manejo adecuado de la diversidad en lo organizacional, segn Orlando (2000)

y Blake (1991), genera buenos impactos y beneficios de competitividad, lo cual se
interpreta en el siguiente grfico:

Figura 1. Beneficios de la competitividad
1.3.2. Efectos positivos de la globalizacin sobre la diversidad cultural
Acceso a informacin mundial a partir del uso de las tecnologas de la

informacin y la comunicacin.
Las culturas regionales intercambian saberes con otras culturas.
Se propicia mayor conocimiento empresarial de un pas a otro.
Se agilizan las transacciones nacionales e internacionales.
Las organizaciones se tornan en empresas que aprenden.
Los funcionarios se vuelven ms competitivos y eficientes.
1.3.3. Efectos negativos de la globalizacin sobre la diversidad cultural
Algunas costumbres y tradiciones se pierden por influencia de tcnicas

novedosas de hacer negocios.
No hay oportunidad para empresas pequeas e incluso medianas.
En la competencia de grandes potencias tienden a desaparecer los valores
culturales.
1.4. Administracin cientfica y administracin estratgica
Los requerimientos de la administracin actual hacen que los gerentes den

continuidad a las teoras tradicionales en relacin con la bsqueda de eficiencia y
productividad. Las ideas y actividades de la administracin actual tienen su base
en las teoras generales de la administracin, por ejemplo:
1. Administrar cientficamente como eleccin lgica tiene su base en la teora

de Frederich Taylor (1911) con aplicacin del mtodo cientfico en la
administracin.
2. Frank y Lillian Gilbreth (1900), quienes realizaron las primeras

investigaciones minuciosas de los movimientos corporales y manuales de
los trabajadores para analizar los tiempos de respuesta en la tarea
desarrollada, propusieron la eliminacin de movimientos intiles y
clasificaron los movimientos en diecisiete categoras.
Estas teoras se traduciran a la actualidad en razn a que la eficiencia de los

trabajadores tiene que ver con el anlisis de tareas bsicas que desarrollan y la
cualificacin requerida para el puesto de trabajo.

3. Henry Fayol (1916), por su parte, describi la administracin como conjunto
de funciones generales con sus fases: planeacin, organizacin, direccin,
coordinacin y control, y aporta los catorce principios bsicos de la
administracin. Esto genera la ideologa de un modelo administrativo
basado en la divisin del trabajo, el proceso administrativo y los criterios
tcnicos que orientan toda funcin laboral.
4. Max Weber (1909), socilogo alemn, postul la teora de las estructuras y

relaciones de autoridad, en las que la organizacin se caracterizaba por
una organizacin adecuada del trabajo, el trabajo de grandes grupos como
organizacin burocrtica, en el cual se resaltaba la racionalidad, la
predictibilidad, la impersonalidad, la competencia tcnica y el autoritarismo.
Hizo aportes a los fundamentos del mtodo de trabajo en la sociologa.
La evolucin de los enfoques administrativos hacia la administracin estratgica

ha propuesto multiplicidad de caminos y formas de implementacin para las
empresas; de manera que tomando los elementos fundamentales administrativos
cada lder empresarial o gerente los adapta a la especificidad de la empresa para
proponer la dinmica de funcionamiento.
La administracin estratgica requiere el conocimiento previo de las teoras y

principios y mtodos de la administracin en general; requiere estar en un
contexto definido con proyeccin empresarial mediante el anlisis de:
Posicin estratgica que se quiere alcanzar

Escenarios internos y externos
Habilidades en manejo y gestin del riesgo
Definicin del rumbo para la organizacin
Cultura de mejora continua.
Uno de los principales aspectos de anlisis es que la administracin estratgica

depende de la idoneidad del gerente de los procesos y los funcionarios directivos
para gestionar el cambio. Por tanto, este debe ser viable y adaptarse a la realidad
en condiciones de ambiente interno y externo. La administracin estratgica
implica tres tipos de planes:
Estratgico (integral, del marco general de procesos, reas o

dependencias): que tiene en cuenta la misin y la visin para desarrollarlas
en acciones completas con plazos que pueden ir entre los tres y los cinco
aos.
Tctico: que atiende los niveles medios de la organizacin; implica la accin
de coordinadores, gerentes de departamento, dependencias; se elaboran
para plazos medianos y cortos, los cuales se despliegan de las metas del
plan estratgico general.

Operativo: corresponde a los niveles inferiores de la organizacin y atiende
lapsos de actuacin cortos en secciones y cargos especficos.
1.5. Mtodos organizativos
1.5.1. Mtodo conductual
Los gerentes basan sus resultados en el trabajo con personas, de all la

importancia de la administracin actual y la gestin del talento humano. La teora
del comportamiento organizacional o conductual se ocupa de la forma de actuar
de las personas; para ello es necesario aplicar las teoras de la motivacin, el
trabajo en equipo, generar relaciones de confianza y resolver eficientemente los
conflictos.
Los principales exponentes de esta teora son Robert Owen, Hugo Munsterberg
(1908), Mary Parker y Chester Barnard (1920-1930), quienes dieron sus valiosos
aportes para que las personas fueran tomadas en cuenta como el elemento ms
importante de las organizaciones.
Estos autores dieron los primeros aportes que propiciaron la reflexin sobre la
importancia de las personas en la empresa, los procedimientos de motivacin y
generacin de equipos y los procesos de seleccin de los trabajadores como
potencial de logros y acciones empresariales eficientes.
Este mtodo es aplicado en la actualidad, ya que los gerentes disean cargos en

relacin con los perfiles, los comportamientos y las competencias esperadas de
cada funcionario. Mediante estos anlisis tambin es posible generar equipos de
trabajo ms eficaces y eficientes, contando con las acciones comprometidas de
los vinculados a los procesos empresariales.
Con el video Enfoque conductual en la empresa usted podr analizar un ejemplo de

investigacin sobre los efectos de la teora conductual y cmo los factores externos inciden en
la conducta y la productividad del trabajador.
1.5.2. Mtodo sistmico

Su estudio se inici en 1960 cuando se analiza el hecho de que las entidades u
organizaciones son un sistema interrelacionado de procesos dispuestos de tal
manera que busquen metas comunes en interaccin y dinmica permanente.
La administracin sistmica tiene que ver con modelos matemticos y de

ciberntica; evolucion desde las primeras propuestas de los investigadores
operacionales buscando opciones interdisciplinares de acuerdo con las

situaciones de las empresas. De all se propuso el sistema administrativo teniendo
en cuenta las interacciones entre las reas de la organizacin y el entorno externo.
1.5.3. Mtodo de contingencia
La teora contingente nace en los aos cincuenta. Gener una nueva concepcin
de organizacin (Guizar, 1999) que tiene en cuenta los cambios en esta por
influencia del medio ambiente, la identificacin de variables y su capacidad de
adaptacin al entorno. Con el fin de minimizar impactos, busca tcnicas
administrativas apropiadas para alcanzar objetivos (Soldevilla 1972, p. 412). Se
enfoca en algunas variables como:
Tamao de la organizacin
Tecnologa apropiada en las reas
Incertidumbre ambiental
Diferencias individuales
Situaciones de contexto interno y externo
Versatilidad en mtodos y tcnicas de administrar.
Este mtodo, tambin llamado situacional, llev a los tericos a analizar cmo los
pensadores clsicos Fayol Taylor y Weber (1908) consideraron que su teoras
eran de aplicacin universal; sin embargo, la evolucin del pensamiento
administrativo nos muestra cmo los administradores deben ajustar sus tcnicas y
mtodos a las diversas situaciones y contextos.
1.5.4. Empowerment
Es un mtodo administrativo cuya caracterstica es la participacin de los

funcionarios en las decisiones, sin requerir autorizacin de los superiores. Se basa
en que los ms indicados para decidir sobre cambios y estrategias de manejo son
los directamente relacionados con la tarea especfica. Es as como cada
funcionario se compromete con propuestas, enriquecimiento, sugerencias,
mejoramientos y, por ende, responsabilidad en sus acciones.
Es una forma de administrar en la que se comparte en cierta medida el poder, la

autoridad y se proponen mecanismos de autocontrol, autodefinicin de tareas que
aporten al beneficio de la empresa, para ello debe existir el principio de delegacin
orientado a reconocer el valor de cada funcionario en su puesto de trabajo y
generar desarrollo humano a travs de la confianza en el trabajo individual y de
equipo.
Para ello es importante tener en cuenta que el poder de decisin debe ser igual a
la responsabilidad; si el poder es mayor que la responsabilidad, podra generarse
una consecuencia inversa la objetivo del Empowerment como es la conducta

autocrtica; si al contrario, la responsabilidad es mayor que el poder, podra
generarse frustracin en el funcionario y la definicin especfica de tareas y roles.
1.5.5. Crculos de calidad
Son esquemas de organizacin propia de grupos de funcionarios a quienes se les

encomienda una labor especfica en una dependencia o rea. Son dirigidos por
Supervisores quienes se encargan de la seleccin, recomendaciones sobre
procesos y avances o mejoras para luego reportar a los niveles ms altos de la
organizacin.
Para implementar los crculos de calidad es importante desarrollar con antelacin

un aprendizaje o capacitacin a quienes van a participar, ya que requieren un alto
grado de responsabilidad individual y de equipo; as como el conocimiento claro de
las metas y objetivos a cumplir en el tiempo previsto.
En el documento Crculos de calidad usted puede ampliar el tema y conocer su

estructura y proceso de implementacin en la empresa.
1.5.6. Metodologa de trabajo para un crculo de calidad
Implementar un crculo de calidad implica una madurez empresarial y

administrativa, ya que requiere la claridad en objetivos y tareas especficas, la
adecuada proyeccin de tiempos y recursos, los estndares de calidad que se
pretenden lograr, el problema por resolver y las reas de impacto. Los pasos que
se deben seguir se especifican en la figura 2.

Figura 2. Metodologa para trabajar crculos de calidad
Ventajas:
Mejoras en produccin y mano de obra

Mejoras en rendimiento y calidad
Mayor facilidad para implantar innovaciones y nuevas inversiones
Gestin del recurso humano ms fluida
Motivacin y reconocimiento del trabajador
Cohesin de grupos y equipos
Cultura de cooperacin y responsabilidad.
Tema 2: organizaciones de calidad total

2.1. Calidad a travs del liderazgo
La calidad de una organizacin se mide por el alcance y la competitividad que

logre en el mercado y los niveles de satisfaccin de los clientes. Una organizacin
de calidad presupone la accin permanente de un lder empresarial cuyos rasgos
de personalidad y de interaccin con los equipos de trabajo promueva
desempeos superiores en los distintos cargos de trabajo y roles de los
funcionarios.
2.1.1. Calidad y ventaja competitiva
Las empresas deben pedir a sus funcionarios que asuman sus roles y
responsabilidades de acuerdo con el direccionamiento estratgico; por ello se
requiere un liderazgo del mismo estilo. De esta manera, se espera que el gerente
o jefe tenga iniciativa personal, valores y actitudes que lo destaquen como
generador de soluciones y mejora continua.
La ventaja competitiva se evidencia cuando: se observa efectividad en los

procesos, se dan mejoras permanentes y se avanza en calidad; se procede desde
los objetivos organizacionales para satisfacer al cliente.

Cuando el lder organizacional y los funcionarios en general adoptan la calidad
comenzando por el nivel personal, van ms all de lo que se les pide o de lo que
se espera que desarrollen, lo cual propicia un servicio extraordinario y el alcance
de metas difciles.
Los lderes utilizan distintos estilos. Cmo determinar el estilo de liderazgo

adecuado a cada situacin, entorno, empresa y sector econmico? Es un
interrogante que con frecuencia encuentran los gerentes. Veremos entonces
algunos estilos de liderazgo y sus caractersticas.
2.1.2. Liderazgo por contingencia
Se basa en las teoras conductuales ante las situaciones diversas que se

presentan a diario en el entorno empresarial y en el que se combinan el liderazgo
permanente, el normativo, el camino-meta y el situacional.
Estos estilos orientan al lder a buscar el mejor camino, la mejor estrategia o

accin, y as ir determinando las variables incidentes para operacionalizar
soluciones ms convenientes, menos riesgosas y que se ajusten a las
necesidades del tipo de funcionario, de competidor y de proveedor.
Empuje y perseverancia para el

trabajo arduo. Toma iniciativa y
crea mejoras
Capacidad crtica y de
razonamiento
inteligencias mltiples
Control del propio destino

Inteligencia emocional
Comportamiento honesto y tico

Capacidad de ajustarse a distintas situaciones-
Dimensin de escrupulosidad
multiculturalidad-vanguardista ante los cambios
permanentes del entorno
Figura 3. Caractersticas de un buen lder

2.1.3. Liderazgo camino-meta

Se fundamenta en las teoras motivacionales y se genera a partir de los objetivos y
las expectativas organizacionales y del cliente. Entonces el lder se convierte en
un generador de incentivos, reconocimientos y desempeos de satisfaccin. Por
tanto hace todos los esfuerzos necesarios para que sus seguidores o coequiperos
logren las metas:
Aclara el camino que tomarn los funcionarios para el alcance de metas y

los relaciona con los incentivos
Aplica las motivaciones y las aumenta en la medida de los logros
alcanzados
Identifica y relaciona comportamientos que ayudan a la concrecin de la
tarea con orientacin al logro.
2.1.4. Liderazgo normativo
Se basa en seleccionar la decisin a tomar analizando las variables individual o de

grupo. Vroom y Yetton (1973) identifican cinco estilos de liderazgo dentro de lo
normativo:
1. El lder toma la decisin solo (autcrata).

2. El lder obtiene informacin de los seguidores, pero toma la decisin solo;
no tiene en cuenta opiniones, solamente informacin.
3. El lder rene individualmente a los funcionarios, explica situaciones,
obtiene informacin y determina solo finalmente la decisin.
4. El lder se rene en conjunto con los funcionarios, obtiene informacin e
ideas, despus de la reunin toma la decisin solo.
5. El lder se rene con los funcionarios, les explica la situacin y la decisin
se toma por consenso (demcrata).
2.1.5. Liderazgo situacional
Se basa en determinar primero el nivel de madurez de los seguidores y luego

elegir el estilo de liderazgo que se va a utilizar:

Figura 4. Estilos de liderazgo
Las teoras anteriores son aplicadas a las decisiones del diario accionar en la
organizacin, dado que est en cabeza del lder la toma de decisiones y la
permanente interaccin con los seguidores.
Para ampliar el tema consulte el Liderazgo situacional permite que se ample el

tema y se reconozca la teora desde la explicacin de autores reconocidos.
2.1.6. La calidad depende de un buen lder

http://prometeo.us.es/qualitas/jornadas/antonio_leal1.pdf
La calidad organizacional depende del lder; en el entorno actual todo lder debe
desarrollar la capacidad para influir sobre sus seguidores, para lo cual debe aplicar
distintos estilos de asumir el rol directivo que le confiere adems un poder, como
se observa en la figura 5.
Figura 5. Estilos directivos

El liderazgo bien implementado genera compromiso y calidad, ejerciendo

influencia positiva sobre las metas organizacionales.
2.1.7. Planeacin de procesos de calidad
Para lograr un proceso de planificacin exitoso es muy importante el desarrollo de

un buen diagnstico de todos y cada uno de los componentes de la organizacin o
reas funcionales de la misma.

La planificacin propiamente dicha implica definir las reas estratgicas de trabajo,
objetivos estratgicos o de nivel medio y objetivos tcticos o de nivel operativo por
cada uno de los procesos, niveles o reas de la empresa. As mismo, hay que
definir las etapas de entrada y salida, ya que la planificacin se convierte en un
sistema de procesos y servicios como se aprecia en la figura 6.
Figura 6. Etapas de planificacin de procesos de calidad

La planificacin es la base para una buena organizacin y desarrollo de las

acciones organizacionales, y propicia el direccionamiento efectivo.
En el video Planificacin estratgica usted podr analizar la importancia de este

proceso para el xito empresarial.
2.2. Normas ISO Implementacin
ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y gestin de calidad para la

mejora continua en las organizaciones, establecidas por la Organizacin
Internacional de Normalizacin (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de
organizacin o actividad orientada a la produccin de bienes o servicios.
Las normas explican tanto el contenido mnimo como las guas y herramientas
especficas para su implementacin en un proceso de la organizacin o en la
organizacin en general. As mismo, definen los mtodos de auditora. La ISO
9000 especifica la manera en que una organizacin opera sus estndares de
calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio.

Su aplicacin es muy importante y genera excelentes resultados organizacionales
y soporte documental, lo cual implica un trabajo cuidadoso. Ofrece ventajas para
las empresas, como las que se enumeran a continuacin:
Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la

organizacin por medio de la documentacin de formatos, procedimientos y
procesos
Aumentar la satisfaccin del cliente
Medir y soportar los procesos de seguimiento y control del desempeo de
los procesos, llegando adems al proceso especfico de auditora de
calidad
Disminuir riesgos
Aumentar los niveles de eficacia y eficiencia en la organizacin, lo cual
genera un alcance ms acertado de los objetivos
Promover la mejora continua en todos los estamentos y roles
organizacionales.
La norma ISO 9001 determina requisitos SGC (Sistema de Gestin de Calidad)

para dar aplicacin en las organizaciones independientemente del proceso que se
desarrolle o el producto. Contiene los requisitos de modelo de gestin en las
versiones 2008 y 2011.
Para ampliar el tema sobre las normas ISO puede consultar el documento pdf que
explica los requisitos del sistema de gestin y al compatibilidad con los sistemas de
gestin.
2.3. Calidad y estructura
La gestin de calidad implica que la empresa tenga como soporte una estructura
organizacional completa y soportada en manuales de funciones y procedimientos,
de manera tal que cada una de las reas y funcionarios reconozca las lneas de
autoridad; por tanto se deben definir:
Lneas de autoridad
Asignacin de tareas y responsabilidades
Coordinacin de reas o funcionarios visibles jerrquica o funcionalmente
Agrupacin en unidades, equipos de trabajo o crculos de calidad
Establecer relaciones entre personas y reas o dependencias
Establecer lneas de autoridad
Distribuir acertadamente los recursos en la planeacin y la organizacin.

Los enfoques tradicionales organizacionales estn cuestionados por los avances
de la globalizacin y los de las tecnologas de la comunicacin. Por eso los
diseos estructurales tambin van cambiando, lo cual genera, adems de los
llamados organigramas, los mapas de procesos, los manuales de calidad, los
manuales o red de responsabilidades.
2.4. Herramientas de administracin y planeacin
Para que el proceso administrativo sea eficiente es necesario que el gerente tenga
claro, en primer lugar:
Las metas y objetivos organizacionales

El direccionamiento estratgico
El tipo de empresa y el contexto o sector econmico en que impacta.
2.4.1. La planeacin
Es la etapa inicial del proceso o ciclo administrativo la cual recibe como insumos
los anlisis del entorno y todos los ejercicios diagnsticos que den una visin del
estado del arte de la organizacin en relacin con su actividad y su proyeccin.
2.4.2. El diagnstico del entorno interno
Permite una visin del estado de cada uno de los procesos y reas funcionales de
la organizacin. Puede desarrollarse mediante distintas tcnicas y utilizando
herramientas gerenciales acordes con las necesidades del proceso mismo.
Reconocimiento ambiental
Anlisis de proveedores, competidores, consumidores
Potencialidades organizacionales
Benchmarking interno
Auditoras internas
Diagramas causa-efecto, afinidad, DOFA, estadsticos 80/20
Figura 7. Tcnicas diagnsticas

Los pronsticos pueden desarrollarse cualitativa y cuantitativamente. En la

actualidad este tipo de pronsticos adems cuentan con soportes de software para
brindar mayor exactitud. Las tcnicas cuantitativas pueden elaborarse: con anlisis
de series temporales, modelos de regresin, modelos economtricos, indicadores
econmicos o efectos de productos sustitutos.

Las tcnicas cualitativas como pueden desarrollarse con jurados de opinin,
composicin de fuerzas de ventas o evaluacin de clientes.
2.4.3. Jerarqua, planificacin, roles y equipos
2.4.3.1. Jerarqua organizacional
Se define a partir de la organizacin general empresarial, que determina el staff,

dado que el tipo de organizaciones globales se abocan a dinmicas y necesidades
distintas y cambiantes, el tipo de estructura que se debe adoptar depende de
varios factores que permitan la internacionalizacin de las acciones.
Por otro lado, tambin se puede optar por la departamentalizacin funcional o por
procesos, por estructura de equipos o por crculos de calidad; estructuras todas
que tendran que disearse de acuerdo con la tipologa empresarial y sus
objetivos.
A partir de ello las organizaciones jerrquicas tradicionales reorientan sus formas

organizativas segn el anlisis de qu es lo que hay que hacer; los funcionarios
que se involucran en los procesos; el tipo de la tecnologa requerida; las
condiciones internas y externas, y el tipo de organizacin legalmente constituida,
para as disear la estructura organizativa y los niveles jerrquicos necesarios
para particularizar sus operaciones.
2.4.3.2. Roles y equipos
Uno de los aportes ms importantes en el estudio del funcionamiento de los

grupos y equipos en las organizaciones en los ltimos aos es el descubrimiento
de los roles que, de manera espontnea, desempean los miembros de un equipo.
El trabajo ms relevante es el derivado de las investigaciones del Dr. Meredith
Belbin (1970), difundido a inicios de los ochenta.
El rol funcional que la persona desempea como miembro del equipo es de

director de ventas, jefe de produccin, contador, financiero o cualquier otro. El
segundo rol es el importante en lo referente a eficacia, el que cada miembro
adopta y que determina la forma en que el equipo funciona, el rol de equipo, en
lugar del rol por el contenido del trabajo que realiza.
En un equipo de trabajo es normal que algunos de los funcionarios aporten ideas,

mientras otros tienen tendencia a decidir y actuar, otros a integrar ideas, otros a
resumir, entre otros comportamientos. De sus investigaciones sobre el

funcionamiento de equipos de trabajo, Belbin2 (1970) identific ocho roles que
pueden resumirse en lo siguiente:
Coordinador: Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar metas, aunque no ocupe
el cargo de lder.
Impulsor: Est lleno de energa; y de lo que se encarga es de empujar a los dems
para avanzar en el trabajo.
Creador: Es la persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales,
que va a permitir que hayan varias propuestas de las cuales el grupo elegir la ms
conveniente.
Evaluador: Analiza las ideas presentadas, valora sus pros y sus contras y proporciona
instrumentos de anlisis para que el equipo pueda decidirse por la alternativa ms
adecuada.
Realizador: Es el organizador prctico que transforma las decisiones y estrategias en
tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan manejar.
Investigador: El que aporta ideas del exterior de la organizacin, su papel principal es
evitar que el equipo se quede estancado. A veces se confunde con el creador pero, a
diferencia de este, no aporta ideas originales, sino conocidas por sus lecturas,
observaciones, u otras fuentes externas, las cuales por la experiencia podran serle de
mucha utilidad al equipo
Comunicador: El ms sensible para identificar necesidades e inquietudes de los dems
miembros. Su instinto lo lleva a crear ideas en los dems, sirve de puente en el manejo
de conflictos
Rematador: Se preocupa por lo que puede estar mal hecho, se preocupa por los
detalles para asegurarse de que se ha hecho todo y nada se ha pasado por alto; es el
meticuloso del equipo, el que vela por no dejar nada que hacer (Gastelo, 2007).
2.4.4. Cultura organizacional
La concepcin de organizacin vista desde el punto de vista de autores como

McGregor (1960) Morn (1977), Elas (2003) y Rogers (1976), los conflictos
internos de una empresa entre los fines de los funcionarios y los objetivos de la
empresa afectan el clima organizacional y por tanto los niveles de motivacin en el
trabajo.
Segn William Ouchi (1981) propone la cultura organizacional desde la Teoria Z,

los aportes de Kreps (1990) , Alvarez (1997) refieren el componente
organizacional como un todo complejo; Scott y Michel (1978) analiza que la
organizacin tiene un clima que produce tensiones en los empleados y por tanto
incide en el rendimiento de procesos y componentes organizacionales.
1. De acuerdo con estos puntos de vista, cada organizacin en su

direccionamiento incluye una filosofa empresarial permeada por los valores
que seleccione para su diario accionar, los cuales se convertirn en soporte
de las actuaciones individuales y le darn un sello organizacional especial

que en ningn momento deber ser contradictorio a los valores
constitucionales, sociales y nacionales.
La cultura se puede definir como esquema de valores y principios compartidos

(invisibles o intangibles), conjunto de prcticas y comportamientos (visible o
tangible) comunes a todas las personas en la organizacin; estos principios y
valores deben estar empoderados por todos los funcionarios.
Para la cultura de la organizacin se tienen en cuenta aspectos como la norma,

los hbitos y los valores.
2.5 Nuevas estructuras organizacionales
Las organizaciones actuales han pasado de la administracin por procesos y

objetivos a la administracin con nuevas formas y tcnicas que permiten
adaptacin al entorno global, para poder estar a la par de los cambios generados
por las nuevas tecnologas de produccin, informacin, comunicacin, liderazgo y
administracin misma.
Los gerentes deben estar a la par de la innovacin con el fin de generar desde sus
organizaciones impactos deseados por los usuarios y por la organizacin con
productividad y efectividad.
Las caractersticas tradicionales de la delegacin de autoridad, descentralizacin y

capacitacin tambin se han modificado de manera tal que hoy adems de
enfrentar los desafos se cuenta as mismo con aportes en el campo de la
psicologa organizacional.
El desafo es el de compenetrarse implcitamente desde la gerencia con estas

herramientas, valorar en profundidad sus aportes y analizar sus limitantes. La
estrategia del cambio podr iniciarse gradualmente, pero la meta final siempre
ser que se convierta en una cultura compartida en la organizacin empresarial
para que se asista y se soporte a la gestin organizacional en Planear, Hacer,
Verificar y Actuar (PHVA), lo que da como respuesta la complejidad empresarial
actual.
En el video Ciclo PHVA podr profundizar sobre los beneficios de la implementacin

del ciclo PHVA en las empresas.
2.5.1. Organizaciones funcionales
Son estructuras que agrupan su diseo organizacional en especialidades afines,

relacionadas o similares con enfoque de departamentalizacin. Son modificadas y

ajustadas a las necesidades actuales en la medida en que los funcionarios
agrupados por especialidades constituyan verdaderos equipos de trabajo cuya
organizacin adquiere mayor responsabilidad y poder de decisin.
2.5.2. Organizaciones divisionales
Son estructuras organizacionales definidas por unidades o divisiones de negocios

separadas, con autonoma limitada, con un gerente de divisin a cargo, el cual
tiene autoridad estratgica, pero que depende de una empresa matriz cuya
funcin es controlar y supervisar las acciones de las divisiones y proporcionar
apoyo en servicios financieros y legales.
2.5.3. Conglomerados empresariales
Es una asociacin econmica integrada por un grupo de empresas. Los

conglomerados productivos o clsters son concentraciones de compaas e
instituciones de un determinado campo o sector de la industria en un mismo
espacio geogrfico.
La proximidad posibilita a sus integrantes un acceso privilegiado, relaciones

estrechas una mejor informacin y otras ventajas en cuanto a productividad e
innovacin que son difciles de aprovechar a distancia.
2.5.4. Organizacin en red
La organizacin en red surge ante los nuevos requerimientos del entorno global,
se enfrenta al reto de gestionar la diversidad generacional con grandes diferencias
entre en la utilizacin y gestin de las nuevas herramientas y concepcin de los
puestos de trabajo.
Busca optimizar resultados creando una nueva mentalidad empresarial y una

nueva forma de actuar como equipo. Este enfoque permite a las organizaciones
concentrarse ms en tareas fundamentales y negocios importantes de acuerdo
con sus prioridades estratgicas.
Buen ejemplo de este tipo de organizaciones seran Nike, Reebok, Cisco Sistems,
Ericsson, las cuales han desarrollado distintas estrategias empresariales como
manufactura basada en la investigacin, conducir negocios sin poseer
instalaciones, proveedores externos y fabricantes independientes para disear y
ensamblar, establecimiento de contratos para fabricar, bsqueda de contratistas
eficientes, lo cual ha generado su xito en los mercados.

Tema 3. Diseos organizacionales contemporneos
3.1. Estructura de equipos y proyecto matriz
Los equipos de trabajo son grupos de funcionarios que se caracterizan por trabajar
con objetivos comunes, buscan sinergia positiva, responsabilidades individuales y
colectivas y esfuerzos combinados, lo cual suma contribuciones para el logro de la
meta.
Un equipo de trabajo tiene como base un objetivo, normas y una identidad

definida. Las habilidades, acciones y conocimientos son aportados por todos los
miembros, lo cual propicia la interdependencia entre ellos para realizar de forma
coordinada sus actividades y a travs del apoyo mutuo alcanzar sus objetivos y
metas.
3.1.1. Proyecto matriz
Es una organizacin que asigna especialistas de diferentes departamentos

funcionales para trabajar en uno o ms proyectos dirigidos por gerentes de
proyecto. Cada proyecto est dirigido por un gerente que dota su proyecto con
funcionarios de cada uno de los departamentos.
El funcionario de este estilo de proyecto en realidad tiene dos gerentes: un gerente

de producto y uno de proyecto. Una vez culmina un proyecto, los empleados
pasan al desarrollo del siguiente. Estas organizaciones tienden a ser fluidas y
flexibles y el papel de los gerentes es de mentores, facilitadores y capacitadores.
3.2. Estructura sin lmites: la organizacin que aprende
Este tipo de organizacin no es un estilo organizativo como tal, es ms bien un

estilo de pensamiento y una filosofa organizacional que incide en los distintos
niveles empresariales. Por tanto, sus caractersticas son: aprendizaje permanente,
capacidad de adaptacin al cambio, mejoramiento permanente, gestin de
conocimiento y cambio e innovacin, esto se logra con objetivos claros en
aspectos como los que se aprecian en la figura 8

Figura 8. Caractersticas de la organizacin que aprende
3.3. Organizaciones modernas Aprendizaje organizacional
Las organizaciones que aprenden se destacan por su nivel de investigacin e

innovacin permanente. Aplican modelos de gestin estratgica de forma tal que
tiene orientacin al logro, visin holstica y proactiva para generar competitividad.
Algunas de sus caractersticas son la resolucin de problemas, el aprendizaje
colaborativo y el aprendizaje multilateral.
El aprendizaje organizacional tiene un papel importante, ya que es la base para la

competitividad ante organizaciones inesperadas, con alta tecnologa y con formas
distintas de organizar el talento humano.
3.4. Comunicacin organizacional
Es la funcin de la organizacin basada en las relaciones de emisin y recepcin

de mensajes entre los funcionarios de una empresa. Tambin se entiende como la
comunicacin entre la empresa y sus clientes o con sus proveedores y viceversa.
Segn Fernndez (1999), puede dividirse en:
Comunicacin interna: actividades de creacin y mantenimiento de un buen clima

organizacional para contribuir al logro de objetivos y metas organizacionales, para la cual
participan gerentes y empleados.
Comunicacin externa: mensajes emitidos por la organizacin con el objeto de mejorar y

mantener las relaciones con accionistas, compradores, proveedores y para mantener la
buena imagen.

Es importante conocer el contexto especfico en el que se desarrolla la
comunicacin en una organizacin. El diseo de toda organizacin debe permitir la
comunicacin en la direccin ascendente y descendente (Katz y Kahn, 1990).
3.4.1. Manejo de conflictos
La organizacin como sistema social que se enmarca en el logro de objetivos y

metas, con unas limitaciones y potencialidades especficas, implica unas
relaciones laborales basadas en la divisin y la organizacin del trabajo, el
liderazgo, el trabajo en equipo, todo ello influenciado por las actitudes,
sentimientos y comportamientos de los funcionarios.
El conflicto puede tener perspectiva positiva cuando se afronta de manera

constructiva y se convierte en palanca de desarrollo organizacional; puede ser
fuente de enriquecimiento mutuo y transformacin mediante la cooperacin y la
solidaridad.
Tambin puede presentar una perspectiva negativa cuando se ve como sinnimo

de violencia, patolgico, y en consecuencia se percibe como algo que hay que
evitar, por ello provoca actitudes de rechazo, temor o huida.
Para ampliar el tema ver el documento Manejo de conflictos en el cual se exponen formas
de abordar el conflicto en organizaciones.
3.4.2. Direccin y flujo de la comunicacin
La comunicacin organizacional puede fluir de las siguientes formas: hacia arriba,

los funcionarios aportan la informacin, analizan e identifican problemas, preparan
informes, dan ideas a la gerencia; hacia abajo, el gerente lidera, informa, orienta
sobre las polticas y evala el desempeo. La comunicacin lateral, en cambio, es
horizontal e interfuncional.
3.5. Balance Scorecard/tablero de mando integral
Es un modelo gerencial que permite crear valor para clientes actuales y clientes
potenciales. Es utilizado por empresas que centran la estrategia en los procesos,
en especial del proceso mismo de gestin.

La metodologa de balance Scorecard requiere la elaboracin de un diagnstico
muy completo de la situacin empresarial y por ende el diseo de un tablero de
indicadores que entrelace las distintas perspectivas con las cules se interacta
en la organizacin. Es utilizado por gran nmero de empresas para controlar
resultados parciales y totales de los planes.
Es indispensable para alinear de forma coherente personas, recursos, estrategias

y operaciones que cristalicen los objetivos estratgicos; las prcticas que pueden
basarse, adems del mando integral en el modelo balance, son:
Cuadro de mando de gestin del recurso humano

Gestin de proyectos estratgicos
Capital intelectual
Estrategias de negocio.
Para implementarlo es necesario definir las reas estratgicas o de gestin, la

relacin de causalidad, definir peso ponderado de cada factor estratgico y
proceder a definir los indicadores especficos de cada una de las reas en que se
requiere medir resultados.
En el video El balance Scorecard encontrar la explicacin de experiencias exitosas en la

aplicacin de esta herramienta empresarial en un plan estratgico.
Esta metodologa propone el monitoreo permanente de los indicadores de gestin.

Por eso debe estar el modelo entendido y empoderado desde la cultura
organizacional para medir el xito y detectar debilidades. La medicin es un
componente con el cual la empresa toma decisiones basadas en cifras alcanzadas
y resultados objetivos; por tanto, a partir de esta se comunican prioridades y las
organizaciones se transforman orientndose a la estrategia y logrando alinear:
Planeacin
Presupuestos
Proyectos
Procesos clave
Medicin del desempeo
Evaluacin de funcionario
Incluye igualmente elementos de manejo y anlisis permanentes tales como:

El diseo de objetivos generales y especificos
Indicadores de medicin de acuerdo con parmetros establecidos
Valores y escalas de medicin
Proyectos, programas y tareas especficas derivadas de cada estrategia
3.5.1. Perspectiva del cliente y perspectiva financiera
El modelo de Norton y Kaplan (2000) en lo que tiene que ver con la perspectiva
financiera se refiere a esta como aquella que tiene como objetivo aumentar la
rentabilidad y el capital empleado centrndose en la productividad, incursionando
en nuevos mercados y consiguiendo inversionistas. Esta perspectiva atiende a un
cuestionamiento bsico:
3.5.1.1. Cmo nos ven los accionistas?
Esta perspectiva se basa en el anlisis de los indicadores econmicos que la

empresa ha venido implementando, los cuales deben estar adecuados a la
organizacin y la fase de vida del negocio.
Los objetivos deben estar integrados y equilibrados para cada uno de los objetivos
y proyectos en pro de la misin, la visin y los objetivos estratgicos. En la fase
inicial del negocio se implementan buscando el posicionamiento y el crecimiento.
Pueden tener incluso rendimiento negativo por debajo de los niveles esperados.
3.5.1.2. Y la perspectiva del cliente nos cuestiona sobre: cmo percibimos a

nuestros usuarios?
La perspectiva del cliente se orienta a la identificacin de mercados y clientes

potenciales; evala las necesidades, gustos y expectativas de los mismos y
analiza la satisfaccin, la rentabilidad y la visin para clientes y segmentos. Por
tanto implica procesos de marketing y operaciones logsticas para determinar
productos y servicios.
El motor de la organizacin es el cliente; por eso es fundamental la satisfaccin y

fidelizacin del cliente, lo cual lo integra como propuesta de valor para centrarse
en los procesos ms importantes.
La perspectiva financiera implica la elaboracin cuidadosa de un plan estratgico

con habilidades tcticas y operativas definidas para cada uno de los niveles o
procesos de la organizacin. La clave es poner la estrategia como punto central de
desarrollo.

3.5.1.3. Perspectiva del desarrollo humano
Es una de las perspectivas ms interesantes, dado que se refiere al capital

humano, el aprendizaje, el crecimiento y la informacin con lo cual la empresa
logra un alto grado de preparacin organizativa. Para ello es importante tener en
cuenta aspectos como los que se aprecian en la figura 9.
Figura 9. Condiciones en la prespectiva del desarrollo humano

Los trabajadores son los activos intangibles de la organizacin y fuente definitiva

de creacin de valor y sostenibilidad. Por ello los objetivos de aprendizaje y
crecimiento apoyan la estrategia y deben medirse con indicadores de resultado
relacionando el cliente interno con los procesos y rendimientos financieros.
La tecnologa y los sistemas de informacin desempean un papel importante en

el modelo BSC y la gestin de indicadores; por ello es necesario que la empresa
adopte bases de altos estratgicas, intranet y software, para dar soporte a los
sistemas de calidad y seguridad.
3.6. Perspectiva del proceso
Es la perspectiva interna de la organizacin en la que se identifican procesos clave

y sus correspondientes indicadores, objetivos y actividades para garantizar
satisfaccin de accionistas, clientes y socios.
Se desarrolla mediante la identificacin de cada uno de los procesos misionales,

de direccionamiento y de soporte, desde el diagnstico estratgico para identificar
prioridades en cada uno de los procesos internos y elaborar objetivos estratgicos,

estrategias de accin a corto, mediano y largo plazo. A partir de ello, en el cuadro
de mando integral se proponen las metas para superar limitaciones.
Los directores de servicios compartidos como marketing, recursos humanos y

tecnologas de la informacin deben conformar un equipo capaz de asegurar la
incorporacin de la informacin estratgica y realizar control de indicadores de
nivel medio para dar insumo a los indicadores organizacionales en el tablero de
mando integral.
Por eso es necesario poner cuidado especialmente en los procesos de

planificacin, presupuesto, apoyo a la estrategia y motivacin permanente del
talento humano.
3.7. Perspectiva de aprendizaje y desarrollo
En la medida en que se va desarrollando el proceso de implementacin del BSC,

la organizacin detecta objetivos, habilidades concretas, procesos clave,
competencias y estrategias necesarias para lograr xito en el alcance de metas.
Por tanto, la informacin estratgica recogida en cada proceso se analiza y se
encauza hacia la mejora continua, proponiendo mejoras y pensamiento
organizacional integrado.
Esta perspectiva tambin es llamada de innovacin y mejora, ya que provee los

recursos necesarios para lograr la excelencia en los proceso clave. Refiere los
objetivos e indicadores que se convierten en motor para cambiar y mejorar, e
incluye el uso de las tecnologas, la informacin estratgica y la accin
trasformadora misma como opcin de desempeos de alto nivel.
Resumen de la unidad
Para las organizaciones del entorno global, los diseos y sistemas tradicionales y
jerrquicos comienzan a ser inoperantes, ya que los ambientes son hoy en da
ms dinmicos, flexibles, innovadores e implican que las organizaciones adopten
diseos organizacionales que permitan mayor competitividad y generen
organizaciones del trabajo para satisfaccin de gustos y necesidades de los
clientes.
Los requerimientos de la administracin actual hacen que los gerentes den

continuidad a las teoras tradicionales en relacin con la bsqueda de eficiencia y
productividad. Las ideas y actividades de la administracin actual tienen su base
en las teoras generales de la administracin.
Estas teoras han ido desarrollndose y modificndose y as han llegado a tener

transformaciones ante nuevas interpretaciones y por la ms frecuente aparicin de

mtodos y tcnicas emergentes, combinacin de teoras, nuevas demandas de
administraciones cambiantes y verstiles ante las necesidades productivas y la
generacin de nuevos tipos de empresas.
El contenido explica las nuevas formas de administracin y planeacin y sus

impactos en las organizaciones. Responde a cuestiones sobre cmo las jerarquas
tradicionales estn revaluadas para generar mejores formas de dinamizar roles y
equipos, en los que desempean un papel importante la informacin y la cultura
para el logro de las metas. Estas formas administrativas son el objeto de trabajo
del lder estratgico.
Se propone el anlisis de cmo la alta direccin es la responsable no solamente

del logro de las metas organizacionales y el liderazgo transformacional sino
adems de cul es su papel en la generacin de una cultura acorde con las
necesidades internas y externas de la empresa, y cmo desde su rol puede
generar equipos de trabajo efectivos y una gerencia de procesos que impacte los
mercados.
Se incluyen elementos de anlisis y conceptualizaciones sobre el manejo de

conflictos en la comunicacin organizacional y las fases y formas de flujo de la
comunicacin para lograr mejorar niveles de las redes de comunicaciones en la
empresa como estrategia competitiva, de motivacin a los empleados y para el
logro de objetivos y metas de conjunto.
Se explican en forma general varios modelos de gestin y organizacin, entre ellos

el modelo de gestin de indicadores balance Scorecard y sus perspectivas
financieras y del cliente.
Lecturas complementarias
Minsal Prez, D. y Prez Rodrguez, Y. (2007). Organizacin funcional, matricial

En busca de una estructura adecuada para la organizacin. Recuperado de
http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol16_4_07/aci101007.html
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Lefcovich, M. (s. f.) 39 diferencias entre las empresas agrcolas tradicionales y

empresas modernas de alta competitividad. Universidad de Costa Rica.
Recuperado de http://www.apoyoexportacion.ucr.ac.cr/boletines/boletin11.pdf
Glosario

Alineacin: para lograr niveles de excelencia y calidad en los procesos
empresariales es necesario definir los objetivos con claridad y as mismo planificar
las estrategias, acciones o tareas especficas y definir tiempos; todo ello
enmarcado en la realidad organizacional y proyectando la consecucin de metas.
Alinear significa dar coherencia en el despliegue de los planes para que la

planeacin se haga realidad en los distintos niveles de la organizacin con
actividades y procesos individuales y de conjunto.
Calidad: es una caracterstica o propiedad orientada a mejorar estndares,

continuidad en las metas de efectividad y condiciones de impacto interno y
externo, que referida a las organizaciones actuales propone la mejora continua
como objeto del accionar empresarial y global.
Calidad total: estilo de gestin que se desarrolla a partir de concepto de expertos

con estrategias basadas en el control de procesos. Es un estilo aplicado a las
empresas de diversa ndole para garantizar niveles de eficiencia y productividad
que den cumplimiento a estndares. Tambin se denomina modelo TQM. Implica
la participacin activa de todos los funcionarios en el logro de las metas
organizacionales.
Contingencia: es un trmino referido a una situacin probable de ocurrir y ser

solucionada; un acontecer en un entorno determinado como posibilidad de tener
que modificar la estrategia de accin, el comportamiento, las acciones de la
entidad, para lograr minimizar los riesgos de ocurrencia.
Compromiso: es una fortaleza del trabajo referida a la definicin de la obligacin

laboral como meta personal y profesional. As, desde su funcin adopta actitudes,
comportamientos, elabora procesos y ejerce tareas para contribuir con los
resultados organizacionales; se automotiva y direcciona todos los esfuerzos con
responsabilidad.
Clima organizacional: se refiere a las caractersticas propias de cada ambiente

de trabajo; impacta en los resultados y la actitud de los funcionarios de manera
que puede sesgar los objetivos. Tiene que ver con las conductas personales y las
interacciones de los individuos, y se ocupa de generar ambientes de trabajo que
pueden ser beneficiosos o no propicios para el desempeo organizacional.
Cultura organizacional: es el conjunto de valores y principios que rigen la misin

y la visin de la empresa. Tambin se considera como el comportamiento y el
conjunto de conductas propias de los miembros de la organizacin que se
convierten en premisa general; incluye concepciones propias en cuanto a la
organizacin de equipos, la distribucin de tareas y funciones, el manejo de la
incertidumbre, la forma de toma de decisiones y los estmulos a la creatividad.

Diversidad: es la manifestacin especfica y trascendente que hace la diferencia
en la cultura, la economa, la religin y la educacin, y en general propone una
mirada holstica e incluyente de las diferentes tendencias.
Diagnstico: es una fase o proceso previo a la planificacin. Su importancia

radica en que se realiza una evaluacin previa del estado de los procesos,
productos y dependencias, utilizando herramientas administrativas como el DOFA,
los diagramas causa-efecto, formas establecidas por la institucin para detectar
las principales debilidades y sus causas.
Estructura: es la forma organizativa adoptada por la entidad para garantizar su

funcionamiento. Est definida por la alta direccin atendiendo a factores como: el
tipo de empresa, la amplitud de dependencias, infraestructura, carcter legal, tipo
de entidad y contexto. La estructura se presenta en la mayora de los casos en
forma grfica como organigrama, carta orgnica, en la que se observan las lneas
de autoridad y la interdependencia funcional.
Globalizacin: es un proceso mundial que involucra factores econmicos,

culturales, sociales, y por ende impacta los sectores productivos en relacin de
interdependencia en los pases.
Como indica una serie de transformaciones, lgicamente tiene repercusiones

tambin en la ideologa y la forma organizativa empresarial, ya que tiende a la
competitividad constante y al cambio permanente, los cual despliega un nivel muy
amplio de democratizacin en los ordenamientos jurdicos, econmicos y en las
relaciones internacionales.
Liderazgo: es una habilidad y capacidad del ser humano, innata en algunos

casos, y desarrollada a travs de formacin emprendedora, en otros. Se relaciona
con la influencia que puede ejercer una persona sobre un equipo de trabajo,
proceso de la empresa, motivando a la accin de conjunto para el logro de las
metas.
Organizacional: es una mirada de la cultura de las empresas con

comportamientos que influyen en las dinmicas internas y externas, y estn
orientadas a la efectividad de las acciones y a la mirada de grupos y estructuras
dentro de la organizacin. Incluye las creencias y formas de ser de la entidad que
le hacen ser diferente y particular, pero con mirada de incorporacin al entorno.
Planificacin: es la etapa inicial del proceso administrativo, en la cual se

direccionan todas las acciones y procesos de acuerdo con los componentes
definidos en la organizacin. Implica la definicin de objetivos, estrategias y tareas

en cada nivel de la entidad, teniendo en cuenta los factores en falencia y las
metas. La planificacin incluye proyectos.
Priorizacin: es la accin de seleccionar y analizar, segn orden de influencia

positiva o negativa, las acciones que se deben seguir para el alcance de los
objetivos. Puede desarrollarse por mtodos matemticos, evaluacin de
porcentaje de avance y tablas de verificacin; as se otorga un peso al proceso
dentro de los procesos macro, se definen acciones urgentes, importantes, o tareas
de cumplimiento peridico y permanente, para ser incluidas en los planes.
Retroalimentacin: es un mecanismo de valoracin de aportes y comunicacin e

interpretacin y aportes a procesos, administrativamente muy importante, ya que
de ello depende la mitigacin de riesgos y la reproyeccin de metas.
Es un elemento muy utilizado para traducir informacin recibida, elaborar

informacin y procesos correctivos, recibir y devolver informacin con fines
inmediatos de reorientacin positiva para superar dificultades y combinar fuerzas
que aporten a procesos y desarrollos.
Riesgo: es un factor de vulnerabilidad probable; es decir, es un posible dao o

contingencia que puede afectar un proceso, un proyecto, una organizacin, y la
limita en el alcance de metas y objetivos. Los riesgos ocasionan daos,
contravenciones, conflictos o simplemente probabilidad de no logro de metas.
En la empresa los riesgos se clasifican de acuerdo con el componente de gestin

a que correspondan, y los planes estratgicos, tcticos y operativos deben
proponer maneras de mitigarlos o desaparecerlos con acciones contempladas en
los planes.
Ventaja competitiva: se refiere a la cualidad superior del producto o servicio en

un mercado cada vez ms cambiante y dinmico. Cada sector, proceso y
dependencia debe garantizar que sus objetivos especficos correspondan a los
objetivos estratgicos y proponer acciones que eviten objetivos aislados de las
polticas, metas y estrategias organizacionales.
Bibliografa de la unidad
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MSc Lic. NANCY DALIDA MARTINEZ BARRAGAN
Directivo Docente Educacin bsica secundaria y Media Articulada con Educacin

Superior. Docente Educacin superior ctedras presenciales y virtuales. Asesora en
pedagoga y currculo. Investigador Asociado 1 Colciencias.
Maestra en E-Learning y redes sociales. Universidad de la Rioja UNIR. Espaa.2014

Maestra en Direccin Estratgica, Planeacin y control de la gestin. Instituto
Eurotechnology Empresa. (Corua) Espaa.2011
Especialista en Educacin y Orientacin. Universidad Manuela Beltrn. Bogot.1995
Licenciada en Ciencias de la Educacin con Especialidad en Administracin educativa.
Universidad INCCA de Colombia .1985
Estudios Complementarios/Certificaciones
Investigacin en Pedagoga y Comunitaria. IDEP Bogot. Gestin integral de calidad.

Meals de Colombia., Gestin de Instituciones Educativas .Corporacin Calidad,
Competencias Cientficas: Ministerio de Educacin Nacional, Uso de herramientas de
Software Social Ministerio de Educacin Nacional, Evaluacin de aprendizaje en el marco
de la educacin por ciclos. Instituto Pedaggico Latinoamericano Caribeo. IPLAC
(Cuba), Innovacin educativa y uso de las Nuevas Tecnologas en Educacin Superior,
Tutor en Ambientes Virtuales de Aprendizaje. SENA, Manejo de Plataformas Virtuales
Moodle y Blackboard. SENA- Universidad de Santander, Tutora en Ambientes virtuales
de Aprendizaje .Universidad Autnoma de Bucaramanga, Tutor de tutores en diseo de
Ambientes Virtuales de Aprendizaje- Universidad Tecnolgica de Bolvar, certificacin en
produccin y diseo de Objetos Virtuales de Aprendizaje (OVA). Universidad de Antioquia
UDEA
Publicaciones.
Administracion e ingeniera 2010 Primera Edicin ECCI. Cuadernos de Administracin,

conceptos bsicos, guias de aprendizaje, ejercicios de aplicacinISBN978-958-8330-74-7
Modelo Pedaggico: CCSS -Constructivista, Crtico Social, Significativo en Educacin

Superior 2012. Mapa de interacciones y documento Lineamientos curriculares y modelo
pedaggico ECCI 2014.
Artculo: Modelo Pedaggico CSS critico social y significativo para la formacin integral.
Revista TECCIENCIA n13 2012.ISSN 1909-3667
Ponencia y artculo: Modelo pedaggico y lineamientos curriculares para el desarrollo de

la formacin integral. Revista WEFF Cartagena Colombia 2013. World Engineering
Educacin Forum .ISSN 2346-2191

Ponencia Artculo: Diseo Curricular Basado en competencias: Una experiencia desde el
campo Socio- humanistico. CIEBC 2014 Medelln Colombia ISSN 2215-9789
COLCIENCIAS: CvLac 000140338520101123186

Teorias Organizativas

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