nSecretara Secretara de Gestin

General Pblica

Poltica Nacional de Modernizacin de la

Gestin Pblica al 2021

Consultor: Con el apoyo de:

Cooperacin Alemana al Desarrollo GIZ
Programa Buen Gobierno y Reforma del
Estado

Octubre 2012
ndice de contenido

Introduccin .................................................................................................................. 3
1. Justificacin de la Poltica Nacional de Modernizacin de la Gestin Pblica ........ 4
1.1. Situacin general........................................................................................................... 4
1.2. Principales deficiencias de la gestin pblica en el Per .............................................. 5
2. Fundamentos de la poltica: visin, alcance, objetivos y principios ........................ 8
2.1. La visin: un Estado moderno al servicio de las personas ............................................ 8
2.2. Alcance de la poltica..................................................................................................... 8
2.3. Objetivos de la poltica.................................................................................................. 9
2.4. Principios orientadores de la poltica de modernizacin .............................................. 9
3. La apuesta central: una gestin pblica orientada a resultados al servicio del
ciudadano ................................................................................................................... 12
3.1. Componentes de la Gestin Pblica orientada a Resultados ..................................... 13
3.2. Pilares centrales de la Poltica de Modernizacin...................................................... 16
1. Polticas Pblicas, Planes Estratgicos y Operativos ........................................................ 16
2. Presupuesto por resultados ............................................................................................. 18
3. Gestin por procesos, simplificacin administrativa y organizacin institucional .......... 19
4. Servicio civil meritocrtico ............................................................................................... 20
5. Sistema de informacin, seguimiento, evaluacin y gestin del conocimiento.............. 21
3.3. Ejes transversales de la Poltica de Modernizacin .................................................... 22
1. Gobierno abierto .............................................................................................................. 22
2. Gobierno Electrnico ....................................................................................................... 23
3. Articulacin interinstitucional .......................................................................................... 25
3.4. Desarrollo y sostenibilidad del proceso: Gestin del cambio cultural........................ 26
4. Lineamientos para la modernizacin de la gestin pblica .................................. 28
4.1. Lineamientos para las entidades pblicas en general ................................................ 28
4.2. Lineamientos para los ministerios y entes rectores de sistemas funcionales ............ 31
4.3. Lineamientos para los entes rectores de sistemas administrativos ........................... 31
5. El rol del ente rector del sistema de modernizacin de la gestin pblica ............ 33
Introduccin
Los esfuerzos por mejorar la gestin pblica en el Per son numerosos y de todo tipo, pero no
necesariamente responden a una orientacin estratgica y se desarrollan de manera aislada y
desarticulada. Por tanto, no habran cambiado sustantivamente el desempeo global del Estado.
La Secretara de Gestin Pblica de la Presidencia del Consejo de Ministros (SGP), como ente
rector del Sistema Administrativo de Modernizacin de la Gestin Pblica, est impulsando un
proceso de Modernizacin de la Gestin Pblica a fin de promover en el Per una Administracin
Pblica eficiente, enfocada en resultados y que rinda cuentas a los ciudadanos.
Con ese propsito, la SGP inici la formulacin concertada de la Poltica Nacional de
Modernizacin de la Gestin Pblica (PNMGP), proceso que involucr a una serie de actores y un
conjunto de esfuerzos. El proceso comenz con la elaboracin del Marco Conceptual sobre
Reforma y Modernizacin del Estado, as como de un Diagnstico sobre la Situacin de la
Reforma y Modernizacin del Estado en el Per. Para ello, se realizaron tres talleres en los que
se recogieron opiniones y aportes de expertos, autoridades y funcionarios pblicos acerca de las
principales necesidades y prioridades de modernizacin de la gestin pblica.
A partir de esos insumos se inici el diseo de la PNMGP. En esta etapa se llevaron a cabo dos
talleres descentralizados que tuvieron por objetivo recoger informacin respecto a la problemtica
en materia de gestin pblica que enfrentan los gobiernos regionales y locales y discutir con ellos
las distintas alternativas de solucin a esa problemtica a ser incorporadas en la Poltica. El primer
taller se centr en el anlisis de los problemas, causas, efectos y alternativas de solucin
aplicabes a los gobiernos regionales, mientras que el segundo taller, se enfoc en los mismos
aspectos referidos a las municipalidades provinciales y distritales. En ambos talleres las
autoridades y funcionarios de los gobiernos descentralizados tuvieron la oportunidad de interactuar
con representantes de los sistemas administrativos nacionales. La informacin recabada en dichos
talleres sirvi como insumo para la elaboracin de la propuesta de lineamientos de la PNMGP.
Esta propuesta fue luego debatida con los miembros del Grupo de Trabajo Interinstitucional para la
Modernizacin de la Gestin Pblica (GTI) conformado por iniciativa de la SGP, en el que
participaron algunos de los principales actores del proceso de modernizacin, especialmente los
representantes de los sistemas administrativos tales como MEF (Direccin de Inversin Pblica y
de Presupuesto), OSCE, Contralora General de la Repblica, as como instituciones involucradas
en el proceso de modernizacin tales como la Secretara de Descentralizacin, AMPE, ANGR y
ONGEI. Finalmente, los lineamientos de la PNMGP fueron presentados en el Seminario
Internacional Modernizacin de la Gestin Pblica en el Per organizado por la SGP. En tal
oportunidad, ms de 300 expertos nacionales e internacionales, autoridades y funcionarios
pblicos discutieron la propuesta, as como sobre las experiencias y lecciones de procesos de
modernizacin emprendidos en Amrica Latina y otras regiones.
Producto de ese proceso se ha aprobadola presente PNMGP, como principal instrumento
orientador de la modernizacin de la gestin pblica en el Per, que establece la visin, los
principios y lineamientos para una actuacin coherente y eficaz del sector pblico, al servicio de
los ciudadanos y el desarrollo del pas. La PNMGP est dirigida a todas las entidades pblicas del
Poder Ejecutivo nacional, Organismos Autnomos, as como a los Gobiernos Regionales y
Locales, sin afectar las autonomas que les confiere la ley,entidades todas que estn llamadas a
formular planes y emprender accionesde modernizacin de su gestin a fin de mejorarsu
desempeo al servicio de los ciudadanos.
La PNMGP est organizada en cinco partes. En la primera se presenta la justificacin de la
poltica, basada en el diagnstico realizado. En la segunda presenta la visin de la PNMGP y se
establece el alcance, el objetivo y los principios orientadores. En la tercera se presenta el marco
conceptual de una gestin pblica orientada a resultados, enfoque principal hacia el que la
PNMGP busca conducir la gestin en el Estado y se desarrollalos cinco elementos fundamentales
o pilares de la Gestin por Resultados y los tres ejes transversales que deben acompaar su
desarrollo. La cuarta seccin contiene los lineamientos estratgicos dirigidos a las entidades del
sector pblico para el proceso de modernizacin de la gestin pblica, que han sido agrupados en
tres categoras: los dirigidos a las entidades pblicas en general, los lineamientos para los
ministerios y entes rectores de sistemas funcionales y finalmente, los lineamientos para losentes
rectores de los sistemas administrativos. En la seccin final, se presenta el rol que en este proceso
debe tener el ente rector de la PNMGP.

3
1. Justificacin de la Poltica Nacional de Modernizacin de la Gestin Pblica
1.1. Situacin general

Si bien en aos recientes el Per ha escalado seis posiciones en el ndice Global de

Competitividad 2012-2013 elaborado por el Foro Econmico Mundial, avanzando 31 posiciones en
la variable de estabilidad macroeconmica, an mantiene un desempeo deficiente en pilares
claves como innovacin (puesto 117 sobre 144), instituciones (puesto 105), educacin primaria y
salud (puesto 91). En lo que respecta a las instituciones, resalta el bajo desempeo mostrado en
aspectos como confianza en los polticos (127) y carga de la regulacin gubernamental (128), por
mencionar slo algunos de los ms relevantes.
1
Por otro lado, segn el Latinobarmetro 1995-2011 , los niveles de satisfaccin con la democracia
en el Per se encuentran por debajo del promedio de la regin (31% en el Per versus 39% en
promedio en Amrica Latina). Adems, an persisten marcadas desigualdades sociales y
2
territoriales ; segn el mismo Latinobarmetro, apenas el 14% de los peruanos considera que la
distribucin de la riqueza en el pas es justa, lo que se refleja en un grado alto de insatisfaccin
con el sistema poltico y econmico, y altos niveles de conflictividad social que afectan la
gobernabilidad democrtica. As, a julio del 2012, la Defensora del Pueblo reporta 168 conflictos
3
sociales activos y 75 conflictos latentes .

Desde hace mucho tiempo en el Per, la ciudadana exige un mejor Estado, presente, activo y
efectivo en todo el territorio nacional.
4 5
A pesar de que en los ltimos aos la recaudacin fiscal y el presupuesto pblico se han
incrementado sustancialmente, las entidades pblicas siguen teniendo una limitada capacidad de
gestin, lo cual les impide proveer con eficacia, eficiencia y transparencia servicios pblicos de
calidad a los ciudadanos.

As por ejemplo, a pesar de que desde el ao 2005, el presupuesto para el sector educacin se
6
increment en S/.6,000 millones anuales en promedio , menos del 30% de los alumnos del
segundo grado alcanza el rendimiento esperado en comprensin lectora y nicamente el 13% lo
7
hace en matemticas . Por otro lado, pese a que la brecha global de inversin en redes viales
8
asciende a US$ 7,375 millones y que slo el 64% de las viviendas tiene acceso a red pblica de
9
agua y 54% dispone de desage , los tres niveles de gobierno ejecutan cada ao, en promedio,
menos del 60% de los recursos disponibles para inversin pblica.

Buscando acercar el Estado a los ciudadanos ms homogneamente en todo el pas, hace una
dcada se inici un profundo proceso de transformacin, que signific la transferencia de
funciones y recursos desde el nivel central a los gobiernos regionales y locales para que, en
ejercicio de su autonoma poltica, econmica y administrativa sirvieran de manera ms cercana y
efectiva a la ciudadana. El proceso de descentralizacin satisfizo aspiraciones y necesidades
largamente postergadas, y tambin ha generado nuevas expectativas por una mayor inclusin y
oportunidades para el desarrollo.

Sin embargo, esta transferencia de funciones y el incremento de recursos no han sido

acompaados por mejores capacidades descentralizadas de gestin.Iniciar el proceso de
descentralizacin en un contexto como el antes descrito ha significado que las limitaciones

1
Corporacin Latinobarmetro: Informe de Prensa Latinobarmetro 1995-2011. Lima, 2012.
2
Segn cifras del Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI), el Per muestra un ndice de Gini de 48.1, donde
0 representa una equidad perfecta, mientras que 100 significa una inequidad perfecta.
3
Defensora del Pueblo: Reporte Mensual de Conflictos Sociales N 102. Julio 2012.
4
Segn cifras de la Superintendencia Nacional de Aduanas y Administracin Pblica (SUNAT), entre el 2005 y el 2011 la
recaudacin tributaria se ha incrementado a una tasa promedio anual de 13%.
5
Segn cifras del Ministerio de Economa y Finanzas (MEF), el proyecto de presupuesto pblico del ao fiscal 2013 ms
que duplica el presupuesto de apertura del ao 2006, incrementndose de S/.53,929 millones a S/.108,419 millones.
6
Vargas, Carlos (2012), Jefe de la Oficina de Presupuesto Pblico: Presentacin en el Primer Taller Descentralizado de
Polticas de Modernizacin sobre el Sistema Nacional de Inversin Pblica. Chiclayo, 17 y 18 de mayo de 2012.
7
Ministerio de Educacin: Evaluacin Censal de Estudiantes, 2011.
8
Instituto Peruano de Economa (2009): El Reto de la Infraestructura al 2018 La Brecha de Inversin en Infraestructura
en el Per 2008.
9
INEI, Censos Nacionales 2007: XI de Poblacin y VI de Vivienda.
4
mostradas por las entidades del Gobierno Central se vean reproducidas a nivel descentralizado.
Como consecuencia de ello, las entidades pblicas nacionales, regionales y locales no muestran
en general tener las capacidades de gobierno y de gerencia suficientespara proveer ms y
mejores bienes y servicios pblicos a todos los ciudadanos en todo el pas segn su necesidad.

Per tiene uno de los estados ms disfuncionales de Amrica Latina. Muchas instituciones
estatales no funcionan, y en algunas zonas, ni siquiera existen. En muchas partes del interior, los
servicios pblicos (educacin, salud, agua potable, infraestructura) no llegan, y si llegan, son
plagados por la corrupcin y la ineficiencia. Los gobiernos locales y regionales carecen de un
mnimo de capacidad administrativa. Y la seguridad y la justicia funciones bsicas del Estado
no son ni mnimamente garantizadas 10.

Las deficiencias del Estado tienen impacto en la vida de los ciudadanos y en las actividades
empresariales, lo que tiene consecuencias en el bienestar de las personas, en la competitividad
empresarial, en la legitimidad de los gobiernos y, por lo tanto, en el sistema democrtico y sus
instituciones.Tomando en cuenta las consecuencias que tienen las deficiencias de desempeo del
Estado en la vida de las personas y en la competitividad y gobernabilidad democrtica del pas, es
que se requiere una poltica integradora de modernizacin de la gestin pblica, para asegurar
que todas las entidades de los tres niveles de gobierno acten de manera articulada y consistente
en direccin de mejorar el desempeo general del Estado en el servicio a sus ciudadanos.

1.2. Principales deficiencias de la gestin pblica en el Per

Como se ha mostrado, existen deficiencias en la prestacin de los servicios pblicos, las cuales
terminan incidiendo negativamente en la percepcin ciudadana sobre la gestin pblica y el
desempeo del Estado en el Per. Frente a ello, cules son los principales problemas de gestin
que deben ser resueltos? Del Documento de identificacin de la problemtica y mapeo de
actores se pueden identificar los siguientes 11:

Desarticulacin y problemas en la implementacin de los sistemas de planeamiento y

presupuesto pblicos: Se ha identificado problemas en la definicin de objetivos no
necesariamente recogen demandas de la poblacin y las brechas que se pretenden cubrir no
se estiman adecuadamente-. Por otra parte, no se asegura el alineamiento entre las polticas
pblicas nacionales ysectoriales con las territoriales de responsabilidad de los gobiernos
descentralizados, as como delos Planes de Desarrollo Concertado (PDC), los Planes
Estratgicos Institucionales (PEI) y los Planes Operativos Institucionales (POI), lo que hace
que, en la prctica, no se logre utilizar el planeamiento como herramienta efectiva de gestin y
se desarticulen el plan y el presupuesto. Otro aspecto a resaltar es que existen limitaciones en
cuanto a las capacidades de las entidades para identificar y priorizar programas y proyectos
de envergadura y alto impacto en la calidad de vida de los ciudadanos.

A nivel del presupuesto pblico, aunque se ha logrado avances a travs de la implementacin

progresiva del presupuesto por resultados, an existen problemas pendientes en tanto en
ciertos sectores persiste una asignacin inercial de recursos (monto asignado el ao anterior y
negociacin con el MEF por incrementos). Adems, no siempre la asignacin de los recursos
responde a una definicin clara de las prioridades del pas y a una objetiva determinacin de
metas de productos o servicios que cada entidad debe ofrecer, as como de sus respectivos
costos. Ello hace que en el nivel operativo no necesariamente exista coherencia entre los
insumos que van a ser adquiridos y los servicios que sern provistos con ellos, con lo cual los
presupuestos no siempre se dirigen a cerrar las brechas o dficits de infraestructura y
servicios pblicos, ni responden a las prioridades ciudadanas.
Deficiente diseo de la estructura de organizacin y funciones: En muchas instituciones
pblicas su estructura de organizacin y funciones (agrupamiento de actividades y asignacin
de responsabilidades dentro de la entidad) no necesariamente viene siendo congruente con
las funciones que deben cumplir y tampoco con los objetivos que puedan haberse fijado como
resultado de sus procesos de planeamiento estratgico-operativo y de su presupuesto. Ello
puede deberse a que las organizaciones fueron diseadas bajo un modelo de gestin

10
Levitsky, Steven: Una paradoja peruana. En: http://www.larepublica.pe/columnistas/aproximaciones/una-paradoja-
peruana-12-05-2012. 13 de mayo 2012.
11
Ideas extradas del Documento de identificacin de la problemtica y mapeo de actores elaborado por la consultora
AC Pblica para la Secretara de Gestin Pblica. Lima, Julio de 2012
5
 funcional, con estructuras jerrquicas, estamentales y sin claridad en los procesos que deben
realizar para entregar los bienes y servicios pblicos de su responsabilidad con la calidad y
pertinencia requeridos. Adems los lineamientos y los modelos vigentes para la formulacin de
documentos de gestin ROF, CAP, etc.- imponen normas uniformes de organizacin para la
gran diversidad de entidades existentes, en especial en el caso de los Gobiernos Regionales,
para los que su Ley Orgnica establece un modelo nico y demasiado detallado de
organizacin que no considera la heterogeneidad de las realidades regionales.

Inadecuados procesos de produccin de bienes y servicios pblicos: Los procesos dentro de

las organizaciones se deben definir como una secuencia de actividades que transforman una
entrada en una salida, aadindole un valor en cada etapa de la cadena. Sin embargo, la
mayor parte de entidades no cuenta con las capacidades o con los recursos para trabajar en
la optimizacin de sus procesos de produccin de bienes y servicios pblicos. En ese sentido,
no se estudia de manera rigurosa y estructural cmo optimizar, formalizar y automatizar cada
uno de los procesos internos a lo largo de la cadena de valor. Por otra parte, en cuanto a los
procesos vinculados a los sistemas administrativos, se ha identificado que son complejos,
engorrosos y en muchos casos, de difcil cumplimiento, sobre todo para los Gobiernos Locales
ms pequeos con menores capacidades institucionales no estn diseados considerando la
gran heterogeneidad existente en el pas entre instituciones pblicas-. De all que en las
actividades de los funcionarios, prime el criterio de cumplimiento de sus funciones vinculado
estrictamente con la normatividad establecida en los documentos de gestin-, en detrimento
de la bsqueda de la satisfaccin del ciudadano destinatario de los servicios pblicos.

Infraestructura, equipamiento y gestin logstica insuficiente: Las capacidades de gestin de

las entidades pblicas tambin se ven limitadas por una deficiente infraestructura y
equipamiento. Es as que en muchos casos la infraestructura es precaria, y el equipamiento y
mobiliario son obsoletos. Adems muchas entidades tienen varias sedes de trabajo y tienen a
su personal disperso y fraccionado entre ellas, lo cual trae una serie de costos de gestin y
coordinacin como resultado de prdidas de tiempo en traslados para sostener reuniones o
tramitar documentos. Adicionalmente a esto, estn las carencias de planificacin y gestin de
tecnologas de informacin, en tanto actualmente las reas a cargo de stas son percibidas
como nicamente responsables del soporte tcnico y no como un rea que puede aportar al
planeamiento y gestin de la institucin, en cuanto a la identificacin y gestin de las
necesidades tecnolgicas para apoyar las funciones sustantivas de la institucin y con ello,
coadyuvar a la consecucin de sus metas y resultados de gestin.

Inadecuada poltica y gestin de recursos humanos: Explicada por la coexistencia de distintos

regmenes laborales y por la falta de un marco legal e institucional que, en lugar de otorgar la
flexibilidad que se necesita para atender las diferentes necesidades de recursos humanos de
entidades heterogneas, trata de estandarizar todos los aspectos crticos de una adecuada
gestin de recursos humanos -por ejemplo, estandariza los sueldos e incentivos, o es muy
inflexible para contratar y desvincular personal a plazo fijo o en las condiciones en las que se
puede contratar personal de naturaleza temporal-. Ello se expresa en una inadecuada
determinacin de los perfiles de puestos y el nmero ptimo de profesionales requeridos por
cada perfil bajo un enfoque de carga de trabajo y pertinencia para el logro de resultados-, lo
que se ve exacerbado por inadecuados procesos de planificacin, seleccin, contratacin,
evaluacin del desempeo, incentivos, desarrollo de capacidades y desincorporacin de las
personas. Estos problemas se potencian por la ausencia de polticas de capacitacin y de
desarrollo de capacidades y competencias, ya sea porque las autoridades no valoran la
gestin del personal o porque la entidad no cuenta con recursos para ello.

Limitada evaluacin de resultados e impactos, as como seguimiento y monitoreo de los

insumos, procesos, productos y resultados de proyectos y actividades: Como consecuencia de
la falta de un sistema de planificacin que defina objetivos claros y medibles tomando en
cuenta las brechas de necesidades de la poblacin por cerrar, las entidades no cuentan con
tableros de indicadores cuantitativos y cualitativos para monitorear su gestin en los diferentes
niveles de objetivos y responsabilidad sobre los mismos. Adems, se identifica que la
informacin para la toma de decisiones no necesariamente pasa por procesos rigurosos de
control de calidad; los datos no estn centralizados en basesconsolidadas, ordenadas y
confiables, sino que se encuentran dispersos entre diferentes reas, personas y en bases de
datos desvinculadas; adems, hay informacin que se procesa a mano lo cual puede llevar a
error humano-.

6
 Esta situacin lleva a que existan altos costos de transaccin y coordinacin para obtener
informacin o que la calidad de la informacin no sea adecuada, lo que, a su vez, dificulta el
acceso a informacin para evaluar la gestin y sus resultados, y tomar con oportunidad las
decisiones que de ello se deriven.

Carencia de sistemas y mtodos de gestin de la informacin y el conocimiento: La gestin del

conocimiento implica la transferencia del conocimiento y el desarrollo de competencias
necesarias al interior de las instituciones para compartirlo y utilizarlo entre sus miembros, as
12
como para valorarlo y asimilarlo si se encuentra en el exterior de estas . Relacionado con el
problema anterior, actualmente en el Estado, no existe de manera institucionalizada un
sistema de gestin de la informacin y el conocimiento, ni existe un sistema de recojo y
transferencia de buenas prcticas; las lecciones aprendidas de la propia experiencia no se
registran, por lo que se comenten los mismos errores y se buscan soluciones a problemas que
ya haban sido resueltos, generando prdidas de tiempo, ineficiencias, adems de que las
mejores prcticas no se aplican, ni se comparten.

Dbil articulacin intergubernamental e intersectorial: La coordinacin como proceso apunta a

vincular entre s a diversas entidades y agentes pblicos con el fin de complementar sus
recursos y capacidades, y articular objetivos y acciones en espacios intersectoriales e
13
intergubernamentales . Esta es una necesidad inevitable en el contexto del proceso de
descentralizacin en curso, en el que tres niveles de gobierno deben coordinar y
complementarse a travs de mltiples materias de competencia compartida. Sin embargo, la
coordinacin intergubernamental e intersectorial dentro del Estado peruano es escasa, difcil,
costosa y muy poco efectiva.

Nuestro marco legalincluye diversos mecanismos de coordinacin, tanto a nivel

14
intergubernamental como intersectorial . Sin embargo, varios de ellos muestran limitaciones
de diseo legal, no han logrado consenso para su implementacin o en la prctica, han
resultado poco eficaces para conseguir una efectiva coordinacin y articulacin
interinstitucional e intergubernamental en los asuntos que les han sido encargados por sus
normas de creacin.

12
Bulmaro, Adrin (2010):La gestin de conocimiento en las relaciones acadmico-empresariales. Un nuevo enfoque
para analizar el impacto del conocimiento acadmico. Tesis Phd. Universidad Politcnica de Valencia, Espaa.
13
Molina, Carlos e Isabel Licha (2005):Coordinacin de la poltica social: Criterios para avanzar. Banco Interamericano
de Desarrollo. Washington DC.
14
Se pueden mencionar el Consejo de Coordinacin Intergubernamental (CCI), Comisiones Interministeriales (CIAEF,
CIAS), consejos directivos con representacin intergubernamental en organismos nacionales, Comisiones
Intergubernamentales sectoriales, Consejos de Coordinacin Regional y Local (CCR y CCL), Juntas de Coordinacin
Interregional, mancomunidades regionales y de municipalidades.
7
2. Fundamentos de la poltica: visin, alcance, objetivo y principios
2.1. La visin: un Estado moderno al servicio de las personas

Los ciudadanos demandan un Estado Moderno, al servicio de las personas,lo cual implica una
transformacin de sus enfoques y prcticas de gestin, concibiendo susservicios o
intervencionescomo expresiones de derechos de los ciudadanos. Con ese sentido, la presente
poltica caracteriza ese Estado Moderno como aqul orientado al ciudadano, eficiente, unitario y
descentralizado, inclusivo y abierto (transparente y que rinde cuentas).

Orientado al ciudadano: El Estado asigna sus recursos, disea sus procesos y define sus
productos y resultados en funcin de las necesidades de los ciudadanos. En tal sentido, sin
perder sus objetivos esenciales, es flexible para adecuarse a las distintas necesidades de la
poblacin y a los cambios sociales, polticos y econmicos del entorno,.Por lo tanto, se
expresa en una gestin pblica en la que funcionarios pblicos calificados y motivados se
preocupan por entender y responder a las necesidades de los ciudadanos.

Eficiente: El Estado genera el mayor valor pblico a travs de un uso racional de los recursos
con los que cuenta, buscando proveer lo que los ciudadanos necesitan al menor costo posible,
con un estndar de calidad adecuado y en las cantidades ptimas que maximicen el bienestar
social.

Unitario y Descentralizado: El Estado busca satisfacer las necesidades de la ciudadana

adaptando sus polticas a las diferentes necesidades y condicionantes existentes en cada
espacio territorial, a travs de gobiernos descentralizados autnomos en su mbito de
competencias y sujetos a polticas y normas nacionales que garanticen los derechos que
corresponden a todos por igual.

Inclusivo: El Estado busca asegurar en todas sus acciones que todos los ciudadanos tengan
igualdad de oportunidades en el acceso a sus servicios y en la eleccin de sus opciones de
vida, buscando cerrar las brechas existentes. Procura brindar a todos los ciudadanos,
servicios de calidad y en la cantidad necesaria para satisfacer sus necesidades.

Abierto: El Estadoes transparente y accesible a los ciudadanos, fomenta la participacin

ciudadana, la integridad pblica y rinde cuentas de su desempeo.

Un Estado Moderno con tales atributossercapaz de garantizar a todos los ciudadanos el creciente
acceso a bienes y servicios pblicos de calidad, de manera equitativa, oportuna y pertinente;
permitiendo as reducir las brechas sociales y econmicasexistentes por un crecimiento desigual
del pas, y ejerciendo con responsabilidad su rol promotor de desarrollo del pas.

Con esa visin de Estado Moderno, planteamos emprender unproceso de cambio y

reformaintegral de la gestin pblica, a nivel gerencial y operacional, que pueda afrontar la
debilidad estructural del aparato estatal para cumplir sus objetivos y as, pasar de una
administracin pblica que se mira a s misma, a una enfocada en la obtencin de resultados para
los ciudadanos. En tal sentido es que se plantea el impulso del proceso demodernizacin de la
gestin pblica, sostenido y con perspectiva de largo plazo, implicandopara todas las entidades
la realizacin de acciones orientadas a incrementar los niveles de eficiencia y eficacia en la
gestin pblica, de modo que sta pueda cumplir con sus funciones institucionalmente asignadas
destinadas a servir ms y mejor a los ciudadanos.

2.2. Alcance de la poltica

Modernizar la gestin pblica es una responsabilidad de todas las autoridades, funcionarios y

servidores del Estado en cada uno de sus organismos y niveles de gobierno. En ese sentido,
cualquier esfuerzo que apunte a elevar los niveles de desempeo de las entidades del Estado a
favor de los ciudadanos debe involucrar a los diversos sectores y niveles de gobierno.

Por lo tanto, la modernizacin de la gestin pblica es una poltica de Estado que alcanza a todas
las entidades pblicas que lo conforman, sin afectar los niveles de autonoma que les confiere la
ley. Compromete al Poder Ejecutivo, organismos autnomos, gobiernos descentralizados,
instituciones polticas y la sociedad civil, a travs de sus distintas organizaciones.
8
2.3. Objetivos de la poltica

La Poltica Nacional de Modernizacin de la Gestin Pblica tiene el siguiente objetivo general:

Orientar, articular e impulsar en todas las entidades pblicas, el proceso de

modernizacin hacia una gestin pblica orientada a resultados que impacte
positivamente en el bienestar del ciudadano y el desarrollo del pas.

Para lograrlo se plantea los siguientes objetivos especficos:

Establecer objetivos institucionales claros y articulados, a niveles nacional, sectorial,

regional y local.
Asignar los recursos presupuestales suficientes para asegurar los niveles de producto que
generarn los resultados esperados.
Reordenar o reorganizar a nivel nacional, regional y local, las competencias y funciones de
las entidades pblicas sobre la base del anlisis y la optimizacin de los procesos de
produccin (la cadena de valor) que le brinden ms y mejores bienes y servicios a los
ciudadanos.
Adecuar la organizacin institucional en funcin de los procesos de la cadena de valor,
cumpliendo con la normativa de los sistemas administrativos del Estado.
Contratar, promover el desarrollo y retener a los directivos, profesionales, tcnicos y
auxiliares que cuenten con las capacidades y competencias que mejor calcen con los
perfiles de puestos que las entidades requieran.
Establecer un sistema de indicadores de desempeo y resultados que permitan
monitorear y evaluar si los insumos se estn transformando en los productos cuyos
resultados son los que demandan los ciudadanos.
Desarrollar un sistema de gestin del conocimiento integrado al sistema de seguimiento,
monitoreo y evaluacin que permita obtener las lecciones aprendidas de los xitos y
fracasos y establezca las mejores prcticas para el nuevo ciclo de gestin.
Asegurar la transparencia, la participacin y la colaboracin ciudadanas en el debate de
las polticas pblicas y en la expresin de opinin sobre la calidad de los servicios pblicos
y el desempeo de la entidad.
Usar las tecnologas de informacin y comunicacin (TIC) como soporte a los procesos de
produccin de la entidad y el desarrollo del gobierno abierto.
Promover, apoyar y participar en espacios de coordinacin interinstitucional con entidades
del mismo nivel como de otros niveles de gobierno, para multiplicar la capacidad de
servicio del Estado en beneficio de los ciudadanos mediante la articulacin de polticas,
recursos y capacidades institucionales.

2.4. Principios orientadores de la poltica de modernizacin

Los principios orientadores de la gestin pblica son los siguientes:

a) Orientacin al ciudadano

La razn de ser dela gestin pblica es servir a los ciudadanos. Ello significa que el Estado y
sus entidades deben definir sus prioridades e intervenciones a partir de las necesidades
ciudadanas y en funcin de ello, establecer las funciones y los procesos de gestin que
permitan responder ms y mejor a esas necesidades con los recursos y capacidades
disponibles en cada momento presente. Ello implica invertir el orden de razonamiento habitual
en la gestin pblica en el Per: de un enfoque de oferta, supeditado a la racionalidad del
Estado, sus organizaciones y servidores, a un enfoque de demanda, que parte de las
necesidades y preferencias ciudadanas y busca agregar valor pblico en todas las
intervenciones estatales.

Esta apuesta requiere inevitablemente de flexibilidad por parte del Estado para adaptarse a la
diversidad de las preferencias y demandas de los ciudadanos, asociadas a sus mltiples
realidades sociales, econmicas, culturales y territoriales. Necesita por lo tanto, un Estado
dialogante, abierto a escuchar y entender las necesidades de los ciudadanos, y a consensuar
con ellos las respuestas que a travs de sus polticas pblicas, puede ofrecer a esas
necesidades en cada situacin.
9
b) Articulacin intergubernamental e intersectorial

Las entidades pblicas deben planificar y ejecutar de manera articulada, tanto a nivel de los
sectores, de los sistemas administrativos como entre los niveles de gobierno, fomentando la
comunicacin y la coordinacin continuas, asociando sus recursos y capacidades o
cooperando entre s de otras formas posibles, para poder responder a las demandas
ciudadanas con eficiencia y de manera oportuna. En ese sentido:

Se debe evitar la ambigedad, duplicidad y superposicin de funciones entre entidades y

niveles de gobierno. Para ello, en el marco del proceso de descentralizacin, es necesario
delimitar cuidadosamente las competencias de cada nivel de gobierno.
El Gobierno Nacional y sus instituciones deben enfocarse en fortalecer sus capacidades
de planeamiento, formulacin de polticas nacionales, y seguimiento y evaluacin de
resultados de manera que contribuyan efectivamente a la provisin descentralizada de
bienes y servicios, a travs del establecimiento de polticas, reglas, lineamientos,
capacidades y recursos, para que los Gobiernos Regionales y Locales puedan cumplir con
sus respectivas competencias de servicio a la poblacin. El Gobierno Nacional podr
organizar la provisin de bienes y servicios a travs de organismos desconcentrados,
cuando ello resulte ser lo ms conveniente para aprovechar economas de escala o para
asegurar el logro de objetivos de equidad.
Los Gobiernos Regionales y Locales deben fortalecer sus capacidades para el diseo,
ejecucin y evaluacin de las polticas, programas, proyectos y actividades de su
competencia, en el marco de las polticas nacionales y de las prioridades especficas de
sus ciudadanos.

c) Balance entre flexibilidad y control de la gestin

Las entidades deben desarrollar una gestin gil, eficaz, eficiente y oportuna, para lo cual
deben tener la posibilidad de responder oportunamente a la heterogeneidad y coyunturas
propias del medio donde intervienen. Ello ser posible en tanto tengan la posibilidad de
adaptar oportunamente sus estructuras organizacionales, as como sus procesos y
procedimientos -sobre todo los vinculados a los sistemas administrativos- de manera que se
asegure la prestacin de servicios pblicos segn las necesidades de los ciudadanos.

Todo ello, se debe lograr sin descuidar el control sobre el uso correcto de los recursos y
bienes pblicos, pero con un enfoquems centrado en los resultados que en el solo control de
los procesos e insumos, que en muchos casos termina promoviendo el simple cumplimiento
de la legalidad y la realizacin de procesos de gestin que no aportan valor pblico. Se
requiere por lo tanto, un equilibrio entre la flexibilidad necesaria para gestionar y la necesaria
regulacin y control que garanticen el uso correcto de los recursos pblicos.

d) Transparencia, rendicin de cuentas y tica pblica

Los funcionarios pblicos deben servir a los intereses de la Nacin, procurar aumentar la
eficiencia del Estadoparabrindar una mejor atencin a los ciudadanos y actuar con probidad,
idoneidad, veracidad, justicia, equidad, lealtad y respeto al Estado de Derecho. El Estado, sus
autoridades y servidores deben rendir cuentas a la ciudadana, garantizar la transparencia en
la actuacin de las entidades pblicas y generar canales adecuados para permitir el acceso
ciudadano a la informacin pblica. Asimismo, deben promover la participacin ciudadana en
la toma de decisiones sobre los asuntos de inters pblico.

e) Innovacin y aprovechamiento de las tecnologas

Para alcanzar los resultados que la ciudadana espera,se requiere que las entidades pblicas
avancen enun proceso constante de revisin y renovacin de los procesos y
procedimientosmediante los cualesimplementan sus acciones. Ello las llevar seguramente, a
implementar nuevaspropuestas de servicios o procedimientos que innoven su gestin para
responder mejor a las expectativas de los ciudadanos y empresas.Ese proceso constante de
innovacin debe incorporar el aprovechamiento intensivo de tecnologas apropiadas no slo
a nivel de dependencias prestadoras de servicios, sino tambin de aqullas responsables de

10
sistemas administrativos-, de manera que dichas tecnologas contribuyan al cambio y mejora
de la gestin pblica.

11
3. La apuesta central: una gestin pblica orientada a resultados al servicio del
ciudadano
La gestin pblica moderna es una gestin orientada a resultados al servicio del ciudadano.
Esto es una gestin en la que funcionarios pblicos calificados y motivados se preocupan-en el
marco de polticas pblicasnacionales,regionales ylocales segn las competencias que
corresponden a cada nivel de gobierno- por entenderlas necesidades de los ciudadanos y
organizantanto los procesos de produccin o trabajo (la cadena de valor)como los de soporte (los
sistemas administrativos), con el fin de trasformar los insumos en productos (seguridad jurdica,
normas, regulaciones, bienes o servicios)que arrojen como resultado la mayor satisfaccin delos
ciudadanos,garantizando sus derechos y al menor costo posible.

Una gestin pblica orientada a resultados efectiva se alcanzar cuando las entidades estn en
capacidad de:

i) Establecer objetivos claros y articulados, a niveles sectorial as como nacional, regional y local,
expresados en metas de produccin (cantidades de servicios de una determinada calidad) que
brindarn como resultado un mayor nivel de satisfaccin al ciudadano.
ii) Asignar los recursos presupuestales suficientes para generar los niveles de producto que
asegurarn los resultados esperados. Es decir, formular el presupuesto en funcin de los
objetivos establecidos en los planes.
iii) Desarrollar y optimizar los procesos de produccin o trabajo (la cadena de valor) y los de
soporte (que alimentan a los anteriores), con el fin de alcanzar los niveles de produccin de
bienes y servicios de calidad esperados por la poblacin, con la mayor eficacia y eficiencia
posibles en el uso de los recursos.
iv) Reordenar o reorganizar a nivel nacional, regional y local, las competencias y funciones
contenidas en la estructura funcional actual adecundolos a una organizacin basada en
procesos de la cadena de valor.
v) Establecer un sistema de indicadores de desempeo y resultados que le permitan monitorear
y evaluar si los insumos se estn transformando en los productos cuyos resultados son los
que los ciudadanos demandan, y si estn aplicando los procesos ms eficaces y eficientes. La
informacin que provea el monitoreo y desempeodeber capitalizarse en un sistema de
Gestin del Conocimiento que permita establecer procesos de Cambio Cultural o de Mejora
Continua de la Calidad, sobre la base de las mejores prcticas internacionales (benchmark) y
nacionales, y a travs de la sistematizacin y el almacenamiento de la informacin relativa a
los estndares de trabajo que mejor funcionaron o los procesos ms eficaces y eficientes, de
los formatos ms amigables, los trminos de referencia o el alcance de los proyectos, los
contratos ms seguros, los precios y costos pactados, los perfiles profesionales que mejor se
desempearon, las empresas consultoras con las que se trabaj y una evaluacin de su
desempeo y otros aspectos recogidos durante la gestin.

12
 Asimismo, para lograr una gestin pblica moderna orientada a resultados, las entidades
deben:
i) Desarrollar canales para lograr mayor transparencia, accesibilidad y participacin de todos los
ciudadanos y rendicin de cuentas por el Estado;
ii) Desarrollar tecnologas de informacin y comunicacin (TIC) que permitan acercar los
servicios del Estado a los ciudadanos y empresas, y optimizar los procesos de todos y cada
uno de los organismos que conforman la Administracin Pblica; y finalmente,
iii) Fomentar un cambio cultural en las instituciones pblicas que permita sostener el esfuerzo de
modernizacin, el cual deber partir por entender la necesidad de cambiar la gestin pblica
hacia una gestin por resultados. En ese sentido, la gestin del cambio constituye el motor
que har posible sostener este salto de una gestin centrada en s misma a una que enfoque
su accionar en el ciudadano.

Ahora bien, el modelo de gestin orientada a resultados es un proceso sustentado en cinco

componentes, los cuales posteriormente, servirn de pilares para la propuesta central de la poltica
de modernizacin de la gestin pblica.

3.1. Componentes de la Gestin Pblica orientada a Resultados

a) Polticas pblicas

Las Polticas Pblicas son diseos que sustentan la accin pblica. Establecen prioridades de
gobierno claras y pertinentes, que luego las entidades pblicas expresarn en objetivos, metas y
los respectivos procesos que los convertirn en productos institucionales: regulaciones,
procedimientos administrativos, bienes y servicios pblicos, todos los cuales tendrn un impacto
positivo en el ciudadano, dados los recursos disponibles.

En un Estado unitario y descentralizado, las Polticas Pblicas son las que permiten integrar y dar
coherencia a la intervencin del Estado al servicio del ciudadano,a travs de los objetivos
establecidos en los Planes Sectoriales, as como en los Planes Regionales y Locales de
Desarrollo Concertado, en los Planes Estratgicos y Operativos de todas y cada una las entidades
del sector pblico en los tres niveles de gobierno. De ese modo, el Estado busca actuar como un
todo coherente y articulado con el propsito de servir mejor al ciudadano, brindndole un nivel de
satisfaccin mayor al que este obtendra si cada entidad lo atendiera de manera individual y de
forma desarticulada.

b) Planeamiento estratgico

El Planeamiento Estratgico es un proceso por el cual los integrantes de cada institucin

reflexionan rigurosamente sobre los temas del entorno: i) sobre las oportunidades o sobre la
justificacin de una necesaria intervencin del Estado as como sobre los riesgos de un
inadecuado accionar del sector pblico; ii) sobre el entorno macro econmico, legal, poltico e
institucional; iii) sobre las demandas que establecen los ciudadanos a los que tienen que atender;
iv) sobre las formas en que la sociedad se organiza para resolver esas demandas ciudadanas; y,
v) sobre la forma como el Estado ha venido satisfaciendo esas necesidades, mediante qu
polticas, qu estrategias, a travs de qu agencias involucradas, qu resultados e impactos ha
logrado y qu lecciones ha sacado del pasado.

Producto de ese proceso, el Plan Estratgico debe contener los objetivos generales de la entidad
que se expresan como los resultados que sta espera alcanzar en relacin a la demanda
ciudadana. Para llevar esto a la prctica, los objetivos generales del Plan Estratgico deben
reflejarse en los Planes Operativos, que contiene objetivos ms especficos y metas claras de
cantidad y calidad de produccin de bienes o servicios que le permitirn satisfacer las demandas
ciudadanas de la manera ms eficaz y eficiente.

c) Presupuesto por resultados

Un Estado moderno al servicio del ciudadano, adems de objetivos claros, requiere que sus
presupuestossean asignados tambin con orientacin a resultados, es decir, en funcin a los
productos que los ciudadanos esperan recibir para satisfacer sus demandas.Sobre todo
considerando que los recursos son escasos, lo cual obliga a priorizar. En ese proceso la

13
transparencia y rendicin de cuentas son sumamente importantes en los procesos de asignacin y
evaluacin del destino de los recursos.

De ese modo, se contribuir con una gestin orientada a resultados y se podr aspirar a dar un
gran cambio en la gestin pblica, de ser una gestin que se mira a s misma,supeditada al
proceso presupuestario, inercial, a estar guiada por la obtencin de resultados para el ciudadano.
Ello facilitar el cierre de brechas de calidad y cobertura, con mayor eficiencia econmica,
manteniendo el equilibrio fiscal y fortaleciendo la articulacin de todas las entidades pblicas en el
territorio nacional.

d) Gestin por procesos

Una gestin al servicio del ciudadano necesariamente deber cambiar el tradicional modelo de
organizacin funcional y migrar hacia una organizacin por procesos contenidos en las cadenas
de valor de cada entidad, que aseguren que los bienes y servicios pblicos de su responsabilidad
generen resultados e impactos positivos para el ciudadano, dados los recursos disponibles. Los
procesos son definidos como una secuencia de actividades que trasforman una entrada o insumo
(una solicitud de un bien o un servicio) en una salida (la entrega del bien o el servicio),
aadindole un valor en cada etapa de la cadena (mejores condiciones de calidad/precio, rapidez,
facilidad, comodidad, entre otros).

Ejemplo de una cadena de valor

Insumo Proceso Producto Resultado Impacto

Medicamentos
Mdicos Atencin mdica Prestacin de
Enfermeras Distribucin de estndares de vida
Equipamiento medicamentos Mejores
Poblacin sana
Infraestructura Procesos salud
Personal administrativos

administrativo

Los procesos son de dos tipos. Por un lado, los que resultan directamente de la produccin de un
bien o servicio, denominados procesos clave de la cadena de valor y por otro lado, los
denominados de soporte, que sirven de manera transversal a todas las actividades,como la
administracin central, la gestin financiera, del personal, la infraestructura, el equipamiento y la
logstica, que en el sector pblico estn regulados por los Sistemas Administrativos nacionales
aplicables a todas las entidades. En un modelo de gestin por resultados, los dos tipos de
procesos deben ser optimizados.

Las organizaciones modernas estudian rigurosamente cmo optimizar, formalizar y automatizar

cada uno de sus procesos internos, como parte de la cadena de valor. Los recursos (insumos)
esenciales para optimizar la cadena de valor son el personal (conocimiento), la infraestructura
(instalaciones), los equipos, las tcnicas y mtodos, y las finanzas.

e) Servicio civil meritocrtico

La gestin de recursos humanos es un rea crtica en todo tipo de organizacin, puesto que son
personas las que definen los objetivos, formulan los planes y polticas, asignan recursos y los
gestionan a travs de procesos. En el sector privado, la gestin de recursos humanos consiste en
un sistema de empleo, en el que se trata de proveer y administrar el personal idneo para cumplir
los fines de la organizacin. En el sector pblico, la gestin de personal implica dos dimensiones
adicionales muy importantes:en primer lugar, una diferente relacin entre agente (la entidad y su
personal) y principal (los ciudadanos), intermediada por autoridades polticas elegidas o
designadas (mandatarios)
(mandantes) que losconstantemente
;en segundo lugar, debenestn
servidores del Estado religitimarse
sometidosante los ciudadanos
al escrutinio pblico y
15

15
En el sector privado la relacin entre agente (la organizacin) y principal (los propietarios) es ms clara.
14
deben ejercer sus responsabilidades con integridad y neutralidad, asegurando adems como
resultado el mayor valor pblico posible en beneficio de las personas, lo que agrega complejidad a
la definicin de sus perfiles y a la evaluacin de su desempeo.

Por ello, son tres los atributos fundamentales del servidor pblico: (i) la responsabilidad ante las
autoridades democrticamente elegidas, como representantes de los ciudadanos; (ii) la
independencia poltica que deben tener respecto de los intereses de polticos especficos y grupos
de poder, dado que deben defender los intereses de los ciudadanos y garantizar la neutralidad de
la accin pblica; (iii) la capacidad tcnica para desarrollar polticas pblicas eficaces.

Cada uno de estos atributos es exigible en mayor o menor medida, dependiendo del tipo de
funcin y segn los servidores tengan una posicin ms o menos cercana a la autoridad poltica
de su entidad.

En muchos pases se han venido ejecutando reformas del servicio civil durante las ltimas
dcadas, con el objetivo de compatibilizar esas tres dimensiones. La tendencia actual se dirige a
16
buscar un mayor mrito y flexibilidad . Un mayor mrito significa profesionalizacin y capacidad
tcnica del servicio pblico, y la mayor flexibilidad se relaciona a un servicio ms adaptable al
entorno, y por lo tanto, con mayor capacidad de responder a los cambios estratgicos de gobierno
as como a las demandas y expectativas de los ciudadanos. Los regmenes tradicionales de
recursos humanos se orientaron hacia la uniformidad y control central como proteccin frente a la
arbitrariedad, politizacin y bsqueda de rentas en la administracin pblica. Sin embargo, se ha
comprobado que estos sistemas usualmente no logran introducir mayor meritocracia y hacen ms
rgida la gestin de las personas. Una mayor rigidez no eleva el cumplimiento ni reduce la
corrupcin, pero s puede llevar a la ineficiencia y parlisis. Se ha evidenciado la necesidad de la
flexibilidad para dar espacio a los gestores para dirigir las organizaciones, adaptarse a los cambios
y emprender prcticas innovadoras en beneficio de los ciudadanos.

En ese sentido, la gestin de las personas en el sector pblico debe ser integral, de manera que
considere los tres atributos fundamentales del servidor pblico de manera alineada y articulada
con la estrategia institucional.

f) Seguimiento, evaluacin y gestin del conocimiento

Un elemento imprescindible de la gestin por resultados es el proceso continuo de recoleccin y

anlisis de datos que tienen como objetivo el seguimiento y monitoreo de los indicadores de
insumo, proceso y producto, as como la evaluacin de los resultados e impactos de las
actividades, programas y proyectos desarrollados por una entidad, con el propsito de mejorar o
garantizar la provisin de productos o servicios a los ciudadanos.

De esta forma se busca medir el desempeo de la institucin a travs del grado de cumplimiento
de sus metas de asignacin de los recursos, en funcin de las prioridades establecidas a nivel
funcional y territorial en sus planes estratgico, operativo y presupuesto. En tal sentido, se busca
medir, con transparencia, la eficacia en el cumplimiento de los objetivos, la eficiencia en el uso de
recursos y la calidad o el grado de satisfaccin percibida por los ciudadanos atendidos. Esta
informacin finalmente debe generar el conocimiento adecuado para la mejora continua de la
calidad de la accin del Estado en el servicio al ciudadano.

La gestin del conocimiento es una disciplina emergente que tiene como objetivo generar,
compartir y utilizar el conocimiento tcito (know-how) y explcito (formal) existente en un
determinado colectivo u organizacin,para dar respuestas a las necesidades de los individuos y de
las comunidades en su desarrollo. El objetivo es administrar conocimiento y los aprendizajes
organizacionales para mejorar el funcionamiento de las entidades, tomando en cuenta buenas
prcticas propias o de terceros para retroalimentar el diseo e implementacin de sus estrategias
de accin y asegurar as resultados positivos y relevantes. Cuando la gestin del conocimiento se
implementa formalmente en el sector pblico, los sistemas se vuelven cada vez ms
interconectados, los procesos se hacen ms visibles y dinmicos, se pueden optimizar los
recursos y mejora la transparencia en el manejo de los asuntos pblicos.

16
Longo, Francisco:Mrito y Flexibilidad. 2004

15
3.2. Pilares centrales de la Poltica de Modernizacin de la gestin pblica

Estos han sido elaborados sobre la base de los componentes del modelo antes descrito y
complementados por 3 ejes transversales que sern explicados ms adelante. Estos son: i) las
polticas pblicas y el planeamiento, ii) el presupuesto por resultados, iii) la gestin por procesos y
la organizacin institucional, iv) el servicio civil meritocrtico y v) el seguimiento, monitoreo,
evaluacin y la gestin del conocimiento. Estos pilares deben ser apoyados por tres ejes
transversales: el gobierno abierto, el gobierno electrnico y la articulacin interinstitucional
(gobierno colaborativo multinivel); y animados por un proceso explcito de gestin del cambio.

1. Pblicas, Planes Estratgicos y Operativos

Las instituciones modernas tienen objetivos claros y saben cmo lograrlos. En el Estado, las
herramientas para ello son: i) el anlisis-diseo-debate-aprobacin de lasPolticas Pblicas
Nacionalespor parte del Gobierno Nacional; ii) el Planeamiento Estratgico y el Operativo delos
Gobiernos Regionales y Locales, de los sectores y de los organismos nacionales.

a) Polticas Pblicas Nacionales

El proceso de determinacin de objetivos claros empieza con el establecimiento de las Polticas

Pblicas Nacionales, bajo la coordinacin de la PCM, y sectoriales, de responsabilidad de los
Ministerios, en coordinacin con los Gobiernos Regionales y Locales. Las Polticas Pblicas
Nacionales se enmarcan en polticas de Estado, y deben responder a un Programa de Gobierno y
a la identificacin de los problemas de la agenda pblica, que deben priorizarse tomando en
cuenta las necesidades o demandas ciudadanas.

Estas Polticas Pblicas Nacionales son las que debenpermitirintegrar y dar coherencia a toda la
accin del Estado al servicio del ciudadano,reflejndose enlos objetivos establecidos en los Planes
Sectoriales, en los Planes de Desarrollo Concertado Regionales y Locales, yen los Planes
Estratgicos y Operativos de todas y cada una las entidades del sector pblico en los tres niveles
de gobierno. De ese modo el Estado buscar actuar como un todo coherente y articulado con el
propsito de servir mejor a los ciudadanos y al desarrollo nacional.

En ese proceso, el Estado se encuentra en la obligacin de atender las demandas ciudadanas

recogiendo informacin respecto a sus necesidades, escuchando a la poblacin a travs de los
canales adecuados, as como informando a la poblacin acerca de las opciones de poltica,
promoviendo el debate tcnico y poltico entre los distintos actores involucrados en el proceso de
elaboracin de la poltica (grupos representativos de la sociedad que tenga un legtimo inters, a
las universidades, a los colegios profesionales, a las organizaciones no gubernamentales, a
empresas privadas, etc.).Este debate permitir evaluar si las polticas responden genuinamente al
inters pblico y por ende, aumentan el bienestar de la sociedad; o si slo responden a los
17
intereses particulares de un grupo o segmento de la sociedad .

Este proceso deber ser aplicado tambin por los Gobiernos Regionales y Locales que conforme a
lo que establecen la Constitucin y sus respectivas Leyes Orgnicas, tienen competencia para
formular polticas para el mbito territorial de su jurisdiccin, siempre dentro del marco de las
polticas nacionales.

Para ello, los sectores del nivel nacional deben desarrollar sus capacidades de rectora
enmarcada en los alcances de las polticas sectoriales de su responsabilidad. Dicha rectora se
refiere entre otros, a aspectos tales como establecer estndares mnimos de cobertura y calidad
de servicios pblicos en materias de competencia compartida entre el nivel nacional y los
gobiernos descentralizados; fijar metas nacionales de resultados yproveer asistencia tcnica y
segn sea necesario, financiamiento para el logro de dichos resultados; consolidar informacin
sobre la ejecucin, evaluar los resultados y retroalimentar el diseo de las polticas; y gestionar el
conocimiento sobre buenas prcticas en la gestin y provisin de los bienes y servicios pblicos
enmarcados en las polticas nacionales de su responsabilidad,

17
Es importante dar a conocer cules han sido los criterios aplicados para evaluar los pro y los contras de las diferentes alternativas de
poltica consideradas, y justificar las prioridades o la opcin elegida sobre la base de anlisis que evalen: a) el costo/beneficio; b) el
costo/efectividad; y c) la viabilidad poltica, considerando el grado de consenso necesario para llevar adelante la decisin. En este
anlisis debe proyectarse los resultados esperados
16
Asimismo, el Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (CEPLAN) debe brindar a los
sectores y organismos del Gobierno Nacional, as como a los Gobiernos Regionales, los
lineamientos requeridos para la articulacin entre las polticas pblicas, el planeamiento
estratgico y el planeamiento operativo tanto a nivel sectorial como territorial, para lo cual debern
ser fortalecidas sus capacidades y recursos como rector del sistema de planeamiento estratgico
en el Estado.

b) Planeamiento Estratgico Institucional

El proceso de Planeamiento Estratgico se inicia identificando al pblico objetivo al cual la

institucin debe servir y determinando los bienes y servicios que le corresponde producir o
entregar. La base de este anlisis es el mandato legal que la entidad ha recibido, la informacin
recogida acerca de las necesidades de la poblacin, as como los compromisos asumidos por el
gobierno para su periodo de gestin, los cuales servirn para determinar la misin de la entidad
con respecto al plan.

El siguiente paso del proceso ser identificar el tamao de las brechas de satisfaccin, cobertura
y calidad entre la demanda ciudadana y la oferta pblica o privada de los bienes y servicios
pblicos que le corresponde atender a la entidad.

Luego de ese proceso, se determina la visin, los objetivos estratgicos y los valores de la
entidad. La construccin colectiva y la consecuente internalizacin de la visin por los
funcionarios y servidores de la entidad la convertirn en la idea unificadora de todos los esfuerzos.
Para estar en condiciones de definir los Objetivos Estratgicos, las entidades deben estudiar sus
fortalezas y debilidades internas, as como analizar las oportunidades y amenazas existentes en
su entorno. Asimismo, en el caso de los Gobiernos Regionales y Locales, deben asegurarse que
sus objetivos institucionales estn alineados con las orientaciones de las polticas nacionales y
sectoriales.

Sobre esta base, la entidad podr disear las estrategias para alcanzar los resultados e impactos
alograr para cada objetivo en el periodo de gestin, para lo cual se puede seguir los siguientes
pasos:

Identificar las alternativas de proyectos y actividades posibles para el cierre de las brechas
identificadas;
Seleccionar las mejores alternativas;
Estimar el costo estratgico del cierre de las brechas identificadas o Presupuesto multianual
(incluyendo costos de inversin y gastos corrientes) que se requerira para alcanzar las metas
de satisfaccin, cobertura y calidad que le brindaran mayor satisfaccin al ciudadano con
eficacia, eficiencia y trasparencia.

As, el Planeamiento Estratgico Institucional debe dar la direccin que debe tomar la entidad en el
marco de sus mandatos legales y ser la base para disear la estructura organizacional y los
procesos de gestin que permitan alcanzar los objetivos planteados de la manera ms oportuna y
eficiente.

c) Plan Operativo Institucional

Anualmente se debe elaborar el Plan Operativo, que es la herramienta que permite poner en
marcha las estrategias institucionales. En l se detallan las metas anuales de todos los objetivos y
entregables y se precisan todas las actividades o tareas necesarias para alcanzar los productos a
entregar. Asimismo, se establecen los recursos, plazos, costos por actividad, estndares de
calidad, la logstica necesaria, los planes de contingencia frente a los riesgos. Por ltimo, se
determinarn los indicadores cuantitativos y cualitativos de insumo-proceso-producto que servirn
para evaluar la gestin y determinar si se han alcanzado o no los indicadores de resultado e
impacto establecidos. Estos tablerosdeberan permitir posteriormente evaluar el desempeo
institucional y generar el conocimiento adecuado para la mejora continua de la calidad de la accin
del Estado al servicio del ciudadano.

Los procesos de Planeamiento Estratgico y Planeamiento Operativo articulados entre s y con los
planes de otras entidades a travs de las Polticas Pblicas nacionales, aplican por igual a todas

17
las entidades del Estado, sean stas gobiernos regionales, locales, ministerios u organismos
pblicos.
Ahora bien, las polticas, planes y sus respectivos objetivos tambin debern estar articulados con
el presupuesto multianual con el que estima contar la entidad enelperiodo de gestin abarcado por
el Plan Estratgico Institucional, as como con los presupuestos de inversin y gasto corriente
anual. Ello con el fin de alinear la gestin institucional de los recursos con el logro de los
resultados que mayor satisfaccin brinden al ciudadano.

2. Presupuesto por resultados

La Poltica de Modernizacin de la Gestin Pblicaapoyarlas reformas del sistema presupuestal

que viene implementando la Direccin General de Presupuesto Pblico del MEF, sobre todo en lo
referido a la mejora de la eficiencia y eficacia de la gestin. Las reformas que est impulsando el
MEF estn orientadas a conciliar tres objetivos:

a) Mantener la disciplina fiscal;

b) Mejorar la eficiencia en la distribucin de los recursos; y
c) Mejorar la calidad del gasto asegurando eficiencia y eficacia en las operaciones de todas las
entidades y agencias en los tres niveles de gobierno.

La reforma del Sistema de Presupuesto Pblico impulsada por el MEF plantea lo siguiente:

Lograr, a travs de los Programas Presupuestales, una mayor articulacin del presupuesto
con las polticas pblicas y prioridades nacionales y entre stas y los objetivos estratgicos y
operativos de todas las entidades en los tres niveles de gobierno.
Promover intervenciones orientadas a resultados, migrando del enfoque inercial de asignacin
de recursos hacia elde productos y resultados.Para ello, las entidades debern buscar
evidencia acerca de la manera como las intervenciones y los productos que se financian
lograrn los resultados que brinden la mayor satisfaccin a la poblacin. Para ello debern
expresar con claridad los procesos a travs de los cuales transformarn los insumos
disponibles en aquellos productos que tendrn como resultado la mayor satisfaccin del
ciudadano y con base en esos procesos, identificar los insumos requeridos y sus costos.
Emplear indicadores de desempeo complementados con evaluaciones independientes en la
gestin del presupuesto. Esto con el fin de monitorear y evaluar si la asignacin de los
recursos se realiza en funcin de las prioridades establecidas a nivel sectorial y territorial; y,
adems, medir, con transparencia, la eficacia y la eficiencia con que las entidades pblicas
proveen los servicios y logran los resultados esperados por los ciudadanos.
Programar el logro de resultados con visin de mediano plazo y realizar las previsiones de
recursos que los hagan posible (Programacin Multianual). Para ello las entidades
establecern metas de productos y de resultados para varios aos y estimarn los recursos de
inversin, operacin y mantenimiento necesarios para alcanzarlas.

El Programa Presupuestal con Enfoque de Resultados (PPER) esla herramienta de

priorizacin y de transparencia en la informacin que permitir identificar a la poblacin objetivo o
beneficiaria del programa especfico y vincularla con los productos y resultados que las entidades
proveern para satisfacer tales demandas. La aplicacin de esta metodologa obliga a desarrollar
estructuras de costos unitarios (fijos, variables y marginales) de los productos que son entregados
al ciudadano.

Aunque no ser posible aplicar esta metodologa de presupuesto a la totalidad del gasto de una
entidad, dado que existe un gasto que, por su naturaleza, contribuye de manera indivisible al logro
de resultados o no resulta en la entrega de un producto o servicio (tales como los procesos de
soporte o las funciones de gobierno), s es posible adoptar progresivamente esta metodologa para
todo el gasto programable (asociado a la cadena de valor).

Para la correcta implementacin del presupuesto por resultados, se debe lograr el equilibrio entre
el rol rector del MEF que brinda los lineamientos y la asistencia tcnica, y el rol delos sectores
responsables de formular los programas presupuestales. Esta relacin debe ser de
retroalimentacin continua. Adems, el sector nacional responsable de cada programa
presupuestal debe coordinar desde el diseo del mismo, con losGobiernos Regionales y Locales
en los asuntos de su competencia, ms an en aquellos casos en los que las responsabilidades
de ejecucin recaen en el mbito de competencia de unos u otros gobiernos descentralizados.

18
3. Gestin por procesos, simplificacin administrativa y organizacin institucional

En el marco de la Poltica Nacional de Modernizacin de la Gestin Pblica, que plantea la

implantacin de la gestin por resultados en la administracin pblica debe tambin adoptarse de
manera paulatina, la gestin por procesos en todas las entidades para que brinden a los
ciudadanos servicios de manera ms eficiente y eficaz y logren resultados que los beneficien. Para
ello debern priorizar aquellos de sus procesos que sean ms relevantes de acuerdo a la
demanda ciudadana, a su Plan Estratgico, sus competencias ycomponentes de programas
presupuestales que tuvieran a su cargo, para luego poder organizarse en funcin a dichos
procesos.

La optimizacin de los procesos de la cadena productivay el alineamiento correspondiente de los

procesos de soporte deben comenzar tomando las definiciones de la estrategia en relacin con
cul es el bien o servicio que se tiene que producir y cules son las caractersticas o atributos de
ese producto que ms valora el ciudadano al que est dirigida su atencin; luego se debe
identificar todas y cada una de las operaciones necesarias para producir ese bien o servicio. Esto
permitir seleccionar los procesos que agregan valor, de manera que no se trabaje sobre procesos
innecesarios o irrelevantes.

Se debern considerar adems criterios como el grado de contacto con el ciudadano (si es
presencial o virtual), la jerarqua de los procesos (macro-procesos, sub procesos y
procedimientos), los niveles de madurez de los procesos (proceso estable, flexible y adaptable).
Finalmente, y luego de haber analizado las operaciones individualmente, su secuencia y sus
interrelaciones, se adopta el proceso tecnolgico de produccin que en conjunto y como un todo
coherente resulte el ms adecuado por su eficacia, eficiencia, y transparencia en la creacin de
valor al ciudadano.

En el caso de los procesos de soporte, la normativa de los Sistemas Administrativos debe ser
tomada en cuenta en el proceso de optimizacin, buscando una gestin lo ms gil posible dentro
de las restricciones impuestas y promoviendo de manera proactiva su mejora. Sin embargo, se
pueden identificar ventanas de oportunidad de mejora, que no impliquen modificaciones
normativas, sino un mejor uso de las herramientas disponibles.

Despus de este proceso, las entidades podrn documentar con claridad la relacin entre los
insumos-procesos-productos-resultados e impactos de toda la cadena de valor. En los Manuales
de Procedimientos (MAPROs) quedar establecida la manera como la entidad transforma los
insumos disponibles en aquellos productos que tendrn como resultado la mayor satisfaccin del
ciudadano. Este trabajo de optimizacin de procesos facilitar que las entidades estimen los
costos unitarios (fijos, variables y marginales) de los productos y resultados ofrecidos al
ciudadano.

a) Simplificacin administrativa

En el desarrollo de la gestin por procesos es importante continuar con los esfuerzos relacionados
a la simplificacin administrativa ya que esta contribuye a mejorar la calidad, la eficiencia y la
oportunidad de los procedimientos y servicios administrativos que la ciudadana realiza ante la
18
administracin pblica .

La simplificacin administrativa tiene por objetivo la eliminacin de obstculos o costos

innecesarios para la sociedad, que genera el inadecuado funcionamiento de la Administracin
Pblica.Como herramienta para promover la simplificacin administrativa en el 2010 se aprob La
Poltica Nacional de Simplificacin Administrativa (PNSA) que declara los principios, objetivos y
estrategias que rigen la reforma.

b) Organizacin institucional

La determinacin de objetivos claros y la asignacin y uso eficiente de los recursos presupuestales

orientados a resultados estn relacionados y tienen que estar alineados con la manera como las
entidades pblicas se organizan. En otras palabras, una vez definidos los objetivos prioritarios de

18
Poltica y Plan Nacional de Simplificacin Administrativa.
19
la entidad, deben identificarse los procesos relevantes y en funcin de ellos, la entidad debe
organizarse de manera adecuada para lograr llevar adelante eficientemente los procesos y
alcanzar los resultados esperados en la entrega (delivery) de los bienes y servicios pblicos de su
responsabilidad.

El diseo organizacional de las entidades deben tomar en cuenta los siguientes elementos:

La existencia de estamentos bsicos como la alta direccin, gerencias intermedias, personal

de anlisis, personal operativo y personal del soporte administrativo.
Los mecanismos de coordinacin como la comunicacin, los niveles jerrquicos, la
estandarizacin de procesos, productos, resultados, conocimiento, valores y normas de
conducta.
Los criterios de diseo como la especializacin del trabajo, identificacin de procesos de
produccin y procesos de soporte, las capacidades y competencias del personal, la
agrupacin de unidades, el tamao de las unidades, los enlaces entre las unidades,
decisiones centralizadas y las descentralizadas.
Temas contingentescomo la capacidad de responder a los cambios en el entorno poltico,
social y econmico, los grupos de inters, las relaciones de coordinacin y de dependencia
institucional, la antigedad de la institucin, la tecnologa, y las relaciones de Poder.

La estructura organizacionalformaldeber tomar en cuenta entonces, lo sealado

anteriormente, as como los lineamientos normativos que imparta la SGP. El diseo de esta
estructura orgnica se refiere tambin al agrupamiento de funciones, a los linderos o fronteras de
responsabilidad, a los esquemas de divisin y de coordinacin del trabajo, a las jerarquas, a los
flujos de informacin, a los procesos de toma de decisiones que son desarrollados para lograr que
los individuos y grupos de personas que conforman la organizacin ejecuten las tareas asignadas
buscando alcanzar los objetivos establecidos en el Plan Estratgico.

4. Servicio civil meritocrtico

El servicio civil es el conjunto de medidas institucionales por las cuales se articula y gestiona a los
servidores pblicos, que armoniza los intereses de la sociedad y los derechos de los servidores
pblicos, y tiene como propsito principal el servicio al ciudadano. En este sentido, la reforma del
servicio civil iniciada por la Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR) se orienta a mejorar el
desempeo y el impacto positivo que el ejercicio de la funcin pblica debe tener sobre la
ciudadana sobre la base de los principios de mrito e igualdad de oportunidades como principales
caractersticas del servicio civil.

Para ello el modelo se orienta a la profesionalizacin de la funcin pblica en todos los niveles,
buscando atraer a personas calificadas a los puestos clave de la administracin pblica, y
priorizando la meritocracia en el acceso, promocin, evaluacin y permanencia a travs de un
sistema de gestin del capital humano del sector pblico, acorde con las nuevas tendencias del
empleo a nivel mundial.

La Poltica de Modernizacin de la Gestin Pblica incropora y se articula con la reforma del

servicio civil que se viene impulsando desde la creacin de la Autoridad Nacional del Servicio Civil,
SERVIR, la que ha definido el sistema administrativo de gestin de recursos humanos como un
sistema integrado de gestin cuyo desarrollo permitir atraer personas calificadas al sector
pblico, retener y promover su desarrollo; con la finalidad de cumplir los objetivos institucionales y
generar compromiso hacia una cultura de servicio al ciudadano, en relacin con estos siete
19
subsistemas de manera integral y consistente.

Los objetivos centrales de la reforma son los siguientes:

Establecer un sistema de derechos y deberes para el adecuado funcionamiento del empleo

pblico.
Contar con un personal idneo para el cumplimiento de los objetivos institucionales.
Fortalecer la institucionalizacin del Sistema de Gestin de personas del Estado.

19
SERVIR: La Reforma del Servicio Civil como parte de la reforma y modernizacin del Estado. 2012
20
En ese marco, corresponde a SERVIR formular la poltica del sistema, ejercer la rectora y resolver
las controversias. Las oficinas de recursos humanos de cada entidad son las responsables de
implementar las normas, principios, mtodos, procedimientos y tcnicas del sistema. As, una
responsabilidad importante del esfuerzo por la modernizacin recaer en las entidades pblicas,
que debern hacer una gestin de personal integral, consistente y concordante con la poltica
formulada por el ente rector para cada uno de los subsistemas.

5. Sistema de informacin, seguimiento, evaluacin y gestin del conocimiento

a) Sistema de informacin

El sistema de informacin es un proceso para recoger, organizar y analizar datos, con el objetivo
de convertirlos en informacin til para la toma de decisiones. El sistema de informacin para el
seguimiento, monitoreo y evaluacin debe disear los procesos de recojo, sistematizacin y
anlisis de la informacin, desde la etapa inicial de diseo de los indicadores, hasta las
evaluaciones de resultados e impacto.

El sistema de informacin para el seguimiento y la evaluacin parte de los indicadores

cuantitativos y cualitativos, de resultado y de impacto, diseados en los Planes Estratgicos
Institucionales. Estos deben ser simples, medibles, alcanzables, estar orientados a resultados y
referirse a un plazo determinado.

Establecidos los indicadores, estos deben ser validados empleando criterios tcnicos que
aseguren su calidad, confiabilidad y transparencia en los procesos de toma de decisiones. Entre
los criterios a considerar se encuentran la relevancia (miden lo que buscamos), la pertinencia
(seleccionamos un pequeo nmero de indicadores claves), la economa (son fciles de
conseguir), la oportunidad (los vamos a tener en el momento en que los necesitamos), estamos en
capacidad de obtenerlos, y si son verificables. No se requiere de indicadores muy sofisticados que
luego no sean analizados. La informacin debe ser generada con la finalidad de producir un
insumo para el proceso de evaluacin.

b) Seguimiento, monitoreo y evaluacin

El seguimiento o monitoreo es un proceso organizado para verificar que una actividad o una
secuencia de actividades transcurre como se haba previsto dentro de un determinado periodo de
tiempo. Detecta las fallas en el diseo y la implementacin de los programas y proyectos, permite
comprobar si se est manteniendo la ruta hacia el objetivo establecido, evala los supuestos y
determina los riesgos de no alcanzar las metas programadas. Estima la probabilidad de alcanzar
los objetivos planeados, identifica las debilidades que deben ser atendidas y oportunamente
recomienda cambios y propone soluciones.

La evaluacin es un proceso por el cual se determinan cambios generados por una actividad o
secuencia de actividades, a partir de la comparacin entre el estado inicial y el estado actual
utilizando herramientas cualitativas y cuantitativas. La evaluacin se divide en dos tipos, la
evaluacin de gestin, que debe explicar el proceso de gestin y ejecucin del plan, programa o
proyecto y medir la pertinencia de las acciones y la eficacia de los resultados. La evaluacin de
impacto debe analizar los efectos esperados y no esperados, a la luz de los objetivos de la
institucin en relacin con las expectativas de los ciudadanos. Es una herramienta que va a
permitir el aprendizaje y lograr procesos orientados a la mejora continua, tanto de las actividades
en marcha, como de la programacin, planificacin y desarrollo de polticas. Sirve de base para
gestionar el conocimiento y capitalizar las buenas prcticas de gestin.

Se mejorarn: i) el estudio de las necesidades del ciudadano; ii) la definicin de los objetivos; iii) la
gestin de los procesos; iv) el costeo y la optimizacin de las actividades de la cadena de valor; v)
la estructura orgnica; vi) la coordinacin del trabajo; vii) la comunicacin entre las personas y el
clima organizacional; viii) el conocimiento, las capacidades y las competencias de los servidores
pblicos; ix) los manuales, los procedimientos, los formatos; x) los contratos; xi) los propios
sistemas de seguimiento, monitoreo, supervisin, control y evaluacin; xi) la transferencia del
conocimiento,entre otros.

21
Por ltimo, la generacin de informacin debe contribuir a la difusin y rendicin de cuentas de los
resultados parciales y finales de la gestin de las entidades, as como de los proyectos, programas
y polticas que impulsa la entidad.

c) Gestin del conocimiento

Las dimensiones del concepto de gestin del conocimiento son:

El proceso de produccin del conocimiento por medio de los aprendizajes organizacionales,

El espacio de conocimiento (regin, ciudad, organizacin),
Las herramientas y tecnologas de gestin del conocimiento que guardan y documentan el
conocimiento organizacional,
La sinergia como dinmica del proceso de desarrollo de un sistema, la capacidad de
respuestas de las comunidades y los individuos frente a nuevos problemas o desafos en un
medio inestable y cambiante, y
Los trabajadores del conocimiento.

A travs de la gestin del conocimiento se busca:

Administrar el flujo de informacin para brindar la informacin correcta a la gente que la
necesita, de tal manera que pueda usarla rpidamente.
Formular e implementar una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo,
adquisicin y aplicacin del conocimiento.
Promover el mejoramiento continuo de los procesos de cadena de valor, enfatizando la
generacin y utilizacin del conocimiento.
Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicacin del conocimiento.
divulgacin del conocimiento (por ejemplo: lecciones aprendidas, mejores prcticas, etc.) para
que todos los miembros de la organizacin y del sistema puedan utilizar el conocimiento en el
contexto de sus actividades diarias.
Asegurar que el conocimiento est disponible en el sitio donde es ms til para la toma de
decisiones.
Facilitar la efectiva y eficiente generacin de nuevo conocimiento (por ejemplo: actividades de
investigacin y desarrollo, aprendizaje a partir de casos histricos, etc.);
Apoyar la adquisicin de conocimiento de fuentes externas y desarrollar la capacidad de
asimilarlo y utilizarlo.
Asegurar que toda persona en la organizacin sepa donde se encuentra disponible el
conocimiento en la entidad.

La gestin del conocimiento es un aspecto clave de la Poltica de Modernizacin dela Gestin

Pblica ya que permite identificar, analizar y compartir el conocimiento disponible y requerido
sobre la gestin y su relacin con los resultados.Ms an, la gestin del conocimiento es un
proceso cuyo alcance no debe circunscribirse a cada organizacin pblica, sino que debe ser
capitalizado por el conjunto del Estado a travs de la sistematizacin e intercambio de
experiencias en redes interinstitucionales de aprendizaje.

3.2. Ejes transversales de la Poltica de Modernizacin

Tresejes transversales atraviesan y apoyan el desarrollo de una gestin pblica orientada a

resultados: el Gobierno Abierto, el Gobierno Electrnico y la articulacin interinstitucional (gobierno
colaborativo multinivel).

1. Gobierno abierto

Un gobierno abierto es aquel que se abre al escrutinio pblico, es accesible a los ciudadanos que
lo eligieron, es capaz de responder a sus demandas y necesidades, y rinde cuentas de sus
acciones y resultados. Asimismo, es un gobierno en el cual las organizaciones de la sociedad civil
y los ciudadanos pueden: (i) obtener informacin relevante y comprensible; (ii) interactuar con las

22
instituciones pblicas y fiscalizar la actuacin de los servidores pblicos; y (iii) participar en los
20
procesos de toma de decisiones .

Un gobierno abierto es aquel que garantiza y promueve la transparencia, la participacin

ciudadana, la integridad pblica y que aprovecha el poder de la tecnologa para elevar sus niveles
de eficacia y garantizar la rendicin de cuentas.

El reto est en asegurar que la informacin sea relevante, completa, confiable y objetiva a lo largo
del tiempo. La accesibilidad implica abrir canales de comunicacin con la ciudadana para debatir
las polticas pblicas, y recibir opiniones sobre la calidad de los servicios pblicos y el desempeo
de las agencias pblicas 21 . Finalmente, la colaboracin, consiste en la co-creacin de valor
pblico entre gobierno, sociedad y personas.

Un gobierno abierto se expresa, en la incorporacin de criterios de interculturalidad e inclusin en

el diseo de sus polticas pblicas o en las prcticas democrticas y de transparencia de sus
autoridades y administraciones. La innovacin tecnolgica es un medio que permite generar mayor
accesibilidad y potenciar la capacidad de la sociedad para disear herramientas de transparencia,
participacin y colaboracin, por medio del uso de tecnologas de informacin y comunicacin para
mejorar la informacin y los servicios ofrecidos a los ciudadanos.

En Septiembre de 2011 el gobierno peruano manifest su voluntad para incorporarse a la Alianza

para el Gobierno Abierto y suscribi la Declaracin Sobre Gobierno Abierto comprometindose a
aumentar la disponibilidad de informacin sobre las actividades gubernamentales, promover y
apoyar la participacin ciudadana, aplicar los ms altos estndares de integridad profesional en el
gobierno, y a aumentar el acceso y el uso de nuevas tecnologas para la apertura y la rendicin de
cuentas.

Dentro del marco de la participacin peruana en la Alianza para el Gobierno Abierto, se aprob el
Plan de Accin de Gobierno Abierto, el cual se centra en cuatro grandes retos: i) la revisin y
mejora del marco normativo y de los mecanismos de implementacin en materia de transparencia
y acceso a la informacin, rendicin de cuentas y lucha contra la corrupcin; ii) promover la
participacin y la vigilancia ciudadana informada y alerta; iii) aumentar la integridad pblica
garantizando un servicio civil moderno e ntegro, sistemas de adquisiciones y contrataciones
blindadas contra la corrupcin y un control efectivo y disuasivo; y iv) mejorar la calidad de los
servicios pblicos, en especial de aquellos dirigidos a los sectores de la poblacin que viven en
condiciones de pobreza, y garantizar mecanismos de informacin y denuncias para monitorear su
desempeo.

La consolidacin de un Gobierno Abierto en el pas es un proceso en construccin, que requiere

liderazgo y voluntad poltica, as como del esfuerzo de autoridades, polticos, lderes de la
sociedad civil y de toda la ciudadana.

2. Gobierno Electrnico

El gobierno electrnico se refiere al uso de las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin

(TIC) en los rganos de la administracin pblica para mejorar la informacin y los servicios
ofrecidos a los ciudadanos, orientar la eficacia y eficiencia de la gestin pblica e incrementar
22
sustantivamente la transparencia del sector pblico y la participacin de los ciudadanos . Es una
herramienta fundamental para la modernizacin de la gestin pblica, en tanto complementa y
acompaa la gestin por procesos, apoya el seguimiento y la evaluacin, y permite impulsar el
gobierno abierto.

20
OECD (2005): Effective Open Government: Improving public access to government information. Paris: OECD
Publishing.
21
OECD (2005):Modernising Government: The way forward. Paris: OECD Publishing.
22
CLAD, Carta Iberoamericana de Gobierno Electrnico.
23
De hecho, el gobierno electrnico ha pasado de ser el concepto que inici la revolucin
tecnolgica en las administraciones pblicas a convertirse en la herramienta necesaria que est
permitiendo la readecuacin y cambio en las instituciones, centrndose en el ciudadano, no slo
impulsando una modernizacin institucional a travs del uso intensivo de TIC en sus procesos
internos, sino utilizndolo en el mejoramiento de la entrega de los servicios y trmites a los
23
ciudadanos y empresas .

En un contexto como el peruano, donde el dficit de infraestructura sumado a otros factores

inciden en un insuficiente uso de TIC, el reto para impulsar el gobierno electrnico implica
asegurar el desarrollo de propuestas para atender tanto a ciudadanos y empresas que tienen
24
acceso a las TIC como a aquellos que tienen un nivel de acceso limitado a las mismas .

Los enfoques del gobierno electrnico pueden ser analizado tanto desde una mirada del
ciudadano / usuario, como desde la mirada interna e institucional. Desde la mirada del ciudadano /
usuario generalmente el ms avanzado-, le toca a las instituciones abordar aspectos de trabajo
en las ventanillas nicas de atencin al ciudadano o empresas, las definiciones alrededor de los
servicios pblicos en lnea y el aprovechamiento de los diferentes canales presencial, telefnico,
virtual, otros- de acuerdo con las necesidades y posibilidades de los ciudadanos y empresas, y
permitira un mayor acceso a informacin y a servicios pblicos organizados. Otro aspecto que
debe seguir siendo abordado es el trabajo sobre las plataformas web institucionales y las
vinculadas a la transparencia de informacin, entre otros temas que son parte del cambio que se
puede impulsar en las instituciones pblicas.

En cuanto al enfoque interno, las instituciones pblicas pueden aplicar las TIC en distintos mbitos
vinculados a su gestin institucional como son las diversas herramientas de informacin y de
gestin de bases de datos que optimizan las labores; las herramientas para optimizar los procesos
25
internos; y la interaccin e interoperabilidad entre las entidades del sector pblico. En la misma
lnea, como se plantea en la Agenda Digital Peruana 2.0, contar con una plataforma de
interoperabilidad permite interactuar y gestionar la diversidad de componentes con la utilizacin de
diversos productos de mltiples proveedores en diferentes organizaciones, de forma que cada
institucin pueda obtener la informacin previamente definida y estandarizada que le sirva de base
para implementar en forma masiva servicios pblicos en lnea a travs de portales en Internet y
telefona mvil. Implicar tambin disear e implementar bases y almacenes de datos integrados
a nivel nacional y a travs de todas las entidades pblicas para tambin facilitar el intercambio de
informacin para tomar decisiones entorno a la gestin institucional aspectos de planificacin,
seguimiento y evaluacin, etc.

En el marco de todo lo expuesto, se vuelve indispensable asegurar la articulacin de las

propuestas de la Poltica Nacional de Modernizacin con las estrategias y polticas de Gobierno
26
Electrnico en el mbito de la Presidencia del Consejo de Ministros, de manera que se asegure
la consecucin coordinada y efectiva de los objetivos de mejora de la gestin pblica y del

23
D.S. 066-2010-PCM que aprueba el Plan de Desarrollo de la Sociedad de la Informacin en el Per, La Agenda Digital

Peruana 2.0.
24
Para afrontar este reto, se pueden aprovechar las tendencias de la telefona mvil como medio de acceso a
informacin y servicios del Estado.
25
Entendida como la habilidad de organizaciones y sistemas dispares y diversos para interactuar con objetivos
consensuados y comunes y con la finalidad de obtener beneficios mutuos Definicin tomada del documento Bases
para una Estrategia Iberoamericana de Interoperabilidad
26
En el ao 2006 se aprob la Estrategia Nacional de Gobierno Electrnico a travs del resolucin ministerial N 274-

2006-PCM, documento marco del gobierno electrnico en el pas que viene siendo actualizado por la ONGEI- y que
planteaba como Objetivo General Desarrollar capacidades y servicios de alta disponibilidad asociados a procesos, en
los que participen una o ms instituciones, y sean accedidos desde una ventanilla nica de forma que permita reducir
los tiempos de procesamiento de solicitudes, propicien el desarrollo de los ciudadanos, mejoren la competitividad
institucional y la transparencia del Estado, mediante el uso de TICs.
24
desempeo del sector pblico establecidos en la presente Poltica Nacional de Modernizacin de
la Gestin Pblica.

3. Articulacin interinstitucional

Un Estado unitario y descentralizado requiere articular y alinear la accin de sus niveles de

gobierno -y el gran nmero de entidades que los componen-, cada uno en el ejercicio de sus
respectivas competencias, de manera de asegurar el logro de objetivos y metas de conjunto que
contribuyan a equiparar las oportunidades de desarrollo a las que pueden acceder sus ciudadanos
en cualquier lugar del pas.

Un Estado unitario y descentralizado es entonces un Estado complejo y ms interdependiente

entre sus partes. En un escenario como ste, para que las polticas pblicas se mantengan
coordinadas hasta llegar a los ciudadanos, se requiere poner en juego mecanismos efectivos de
coordinacin y cooperacin entre los niveles de gobierno y las entidades que componen la
organizacin del Estado.

Esos mecanismos de coordinacin y cooperacin se expresan en dos ejes de relacin

interinstitucional:

Vertical:entre entidades de distintos niveles de gobierno, nacional, regional y local;

Horizontal: entre entidades de un mismo nivel de gobierno, en el nivel nacional entre
sectores, y a nivel descentralizado, entre gobiernos regionales y locales.

En nuestra legislacin vigente estn previstos una serie de mecanismos de coordinacin

interinstitucional, tanto a nivel vertical como horizontal.
Los mecanismos de Coordinacin vertical son:

El Consejo de Coordinacin Intergubernamental, previsto en la LOPE como espacio de

dilogo y concertacin de polticas nacionales que conciernen a los tres niveles de gobierno;
Los Consejos nacionales o instancias directivas de organismos nacionales especializados,
para los cuales est normada la participacin de representantes de diversos sectores del nivel
nacional y de los gobiernos regionales y locales;
Las Comisiones Intergubernamentales sectoriales, previstas en el DS 047-2009-PCM que
aprueba el Plan Anual de Transferencias Sectoriales 2009, para el desarrollo de la gestin
descentralizada de las materias sectoriales de competencia compartida entre dos o ms
niveles de gobierno;
Los Consejos de Coordinacin Regional (CCR) y Local (CCL), previstos en la LOGR y LOM
respectivamente, como principales espacios de participacin ciudadana a nivel regional y
local, de los cuales tambin son miembros los alcaldes provinciales en el caso de los CCR, y
los alcaldes distritales en el caso de los CCL provinciales.

Los mecanismos de Coordinacin horizontal son:

Las Comisiones Interministeriales, tales como el CIAEF, CIAS y otras;

Las Juntas de Coordinacin Interregional, previstas en la LOGR y la Ley de Incentivos para la
Integracin y Conformacin de Regiones, como espacios de coordinacin de proyectos,
planes y acciones conjuntas entre dos o ms gobiernos regionales;
Las Asociaciones de gobiernos descentralizados, tales como ANGR, AMPE, REMURPE,
MUNIRED y decenas de otras asociaciones de municipalidades, como organizaciones de
representacin, a travs de sus autoridades, de intereses compartidos por agrupaciones de
gobiernos descentralizados;
Las Mancomunidades de gobiernos regionales y de municipalidades, creadas por leyes
especficas como nuevas formas de institucionalidad compartida entre dos o ms gobiernos
regionales o en su caso, municipalidades, para la prestacin conjunta de servicios pblicos,
inversin compartida en proyectos de inters comn e incluso, implementacin colaborativa de
polticas pblicas, aportando a la generacin de confianza entre las entidades involucradas
que contribuya a la integracin territorial.

Por diversas limitaciones de diseo legal o de consensos insuficientes para su funcionamiento

efectivo, varios de estos mecanismos no han logrado ser eficaces para aportar a una efectiva
coordinacin y articulacin interinstitucional e intergubernamental en los asuntos que les han sido
25
encargados por sus normas de creacin. Ms all de ello, una limitacin principal comn a la
mayora de esos mecanismos es que en su diseo y funcionamiento no diferencian dos planos o
dimensiones de coordinacin y cooperacin interinstitucional cuyos objetivos y actores son
distintos:

Plano poltico:entre autoridades de uno o ms niveles de gobierno, para la concertacin y

alineamiento de prioridades de poltica;
Plano de gestin:entre administraciones (representadas por funcionarios) de uno o ms
niveles de gobierno, para la articulacin y cooperacin en la implementacin y gestin de
polticas pblicas.

Por su naturaleza especializada, es muy difcil que los sectores del Gobierno Nacional puedan
articularse en polticas multisectoriales para converger sobre grupos de poblacin con mltiples
necesidades que conviven en territorios especficos; para ello es que se crean los gobiernos
descentralizados ms cercanos a las necesidades diversas de la poblacin.El funcionamiento
eficaz de mecanismos institucionalizados de encuentro, dilogo y coordinacin entre gobiernos y
administraciones de uno o ms niveles de gobierno deber posibilitar una articulacin intersectorial
efectiva a nivel del gobierno nacional que debera correlacionarse con una articulacin territorial
tambin efectiva entre las entidades de distintos niveles de gobierno que convergen en la
implementacin de polticas, programas o proyectos en cada mbito territorial.

Ello permitir que el Estado peruano transite progresivamente hacia un modelo de gobierno
multinivel en el que los tres niveles de gobierno se reconocen unos a otros, en su
respectivo rol y como conformantes de un mismo Estado; y producto de ello desarrollen
relaciones de coordinacin y complementacin en un esquema flexible de interrelacin y
colaboracin en distintas formas y sentidos, que en la prctica admite mltiples traslapes de
competencias tanto horizontales como verticales.

Con esta perspectiva, en el marco de la Poltica Nacional de Modernizacin de la Gestin Pblica

las entidades de los tres niveles de gobierno debern impulsar, apoyar y constituir espacios y
mecanismos de coordinacin interinstitucional, as como diversas iniciativas y formas posibles de
cooperacin interinstitucional que contribuyen a expandir la capacidad de desempeo de conjunto
del Estado en el servicio a sus ciudadanos.

3.3. Desarrollo y sostenibilidad del proceso: Gestin del cambio (cultural)

Implementar la gestin por resultados implicar en el Estado peruano una nueva cultura de gestin
pblica, reemplazando la ahora dominante que concentra su atencin en la formalidad de sus
procesos de gestin interna y en el control de los insumos y procedimientos utilizados para ello,
por una gestin pblica que priorice la entrega de bienes y servicios pblicos a los ciudadanos y
los resultados en la calidad de vida y oportunidades de desarrollo para stos que se derivan de
esos bienes y servicios pblicos.

Para tener xito en el proceso de transformacin que les va a exigir constituirse en una
entidadmoderna,las instituciones debern seguir los principios del enfoque de gestin del
cambio. ste es un proceso planificado que permite alcanzar y consolidar, a travs de distintas
etapas, la visin de lo que se quiere que llegue a ser la situacin futura a partir del estado actual
de las cosas.

Debe ser un proceso liderado por directivos, con una filosofa participativa; el plan de cambio debe
ser diseado por equipos de funcionarios, con las tcnicas propias del trabajo en equipo y los
27
grupos de calidad. Las ocho etapas que deben seguir las Instituciones para transformarse son:

Analizar la situacin de la entidad tanto externa como internamente, y crear un sentido de

importancia o urgencia del cambio.
Formar un potente grupo de agentes del cambio, crear un equipo de trabajo para liderar el
cambio, compuesto por personas influyentes en la organizacin, cuyo poder puede ser dado
por el cargo que ocupan, su liderazgo o su experiencia. Es fundamental que cuente con
personas de diferentes reas y diferentes niveles de la institucin.

27
John Kotter.
26
 Crear una visin para el cambio, proponer una visin general compartida por el grupo lder del
cambio y luego apropiada por el conjunto de la organizacin. Todos deben comprender,
interiorizar y compartir la visin. Es importante determinar los valores fundamentales para el
cambio; elaborar un breve resumen que capture lo que se ve como futuro de la gestin
pblica orientada a resultados y generar una estrategia para ejecutar esa visin.
Comunicar la visin, tanto la visin como la estrategia de cambio se deben comunicar
frecuentemente y con fuerza, e incluirlas dentro de todo lo que se haga y no solo en reuniones
puntuales.
Eliminar los obstculos, durante el proceso es necesario evaluar constantemente las barreras
que existen. Siempre es pertinente identificar a quienes tienen una mayor resistencia al
cambio y ayudarles a ver lo que necesitan.
Asegurase de tener logros a corto plazo,se deben contemplar metas a corto plazo que
permitan presentar victorias que motiven y generen confianza en que el proceso de cambio se
ha iniciado y continuar. Incluir etapas de xito asegurado, que no impliquen un gran gasto y
donde sea posible reconocer el esfuerzo de las personas que han ayudado a alcanzar los
objetivos.
Construir sobre el cambio, tener en mente el objetivo a largo plazo; despus de cada logro se
debe analizar los aciertos y los puntos por mejorar. De all se deben crear nuevas metas para
aprovechar el impulso obtenido involucrando ms lderes del cambio.
Anclar el cambio en la cultura organizacional, se debe garantizar que los esfuerzos se vean en
todos los aspectos de la gestin, hablar acerca de los avances cada vez que se d la
oportunidad y resaltar el xito en los procesos de cambio, tanto interna como externamente.

Pilares/ Ejes de la Poltica de Modernizacin de la Gestin Pblica

Gobierno abierto

Polticas Gestin por Sistema de

Gobierno electrnico procesos, informacin,
Pblicas, Presupuesto
por simplificacin Servicio civil seguimiento,
Planes
resultados administrativa meritocrtico evaluacin y
Estratgicos
y gestin del
y Operativos
Articulacin Institucional organizacin conocimiento

institucional

Gestin del Cambio

27
4. Lineamientos para la modernizacin de la gestin pblica
Los lineamientos de la Poltica se han organizado en tres grupos:

El primero est dirigido a todas las entidades pblicas. Contiene orientaciones y

recomendaciones de aplicacin general respecto a lo que debera hacer cada una de ellas
para servir mejor al ciudadano y contrbuir al desarrollo nacional.
El segundo grupo est dirigido especficamente a los ministerios y organismos nacionales
rectores de sistemas funcionales, que de manera articulada deben formular polticas
nacionales, as como apoyar y supervisar su aplicacin coherente.
El tercer grupo est dirigido especficamente a los entes rectores de los sistemas
administrativos nacionales, adoptando visin equilibrada sobre el control que deben ejercer
en relacin con la autonoma que necesitan las entidades sujetas a los sistemas, de manera
que su normativa contribuya a una gestin pblica al servicio del ciudadano.
4.1. Lineamientos para las entidades pblicas en general

Pilares Centrales Lineamientos

/Ejes transversales

1. Planeamiento Establecer objetivos institucionales claros y articulados, a niveles nacional,

Estratgico y sectorial, regional y local.
Operativo
Identificar al/los pblico/s objetivo al/los cual/escada institucin debe servir;
Establecer la Misin(razn de ser) de la entidad y conocer la demanda
ciudadana a la que debe responder en correspondencia con esa misin;
Determinar los bienes y servicios que le corresponde producir para satisfacer la
demanda;
Determinar el tamao de las brechas de satisfaccin, cobertura y calidad
entre la demanda ciudadana y la oferta pblica o privada;
Identificar y estudiar las fortalezas y debilidades internas de la entidad;
Formular la Visin, los Objetivos Estratgicos y las principales lneas de
accin de la Entidad Pblica;
Analizar y elegir las alternativas de accin ms adecuadas para el cierre de la
brechas identificadas;
Disear las Estrategias para alcanzar los resultados e impactos que se
establecen para los prximos aos;
Establecer los indicadores y metas de resultado e impacto que servirn para
monitorear y evaluar el planeamiento estratgico;
Detallar y programar las actividades o tareas necesarias para alcanzar los
resultados e impactos;
Disear los indicadores cuantitativos y cualitativos de producto que servirn
para analizar el desempeo en el logro de los resultados e impactos.

2. Presupuesto por Asignar los recursos presupuestales suficientes para asegurar los niveles de
resultados producto que generarn los resultados esperados.
Implementar Programas Presupuestales Estratgicos en el marco de sus
competencias, para una mayor articulacin del presupuesto con las polticas
pblicas y prioridades nacionales, y con los objetivos estratgicos y operativos
de la entidad.
Programar el logro de resultados con visin de mediano plazo y realizar las
previsiones de recursos que los hagan posibles (Programacin Multianual).
Disear y emplear indicadores de desempeo (producto y resultado) y
evaluaciones independientes (resultado e impacto) en la gestin del
presupuesto.

3. Gestin por Reordenar o reorganizar a nivel nacional, regional y local, las competencias y
procesos funciones de las entidades pblicas sobre la base del anlisis y la optimizacin de
los procesos de produccin (la cadena de valor) que le brinden ms y mejores

28
Pilares Centrales Lineamientos
/Ejes transversales

bienes y servicios a los ciudadanos.

Estudiar rigurosa y estructuradamente cmo optimizar, formalizar y automatizar
cada uno de sus procesos internos, a lo largo de toda la cadena de valor,
sobre la base de los resultados esperados.
Estudiar rigurosa y estructuradamente como optimizar los procesos internos de
soporte, tomando en cuenta la normativa de los Sistemas Administrativos.
Documentar con claridad la relacin entre los insumos-procesos-productos-
resultados e impactos de toda la cadena de valor en los Manuales de
Procedimientos (MAPROs).
Disear los indicadores cuantitativos y cualitativos de eficiencia de gestin
(insumo-proceso-producto).
Adecuar la infraestructura y tecnologas para dar soporte eficiente a los
procesos de produccin de bienes y servicios pblicos a cargo de la entidad.

Adecuar la organizacin institucional en funcin de los procesos de la cadena de

Estructura
valor, cumpliendo con la normativa de los sistemas administrativos del Estado.
organizacional
Evaluar la existencia de estamentos bsicos como la alta direccin, la gerencia
intermedia, analistas, personal operativo y apoyo administrativo; las
necesidades de coordinacin y de niveles jerrquicos; la especializacin del
trabajo, los procesos de produccin y soporte; las capacidades y
competencias; el tamao y agrupamiento de unidades; las decisiones que se
manejan centralmente y aquellas que se descentralizan.
Revisar y adecuar la estructura organizacional.
Revisar y evaluar las unidades de trabajo, el grado de especializacin del
trabajo y dividir el trabajo segn: los procesos de produccin y soporte, las
decisiones que se manejan centralmente y aquellas que se descentralizan.
Establecer mecanismos de coordinacin.

4. Recursos Seleccin y contratacin, promover el desarrollo y retener a los directivos,

humanos profesionales, tcnicos y auxiliares que cuenten con las capacidades y
competencias que mejor calcen con los perfiles de puestos que las entidades
requieran.
Implementar las reformas que viene implementando la Autoridad Nacional del
Servicio Civil en el marco de la nueva Ley del Servicio Civil.
Planificar las necesidades de personal de acuerdo con los resultados del
planeamiento estratgico y operativo.
Establecer el tamao de planta ptimo, es decir la cantidad adecuada de
personal para las diferentes reas que conformarn la organizacin.
Contar con perfiles de puesto tipo y un clasificador de puestos a nivel de l
administracin pblica
Desarrollar cada uno de los 8 sub sistemas de gestin de personas en la
administracin pblica(Planificaicn de polticas de recursos humanos,
organizacin del trabajo y su distribucin, gestin del empleo, gestin del
rendimiento, gestin de la compensacin, gestin del desarrollo y la
capacitacin, gestin de las relaciones humanas y resolucin de controversias)

5. Seguimiento Establecer un sistema de indicadores de desempeo y resultados que permitan

yevaluacin monitorear y evaluar si los insumos se estn transformando en los productos cuyos
resultados son los que demandan los ciudadanos.
Implementar, de acuerdo con los lineamientos del ente rector, un sistema de
informacin para el seguimiento, monitoreo y evaluacin, en el que se
establezcan los procesos de recojo, sistematizacin y anlisis de la
informacin, desde la etapa inicial de determinacin de la lnea de base de los
indicadores, hasta las evaluaciones de resultados e impacto.
Definir indicadores cuantitativos y cualitativos de resultado y de impacto. Estos

29
Pilares Centrales Lineamientos
/Ejes transversales

deber ser simples, medibles, alcanzables, estar orientados a resultados y

referirse a plazos determinados.
Validar los indicadores empleando criterios tcnicos que aseguren su calidad,
aplicabilidad, confiabilidad y transparencia.
Hacer seguimiento a las actividades y evaluar los resultados delos
PlanesOperativosy Presupuestos Institucionales.
Monitorear las polticas, planes, programas y proyectos, y realizar evaluaciones
de sus resultados e impactos.

Desarrollar un Sistema de Gestin del Conocimiento integrado al Sistema de

Gestin del Seguimiento, Monitoreo y Evaluacin que permita obtener las lecciones aprendidas
conocimiento de los xitos y fracasos y establezca las mejores prcticas para el nuevo ciclo de
gestin.
Sistematizar los aprendizajes institucionalesa partir de las lecciones que
aporten los sistemas de seguimiento y evaluacin.
Desarrollar y facilitar la efectiva y eficiente generacin de nuevo conocimiento
(por ejemplo: actividades de investigacin y desarrollo, aprendizaje a partir de
casos histricos, etc.);
Adquirir conocimiento de fuentes externas y desarrollar la capacidad de
asimilarlo, utilizarlo y adaptarlo a la institucin.
Divulgar el conocimiento (lecciones aprendidas, mejores prcticas, estrategias
efectivas, etc.) por medio de reportes, informes, publicaciones, portal web,
entre otros, para que todos los miembros de la organizacin as como otras
entidades pblicas puedan capitalizarlo para mejorar su desempeo en el
ejercicio de sus responsabilidades.
Asegurar que toda persona en la organizacin sepa donde se encuentra
disponible el conocimiento en la entidad.
Apoyar iniciativas de intercambio de experiencias e interaprendizaje con otras
entidades pblicas.

6. Gobierno abierto Asegurar la transparencia, la participacin y la colaboracin ciudadanas en el

debate de las polticas pblicas y en la expresin de opinin sobre la calidad de los
servicios pblicos y el desempeo de la entidad.
Institucionalizar las prcticas de buen gobierno, transparencia, rendicin de
cuentas, accesibilidad y participacin ciudadana.
Asegurar que la informacin brindada al ciudadano sea relevante, completa,
confiable y objetiva a lo largo del tiempo.
Abrir canales de comunicacin con la ciudadana para debatir las polticas
pblicas y recibir opiniones sobre la calidad de los servicios pblicos y el
desempeo de la entidad.
Impulsar la aplicacin de las tecnologas de la informacin como instrumento
para facilitar el acceso a la informacin.
Disear portales de Datos Abiertos y crear demanda para que sean utilizados.

7. Gobierno Usar las tecnologas de informacin y comunicacin (TIC) como soporte a los
electrnico procesos de produccin de la entidad y el desarrollo del gobierno abierto.
Desarrollar tecnologas de informacin y comunicaciones que simplifiquen los
procedimientos administrativos y permitan acercar los servicios del Estado a los
ciudadanos y empresas.
Facilitar el acceso de los ciudadanos a servicios pblicos en lnea, organizados
en forma sencilla, cercana y consistente.
Dar a los ciudadanos acceso a informacin permanentemente actualizada
sobre la entidad.
Integrar, en lo posible, los sistemas de comunicacin de la entidad a las
plataformas nacionales de gobierno electrnico.

30
Pilares Centrales Lineamientos
/Ejes transversales

8. Articulacin Promover, apoyar y participar en espacios de coordinacin interinstitucional con

interinstitucional entidades del mismo nivel como de otros niveles de gobierno, para multiplicar la
capacidad de servicio del Estado en beneficio de los ciudadanos mediante la
articulacin de polticas, recursos y capacidades institucionales.

4.2. Lineamientos para los ministerios y entes rectores de sistemas funcionales

Lineamientos

1. Fortalecer su capacidad de formulacin, rectora, supervisin y evaluacin de las polticas pblicas de

su responsabilidad.
2. Promover el debate pblico abierto en el proceso de formulacin de Polticas Pblicas, incluyendo a
grupos representativos de la sociedad que tengan un legtimo inters, a las Universidades, a los
Colegios Profesionales, a las ONGS, a las Empresas Privadas.
3. Articular las polticas pblicas de su responsabilidad, tanto con las competencias y funciones de los
tres niveles de gobierno, como con los objetivos y metas nacionales.
4. Generar consenso con las instancias descentralizadas de gobierno desde el diseo de las polticas
nacionales y sectoriales que comprometan materias de competencia compartida, a fin de asegurar la
mxima capacidad de servicio del Estado a los ciudadanos a travs de la accin conjunta de los tres
niveles de gobierno, segn corresponda.
5. Establecer espacios y mecanismos de coordinacin interinstitucional con otros Ministerios, organismos
del Gobierno Nacional y los Gobiernos Regionales y Locales en el diseo, implementacin y
evaluacin de las polticas pblicas de su responsabilidad, segn corresponda.
6. Descentralizar funciones y responsabilidades, con el objetivo de prestar de manera eficiente los bienes
y servicios pblicos. Evaluar previamente las situaciones especiales en que, por economas de escala
u objetivos nacionales de nivelacin y redistribucin, resulte conveniente optar por otras alternativas.
7. Transferir capacidades y recursos a los gobiernos regionales y locales para una implementacin
eficiente y eficaz de las polticas nacionales y sectoriales de su responsabilidad.
8. Fomentar el intercambio de experiencias y la difusin del conocimiento sobre la implementacin y
evaluacin de las polticas pblicas de su responsabilidad.
9. Simplificar, actualizar y difundir la normativa de su competencia, para lograr la aplicacin adecuada de
las polticas nacionales.

4.3. Lineamientos para los entes rectores de sistemas administrativos

Lineamientos

1. Equilibrar el control y la flexibilidad, ejercer el control necesario para asegurar el correcto uso de los
bienes y recursos pblicos, pero en el marco de la flexibilidad necesaria que requieren las entidades
pblicas para operar eficientemente
2. Implementar herramientas de gestin acordes a la heterogeneidad de las entidades pblicas y de sus
requerimientos, en correspondencia con sus funciones, tamao y capacidades.
3. En correspondencia, concordar, simplificar y difundir la normativa existente del Sistema, tomando en
consideracin la diversidad de las entidadespblicas en lo referente a sus funciones, tamao y
capacidades institucionales.
4. Brindar asistencia tcnica a las entidades y desarrollar las capacidades de sus servidores a fin de
garantizar una correcta implementacin de la normativa de los sistemas administrativos.
5. Articular el/los sistema/s de su responsabilidad con los dems sistemas administrativos, aprovechar las
sinergias existentes y reducir los procedimientos a cargo de cada entidad pblica.
6. Desarrollar un plan de modernizacin del respectivo Sistema Administrativo acorde con los presentes
lineamientos (incluyendo su articulacin con los dems), en coordinacin con el ente rector del Sistema
Administrativo de Modernizacin de la Gestin Pblica, fijando un plazo para su implementacin dentro
31
Lineamientos
de los prximos dos aos.

32
5. El rol del ente rector del sistema de modernizacin de la gestin pblica
El ente rector de un sistema administrativo es la autoridad tcnico-normativa a nivel nacional que,
segn la Ley Orgnica del Poder Ejecutivo, tiene atribuciones para dictar normas y establecer los
procedimientos relacionados a su mbito.

El Sistema de Modernizacin de la Gestin Pblica, sin embargo, se diferencia de los dems

sistemas administrativos en que no regula un proceso especfico de soporte de la gestin. Se trata
de un sistema que impulsa reformas en todos los mbitos de la gestin pblica, aplicables a todas
las entidades y niveles de gobierno. La adopcin de las reformas depende de una serie de
factores ajenos al mbito legal y administrativo, como la voluntad poltica de las autoridades de
cada entidad y de los dems sistemas administrativos, los recursos disponibles y la capacidad
institucional para generar y sostener el proceso de cambio hacia el nuevo modelo de gestin.

El ente rector de la modernizacin debe ser una institucin promotora de la cultura de servicio al
ciudadano y de procesos de innovacin de gestin en las entidades; lder en la generacin de
conocimiento y normatividad en la materia; articuladora de capacidades e informacin para la
modernizacin de la gestin; as como gestora y facilitadora de las reformas legislativas e
institucionales necesarias para implementar la Gestin por Resultados en todos los niveles de
gobierno.

En ese marco, el ente rector tambin debera promover la articulacin de los sistemas
administrativos y la implementacin de plataformas nacionales para integrar los sistemas de
informacin y comunicacin de las entidades de los tres niveles de gobierno, por ser aspectos
claves para el funcionamiento articulado y eficiente del Estado en su conjunto.

Por todo ello, los instrumentos a ser aplicados por este sistema administrativo no se limitan a la
emisin de normas y reglamentos, sino que deben buscar apoyar a las entidades en la
modernizacin de su gestin. En este sentido, el ente rector debe desarrollar principalmente
instrumentos que incentiven y apoyen los esfuerzos de modernizacin de la gestin en todos los
organismos pblicos y niveles de gobierno, tales como la formulacin de lineamientos y
orientaciones; la realizacin de acciones de coordinacin y articulacin entre los actores del
proceso de modernizacin de la gestin; la ejecucin de programas y acciones de desarrollo de
capacidades; e incluso, la administracin de incentivos econmicos para alentar e impulsar la
formulacin e implementacin de propuestas de modernizacin. Cabe destacar este ltimo punto,
que se refiere a la administracin de fondos concursables o transferencias condicionadas, de tal
manera que el ente rector pueda financiar iniciativas y esfuerzos de las entidades pblicas, y
acompaarlas con apoyo tcnico.

Las acciones a ser desarrolladas por el ente rector en el mbito de cada uno de los pilares de la
modernizacin de la gestin pblica son las siguientes:

33
Pilares/Ejes Acciones

1. Polticas Pblicas, Promover y apoyar la institucionalizacin de espacios de coordinacin

Planes de Desarrollo, interinstitucional, tanto en el nivel nacional como entre niveles de
Planeamiento gobierno, para el alineamiento de planes y la articulacin de polticas
Estratgico/ pblicas.
Operativo, y Promover el desarrollo de la gestin por resultados en el conjunto de la
Presupuesto por administracin pblica del pas.
Resultados
2. Gestin por Brindar lineamientos y asistencia tcnica metodolgica para la
procesos,organizaci optimizacin, automatizacin y formalizacin de los procesos internos y
n institucional y de soporte en las entidades.
gobierno electrnico Promover, orientar y supervisar la implementacin de los procesos de
simplificacin administrativa.
Ampliar la estrategia de Mejor Atencin al Ciudadano (MAC)
Regulacin y supervisin de los instrumentos de gestin de las
entidades pblicas.
Mejorar el acceso a la informacin pblica y la transparencia de las
entidades.
Aprobar lineamientos y manuales que faciliten losprocesos de
modernizacin de gestin de las entidades pblicas.
Coordinar la implementacin de acciones sobre Gobierno Electrnico
para facilitar los procesos de modernizacin.

3. Seguimiento, Definir los indicadores de seguimiento y evaluacin del proceso de

evaluacin y gestin modernizacin.
del conocimiento Monitorear y evaluar peridicamente el avance del proceso (de los
indicadores).
Producir y difundir un Ranking de Modernizacin de las entidades
pblicas.
Compilar, sistematizar y compartir las buenas prcticas de gestin
pblica.
Dar a conocer los avances, resultados y desafos del proceso de
modernizacin de la gestin pblica: Infobarmetro de la Modernizacin
de la Gestin Pblica.

4. Gobierno abierto Promover la institucionalizacin de las prcticas de buen gobierno:

tica, transparencia y acceso a la informacin pblica, rendicin de
cuentas y participacin ciudadana en todo el Estado.
Seguimiento a la implementacin del fortalecimiento de capacidades y
sensibilizacin en materia de tica de la gestin pblica.
Fortalecimiento y mayor difusin del ranking de entidades cumplidoras
en materia de Portales de Transparencia Estndar, como incentivo al
mejor cumplimiento de la ley de transparencia y acceso a la informacin
pblica.
Implementacin del Portal de Datos Abiertos.
Promover y apoyar mecanismos efectivos de consulta y participacin
ciudadana en la implementacin y evaluacin de polticas pblicas
priorizadas.
Monitoreo y evaluacin participativa del cumplimiento de los compromisos
del Plan de Accin de Gobierno Abierto en los tres niveles de gobierno.

5. Sistemas Promover la reforma de la normativa de los Sistemas Administrativos, a

Administrativos fin de que conceda un mayor margen de autonoma a las entidades
pblicas, considerando su diversidad y en equilibrio con la regulacin
necesaria para asegurar el buen uso de los recursos pblicos.
Trabajar con los entes rectores para su articulacin y desarrollar
sinergias entre ellos.
Impulsar la creacin de un rgimen especial simplificado de sistemas
administrativos para atender las necesidades administrativas de las 34
entidades ms pequeas y de bajo presupuesto(tipo el RUS tributario
para las pequeas empresas).

35