2017 Apostila Gestão de Projetos (Intermediário)

GESTO DE
PROJETOS
Nvel Intermedirio
Sumrio
INTRODUO.................................................................................................................... 4
UNIDADE 1 REVISO SOBRE GESTO DE PROJETOS ........................................... 5
1 GESTO DE PROJETOS................................................................................................ 5
2 PROCESSOS PARA GERENCIAMENTO DE UM PROJETO......................................... 8
3 PROCESSOS DE INICIAO....................................................................................... 10
4 PROCESSOS DE PLANEJAMENTO............................................................................. 12
5 ELABORAO DO PGP................................................................................................ 13
5.1 FATORES AMBIENTAIS.............................................................................................. 13
5.2 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS....................................................... 14
6 GERENCIAMENTO DO ESCOPO................................................................................. 14
6.1 ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO (EAP)......................................................... 16
6.2 GERENCIAMENTO DO TEMPO................................................................................. 17
7 CONSIDERAES FINAIS........................................................................................... 20
REFERNCIAS................................................................................................................. 20
UNIDADE 2 PROCESSOS DE PLANEJAMENTO DO PROJETO (CONTINUAO)......21
1 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS............................................................................... 21
1.1 ESTIMATIVA DOS CUSTOS....................................................................................... 22
2 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ........................................................................... 23
3 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS......................................................... 26
4 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES................................................................. 28
5 GERENCIAMENTO DOS RISCOS................................................................................ 30
5.1 IDENTIFICAO E ANLISE QUALITATIVA DOS RISCOS...................................... 33

6 GERENCIAMENTO DAS AQUISIES........................................................................ 36
7 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS................................................... 37
REFERNCIAS................................................................................................................. 39
UNIDADE 3 EXECUO DO PROJETO...................................................................... 40
1 EXECUO DO PROJETO........................................................................................... 40
2 ORIENTAO E GERENCIAMENTO DO TRABALHO DO PROJETO......................... 41
3 GARANTIA DA QUALIDADE.......................................................................................... 42
4 EQUIPE DO PROJETO.................................................................................................. 43
5 GERENCIAR AS COMUNICAES DO PROJETO..................................................... 45
6 CONDUO DAS AQUISIES................................................................................... 45
7 GERENCIAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS.............................. 47
REFERNCIAS................................................................................................................. 48
UNIDADE 4 MONITORAMENTO, CONTROLE E ENCERRAMENTO DO PROJETO......49
1 INTRODUO............................................................................................................... 49
2 MONITORAMENTO E CONTROLE DO TRABALHO DO PROJETO............................ 49
3 CONTROLE INTEGRADO DAS MUDANAS............................................................... 50
4 VALIDAO E CONTROLE DO ESCOPO.................................................................... 51
5 CONTROLE DO CRONOGRAMA.................................................................................. 52
6 CONTROLE DOS CUSTOS .......................................................................................... 53
7 CONTROLE DA QUALIDADE........................................................................................ 53
8 CONTROLE DAS COMUNICAES............................................................................ 53
9 CONTROLE DOS RISCOS............................................................................................ 54
10 CONTROLE DAS AQUISIES.................................................................................. 54
11 CONTROLE DO ENGAJAMENTO DOS STAKEHOLDERS........................................ 55
12 ENCERRAMENTO DO PROJETO............................................................................... 55
13 CONSIDERAES FINAIS......................................................................................... 55
REFERNCIAS................................................................................................................. 56
GESTO DE PROJETOS
Introduo
Neste curso voc ir revisar alguns conceitos e terminologias bsicas sobre

gerenciamento de projetos aprendidos no curso bsico, alm de continuar os estudos
sobre gerenciamento de projetos, avanando pelos processos de planejamento do
projeto, execuo, monitoramento e controle e encerramento. H neste curso uma
preocupao em fazer com que voc consiga gerenciar um projeto do incio ao fim,
compreendendo seus processos de gerenciamento e conhecendo algumas tcnicas
e ferramentas que podem ser utilizadas para alcance dos objetivos do projeto. A
abordagem utilizada ser a de processos, sugerida pelo PMBOK (2013), que um guia
do conhecimento em gesto de projetos que contempla as melhores prticas. Neste
guia so apresentados os processos necessrios ao gerenciamento de um projeto, os
quais podem ser utilizados em sua totalidade ou em parte, a depender do contexto e
da complexidade do projeto.
Algumas referncias bibliogrficas e leituras complementares so sugeridas ao

longo do curso. importante complementar os estudos acessando outras fontes de
conhecimento e realizar os exerccios propostos para se sentir apto a gerenciar um
projeto. Sero fornecidos exemplos ao longo da apostila. Aproveite para relacion-los
s suas prticas de trabalho que envolvem a gesto de projetos e utilize as ferramentas
fornecidas pelo ambiente de aprendizagem para compartilhar experincias, tirar dvidas,
interagir com o tutor e com os colegas.
Faa desta experincia uma fonte de aprendizado e de aperfeioamento das

prticas que voc j utiliza no contexto de gerenciamento de projetos.
Vamos l!
4
GESTO DE PROJETOS
Reviso sobre
Unidade gesto de projetos
1
Objetivos
Conhecer os conceitos relevantes da gesto de projetos.
Compreender os processos de iniciao para a gesto de projetos.
Compreender os processos iniciais para o planejamento de projetos.
Esta unidade tem por objetivo a reviso dos conceitos abordados no curso bsico
de gerenciamento de projetos. Os processos j trabalhados no curso bsico so os
processos de iniciao e alguns dos processos de planejamento. A ideia que voc
utilize esses conceitos aqui resumidos para continuar os estudos sobre gerenciamento
de projetos e compreender melhor os demais processos de gerenciamento de projetos.
1 GESTO DE PROJETOS
Um projeto pode ser definido como um esforo temporrio para criar um produto,
um servio ou proporcionar algum resultado nico, com incio e trmino bem delimitados
(PMBOK, 2013).
Mesmo que elementos repetitivos componham algumas entregas dos projetos, eles
apresentam natureza singular. Os processos, por sua vez, diferentemente dos projetos,
so contnuos e repetitivos (PMBOK, 2013).
Um bom exemplo (hipottico) para diferenciar projetos e processos pode ser um

projeto para o desenvolvimento de um servio de atendimento ao servidor da UnB visando
a auxili-lo no planejamento de sua aposentadoria. Esse servio contemplaria, alm do
planejamento para a futura aposentadoria, com simulaes de vencimentos em diferentes
cenrios, uma pesquisa de todo o histrico de contribuies do servidor, em diferentes
empresas pblicas e privadas, a fim de prover cenrios reais para apoiar o atual servidor.
Uma vez que o projeto de desenvolvimento desse servio esteja concludo, o

atendimento ao servidor interessado em planejar sua aposentadoria seria configurado
5
GESTO DE PROJETOS
como um processo, envolvendo o atendimento contnuo de servidores interessados em

obter tais informaes sobre suas aposentadorias. Compreendeu agora a diferena?
Bom, estando clara a definio de projeto e sua diferena de processo, vamos

falar sobre o gerenciamento de projetos, que inclui o planejamento, a organizao, a
superviso e o controle de todos os aspectos do projeto, em um processo contnuo, para
alcanar seus objetivos (ISO 10006, 1997).
FIQUE DE OLHO:
Observe que, apesar de o projeto ser um empreendimento nico, os

processos de gerenciamento de projetos no o so! Eles se repetem
durante as fases do projeto.
De acordo com o PMBOK (2013), o gerenciamento de projetos deve ser realizado

por meio da aplicao e da integrao apropriadas de processos de gerenciamento de
projetos agrupados logicamente. O gerenciamento de projetos pode ser realizado com
o apoio de cinco grupos de processos: 1) iniciao; 2) planejamento; 3) execuo; 4)
monitoramento e controle; e 5) encerramento (PMBOK, 2013).
Nesse contexto h de se destacar o papel do gerente de projetos, que a pessoa

designada pela organizao executora para direcionar o atingimento dos objetivos
do projeto. Do gerente so esperadas as seguintes caractersticas (PMBOK, 2013):
conhecimento sobre gerenciamento de projetos; capacidade de fazer ou realizar as
atividades ao aplicar seus conhecimentos em gerenciamento de projetos; atitudes
caractersticas de liderana; capacidade de orientar a equipe do projeto simultaneamente
ao atingimento de seus objetivos; e equilbrio das restries.
O curso de gerenciamento de projetos nvel bsico, oferecido pela Procap, trata

dos processos de iniciao e de alguns processos de planejamento. Este curso tem como
escopo a continuidade do aprendizado dos processos de planejamento e o estudo dos
processos de execuo, monitoramento e controle e encerramento.
Todo projeto, seja o desenvolvimento de um software, a construo de um

prdio, a elaborao de uma apostila, passa pelo chamado ciclo de vida do projeto
(HELDMAN, 2005). Segundo o PMBOK (2013), o ciclo de vida de um projeto consiste
nas suas fases, que so geralmente sequenciais (em que uma fase s pode ser iniciada
aps o trmino da anterior) e s vezes se sobrepem (uma fase tem incio antes do
trmino da anterior). A necessidade de gerenciamento e controle da(s) organizao(es)
envolvida(s), a natureza do projeto e sua rea de aplicao determinam a quantidade
de fases de um projeto.
6
GESTO DE PROJETOS
A estrutura do ciclo de vida de um projeto, independentemente de seu porte ou

complexidade, composta por (PMBOK, 2013):
incio do projeto;
organizao e preparao;
execuo do trabalho do projeto;
encerramento do projeto.
Falamos em ciclo de vida do projeto, que est contido geralmente em um ou

mais ciclos de vida do produto. O ciclo de vida do produto, por sua vez, diz respeito s
suas fases, que geralmente so sequenciais e no sobrepostas e determinadas pela
necessidade de produo e controle da organizao (PMBOK, 2013).
A diviso de um projeto em fases permite um controle adicional, necessrio para

gerenciar de forma efetiva o trmino de uma entrega. Entende-se por entrega, segundo
Heldman (2005), os itens ou produtos especficos que devem ser produzidos para que as
metas do projeto sejam atingidas.
A diviso de um projeto em fases gera muitas dvidas. A Figura 1 ilustra um projeto

com trs fases. Trata-se de um projeto para proposio de um novo curso de Engenharia
para a UnB que est dividido em fases distintas. As fases ilustradas na Figura 1 so
sequenciais.
Figura 1. Exemplo de projeto com trs fases sequenciais
Fonte: adaptado do PMBOK (2013)
7
GESTO DE PROJETOS
Uma equipe de projeto, por exemplo, pode dividir um projeto em duas fases,
enquanto outra equipe pode gerenciar o mesmo projeto em uma nica fase. Essa diviso
vai depender do nvel de controle desejado sobre o projeto.
2 PROCESSOS PARA GERENCIAMENTO DE UM PROJETO
Os processos de gerenciamento de projetos so considerados boas prticas, ou

seja, a utilizao desses processos pode alavancar as chances de sucesso em projetos.
Entretanto, para qualquer projeto especfico, o gerente de projetos, em conjunto com a
equipe, ir determinar quais os processos apropriados e qual o grau de rigor que deve ser
exigido de cada um (PMBOK, 2013).
Conforme mencionado, os processos de gerenciamento de projetos so agrupados

em cinco categorias, ou grupos de processos, conforme a Figura 2 (PMBOK, 2013).
Figura 2. Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Fonte: PMBOK (2013)
Vale ressaltar que esses grupos de processos no so fases do projeto. Conforme

j visto, quando os projetos so subdivididos em fases, todos os grupos de processos
normalmente seriam repetidos para cada fase do projeto (ou subprojeto) (PMBOK,
2013). O Quadro 1 apresenta todos os processos mapeados de acordo com as reas de
conhecimento de gerenciamento de projetos.
8
GESTO DE PROJETOS
Quadro 1. Grupos de processos por rea de conhecimento
GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS - GUIA PMBOK 5 EDIO

REAS DE
CONHECIMENTO MONITORAMENTO E
INICIAO PLANEJAMENTO EXECUO ENCERRAMENTO
CONTROLE
Desenvolver -Monitorar e controlar o

Gerenciamento
o Termo de Desenvolver o Plano de Dirigir e gerenciar o trabalho do projeto Encerrar o projeto
da integrao do
Abertura do Gerenciamento do Projeto trabalho do projeto - Realizar o controle ou a fase
projeto
Projeto integrado de mudanas
-Planejar o gerenciamento do
Gerenciamento escopo
- Validar o escopo
do escopo do - Coletar os requisitos
- Controlar o escopo
projeto - Definir o escopo
- Criar a EAP
- Planejar o gerenciamento do
cronograma
- Definir as atividades
- Sequenciar as atividades
Gerenciamento do - Controlar o
- Estimar os recursos das
tempo do projeto cronograma
atividades
- Estimar as duraes das
atividades
- Desenvolver o cronograma
- Planejar o gerenciamento dos
Gerenciamento
custos
dos custos do - Controlar os custos
- Estimar os custos
projeto
- Determinar o oramento
Gerenciamento
Planejar o gerenciamento da Realizar a garantia
da qualidade do - Controlar a qualidade
qualidade da qualidade
projeto
- Mobilizar a equipe
Gerenciamento do projeto
dos recursos Planejar o gerenciamento dos - Desenvolver a
humanos do recursos humanos equipe do projeto
projeto - Gerenciar a
equipe do projeto
Gerenciamento
das Planejar o gerenciamento das Gerenciar as Controlar as
comunicaes do comunicaes comunicaes comunicaes
projeto
- Planejar o gerenciamento dos
riscos
- Identificar os riscos
Gerenciamento
- Realizar a anlise qualitativa dos
dos riscos do Controlar os riscos
riscos
projeto
- Realizar a anlise quantitativa
dos riscos
- Planejar as respostas aos riscos
Gerenciamento
Conduzir as Encerrar as
das aquisies do Planejar as aquisies Controlar as aquisies
aquisies aquisies
projeto
Gerenciamento
das partes Identificar Gerenciar o Controlar o
Planejar o gerenciamento das
interessadas as Partes engajamento das engajamento das
partes interessadas
do projeto Interessadas partes interessadas partes interessadas
(stakeholders)
Fonte: PMBOK (2013)
9
GESTO DE PROJETOS
3 PROCESSOS DE INICIAO
Os processos de iniciao so necessrios quando do incio de um novo projeto

ou de uma fase de um projeto j existente (PMBOK, 2013). A fase de iniciao envolve a
construo do Termo de Abertura do Projeto (TAP) e a definio das partes interessadas
(stakeholders) (PMBOK, 2013). Em projetos com mais de uma fase, a iniciao faz parte
do incio de cada fase.
O TAP um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e

documenta os requisitos iniciais de acordo com as necessidades dos stakeholders.
A Figura 3 ilustra as entradas e as sadas do processo de criao do TAP. A sada

desse processo o prprio TAP, como pode ser observado.
Figura 3. Entradas e sadas do TAP
Fonte: PMBOK (2013)
De acordo com o PMBOK (2013), o TAP deve conter os seguintes elementos:
propsito do projeto ou justificativa;
objetivos mensurveis do projeto e seus critrios de sucesso relacionados;
requisitos de alto nvel;
premissas e restries;
descrio do projeto em alto nvel;
riscos em alto nvel;
resumo do cronograma de marcos;
10
GESTO DE PROJETOS
resumo do oramento;
lista de stakeholders;
r equisitos para aprovao do projeto (o que constitui sucesso do projeto, quem

decide se o projeto bem-sucedido e quem assina o projeto);
gerente do projeto, responsabilidade e nvel de autoridade designados;
nome e autoridade do patrocinador e de outras pessoas que autorizam o TAP.
Em um projeto, as partes interessadas so identificadas e a documentao contendo

informaes relevantes sobre seus interesses, envolvimento e impacto nos resultados do
projeto elaborada.
A Figura 4 ilustra as entradas e as sadas do processo de identificao dos

stakeholders. A sada desse processo o prprio registro das partes interessadas, como
pode ser observado.
Figura 4. Entradas e sadas da identificao das partes interessadas
Fonte: PMBOK (2013)
As partes interessadas so pessoas e organizaes, tais como clientes,

patrocinadores, a organizao que executa o projeto, ou seja, todos os que esto
envolvidos de forma ativa no projeto e cujos interesses podem ser afetados pelo projeto.
A anlise das partes interessadas faz parte das ferramentas utilizadas no processo
de identificao. Nessa anlise so coletadas informaes sobre os interesses que devem
ser considerados durante todo o projeto (PMBOK, 2013). Na literatura existem alguns
modelos classificatrios que podem ser utilizados na anlise das partes interessadas.
11
GESTO DE PROJETOS
Dentre eles podemos citar o modelo de representao do grau de poder/interesse, que

agrupa as partes interessadas com base no seu nvel de autoridade, chamado de poder,
e nvel de preocupao, chamado de interesse (Figura 5).
Figura 5. Exemplo de matriz poder/interesse das partes interessadas
Cada parte interessada do projeto deve ser alocada a um quadrante da matriz de

acordo com o grau de poder e o interesse no projeto, podendo ocupar diferentes posies
dentro de cada quadrante, a depender do grau de poder/interesse.
4 PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
Os processos de planejamento do projeto resultam no Plano de Gerenciamento do

Projeto (PGP), documento que descreve como o projeto ser executado, monitorado e
controlado. O PGP integra e consolida todos os planos de gerenciamento auxiliares e linhas
de base do processo de planejamento, alm de poder ser um documento mais sucinto ou
detalhado, e esse detalhamento caracterstica de cada projeto especfico (PMBOK, 2013).
Esta apostila aborda a elaborao do PGP e envolve os planos de gerenciamento

desenvolvidos no gerenciamento do escopo, tempo, custo, qualidade, comunicaes,
recursos humanos, riscos, aquisies e envolvimento dos stakeholders. O escopo, o
tempo e os custos sero abordados de forma resumida por j fazerem parte do curso de
gerenciamento de projetos nvel bsico.
12
GESTO DE PROJETOS
5 ELABORAO DO PGP
O Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP) a fonte principal de informaes

sobre como o projeto ser planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado. As
entradas para a elaborao do PGP so (PMBOK, 2013):
o TAP (Termo de Abertura do Projeto);
o
s fatores ambientais da organizao (padres governamentais, estrutura e
cultura organizacional, infraestrutura, administrao de pessoal, etc.);
o
s ativos de processos organizacionais (diretrizes, padres, instrues de
trabalho, critrios de medio de desempenho, modelo de PGP, procedimentos
de controle de mudana, lies aprendidas em projetos anteriores, etc.);
a
s sadas dos processos de planejamento (os processos de planejamento esto
apresentados no Quadro 1 segundo cada rea de conhecimento do PMBOK).
O TAP, conforme mencionado, uma das entradas do PGP e foi apresentado no item
3, que aborda os processos de iniciao. Em seguida, falaremos dos fatores ambientais,
dos ativos de processos organizacionais e das sadas dos processos de planejamento,
que tambm so consideradas entrada para elaborao do PGP.
5.1 FATORES AMBIENTAIS
As condies fora do controle da equipe do projeto definem os fatores ambientais.

Estes influenciam, restringem ou direcionam o projeto de forma positiva ou negativa
(PMBOK, 2013). Alguns dos mais comumente tratados so:
n
ormas e padres do governo e do setor: normas e padres de qualidade,
legislao governamental (tanto nacional como regional) aplicvel indstria,
cdigos de conduta, padres de mo de obra;
s istemas de informaes para a gesto de projeto: incluem-se neste grupo as

ferramentas de suporte gesto de projetos existentes na organizao, sistemas
de coleta e propagao de informaes e sistemas on-line automatizados;
e
strutura e cultura organizacional: a forma como a organizao se estrutura e a
cultura organizacional condicionam a forma como o projeto deve ser gerido;
infraestrutura: existente e disponvel ao projeto;
a
dministrao de pessoal: diretrizes e normas para a admisso de pessoal,
sistemas de avaliao de desempenho, capacidades tcnicas e formao.
13
GESTO DE PROJETOS
Os fatores ambientais, de acordo com o PMBOK (2103), podem variar muito entre as
empresas. No contexto da UnB, por exemplo, um processo de contratao de empresa para
realizao de obra de engenharia precede a realizao de licitao, enquanto na iniciativa
privada a contratao ir depender de outras normas e polticas da empresa. Dessa forma,
a realizao do projeto de engenharia dever respeitar esses fatores ambientais, os quais
podem aumentar ou restringir as opes de gerenciamento dos projetos.
5.2 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Os ativos de processos organizacionais so diretrizes, padres, instrues de

trabalho, critrios de medio de desempenho, modelo de PGP, procedimentos de controle
de mudanas, lies aprendidas em projetos anteriores, etc. (PMBOK, 2013).
Os ativos de processos organizacionais podem ser divididos em dois grupos: 1)

processos e procedimentos e 2) base de conhecimento corporativo. O primeiro grupo
envolve polticas de RH, modelos de documentos, como contratos, cronogramas,
procedimentos de controle financeiro, etc. O segundo envolve bancos de dados especficos,
arquivos de projetos anteriores, etc.
6 GERENCIAMENTO DO ESCOPO
O plano de gerenciamento do escopo uma das entradas para a elaborao do

PGP. Nele est documentado como o escopo ser definido, validado e controlado. Por
meio deste plano podem-se obter informaes sobre como o escopo ser gerenciado
durante todo o projeto.
Por meio de opinio especializada e de reunies, de posse do TAP e das informaes

sobre os fatores ambientais da empresa e dos ativos de processos organizacionais, o
plano de gerenciamento do escopo definido.
A documentao dos requisitos do projeto a base para a definio do escopo

do projeto. A coleta de requisitos o processo de determinar, documentar e gerenciar
as necessidades e as expectativas dos stakeholders para atingir os objetivos do projeto
(PMBOK, 2013). Depois de identificadas, as necessidades e as expectativas devem ser
definidas e gerenciadas.
Os requisitos envolvem as caractersticas da entrega em detalhes bem especficos

(HELDMAN, 2005). As entregas so os resultados mensurveis e os produtos especficos
que devem ser produzidos para que o projeto possa ser concludo.
O TAP e as informaes dos stakeholders sobre o produto ou servio, objeto

do projeto, compem os insumos para que os requisitos sejam levantados. A fase de
14
GESTO DE PROJETOS
levantamento de requisitos uma das mais importantes no plano de gerenciamento de

projeto, pois necessrio que os membros da equipe compreendam exatamente as
necessidades do cliente com relao ao produto ou servio a ser entregue.
De acordo com o PMBOK (2013), as tcnicas e as ferramentas utilizadas na etapa

de levantamento de requisitos so entrevistas (meio formal ou informal de levantamento de
informaes das partes interessadas), dinmicas de grupo (reunio das partes interessadas
pr-qualificadas e especialistas no assunto para aprender a respeito de suas expectativas
e atitudes sobre um produto, servio ou resultado proposto), oficinas (sesses focadas que
unem as partes interessadas multifuncionais para definir os requisitos do produto), tcnicas
de criatividade em grupo (como brainstorming, tcnica de grupo nominal, mapas mentais,
diagrama de afinidade, anlise multicritrio da deciso), etc.
A declarao de escopo promove um entendimento comum sobre o propsito

do projeto entre os integrantes da equipe e os stakeholders (HELDMAN, 2005). Ela
contm aquilo que ser de fato entregue no projeto e precisa estar claro para todos os
envolvidos. Imagine os problemas decorrentes de uma falta de delimitao de escopo!
Sua abrangncia poderia ser entendida de forma no uniforme pelas pessoas!
As tcnicas e as ferramentas utilizadas na etapa de definio do escopo do projeto

so opinio especializada, anlise do produto (decomposio do produto, anlise de
requisitos e anlise de valor), identificao de alternativas e oficinas ou workshops.
Segundo o PMBOK (2013), a especificao do escopo do projeto composta dos

seguintes elementos:
a. d
eclarao de escopo do projeto descreve detalhadamente as entregas do
projeto e o trabalho necessrio para cri-las;
b. d
escrio do escopo do produto deve apresentar caractersticas e funes
do produto ou servio descritas no termo de abertura do projeto (TAP) e na
documentao dos requisitos;
c. c ritrios de aceitao contm um conjunto de condies a serem satisfeitas

antes da aceitao das entregas;
d. e
ntregas do projeto podem ser entregas do produto fsico, servios ou
documentao do gerenciamento do projeto, relatrios, etc.;
e. e
xcluses do projeto explicitar o que est fora do escopo do projeto para
gerenciar as expectativas dos stakeholders;
f. r estries do projeto deixar claro tudo aquilo que limita a execuo de um

projeto ou processo, como, por exemplo, oramento predefinido; falta de
comprometimento dos patrocinadores; marcos do cronograma, etc.;
15
GESTO DE PROJETOS
g. p
remissas do projeto pressupor que o planejamento seja verdadeiro e confivel,
por exemplo, disponibilidade dos integrantes-chave do projeto; envolvimento do
cliente no projeto; clusulas contratuais, aprovao do cliente, etc.
Por fim, um aspecto relevante a ser considerado que mudanas no escopo com o
projeto em andamento afetam o planejamento deste. fundamental que os stakeholders
(patrocinador, cliente e equipe) compreendam como o novo escopo ir impactar no custo
e nas datas das entregas do projeto (cronograma) (PORTILLO, 2010).
6.1 ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO (EAP)
A estrutura analtica do projeto (EAP), segundo o PMBOK (2013), o processo

que subdivide as entregas do projeto em pacotes de trabalho menores para facilitar seu
gerenciamento.
A EAP demonstra graficamente as entregas do projeto na forma de uma estrutura

hierrquica. O trabalho organizado em agrupamentos lgicos e a informao visualizada
em formato de rvore ou lista de tpicos. Os nveis hierrquicos descendentes da EAP
representam pacotes de trabalho mais detalhados que os nveis anteriores. A Figura 6
apresenta uma ilustrao da EAP.
Figura 6. Exemplo de uma estrutura analtica de projeto (EAP)
Fonte: elaborao da autora
De acordo com Sotille (2009), a EAP pode ser criada de vrias formas, mas deve
obedecer aos seguintes passos:
16
GESTO DE PROJETOS
escrever o nome do projeto no primeiro nvel;
iniciar o segundo nvel com as entregas de gerenciamento do projeto e de

encerramento;
acrescentar ao segundo nvel as fases do ciclo de vida do projeto (entrega

completa da fase);
decompor as entregas (produtos ou servios) em entregas parciais (subprodutos);
d
ecompor as entregas parciais at um nvel de detalhe que torne vivel o
planejamento e o controle do projeto com relao aos quesitos de tempo, custo,
qualidade, risco, etc.;
promover reviso contnua da EAP at que esta possa ser aprovada.
Alm de atualizaes nos documentos do projeto, a linha de base do escopo

sada do processo de criao da EAP (PMBOK, 2013). A linha de base do escopo
um componente do PGP, a verso aprovada da declarao do escopo, da EAP e seu
dicionrio. A linha de base do escopo composta por (PMBOK, 2013):
a. e
specificao do escopo do projeto: inclui a descrio do escopo do projeto, das
principais entregas, premissas e restries;
b. EAP: define cada entrega e a decomposio das entregas em pacotes de trabalho;
c. d
icionrio da EAP: possui uma descrio detalhada das entregas, das atividades
e do agendamento de cada componente da EAP. Inclui as seguintes informaes:
descrio do trabalho, organizao responsvel pela execuo, premissas e
restries, lista de marcos do cronograma, atividades do cronograma, recursos
necessrios, estimativa de custos, requisitos de qualidade, critrios de aceitao,
referncias tcnicas e informaes sobre acordos.
6.2 GERENCIAMENTO DO TEMPO
O gerenciamento do tempo do projeto envolve os processos necessrios para a

concluso de um projeto pontualmente. Em se tratando de planejamento do projeto, so
necessrios a definio e o sequenciamento das atividades, estimativa de recursos e
durao das atividades e o desenvolvimento do cronograma (PMBOK, 2013).
A etapa de definio das atividades sucede a elaborao da EAP. Uma vez que
as entregas do projeto so definidas, pode-se questionar: que atividades precisam ser
17
GESTO DE PROJETOS
realizadas para conseguir determinada entrega? As atividades so as aes especficas

que devem ser desenvolvidas para realizar a entrega do projeto. Os pacotes de trabalho
definidos no nvel mais baixo da EAP so decompostos em atividades necessrias para
completar cada pacote de trabalho. Esta fase considera a definio e o planejamento das
atividades que estaro compreendidas no cronograma.
As ferramentas e as tcnicas que podem ser utilizadas na etapa de definio

das atividades so a Tcnica de Decomposio (subdiviso dos pacotes de trabalho
em componentes menores), o Planejamento em Ondas Sucessivas (planejamento com
elaborao progressiva) e as Opinies dos Especialistas (membros da equipe com
experincia e habilidade podem fornecer opinio tcnica).
As sadas desse processo so a lista de atividades (inclui todas as atividades

necessrias ao projeto), os atributos das atividades (ampliam a descrio da atividade por
meio da identificao dos mltiplos componentes associados a cada atividade) e os marcos,
que so definidos pelos pontos ou eventos significativos do projeto (PMBOK, 2013).
Aps a definio da lista das atividades, necessrio orden-las numa sequncia

lgica. Esse sequenciamento serve de entrada para a construo do cronograma. Imagine
um projeto de construo de um galpo para armazenamento dos suprimentos de material
de expediente da UnB. De forma bem simplificada, as atividades de construo do galpo
envolvem a fundao, a estrutura, as paredes e a cobertura. Imagine inverter essa sequncia!
As tcnicas e as ferramentas que podem ser utilizadas para sequenciar as atividades

so o Mtodo do Diagrama de Precedncia (MDP) (mtodo utilizado no mtodo do caminho
crtico (CPM), utilizado no diagrama de rede estabelecido como cronograma do projeto;
a determinao de dependncias (sejam elas definidas pelas normas do contrato, pela
equipe do projeto ou inerentes natureza do trabalho); as aplicaes de antecipaes e
esperas (a equipe de gerenciamento do projeto define as dependncias que podem requerer
uma antecipao ou espera); e os modelos de diagrama de rede de cronograma.
SAIBA leia o estudo de caso relatado neste artigo para compreender melhor a
MAIS construo do diagrama de rede e suas aplicaes. Link:
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STP_206_221_27048.pdf>.
O diagrama de rede de cronograma do projeto gerado com base no processo de

sequenciamento das atividades (PMBOK, 2013). Nele as atividades esto devidamente
representadas, respeitando-se suas relaes de precedncia. Dentre os softwares de
gerenciamento de projetos que geram o diagrama de rede, um dos mais conhecidos e
muito utilizado no desenvolvimento de projetos o MS Project.
18
GESTO DE PROJETOS
Um dos objetivos do processo de sequenciamento das atividades estimar os

recursos necessrios para a realizao das atividades, tais como tipos e quantidades de
material, pessoas, equipamentos ou suprimentos. Alm disso, estimar o tempo necessrio
execuo das atividades, conforme o mtodo de precedncia estabelecido no diagrama
de rede, e atribuir data de incio e trmino para cada atividade (PMBOK, 2013).
O processo de estimativa da durao das atividades utiliza informaes sobre as

atividades do escopo do projeto bem como tipos e quantidades de recursos necessrios.
Algumas tcnicas e ferramentas que podem ser utilizadas para estimar a durao das
atividades so opinio dos especialistas (membros da equipe com experincia e
habilidade podem fornecer opinio tcnica), anlise de alternativas (para atividades
que apresentam como caracterstica mtodos alternativos para sua realizao), dados
publicados para auxlio a estimativas (ndices de produo publicados rotineiramente),
estimativa bottom up (quando uma atividade no pode ser estimada com um grau razovel
de certeza, o trabalho dentro da atividade decomposto) e software de gerenciamento
de projetos.
O cronograma desenvolvido com base no diagrama de rede realizado na etapa de

sequenciamento das atividades. Na etapa de desenvolvimento do cronograma necessrio
fixar as datas de incio e trmino das atividades e considerar os fatores condicionantes,
tais como feriados, trabalho noturno, legislaes e regulamentos especficos, frias, etc.
(VALERIANO, 2005).
O grfico de barras ou grfico de Gantt muito utilizado no desenvolvimento de

cronogramas. A Figura 7 mostra um exemplo de grfico de Gantt.
Figura 7. Exemplo de grfico de Gantt
Fonte:<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2013_TN_TP_177_008_22665.pdf>
19
GESTO DE PROJETOS
preciso destacar a necessidade de reviso e manuteno de um cronograma

durante todo o projeto, medida que o trabalho progride, a fim de manter a estimativa de
durao do projeto atualizada (PMBOK, 2013).
FIQUE POR DENTRO:
acesse o link da fonte referenciada na Figura 7 e veja como se deu a

construo do grfico de Gantt exemplificado.
7 CONSIDERAES FINAIS
Esta unidade abordou conceitos iniciais para a gesto de projetos. Os conceitos

apresentados envolvem terminologias comumente utilizadas na gesto de projetos, e a
cada passo dado no estudo desta apostila voc sentir-se- mais familiarizado. Dos cinco
grupos de processos do PMBOK (2013) foram abordados aqui os processos de iniciao e
alguns processos de planejamento, que sero concludos na Unidade II. Esses processos,
assim como os demais apresentados na apostila, so exemplos de boas prticas para o
gerenciamento de projetos.
REFERNCIAS
HELDMAN, K. Gerncia de projetos: fundamentos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus

Elsevier, 2005.
INTERNATIONAL STANDARD ORGANIZATION. ISO 10006: quality management

guidelines to quality in project management. s.l.p., ISO, 1997.
PORTILLO, C. A. Gerenciamento eficaz do escopo do projeto. Livraria Virtual PMI, 2010.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. Guide of Project Management Body of

Knowledge PMBOK, 2013.
SOTILLE, M. A. et al. Gerenciamento do escopo em projetos. Rio de Janeiro: Fundao

Getlio Vargas, 2009.
VALERIANO, D. Moderno gerenciamento de projetos. So Paulo: Pearson Prentice

Hall, 2005.
20
GESTO DE PROJETOS
Processos de planejamento
Unidade do projeto (continuao)
2
Objetivos
Conhecer os demais processos necessrios ao planejamento do projeto.
Na Unidade I foram abordados os processos de planejamento do projeto referentes

s reas de conhecimento: integrao, escopo e tempo. Na Unidade II voc ter a
oportunidade de conhecer os demais processos de planejamento do projeto relativos
s reas de custos, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos, aquisies e
partes interessadas.
1 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
Planejar o gerenciamento dos custos o processo de estabelecer as polticas,

os procedimentos e a documentao para o planejamento, a gesto, as despesas e o
controle dos custos do projeto (PMBOK, 2013).
A maioria dos gastos do projeto bastante conhecida por todos ns. Salrios e
suprimentos de escritrio so exemplos desses gastos, tambm conhecidos como custos
do projeto (HELDMAN, 2005).
No gerenciamento dos custos de um projeto, a preocupao sobre os custos dos

recursos necessrios para completar as atividades deste (PMBOK, 2013). Cada deciso
tomada num projeto especfico pode impactar nos seus custos. A anlise dos custos deve
considerar os custos do projeto e os custos operacionais do produto.
Neste processo de gerenciamento de custos h o benefcio de fornecer orientaes

sobre como os custos do projeto devem ser gerenciados ao longo de todo o projeto. Para
tanto, so utilizadas ferramentas como opinio especializada (membros da equipe com
experincia e habilidade podem fornecer opinio tcnica), tcnicas analticas (escolhas
de opes estratgicas para financiar o projeto) e reunies.
21
GESTO DE PROJETOS
A EAP fornece a estrutura para o gerenciamento dos custos. Voc lembra

que ela a base para definio das atividades do projeto? Seguindo esse
raciocnio, que atividades do projeto tm custos associados?
1.1 ESTIMATIVA DOS CUSTOS
A estimativa dos custos fornece dados sobre os recursos monetrios necessrios

para executar as atividades do projeto. Alm disso, inclui uma anlise das alternativas
para iniciar e terminar um projeto, e deve ser atualizada durante o projeto a fim de refletir
detalhes adicionais (PMBOK, 2013). Os refinamentos e a preciso das estimativas
avanam com o progresso do projeto para nveis cada vez melhores.
Os custos devem ser estimados para todos os recursos a serem consumidos/

utilizados no projeto, tais como: mo de obra, materiais, equipamentos, servios, etc.; e
ainda podem ser estimados para categorias especiais, como inflao, custos de recursos
financeiros e contingncias (PMBOK, 2013).
Para realizar a estimativa dos custos so necessrias minimamente informaes

de especificao do escopo do projeto, a EAP e seu dicionrio, o cronograma do projeto,
os fatores ambientais e os ativos organizacionais (PMBOK, 2013). As ferramentas
utilizadas para realizar estimativas so diversas. O PMBOK (2013) cita como exemplo a
opinio especializada (j mencionada anteriormente), a estimativa anloga, a estimativa
paramtrica, a estimativa de trs pontos, dentre outras.
A estimativa anloga de custo utiliza valores de projetos anteriores como parmetro

para identificar os custos do projeto atual. muito utilizada na fase inicial dos projetos,
menos dispendiosa e mais rpida, entretanto menos precisa. A estimativa paramtrica
utiliza uma relao estatstica entre os dados histricos para inferncia de custos para o
trabalho de todo o projeto ou parte dele (PMBOK, 2013). A estimativa de trs pontos
considera as incertezas nas estimativas e utiliza trs estimativas a fim de definir uma faixa
aproximada do custo de uma atividade. As trs medidas so o custo mais provvel, a
estimativa otimista (melhor cenrio) e a estimativa pessimista (pior cenrio). Esta tcnica
tambm utilizada para calcular a estimativa de durao das atividades de um projeto,
sendo tambm chamada de tcnica de reviso e avaliao de programa (PERT). Ambas
utilizam a seguinte formulao para o clculo da estimativa:
Distribuio triangular: E=(O+M+P)/3
Distribuio beta (da anlise PERT):E=(O+4M+P)/6
22
GESTO DE PROJETOS
Conforme mencionado, os custos so estimados para todos os recursos aplicados

no projeto. Uma vez determinados os custos estimados das atividades individuais, a
determinao do oramento o processo de agregao desses custos ou dos pacotes
de trabalho. Para tanto, algumas tcnicas podem ser utilizadas, como a agregao de
custos, a opinio especializada, a anlise de reserva, etc.
Utilizando a agregao dos custos, as estimativas so agregadas por pacotes de

trabalho, de acordo com a EAP, para seus nveis de componentes mais altos e, finalmente,
para todo o projeto. A opinio especializada baseia-se na experincia de alguma pessoa ou
grupo de pessoas para definio do oramento. A anlise de reserva estabelece tanto as
reservas de contingncia (custos da incerteza) quanto as reservas gerenciais para o projeto.
Mais exemplos e detalhes sobre a utilizao da tcnica PERT, que pode

ser utilizada tanto para estimativa de tempo quanto de custos, podem ser
encontrados neste site: <http://pm2all.blogspot.com.br/2014/09/pmbok-v5-
ferramentas-e-tecnicas-estimar.html>.
2 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
Gerenciar a qualidade de um projeto buscar garantir que os requisitos do projeto

e os requisitos do produto sejam cumpridos e validados. O gerenciamento da qualidade
de um projeto envolve alm do planejamento, trabalhado nesta unidade, a garantia da
qualidade (Unidade III) e o controle da qualidade (Unidade IV).
As tcnicas e as medidas utilizadas para gerenciar a qualidade podem ser diferentes,

a depender da natureza do projeto. Entretanto, o gerenciamento da qualidade aplicado
a todo tipo de projeto.
De acordo com o PMBOK (2013), deixar de cumprir os requisitos pode ter

consequncias negativas em um projeto. Por exemplo: cumprir requisitos do cliente
sobrecarregando a equipe do projeto pode resultar na reduo dos lucros e no aumento
dos riscos do projeto e retrabalho; cumprir os requisitos do cronograma do projeto
apressando as inspees de qualidade planejadas pode resultar na no deteco de
erros, na diminuio dos lucros, etc.
muito importante destacar que qualidade e grau so conceitos diferentes.

A qualidade como desempenho na entrega pode ser considerada como o
grau em que um conjunto de caractersticas inerentes atende aos requisitos.
23
GESTO DE PROJETOS
Uma forma de exemplificar isso, no contexto da UnB, pode ser a produo de

um software para tramitao de documentos. Duas situaes podem ocorrer: imagine
um software com limitaes em termos de quais documentos podem ser tramitados,
abrangendo somente solicitaes de frias dos servidores, entretanto sem defeitos bvios
e com uma interface amigvel. Agora imagine outro software com funes que abrangem
a tramitao de qualquer tipo de documento na Universidade, entretanto com muitos
defeitos e manual incompleto. No primeiro caso o software atende seu objetivo geral de
uso, no segundo caso as mltiplas funes podem ser consideradas ineficientes devido
sua baixa qualidade.
Cabe equipe de gerenciamento do projeto determinar nveis adequados de

exatido e preciso para uso no plano de gerenciamento da qualidade, lembrando que
preciso uma medida de exatido (PMBOK, 2013). A Figura 8 apresenta uma ilustrao
que diferencia os conceitos de preciso e exatido. A preciso refere-se ao grau de
disperso dos pontos, enquanto a exatido aponta para o alcance do objetivo, que na
ilustrao o alvo.
Figura 8. Representao dos conceitos de exatido e de preciso
Fonte: <http://calibraend.blogspot.com.br/2013/02/voce-conhece-diferenca-entre-precisao-e.html>
O PMBOK (2013) busca um alinhamento com a norma ISO no que se refere

qualidade, buscando minimizar a variao e entregar resultados que cumpram os
requisitos definidos. Para tanto, necessrio destacar a importncia da satisfao do
cliente, da preveno em vez da inspeo, da melhoria contnua, da responsabilidade da
gerncia e do custo da qualidade.
No planejamento da qualidade so identificados os requisitos ou padres de

qualidade do projeto e de suas entregas. Neste processo so fornecidas orientaes
e instrues sobre como a qualidade ser gerenciada e validada ao longo do projeto
24
GESTO DE PROJETOS
(PMBOK, 2013). Para realizar esse planejamento podem ser utilizadas ferramentas e
tcnicas como benchmarking, amostragem estatstica, as sete ferramentas bsicas da
qualidade, entre outras.
O benchmarking envolve a comparao de prticas de projetos reais ou planejados

a fim de identificar as melhores prticas e gerar ideias. A amostragem estatstica consiste
na seleo de uma parte da populao de interesse por meio de uma amostragem aleatria.
A aleatoriedade importante para buscar representatividade por meio dos elementos
selecionados. O objetivo a realizao da inspeo nesses elementos a fim de obter informaes
sobre a populao. As sete ferramentas da qualidade (usadas no contexto do Ciclo PDCA)
so: grficos de controle (ou cartas de controle), diagrama de Ishikawa, fluxogramas, folhas
de verificao, diagramas de Pareto, histogramas e diagramas de disperso (PMBOK, 2013).
A Figura 9 representa graficamente as sete ferramentas da qualidade.
Figura 9. Representao das sete ferramentas da qualidade
Fonte: <http://calibraend.blogspot.com.br/2013/02/voce-conhece-diferenca-entre-precisao-e.html>
As ferramentas da qualidade podem ser utilizadas individualmente ou em

conjunto no planejamento da qualidade do projeto. Exemplificando uma das sete
ferramentas, o diagrama de causa e efeito pode ser utilizado para identificar as causas
raiz de problemas de qualidade. No controle do processo possibilita a visualizao de
vrias causas para um determinado problema, e a partir da a identificao da causa
fundamental do problema para que sejam determinadas as aes corretivas necessrias
(SCHEIDEGGER, 2006).
O primeiro passo na construo do diagrama identificar problemas (efeito)

que precisam ser analisados e questionar o que poderia ter causado aquele problema.
Para identificar as causas, a equipe pode utilizar brainstorming. As principais causas do
25
GESTO DE PROJETOS
problema so representadas no diagrama de acordo com a classificao dos 6 Ms:

materiais, mtodos, mquinas, mo de obra, meios de medio, meio ambiente. O PMBOK
sugere a incluso das categorias tempo e energia aos 6 Ms. Uma vez identificadas as
causas, o desenvolvimento continua at que se encontrem as subcausas (CARVALHO;
RABECHINI JR., 2015).
Para consultar um exemplo de aplicao das ferramentas da qualidade,

consulte este artigo publicado em um grande evento nacional sobre
Engenharia de Produo e fique por dentro.
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_207_228_28201.pdf>
3 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
A equipe do projeto composta por pessoas com papis e responsabilidades

necessrias para realiz-lo (PMBOK, 2013). medida que o projeto progride, a equipe
do projeto pode ser ajustada, recebendo novos componentes ou subtraindo-se outros. De
acordo com o PMBOK (2013), a participao dos membros da equipe de projeto durante
o planejamento pode ser benfica, pois seus conhecimentos podem ser agregados ao
processo, alm de fortalecer o compromisso das pessoas com o projeto.
No gerenciamento dos recursos humanos, alm do planejamento necessrio

mobilizar, desenvolver e gerenciar a equipe. O gerente de projetos deve influenciar, sempre
que possvel, os fatores de recursos humanos, como ambiente da equipe e comunicao
entre as partes interessadas, por exemplo, que podem impactar nos resultados do projeto
(PMBOK, 2013). Alm disso, a equipe de gerenciamento de projetos deve assumir um
comportamento tico e auxiliar toda a equipe a manter boa conduta.
Alguns fatores podem ser considerados no planejamento da equipe do projeto

(HELDMAN, 2005):
habilidades necessrias para desempenhar cada tarefa;
capacidade de compreender coisas novas;
conhecimento;
personalidade;
disponibilidade;
26
GESTO DE PROJETOS
experincia;
capacidade de trabalhar em grupo.
O processo de gerenciamento de recursos humanos tem como principal benefcio

o estabelecimento dos papis, de responsabilidades e organogramas do projeto, alm
do plano de gerenciamento de pessoal, que envolve o cronograma com mobilizao e
liberao do pessoal (PMBOK, 2013).
Algumas ferramentas, como organograma, matriz de responsabilidades, descrio

de cargos (papis), opinio especializada e rede de relacionamentos, podem ser utilizadas
para desenvolver o planejamento de recursos humanos.
Os organogramas so estruturas que apresentam os departamentos, as unidades

ou equipes existentes na organizao. So uma forma de representar a organizao de
maneira hierrquica, o que pode ser aplicado tambm no projeto. A Figura 10 representa
um organograma e sua hierarquia.
Figura 10. Representao de organograma
Os grficos matriciais ou matriz de responsabilidades apresentam cada recurso

do projeto alocado a cada pacote de trabalho do projeto.
A Figura 11 um exemplo de grfico RACI (responsvel pela execuo,

responsvel pela aprovao, quem deve ser consultado e quem deve ser informado).
Esta ferramenta deixa claro s pessoas suas responsabilidades com o projeto. Neste
grfico esto sintetizadas as informaes escopo x recursos humanos, esclarecendo as
responsabilidades de cada um (CARVALHO; RABECHINI JR., 2015).
27
GESTO DE PROJETOS
Figura 11. Grfico RACI
Uma ferramenta bastante til que pode anteceder o desenvolvimento do grfico RACI
o inventrio de habilidades. Ele consiste numa avaliao das habilidades identificadas
no pessoal. Para tanto, pode ser desenvolvida uma matriz com o nome do funcionrio, o
cargo, as habilidades, os treinamentos realizados, os anos de experincia e a formao
acadmica (HELDMAN, 2005).
Desenvolver a matriz RACI de posse do inventrio fica mais simples para relacionar
as pessoas s habilidades necessrias para desenvolver cada atividade.
4 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES
Na quinta edio do PMBOK (2013), os processos de identificao das partes

interessadas (stakeholders) e de gerenciamento das expectativas das partes interessadas
foram alocados nova rea do conhecimento designada por gerenciamento dos
stakeholders. Assim, os processos que fazem parte do gerenciamento das comunicaes
do projeto so: planejamento da gesto das comunicaes, gerenciamento das
comunicaes e controle das comunicaes. Nesta unidade estamos abordando o
planejamento do projeto e o planejamento das comunicaes, ficando os demais
processos de comunicaes, relativos execuo e ao monitoramento e controle, para
as Unidades III e IV.
A Figura 12 ilustra o processo de comunicao. Por essa representao podem

ser observados os elementos que compem o processo de comunicao. O emissor o
elemento que origina e codifica a mensagem. O receptor quem a recebe. A mensagem
pode ser definida como fatos, ideias e outros contedos que possam ser transmitidos ao
28
GESTO DE PROJETOS
receptor por meio de um canal (CRUZ; SEGATTO, 2009). O feedback pode ser algum
sinal de que a mensagem foi de fato recebida. E, por fim, os rudos so atritos que podem
ocorrer durante o processo de envio, dificultando e at impossibilitando a comunicao.
Figura 12. Processo de comunicao
Fonte: CRUZ; SEGATTO (2009)
So vrios os canais de comunicao que podem ser utilizados, conforme j

mencionado. Vale ressaltar a necessidade de se buscar clareza nas mensagens, canais
adequados de comunicao e evitar excesso de informao e rudos.
Vrios autores abordam as barreiras que interferem no processo de comunicao.

Elas podem ser tanto fsicas como de significado ou psicolgicas. As barreiras fsicas
so obstculos ao longo da transmisso da informao. As barreiras psicolgicas so
relacionadas s variveis interpessoais entre emissor/receptor e utilizao de cdigos
no partilhados (FERREIRA, 1996).
Para Ruuska e Vartiainen (2003), a comunicao entre os stakeholders de um

projeto um fator crtico de sucesso. Nesse sentido, pode-se complementar a afirmao
com a discusso sobre os possveis prejuzos que podem acontecer num projeto por
falha de comunicao. Voc j parou para pensar no que uma informao interpretada de
forma errada pode ocasionar?
No planejamento do gerenciamento das comunicaes necessria a anlise dos

requisitos das comunicaes a fim de se determinar as necessidades de informaes
das partes interessadas do projeto. Cabe ao gerente de projetos decidir o nmero de
canais/caminhos de comunicao em potencial como um indicador da complexidade das
comunicaes de um projeto. Esse nmero pode ser calculado pela formulao n(n-1)/2,
29
GESTO DE PROJETOS
onde n o nmero de stakeholders (PMBOK, 2013). Outra questo que precisa ser resolvida
quem se comunicar com quem no projeto e qual ser o tipo de informao transmitida.
Outras questes precisam ser definidas no planejamento das comunicaes, como

a tecnologia a ser utilizada para estabelecer as comunicaes. A escolha pela tecnologia a
ser utilizada afetada pela urgncia da necessidade de informaes, pela disponibilidade
da tecnologia, pela facilidade de uso, pelo ambiente do projeto e pela sensibilidade e
confidencialidade das informaes (PMBOK, 2013).
5 GERENCIAMENTO DOS RISCOS
O gerenciamento dos riscos do projeto tem por objetivo aumentar a probabilidade

e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade dos eventos negativos no
projeto (PMBOK, 2013).
normal haver certa dificuldade em se definir precisamente o conceito de risco

(BARANOFF, 2009). Porm, segundo o autor, o risco est intimamente ligado noo de
incerteza, que so os efeitos desconhecidos resultantes de um determinado evento. O
risco est relacionado s consequncias negativas ou positivas de um evento ou situao
(BARANOFF, 2009; PMBOK, 2013).
A falta de gerenciamento de riscos ou a falha na documentao dos riscos e no

desenvolvimento dos planos de resposta para aqueles riscos com grande probabilidade
de impacto podem levar o projeto ao fracasso (HELDMAN, 2005).
Os processos de planejamento relacionados ao gerenciamento dos riscos so:

planejamento do gerenciamento dos riscos; identificao dos riscos; realizao da anlise
quantitativa e qualitativa dos riscos; e planejamento das respostas aos riscos (PMBOK, 2013).
Os riscos podem impactar em alguns dos objetivos do projeto, como escopo,

cronograma, custo e qualidade. No contexto da UnB, imagine a criao de um novo
curso de Engenharia. Pode haver demora na aprovao do projeto poltico pedaggico
proposto, pode haver problema na contratao de professores, etc. Se um dos riscos
ocorrer, pode impactar no cronograma, no custo, no desempenho do projeto.
Os riscos de um projeto podem ser conhecidos, identificados e analisados,

possibilitando o planejamento de respostas. Podem tambm ser desconhecidos, e, neste
caso, no podem ser gerenciados de forma proativa.
Os riscos podem ser entendidos como evento ou condio incerta nos projetos e
nos objetivos organizacionais. Vrios graus de risco so passveis de serem aceitos pelas
organizaes, e sua atitude em relao a eles pode ser classificada, de acordo com o
PMBOK (2013), em trs tpicos: apetite, tolerncia ou limite de riscos.
30
GESTO DE PROJETOS
A
petite ao risco o grau de certeza com o qual uma organizao est disposta
a aceitar riscos, na expectativa de alguma recompensa.
T
olerncia a riscos o grau, a quantidade ou o volume de riscos que uma
organizao ou indivduo capaz de tolerar.
L
imite de riscos refere-se a um limite abaixo do qual a organizao aceitar o
risco.
Segundo o PMBOK (2013), a atitude de uma organizao em relao aos riscos

pode caracterizar seu apetite pela incerteza, seu nvel de limite aceitvel para os riscos
ou o ponto de tolerncia a riscos que far a organizao reagir diferentemente.
Os riscos positivos so comumente chamados de oportunidades, e os negativos,

de ameaas. A abordagem utilizada para lidar com os riscos deve ser consistente com o
projeto e a comunicao sobre os riscos aberta. A propenso ou a averso aos riscos so
refletidas nas respostas que a organizao d a eles. Entretanto, preciso ressaltar que
ameaas no gerenciadas podem causar problemas aos projetos (PMBOK, 2013).
O plano de gerenciamento de riscos elemento essencial na comunicao

e na obteno de apoio das partes interessadas a fim de garantir que o processo de
gerenciamento de riscos tenha xito. No plano est definido como conduzir as atividades
de gerenciamento de riscos do projeto. Para subsidiar a elaborao do plano podem ser
utilizadas tcnicas analticas, opinio especializada e reunies. O plano de gerenciamento
de riscos deve conter (PMBOK, 2013):
M
etodologia define ferramentas, abordagens e fontes de dados para realizar
o gerenciamento de riscos.
P
apis e responsabilidades define o lder, o apoio e os membros da equipe de
gerenciamento de riscos.
O
ramento estabelece protocolos para aplicao de reservas de contingncia
e gerenciamento.
P
razos define quando e com que frequncia os processos de gerenciamento
de riscos sero realizados durante o ciclo de vida do projeto.
Categoria dos riscos fornece um meio para agrupar as possveis causas de riscos.
Pode ser utilizada a Estrutura Analtica de Riscos (EAR) a fim de auxiliar a equipe
do projeto a considerar muitas fontes a partir das quais os riscos podem surgir.
Definies de probabilidade e impacto dos riscos a serem considerados no projeto.
31
GESTO DE PROJETOS
M
atriz de probabilidade e impacto consiste no mapeamento da probabilidade e da
ocorrncia de cada risco e seu impacto nos objetivos do projeto caso tal risco ocorra.
Tolerncias revisadas das partes interessadas.
F
ormatos dos relatrios onde os resultados do processo de gerenciamento
dos riscos so documentados, analisados e comunicados.
A
companhamento documenta como as atividades de risco sero registradas
para acompanhamento e auditoria.
A Figura 13 apresenta um exemplo de Estrutura Analtica de Riscos (EAR). Esta

consiste numa estrutura hierrquica de acordo com as categorias de riscos que podem
ser identificadas. A EAR pode ser desenvolvida tanto para as oportunidades quanto para
as ameaas identificadas.
Figura 13. Exemplo de Estrutura Analtica de Riscos (EAR)
A seguir, alguns dos principais benefcios associados utilizao da EAR (RAFELE

et al., 2005):
A
ssegura a identificao dos riscos de forma completa, uma vez que os nveis mais
altos da EAR funcionam como listas que apresentam todas as reas do projeto.
32
GESTO DE PROJETOS
Expe as principais fontes de riscos do projeto categorizadas por sua causa

principal.
Permite reportar as informaes sobre os riscos com nveis diferentes de

detalhes.
5.1 IDENTIFICAO E ANLISE QUALITATIVA DOS RISCOS
A identificao dos riscos tem como principal benefcio a documentao dos riscos
existentes, fornecendo equipe capacidade de se antecipar aos eventos. Diversas
ferramentas e tcnicas podem ser utilizadas para apoiar a identificao dos riscos:
tcnicas de coleta de informaes, anlise de listas de verificao, matriz SWOT (foras,
fraquezas, oportunidades e ameaas), entre outras (PMBOK, 2013).
As tcnicas de coleta de informaes utilizadas na identificao dos riscos

incluem brainstorming, tcnica Delphi, entrevistas e anlise da causa raiz. O objetivo do
brainstorming obter uma lista completa dos riscos do projeto. Sob a liderana de um
facilitador, as ideias sobre os riscos do projeto so geradas. Os riscos so identificados
e categorizados de acordo com o tipo para ento serem refinados (PMBOK, 2013;
HELDMAN, 2005).
A tcnica Delphi busca consenso entre os especialistas por meio da participao

annima para identificao dos riscos utilizando questionrios. As respostas so resumidas
por um facilitador, que as redistribui tendo em vista a busca de comentrios adicionais
para alcance do consenso. Esta tcnica ajuda a diminuir a parcialidade e a influncia de
opinies entre os participantes (MOREIRA, 2008).
As entrevistas envolvem participantes do projeto experientes, partes interessadas e

especialistas no assunto com o objetivo de promover a identificao dos riscos. A anlise
da causa raiz consiste em uma tcnica especfica para identificar um problema e descobrir
as causas subjacentes que o causaram para, a partir da, desenvolver aes preventivas.
As listas de verificao dos riscos so desenvolvidas com base nas informaes

histricas e no conhecimento gerado em projetos anteriores (PMBOK, 2013). Apesar de
bastante teis na identificao dos riscos, elas no configuram um levantamento exaustivo
e completo. Assim, outras formas de identificao de riscos devem ser exploradas com o
intuito de identificar riscos no contemplados na lista.
A matriz SWOT examina o projeto do ponto de vista de suas foras e fraquezas,

oportunidades e ameaas. Em princpio so identificadas as foras e as fraquezas da
organizao com nfase no projeto. Em seguida so identificadas as oportunidades
do projeto resultantes de suas foras, assim como as ameaas decorrentes de suas
fraquezas (PMBOK, 2013; CARVALHO; RABECHINI JR., 2015).
33
GESTO DE PROJETOS
Aps a identificao, faz-se necessria a anlise qualitativa dos riscos, que

consiste na priorizao dos riscos que sero alvo de anlise adicional ou avaliao de
sua probabilidade de ocorrncia e impacto. Este processo traz o benefcio de reduzir as
incertezas e focar nos riscos de alta prioridade (PMBOK, 2013).
A anlise qualitativa dos riscos pode ser realizada utilizando-se ferramentas e

tcnicas, como a matriz de probabilidade e impacto, a avaliao da qualidade dos dados
sobre os riscos, a avaliao da urgncia dos riscos, dentre outras (PMBOK, 2013).
A avaliao de probabilidade e impacto dos riscos serve de insumo para sua

classificao e posterior priorizao para planejamento de respostas aos riscos. A matriz
de probabilidade e impacto pode ser elaborada a fim de fornecer uma avaliao da
importncia de cada risco e a prioridade de ateno que deve ser dispensada a cada um
deles (PMBOK, 2013). A classificao fornecida pela matriz pode ser como de prioridade
baixa, moderada ou alta, por exemplo. Podem tambm ser utilizados termos descritivos
ou valores numricos, a depender das preferncias da organizao.
Os riscos devem ser classificados de acordo com sua probabilidade e impacto com
relao a um objetivo (escopo, tempo, custo, por exemplo). As diferentes combinaes
de probabilidade e impacto iro resultar em uma classificao dos riscos. A Figura 14
apresenta uma matriz de probabilidade e impacto, explicitando regies de risco alto,
moderado e baixo, em escalas de cinza, do mais escuro para o mais claro. Essas regies
so delimitadas pelo resultado do produto probabilidade e impacto. Essas pontuaes
ajudam a orientar as respostas.
Figura 14. Matriz de probabilidade e impacto
34
GESTO DE PROJETOS
Alm disso, como pode ser observado na Figura 14, a matriz apresenta possibilidade
de tratar as ameaas e as oportunidades em conjunto (CARVALHO; RABECHINI JR.,
2015). Conforme mencionado, a matriz muito til como ferramenta de priorizao e,
dessa forma, pode auxiliar os decisores a planejar as aes de resposta aos riscos,
levando em conta a priorizao proporcionada pela anlise do impacto e probabilidade
de ocorrncia dos riscos. Da mesma forma, as oportunidades que esto na zona de alto
risco podem ser igualmente priorizadas e abordadas preferencialmente.
Outra tcnica de anlise qualitativa, a avaliao da qualidade dos dados sobre

os riscos tem por objetivo o exame do nvel em que o risco compreendido e tambm
a preciso, a qualidade, a confiabilidade e a integridade dos dados relativos aos riscos.
Observe que a anlise de riscos realizada com base em dados de baixa qualidade pode
resultar em uma anlise intil ao projeto (PMBOK, 2013).
A avaliao da urgncia dos riscos outra anlise qualitativa que pode ser realizada
tendo em vista a anlise dos riscos, que exige respostas no curto prazo. Esta tcnica
pode ser utilizada em conjunto com a matriz de probabilidade e impacto e gerar uma
classificao final da gravidade dos riscos (PMBOK, 2013).
Anlises quantitativas tambm podem ser realizadas com o objetivo de avaliar

numericamente os efeitos dos riscos identificados nos objetivos do projeto e apoiar a
tomada de deciso. Contudo, esta anlise contedo do curso de gerenciamento de
projetos nvel avanado.
De posse da identificao e da anlise dos riscos, qualitativa e/ou quantitativa, o plano

de respostas aos riscos o processo de desenvolver opes e aes para aumentar as
oportunidades e reduzir as ameaas ao alcance dos objetivos do projeto. Neste processo,
as atividades do cronograma, o oramento e o Plano de Gerenciamento do Projeto podem
ser alterados, conforme a necessidade (PMBOK, 2103; HAMPTON, 2009).
Algumas estratgias de respostas aos riscos podem ser selecionadas, individualmente

ou em conjunto. As estratgias para riscos negativos ou ameaas caracteristicamente
so: prevenir, transferir, mitigar e aceitar (PMBOK, 2013; HAMPTON, 2009).
Prevenir nesta estratgia a equipe do projeto age para eliminar a ameaa ou

proteger o projeto contra seu impacto. Para tanto, o cronograma pode ser alterado,
assim como o escopo pode ser reduzido, e o projeto pode at ser suspenso.
T
ransferir neste caso, a equipe do projeto transfere o impacto e a
responsabilidade sobre uma ameaa a terceiros.
M
itigar na mitigao, a equipe do projeto tenta reduzir a probabilidade de
ocorrncia do risco ou seu impacto para limites aceitveis.
35
GESTO DE PROJETOS
A
ceitar quando no possvel abordar um risco ou este economicamente
invivel, a equipe do projeto no altera o PGP para lidar com o risco. A aceitao
passiva envolve a documentao da estratgia e o acompanhamento da
evoluo da ameaa. A aceitao ativa mais comum estabelecer reservas
para contingncias, como recursos, tempo ou dinheiro.
Quando se fala em riscos positivos ou oportunidades, as estratgias de resposta sugeridas

so: explorar, compartilhar, melhorar e aceitar (PMBOK, 2013), conforme descrio a seguir:
e
xplorar esta estratgia selecionada quando a organizao deseja garantir
que a oportunidade se concretize;
compartilhar envolve a alocao integral ou parcial da responsabilidade da

oportunidade a um terceiro que tenha mais capacidade de explor-la;
m
elhorar tem por objetivo aumentar a probabilidade e/ou impactos positivos
de uma oportunidade;
aceitar significa aceitar uma oportunidade e usufruir dela, caso ocorra, mesmo
sem buscar que ela acontea ativamente.
Vale ressaltar que essas estratgias podem ser selecionadas como respostas aos
riscos e podem ser utilizadas individualmente ou em conjunto.
6 GERENCIAMENTO DAS AQUISIES
No gerenciamento das aquisies esto envolvidos os processos necessrios

realizao das compras e s aquisies de produtos e/ou servios que so resultado
do projeto (PMBOK, 2013). A deciso sobre fazer ou comprar tomada na fase de
planejamento, tendo em vista o aspecto econmico e/ou se a equipe de projetos possui as
habilidades necessrias para promover as entregas do projeto (CARVALHO; RABECHINI
JR., 2015). Vale ressaltar que a organizao pode ser tanto quem compra quanto quem
vende produtos, servios ou resultados de um projeto (PMBOK, 2013).
No h como falar em aquisies sem antes falar de tarefas (HELDMAN, 2005).

As tarefas a serem desenvolvidas no projeto que iro apontar as necessidades de
suprimento para realiz-las.
O processo de planejamento das aquisies de um projeto deve conter a identificao das

necessidades e buscar acompanhar se essas necessidades esto sendo atendidas. O gerente
36
GESTO DE PROJETOS
do projeto deve tomar decises inclusive sobre o desenvolvimento de um produto ou servio no

mbito do projeto e sobre sua contratao (CARVALHO; RABECHINI JR., 2015).
Heldman (2005) oferece valiosas dicas sobre que passos dar. Primeiramente, olhe para
sua EAP. Nela esto as tarefas que voc vai desempenhar no projeto, e so essas tarefas
que determinam os materiais, os suprimentos e os equipamentos necessrios ao projeto.
Alm disso, devem ser exploradas questes relativas s instalaes e s novas tecnologias
e servios que voc precisar utilizar para realizar as atividades do projeto. Podem ser
realizadas sesses de brainstorming com a equipe e alguns stakeholders para levantar as
necessidades de recursos do projeto. A documentao das necessidades o passo seguinte,
devendo estar registradas as atividades, a quantidade de recursos, se estes esto disponveis
ou se precisam ser adquiridos, o custo aproximado, fornecedores potenciais, etc.
Planejar o gerenciamento das aquisies de um projeto envolve a documentao das

decises de compras, especificando a abordagem e os fornecedores em potencial (PMBOK, 2013).
Quando se fala em aquisies, deve-se levar em conta as polticas de compras e

contrataes da organizao, porque caso seja esquecido algum procedimento ou processo
necessrio formalizao destas o cronograma do projeto tambm pode ser impactado.
Algumas burocracias so necessrias em processos de compras, especialmente compras
para o setor pblico, e requerem tempo para sua consecuo.
Vamos falar um pouco sobre os contratos. Estes representam um acordo entre o

fornecedor e o comprador. Nele devem estar contidas todas as disposies que descrevam
os produtos, os servios ou os resultados que atendam s necessidades do projeto
(PMBOK, 2013). O pacto estabelecido no contrato pode conter condies de aquisio
que visem ao compartilhamento ou s transferncias de riscos identificveis do projeto.
Um projeto pode envolver mltiplos contratos a serem gerenciados. Estes podem

fazer parte de diferentes etapas do ciclo de vida do projeto, sendo iniciados e concludos
em momentos diferentes do ciclo de vida do projeto.
Entre as tcnicas utilizadas para planejar o gerenciamento das aquisies, de

acordo com o PMBOK (2013), podemos citar: a anlise de fazer ou comprar (mencionada
anteriormente), a opinio especializada, a pesquisa de mercado (com vistas a identificar
as capacidades de mercado) e as reunies.
7 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
As partes interessadas em um projeto so as pessoas, os grupos ou as organizaes

que podem impactar ou serem impactados pelo projeto. O gerenciamento dos stakeholders
envolve os processos para sua identificao, anlise de suas expectativas, gerenciamento
de interesses conflitantes e incentivo ao engajamento no projeto.
37
GESTO DE PROJETOS
A identificao das partes interessadas j foi realizada previamente, na fase de

iniciao do projeto. No planejamento do gerenciamento das partes interessadas
necessrio desenvolver estratgias de engajamento e avaliar se o nvel requerido para a
concluso bem-sucedida do projeto alcanado. Tcnicas analticas podem ser utilizadas
para avaliar o nvel de engajamento das partes interessadas durante todo o ciclo de vida
do projeto. Com isso as partes interessadas podem ser classificadas em (PMBOK, 2013):
desinformadas sem conhecimento do projeto e dos potenciais impactos;
r esistentes cientes do projeto e dos impactos potenciais, porm resistentes

mudana;
neutras cientes do projeto, entretanto no do apoio;
do apoio cientes do projeto e dos impactos potenciais e do apoio mudana;
l ideram cientes do projeto e dos potenciais impactos e ativamente engajadas

em buscar o xito do projeto.
A matriz de engajamento das partes interessadas (Figura 15) alimentada por esta
classificao e serve de apoio identificao e anlise do nvel de engajamento. Dessa
forma, podem ser avaliados o estado atual, o engajamento e o nvel desejado.
Figura 15. Matriz de engajamento das partes interessadas
A utilizao da matriz pode identificar lacunas entre os nveis de engajamento

atual (C) e o desejado (D). A Figura 15 mostra que o nvel de engajamento das partes
interessadas 1 e 2, por exemplo, diferente do desejado, o que pode ser observado na
parte interessada 3. Neste caso necessrio que o gerente do projeto atue no sentido de
adequar o engajamento das partes interessadas 1 e 2.
38
GESTO DE PROJETOS
As estratgias de gerenciamento necessrias ao engajamento das partes

interessadas devem compor o plano de gerenciamento das partes interessadas a fim de
buscar a eficcia no atingimento dos objetivos do projeto.
Nesta unidade conclumos a apresentao dos processos de planejamento de

projetos (iniciada na Unidade I), a parte mais densa do PMBOK, no qual se concentram 24
dos 47 processos relacionados. De posse desses conceitos, a Unidade II d continuidade
ao contedo seguindo para os processos de execuo do projeto.
REFERNCIAS
BARANOFF, E.; BROCKETT, P. L.; KAHANE, Y. Risk management for enterprises and
individuals. S.l.: Flat World Knowledge, Inc., 2009.
CARVALHO, M. M.; RABECHINI JR., R. Fundamentos em gesto de projetos:

construindo competncias. So Paulo: Atlas, 2015.
CRUZ, E. M. K.; SEGATTO, A. P. Processos de comunicao em cooperaes tecnolgicas

universidade-empresa: estudos de caso em universidades federais do Paran. Revista
de Administrao Contempornea, v. 13, n. 3, 2009.
FERREIRA, J. M. C. (Org). Psicossociologia das organizaes. Lisboa: McGraw-Hill, 1996.
HAMPTON, J. J. Fundamentals of enterprise risk management: how top companies assess risk,
manage exposures and seize opportunities. New York: American Management Association, 2009.
HELDMAN, K. Gerncia de projetos: fundamentos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2005.
MOREIRA, D. A. Administrao da produo e operaes. CENGAGE Learning, 2008.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guide of Project Management Body of

Knowledge (PMBOK), 2013.
RAFELE, C.; HILLSON, D.; GRIMALDI, S. Understanding project risk exposure using
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Congress, Edinburgo, Esccia, 2005.
RUUSKA, I.; VARTIAINEN, I.. Critical project competence: a case study. Journal of
Workplace Learning, v. 15, n. 7/8, p. 307-312, 2003.
SCHEIDEGGER, E. Aplicao do controle estatstico de processos em indstria de

branqueamento de celulose: um estudo de caso. Revista Foco, v. 1, n. 1, p. 1-10. 2006.
39
GESTO DE PROJETOS
Unidade Execuo do projeto

3
Objetivos
Compreender os processos necessrios execuo do projeto.
Nesta unidade abordada a execuo do projeto. Nesta etapa esto envolvidos

processos de gerenciamento da integrao, da qualidade, dos recursos humanos, das
comunicaes, das aquisies e dos stakeholders.
1 EXECUO DO PROJETO
O gerenciamento do projeto envolve, conforme mencionado, processos de iniciao,

planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento. Uma vez que os
processos de iniciao e planejamento j foram abordados, esta unidade trabalhar os
conceitos relativos execuo do projeto.
Os processos realizados na execuo do projeto tm por objetivo concluir o

trabalho definido no Plano de Gerenciamento do Projeto com o propsito de cumprir suas
especificaes (PMBOK, 2013).
Durante a execuo do projeto, os resultados podem implicar atualizaes no

planejamento e modificaes nas linhas de base. Podem ocorrer mudanas na durao
das atividades, na produtividade, nos recursos, etc. Consequentemente, o PGP pode
ser alterado, alm de outros documentos do projeto (PMBOK, 2013). Na execuo do
projeto, a rea de conhecimento relativa integrao desempenha o papel de orientar
e gerenciar o trabalho do projeto. Este processo refere-se liderana e realizao do
trabalho definido no Plano de Gerenciamento do Projeto e implementao de mudanas
aprovadas a fim de atingir os objetivos do projeto (PMBOK, 2013).
40
GESTO DE PROJETOS
2 ORIENTAO E GERENCIAMENTO DO TRABALHO DO PROJETO
De acordo com o PMBOK (2013), algumas das atividades relacionadas orientao

e ao gerenciamento do trabalho do projeto so:
executar as atividades para atingir os objetivos do projeto;
criar entregas do projeto para atender ao trabalho planejado do projeto;
fornecer, treinar e gerenciar os membros da equipe alocada ao projeto;
obter, gerenciar e utilizar os diferentes recursos do projeto;
estabelecer e gerenciar os canais de comunicao do projeto;
gerar dados de desempenho do projeto;
gerenciar os riscos e implementar as respectivas respostas;
gerenciar os stakeholders e seu engajamento;
emitir e implementar as mudanas solicitadas e aprovadas;
coletar e documentar lies aprendidas tendo em vista as melhorias.
O processo de orientar e gerenciar o trabalho do projeto envolve tambm a anlise

do impacto de todas as mudanas no projeto e a implementao das mudanas aprovadas,
incluindo (PMBOK, 2013):
a
o preventiva consiste em uma atividade intencional para garantir que o
trabalho futuro do projeto esteja alinhado com o PGP;
a
o corretiva atividade de realinhamento do desempenho dos trabalhos do
projeto com o PGP;
reparo atividade intencional para modificao de um produto ou componente

do produto no conforme.
Para tanto, o processo de orientar e gerenciar o trabalho do projeto pode contar com
opinio especializada, reunies e Sistema de Informaes (SI) em Gerenciamento de projetos.
O SI, parte dos fatores ambientais, proporciona acesso s informaes e s ferramentas do
projeto, que podem servir justamente para sua funo orientadora e gerencial.
41
GESTO DE PROJETOS
3 GARANTIA DA QUALIDADE
A garantia da qualidade tambm parte integrante dos processos de execuo

do projeto. Ela a auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medies
de controle de qualidade para garantir o uso dos padres de qualidade e definies
operacionais apropriados (PMBOK, 2013).
O processo de garantia da qualidade busca assegurar que o projeto esteja

empregando todos os processos necessrios para atender s expectativas das partes
interessadas e entregar um produto de qualidade (CARVALHO; RABECHINI JR., 2015).
Um conjunto de aes e processos planejados deve ser implementado no plano de

gerenciamento da qualidade do projeto a fim de assegurar que um trabalho em andamento
cumpra os requisitos e as expectativas especificados.
O processo de garantia da qualidade busca identificar a conformidade com as

polticas, os processos e os procedimentos estabelecidos para a qualidade (CARVALHO;
RABECHINI JR., 2015).
Algumas ferramentas e tcnicas para realizar a garantia da qualidade podem ser

citadas, alm das j mencionadas no planejamento da qualidade (Unidade II), como as
ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade, as auditorias da qualidade e a
anlise de processo (PMBOK, 2013).
As ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade que tambm podem

ser utilizadas so: diagrama de afinidades; grfico do programa do processo de deciso;
diagramas de inter-relacionamentos; diagramas de rvore; matriz de priorizao,
diagramas de rede das atividades e diagramas matriciais (PMBOK, 2013).
As auditorias da qualidade consistem em revises estruturadas para determinar se

as atividades do projeto esto cumprindo as polticas, os processos e os procedimentos
da organizao e do projeto (PMBOK, 2013).
A anlise de processo, por sua vez, busca identificar as melhorias necessrias nos
processos com base no exame dos problemas ocorridos, nas restries e nas atividades
sem valor agregado. Nesta tcnica utilizada a anlise da causa raiz para identificar as
causas subjacentes que ocasionaram o problema em anlise.
Falando um pouco mais sobre as auditorias da qualidade, elas so uma das

principais ferramentas para garantir a qualidade. Isso porque elas buscam identificar se
as atividades e os resultados que se pretende alcanar em relao gesto da qualidade
esto sendo atingidos (CARVALHO; RABECHINI JR., 2015).
A auditoria tem como objetivo identificar as lies aprendidas que possam trazer
melhorias aos projetos atuais e futuros. Alm disso, busca avaliar a eficcia dos sistemas
de gesto da qualidade utilizados (CARVALHO; RABECHINI JR., 2015).
42
GESTO DE PROJETOS
A utilizao de auditoria da qualidade colabora para o Ciclo PDCA (Plan-Do-

Check-Act). O PDCA significa seguir continuamente o ciclo de planejamento, execuo,
verificao e ao, podendo ser utilizado em todos os processos da organizao. As
fases do ciclo PDCA podem ser descritas como (MARIANI, 2005):
P
LAN (planejamento): em que se definem as metas ideais (itens de controle) do
processo analisado, estabelecendo-se os mtodos para sua consecuo.
D
O (execuo): sendo necessrios a educao e o treinamento das pessoas
envolvidas, com a execuo efetiva das aes planejadas. Paralelamente, as
informaes geradas no processo so registradas.
C
HECK (verificao): tem por objetivo comparar a execuo (com base nos
dados registrados) com o planejamento. Aqui se deve observar se os resultados
propostos inicialmente foram ou no alcanados.
A
CTION (ao): implica aes corretivas; nesta fase, com base nos resultados
alcanados, h dois caminhos distintos a seguir: se a verificao mostrou que
no foi possvel atingir os resultados propostos, deve-se partir para o estudo de
aes corretivas e a seguir retomar o mtodo PDCA; porm, se os resultados
propostos foram atingidos, deve-se ento padronizar o processo, assegurando
assim sua continuidade.
4 EQUIPE DO PROJETO
Com relao ao gerenciamento dos recursos humanos, na execuo do projeto

so realizados os processos de mobilizao da equipe do projeto, desenvolvimento
e gerenciamento da equipe (PMBOK, 2013). A mobilizao da equipe do projeto o
primeiro passo, com relao aos recursos humanos, na execuo do projeto. Trata-se da
ratificao da disponibilidade da equipe para trabalhar no projeto, com cada componente
tendo suas responsabilidades determinadas.
Uma vez definido o plano de gerenciamento de recursos humanos, a mobilizao da

equipe o processo que ir confirmar a disponibilidade dos recursos humanos necessrios
realizao das atividades do projeto (PMBOK, 2013). Para tanto, os membros da equipe
podem ser selecionados com antecedncia (pr-designao), especialmente se seus
conhecimentos especializados so fator relevante para o projeto. Quando a organizao
no puder fornecer o pessoal necessrio consecuo do projeto, pode-se optar pela
contratao de pessoas externamente. Alm disso, h projetos em que possvel contar
com equipes virtuais, que no atuam em conjunto pessoalmente, mas utilizam tecnologias
de comunicao como e-mail, videoconferncia, etc.
43
GESTO DE PROJETOS
A mobilizao seguida do processo de desenvolvimento da equipe, quando

as competncias so melhoradas e promovida sua interao a fim de melhorar o
desempenho do projeto. O melhoramento do trabalho da equipe pode trazer muitos
ganhos para o projeto, como menor rotatividade, menor taxa de retrabalho e melhores
resultados (PMBOK, 2013).
Para realizar esse desenvolvimento da equipe, dentre as ferramentas e as tcnicas

existentes podem ser executados treinamentos, atividades de grupo, assim como a
definio de regras bsicas, que devem ser respeitadas pela equipe do projeto.
O gerenciamento da equipe do projeto, de acordo com o PMBOK (2013), o

processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe e resolver conflitos
com o intuito de melhorar o desempenho do projeto. Nesse sentido, alm de aes que
envolvam o planejamento dos recursos humanos, podem ser promovidas avaliaes de
desempenho da equipe a fim de identificar os pontos passveis de melhorias.
Heldman (2005) apresenta quatro estgios para o desenvolvimento da equipe,

sendo muito interessante observar a evoluo:
E
stgio 1: Formao aqui os integrantes, j selecionados, so apresentados
s atividades que iro desenvolver, aos objetivos do projeto e expectativa do
gerente de projeto. Algumas perguntas podem surgir, tais como:
O que se espera de mim?
Que funes os outros desempenham neste projeto?
Vou ter os recursos necessrios para desenvolver meu trabalho?
E
stgio 2: Confronto neste estgio a equipe comea a se dar conta sobre a
que se refere o projeto. Algumas disputas de poder e status podem ocorrer. As
perguntas que podem surgir so:
Quem deve fazer isso?
Como o trabalho ser concludo?
Que processo deve ser usado para realizar determinado trabalho?
E
stgio 3: Normatizao neste estgio a equipe comea a se acalmar, a se
organizar e a fazer o trabalho do projeto. As metas do projeto j foram aceitas e
compreendidas. Os conflitos j se dirimiram e as equipes atingem um elevado
nvel de eficcia e funcionalidade.
Estgio 4: Execuo este o mais maduro de todos os estgios. A equipe

trabalha da forma mais produtiva e eficaz possvel. Nem todas as equipes chegam
44
GESTO DE PROJETOS
a este estgio. H harmonia e sinergia entre os integrantes da equipe. Este estgio

acontece quando h respeito entre os integrantes e dedicao total ao projeto.
H algumas aes que o gerente do projeto pode realizar a fim de avanar nesses
estgios (HELDMAN, 2005): manter uma comunicao eficaz, pedir informaes e
resolver eficientemente os conflitos.
5 GERENCIAR AS COMUNICAES DO PROJETO
O grande ganho do gerenciamento das comunicaes a possibilidade de

proporcionar um fluxo eficiente de comunicao entre as partes interessadas do projeto
(PMBOK, 2013). Essa comunicao envolve a transmisso e a recepo das informaes
de forma adequada e clara entre as partes interessadas do projeto.
No gerenciamento das comunicaes so consideradas tcnicas e ferramentas

como: modelos e mtodos de comunicao (j mencionados na Unidade II), sistemas de
gerenciamento de informaes e relatrios de desempenho (PMBOK, 2013).
Os sistemas de gerenciamento de informaes envolvem o gerenciamento de

documentos impressos, das comunicaes eletrnicas (e-mail, websites, telefone, etc.)
e das ferramentas eletrnicas de gerenciamento, tais como escritrios virtuais, portais,
softwares de apoio s reunies, etc. Por sua vez, os relatrios de desempenho renem
informaes sobre o andamento do projeto. Esses relatrios podem ser solicitados
regularmente pelo gerente do projeto. Outros relatrios podem ser gerados pelos prprios
sistemas de gerenciamento do projeto.
VOC SABIA?
As mensagens importantes para o projeto precisam ser repetidas. Voc
sabia que uma pessoa comum precisa ouvir uma mensagem de trs a sete
vezes para absorv-la? (HELDMAN, 2005)
6 CONDUO DAS AQUISIES
No processo de conduo das aquisies do projeto so feitas a seleo dos

fornecedores e a adjudicao do contrato. Esse contrato, por sua vez, deve contemplar
os acordos estabelecidos entre as partes interessadas e prover o alinhamento de suas
expectativas.
45
GESTO DE PROJETOS
Na conduo das aquisies, a equipe do projeto ir se basear em critrios de

seleo de fornecedores e utilizar tcnicas como reunio com licitantes, publicidade,
dentre outras (PMBOK, 2013).
A reunio com licitantes, ou simplesmente licitao, como comumente chamada

no Brasil, uma ampla disputa entre fornecedores geralmente para suprir empresas
pblicas, que, em obedincia nossa legislao, so obrigadas a resguardar a isonomia
e a buscar melhores preos e condies de contrato para a administrao pblica.
A publicidade, por meio de anncios em meios de grande circulao, tem por

objetivo proporcionar um incremento na lista de potenciais fornecedores (PMBOK, 2013).
Dessa forma, seja por uma obrigatoriedade de ampla divulgao, como acontece em
grande parte das compras para rgos pblicos, seja pela necessidade de ampliar a lista
de fornecedores, a publicidade pode trazer benefcios em relao disponibilidade dos
itens a serem adquiridos, assim como vantagens em relao concorrncia.
O objetivo desse processo ter fornecedores selecionados, em uma faixa

competitiva de acordo com a avaliao da proposta ou licitao, por exemplo. Alm disso,
os acordos devem ser pactuados nessa etapa e devem conter os termos e as condies
de fornecimento do produto ou servio. H tambm os casos em que no cabe contrato,
e sim pedidos de compra. importante destacar que esses documentos devem conter,
em geral (PMBOK, 2013):
especificao do trabalho;
resultados esperados;
relatrios de desempenho;
perodo de desempenho;
papis e responsabilidades;
definio dos preos;
condies de pagamento;
garantia;
condies de inspeo e aceitao;
taxas e adiantamento;
penalidades;
incentivos;
seguros;
46
GESTO DE PROJETOS
tratamento das mudanas;
mecanismos de resciso.
Esses elementos, e outros no mencionados aqui, buscam assegurar s partes que

a maioria das questes relacionadas ao contrato e que aconteam durante sua vigncia
possa ser prevista e combinada antes de sua efetivao.
7 GERENCIAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
Este processo trata da comunicao e do trabalho com as partes interessadas

para atender s expectativas e s necessidades destas, alm de gerenciar conflitos e
questes medida que eles ocorram, alm de promover o engajamento nas atividades
do projeto (CARVALHO; RABECHINI JR., 2015).
O adequado engajamento das partes interessadas pode, inclusive, aumentar as

chances de xito do projeto. Este processo envolve:
engajar as partes interessadas nas atividades adequadas do projeto;
gerenciar as expectativas das partes interessadas;
tratar preocupaes potenciais das partes interessadas.
A fim de alcanar sucesso no engajamento das partes interessadas, pode-se

investir em mtodos de comunicao, nas habilidades interpessoais (estabelecimento de
confiana, soluo de conflitos, escuta ativa, etc.) e nas habilidades de gerenciamento
(negociar acordos para atender s necessidades do projeto, facilitar o consenso e
influenciar as pessoas em busca de apoio ao projeto, por exemplo) (PMBOK, 2013).
Este processo envolve, por um lado, a ao do gerente do projeto com as partes

interessadas, por outro lado, sua aproximao com os patrocinadores para atender aos
interessados (CARVALHO; RABECHINI JR., 2015).
Um aspecto relevante diz respeito s relaes de confiana entre o gerente do

projeto e os demais. preciso realizar reunies peridicas e se comunicar com os
envolvidos em busca de construir essa relao.
Alguns benefcios que podem ser obtidos com o engajamento das partes interessadas
so (CARVALHO; RABECHINI JR., 2015):
47
GESTO DE PROJETOS
melhor relacionamento entre as partes interessadas com a equipe do projeto;
visibilidade das aes a serem atendidas pelo projeto;
proximidade das partes interessadas com o projeto;
entendimento imediato da satisfao das partes interessadas;
respostas rpidas s questes colocadas pelas partes interessadas.
A matriz de avaliao de engajamento, mencionada na Unidade II, pode tambm

ser utilizada para gerenciar o engajamento das partes interessadas.
SAIBA MAIS:
integrantes das equipes que no se sentem aptos a realizar tarefas,
ou mesmo no se sentem parte da equipe, podem adotar atitudes
indiferentes, o que ruim para a equipe. Ento, voc, gerente do projeto,
precisa combater tais atitudes para no contagiar o grupo.
Nesta unidade foram estudados os processos necessrios execuo do projeto.

Neste ponto, grande parte dos processos para gerenciamento do projeto j foi trabalhada.
Os processos de monitoramento e controle e os processos de encerramento do projeto
sero apresentados na Unidade IV.
REFERNCIAS
CARVALHO, M. M.; RABECHINI JR., R. Fundamentos em gesto de projetos:

construindo competncias. So Paulo: Atlas, 2015.

Elsevier, 2005.
MARIANI, C. A. Mtodo PDCA e ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos

industriais: um estudo de caso. RAI Revista de Administrao e Inovao, So Paulo,
v. 2, n. 2, p. 110-126, 2005.

48
GESTO DE PROJETOS
Monitoramento, controle e
Unidade encerramento do projeto
4
Objetivos
C
ompreender os processos necessrios ao monitoramento, ao controle e ao
encerramento do projeto.
Nesta unidade so abordados os processos de monitoramento e controle do projeto

e tambm os processos de encerramento. O monitoramento e o controle envolvem todas
as reas de conhecimento do Guia PMBOK (2013), exceto o gerenciamento de recursos
humanos. No encerramento esto envolvidas as reas de integrao e aquisies.
1 INTRODUO
O grupo de processos de monitoramento e controle do projeto tem como objetivo

principal a medio e a anlise do desempenho do projeto periodicamente. Aqui esto
os processos necessrios ao acompanhamento, anlise e organizao do progresso
e do desempenho do projeto, assim como a identificao das reas nas quais sero
necessrias mudanas (PMBOK, 2013).
O monitoramento contnuo permite equipe do projeto maior conhecimento sobre

o andamento do projeto e a identificao das reas que necessitam de maior controle.
Grande parte do trabalho do cronograma do projeto j ficou para trs. Todavia, o

monitoramento e o controle contm um grupo de processos que comea a ser executado
ainda no incio do projeto, mesmo que de forma tmida, intensificando-se no meio da
durao e diminuindo seu grau de ateno quando o projeto est prximo do encerramento.
2 MONITORAMENTO E CONTROLE DO TRABALHO DO PROJETO
Este processo refere-se ao acompanhamento, anlise e ao registro do progresso

do projeto para atender ao que foi definido no PGP (PMBOK, 2013). O grande benefcio
deste processo esclarecer s partes interessadas a situao atual do projeto, o que j
49
GESTO DE PROJETOS
foi alcanado e o que ainda est por vir. Os sistemas de informaes de gerenciamento
de projetos so ferramentas muito teis ao monitoramento e ao controle, pois podem
fornecer ferramentas automatizadas de controle alm de banco de dados para que sejam
extradas informaes sobre o projeto.
O controle do projeto inclui a tomada de aes corretivas e preventivas, assim como

o replanejamento e o acompanhamento dessas novas aes, quando implementadas. O
controle envolve questes relevantes, tais como (PMBOK, 2013):
comparao do desempenho real com o PGP;
a
valiao do desempenho e recomendao de aes corretivas ou preventivas,
quando necessrio;
identificao de novos riscos e tomada de aes de resposta a eles;
manuteno de uma base de informaes precisas;
monitoramento e execuo das mudanas que surgirem;
fornecimento de relatrio com o andamento do projeto.
Como resultado deste processo, podem-se mencionar as solicitaes de mudana

e os relatrios de desempenho do trabalho.
3 CONTROLE INTEGRADO DAS MUDANAS
Neste processo so revisadas todas as mudanas solicitadas. Tambm so

realizadas as aprovaes e o gerenciamento da implementao das mudanas. Uma
grande vantagem deste processo a integrao das mudanas realizadas, reduzindo os
riscos gerais das mudanas realizadas nos projetos de forma no integrada.
O controle integrado das mudanas deve ser estabelecido do incio ao trmino do

projeto, e responsabilidade do gerente do projeto manter o controle sobre isso. Algumas
mudanas requerem a aprovao do cliente ou do patrocinador do projeto, ou tambm
do comit de mudanas, caso ele tenha sido criado para controlar as modificaes do
projeto.
Os projetos dificilmente se mantm sem mudanas do incio ao fim. O grupo de

processo de monitoramento e controle o responsvel pela administrao das mudanas.
As mudanas podem surgir por diversas razes (HELDMAN, 2015):
50
GESTO DE PROJETOS
solicitaes dos stakeholders e do cliente;
solicitaes da equipe do projeto;
sada de importantes integrantes da equipe;
cortes no oramento;
mudanas organizacionais;
medio e inspeo;
mudanas indiretas.
As mudanas, independentemente do impacto positivo ou negativo, afetam a

equipe do projeto de alguma forma. Sabendo disso, deve-se buscar manter a motivao
da equipe do projeto para que a mudana seja incorporada ao projeto.
A documentao das mudanas deve conter sua justificativa, e os integrantes

da equipe devem entender a necessidade de implementao dessas mudanas. A
comunicao essencial para manter o controle sobre a equipe do projeto e manter o
engajamento.
Fermentas manuais ou automatizadas podem ser utilizadas para controlar as

mudanas de um projeto. Repito aqui que extremamente importante o controle integrado
das mudanas. Alm disso, elas devem ser comunicadas, no que couber, s partes
interessadas do projeto a fim de manter todos informados sobre o que mudou.
4 VALIDAO E CONTROLE DO ESCOPO
A validao do escopo a formalizao da aceitao das entregas do projeto j

concludas (PMBOK, 2013). A aceitao das entregas do projeto contribui para a aceitao
final do produto, pois como se ele estivesse sendo aprovado enquanto realizado.
A validao pode ser feita por inspeo ou por tcnicas de tomada de deciso
em grupo (PMBOK, 2013). Na inspeo so realizadas medies, exames e validaes
com o objetivo de determinar se o trabalho e as entregas atendem aos requisitos e aos
critrios de aceitao do produto. Quando necessrio que a validao seja realizada em
grupo, podem ser usadas tcnicas de tomada de deciso em grupo, em que o julgamento
da equipe do projeto e/ou das partes interessadas considerado.
As tcnicas de tomada de deciso em grupo podem considerar, dentre outras, a

unanimidade, por meio da tcnica Delphi, j mencionada na apostila; a opinio da maioria, em
que acatada a deciso que contm o apoio de mais de 50% das pessoas (PMBOK, 2013).
51
GESTO DE PROJETOS
O controle do escopo o monitoramento do progresso do escopo do projeto e do

escopo do produto. A mudana sem controle do escopo do projeto ou do produto pode
ocasionar uma grande falta de controle no projeto, em que tempo, custos e recursos, por
exemplo, podem ser alterados na prtica e essas alteraes no estarem contempladas
na documentao e no planejamento do projeto.
5 CONTROLE DO CRONOGRAMA
A entrega do projeto de acordo com o cronograma previsto sempre algo

muito difcil na prtica dos projetos. Por meio do controle do cronograma so feitos o
monitoramento das atividades do projeto e a atualizao do seu progresso durante
o projeto, e no quando ele termina! Esse processo ajuda a conhecer os desvios do
que foi planejado e a tomar medidas corretivas e preventivas para minimizar os riscos
relativos ao cronograma.
O controle do cronograma est relacionado aos seguintes fatores:
determinao da atual situao do projeto;
influncia nos fatores que criam mudanas no cronograma;
determinao de mudana ou no no cronograma;
gerenciamento das mudanas reais, medida que elas ocorrem.
Isso explicado em razo de o controle do cronograma tambm fazer parte, como

um componente, do processo de realizao do controle integrado de mudanas.
A fim de controlar o cronograma, o PMBOK (2013) sugere algumas ferramentas,

como anlise de desempenho, software de gerenciamento de projetos, tcnicas de
otimizao de recursos, entre outras.
A anlise de desempenho do cronograma pode ser realizada por meio de ferramentas

como anlise de tendncia e o mtodo do caminho crtico (PMBOK, 2013). A ideia
analisar o desempenho do cronograma, as datas reais de incio e trmino e o que falta
para a concluso do projeto. A anlise de tendncia examina o desempenho do projeto ao
longo do tempo para determinar se est melhorando ou piorando. O mtodo do caminho
crtico analisa a durao das atividades de um projeto e sua realizao, considerando as
sucessoras e as predecessoras, a fim de verificar quais atividades pertencem ao caminho
crtico, ou seja, aquele caminho com folga zero na durao das atividades e em que
qualquer atraso implica o atraso do projeto.
52
GESTO DE PROJETOS
6 CONTROLE DOS CUSTOS
O controle dos custos refere-se ao monitoramento do andamento do projeto para

atualizao no seu oramento. Com isso se conhece a variao do custo planejado e se
buscam medidas preventivas e corretivas a fim de minimizar os riscos em relao aos custos.
Algumas ferramentas propostas para o controle dos custos, alm de software de

gerenciamento de projetos, so estudadas em cursos de gerenciamento de projetos
avanados, como gerenciamento do valor agregado, previso, ndice de desempenho
para trmino, entre outros.
O gerenciamento do valor agregado combina escopo, cronograma e medies de

recursos para avaliar o desempenho do progresso do projeto. O ndice de desempenho para
trmino refere-se a uma mtrica de desempenho de custos que deve ser alcanada com
os recursos restantes a fim de cumprir uma meta especificada de gerenciamento expressa
como a razo do custo para terminar o trabalho restante em relao ao oramento restante.
7 CONTROLE DA QUALIDADE
No controle da qualidade do projeto so monitorados os registros dos resultados

da execuo das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as
mudanas necessrias. Nesse processo os principais benefcios so: identificar as causas
da baixa qualidade do processo ou do produto e recomendar e/ou tomar medidas para
elimin-las; validar a conformidade das entregas e do trabalho do projeto com os requisitos
necessrios para a aceitao final especificados pelos stakeholders (PMBOK, 2013).
Este processo muito interessante de ser trabalhado. Voc pode utilizar as sete
ferramentas bsicas da qualidade, mencionadas na Unidade II, pode utilizar amostragem
estatstica (mencionada tambm na Unidade II), realizar inspeo, dentre outras tcnicas
de controle da qualidade (PMBOK, 2013).
A inspeo para controle de qualidade um exame para determinar se o produto

ou a atividade do projeto est em conformidade com os padres estabelecidos. Esse
controle pode ser concretizado tambm para controlar alguma mudana realizada ou
para controlar a qualidade de reparos feitos.
8 CONTROLE DAS COMUNICAES
O controle das comunicaes deve ser realizado em todo o ciclo de vida do projeto
visando a garantir que as partes interessadas recebam as informaes de que precisam.
O fluxo das informaes, em qualquer momento, o principal benefcio que pode ser
obtido com esse controle (PMBOK, 2013).
53
GESTO DE PROJETOS
Os sistemas de gerenciamento das informaes so ferramentas bastante utilizadas

para este controle. Alguns sistemas produzem relatrios e os distribuem, em diferentes
tipos de acesso, s partes interessadas do projeto.
9 CONTROLE DOS RISCOS
A anlise dos riscos de projetos um tema que suscita muitas publicaes. O

controle dos riscos pode ser realizado por uma variedade de ferramentas e tem por
objetivo implementar planos de respostas aos riscos, acompanhar, monitorar, identificar
novos riscos e a prpria avaliao do processo de riscos no decorrer do projeto.
O processo de controle dos riscos tem como principal benefcio a melhoria

da eficincia da abordagem dos riscos durante todo o projeto. Dentre as ferramentas
propostas pelo PMBOK (2013), podem ser mencionadas a reavaliao e a auditoria dos
riscos, por exemplo.
A reavaliao dos riscos feita em conjunto com a identificao de novos riscos e com
o encerramento dos riscos desatualizados (PMBOK, 2013). Essas reavaliaes devem ser
regulares a fim de manter o projeto atualizado. A periodicidade das reavaliaes depende das
especificidades do projeto e do seu andamento em relao ao cumprimento dos seus objetivos.
A auditoria dos riscos examina e documenta a eficcia das respostas selecionadas

como estratgias para lidar com os riscos, bem como a eficcia do processo de
gerenciamento de riscos.
10 CONTROLE DAS AQUISIES
Neste processo so controladas as relaes e as aquisies, o desempenho dos

contratos e realizadas as mudanas entendidas como necessrias (PMBOK, 2013).
Neste processo, o principal objetivo garantir que os desempenhos do fornecedor e do
comprador esto cumprindo os requisitos de aquisio. Para tanto, algumas ferramentas
podem ser utilizadas, tais como sistemas de controle de mudanas no contrato, anlise
de desempenho das aquisies, inspees e auditorias, entre outras (PMBOK, 2013).
Os sistemas de controle de mudanas no contrato definem o processo pelo

qual as aquisies podem ser modificadas, assim como documentos, procedimentos
e aprovaes necessrias. A anlise de desempenho das aquisies consiste numa
avaliao estruturada do progresso do fornecedor para entregar o escopo e a qualidade
do projeto, dentro dos custos e do cronograma, com relao ao que est pactuado no
contrato. As inspees e as auditorias so especificadas nos contratos de aquisies e
podem ser conduzidas durante a execuo do projeto para verificar a conformidade nos
processos de trabalho ou nos resultados do fornecedor (PMBOK, 2013).
54
GESTO DE PROJETOS
11 CONTROLE DO ENGAJAMENTO DOS STAKEHOLDERS
Controlar o engajamento das partes interessadas monitorar os relacionamentos

dessas pessoas no projeto de forma geral e ajustar os planos para o engajamento
delas. medida que o projeto se desenvolve necessrio realizar a manuteno
desse engajamento. Para tanto, podem ser utilizados sistemas de gerenciamento das
informaes, reunies para avaliao de andamento e opinio especializada para avaliar
a atuao das partes interessadas que fazem parte do projeto e a incluso de outras que
sejam necessrias (PMBOK, 2013).
12 ENCERRAMENTO DO PROJETO
O encerramento do projeto envolve os processos necessrios para finalizar todas

as atividades de todos os processos de gerenciamento do projeto, com o objetivo de
formalizar sua concluso, e as fases ou as obrigaes assumidas em contratos pactuados
durante o projeto. Os processos envolvidos no encerramento so relacionados integrao
do projeto e s aquisies.
integrao do projeto cabe o processo de encerrar o projeto ou a fase do projeto.

Aqui cabem o encerramento e a finalizao de todas as atividades de todos os grupos de
processos de gerenciamento do projeto para encerr-lo formalmente. Nesse sentido, so
coletadas as lies aprendidas com o projeto, feito o encerramento formal dos trabalhos
e as pessoas envolvidas no projeto so liberadas.
Podem ser realizadas reunies para levantamento de lies aprendidas e reunies

de reviso. A opinio especializada tambm pode ser utilizada com vista a executar o
encerramento de atividades administrativas com o objetivo de buscar padres apropriados
para o encerramento. A opinio especializada pode ser obtida com outros gerentes de
projeto da organizao, de escritrios de projeto (PMO) ou de associaes tcnicas ou
profissionais (PMBOK, 2013).
A Unidade IV apresentou os processos de monitoramento e controle e os processos

de encerramento do projeto. Dessa forma pde-se ter contato com todos os processos
necessrios ao gerenciamento de projetos. Apesar de ser um contedo extenso, com base
nesses conceitos possvel gerenciar um projeto, contemplando suas necessidades em
termos de documentos, ferramentas e processos. Conforme mencionado, o guia PMBOK
(2013) foi utilizado como base para a apresentao dos processos de gerenciamento, e
por meio das melhores prticas de gesto nele apresentadas espera-se que o gerente seja
capaz de dominar o arcabouo necessrio gesto de projetos. A partir de agora voc
55
GESTO DE PROJETOS
pode continuar se aperfeioando, buscando nas referncias sugeridas a consolidao de

seus conhecimentos e uma contnua melhora.
REFERNCIAS

Elsevier, 2005.

56

2017 Apostila Gestão de Projetos (Intermediário)

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GESTO DE

UNIDADE 1 REVISO SOBRE GESTO DE PROJETOS ........................................... 5

2 PROCESSOS PARA GERENCIAMENTO DE UM PROJETO......................................... 8

5.1 FATORES AMBIENTAIS.............................................................................................. 13

5.2 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS....................................................... 14

6.1 ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO (EAP)......................................................... 16

6.2 GERENCIAMENTO DO TEMPO................................................................................. 17

UNIDADE 2 PROCESSOS DE PLANEJAMENTO DO PROJETO (CONTINUAO)......21

1 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS............................................................................... 21

1.1 ESTIMATIVA DOS CUSTOS....................................................................................... 22

2 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ........................................................................... 23

3 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS......................................................... 26

4 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES................................................................. 28

5 GERENCIAMENTO DOS RISCOS................................................................................ 30

5.1 IDENTIFICAO E ANLISE QUALITATIVA DOS RISCOS...................................... 33

7 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS................................................... 37

UNIDADE 3 EXECUO DO PROJETO...................................................................... 40

2 ORIENTAO E GERENCIAMENTO DO TRABALHO DO PROJETO......................... 41

5 GERENCIAR AS COMUNICAES DO PROJETO..................................................... 45

6 CONDUO DAS AQUISIES................................................................................... 45

7 GERENCIAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS.............................. 47

UNIDADE 4 MONITORAMENTO, CONTROLE E ENCERRAMENTO DO PROJETO......49

2 MONITORAMENTO E CONTROLE DO TRABALHO DO PROJETO............................ 49

3 CONTROLE INTEGRADO DAS MUDANAS............................................................... 50

4 VALIDAO E CONTROLE DO ESCOPO.................................................................... 51

6 CONTROLE DOS CUSTOS .......................................................................................... 53

8 CONTROLE DAS COMUNICAES............................................................................ 53

9 CONTROLE DOS RISCOS............................................................................................ 54

10 CONTROLE DAS AQUISIES.................................................................................. 54

11 CONTROLE DO ENGAJAMENTO DOS STAKEHOLDERS........................................ 55

Neste curso voc ir revisar alguns conceitos e terminologias bsicas sobre

Algumas referncias bibliogrficas e leituras complementares so sugeridas ao

Faa desta experincia uma fonte de aprendizado e de aperfeioamento das

Compreender os processos de iniciao para a gesto de projetos.

Compreender os processos iniciais para o planejamento de projetos.

Um bom exemplo (hipottico) para diferenciar projetos e processos pode ser um

Uma vez que o projeto de desenvolvimento desse servio esteja concludo, o

como um processo, envolvendo o atendimento contnuo de servidores interessados em

Bom, estando clara a definio de projeto e sua diferena de processo, vamos

Observe que, apesar de o projeto ser um empreendimento nico, os

De acordo com o PMBOK (2013), o gerenciamento de projetos deve ser realizado

Nesse contexto h de se destacar o papel do gerente de projetos, que a pessoa

O curso de gerenciamento de projetos nvel bsico, oferecido pela Procap, trata

Todo projeto, seja o desenvolvimento de um software, a construo de um

A estrutura do ciclo de vida de um projeto, independentemente de seu porte ou

execuo do trabalho do projeto;

Falamos em ciclo de vida do projeto, que est contido geralmente em um ou

A diviso de um projeto em fases permite um controle adicional, necessrio para

A diviso de um projeto em fases gera muitas dvidas. A Figura 1 ilustra um projeto

Figura 1. Exemplo de projeto com trs fases sequenciais

Fonte: adaptado do PMBOK (2013)

2 PROCESSOS PARA GERENCIAMENTO DE UM PROJETO

Os processos de gerenciamento de projetos so considerados boas prticas, ou

Conforme mencionado, os processos de gerenciamento de projetos so agrupados

Figura 2. Grupos de processos de gerenciamento de projetos

Fonte: PMBOK (2013)

Vale ressaltar que esses grupos de processos no so fases do projeto. Conforme

Quadro 1. Grupos de processos por rea de conhecimento

GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS - GUIA PMBOK 5 EDIO

Desenvolver -Monitorar e controlar o

Fonte: PMBOK (2013)

Os processos de iniciao so necessrios quando do incio de um novo projeto

O TAP um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e

A Figura 3 ilustra as entradas e as sadas do processo de criao do TAP. A sada