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SUPPORT DE COURS
SEMESTRE 1
1
Syllabus
Objectif :
Plan du cours :
2
INTRODUCTION GENERALE
1. Notion dorganisation
Le mot organisation est ambivalent. Il dsigne tout la fois une entit cre pour
conduire une action collective (par exemple : une entreprise, une association but non
lucratif, un hpital, un parti politique), la faon selon laquelle cette entit est agence
(notamment: la dfinition et la rpartition des tches entre les acteurs participant a
laction collective) et les processus qui produisent la fois lentit et son agencement.
Dans un premier temps, laccent a t mis sur les rapports entre lHomme et les
conditions physiques et administratives de son travail.
Dans un deuxime temps, laccent a t mis sur les relations des Hommes au travail
entre eux.
Une approche plus rcente met laccent sur les rapports socio-conomiques tablis entre
les travailleurs, les organisations et le milieu extrieur.
Dans son examen de la thorie des organisations W.R. Scott1 repre trois dfinitions
caractristiques de lorganisation: Une collectivit axe sur la poursuite de buts
relativement spcifiques et manifestant une structure sociale hautement formalise ,
une collectivit qui partage un intrt commun la survie du systme organisationnel
et sengage dans des activits communes, une coalition de groupes dintrts
variables qui laborent des buts par ngociation .
1
Scott.W.R, (1987), Organizations: rational, natural, and open systems, Englewood
Cliffs. NJ, Prentice-Hall.
3
2. Le Management: variable dterminante pour la survie des Organisations
Le management est souvent dfini comme tant laction, lart ou la manire de conduire
une organisation, de la diriger, de planifier son dveloppement et de la contrler. Son
domaine dapplication stend tous les domaines dactivits de lentreprise. Une prise
de connaissance des fonctions clefs de lEntreprise est ainsi prvue (Cf. Chapitre IV.
lOrganisation de lEntreprise : les fonctions essentielles de lentreprise).
1
Anecdotes cites dans louvrage de Koontz et ODonnel, Management :
principes et mthodes de gestion, McGraw-Hill 1980.
4
CHAPITRE I : LE CONCEPT DE MANAGEMENT
DFINITIONS, EVOLUTION & RLES
Le terme management est driv dun vieux mot franais mnagement qui
jusquau XVIIIme sicle signifiait avoir la responsabilit de quelque chose dont on
nest pas propritaire . Le terme moderne management est actuellement dfini dans la
langue franaise comme conduite, direction dune entreprise.
Le verbe manager est dans les dictionnaires de Franais synonyme de diriger, grer,
organiser.
Les autres termes modernes les plus couramment utiliss sont grer, gestion et
administrer, administration.
Grer et gestion, proviennent du verbe latin gerere qui signifie, conduire (au sens large
de mener ou mener bien), diriger et mme gouverner.
Les sens et nuances entre les termes manager, grer, administrer, sont trs proches.
Cest tout la fois arranger, amnager, prendre soin de, conduire, gouverner, manier,
etc.
Ainsi les dfinitions les plus classiques du management se rapportent toujours des
activits ou des taches en srie que doit continuellement assurer le manager: Planifier,
Organiser, Diriger, Contrler (PODC).
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II. Bref historique de la notion de Management.
Le management sous sa forme moderne est le fruit dune longue volution historique
aussi vieille que lhumanit.
Une croyance contestable en thorie du management est celle qui veut laisser croire que,
Les ateliers du silex de lhomme prhistorique ou des potiers des temps pharaoniques
taient organiss sur un mode trs proche du travail la chane, avec ouvriers
spcialiss, squences rationnelles, contrematres et surveillance hirarchise. Ou
encore, le gouvernement de Moise et de ses compagnons ainsi que le systme du
mandarinat chinois sont perus comme des formes de bureaucraties structures
fonctionnelles dpartementalises, avec leur tte un dirigeant rationnel et efficace. 1
Les donnes historiques les moins contestables situent lapport le plus fondamental fait
la discipline du management au niveau de la rvolution industrielle. Ce changement a
consist prcisment en un changement radical dans la conduite et lorganisation du
travail. En effet, lmergence dune gestion systmatique a marqu lassemble de
lAssociation Amricaine des Ingnieurs Mcaniciens en 1886 2. A cette occasion,
Henry Towne, co-fondateur et prsident de Yale & Towne Manufacturing Company, fit
un expos ou il demandait que la gestion des ateliers soit reconnue comme une
discipline pratique analogue lingnierie. Le dveloppement dune littrature
spcifique et la formulation de principes de normalisation tant, selon lui, essentiels
cette reconnaissance. Lexpos de Towne eut des effets rvolutionnaires. Lide que le
rle des ingnieurs devait dpasser la simple efficacit technique pour tenir compte des
cots, des rapports et du bnfice tait nouvelle. Lexpos fut entendu par un homme
dont les ides vont marquer jamais la pense managriale. Ctait Frederick Taylor,
Le pre du management scientifique.
1
Aktouf. O, (1989). Le management entre tradition et renouvellement, Gaetan Morin.
Quebec.
2
Duncan.W. Jack, (1990). Les grandes ides du management, Afnor Gestion.
3
Adolf A. Berle, Gardiner C. Means, (1932). The modern corporation and private
property, New York, MacMillan.
6
partir dune connaissance rigoureuse des faits conomiques, sociaux, humains et
des opportunits offertes par lenvironnement (march, politique conomique), le
management est une faon de diriger et de grer rationnellement une organisation
(entreprise, organisme public, association), dorganiser les activits, de fixer les buts et
les objectifs, de btir des stratgies. Il y parviendra en utilisant au mieux les hommes,
les ressources matrielles, les machines, la technologie, dans le but daccrotre la
rentabilit et lefficacit de lentreprise (Crener et Monteil, 1979)1.
Le constat immdiat est que lventail des disciplines mobilises est trs large. De fait,
la suprmatie technique ne conditionne pas la russite dun bon management. A
contrario, limportance du facteur humain, en particulier dans lactivit de coordination
est dterminant pour la survie dune organisation.
Cette transversalit est dailleurs bien illustre par les diffrents dveloppements du
concept de management: le management de la qualit totale, le management stratgique,
le management de la fonction commerciale, etc.
Alors que la fonction management est probablement aussi vieille que l'humanit, le
management tel que nous l'entendons est une discipline rcente. A l'instar des avances
de l'organisation scientifique du travail (F.Taylor), la conduite des individus au travail
fut l'objet d'tudes et de thories.
1
Crener M., Monteil Bernard, (1979). Principes de management, Presses universitaires
du Qubec, Diffusion Vuibert.
2
Koontz H, ODonnell C., (1980). Management principes et mthodes de gestion, Mac
Graw Hill.
7
La science du management est un ensemble de connaissances systmatiques,
accumules et reconnues, permettant de comprendre les vrits gnrales concernant la
gestion.
Or, comme tout ce qui touche l'humain, le management ne peut tre une science
exacte, il reste dans le domaine du probable, de la statistique.
Ainsi le verbe manager ou le terme management prennent-ils un sens plus vaste que
simplement gestion, direction ou organisation.
Le management est la fois art et science, faisant appel des qualits innes, intuitives,
personnelles, aussi bien qu' un ensemble de connaissances thoriques.
Le manager doit avant tout dvelopper des qualits personnelles, sans lesquelles le
recours aux mthodes et outils de management risque fort de ne pas donner de grands
rsultats.
A la fin des annes 1960, Henry Mintzberg1 suite l'tude de 5 dirigeants dentreprise,
a pu identifier 10 rles essentiels du manager qu'on peut regrouper en 3 catgories :
Leader: Le manager est la personne qui guide toutes les activits des subordonnes et
les motive.
1
Mintzberg H, (1973). The Nature of Managerial Work, Harper Row.
8
Agent de liaison: Le manager cre et entretient des contacts aussi bien avec son
environnement interne qu'externe, pour le meilleur fonctionnement de l'entreprise.
Le processus d'information est l'une des cls de la profession du manager. Trois rles
dcrivent les aspects lis la dimension informationnelle du travail du gestionnaire :
9
Questions de rvision
- Si le patron dit quil est fatigu, quest ce quon devrait dire, nous ? cest
nous qui faisons tout le travail ! As-tu remarqu ? Nous sommes souvent
restes travailler tard le soir, et lui ntait mme pas au bureau !
- Cest a, la ralit du travail, Zineb. Les patrons donnent des ordres, les
employs font le boulot, et ce sont les patrons qui sont fatigus.
- a doit tre puisant, donner des ordres !
>>> Question :
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CHAPITRE II : Dfinition et classification des
Entreprises
A/ Dfinition de lentreprise :
Une entreprise est un groupement humain hirarchis qui met en uvre des moyens
intellectuels, physiques et financiers pour produire former, distribuer les richesses
conformment des buts dfinis pour raliser un profit.
En plus de raliser un profit, lentreprise a pour objectif de rpondre aux questions
fondamentales importantes de lconomie :
- Que produire ?
Quels sont les besoins du march afin de les satisfaire ?
- Pour qui produire ?
Quelle est la catgorie des consommateurs ayant exprim le besoin ?
- Comment produire ?
Quelles matires employer, quelles techniques, quels investissements, quelles
personnes.
On peut dire que lentreprise est une unit de production de biens et de services.
Mais cest aussi une unit de rpartition des richesses :
- Pour fabriquer des biens et des services, lentreprise doit combiner diffrents facteurs
de production.
Le but de lentreprise est datteindre lefficacit maximale afin de minimiser les cots et
de raliser des profits. Pour cela elle recherche la meilleure combinaison possible des
facteurs de production.
- Lentreprise en tant quunit de rpartition des richesses.
Les richesses cres encore appeles "valeurs ajoutes" servent par la suite
rmunrer lensemble des agents conomiques ayant particip lactivit de production
de lentreprise.
Le personnel Salaires
Richesses
LEtat et les organismes Impts et cotisations sociales
cres par sociaux
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La part de chaque agent dans la richesse cre dpend du degr de participation de
celui-ci dans lactivit conomique.
Les typologies sont destines classer des lments, ici des entreprises, partir de
diffrents critres. Elles permettent:
Pour effectuer un classement des entreprises, on utilise des critres permettant de faire
des regroupements. Il est par ailleurs intressant dtudier les volutions dans le temps
du rsultat de ces classifications.
1. Critres juridiques :
En fonction de la personne qui dtient le capital et des objectifs retenus par lentreprise,
on distingue deux types dentreprises :
- les entreprises publiques : leur capital est dtenu totalement ou en partie par lEtat ou
les collectivits publiques.
- les entreprises prives o on distingue les entreprises individuelles dans lesquelles un
seul propritaire assume tous les risques financiers (cest le cas des artisans et des
commerants) ensuite il y a les socits o plusieurs associs assument tous les risques
(socit de personnes) ou une partie seulement (socit de capitaux : SA, SARL).
2. Critres dimensionnels :
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3. Critres bass sur lactivit conomique :
Selon la nature de leur activit, les entreprises sont aussi classes par branche ou par
secteur1. Une mme entreprise peut se trouver classe dans plusieurs branches ; elle est
par contre toujours classe dans un mme secteur, celui qui correspond son activit
principale.
Ainsi lentreprise ONCF qui a de nombreuses activits est classe dans plusieurs
branches et dans un secteur qui correspond son activit principale, les transports.
1. la classification juridique :
1
Branche : Ensemble dentreprises qui produisent une mme catgorie de biens.
Secteur : Ensemble dentreprises ayant la mme activit principale.
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Les socits permettent de regrouper les apports de plusieurs associs. Cest
particulirement vrai pour la SA qui doit comprendre plusieurs actionnaires et qui est la
forme juridique des grandes entreprises.
La S.A.R.L est une structure simple qui permet de limiter la responsabilit financire
des associs au montant de leurs apports.
b/ les entreprises du secteur public : Lapparition de ce secteur au Maroc est lie des
raisons politiques, conomiques et sociales. Un certain nombre dentreprises
appartenant ce secteur ont t privatises depuis 1990, dautres le seront au cours
dannes venir. LEtat ne conservera que les entreprises publiques juges dintrt
stratgique pour le pays. (Comme la Royale Air Maroc, par exemple)
- Les entreprises semi-publiques : ce sont des entreprises contrles par les pouvoirs
publics (choix dinvestissement, niveau des prix, emploi) mais o des personnes
prives participent au financement ou la gestion.
2. La classification dimensionnelle :
a. selon leffectif :
Lapplication des critres de mesure de la taille conduit distinguer les petites
entreprises PE, les PME et les grandes entreprises. Le plus souvent, cest le critre de
leffectif qui est retenu pour raliser cette partition. On distingue ainsi :
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Le secteur primaire: regroupe les E/ses lies lexploitation du milieu naturel, et
aboutissant la mise disposition de matires premires (agriculture, pche,
extraction minire)
Le secteur secondaire: rassemble les E/ses qui ralisent la transformation des
matires premires en biens de production ou en biens de consommation
(industrie, BTP)
Le secteur tertiaire: Inclut les entreprises ralisant la production de services
(commerces, banques, assurances, transport)
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Application : LEntreprise dans lconomie
1. Quels sont les principaux secteurs prsents dans les deux classements ?
2. Quelles entreprises sont prsentes dans les deux classements ?
3. Comment le critre retenu influence-t-il le classement des entreprises ?
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Application : LEntreprise dans lconomie (Corrig)
1. Les principaux secteurs prsents dans les deux classements sont : les services,
lautomobile, la grande distribution et lnergie. Ils reprsentent dailleurs, les
quatre secteurs d'activit les plus importants de lconomie de la France.
2. Cinq entreprises sont prsentes dans les deux classements : Carrefour, PSA
Peugeot Citron, Vivendi Universal, Suez et France Tlcom.
Les 10 plus grandes entreprises mondiales par effectif employ de 2010 selon
le Fortune Global 500.
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Les 10 plus grandes entreprises mondiales par chiffre d'affaires de 2010 selon
le Fortune Global 500.
Source : Classement 2010 des 500 plus grandes entreprises mondiales, sur
CNNMoney.com. (Classement pour 2010 paru en 2011)
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Classement des 10 premires entreprises marocaines selon le chiffre daffaires
(Rsultats de 2010)
Rang Socit Chiffre Bnfice Secteur et Activit
daffaires
1 OCP 43 500 000 000 8 800 000 000 Mines et Energie
2 SAMIR 37 030 146 965 835 881 318 Hydrocarbures
3 Maroc Telecom 31 665 000 000 9 949 000 000 Tlcommunications
4 Office National 20 675 000 000 Non Energie Electrique
dElectricit communiqu
5 Altadis Maroc 14 000 000 000 NC Tabacs
6 Afriquia smdc 14 000 000 000 NC Hydrocarbures
7 Royal air Maroc 12 942 677 169 NC Transports et logistique
8 Shell du Maroc 9 510 150 292 403 053 750 Hydrocarbures
9 Marjane Holding 8 816 320 086 335 424 757 Grand distribution
10 Total Maroc 7 735 103 128 NC Hydrocarbures
Source : Classement global des 500 Entreprises les plus performantes 10ME Edition
2011
Co publication de KOMPASS Maroc et Economie Entreprises
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Dossier 1 : LUnivers des PME
Les PME rassemblent les petites et moyennes entreprises, celles qui emploient au plus
500 salaris. La plupart des dirigeants de PME ne souhaitent pas que leur entreprise
dpasse une certaine taille la dimension humaine de peur den altrer le
fonctionnement (objectif de stabilit et de convivialit).
La modestie de la taille des PME permet une gestion du personnel plus efficace et plus
conome. Plus efficace : parce quelle se traduit souvent par une plus grande souplesse
dutilisation de la main duvre et par un meilleur niveau dimplication de celle-ci. Plus
conome : parce que la main duvre y est en gnral moins qualifie et peu
syndicalise, ce qui tend rduire le cot du travail et faciliter lajustement des
salaires en priode de rcession.
La taille restreinte des PME gnre aussi un certain nombre dhandicaps, au premier
rang desquels se trouvent les problmes de financement. Dans le domaine du commerce
extrieur les exportations sont fortement corrles avec la taille des entreprises.
La grande entreprise est avantage par rapport la petite ou moyenne entreprise sur
trois plans : lorganisation interne, la position sur les marchs, les relations avec lEtat.
Elle est due ce que lon appelle les conomies internes dchelle .
a/ La grande entreprise tire tout le parti du progrs technique : elle peut en effet
accrotre son capital fixe et son quipement
Elle peut tablir la dcomposition des tches, [] organiser la production en srie et le
travail la chane.
Elle peut enfin susciter le progrs technique en tablissant des bureaux dtudes et en
encourageant la recherche scientifique et ses applications industrielles.
b/ La grande entreprise peut abaisser son cot de production : ses cots peuvent tre
tals sur une production de masse, de sorte que le cot unitaire moyen est plus faible
que dans une entreprise plus petite.
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2. Supriorit de position sur les marchs.
Questions (dossiers 1 et 2) :
1. Les grandes entreprises peuvent-elles squiper plus facilement en capital
technique (machines) que les PME ? Pourquoi ?
2. Pourquoi les grandes entreprises titrent-elles tout le parti du progrs
technique ?
3. Pourquoi lauteur crit-il que la supriorit dorganisation de la grande
entreprise est due aux conomies dchelle ? Essayez de dfinir cette notion
travers la lecture du texte.
4. Quels avantages la grande entreprise tire-t-elle de sa position de force sur les
marchs ?
5. Les grandes entreprises nont-elles que des avantages ? comparez-les aux PME
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Dossiers 1&2 Elments de rponse
1. Les grandes entreprises peuvent en effet squiper plus facilement en capital
technique que les PME. Et ce, parce quelles peuvent accder plus facilement
plusieurs sources de financement (Emprunts obligataires, Emprunts auprs des
tablissements de crdits, autofinancement)
2. Les grandes entreprises titrent tout le parti du progrs technique . En effet, les
grandes entreprises ont les moyens financiers et autres pour sinvestir dans le
progrs technique. Beaucoup de grandes entreprises disposent de cellules de
recherche et dveloppement (chose que ne peut se permettre une PME ). Ce
progrs technique leur permet de proposer de nouveaux produits ou des produits
diffrencis de leurs concurrents directs. Ceci est de nature mieux les
positionner sur le march (parts de march considrables).
4. Les avantages que la grande entreprise tire de sa position de force sur les
marchs sont :
5. La grande taille na pas que des avantages. Parmi les inconvnients de la grande
entreprise cest sa dimension inhumaine . Contrairement une PME, une
grande entreprise emploie des effectifs importants. Le climat social qui sen suit
est impersonnel et les relations sont formelles et formalises (ceci cre une
lourdeur dans la communication, favorise la monte du syndicalisme...).
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Chapitre III : LEnvironnement de lEntreprise
1. Dfinition :
Lentreprise est un systme ouvert ; elle entretient des relations constantes avec son
environnement. Celui-ci est constitu de tous les lments extrieurs lentreprise qui
ont une influence sur elle. Traditionnellement, on distingue :
Clients
Concurrents Four/s
Droit Politique
Lentreprise agit galement sur son environnement dune faon positive (cration
demplois) ou ngative (pollution).
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Les entreprises se doivent dadapter leur stratgie en fonction de lvolution des
composantes de lenvironnement. Elles identifient les menaces que les volutions de
lenvironnement font peser sur elles, mais aussi les opportunits qui peuvent en natre.
Les entreprises ne peuvent pas rester passives face ces volutions.
E L Comportement Analyse en
V E de lentreprise terme de stratgie
O V
L I
U R . ignorer les modifications de . absence de
T O lenvironnement stratgie particulire
I N
O N
N E . faire face aux volutions . stratgie dfensive
M dfavorables
E
D N . Anticiper les volutions pour . stratgie offensive
E T ne pas se laisser surprendre
Exemple :
Toutefois les entreprises ne font pas que subir leur environnement, elles peuvent
galement linfluencer.
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II. Lentreprise dans son environnement :
Les caractristiques du systme conomique dans lequel lentreprise est situe vont
profondment influencer cette dernire. Lentreprise ne peut tre isole du rgime
conomique dans lequel elle baigne. Pour simplifier on oppose les nations conomiques
selon le rgime de la proprit (librale ou collectiviste) et selon le niveau de
dveloppement.
2. Lentreprise et le social :
Sous limpulsion des travaux de Mayo, il apparat, que lindividu nest pas quune
simple mcanique, des lments psychosociologiques laniment. La performance de
louvrier dpend, il est vrai de diverses conditions matrielles, mais tout autant sinon
davantage de facteurs dambiance.
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3. Lentreprise et les capitaux
Pour exercer son activit, lentreprise a besoin en plus du facteur "travail", du facteur
"capital" qui lui sera utile pour le financement de son activit.
- ils peuvent provenir des associs sous forme dapports en nature ou en espces pour la
constitution de la socit ou en cas daugmentation du capital.
- les emprunts obligataires : la dette obligataire ressort du long terme. Sa dure de vie
est comprise entre 8 et 15 ans.
- les crdits bancaires : ces crdits peuvent tre moyen et long terme pour le
financement des investissements raliss par lentreprise, comme ils peuvent tre court
terme, de quelques jours quelques mois pour assurer tout moment le maintien de la
solvabilit de lentreprise.
- le crdit-bail ou "leasing" qui a pour objet le financement dinvestissements mobiliers
ou immobiliers de lentreprise puisque sa caractristique fondamentale est la mise la
disposition de lentreprise dquipements dans le cadre dun contrat de longue dure qui
prvoit le versement rgulier de loyers. Lentreprise na pas donc la proprit du bien
investi bien quelle en ait lusage.
- la bourse ou march financier dont la fonction essentielle est de constituer une source
de financement pour les metteurs de titres. Deux grands types dinstruments, les
actions et les obligations, sont utiliss afin de mobiliser lpargne des investisseurs.
27
CHAPITRE IV
Lorganisation de lentreprise :
Les fonctions essentielles de lentreprise
Au sein dune entreprise, on peut dnombrer lensemble des activits de base : acheter,
produire, vendre, transporter, financer, compter, etc.
Afin datteindre les objectifs fixs, dassurer sa survie et sa croissance, de sadapter
lenvironnement et aux changements qui peuvent laffecter, lentreprise doit agencer,
disposer et coordonner lensemble de ses activits dont elle dispose de la manire la
plus rationnelle possible.
- comment se fait la rpartition des tches par grande fonction ?
- quel est le contenu de ces grandes fonctions ?
Lide dentreprendre engendre lide dorganiser ; dont son premier aspect est
lidentification des diffrentes tches, des diffrentes oprations accomplir. Cette
identification des tches passe par :
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Fonctions essentielle daprs Fayol Tches correspondantes
Administratives .prvoir .organiser
.coordonner . Contrler
Commerciale . acheter. vendre
. changer
Technique . produire. fabriquer
. transformer
Financire . rechercher les capitaux
. employer les capitaux
Comptable . inventorier
. calculer les prix de revente
. dterminer les prix de vente
. calculer le rsultat net comptable
Scurit . protger les biens et les actifs
1. La fonction de direction :
29
2- la fonction financire :
- Collecter les fonds en les cherchant, puis en les runissant aprs examen des
divers moyens de financement possibles.
- Employer les fonds en les affectant aux divers emplois possibles
(investissement, stock, crdits accords, placements) et aux diffrents services
dans le cadre de dotations budgtaires.
- Grer les fonds par un ensemble de tches de dcision (par exemple le
remplacement dune source de financement par une autre moins onreuse) et de
tches dexcution (rapports avec les prteurs et emprunteurs, remboursement et
rmunration des titres mis)
En rsum, la fonction financire consiste fournir lentreprise les capitaux dont elle a
besoin, au moment o elle en a besoin, avec le maximum de scurit et au cot
minimum.
3- La fonction sociale :
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5- La fonction technique :
La fonction technique nexiste pas dans toutes les entreprises, elle est charge :
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De la ncessit des structures
Illustration by H.Mintzberg
Mme Raku faisait de la poterie dans son atelier amnag dans le sous-sol de sa maison.
Cette activit tait compose dun certain nombre de tches distinctes : prparation de
largile, mise en forme, finition, application de vernis et cuisson au four. La
coordination entre ces tches ne prsentait aucun problme : Mme Raku faisait tout elle-
mme.
Mais lambition et le succs des poteries de Mme Raku taient la cause dun problme :
le volume des commandes dpassait sa capacit de production. Elle fut ainsi conduite
embaucher Melle Bisque qui avait un vif dsir dapprendre la poterie, et il fallut diviser
le travail entre elles deux. Comme les boutiques dartisanat voulaient des poteries faites
par Mme Raku, il fut dcid que Melle Bisque prparerait largile et le vernis, Mme
Raku se rservant le reste. Et ceci demandait une certaine coordination du travail, en fait
un problme mineur pour deux personnes travaillant dans un atelier de poterie : il leur
suffisait de communiquer entre elles de faon informelle.
Cette faon de faire donna de bons rsultats, tellement bons dailleurs, que Mme Raku
fut rapidement nouveau submerge de commandes. Il fallait dautres assistants ; mais
cette fois, Mme Raku dcida dembaucher des personnes qui sortaient de lcole de
poterie, prvoyant quil leur faudrait un jour faire la mise en forme elles-mmes : Ainsi,
alors quil avait fallu quelque temps pour former Melle Bisque, les trois nouveaux
assistants savaient demble ce quil fallait faire, et sintgrrent trs rapidement; mme
avec cinq personnes la coordination ne prsentait aucun problme.
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rythme qui permettait la coordination de lensemble. Bien entendu, la socit des
Cramiques ne vendait plus aux boutiques dartisanat ; Mme Raku nacceptait que les
grosses commandes et la plupart des ventes se faisait des chanes de magasins.
Les ambitions de Mme Raku taient sans limites, et quand loccasion se prsenta de
diversifier son activit, elle la saisit : tuiles de cramique, garnitures de salle de bain, et
enfin briques dargile. Lentreprise fut par la suite organise en trois divisions : produits
de consommation, produits pour la construction, et produits industriels. De son bureau
situ au cinquantime tage de la Tour de la Poterie, elle coordonnait les activits des
divisions, analysant leurs performances chaque trimestre, et prenant les choses en mains
lorsque les taux de profit et de croissance natteignaient pas les objectifs prvus. Un jour
quelle tait assise son bureau, examinant ces budgets, Mme Raku regarda autour
delle le paysage des gratte-ciel qui lentourait, et dcida de rebaptiser son
Ceramico .
Toute activit humaine organise de la poterie lenvoi dun homme sur la lune doit
rpondre deux exigences fondamentales et contradictoires : la division du travail entre
les diffrentes tches accomplir et la coordination de ces tches pour
laccomplissement du travail. La structure dune organisation peut tre dfinie
simplement comme la somme totale des moyens employs pour diviser le travail
entre tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces
tches.
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CHAPITRE V : Lorganisation de lentreprise :
Les structures de lentreprise
La structure dune entreprise forme le schma de rpartition des tches, des pouvoirs et
des responsabilits. Etablir la structure, cest la fois :
- dfinir les services (ou directions), constituer,
- dlimiter les activits de chaque service,
- prciser les relations entre services qui peuvent tre hirarchiques, fonctionnelles, ou
de conseil.
Aprs avoir effectu la division du travail, laccent est mis sur la coordination de toutes
ces tches pour accomplir le projet organisationnel de faon intgr. Cinq grandes
faons deffectuer cette coordination sont explicites comme suit :
1. Lajustement mutuel :
Les individus coordonnent leur travail en communiquant de faon informelle les
uns avec les autres.
2. La supervision directe :
Une personne (en gnral un cadre) donne des ordres spcifiques aux autres et
de cette manire coordonne leur travail, travail dont il a la responsabilit.
3. La standardisation des procds :
La coordination du travail est assure par limposition gnralement par la
technostructure, de normes et standards qui en guident la ralisation.
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4. La standardisation des rsultats :
La coordination du travail se fait par la mise en place, galement gnralement
par la technostructure, de mesure dvaluation de la performance standardise ou
de spcification prcises de la production.
5. La standardisation des qualifications :
La coordination du travail est alors assure par lacquisition pour les employs
dhabilets et de connaissances spcifiques, habituellement avant quils ne
commencent le travail.
Pour assurer la division du travail et la coordination il est possible de faire ressortir ces
mcanismes :
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critres : la fonction, qui est le moyen mis en uvre pour produire le bien ou
service et le march qui est le but et les caractristiques propres des marchs que
lorganisation dessert.
7. La taille des units :
Cest le nombre de postes pouvant tre regroups pour former lunit
lmentaire, cest dire le nombre maximum de personnes pouvant tre
supervises directement par une seule et mme personne. La littrature affirme
que plus les tches sont standardises plus la taille des units est grande. Elle
affirme aussi que les personnes qui ont une grande confiance dans ladaptation
mutuelle ont tendance maintenir la taille des units petites, en effet la
communication informelle exige de petits groupes de travail (Ouchi et Dowling
1974).
8. La dcentralisation verticale :
Cest llment qui permet dindiquer jusqu quel point le pouvoir formel est
"dlgu" en bas de la chane dautorit hirarchique.
9. La dcentralisation horizontale :
Cest llment qui permet dindiquer jusqu quel point le pouvoir circule
informellement hors de cette chane dautorit hirarchique, cest dire au
niveau de la technostructure ou des fonctions de support logistique
Dans la littrature relative la priode des annes 1950 1970, la recherche dans le
domaine de la structure organisationnelle a mis laccent sur les divers effets de facteurs
contextuels des lments structuraux mentionns prcdemment. Ces recherches sont
fondes sur une hypothse de congruence selon laquelle une structuration efficace
implique que le facteur contextuel et llment structurel concordent. 4 ensembles de
facteurs contextuels ont particulirement t considrs:
1. Lge et la taille :
Dans la littrature il a t mis en vidence que ces 2 facteurs ont dimportants
effets sur la structure. En premier lieu, que plus une organisation est ancienne ou
imposante et plus son comportement est formalis (Inkson et al. 1970, Samuel et
Mannhein 1970, Pugh et al. 1968, Udy 1965). Il a aussi t observ que plus
lorganisation est grande et plus la taille de son unit moyenne est importante
(Dale 1952, Blau et Schoenherr 1971) et plus sa structure est labore. Enfin, il a
galement t montr que la structure dune organisation reflte souvent
lpoque laquelle a t fonde cette industrie (Stinchcombe 1965).
2. Le systme technique :
Certaines observations ont trouv que le systme technique modifiait certains
lments structuraux de faon significative. Plus il joue un rle rgulateur plus le
travail se formalise et plus la structure du centre oprationnel se bureaucratise
(Woodward 1965, Pugh et al. 1968, Hickson et al. 1969 et 1970, Child et
Mansfield 1972). Il a galement t montr que plus un systme technique est
sophistiqu et plus la structure administrative est labore, plus la
dcentralisation slective est grande et plus lemploi de mcanismes de liaison
devient important (Woodward 1965, Khandwalla 1974, Udy 1959, Hunt 1970,
Hickon et al. 1969). Pour terminer, il a t montr comment lautomatisation du
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travail du centre oprationnel tend transformer une structure bureaucratique en
structure organique (Woodward 1965).
3. Lenvironnement :
Cest un autre facteur tudi dans la littrature. On t identifis des
environnements dynamiques avec des structures organiques (Duncan 1973,
Burns et Stalker 1966, Burns 1967, Harvey 1968) et des environnements
complexes avec des structures dcentralises (Hage et Aiken 1967, Pennings
1975). Il est noter que certaines donnes de la recherche suggrent que des
environnements hostiles puissent conduire certaines organisations centraliser
temporairement leurs structures (Hamblin 1958). Des diffrences marques dans
lenvironnement semblent galement encourager la dcentralisation slective
jusqu conduire des constellations de travail diffrencies (Hlavacek et
Thompson 1973, Khandwalla 1973, Lawrence et Losch 1967). Il existe un grand
nombre dinformations selon lesquelles la diversification des marchs dune
organisation encourage lutilisation dune structure segmente par march que
lon retrouve aux chelons suprieurs pour raliser des conomies dchelle
(Chandler 1962, Wrigley 1970, Rumelt 1974, Channon 1973, Dyas et
Thanheiser 1976).
4. Le pouvoir :
Ce dernier facteur nest pas non plus sans effet sur la structure. Le contrle
extrieur semble accrotre la formalisation et la centralisation (Samuel et
Mannheim 1970, Heydebrand 1973, Holdaway et al. 1975, Reimann 1973).
Laspiration au pouvoir des membres de lorganisation, en particulier si le chef
dentreprise a un profond besoin de pouvoir, il tend accrotre la centralisation
(Dill 1965). Mais la mode exerce galement une influence sur la structure,
poussant mme parfois une organisation au choix dune structure totalement
inapproprie (Woodward 1965, Lawrence et Lorsch 1967, Rumelt 1974, Child et
Keiser 1978).
1. La structure hirarchique :
- lunit de commandement : chaque subordonn ne reoit dordre que dun seul chef
lequel relve aussi dun seul suprieur et ainsi de suite.
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- la dlgation de lautorit : cest la transmission de lautorit par un suprieur
hirarchique un subordonn. On dlgue uniquement lautorit mais le suprieur reste
responsable des rsultats des dcisions prises par le subordonn.
- le principe de la responsabilit absolue : cest lobligation pour un subordonn
daccomplir les tches qui lui sont assigns et dexpliquer les rsultats non satisfaisants
obtenus. Cest ainsi que le suprieur doit dterminer avec rigueur les objectifs attendus
et ne doit pas intervenir dans les tches qui relvent du subordonn :
Direction gnrale
Directeur Directeur
des tudes dusine
Atelier Atelier
x y
Du point de vue de ses avantages la structure hirarchique est une structure simple,
facile mettre en place, facilement comprhensible, claire o chacun connat
exactement son rle.
Cest une structure qui permet une dfinition prcise de lautorit et de la comptence :
2. La structure fonctionnelle :
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a) Principes de la structure fonctionnelle :
Chef datelier
Contrematres C1 C2 C3 C4 C5
Ouvriers
Direction dusine
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chef chef
dquipe1 dquipe2
Les sources dordonnancement, de contrle, de scurit ont une autorit, dans leur
spcialit, sur les chefs dquipe des ateliers.
Cette structure est un systme qui cherche cumuler les avantages et liminer les
inconvnients du modle hirarchique et de la structure fonctionnelle. Cest pourquoi
quelle est souvent connue en France sous le nom de structure hirarchico-fonctionnelle.
Elle repose sur deux principes :
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Ces organes de conseil spcialiss sont lanalogue conomique de ltat major militaire.
Ils ressemblent aux fonctionnels par leur activit spcialise ; ils en diffrent car ils
nont pas dautorit, mais une simple fonction de conseil de lorgue hirarchique auquel
ils sont rattachs.
A nimporte quel degr de la hirarchie, il est ncessaire quelquefois davoir laide de
spcialistes. Certaines entreprises ont besoin dun service de statistique, dautres dun
service dtude de march. Tous ces services en dfinitive doivent recueillir des
informations qui permettront au chef hirarchique de prendre une dcision. Les
responsables en "Line" doivent tenir compte des suggestions et des recommandations
des responsables en "STAFF" et les transformer en ordres.
a) Avantages
b) Inconvnients
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- risque de cots chers des services de ltat-major.
4. La structure divisionnalise :
Cette structure repose sur une division donnant naissance la cration de sous-systmes
correspondant soit :
Schma 1
PD.G
Planification Finance
Marketing Marketing
Schma 2
Direction gnrale
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Direction Direction Direction
Achats Technique Des ventes
Usine A Usine B
At 1 At 2 At 3
NB: Un Etat Major peut tre associ chaque direction de produit ou se situer au niveau
de la direction gnrale.
Prsident
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Divsion1 Division2 Division3 Division4
Le sige peut ainsi maintenir le contrle face lautonomie des divisions. Ainsi le
mcanisme de coordination principal de la structure divisionnaire est la standardisation
des rsultats et le systme de contrle des performances y est un paramtre de
conception essentiel.
a) Avantages
- La responsabilit est bien dfinie au niveau de chaque division
- Lutilisation des comptences et du matriel est gnralement optimale.
- Le contrle des objectifs trac chaque division se fait dune manire facile et avec
une plus grande efficacit.
- La spcialisation des cadres peut tre un facteur de rentabilit.
b) Inconvnients
- Risque de gaspillage cause de la duplication des tches
- Risque de perte de tout contrle de la direction.
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5. La structure matricielle :
Cette structure a t dcrite par Jay Galbraith en 1970. Pour cet auteur, laccroissement
du volume des informations quune organisation doit traiter pour prendre des dcisions,
conditionne lvolution de sa structure. Gnralement, dit-il, les organisations se
structurent partir des fonctions. Or une telle structure se trouve vite dpasse parce
quelle ne tient pas compte de la stratgie (produits ou projets). Aussi propose-t-il un
schma structurel qui dveloppe des relations latrales privilgiant la stratgie mise en
place.
Les relations latrales (collaboration) sont celles qui se dveloppent entre les diffrents
chefs du projet (ou produit) et les diffrentes directions.
Direction gnrale
Units fonctionnelles
Pilote
projet A Dlai de ralisation Du projet : 11 mois
Pilote Projet mobile
projet B
Pilote
projet C Projet permanent
Ex : construction dun immeuble, dune route. Quant le projet ou lactivit est achev,
lquipe en place est distante et les personnes affectes ce projet retournent leur
servies respectifs.
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La structure matricielle requiert la dcentralisation effective du pouvoir. Mme en
tenant compte des problmes qui peuvent ventuellement en rsulter, elle prsente
plusieurs avantages par rapport aux structures antrieures, beaucoup plus lourdes et plus
rigides.
a) Avantages
b) Inconvnients
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Application : Lecture et exploitation dun graphique
Patrick Raty
Directeur gnral
Monique Mothu
Assistante de direction
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Application : Lecture et exploitation dun graphique (Corrig)
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Bibliographie
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