You are on page 1of 48

UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA

CENTRO UNIVERSITARIO DE LA COSTA

MAESTRIA EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS

Anlisis de recursos humanos del asilo San Juan Diego


Estudio de Caso

Elio Rey Lara Ruiz


Carlos Salvador Pea Casillas

Materia: COMPORTAMIENTO Y CULTURA ORGANIZACIONAL


Asesor: Mtro. Oscar Avalos Miramontes
Puerto Vallarta, Jalisco, Mayo 2016
INTRODUCCION
El siguiente estudio de caso se ha desarrollado en el Asilo San Juan Diego A.C.
debido a que es una organizacin altruista la cual contiene un considerable capital
humano, mismo que por ser un giro bastante especializado debe cumplir
determinados requisitos muy particulares, dando pauta a un anlisis ms profundo.

La finalidad de aplicar diversos conocimientos sobre comportamiento y cultura


organizacional es realizar un anlisis de la estructura de la organizacin, enfocada
en su capital humano con el fin de contar con un aprendizaje ms slido y prctico
de la materia.

Para lograr tales fines se realiz un estudio del proceso de administracin de


recursos humanos de la empresa para conocer la perspectiva de la empresa y un
anlisis de clima laboral para determinar la perspectiva de los empleados y de esa
manera contar con un panorama pleno para la obtencin de conclusiones.
CONTENIDO
1. CONTEXTO .......................................................................................................................... 1

2. DESCRIPCION DEL OBJETO DE ESTUDIO ............................................................................. 5

2.1 DATOS GENERALES ....................................................................................................... 5


2.2 ANTECEDENTES ............................................................................................................. 5
2.3 LNEA DE TIEMPO DE ASILO SAN JUAN DIEGO A.C ....................................................... 6
2.4 ESTRATEGIAS DE AUTOSUSTENTABILIDAD DE ASILO SAN JUAN DIEGO ...................... 6
2.5 ESTRUCTURA DE SERVICIOS .......................................................................................... 7
2.6 RELEVANCIA .................................................................................................................. 7
2.7 ILUSTRACIONES DEL SUJETO DE ESTUDIO .................................................................... 8
2.8 MISION .......................................................................................................................... 9
2.9 VISION ........................................................................................................................... 9
2.10 VALORES.................................................................................................................... 10
2.11 ORGANIGRAMA ........................................................................................................ 11
3. METODOLOGIA ................................................................................................................. 12

3.1 ALCANCE ..................................................................................................................... 12


3.2 ENFOQUE .................................................................................................................... 12
3.3 MTODO DE INVESTIGACIN ..................................................................................... 12
3.4 DISEO DE LA INVESTIGACIN ................................................................................... 12
3.5 INSTRUMENTO ............................................................................................................ 12
3.6 PREGUNTA DE INVESTIGACIN .................................................................................. 12
3.7 OBJETIVO..................................................................................................................... 12
4. MARCO TEORICO .............................................................................................................. 13

4.1 ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS ............................................................. 13


4.1.1 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS ................... 13
4.1.2 CONCEPTO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS .............................. 14
4.1.3 PROCESO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS ................................ 15
4.1.3 PLANIFICACION..................................................................................................... 16
4.1.4 RECLUTAMIENTO.................................................................................................. 17
4.1.5 SELECCIN ............................................................................................................ 18
4.1.6 ORIENTACION ....................................................................................................... 21
4.1.7 CAPACITACION ..................................................................................................... 22
4.1.8 ADMINISTRACION DEL DESEMPEO.................................................................... 24
4.1.9 COMPENSACION Y BENEFICIOS ............................................................................ 25
4.1.10 DESARROLLO DE LA CARRERA ............................................................................ 26
5. ANALISIS DE LA EMPRESA RESPECTO A RECURSOS HUMANOS ....................................... 26

5.1 PLANIFICACION EN LA EMPRESA ................................................................................ 26


5.2 RECLUTAMIENTO EN LA EMPRESA ............................................................................. 27
5.3 SELECCIN EN LA EMPRESA ........................................................................................ 27
5.4 ORIENTACION EN LA EMPRESA................................................................................... 27
5.5 CAPACITACION EN LA EMPRESA ................................................................................. 28
5.6 ADMINISTRACION DEL DESEMPEO .......................................................................... 28
5.7 COMPENSACION Y BENEFICIOS .................................................................................. 28
5.8 DESARROLLO DE LA CARRERA..................................................................................... 28
5.9 CLIMA LABORAL .......................................................................................................... 29
6.0 Factores esenciales para un buen clima laboral ......................................................... 29
6.1 Estudio de clima laboral .............................................................................................. 32
6. CONCLUSION .................................................................................................................... 40

BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................... 42

ANEXOS .................................................................................... Error! Bookmark not defined.


INDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustracin 1 Lnea de tiempo del asilo .................................................................... 6

Ilustracin 2 Imgenes de la empresa ..................................................................... 8

Ilustracin 3 Organigrama de la empresa ............................................................. 11

Ilustracin 4 Proceso de administracin de recursos humanos............................. 16

Ilustracin 5 La meta de la seleccin: Maximizar los aciertos............................ 18

Ilustracin 6 Fases del proceso de seleccion ........................................................ 19

Ilustracin 7 Mtodos tradicionales de capacitacin ............................................. 23

Ilustracin 8 Mtodos de capacitacin con apoyo tecnolgico .............................. 24


1. CONTEXTO

Las instituciones de ancianos o, como han venido hoy da en llamarse, Residencias


de la Tercera Edad, constituyen una fase especfica de la evolucin de aquellas
instituciones cuya funcin dentro de la sociedad ha sido dar cobijo, custodiar,
recluir a individuos con fines dispares (socorro, prevencin, cura, castigo...). Los
trminos que anteceden (una lista ni mucho menos exhaustiva) constituyen otros
tantos matices de la funcin residencial, y delatan la ambigedad que ha presidido
la instauracin de estas instituciones, ambigedad que impregna an hoy en da su
existencia y que plantea serios interrogantes sociolgicos no tanto acerca de su
verdadera funcin cuanto de su adecuacin a las polticas de bienestar social.
(Pia Barenys, 2016)

Segn Olgun 2000 la concepcion del termino asilo se remonta desde la epoca de
Platn, el cual admite que la vejez tiene sus debilidades, y prev para ella lugares
de descanso y de cuidados acompaados de baos calientes. Tambien se
menciona que la historia de las instituciones asistenciales para ancianos parece
mostrar que la autoridad del padre de familia disminuyo en Grecia a partir del siglo
VII acompaado de intensos conflictos generacionales, se origina tambien la idea
que tarde o temprano se materializara en la conquista del nuevo mundo, donde el
anciano pierde su razon de ser por el mestizaje. Paradojicamente es en Grecia
donde se habla por primera vez de instituciones caritativas destinadas al cuidado
de ancianos necesitados, en ellas se les daba alimento incluso por el resto de sus
dias si lo necestaban, considerando que podian vivir mas de setenta aos segn lo
muestra el 10.2% de una muestra de 2022 inscripciones funerarias de los griegos
de la epoca de Hipcrates. En la epoca de Neron, a los esclavos de edad avanzada
que ya no podian servir, o eran liberados, o abandonados en la calle o cerca del
templo de Esculapio.

En la alta edad media, los celtas, los germanos y los escandinavos asumen los
problemas de la vejez de diferente manera. La familia poda auxiliar en la primera
condicin, pero poco o nada poda hacer en la segunda. A partir del siglo VI el
anciano rico poda asegurar su salvacin poniendo los ltimos das de su vida a

1
salvo del desprecio retirndose a un monasterio. Con esta decisin se marca una
pauta importante en la historia de la vejez, ya que por un lado se introduce la idea
de una ruptura fundamental en la vida humana ayudando a que se tome conciencia
de la particularidad de la vejez; por el otro, sta se identifica con el cese de actividad,
con la ruptura con el mundo profesional, y el trmino retiro se ir cargando poco a
poco de diferentes sentidos. Los lderes romanos tambin podran retirarse a sus
tierras para terminar tranquilamente su vida en ellas, pero no se desprendan de sus
amigos y familia; y vigilaban as mismo y por su propia cuenta la explotacin de sus
propiedades. De ninguna manera esta condicin era comparable con la del
aislamiento que representa el monasterio, en este caso la ruptura con el mundo es
mucho ms radical. As surge la concepcin moderna de aislamiento de los viejos y
se da el germen de la desunin de generaciones. (Quintanar Olgun, 2000)

La moda del retiro voluntario se extiende en el siglo VII y principalmente en el IX con


la proliferacin de los grandes monasterios en los que hay alojamientos para los
ancianos. Los monjes se ven beneficiados con generosas donaciones de los ricos
retirados, y esta idea es importante ya que gracias a esta condicin los monjes y
monjas contaban con instalaciones donadas que podan explotar para su beneficio.
(Quintanar Olgun, 2000)

En la Conquista y la Colonia de Mxico predominaban las creencias religiosas sobre


la realidad del mundo, la estructura social se basa en la propiedad privada y el
concepto medieval de las clases sociales choca de frente con el mundo indgena.
Esto constituy el principio de la asistencia privada, con la aparicin de la peste en
Amrica trajo la combinacin de viejas y nuevas enfermedades, lo cual dio
resultados desastrosos agravados por la falta de albergues definitivos tanto para
espaoles como indgenas.

Para estos problemas surgi como respuesta la idea cristiana de los hospitales.
Conforme las rdenes religiosas penetraban cada vez ms en Amrica se extenda
la obra hospitalaria, as de este modo cada convento vena a ser un hospital en
donde se atendan las necesidades de los enfermos pobres bsicamente.

2
Fue con la conquista de la gran Tenochtitln donde los conquistadores pensaron en
hacer una ciudad tipo espaol, principalmente por sus instituciones. En este periodo
el hospital adquiere un carcter ms institucional y poco a poco va dejando de lado
el sentido de la caridad. Pues ya no sera hospedera, ni hogar para necesitados,
sino bsicamente un sanatorio para enfermos. Para el siglo XVII el hospital haba
crecido y en su organizacin se contemplaban tres aspectos: el religioso, el
administrativo y el clnico. Se atendan a espaoles e indgenas de todas las clases,
con excepcin de enfermos de lepra y sfilis. Esto constituy una condicin
importante porque se comenz a dar un lugar a cada problema y cada enfermedad.
En el siglo XVIII se pas del virreinato al Mxico independiente sin modificarse su
finalidad.

La labor de Vasco de Quiroga (1470 - 1565) y el Fray Bernardino lvarez signific


una gran aportacin para la diferenciacin de las condiciones de los indgenas y de
los millares de hurfanos, mendigos, ancianos y locos. Con la aprobacin de la
Corona espaola, Quiroga destina un albergue definitivo para indios desvalidos y
se cuidar a los enfermos. Los ancianos se disuelven en esta poblacin y no son
considerados como un grupo aparte. La otra aportacin fue la del fray Bernardino
lvarez, quien curiosamente fue uno de los pocos en observar la condicin de los
ancianos y la falta de asilos para ellos. Generalmente los ancianos eran pobres y
vivan de las limosnas que se les daba en la calle. En 1567 fundo una institucin
que alojara ancianos y locos por igual.

Tal como seala el doctor Bravo Williams, el asilo de ancianos se cre en Mxico al
igual como se crean en cualquier otra parte del mundo. El momento de su aparicin
es el mismo en que el fenmeno social del anciano es significativo como para dar
solucin a las necesidades que ya no pueden ser cubiertas por la familia, cualquiera
que sea la situacin. En un principio casi nadie se enteraba de los hechos que el
fenmeno produca, conforme aumenta el nmero de ancianos, estos hechos se
multiplican y comienza a tomarse conciencia social de su condicin.

En Mxico los primeros asilos se encuentran a cargo de las rdenes religiosas y


segn el Dr. Bravo Williams el ms antiguo es el de la llegada de la congregacin

3
espaola Hermanitas de los Ancianos Desamparados, quienes provenan de
Espaa y que fueron solicitados por la Seora Luz Romero en 1899.

En el siglo XIX, con la Reforma y la guerra de Independencia y las conmociones


sociales, la asistencia queda paralizada por un lapso de un siglo; se rompen los
antiguos moldes de caridad, se proporciona a los ancianos una atencin sostenida
por el estado.

As nace la asistencia pblica. El concepto de Beneficencia Pblica se mantiene


durante todo un siglo y se prolonga buena parte del Porfiriato. Es hasta el ao de
1910 en que se establece oficialmente la Asistencia Pblica.

La importancia de retomar el aspecto histrico de las instituciones asilares radica


en que no se puede dejar de aludir a los orgenes y evolucin de las instituciones
asilares, puesto que ciertas peculiaridades de sus primeras manifestaciones
persisten en cuanto a la mentalidad y los condicionamientos culturales que
prescindieron su alumbramiento, alimenta muy sutilmente en su persistencia actual.
(S/A, Tesis.uson, 2016)

4
2. DESCRIPCION DEL OBJETO DE ESTUDIO

2.1 DATOS GENERALES

NOMBRE O RAZON SOCIAL: ASILO SAN JUAN DIEGO A.C.

DOMICILIO FISCAL: Josefa Ortiz de Domnguez y Abasolo, Puerto Vallarta, Jalisco.

DOMICILIO DE TRABAJO: Paricutin no. 593 col. Lomas de San Nicols, Puerto
Vallarta, Jalisco.

2.2 ANTECEDENTES

Asilo san Juan Diego A.C. comenz a operar desde el ao 2011, con el propsito
de satisfacer las necesidades del adulto mayor que reside la localidad de Puerto
Vallarta y tambin del familiar que desee incorporar a sus adultos mayores al mismo.

En base a la demanda constante desde que abri sus puertas en abril del 2011,
asilo san Juan Diego ha implementado constantemente la expansin del mismo
para satisfacer las necesidades del adulto mayor que ingresa constantemente al
mismo.

El crecimiento de la poblacin de ancianos ha originado la necesidad de personal


preparado, lo que implica cambios de actitud del adulto mayor, adems del
suministro de servicios, las personas de edad avanzada necesitan tener un contacto
estrecho con quienes proporcionan, y que en ocasiones, pueden actuar tambin
como confidentes.

En Mxico no existen estadsticas acerca del nmero de adultos confinados en este


tipo de instituciones, se puede decir que la mayora reside con sus familiares. En
nuestro pas como en la mayora de los pases en vas de desarrollo las
organizaciones que reciben sujetos aosos para estancia son en primer lugar los
asilos de ancianos. La mayora de los ancianos recluidos en los asilos mexicanos
viven este encierro debido a que los familiares los consideraron un estorbo en el
marco de la vida familiar, a lo que se agregan, a veces, razones de tipo econmico.

5
2.3 LNEA DE TIEMPO DE ASILO SAN JUAN DIEGO A.C

Ilustracin 1 Lnea de tiempo del asilo

2002 2011
Constitucion legal Inicio de
del asilo como operacion del asilo
proyecto. como A.C.

2003 2016
Colocacion de la Actualmente
primera piedra del atiende las
proyecto. necesidades de 17
adultos mayores.

Fuente: Elaboracin propia con datos proporcionados por la empresa.

2.4 ESTRATEGIAS DE AUTOSUSTENTABILIDAD DE ASILO SAN JUAN


DIEGO

Programa padrinos

Quienes con su aporte mensual hacen posible que los adultos mayores de asilo San
Juan Diego, tengan una adecuada atencin y calidad de vida, enlace a travs de la
pgina web y promocin permanente en la comunidad.

Programa amigos

Quienes apoyan en los programas con la sensibilizacin de la comunidad, son


quienes a travs de la compra de materiales promocionales permiten prestar un
mejor servicio a la organizacin.

6
Empresas y organizaciones amigas

Aquellas organizaciones que con su patrocinio permiten continuar con esta labor en
beneficio del adulto mayor que reside en Asilo san Juan Diego.

Empresas asociadas

El apoyo en procesos de consultora que permitan la presentacin de empresas


micro y pequeas que aporten con productos y servicios de la institucin en
contraprestacin.

Bazar asilo

Venta de artculos donados para generacin de ingresos a la institucin.

Eventos especiales

Que permitan un proceso de recaudacin peridico, cenas de gala, rifas, eventos


especiales, subastas, etc. Como ingresos marginales a la institucin.

Alianzas estratgicas

Reciprocidad en servicios y productos con proveedores, benefactores, entidades de


gobierno, universidades, clnicas y hospitales, equipo mdico, otras instituciones
dedicadas al cuidado y atencin del adulto mayor.

2.5 ESTRUCTURA DE SERVICIOS

Asilo San Juan Diego A.C. cuenta con el trabajo de enfermeras, doctor, jardinero
que apoya con la cosecha del mismo campo para consumo y actividad del mismo
adulto mayor (De los que puedan aun moverse) participar en dicho cultivo, a su vez
tambin con labores de limpieza de las habitaciones, mantenimiento del lugar en
general. La directora del asilo es la Lic. Luz Luna Balbuena desde el ao 2011 a la
actualidad.

2.6 RELEVANCIA

El asilo San Juan Diego es una organizacin altruista sin fines de lucro que desde
el ao 2002 inicio su constitucin como un proyecto el cual tiene la finalidad de

7
ayudar a personas de la tercera edad a disfrutar una vejez tranquila y adecuada, el
cual se volvi una realidad en el ao 2011 y ha funcionado desde entonces con un
ritmo de crecimiento bastante acelerado ya que en menos de 5 aos casi alcanz
el lmite de su capacidad instalada.

2.7 ILUSTRACIONES DEL SUJETO DE ESTUDIO

Ilustracin 2 Imgenes de la empresa

8
DLBLEJ FB LJ F

Fuente: Fotografas tomadas por los autores con autorizacin de la organizacin

2.8 MISION

Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de los adultos mayores, ofreciendo


soluciones que permitan continuar con su proceso de desarrollo personal y emocin,
generando en la comunidad una cultura de respeto, atencin y apoyo a travs de
programas que trabajen sus potencialidades, que permitan a su vez la
autosustentabilidad de la institucin y la satisfaccin del personal vinculado a ella.

2.9 VISION

Ser una organizacin integral lder en la comunidad que ofrezca a los adultos
mayores programas que generen bienestar, desarrollo personal y mejoramiento de
la calidad de vida, integrando soluciones asociadas a este sector en aspectos de
capacitacin, atencin mdica, desarrollo de habilidades que permitan que esta
etapa de su vida sea de alta satisfaccin.

9
2.10 VALORES

Servicio social

Compromiso permanente con el bienestar y desarrollo de las comunidades donde


operamos y de nuestros beneficiarios.

Orientacin a nuestros beneficiarios

Conocer y satisfacer las necesidades de nuestros beneficiarios en todos los mbitos


para mantener relaciones sanas.

Integridad

Obrar en forma honesta y clara, generando confianza en nuestros beneficiarios,


colaboradores, proveedores y la comunidad. Actuar bajo el marco de la ley y las
normas establecidas en los diferentes mbitos de los cuales operamos.

Transparencia

Actuar con claridad en el manejo de la informacin, suministrando y manteniendo a


nuestros benefactores y gobierno, informacin confiable y abierta.

Trabajo en equipo

Trabajar en conjunto para aprovechar fortalezas de todo y lograr mejores resultados


que los individuales.

10
2.11 ORGANIGRAMA

Ilustracin 3 Organigrama de la empresa

CONSEJO DIRECTIVO

PATRONATO ASILO

DIRECTOR DE ASILO

LUZ LUNA BALBUENA

SERVICIOS ADULTO SERVICIOS


MAYOR GENERALES
DE SALUD

NUTRICION

FISIOTERAPIA LAVANDERIA

MEDICINA COMEDOR

TERAPIA CONTABILIDAD
OCUPACIONAL MANTENIMIENTO E
PSICOLOGIA INSTALACIONES

ENFERMERIA COCINA

ACTIVIDAD
PASTORAL
Fuente: Elaboracin propia con datos proporcionados por la empresa

11
3. METODOLOGIA

El estudio busca el anlisis del comportamiento del recurso humano del asilo San
Juan Diego en condiciones normales de operacin mediante la recopilacin de
datos dentro de la misma organizacin.

3.1 ALCANCE

La elaboracin de la presente investigacin ser de tipo estudio de caso, ya que


solamente se estudiara una empresa en particular.

3.2 ENFOQUE

La investigacin contara con un enfoque cualitativo ya que se manejaran cualidades


del rea de recursos humanos de la organizacin.

3.3 MTODO DE INVESTIGACIN

El mtodo de investigacin ser inductivo dado que se trata de un alcance a nivel


estudio de caso y se basa en recabar informacin.

3.4 DISEO DE LA INVESTIGACIN

El diseo de la investigacin es no experimental ya que no se pretende manipular


ninguna variable a estudiar.

3.5 INSTRUMENTO

Se utilizar como instrumento de investigacin entrevistas no estructuradas para


conocer a grandes rasgos la organizacin y su informacin con la cual se trabajara.

3.6 PREGUNTA DE INVESTIGACIN

Afecta el ambiente de trabajo el desempeo de las funciones del personal en el


asilo San Juan Diego AC?

3.7 OBJETIVO

Elaborar un anlisis sobre el clima laboral dentro del asilo San Juan Diego A.C.

12
4. MARCO TEORICO

Para el comienzo de una investigacion sobre clima laboral, es pertiente primero


realizar un analisis detallado del proceso de recursos humanos por el cual el
personal debe pasar para ingresar y permanecer dentro de la organizacin de forma
detallada y de esa manera contar con elementos de analisis de un panorama
completo.

De acuerdo con Snell & Bohlander (2013) tener una buena comprension de la
administracion de recursos humanos es importante para los gerentes y empresarios
de todo tipo, no solo en el personal de recursos humanos ya que son responsables
de al menos algunas de las actividades que entran en la categoria de este tema en
particular; juegan un papel clave en la seleccin de los empleados, su capacitacin,
motivacion, evaluacin, promocin y asi sucesivamente.

El autor citado anteriormente sostiene tambien que los grandes planes de negocio,
productos y servicios pueden ser fcilmente copiados por sus competidores, pero
esta situacion no es posible tratandose de el mejor personal, y esta situacin
convierte sus conocimientos y habilidades en los recursos mas caracteristicos de
una empresa.

4.1 ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

4.1.1 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Segn Robbins & Coulter (2014) la administracion de recursos humanos es


importante por tres razones.

En primer lugar, tal como han concluido varios estudios, puede ser una fuente
significativa de ventaja competitiva, y esto es valido para las organizaciones de todo
el mundo.

En segundo lugar, es una parte fundamental de las estrategias organizacionales ,


ya que para lograr el xito competitivo a traves de la gente, es preciso que los
gerentes modifiquen su forma de pensar respecto de sus empleados y la
perspectiva que tienen sobre la relacion laboral. En otras palabras, los gerentes

13
deben trabajar con personas y tratarlos como socios, en lugar de concebirlas como
un costo que hay que evitar o minimizar en lo posible.

Por ultimo, la forma en la que las organizaciones tratan a su personal tiene un


impacto significativo en su desempeo, las practicas laborales capaces de provocar
altos desempeos individuales y organizacionales son conocidas como practicas
laborales de alto rendimiento. Tambien se menciona que si la organizacin no tiene
implantadas practicas laborales de alto rendimiento, debe poner en accion otras
actividades especificas de administracion de recursos humanos para garantizar que
cuenta con personal calificado para realizar el trabajo requerido.

4.1.2 CONCEPTO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

De acuerdo con Arias Galicia & Heredia Espinosa (2006) para comprender el
concepto de administracion de recursos humanos es necesario primordialmente
considerar la definicion de administracion general la cual la menciona como la
disciplina cuya finalidad es poner en practica todos los procedimientos y elementos
necesarios para lograr la mision de una persona, una empresa u organizacin. Si
bien la maquinaria y los robots, los edificios, la materia prima, etc., son
indispensables para el funcionamiento de la empresa u organizacin, su diseo y
funcionamiento dependen, en ultimo analisis del compromiso y la mente de los
humanos.

Segn Snell & Bohlander (2013) la administracion de recursos humanos se define


como el proceso de administrar el talento humano para lograr los objetivos de una
organizacin, y tambien es muy importante mencionar que el talento humano
proviene del capital humano de las empresas, el cual se define como el
conocimiento, las habilidades y capacidades de los individuos que tienen un valor
economico para la organizacin, y puede ser que todas estas cualidades tengan
un valor que no aparezca directamente en una hoja de balance de una empresa,
pero tiene un tremendo impacto en el rendimiento de una organizacin.

En la actualidad, el departamento de recursos humanos de las organizaciones


atraviesa con rapidez por otra fase: su papel est cambiando de ser protector y

14
supervisor, a ser planeador y agente del cambio. Todo lo anterior significa que ahora
es ms importante que nunca contratar a la gente adecuada, y capacitarla y
motivarla con eficacia. Esto, a su vez, demanda un sistema ms eficiente de
recursos humanos. Por ejemplo, las mejores prcticas de recursos humanos para
muchas de las organizaciones actuales incluyen una contratacin muy selectiva,
trabajo en equipo y toma de decisiones descentralizada, sueldos competitivos,
capacitacin amplia, distinciones de estatus mnimas, y flujo de la informacin entre
los empleados y la gerencia; todo ello construido sobre una base que se apoya en
las personas como la principal fuente de ventajas competitivas y en la cultura de
administracin que abraza dicha creencia. (Dessler & Varela, 2011)

Como facilmente puede apreciarse, el esfuerzo fisico y mental de los seres humanos
resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin. Si los seres humanos
estan dispuestos a colaborar con su energia y dinamismo para el logro de la mision,
entonces la empresa u organizacin marchar; en caso contrario, se detendr, o
almenos, funcionara con tropiezos e ineficiencias. (Arias Galicia & Heredia
Espinosa, 2006)

4.1.3 PROCESO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Segn Robbins & Coulter (2014) el proceso de administracion de recursos humanos


consta de 8 fases o etapas basicas, la planeacion de recursos humanos,
reclutamiento, seleccin, orientacion, capacitacion, administracion del desempeo,
compensaciones y beneficios y desarrollo profesional.

15
Ilustracin 4 Proceso de administracin de recursos humanos

Fuente: Robbins & Coulter, Administracion, 2014

4.1.3 PLANIFICACION

El primer paso del proceso de administracin de recursos humanos es la


planificacin, la cual segn Snell & Bohlander (2013) se define como el proceso de
anticipar y hacer previsiones ante el ingreso de personas a una organizacin, su
estancia en ella y su salida de la misma. Tambien se menciona que en conjunto, su
proposito es ayudar a los gerentes a desplegar los recursos humanos de manera
tan efectiva como sea posible, en el lugar y en el momento que se necesite, para
lograr los objetivos de la organizacin; concepto en el cual estan inmersos tambien
el puesto y la posicion.

El puesto consiste en el conjunto de tareas que deben realizarse para que una
organizacin logre sus metas. Puede requerir los servicios de una persona, como
los del presidente, o los servicios de 75, como podria ser el caso de los operadores
de alimentacion de datos en una gran empresa. Una posicion es un conjunto de

16
tareas y responsabilidades a cargo de una persona; existe una posicion para cada
individuo dentro de la organizacin. (Mondy, 2010)

La planificacion de recursos humanos incluye tambien 2 conceptos clave; segn


Mondy (2010) uno de ellos es la descripcion del puesto, el cual es un documento
que brinda informacion acerca de las tareas, los deberes y las responsabilidades
esenciales de un puesto, y el segundo concepto clave es la especificacion del
puesto, la cual es un documento que describe las cualidades minimas aceptables
que debe poseer un individuo para desempear un trabajo en particular.

4.1.4 RECLUTAMIENTO

El reclutamiento es el proceso para atraer a los individuos de manera oportuna, en


cantidades suficientes y con las cualidades apropiadas de manera que presenten
su solicitud para ocupar los puestos disponibles en una organizacin. La empresa
podr entonces seleccionar a aquellos aspirantes que tengan las cualidades que se
apeguen mejor a las descripciones de los puestos. (Mondy, 2010)

El tamao de una organizacin a menudo determina quien realiza la funcin de


reclutamiento. La mayora de las empresas grandes tienen a tiempo completo,
reclutadores de recursos humanos. En las organizaciones ms pequeas, el
reclutamiento puede ser realizado por un generalista de recursos humanos. Si la
organizacin no tiene ninguna funcin de recursos humanos, los gerentes y/o
supervisores reclutan a sus propios empleados. (Snell & Bohlander, 2013)

Esto quiere decir que en cualquier tipo de organizacin independientemente de su


tamao y de quien realice la funcion de reclutamiento en ellas, se debe considerar
muy bien que cantidad de recursos humanos se necesitan y que cualidades se
requieren para satisfacer las necesidades de la empresa.

Por otro lado, segn Robbins & Coulter (2014) si en la planeacion de recursos
humanos se determina que existe un excedente de empleados, los gerentes podrian
querer reducir la fuerza laboral de la organizacin mediante la suspension laboral,
por el bien de la empresa.

17
El autor anteriormente mencionado tambien hace referencia a los diferentes medios
en los cuales la empresa puede allegarse de los diversos candidatos a reclutar como
pueden ser el internet, las recomendaciones de los mismos empleados, sitio web
de la compaa o tambien es posible recurrir a organizaciones profesionales de
reclutamiento.

4.1.5 SELECCIN

Ya que se cuenta con los aspirantes necesarios a ocupar los puestos vacantes
dentro de la organizacin se procede al proceso de seleccin. La seleccin es el
proceso de elegir, a partir de un grupo de solicitantes, al individuo que mejor se
adapte a un puestoen particular y a la organizacin. El acoplamiento adecuado de
las personas con los puestos de trabajo y con la organizacin es la meta del proceso
de seleccin. (Mondy, 2010)

Ilustracin 5 La meta de la seleccin: Maximizar los aciertos

Fuente: Snell & Bohlander, administracion de recursos humanos, 2013

18
El objetivo general de la seleccin es maximizar los aciertos y evitar los errores.
Los aciertos son las predicciones exactas y los errores son las predicciones exactas
y los errores son las que no lo son. El costo de un tipo de error seria el gasto directo
e indirecto de contratar a un empleado que no tenga el xito que se espera. El costo
del otro tipo de error es un costo de oportunidad: alguien que podria haber tenido
xito no tuvo la oportunidad de contribuir a la organizacin.

Ahoria bien, el proceso de seleccin segn Mondy (2010) consta de las siguientes
fases:

Ilustracin 6 Fases del proceso de seleccin

Fuente: R. Wayne Mondy, Administracion de recursos humanos, 2010

19
El proceso de seleccin a menudo comienza con una entrevista preliminar, el
objetivo basico de dicha seleccin es eliminar a aquellos aspirantes que obviamente
no reunan los requisitos para el puesto. En esta etapa, el entrevistador hace algunas
preguntas directas. Si el entrevistador determina que el candidato no cuenta con los
requisitos necesarios, cualquier discusion adicional en relacion con este puesto en
particular es un desperdicio de tiempo para la empresa como para el candidato.

Ademas de eliminar rapidamente a los candidatos que obviamente no estan


capacitados, una entrevista preliminar genera otros beneficios positivos para la
empresa. Es posible que la posicion que solicite un candidato no sea la unica
disponible. Un entrevistador bien informado sabra de otras vacantes dentro de la
empresa y podra dirigir al empleado en prospecto a otra posicion.

Posteriormente hacer que el candidato llene una solicitud de empleo es otro paso
inicial del proceso de seleccion, en este el empleador evalua entonces la solicitud
para ver si existe una correspondencia aparente entre el individuo y el puesto de
trabajo. Aunado a esto el curriculum tambien es parte importante del proceso.

El curriculum es un resumen dirigido a metas que describe la experiencia, formacion


academica y capacitacion de un individuo; es un documento que se redacta para
utilizarse por los interesados para resaltar sus principales cualidades deseables
para pertenecer a la organizacin.

Muchas empresas han aadido pruebas especificas a sus procesos de contratacion,


las cuales evaluan factores tales como aptitudes, personalidad, habilidades y
motivacion de los empleados potenciales, y permiten a los administradores elegir
candidatos de acuerdo con la manera en la que estos se ajustaran dentro de los
puestos vacantes y la cultura corporativa. Las pruebas por si mismas son
insuficientes para hacer una evaluacion satisfactoria de un candidato porque no son
infalibles, asi que las empresas necesitan usarlas en conjuncion con otras
herramientas de seleccin.

Una vez que el candidato ha pasado los filtros anteriores, se procede a aplicar la
entrevista de trabajo, la cual se trata de una conversacion orientada hacia las metas

20
en la cual un entrevistador y un candidato a un puesto de trabajo intercambian
informacion. En tales entrevistas se debe abordar a fondo temas sobre el candidato
como la experiencia laboral, logros academicos, habilidades interpersonales,
cualidades personales y adaptacion organizacional.

Despues de la entrevista de trabajo es pertinente la verificacion de referencias, la


cual consiste en una validacion proveniente de aquellos que conocen al candidato
a un puesto y que proporcionan datos adicionales en relacion con la informacion
suministrada por dicho candidato haciendo posible la verificacion de su exactitud.
Son una valiosa fuente de informacion adicional acerca de ellos.

Finalmente se procede a la decision de seleccin, en este punto, el foco de atencion


es el administrador, quien debe dar el paso mas importante de todos: la decision
real de la contratacion. La eleccion final se hace a partir de aquellos que todavia
estn en la contienda despues de los procesos anteriores y debe de tener las
cualidades que mas se ajusten a los requisitos del puesto vacante y de la
organizacin.

Algunas empresas ademas de las pruebas anteriores efectuan un examen fisico a


sus candidatos a fin de comprobar su capacidad fisica para desempear el puesto,
la cual es opcional.

Todas las pruebas anteriores implican reunir una serie de requisitos ideales en los
candidatos a ocupar un puesto en la administracion, y cabe mencionar que si fallan
en alguno de ellos su solicitud puede ser rechazada.

4.1.6 ORIENTACION

Segn Robbins & Coulter (2014) la orientacion se refiere a una introduccion o


presentacion del puesto de trabajo y de la organizacin a un nuevo empleado,
obtenido del proceso de seleccin anteriormente mencionado.

Tambien se menciona que existen dos tipos de orientacion, la orientacion sobre la


unidad de trabajo la cual busca familiarizar al empleado con los objetivos de la
unidad de trabajo, explicarle como contribuye su labor al cumplimiento de los
mismos y presentarle a sus nuevos compaeros; y la orientacion sobre la

21
organizacin la cual informa a los nuevos empleados cuales son los objetivos, la
historia, la filosofia, los procedimientos y las reglas de la compaa, e incluso
tambien podria tener lugar en la misma un recorrido por las instalaciones.

4.1.7 CAPACITACION

Se refiere al proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemtica y


organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan
habilidades y competencias en funcin de objetivos definidos. La capacitacin
entraa la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes
frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente, as como desarrollo
de habilidades y competencias. (Chiavenato, 2011)

La capacitacin brinda a los aprendices el conocimiento y las habilidades necesarios


para desempear sus trabajos actuales. Por otra parte, el desarrollo implica un
aprendizaje que va ms all del trabajo actual y tiene un enfoque a largo plazo.
Prepara a los empleados para mantenerse al ritmo de la organizacin a medida que
esta evoluciona y crece. Algunos beneficios estratgicos posibles de la capacitacin
y el desarrollo incluyen la satisfaccin de los empleados, el mejoramiento de la
moral, una tasa de retencin ms alta, una tasa de rotacin ms baja, una mejora
en las contrataciones, el aumento en las utilidades y a invaluable consecuencia de
que los empleados satisfechos producen clientes satisfechos. (R. Wayne, 2010)

Acorde a Snell & Bohlander (2013) se debe considerar que existen dos condiciones
previas para el aprendizaje que afectan al xito de aquellos que van a recibir
capacitacin: disposicin y motivacin. La disposicin de los capacitandos se refiere
a si su experiencia los ha hecho receptivos a la informacin que recibirn. Los
capacitandos prospecto deben ser analizados a fondo para determinar que tengan
los antecedentes del conocimiento y las habilidades necesarias para absorber lo
que les presentarn. Reconocer las diferencias individuales en la disposicin es tan
importante en la capacitacin de las organizaciones como lo es en cualquier otra
situacin de enseanza. En consecuencia, a menudo es deseable agrupar a las
personas con base en su capacidad de aprender, conforme a lo determinado por

22
las puntuaciones de las pruebas u otras evaluaciones de informacin, y proporcionar
un tipo de instruccin alternativo para quienes lo necesiten.

Tambin menciona que la receptividad y la disposicin de los participantes en los


programas de capacitacin pueden incrementarse al pedirles que completen
cuestionarios acerca de por qu estn asistiendo a la capacitacin y que esperan
lograr. Es deseable pedir a los participantes que entreguen a sus gerentes copias
de los cuestionarios contestados para su anlisis.

La otra condicin previa para el aprendizaje segn el mismo autor es la motivacin


de los capacitandos, ya que la organizacin necesita ayudar a los empleados a
entender la relacin entre el esfuerzo que dedican a la capacitacin y la
recompensa. Por qu es importante la capacitacin? Qu pasara si no ocurre?
Ms aun, Qu hay en ella para el empleado? Al enfocarse en los capacitandos, los
gerentes pueden crear un ambiente de capacitacin que conduce al aprendizaje.

De acuerdo con P. Robbins & Coulter (2014) existe una clasificacion para los
metodos de capacitacion, siendo esta entre los metodos tradicionales que son
accesibles, de bajo costo y con capacidad de suministrar mucha informacion hasta
los de apoyo tecnologico que son cada dia mas modernos y van acorde a los
avances en la tecnologia.

Ilustracin 7 Mtodos tradicionales de capacitacin


Los empleados aprenden como desempear sus tareas poniendo
Practicos directamente manos a la obra, por lo general despues de recibir
instrucciones y una descripcion de las mismas

Los empleados desempean diferentes puestos de trabajo de un area


Rotacion de puestos en particular, exponiendose a la realizacion de diversas tareas

Los empleados trabajan al lado de algun colega experimentado, quien


Asesoria y consejeria les proporciona informacion, apoyo y estimulo.

Los empleados participan en juegos de roles, simulaciones u otros


Ejercicios experimentales tipos de capacitacion de involucramiento personal

Cuando requieren informacion, los empleados consultan libros o


Guias/manuales de trabajo manuales de capacitacion

Los empleados reciben clases teoricas diseadas para transmitir


Clases teoricas informacion especifica

Fuente: Elaboracion propia con informacion de P. Robbins & Coulter, 2014

23
Ilustracin 8 Mtodos de capacitacin con apoyo tecnolgico

CD-ROM/DVD/cintas de Los empleados escuchan o ven medios seleccionados que


video/cintas de audio/podcasts transmiten informacion o demuestran ciertas tecnicas

Los empleados escuchan la informacion divulgada por los


Videoconferencia/teleconferencia/
medios citados o participan en demostraciones practicas de
TV satelital
determinadas tecnicas de apoyo de los mismos.

Aprendizaje basado en Internet, donde los empleados


Aprendizaje electronico participan en simulaciones multimedia u otros modulos
interactivos.

Aprendizaje movil Conocimientos divulgados a traves de dispositivos moviles

Fuente: Elaboracion propia con informacion de P. Robbins & Coulter, 2014

4.1.8 ADMINISTRACION DEL DESEMPEO

La administracin del desempeo es el proceso orientado hacia las metas y


encaminado al aseguramiento de que los procesos organizacionales se realicen
oportunamente para maximizar la productividad de los empleados, de los equipos
y, en ltima instancia, de la organizacin. Es un elemento fundamental en el logro
de la estrategia organizacional en tanto que implica la medicin y el mejoramiento
del valor de la fuerza de trabajo. (R. Wayne, 2010)

Para que la administracin del desempeo sea posible, segn R. Wayne (2010) es
necesaria la evaluacin del desempeo, la cual es un sistema formal de revisin y
evaluacin sobre la manera en que un individuo o un grupo ejecutan las tareas. Un
aspecto fundamental en la definicin es la palabra formal, porque en la realidad, la
administracin debera supervisar el desempeo de un individuo de manera
continua.

24
A continuacin se presenta la siguiente ilustracin basada en Robbins & Coulter
(2014) sobre los tipos de evaluacion de desempeo:

El evaluador describe por escrito las fortalezas y debilidades del


empleado, mencionando tambien el desempeo que tuvo en el
Ensayo por escrito pasado y su potencial. Se presentan tambien sugerencias de
mejora.

El evaluador se enfoca en los comportamientos criticos que


Incidentes criticos diferencian el desempeo eficaz del ineficaz.

Escalas graficas de Lista un conjunto de factores de desempeo y una escala


incremental; el evaluador califica el desempeo del empleado
calificacion respecto de cada factor.

Escalas de calificacion Combina elementos de los metodos de incidentes criticos y


escalas graficas de calificacion; el evaluador utiliza una escala
basadas en de calificacion pero los factores a medir son ejemplos de
comportamiento (BARS) comportamientos laborales existentes.

Los empleados son calificados en comparacion con otros


Comparacion con pares integrantes del grupo de trabajo.

Administracion por Los empleados son evaluados en funcion de que tan bien
objetivos (APO) cumplen objetivos especificos.

Se basa en la retroalimentacion de supervisores, empleados y


Evaluacion a 360 grados compaeros de trabajo.

Fuente: Elaboracion propia con informacion de P. Robbins & Coulter, 2014

4.1.9 COMPENSACION Y BENEFICIOS

Cuando la empresa se encuentra dotada con el personal idneo, con conocimiento


y experiencia en el puesto, es necesario mantenerlo motivado, ya que as se
asegura su permanencia dentro de la organizacin, adems de que se evita

25
comenzar nuevamente el proceso de seleccin lo cual puede implicar un gasto de
tiempo y recursos para la organizacin. Por eso los gerentes deben desarrollar un
sistema de compensacin que refleje la naturaleza cambiante del trabajo y del
mbito laboral. La compensacin laboral puede incluir muchos tipos distintos de
recompensas y beneficios, tales como una base de sueldos y salarios,
complementos salariales, pago de incentivos y otros beneficios y servicios. (Robbins
& Coulter, 2014)

Para ello segn Robbins & Coulter (2014) existen 2 tipos de enfoques para
determinar las compensaciones, el sistema basado en habilidades y el pago
variable.

El sistema basado en habilidades es un sistema de pagos que recompensa a los


empleados por las habilidades que pueden demostrar en sus puestos de trabajo, y
el pago variable es un sistema de pagos en el que la compensacion que reciben los
individuos depende de su desempeo.

4.1.10 DESARROLLO DE LA CARRERA

Finalmente, en el proceso de administracion de recursos humanos existe el


beneficio para el recurso humano, ademas del financiero y el legal (seguridad social
y demas prestaciones adicionales), los empleados adquieren historial laboral,
conocimientos y experiencias que aaden valor a su aportacion como recurso
humano dentro de las organizaciones el cual no puede ser depreciado ni se pierde
a lo largo del tiempo, si no que es permanente.

5. ANALISIS DE LA EMPRESA RESPECTO A RECURSOS HUMANOS

5.1 PLANIFICACION EN LA EMPRESA

En la organizacin Asilo San Juan Diego A.C. la planificacion en materia de recursos


humanos se ha adecuado conforme a lo que se requiere para el funcionamiento del
mismo en base a la reglamentacion para operacin de albergues, es decir tiene que
cumplir con los puestos basicos para comenzar a operar y con los registros
necesarios ante las autoridades competentes previo a cualquier reclutamiento.
Tales como las licencias de operacin contando con el visto bueno de proteccion

26
civil de la localidad, registros ante el SAT, y el patronato tambien debe estar
registrado, puesto que el hecho de que la organizacin sea una Asociacion Civil, no
quiere decir que no tenga funciones y otras obligaciones como todas.

5.2 RECLUTAMIENTO EN LA EMPRESA

En Asilo San Juan Diego, la manera de reclutar se hace en base a entrevistas


proporcionadas y mas que eso, personas apasionadas y dispuestas a ejercer con
gusto la atencion al adulto mayor e influye mucho la GERONTOLOGIA que es
aquella tendencia o relacion existente a atender al mismo adulto mayor con gusto,
para que este no se sienta despreciado, es una mecanica de sentimientos y no es
tarea facil reunir el personal adecuado para la atencion de los mismos adultos
mayores, puesto que es constante encontrar a los mismos adultos con depresion y
no solamente es necesario la intervencion psicologica, si no que es una dinamica
que se ejerce de manera grupal, involucrando a todos los colaboradores.

5.3 SELECCIN EN LA EMPRESA

Una vez entrevistados los elementos a incorporarse a la organizacin se procede al


proceso de seleccin del perfil adecuado, por motivos ya mencionados
anteriormente, se requiere tacto o amabilidad de todo el personal hacia el personal
con el adulto mayor y tambien profesionalismo, por que a pesar que no re recibe
personal en cama o con enfermedad terminal y terapias agresivas, ocasionalmente
se requiere hacer una aplicacin o inyeccion por parte de las enfermeras o
extraccion de sangre, asi como el orden de los medicamentos que se les dan a
beber a los asilados y diversos perfiles trabajando en conjunto por el bienestar del
adulto mayor es mejor rendimiento laboral.

5.4 ORIENTACION EN LA EMPRESA

En la organizacin la directora Luz Luna Balbuena, al ser la cabeza y figura con mas
experiencia, orienta a todo el equipo a colaborar sus funciones con certeza y en
dado caso que alguno de los miembros del equipo este haciendo mal su trabajo y
no se este desempeando de manera correcta, la directora es la responsable en

27
ejercer el comentario o la correccion indispensable para el mejor funcionamiento de
la organizacion.

5.5 CAPACITACION EN LA EMPRESA

Es necesario al momento de reclutar, tomar los elementos que cumplan los perfiles
para evitar gastos de capacitacion, debido a que es una A.C. esta no se puede dar
el lujo de tomar el personal sin la experiencia necesaria o minimo el gusto por la
atencion al adulto mayor por cuestiones monetarias.

5.6 ADMINISTRACION DEL DESEMPEO

En la organizacin se supervisa el desempeo de su personal mediante el


establecimiento de horarios para la realizacin de sus funciones, y se supervisa en
cada una de ellas su grado de avance y calidad de realizacin, y en caso de que
existan errores se hacen las observaciones correspondientes.

Cabe mencionar que en caso de que los empleados realicen sus funciones por
encima del estndar esperado se extiende la felicitacin correspondiente y se
incentiva a los trabajadores a continuar de esa forma.

5.7 COMPENSACION Y BENEFICIOS

Se tienen diversos contactos y apoyos en especie tanto para el personal como para
el mismo establecimiento, aparte su patronato les regala una salida a San Sebastin
anualmente para seguir fortaleciendo los lazos dentro del capital humano.

Todo el personal cuanta con seguridad social, prestaciones por Ley, vacaciones y
funciona de la misma manera que cualquier otra organizacin. As como el goce de
un salario fijo quincenalmente, aguinaldo y las dems prestaciones
correspondientes.

5.8 DESARROLLO DE LA CARRERA

Finalmente, laborar dentro de la organizacin otorga conocimientos y experiencia


en el trato y manejo de personas de la tercera edad, el cual la empresa reconoce y
brinda cartas a los ex empleados de la misma para certificar su nivel de experiencia.

28
5.9 CLIMA LABORAL

El clima laboral no es otra cosa el medio en el que se desarrolla el trabajo cotidiano.


La calidad de este clima influye directamente en la satisfaccin de los trabajadores
y por lo tanto en la productividad.

De esta manera, mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos
generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones
de conflicto, malestar y generando un bajo rendimiento. (S/A, Emprendepyme.net,
2016)

El clima laboral diferencia a las empresas exitosas de las mediocres. El ser humano
es el centro del trabajo, es el elemento ms importante en la empresa, y mientras
este hecho no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas herramientas de
gestin.

El clima laboral es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el


trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad. Est
relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las
personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la
empresa, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.

Es la alta direccin, con su cultura y con sus sistemas de gestin, la que proporciona
-o no- el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las polticas
de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de
tcnicas precisas. (S/A, Entrepreneur.com, 2016)

6.0 Factores esenciales para un buen clima laboral

Segn entrepreneur, existen factores clave en la creacin de un buen clima laboral


dentro de la organizacin para de esa manera alcanzar sus beneficios implcitos,
los cuales se delimitan en 10 puntos bsicos:

29
1. Condiciones fsicas.

Las condiciones fsicas contemplan las caractersticas medioambientales que


dispone la empresa para que los empleados desarrollen su trabajo: la iluminacin,
el sonido, la distribucin de los espacios, la ubicacin de las personas, los utensilios,
etctera. Se ha demostrado cientficamente que las mejoras hechas en la
iluminacin aumentan significativamente la productividad. Adems, un medio con
filtros de cristal ptico de alta proteccin en las pantallas de los ordenadores, sin
papeles ni trastos por el medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las personas que
pasan largas jornadas trabajando y repercute en la calidad de su labor y de la
empresa.

2. Independencia.

La independencia mide el grado de autonoma de las personas en la ejecucin de


sus tareas habituales. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado
disponga de toda la independencia que es capaz de asumir.

3. Implicacin.

Se refiere al grado de entrega de los empleados hacia la empresa. Es muy


importante que sepas que la mejor forma de generar implicacin en tus empleados
es a travs de un liderazgo eficiente y unas condiciones laborales aceptables. Si no
se consigue hay riesgo de escapismo y absentismo laboral.

4. Igualdad.

Este es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados con
criterios justos. La escala permite observar si existe algn tipo de discriminacin. El
amiguismo y la falta de criterio ponen en peligro el ambiente de trabajo sembrando
la desconfianza y el rencor.

30
5. Liderazgo.

Es muy importante la capacidad de los lderes para relacionarse con sus


colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las mltiples situaciones laborales
que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera
un clima de trabajo positivo que es coherente con la misin de la empresa y que
permite y fomenta el xito.

6. Relaciones.

El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la


colaboracin o la falta de compaerismo, la confianza, todo ello son aspectos de
suma importancia. La calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es
percibida por los clientes.

7. Reconocimiento.

Es fcil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero cuesta


ms ofrecer una distincin a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca
se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apata y el clima laboral se deteriora
progresivamente.

Lo ms recomendado para evitar esta situacin es que la empresa cuente con un


sistema de reconocimiento del trabajo bien hecho. En el rea comercial, el
reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un espritu combativo entre
los vendedores, generalmente, estableciendo premios anuales para los mejores.
Sera muy til trasladar la experiencia comercial hacia otras reas, premiando o
reconociendo aquello que lo merece.

8. Remuneraciones.

El sistema de remuneracin es fundamental para el buen clima laboral. Los salarios


medios y bajos con carcter fijo no contribuyen, porque no permiten una valoracin
de las mejoras ni de los resultados. La asignacin de un salario inmvil, inmoviliza

31
a quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son motivadores,
pero tampoco impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas han creado
polticas salariales sobre la base de parmetros de eficacia y de resultados que son
medibles. Esto genera un ambiente motivado hacia el logro y fomenta el esfuerzo.

9. Organizacin.

La organizacin hace referencia a la existencia de mtodos operativos y


establecidos de organizacin del trabajo. Se trabaja mediante procesos
productivos? Se trabaja por inercia o por las urgencias del momento? Se trabaja
aisladamente? Se promueven los equipos por proyectos? Hay o no hay modelos
de gestin implantados?

10. Otros factores.

La formacin, las expectativas de promocin, la seguridad en el empleo, los


horarios, los servicios mdicos, entre otros, son factores que tambin inciden
fuertemente en el clima laboral.

6.1 Estudio de clima laboral

En base a los factores anteriormente descritos se dise una encuesta en la que se


aplicaron diversos cuestionamientos en relacin a cada uno de los puntos para un
clima laboral adecuado el cual arrojo los siguientes resultados:

Factor: Condiciones fsicas

La empresa le proporciona las


herramientas necesarias para el
desempeo de sus labores?
15 13

10
5
0
0
Si No

32
2. Considera usted que la empresa le
brinda un lugar de trabajo limpio?
14 13
12
10
8
6
4
2
0
0
Si No

Factor: Independencia

Que opina respecto a las


responsabilidades que le encomienda la
empresa?
12
10
10

4 3

2
0
0
Adecuadas Excesivas Sencillas

2. Cmo clasificaria usted el grado de


supervision de la empresa?
12 11

10

2 1 1

0
Adecuado Insuficiente Excesivo

33
Factor: Implicacin

Si pudiera cambiar de trabajo lo haria por:


7
6
6

4
3
3
2 2
2

0
Mejor salario Otra actividad Desarrollo personal No lo haria

Que le produce trabajar en la empresa?


12
10
10

4 3

2
0
0
Satisfaccion Indiferencia Disgusto

Que es lo que le gusta de trabajar en esta


empresa?
8 7
7
6
5 4
4
3 2
2
1
0
Lugar de trabajo Actividad de beneficio Experiencia
social

34
Factor: Igualdad

Considera el trato que brinda la empresa a


los empleados justo en relacion a sus
compaeros de trabajo?
14
12
12
10
8
6
4
2 1
0
0
si no en ocasiones

Factor: Liderazgo

Que opina de su jefe inmediato?


10 9

4 3

2 1

0
Apto No apto Requiere mejorar

Usted considera que tiene un jefe o un


lider?
12
10
10

4 3

0
Jefe Lider

35
Factor: Relaciones

Usted tiene buena comunicacion con los


demas miembros de la organizacion?
9
8
8
7
6
5
4
3
3
2
2
1
0
Si No En ocasiones

Confia en su equipo para la realizacion de los


objetivos de la organizacin?
14 13

12
10
8
6
4
2
0
0
Si No

Factor: Reconocimiento

Le reconocen y agradecen su esfuerzo en la


organizacin?
10
8
8
6
4 3
2
2
0
En algunas ocasiones Si Si, pero estoy aqu por una
buena causa

36
Recibe algun otro beneficio aparte del salario
por su esfuerzo?
12
10
10
8
6
4 3

2
0
0
Si No Si, pero no necesito ningun
otro beneficio

Factor: Remuneracin

Si pudiera tomar otro trabajo ganando lo mismo,


lo haria?
9 8
8
7
6
5
4 3
3 2
2
1
0
No Si Si, pero dentro de la misma
actividad

Si otra empresa le ofreciera el mismo trabajo


que haria?
10 9
9
8
7
6
5
4
3 2 2
2
1
0
Aceptar la oferta Rechazar la oferta Tal vez tratandose de una
mejor ubicacin

37
Factor: Organizacin

Aporta usted ideas en beneficio de la empresa?


12 11

10

4
2
2

0
Si No

Que opina de la organizacion de la empresa?


10 9
9
8
7
6
5 4
4
3
2
1 0
0
Adecuada Inadecuada En ocasiones se pierde el
control

Factor: Otros

Le gustaria ocupar algun otro puesto dentro de


la organizacion?
8 7
7
6
5
4 3 3
3
2
1
0
Si No Tal vez

38
Cuenta con seguridad medica dentro de la
empresa?
14 13
12
10
8
6
4
2
0
0
Si No

39
7. CONCLUSION

En el estudio de caso de Asilo San Juan Diego, se lleg a la conclusin de que una
organizacin sin fines de lucro tambin maneja dinero para inversin, creacin o
expansin de la misma estructura, maneja nomina, un organigrama como cualquier
empresa con fines de lucro con una figura al frente y que las habilidades sociales y
de control de un director de una A.C. son innumerables utilizan los mismos
estndares o reglamentos para operacin. Fue necesario analizar los 2 puntos de
vista posibles dentro de la misma, los cuales fueron desde la perspectiva de la
empresa y que ofrece a sus trabajadores y como lo hace; y desde el punto de vista
del capital humano en el cual se pone en evidencia que aporta cada quien a la
misma y que recibe a cambio.

Representan tambin una oportunidad de trabajo para muchas entre ellas sus
colaboradores o el mismo capital humano y figuras externas que realizan trabajos
profesionales como el contador, abogado para diversos trmites o las obras de
ingeniera para la misma expansin para la misma organizacin.

Asimismo, como en cualquier organizacin es importante que cuide y busque


preservar con el personal con el que ya cuenta ya que es muy valiosa la experiencia
con la cual este cuenta.

Por lo mismo se descubri que al ser una empresa sin fines de lucro el ambiente es
ms cmodo, debido a que las labores que se desempean en la misma se realizan
sin la visin promedio de los negocios con fines de lucro en la cual se ve la
convivencia y la armona laboral como tiempos en los cuales se debera estar
produciendo.

40
El diagnstico de la empresa determino que efectivamente es un ambiente laboral
muy sano y prspero, el cual al mismo tiempo provoca un nivel ptimo de
productividad, ya que dentro de la misma empresa no quedan trabajos pendientes,
y repercute tambin en la eficiencia de la misma, ya que al ser una asociacin civil
parte clave de la supervivencia de la misma es el manejo adecuado de los recursos,
aspecto que los trabajadores tienen muy en claro, por lo cual se concluye que a los
trabajadores les gusta su lugar de trabajo, se sienten cmodos trabajando ah y es
resaltable que tienen muy claro que lo hacen por el bien social.

41
BIBLIOGRAFIA

Arias Galicia, F., & Heredia Espinosa, V. (2006). Administracion de recursos humanos para el alto
desempeo. Mexico: Trillas.

Chiavenato, I. (2011). Administracion de Recursos Humanos El capital humano de las


organizaciones. Mexico, D.F.: Mc Graw Hill.

Dessler, G., & Varela, R. (2011). Administracion de recursos humanos Enfoque latinoamericano.
Naucalpan de Juarez, Estado de Mexico: Pearson.

Mondy, W. R. (2010). Administracion de recursos humanos. Naucalpan de Juarez, Estado de


Mexico: Pearson.

Pia Barenys, M. (7 de Mayo de 2016). REIS. Obtenido de


http://www.reis.cis.es/REIS/PDF/REIS_064_08.pdf

Quintanar Olgun, F. (2000). Atencion a los ancianos en asilos y casas hogar de la ciudad de
Mexico. Mexico D.F: Plaza y Valdez Editores.

R. Wayne, M. (2010). Administracin de recursos humanos. Mxico: Pearson.

Robbins, S. P., & Coulter, M. (2014). Administracion. Naucalpan de Juarez, Estado de Mexico:
Pearson.

S/A. (7 de Mayo de 2016). Emprendepyme.net. Obtenido de http://www.emprendepyme.net/que-


es-el-clima-laboral.html

S/A. (7 de Mayo de 2016). Entrepreneur.com. Obtenido de


https://www.entrepreneur.com/article/262549

S/A. (7 de Mayo de 2016). Tesis.uson. Obtenido de


http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/22290/Capitulo2.pdf

Snell, S., & Bohlander, G. (2013). Administracion de recursos humanos. Mexico D.F: Cengage
Learning Editores.

42
ANEXOS

43

You might also like