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BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................... 42
Segn Olgun 2000 la concepcion del termino asilo se remonta desde la epoca de
Platn, el cual admite que la vejez tiene sus debilidades, y prev para ella lugares
de descanso y de cuidados acompaados de baos calientes. Tambien se
menciona que la historia de las instituciones asistenciales para ancianos parece
mostrar que la autoridad del padre de familia disminuyo en Grecia a partir del siglo
VII acompaado de intensos conflictos generacionales, se origina tambien la idea
que tarde o temprano se materializara en la conquista del nuevo mundo, donde el
anciano pierde su razon de ser por el mestizaje. Paradojicamente es en Grecia
donde se habla por primera vez de instituciones caritativas destinadas al cuidado
de ancianos necesitados, en ellas se les daba alimento incluso por el resto de sus
dias si lo necestaban, considerando que podian vivir mas de setenta aos segn lo
muestra el 10.2% de una muestra de 2022 inscripciones funerarias de los griegos
de la epoca de Hipcrates. En la epoca de Neron, a los esclavos de edad avanzada
que ya no podian servir, o eran liberados, o abandonados en la calle o cerca del
templo de Esculapio.
En la alta edad media, los celtas, los germanos y los escandinavos asumen los
problemas de la vejez de diferente manera. La familia poda auxiliar en la primera
condicin, pero poco o nada poda hacer en la segunda. A partir del siglo VI el
anciano rico poda asegurar su salvacin poniendo los ltimos das de su vida a
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salvo del desprecio retirndose a un monasterio. Con esta decisin se marca una
pauta importante en la historia de la vejez, ya que por un lado se introduce la idea
de una ruptura fundamental en la vida humana ayudando a que se tome conciencia
de la particularidad de la vejez; por el otro, sta se identifica con el cese de actividad,
con la ruptura con el mundo profesional, y el trmino retiro se ir cargando poco a
poco de diferentes sentidos. Los lderes romanos tambin podran retirarse a sus
tierras para terminar tranquilamente su vida en ellas, pero no se desprendan de sus
amigos y familia; y vigilaban as mismo y por su propia cuenta la explotacin de sus
propiedades. De ninguna manera esta condicin era comparable con la del
aislamiento que representa el monasterio, en este caso la ruptura con el mundo es
mucho ms radical. As surge la concepcin moderna de aislamiento de los viejos y
se da el germen de la desunin de generaciones. (Quintanar Olgun, 2000)
Para estos problemas surgi como respuesta la idea cristiana de los hospitales.
Conforme las rdenes religiosas penetraban cada vez ms en Amrica se extenda
la obra hospitalaria, as de este modo cada convento vena a ser un hospital en
donde se atendan las necesidades de los enfermos pobres bsicamente.
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Fue con la conquista de la gran Tenochtitln donde los conquistadores pensaron en
hacer una ciudad tipo espaol, principalmente por sus instituciones. En este periodo
el hospital adquiere un carcter ms institucional y poco a poco va dejando de lado
el sentido de la caridad. Pues ya no sera hospedera, ni hogar para necesitados,
sino bsicamente un sanatorio para enfermos. Para el siglo XVII el hospital haba
crecido y en su organizacin se contemplaban tres aspectos: el religioso, el
administrativo y el clnico. Se atendan a espaoles e indgenas de todas las clases,
con excepcin de enfermos de lepra y sfilis. Esto constituy una condicin
importante porque se comenz a dar un lugar a cada problema y cada enfermedad.
En el siglo XVIII se pas del virreinato al Mxico independiente sin modificarse su
finalidad.
Tal como seala el doctor Bravo Williams, el asilo de ancianos se cre en Mxico al
igual como se crean en cualquier otra parte del mundo. El momento de su aparicin
es el mismo en que el fenmeno social del anciano es significativo como para dar
solucin a las necesidades que ya no pueden ser cubiertas por la familia, cualquiera
que sea la situacin. En un principio casi nadie se enteraba de los hechos que el
fenmeno produca, conforme aumenta el nmero de ancianos, estos hechos se
multiplican y comienza a tomarse conciencia social de su condicin.
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espaola Hermanitas de los Ancianos Desamparados, quienes provenan de
Espaa y que fueron solicitados por la Seora Luz Romero en 1899.
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2. DESCRIPCION DEL OBJETO DE ESTUDIO
DOMICILIO DE TRABAJO: Paricutin no. 593 col. Lomas de San Nicols, Puerto
Vallarta, Jalisco.
2.2 ANTECEDENTES
Asilo san Juan Diego A.C. comenz a operar desde el ao 2011, con el propsito
de satisfacer las necesidades del adulto mayor que reside la localidad de Puerto
Vallarta y tambin del familiar que desee incorporar a sus adultos mayores al mismo.
En base a la demanda constante desde que abri sus puertas en abril del 2011,
asilo san Juan Diego ha implementado constantemente la expansin del mismo
para satisfacer las necesidades del adulto mayor que ingresa constantemente al
mismo.
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2.3 LNEA DE TIEMPO DE ASILO SAN JUAN DIEGO A.C
2002 2011
Constitucion legal Inicio de
del asilo como operacion del asilo
proyecto. como A.C.
2003 2016
Colocacion de la Actualmente
primera piedra del atiende las
proyecto. necesidades de 17
adultos mayores.
Programa padrinos
Quienes con su aporte mensual hacen posible que los adultos mayores de asilo San
Juan Diego, tengan una adecuada atencin y calidad de vida, enlace a travs de la
pgina web y promocin permanente en la comunidad.
Programa amigos
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Empresas y organizaciones amigas
Aquellas organizaciones que con su patrocinio permiten continuar con esta labor en
beneficio del adulto mayor que reside en Asilo san Juan Diego.
Empresas asociadas
Bazar asilo
Eventos especiales
Alianzas estratgicas
Asilo San Juan Diego A.C. cuenta con el trabajo de enfermeras, doctor, jardinero
que apoya con la cosecha del mismo campo para consumo y actividad del mismo
adulto mayor (De los que puedan aun moverse) participar en dicho cultivo, a su vez
tambin con labores de limpieza de las habitaciones, mantenimiento del lugar en
general. La directora del asilo es la Lic. Luz Luna Balbuena desde el ao 2011 a la
actualidad.
2.6 RELEVANCIA
El asilo San Juan Diego es una organizacin altruista sin fines de lucro que desde
el ao 2002 inicio su constitucin como un proyecto el cual tiene la finalidad de
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ayudar a personas de la tercera edad a disfrutar una vejez tranquila y adecuada, el
cual se volvi una realidad en el ao 2011 y ha funcionado desde entonces con un
ritmo de crecimiento bastante acelerado ya que en menos de 5 aos casi alcanz
el lmite de su capacidad instalada.
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DLBLEJ FB LJ F
2.8 MISION
2.9 VISION
Ser una organizacin integral lder en la comunidad que ofrezca a los adultos
mayores programas que generen bienestar, desarrollo personal y mejoramiento de
la calidad de vida, integrando soluciones asociadas a este sector en aspectos de
capacitacin, atencin mdica, desarrollo de habilidades que permitan que esta
etapa de su vida sea de alta satisfaccin.
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2.10 VALORES
Servicio social
Integridad
Transparencia
Trabajo en equipo
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2.11 ORGANIGRAMA
CONSEJO DIRECTIVO
PATRONATO ASILO
DIRECTOR DE ASILO
NUTRICION
FISIOTERAPIA LAVANDERIA
MEDICINA COMEDOR
TERAPIA CONTABILIDAD
OCUPACIONAL MANTENIMIENTO E
PSICOLOGIA INSTALACIONES
ENFERMERIA COCINA
ACTIVIDAD
PASTORAL
Fuente: Elaboracin propia con datos proporcionados por la empresa
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3. METODOLOGIA
El estudio busca el anlisis del comportamiento del recurso humano del asilo San
Juan Diego en condiciones normales de operacin mediante la recopilacin de
datos dentro de la misma organizacin.
3.1 ALCANCE
3.2 ENFOQUE
3.5 INSTRUMENTO
3.7 OBJETIVO
Elaborar un anlisis sobre el clima laboral dentro del asilo San Juan Diego A.C.
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4. MARCO TEORICO
De acuerdo con Snell & Bohlander (2013) tener una buena comprension de la
administracion de recursos humanos es importante para los gerentes y empresarios
de todo tipo, no solo en el personal de recursos humanos ya que son responsables
de al menos algunas de las actividades que entran en la categoria de este tema en
particular; juegan un papel clave en la seleccin de los empleados, su capacitacin,
motivacion, evaluacin, promocin y asi sucesivamente.
El autor citado anteriormente sostiene tambien que los grandes planes de negocio,
productos y servicios pueden ser fcilmente copiados por sus competidores, pero
esta situacion no es posible tratandose de el mejor personal, y esta situacin
convierte sus conocimientos y habilidades en los recursos mas caracteristicos de
una empresa.
En primer lugar, tal como han concluido varios estudios, puede ser una fuente
significativa de ventaja competitiva, y esto es valido para las organizaciones de todo
el mundo.
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deben trabajar con personas y tratarlos como socios, en lugar de concebirlas como
un costo que hay que evitar o minimizar en lo posible.
De acuerdo con Arias Galicia & Heredia Espinosa (2006) para comprender el
concepto de administracion de recursos humanos es necesario primordialmente
considerar la definicion de administracion general la cual la menciona como la
disciplina cuya finalidad es poner en practica todos los procedimientos y elementos
necesarios para lograr la mision de una persona, una empresa u organizacin. Si
bien la maquinaria y los robots, los edificios, la materia prima, etc., son
indispensables para el funcionamiento de la empresa u organizacin, su diseo y
funcionamiento dependen, en ultimo analisis del compromiso y la mente de los
humanos.
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supervisor, a ser planeador y agente del cambio. Todo lo anterior significa que ahora
es ms importante que nunca contratar a la gente adecuada, y capacitarla y
motivarla con eficacia. Esto, a su vez, demanda un sistema ms eficiente de
recursos humanos. Por ejemplo, las mejores prcticas de recursos humanos para
muchas de las organizaciones actuales incluyen una contratacin muy selectiva,
trabajo en equipo y toma de decisiones descentralizada, sueldos competitivos,
capacitacin amplia, distinciones de estatus mnimas, y flujo de la informacin entre
los empleados y la gerencia; todo ello construido sobre una base que se apoya en
las personas como la principal fuente de ventajas competitivas y en la cultura de
administracin que abraza dicha creencia. (Dessler & Varela, 2011)
Como facilmente puede apreciarse, el esfuerzo fisico y mental de los seres humanos
resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin. Si los seres humanos
estan dispuestos a colaborar con su energia y dinamismo para el logro de la mision,
entonces la empresa u organizacin marchar; en caso contrario, se detendr, o
almenos, funcionara con tropiezos e ineficiencias. (Arias Galicia & Heredia
Espinosa, 2006)
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Ilustracin 4 Proceso de administracin de recursos humanos
4.1.3 PLANIFICACION
El puesto consiste en el conjunto de tareas que deben realizarse para que una
organizacin logre sus metas. Puede requerir los servicios de una persona, como
los del presidente, o los servicios de 75, como podria ser el caso de los operadores
de alimentacion de datos en una gran empresa. Una posicion es un conjunto de
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tareas y responsabilidades a cargo de una persona; existe una posicion para cada
individuo dentro de la organizacin. (Mondy, 2010)
4.1.4 RECLUTAMIENTO
Por otro lado, segn Robbins & Coulter (2014) si en la planeacion de recursos
humanos se determina que existe un excedente de empleados, los gerentes podrian
querer reducir la fuerza laboral de la organizacin mediante la suspension laboral,
por el bien de la empresa.
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El autor anteriormente mencionado tambien hace referencia a los diferentes medios
en los cuales la empresa puede allegarse de los diversos candidatos a reclutar como
pueden ser el internet, las recomendaciones de los mismos empleados, sitio web
de la compaa o tambien es posible recurrir a organizaciones profesionales de
reclutamiento.
4.1.5 SELECCIN
Ya que se cuenta con los aspirantes necesarios a ocupar los puestos vacantes
dentro de la organizacin se procede al proceso de seleccin. La seleccin es el
proceso de elegir, a partir de un grupo de solicitantes, al individuo que mejor se
adapte a un puestoen particular y a la organizacin. El acoplamiento adecuado de
las personas con los puestos de trabajo y con la organizacin es la meta del proceso
de seleccin. (Mondy, 2010)
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El objetivo general de la seleccin es maximizar los aciertos y evitar los errores.
Los aciertos son las predicciones exactas y los errores son las predicciones exactas
y los errores son las que no lo son. El costo de un tipo de error seria el gasto directo
e indirecto de contratar a un empleado que no tenga el xito que se espera. El costo
del otro tipo de error es un costo de oportunidad: alguien que podria haber tenido
xito no tuvo la oportunidad de contribuir a la organizacin.
Ahoria bien, el proceso de seleccin segn Mondy (2010) consta de las siguientes
fases:
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El proceso de seleccin a menudo comienza con una entrevista preliminar, el
objetivo basico de dicha seleccin es eliminar a aquellos aspirantes que obviamente
no reunan los requisitos para el puesto. En esta etapa, el entrevistador hace algunas
preguntas directas. Si el entrevistador determina que el candidato no cuenta con los
requisitos necesarios, cualquier discusion adicional en relacion con este puesto en
particular es un desperdicio de tiempo para la empresa como para el candidato.
Posteriormente hacer que el candidato llene una solicitud de empleo es otro paso
inicial del proceso de seleccion, en este el empleador evalua entonces la solicitud
para ver si existe una correspondencia aparente entre el individuo y el puesto de
trabajo. Aunado a esto el curriculum tambien es parte importante del proceso.
Una vez que el candidato ha pasado los filtros anteriores, se procede a aplicar la
entrevista de trabajo, la cual se trata de una conversacion orientada hacia las metas
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en la cual un entrevistador y un candidato a un puesto de trabajo intercambian
informacion. En tales entrevistas se debe abordar a fondo temas sobre el candidato
como la experiencia laboral, logros academicos, habilidades interpersonales,
cualidades personales y adaptacion organizacional.
Todas las pruebas anteriores implican reunir una serie de requisitos ideales en los
candidatos a ocupar un puesto en la administracion, y cabe mencionar que si fallan
en alguno de ellos su solicitud puede ser rechazada.
4.1.6 ORIENTACION
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organizacin la cual informa a los nuevos empleados cuales son los objetivos, la
historia, la filosofia, los procedimientos y las reglas de la compaa, e incluso
tambien podria tener lugar en la misma un recorrido por las instalaciones.
4.1.7 CAPACITACION
Acorde a Snell & Bohlander (2013) se debe considerar que existen dos condiciones
previas para el aprendizaje que afectan al xito de aquellos que van a recibir
capacitacin: disposicin y motivacin. La disposicin de los capacitandos se refiere
a si su experiencia los ha hecho receptivos a la informacin que recibirn. Los
capacitandos prospecto deben ser analizados a fondo para determinar que tengan
los antecedentes del conocimiento y las habilidades necesarias para absorber lo
que les presentarn. Reconocer las diferencias individuales en la disposicin es tan
importante en la capacitacin de las organizaciones como lo es en cualquier otra
situacin de enseanza. En consecuencia, a menudo es deseable agrupar a las
personas con base en su capacidad de aprender, conforme a lo determinado por
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las puntuaciones de las pruebas u otras evaluaciones de informacin, y proporcionar
un tipo de instruccin alternativo para quienes lo necesiten.
De acuerdo con P. Robbins & Coulter (2014) existe una clasificacion para los
metodos de capacitacion, siendo esta entre los metodos tradicionales que son
accesibles, de bajo costo y con capacidad de suministrar mucha informacion hasta
los de apoyo tecnologico que son cada dia mas modernos y van acorde a los
avances en la tecnologia.
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Ilustracin 8 Mtodos de capacitacin con apoyo tecnolgico
Para que la administracin del desempeo sea posible, segn R. Wayne (2010) es
necesaria la evaluacin del desempeo, la cual es un sistema formal de revisin y
evaluacin sobre la manera en que un individuo o un grupo ejecutan las tareas. Un
aspecto fundamental en la definicin es la palabra formal, porque en la realidad, la
administracin debera supervisar el desempeo de un individuo de manera
continua.
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A continuacin se presenta la siguiente ilustracin basada en Robbins & Coulter
(2014) sobre los tipos de evaluacion de desempeo:
Administracion por Los empleados son evaluados en funcion de que tan bien
objetivos (APO) cumplen objetivos especificos.
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comenzar nuevamente el proceso de seleccin lo cual puede implicar un gasto de
tiempo y recursos para la organizacin. Por eso los gerentes deben desarrollar un
sistema de compensacin que refleje la naturaleza cambiante del trabajo y del
mbito laboral. La compensacin laboral puede incluir muchos tipos distintos de
recompensas y beneficios, tales como una base de sueldos y salarios,
complementos salariales, pago de incentivos y otros beneficios y servicios. (Robbins
& Coulter, 2014)
Para ello segn Robbins & Coulter (2014) existen 2 tipos de enfoques para
determinar las compensaciones, el sistema basado en habilidades y el pago
variable.
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civil de la localidad, registros ante el SAT, y el patronato tambien debe estar
registrado, puesto que el hecho de que la organizacin sea una Asociacion Civil, no
quiere decir que no tenga funciones y otras obligaciones como todas.
En la organizacin la directora Luz Luna Balbuena, al ser la cabeza y figura con mas
experiencia, orienta a todo el equipo a colaborar sus funciones con certeza y en
dado caso que alguno de los miembros del equipo este haciendo mal su trabajo y
no se este desempeando de manera correcta, la directora es la responsable en
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ejercer el comentario o la correccion indispensable para el mejor funcionamiento de
la organizacion.
Es necesario al momento de reclutar, tomar los elementos que cumplan los perfiles
para evitar gastos de capacitacion, debido a que es una A.C. esta no se puede dar
el lujo de tomar el personal sin la experiencia necesaria o minimo el gusto por la
atencion al adulto mayor por cuestiones monetarias.
Cabe mencionar que en caso de que los empleados realicen sus funciones por
encima del estndar esperado se extiende la felicitacin correspondiente y se
incentiva a los trabajadores a continuar de esa forma.
Se tienen diversos contactos y apoyos en especie tanto para el personal como para
el mismo establecimiento, aparte su patronato les regala una salida a San Sebastin
anualmente para seguir fortaleciendo los lazos dentro del capital humano.
Todo el personal cuanta con seguridad social, prestaciones por Ley, vacaciones y
funciona de la misma manera que cualquier otra organizacin. As como el goce de
un salario fijo quincenalmente, aguinaldo y las dems prestaciones
correspondientes.
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5.9 CLIMA LABORAL
De esta manera, mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos
generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones
de conflicto, malestar y generando un bajo rendimiento. (S/A, Emprendepyme.net,
2016)
El clima laboral diferencia a las empresas exitosas de las mediocres. El ser humano
es el centro del trabajo, es el elemento ms importante en la empresa, y mientras
este hecho no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas herramientas de
gestin.
Es la alta direccin, con su cultura y con sus sistemas de gestin, la que proporciona
-o no- el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las polticas
de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de
tcnicas precisas. (S/A, Entrepreneur.com, 2016)
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1. Condiciones fsicas.
2. Independencia.
3. Implicacin.
4. Igualdad.
Este es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados con
criterios justos. La escala permite observar si existe algn tipo de discriminacin. El
amiguismo y la falta de criterio ponen en peligro el ambiente de trabajo sembrando
la desconfianza y el rencor.
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5. Liderazgo.
6. Relaciones.
7. Reconocimiento.
8. Remuneraciones.
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a quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son motivadores,
pero tampoco impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas han creado
polticas salariales sobre la base de parmetros de eficacia y de resultados que son
medibles. Esto genera un ambiente motivado hacia el logro y fomenta el esfuerzo.
9. Organizacin.
10
5
0
0
Si No
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2. Considera usted que la empresa le
brinda un lugar de trabajo limpio?
14 13
12
10
8
6
4
2
0
0
Si No
Factor: Independencia
4 3
2
0
0
Adecuadas Excesivas Sencillas
10
2 1 1
0
Adecuado Insuficiente Excesivo
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Factor: Implicacin
4
3
3
2 2
2
0
Mejor salario Otra actividad Desarrollo personal No lo haria
4 3
2
0
0
Satisfaccion Indiferencia Disgusto
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Factor: Igualdad
Factor: Liderazgo
4 3
2 1
0
Apto No apto Requiere mejorar
4 3
0
Jefe Lider
35
Factor: Relaciones
12
10
8
6
4
2
0
0
Si No
Factor: Reconocimiento
36
Recibe algun otro beneficio aparte del salario
por su esfuerzo?
12
10
10
8
6
4 3
2
0
0
Si No Si, pero no necesito ningun
otro beneficio
Factor: Remuneracin
37
Factor: Organizacin
10
4
2
2
0
Si No
Factor: Otros
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Cuenta con seguridad medica dentro de la
empresa?
14 13
12
10
8
6
4
2
0
0
Si No
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7. CONCLUSION
En el estudio de caso de Asilo San Juan Diego, se lleg a la conclusin de que una
organizacin sin fines de lucro tambin maneja dinero para inversin, creacin o
expansin de la misma estructura, maneja nomina, un organigrama como cualquier
empresa con fines de lucro con una figura al frente y que las habilidades sociales y
de control de un director de una A.C. son innumerables utilizan los mismos
estndares o reglamentos para operacin. Fue necesario analizar los 2 puntos de
vista posibles dentro de la misma, los cuales fueron desde la perspectiva de la
empresa y que ofrece a sus trabajadores y como lo hace; y desde el punto de vista
del capital humano en el cual se pone en evidencia que aporta cada quien a la
misma y que recibe a cambio.
Representan tambin una oportunidad de trabajo para muchas entre ellas sus
colaboradores o el mismo capital humano y figuras externas que realizan trabajos
profesionales como el contador, abogado para diversos trmites o las obras de
ingeniera para la misma expansin para la misma organizacin.
Por lo mismo se descubri que al ser una empresa sin fines de lucro el ambiente es
ms cmodo, debido a que las labores que se desempean en la misma se realizan
sin la visin promedio de los negocios con fines de lucro en la cual se ve la
convivencia y la armona laboral como tiempos en los cuales se debera estar
produciendo.
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El diagnstico de la empresa determino que efectivamente es un ambiente laboral
muy sano y prspero, el cual al mismo tiempo provoca un nivel ptimo de
productividad, ya que dentro de la misma empresa no quedan trabajos pendientes,
y repercute tambin en la eficiencia de la misma, ya que al ser una asociacin civil
parte clave de la supervivencia de la misma es el manejo adecuado de los recursos,
aspecto que los trabajadores tienen muy en claro, por lo cual se concluye que a los
trabajadores les gusta su lugar de trabajo, se sienten cmodos trabajando ah y es
resaltable que tienen muy claro que lo hacen por el bien social.
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BIBLIOGRAFIA
Arias Galicia, F., & Heredia Espinosa, V. (2006). Administracion de recursos humanos para el alto
desempeo. Mexico: Trillas.
Dessler, G., & Varela, R. (2011). Administracion de recursos humanos Enfoque latinoamericano.
Naucalpan de Juarez, Estado de Mexico: Pearson.
Quintanar Olgun, F. (2000). Atencion a los ancianos en asilos y casas hogar de la ciudad de
Mexico. Mexico D.F: Plaza y Valdez Editores.
Robbins, S. P., & Coulter, M. (2014). Administracion. Naucalpan de Juarez, Estado de Mexico:
Pearson.
Snell, S., & Bohlander, G. (2013). Administracion de recursos humanos. Mexico D.F: Cengage
Learning Editores.
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ANEXOS
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