PROCESO DE NEGOCIACIN

Tabla de contenido

1. Etapa 1. Antes de la negociacin

1.1. Bsqueda de informacin
1.2. Identificacin de los intereses de la contraparte
1.3. Consecucin del MAAN
1.4. Establecer la ZOPA (zona de posible acuerdo)
1.5. Preparacin de la agenda
1.6. Condicionantes de la negociacin
1.7. Definicin del equipo de negociacin
1.8. Entrenamiento de los negociadores
1.9. Preparacin del ambiente fsico
2. Etapa 2. Durante la negociacin
2.1. Preparacin
2.2. Inicio
2.3. Primera oferta
2.4. Estancamiento
2.5. Acuerdos
3. Etapa 3. Despus de la negociacin
3.1. Hacer un compendio final
3.2. Cerrar la negociacin o la venta
3.3. Aprender de las experiencias del proceso
3.4. Identificar los factores de riesgo
4. Fuentes
5. Crditos

Antes de estudiar las etapas del proceso de negociacin, veamos algunas generalidades de lo que
conlleva esta actividad.

Proceso de negociacin

Segn Puchol, L., Nez, A. y Puchol, I. (2010), un proceso de negociacin est compuesto por
las siguientes etapas:
 Figura 1. Proceso de Negociacin
Fuente: Adaptado de Puchol, L., Nez, A., Puchol, I. (2010)

1. Etapa 1. Antes de la negociacin

Algunos autores como Ovejero (2004), Puchol, L., Nez, A. y Puchol, I. (2010) involucran aqu las
que otros denominan fases previas y de preparacin. Esta es la etapa ms importante del
proceso de negociacin. En esta, se deben contemplar los siguientes temas:

Bsqueda de informacin
Identificacin de los intereses de la contraparte
Consecucin del MAAN
Establecer la ZOPA (zona de posible acuerdo)
Preparacin de la agenda
Condicionantes de la negociacin
Definicin del equipo de negociacin
Entrenamiento de los negociadores
 Preparacin del ambiente fsico

1.1. Bsqueda de informacin

Esta debe cubrir los siguientes aspectos:

Los oponentes
Cuanto ms se conozca de la otra parte, mejores sern las condiciones para obtener un resultado
favorable. Algunos aspectos para estudiar son:

Su historia de negociacin en cuanto a resultados y objetivos anteriores, estrategias

utilizadas, su cumplimiento de acuerdos, personas que han intervenido y que se sabe
intervendrn
Puntos fuertes y dbiles a nivel interno y externo, las necesidades percibidas y la
estrategia de negociacin de la otra parte
La cultura y el estilo de negociacin de los negociadores de la contraparte
Lo que desea la contraparte, lo que es esencial y lo que es deseable pero no esencial,
adems de aspectos accesorios de su oferta en donde puede ceder con facilidad
Lo que va a aceptar, lo que no va a aceptar, lo que va a pedir con ms vehemencia y en
qu puntos puede llegar a un acuerdo

La negociacin
Se trata de planear y buscar informacin desde el punto de vista del negociador y de su
oponente. Al respecto, es relevante lo siguiente:

Temas prioritarios y de segunda lnea para ambas partes

Necesidades de los dos que son importantes de resolver
Antecedentes de negociacin con otras empresas
Consecuencias econmicas y sociales para ambos, en caso de no cerrar el trato
Consecuencias para ambos en caso de no cerrar el trato, relacionadas con el entorno, el
medio ambiente, clientes y proveedores
Margen de maniobra o poder de negociacin que tendr el equipo
Se debe conocer:

La persona delegada para realizar la negociacin y cerrar el trato

La persona a quien se debe informar, sobre el acontecer del proceso, a travs de qu
medios y con qu frecuencia

La oferta
Al tratarse de una venta, se debe conocer completamente:

El producto o servicio que se ofrece, sus especificaciones tcnicas, colores, sabores,

presentaciones, tamaos, empaque, cuidados que se deben tener
Sus atributos y beneficios, es decir, cules son sus prestaciones y qu beneficios le otorga
al consumidor
El tiempo en que puede entregarse
La garanta a cubrir: hasta qu punto se respalda un producto por un defecto que presente,
generalmente, en el proceso de fabricacin o sus materiales
El servicio tcnico o de apoyo que necesite el consumidor para el uso del producto o
servicio
La instalacin (algunos productos, como mquinas necesitan instalacin y adecuacin del
sitio en donde se van a ubicar)
Asesora y acompaamiento, que por la complejidad del producto se requiere facilitar al
cliente
Precio
Descuentos por pronto pago, especiales, por temporada o por volumen
Bonificaciones a entregar por la compra (ms producto, dinero, otro producto), que en la
prctica son descuentos

Los objetivos de la negociacin

Definir los objetivos de la negociacin se refiere a tener claro qu buscamos del proceso.
Pueden fijarse objetivos mximos, medios, mnimos y lnea de ruptura.
Es necesario tener alternativas frente a posibles problemas en cuanto al logro de los
objetivos definidos.
Conformacin del equipo de negociacin
Es necesario tener en cuenta lo siguiente:

Nmero de integrantes
Nombre de los integrantes
Roles a desempear por integrantes
Posible acompaamiento de un experto interno o externo
Seales a utilizar

El equilibrio de fuerzas
Las fortalezas y debilidades de ambas partes pueden resumirse en el siguiente cuadro propuesto
por Puchol, L., Nez, A. y Puchol, I. (2010, p. 55):

Figura 3. Puntos fuertes y dbiles

Fuente: Puchol, L., Nez, A., Puchol, I. (2010)

Planear el desarrollo de la negociacin

Se debe:

Disear estrategias y tcticas a utilizar

Identificar posibles respuestas a preguntas previsibles
Realizar preguntas para formular
Ayudas para la negociacin
Es necesario utilizar lo siguiente:

Clculos matemticos
Presentacin de diapositivas
Uso de tablero
Grficos explicativos
Muestras de productos
Catlogos
Manuales de usuario
Folletos

1.2. Identificacin de los intereses de la contraparte

Ms all de lo manifestado, se debe conocer qu es lo que la contraparte quiere realmente, qu
opciones puede preferir entre las que le ofreceremos, cules son las limitaciones y cul ser el
punto en donde puede romper la negociacin.

1.3. Consecucin del MAAN

Tambin conocido como MAPAN, es la traduccin del acrnimo ingls de BATNA (Best Alternative
to a Negotiate Agreement). Fue propuesto por Fisher y Ury (1981), criticado y mejorado luego en
1992 por los mismos autores (Fisher, Ury & Patton, 1993). MAAN significa la mejor alternativa a
un acuerdo negociado, es decir, lo que se puede hacer si no se logra un acuerdo satisfactorio
durante la negociacin.

De acuerdo con Fisher, Ury y Patton (1993, p. 116), es el nico criterio que puede protegerlo de
aceptar acuerdos que son demasiado desfavorables y de rechazar trminos que sera conveniente
aceptar. En consecuencia, si el negociador no tiene claro qu har en caso de no lograr un
acuerdo, estar negociando a ciegas, debido a que no tendr un marco de referencia que lo gue.

De acuerdo con Fisher, Ury y Patton (1993, p. 120), el MAAN puede determinarse a travs de los
siguientes pasos:
 Mejorar algunas de
Inventar una lista de
las ideas ms Seleccionar, en
acciones que se
prometedoras y forma tentativa, la
podran realizar en convertirlas en mejor de estas
caso de no llegar a
alternativas alternativas
un acuerdo
prcticas

Figura 4. Pasos del MAAN

1.4. Establecer la ZOPA (zona de posible acuerdo)

Antes de negociar, se deben marcar los lmites mnimos y mximos de lo que se quiere alcanzar y
lo que se dispone a ceder. Puchol, L., Nez, A. y Puchol, I. (2010) enumeran las zonas en que se
mueve toda negociacin:

Utopa: Son objetivos muy difciles de alcanzar.

Ideal: Es un acuerdo bastante conveniente.
Equilibrio: Cuando se obtiene, abre la puerta para futuros acuerdos.
Mnimo: Es una zona de poco beneficio que se obtiene cuando se arriesga a romper la
negociacin.
Ruptura o reserva: Cuando no se llega a ningn acuerdo, las partes se levantan de la
mesa.

1.5. Preparacin de la agenda

Cada actor debe preparar su agenda, pero todos los actores deben ponerse de acuerdo en la
agenda definitiva de la negociacin, la cual debe seguirse de manera estricta. Los apartes que
debe llevar una agenda, en concepto de Puchol, L., Nez, A. y Puchol, I. (2010), son:
 Temas a tratar y orden de discusin: aspectos prioritarios y tema de inicio o puente
Temas que deben ser condicin de otros
Fecha de la negociacin y horario de las reuniones
Tiempo que debe durar la negociacin
Pausas para descanso y alimentacin
Espacios para reflexin
Nmero de personas que participar
Participacin en la reunin de terceros
Lugar de la negociacin
Registro de lo negociado

1.6. Condicionantes de la negociacin

Son aquellos aspectos que representan lmites y condiciones a la negociacin. De acuerdo con
Puchol, L., Nez, A. y Puchol, I. (2010), son:

Acuerdos previos o costumbres comerciales ya establecidas

Lmites de autoridad
Lmites de poltica
Lmites financieros
Lmites tecnolgicos
Lmites legales

1.7. Definicin del equipo de negociacin

Hindle (1998), citado por Puchol, L., Nez, A. & Puchol, I. (2010, p. 78), afirma que las personas
que integran el equipo pueden ser:

El lder, quien dirige y coordina su equipo, da inicio a la reunin, otorga el uso de la

palabra, realiza y recibe ofertas, acepta o rechaza
El poli bueno o agente bueno, quien se ocupa de crear un ambiente favorable
El poli malo o agente malo, quien hace el papel contrario al anterior, por lo que su
trabajo es molestar a la contraparte sin que llegue a abandonar el proceso
El ordenancista, quien maneja los ritmos de la negociacin
El hombre escoba, que tiene como papel estar atento a todas las seales del adversario,
y registrar aspectos tales como tomar nota de reacciones, el lenguaje verbal y no verbal, la
actuacin de los integrantes de su propio equipo, hacer clculos matemticos sobre las
diferentes alternativas que se presenten, los roles que asumen los integrantes del equipo
contrario, y registrar las conclusiones y acuerdos parciales
Los integrantes del equipo deben ubicarse en la mesa de la siguiente manera:

Figura 5. Integrantes
Fuente: Puchol, L., Nez, A., Puchol, I. (2010)

1.8. Entrenamiento de los negociadores

Las personas que van a negociar deben prepararse, de manera terica y prctica, en temas como
escucha activa y tcnicas de asertividad, entre otros.

1.9. Preparacin del ambiente fsico

Esta preparacin es fundamental, por razones prcticas y psicolgicas, dada su influencia en la
conducta humana. Por tal razn, es necesario tener en cuenta lo siguiente:

El lugar de la reunin y el espacio concreto dependen de los objetivos que se persiguen con ella.
En consecuencia, el lugar podr ser la sede de trabajo de uno de los actores o preferiblemente un
sitio neutral. Adems, la eleccin de la sala o saln tambin responde a los mismos objetivos; por
lo tanto, es necesario tener en cuenta aspectos como un tamao acorde con el nmero de
participantes, a razn de dos metros cuadrados por asistente, para as lograr un ambiente en el
que las personas se sientan a gusto y no quieran abandonar antes de tiempo. Adems, el lugar
debe favorecer la comunicacin entre todos y no permitir la creacin de grupos informales. El
espacio, adems, debe ser cerrado para facilitar la discrecin del proceso.
Tambin se debe tener en cuenta la iluminacin, que no debe ser muy intensa; los colores de las
paredes deben ser suaves; la temperatura del ambiente no debe ser ni muy caliente ni muy fra;
debe haber buena ventilacin y debe haber aislamiento contra ruidos.

El mobiliario, aunque no parezca, es ms importante an, debido a que tiene influencia tanto
fsica como simblica sobre el comportamiento de las personas, sus relaciones interpersonales e
intergrupales. Por tal motivo, es importante decidir su forma y tamao.

En cuanto a la mesa, segn un estudio realizado por M. Belvin, citado por Ovejero (2004),
normalmente, las personas se sienten ms a gusto en una mesa redonda que en cualquiera que
tenga otra forma y a una distancia mnima, pero tampoco muy grande que le quite dinamismo a la
reunin. Puchol, L., Nez, A. y Puchol, I. (2010) muestran distintos tipos de mesa de negociacin
bajo el siguiente esquema:

Figura 7. Mesa
Fuente: Puchol, L., Nez, A., Puchol, I. (2010)

Las sillas deben ser medianamente cmodas, es decir, no tan rgidas que cansen a las personas
muy rpido, ni tan blandas para que quieran dormir en ellas.

Finalmente, se deben ofrecer bebidas para mostrar un deseo de acogida.

IMPORTANTE: En toda negociacin, el 80% de los resultados

se debe a la preparacin, el 20% restante a la interaccin.

No se debe

Evaluar la posicin de la contraparte desde nuestra

cultura
Realizar procesos de negociacin internacional sin
prepararse previamente
2. Etapa 2. Durante la negociacin
Al igual que la primera etapa, el momento durante la negociacin tambin contempla un proceso
que consta de los siguientes puntos:

2.1. Preparacin
Cuando se va a iniciar una negociacin, se debe saber

Argumentar
Los negociadores deben tener preparado, para el momento de la negociacin, una serie de
razones por las cuales la contraparte debe considerar la oferta o respuestas a posibles preguntas
u objeciones. Por consiguiente, las caractersticas de los productos o servicios se deben traducir
en beneficios para la contraparte, pero tambin el oferente debe ser consciente de sus puntos
dbiles para poder minimizarlos y destacar los puntos fuertes a travs de la argumentacin. De
acuerdo con Puchol, L., Nez, A. & Puchol, I. (2010), los componentes de un argumento son:

Declaracin: la idea que se busca que la contraparte crea

Datos: los hechos que apoyan la declaracin
Garanta: oracin que sirve de enlace entre los datos y la declaracin
Apoyo: oracin que garantiza la misma garanta
Reserva: palabra que restringe el valor de la declaracin.
Tabla 1. Componentes de un argumento

En la argumentacin, se debe tener especial cuidado con el manejo de las palabras. Para ello, se
debe tener en cuenta lo que recomiendan Puchol, L., Nez, A. & Puchol, I. (2010):

Usar lenguaje proactivo o positivo

No usar palabras que puedan poner al negociador en una situacin de desventaja
Eliminar el uso de la palabra no
Utilizar los verbos conjugados en presente o en futuro, en vez del condicional
Evitar las palabras sin embargo y pero
No emitir calificativos (pueden producir desconfianza, es mejor justificar o describir)
Evitar dar rdenes
Al presentar los argumentos, aparecen las objeciones, que son inherentes al proceso. Las
objeciones son verdaderas oportunidades para construir una relacin de negocios duradera,
puesto que al solucionarlas se genera confianza mutua. Al respecto, Puchol, L., Nez, A. &
Puchol, I. (2010), plantean las siguientes maneras de manejar las objeciones:

Aceptar las objeciones con tranquilidad

Escuchar
Hacer un alto antes de responder y precisarlas

Responder por medio de estrategias como: hacer preguntas aclaratorias, repetir la pregunta,
responder a posibles desventajas con ventajas, provocar al otro para que haga objeciones y
alargar el tiempo.

Comunicarse
De acuerdo con Maubert (1993, p. 54), es un estado de nimo comn entre aquel que comunica
(el emisor) y el que recibe la comunicacin (el receptor). La comunicacin puede entenderse,
adems, como un intercambio de mensajes. Por lo tanto, constituye el eje transversal de la
negociacin, debido a que, por medio de ella, se manifiesta la interaccin entre las partes
cuando cada una participa a la otra de sus planteamientos.

La comunicacin no siempre ser fluida; en ocasiones, estar interrumpida por barreras que la
entorpecen, la distorsionan o definitivamente la eliminan. Estas barreras son, segn Rodrguez &
Ramos (1998):

Barreras fsicas: es el ruido ocasionado por factores del ambiente, problemas propios del
medio por el cual se realiza o fallas tcnicas en los mismos.
Barreras psicolgicas: residen en la personalidad, las ideas, la cultura, los afectos o el estado
de nimo de los actores, o de su capacidad para emitir o recibir los mensajes (conocimiento
del idioma o lenguaje especfico), por lo que se filtran o distorsionan los mismos.
Barreras sociolgicas: son los obstculos puestos por la interaccin con personas o grupos de
las mismas, debido a que pueden distorsionar los mensajes.

Mediante la comunicacin, se transmiten mensajes de manera consciente e inconsciente a travs

de dos tipos de lenguaje. El lenguaje verbal es el que se manifiesta a travs de las palabras, bien
sea habladas o escritas y, por lo tanto, las personas son conscientes y responsables de su uso. Por
otra parte, el lenguaje no verbal se evidencia a travs de movimientos corporales, los cuales se
realizan, en la mayora de los casos, de forma inconsciente. Al respecto, Rodrguez & Ramos
(1998, pp. 32 y 33) plantean que en la interaccin que sucede en la negociacin se manifiestan
los siguientes aspectos:

El yo o la dimensin interior de la persona

Los valores
Las intenciones que no se manifiestan al inicio del proceso
Las expectativas o presunciones sobre la conducta de los dems
Mensajes no verbales
Mensajes verbales
La conducta

Puchol, L., Nez, A. & Puchol, I. (2010, p. 105) hacen la siguiente clasificacin acerca de
diferentes formas de lenguaje no verbal:

La ausencia o presencia de la persona

La ubicacin que toma la persona en un recinto
Quedarse en silencio o por el contrario hablar, aplaudir o cantar
La vestimenta que se use
Algunos sntomas fisiolgicos como ruborizarse, sudar, temblor en las manos o de la voz
La postura que la persona adopta con su cuerpo ante diferentes situaciones
Los gestos que se realizan al llevarse las manos a alguna parte del cuerpo como la cara, la
boca o la cabeza
Las expresiones de la cara, tales como abrir o cerrar los ojos, levantar las cejas o mover los
labios
Por medio del contacto fsico entre las personas se expresan sentimientos, mediante
apretones de manos, en los brazos, los hombros o pequeos golpes en la espalda

Recuerden que la distancia que toman las personas para hablar se denomina proxemia.

Hacer preguntas
En la interaccin de propuestas y contrapropuestas, es necesario saber hacer preguntas para
esclarecer los interrogantes que surgen en el proceso. Dependiendo del inters que se tenga y del
momento que se est atravesando, pueden hacerse preguntas abiertas, cerradas o de
confrontacin.
Escuchar
Si el negociador practica la escucha activa, es decir, est atento a la comunicacin verbal y no
verbal del otro, puede obtener la mayor informacin posible sobre la contraparte, adems de
construir confianza.

Dominar las emociones

Las emociones son propias de la condicin del ser humano, por lo tanto es inevitable
experimentarlas. Frente a esta realidad, lo que queda por hacer es manejarlas y hasta cierto
punto controlarlas. En caso de no hacerlo, estas pueden influir, casi siempre de manera negativa,
en la negociacin.

Hacer peticiones
Puede verse como algo sencillo, pero requiere, en la prctica, de las habilidades propuestas por
Puchol, L., Nez, A. & Puchol, I. (2010, p. 139, 140):

Pedir lo que se necesita con un ligero incremento, pensando en el posterior regateo que haga
la contraparte
Hacer la peticin a la persona adecuada, que es quien realmente tiene el poder de decidir
Hacer la peticin basada en razones slidas y lgicas
Prepararse para la contrapeticin
Prever los problemas que pueda acarrearle

Regatear
Es una costumbre arraigada en algunos pases del mundo, por lo que se debe estudiar primero la
cultura de la contraparte para saber si est dispuesta a entrar en el juego de tira y afloje en el
que se pueden solicitar rebajas en el precio o alguna contraprestacin en cuanto a plazos para el
pago, programas de asesora o mantenimiento gratis, etc. de acuerdo con los intereses de las
partes. Al respecto, Puchol, L., Nez, A. & Puchol, I. (2010) recomiendan:

Tener tacto en el regateo para no ocasionar un desacuerdo que lleve a la ruptura de la

negociacin
Regatear algo de inters
Tener en cuenta los lmites fijados para la negociacin, el MAAN y el ZOPA
Las posibles opciones de conducta frente a la propuesta o contrapropuesta, de acuerdo con
Bancomext (2010, p. 7), son:

Rechazar: en caso de rechazar la primera oferta, se debe rechazar con una justificacin
convincente, por ello, es importante recoger la informacin necesaria para poder convencer.
La contraparte se ver obligada a hacer una contrapropuesta.
Aceptar y cerrar el trato: en caso de aceptar la primera oferta, se debe procurar que
todos los puntos de la lista de verificacin se cumplan al cierre de la negociacin.
Proponer una contraoferta: una vez conocidas las posiciones de las partes, es momento
de hacer pequeas concesiones para mantener activa la negociacin, a la vez que se abordan
temas de inters comn.

Hacer concesiones
Se trata de sacrificar aspectos poco importantes para una parte, pero que son muy importantes
para la otra, con el objetivo de llegar a consolidar el acuerdo. Puchol, L., Nez, A. & Puchol, I.
(2010) recomiendan lo siguiente a la hora de hacer concesiones:

No exigir condiciones excesivas para no correr el riesgo de incumplir

Preguntarse: en qu puntos ceder; a cambio de qu se puede ceder (no se puede dar algo a
cambio de nada); el lmite de las posibles concesiones (si se hacen varias concesiones,
tenerlas en cuenta en su conjunto); y no olvidar los lmites (MAAN y ZOPA)
No creer nunca que la contraparte har lo mismo que nosotros bajo las mismas circunstancias
Nunca discutir varios asuntos al mismo tiempo, es mejor uno a la vez
Decir las cosas de manera clara y concisa, sin entrar en la minuciosidad
Escuchar al otro sin interrumpirlo
Hacer sentir al otro que estamos haciendo un gran esfuerzo y que es nuestro lmite
Las posibles concesiones pueden ser:

Descuentos Servicios Promocin Tiempo Pago

-Por la compra -Capacitacin al -Material -Plazos de -Mejores
de grandes personal para promocional entrega ms condiciones
cantidades dar en el rgidos de pago y
mantenimiento mercado de crdito
-Por la a los equipos importacin
repeticin de -Comisiones
pedidos -Servicio ms altas
posventa sin
costo

Tabla 2. Concesiones
Fuente: Adaptado de Bancomext (2010)

2.2. Inicio
Es el momento del encuentro de los negociadores. En esta parte del proceso, las partes se
conocen, por lo que es importante crear un ambiente de confianza. Adems, se declaran las
metas y los objetivos de ambos. Finalmente, se deben explorar las necesidades de la contraparte
en cuanto a lo que realmente quiere, sus estrategias de negociacin y sus tcticas de
negociacin.

Esto hace que este encuentro deba ser amistoso y tranquilo. Normalmente, la conversacin se
inicia con un tema diferente al de la negociacin, que puede ser tpico de actualidad o la
presentacin de las empresas para, de manera gradual, acercarse al objeto de la negociacin.

Al entrar en materia, la parte vendedora presenta su oferta. Para ello, debe presentar por escrito
los trminos econmicos (precio, forma de pago, plazos y descuentos) y las especificaciones
tcnicas. Si se desea llegar pronto a un acuerdo, ambas partes deben hacer concesiones para
manifestar la voluntad de negociar.

2.3. Primera oferta

Puchol, L., Nez, A. & Puchol, I. (2010) observan que quien est mejor preparado en cuanto al
conocimiento del producto y de la contraparte debe hacer la primera oferta, con un ingrediente
de agresividad que no la ofenda.

Al final de esta etapa, es importante mencionar las recomendaciones hechas por Bancomext,
(2010):
Recomendaciones generales:

Debe dejar que la contraparte haga el primer movimiento. Este ser el lmite superior.
No debe mostrarse enfadado al primer escollo, hay que buscar equilibrio emocional.
Normalmente, la oferta inicial no es aceptada, entonces, es el momento de revisar la
estrategia inicial y renovarla con la nueva informacin recolectada acerca de la contraparte.
Con la informacin recolectada, puede conocerse el motivo del rechazo a la primera oferta.
Ello implica trabajar en las objeciones planteadas. Es necesario encontrar el minimax (los
lmites, mnimo y mximo) de la contraparte.
Se debe identificar el motivo de la resistencia de la contraparte. Estos son algunos de los ms
frecuentes:

Lgicos: precios, entregas anticipadas

Emocionales: temas afectivos, percepciones personales y subjetivas
Cambio: el cambio de entorno, lo desconocido
Prueba el minimax: est probando los lmites mnimos y mximos
Reglas organizacionales: los presupuestos, las polticas o ciertas normas en
muchas ocasiones se convierten en objeciones
Reglas personales: algunas personas tienen sus propias reglas y estas
obstaculizan los procesos de negociacin

Es posible que en esta etapa se presenten el desacuerdo y el conflicto. Su manejo tiene dos
variantes: (1) Si es correcto o adecuado, se estrecharn las relaciones entre los negociadores.
(2) Si es incorrecto o inadecuado, las diferencias aumentan, al tratarse de esta manera.
Se deben tener en cuenta las caractersticas del conflicto, como el hecho de que denota
diferentes puntos de vista y saca a relucir los verdaderos deseos y necesidades.
Es necesario estar preparado para cualquier reaccin.
Se recomienda ser amable al escuchar y no ser efusivo.

2.4. Estancamiento
Puchol, L., Nez, A. & Puchol, I. (2010, pp. 142,143) plantean que, en un proceso de
negociacin, el estancamiento puede surgir en tres tipos de situaciones:
 El punto La ruptura, que El
muerto, que se presenta estancamiento,
sucede cuando cuando alguno que surge
una de las de los cuando no se
partes o ambas negociadores se progresa en la
se niegan a niega a negociar negociacin
negociar un la totalidad de
1.

2.

3.
aspecto en temas a tratar
particular

Figura 9. Situaciones de estancamiento

Puchol, L., Nez, A. & Puchol, I. (2010) hacen las siguientes recomendaciones para superar una
situacin de estancamiento:

Dejar de lado el tema

que produjo el
estancamiento para
avanzar en otros, luego
se retomar

Buscar un Continuar con el

mediador para mismo tema, as
conciliar las parezca
diferencias terquedad

Solicitar a la
contraparte explicar las
Suspender la
razones por las cuales
sesin
se niega a negociar el
tema

Buscar
soluciones
alternativas

Figura 10. Recomendaciones para superar el estancamiento

 2.5. Acuerdos

De llegarse a un acuerdo, Bancomext (2010), recomienda:

asegurarse o confirmar que se ha entendido perfectamente (p. 10)

Fijar por escrito los acuerdos a los que llegue para evitar posteriores malentendidos
Considerar que un acuerdo es adecuado cuando protege la satisfaccin de ambas partes

3. Etapa 3. Despus de la negociacin

Al finalizar el proceso, Puchol, L., Nez, A. & Puchol, I. (2010) plantean los siguientes pasos:

Hacer un compendio final

Este paso se refiere a hacer una revisin general de los temas ya tratados y acordados, y de
aquellos que se dejaron para el final. De este compendio se extraen los acuerdos y compromisos
para cada una de las partes. Puchol, L., Nez, A. & Puchol, I. (2010) recomiendan al respecto:

Verificar el cumplimiento de lo acordado

Revisar si lo acordado era lo que las dos partes esperaban
Verificar si las partes estn satisfechas con los acuerdos
Verificar si se cumplen todos los trminos y condiciones
Retomar algunos puntos de inters que fueron desestimados en el proceso

Cerrar la negociacin o la venta

Es importante recordar que es posible no lograr el acuerdo. En caso contrario, si se llega a un
acuerdo favorable para ambas partes, Puchol, L., Nez, A. & Puchol, I. (2010) argumentan que
es necesario:

Integrar todos los acuerdos en un documento tipo contrato, que puede ser de compra-venta o
de prestacin de servicios
Supervisar la redaccin del contrato y, si es del caso, contar con la participacin de un
abogado
Revisar que los trminos empleados signifiquen lo mismo para ambas partes
Prever sanciones a los incumplimientos que puedan ocurrir
 Prever mecanismos de solucin de posibles conflictos y la participacin de mediadores, segn
el caso
Resaltar las ventajas que ha obtenido la otra parte y ser modestos con las propias

En caso de no lograr el acuerdo, Puchol, L., Nez, A. & Puchol, I. (2010), aconsejan:

Dejar abierta la posibilidad de realizar otra negociacin

Terminar la negociacin de manera cordial: evitar los insultos causados por los desacuerdos
Conservar, dentro de lo posible, la relacin personal

Aprender de las experiencias del proceso

Es posible aprender a travs de la evaluacin sobre la actuacin propia y de la contraparte. Esto
ayudar a mejorar desempeos futuros. En la evaluacin Puchol, L., Nez, A. & Puchol, I. (2010)
proponen:

Hacer una recopilacin sobre los hechos ocurridos durante la negociacin en cuanto a:
participantes de cada bando, roles que desempearon, duracin del proceso, temas de fcil y
de difcil negociacin, estrategias y tcticas utilizadas por ambas partes y percepcin frente
al clima vivido en la negociacin
Analizar el desempeo propio en la negociacin en cuanto al logro de objetivos (magnitud de
dicho logro) y errores cometidos
Identificar las oportunidades de mejora para el futuro, teniendo en cuenta los aspectos
actuales que vale la pena conservar y los que se deben cambiar

Identificar los factores de riesgo

Esto puede ayudar a evitarlos y as escapar a futuros fracasos. Puchol, L., Nez, A. & Puchol, I.
(2010) plantean las principales causas de fracaso en un proceso de negociacin:

Las creencias, valores o la personalidad de los negociadores pueden influir de manera decisiva
en el proceso.
Las concepciones ticas o morales de los negociadores pueden llevar a emitir juicios o
adoptar conductas que pongan en riesgo la negociacin.
La realizacin de la negociacin a travs de medios electrnicos impide hacer lectura de la
comunicacin no verbal de las partes, la cual ayuda a determinar las verdaderas motivaciones
de las personas.
 La cultura de cada uno de los negociadores hace que las personas juzguen comportamientos y
actitudes desde su propio punto de vista, sin tener en cuenta la cultura de la persona que
tienen en frente.
Las diferentes restricciones que tienen las empresas en cuanto a sus polticas comerciales, de
devoluciones y de cartera, tiempos y volmenes de produccin y de entrega se constituyen en
riesgos para la negociacin.
El riesgo de no permanencia en el mercado por parte de las empresas puede afectar a ambas
partes, debido a que esta puede traer consecuencias como ausencia de respaldo en los
productos y servicios o el no pago de las obligaciones contradas.
Debido al cambio permanente en las condiciones de mercado, en cuanto a fluctuaciones de
los precios de las materias primas y el valor de las divisas, las empresas deben hacer ofertas
que tienen validez limitada en el tiempo, lo que en ocasiones puede representar un riesgo
para la negociacin.

4. Fuentes
Arcaya, M. (2009). Los seis pasos de la negociacin. Buenos Aires: El Cid Editor. Disponible en la
base de datos e-libro del Sistema de Bibliotecas SENA en
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5. Crditos

Experto temtico
Carlos Arturo Aristizbal Rodrguez
Magster en Administracin con nfasis en Mercadeo, Especialista en Administracin, Especialista
en Gerencia de Mercadeo, Administrador de Empresas
Instructor. Centro Comercio y Servicios. Regional Risaralda
Servicio Nacional de Aprendizaje SENA

Asesora pedaggica
Diana Catalina Hernndez
Profesional en estudios literarios. Filsofa
Virtualizacin
SENA Sede Bogot
Diseador
Nelson Javier Caicedo Carranza
Diseo Grfico
Universidad Jorge Tadeo Lozano
Diseador grfico, Centro de Gestin de Mercados, Logstica y Tecnologas de la
Informacin. Regional Distrito capital

Programador
Hctor Julin Poveda Carvajal
Ingeniero en Multimedia. Universidad Militar Nueva Granada. Desarrollo de Software
Centro de Gestin de Mercados, Logstica y Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin
Regional Distrito capital