Toute La Fonction QSSE (Qualité Sécurité Environnement) PDF

TOUTEL AFONCTION
Qualit
Sant-Scurit
Environnement
Florence Gillet-Goinard
Christel Monar
III
mon pre qui ma donn le got de lentreprise. ma mre qui ma transmis le
sens du client Un autre livre pour l tagre de Vannes.
Florence
mon conjoint et mes enfants qui mont accompagne dans cette aventure
littraire. ma famille qui ma appris le respect, le courage et le got du travail,
Christel
Nos remerciements Rene et Giselle qui ont pos leurs regards sur nos coquilles,
Florence et Christel
Des mmes auteurs:
GILLET-GOINARD F. et MONAR C., La Bote outils en Sant-

Scurit Environnement, Dunod, 2e dition, 2013.
GILLET-GOINARD F. et SENO B., La Bote outils du responsable
qualit, Dunod, 2e dition, 2012.
GILLET-GOINARD F. et MAIMI L., Toute la fonction Production,
Dunod, 2007.
Dunod, Paris, 2013

ISBN 978-2-10-059979-0
Table des matires
Partie1
Savoirs
Chapitre 1 Les enjeux dun systme QSSE 1

c quoi sert un systme de management QSSE? 2
La notion de systme de management 2
Les objectifs du systme de management QSSE 3
c Quappelle-t-on systme intgr? 7
Les objectifs dun systme intgr 7
Avantages dun systme intgr 8
c Qui sont les acteurs dun management QSSE? 11
Quel est lintrt de construire une cartographie des acteurs? 12
qui bnficie le systme QSSE? 13
Qui peut impacter le systme de management? 14
Qui sont les acteurs du systme de management QSSE? 15
Zoom sur quelques interlocuteurs 16
Clarifier les responsabilits 17
Chapitre 2 Les rfrentiels et la rglementation QSSE 19

c Les diffrents niveaux de rglementation 20
c La rglementation en sant-scurit 21
Livre I Principes gnraux deprvention 22
Livre II Dispositions applicables au lieu de travail 23
Livre III quipements de travail et moyens de protection 24
V
Livre IV Prvention de certains risques dexposition 24
Livre V Prvention de risques lis certaines activits
ou oprations 25
Livre VI Institutions et organismes de prvention 26
Livre VII Contrle 26
Livre VIII Dispositions relatives lOutre-Mer 27
c La rglementation en matire denvironnement 27
La structure du code de lenvironnement 27
Les principaux textes du code de lenvironnement 29
Les autres thmatiques du code de lenvironnement 42
c La rglementation en qualit 44
c Les principaux rfrentiels en QSSE et la certification 45
LISO 9001 en qualit 45
LISO 14001 en Environnement 51
Le rfrentiel OHSAS 18001 en Sant et Scurit 53
Principales exigences des deux systmesISO 14001
et OHSAS 18001 56
Correspondance entre les spcifications OHSAS 18001,
lISO 14001: 2004 et lISO 9001: 2008 57
La certification 65
Les autres rfrentiels 67
Chapitre 3 Construire un systme QSSE 69

c Les 16 principes cls dun management QSSE 70
Principe 1: Garder rsolument en vue le triple challenge vis 72
Principe 2: Sappuyer sur les 5 socles de la dmarche
du systme de management 73
Principe 3: Une construction de haut en bas 74
Principe 4: Accepter de ne pas construire seul le systme QSSE 74
Principe 5: Valider chaque objectif QSSE 75
Principes 6: Prvention et amlioration, deux modes
de construction qui se compltent 76
Principe 7: La qualit, la sant-scurit et lenvironnement
sont des actes de management 76
VI
Principe 8: Le QSSE ds la conception 77
Principe 9: Travailler en collaboration troite avec
les fournisseurs 78
Principe 10: Aider le personnel bien faire 78
Principe 11: Utiliser les rfrentiels ISO ou OHSAS comme
des guides 79
Principe 12: Dvelopper lapproche processus 79
Principe 13: Dployer les principes de retour dexprience
et les mthodes de rsolution de problme 80
Principe 14: Les runions minutes sur le terrain 80
Principe 15: Valoriser les russites 80
Principe 16: Se positionner comme chef de projet 80
c Les tapes de construction dun systme de management QSSE 81
La logique du PDCA revisite 81
c Communication et participation au cur de la dmarche 91
La communication 91
La participation de chacun 92
Chapitre 4 Le rle du responsable QSSE 95

c Quelles sont les missions du responsable QSSE? 96
Quelle est la finalit de ce mtier? 96
quoi sait-on quun responsable QSSE fait bien sontravail? 97
Ses missions principales 97
Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.
c Quelles sont les comptences ncessaires la tenue du poste? 102

Des comptences techniques 102
Des qualits personnelles cls 103
c Quel avenir pour un responsable QSSE? 103
De la qualit au QSSE 103
Du QSSE au dveloppement durable 104
c Par o commencer sa prise de fonction? 105
Les 5 bons rflexes 105
VII
Partie2
Savoir-faire
Chapitre 5 valuer les risques enQSSE 115
c Comment mener une valuation des risques professionnels
(EVRP) sant-scurit au travail ? 116
Phase 1/5 La prparation de lEVRP 116
Phase 2/5 La ralisation de lEVRP: identification
et hirarchisation des risques 120
Phases 3/5 et 4/5 Lexploitation de lEVRP et la rvaluation 133
Phase 5/5 La mise jour de lEVRP 135
c Raliser une analyse environnementale 137
LAnalyse Environnementale Initiale (AEI): boucle defficacit
dISO 14001 137
La mthode de lAEI 138
c La mthode AMDEC pour identifier lesrisques 151
Quest-ce que lAMDEC? 151
Comment raliser une AMDEC-processus? 152
c Exploiter une analyse de risques QSSE 157
La cartographie des risques 158
Agir sur la protection et la prvention 159
Chapitre 6 Mettre en place des programmes

de prvention 165
c Structurer un programme de prvention 166
De la prvention lamlioration continue 166
Une politique de prvention 167
Se fixer des objectifs mesurables 169
Formaliser son programme de prvention 169
c Assurer la comptence du personnel 172
Clarifier lorganisation en matire de QSSE 172
Reprer les responsabilits de chacun 172
Formaliser les responsabilits et les comptences requises
des collaborateurs 173
VIII
c Dfinir des standards QSSE: le systme documentaire QSSE 181
Les documents sur lesquels repose le systme QSSE 181
La pertinence dun manuel QSSE 183
Les documents oprationnels 184
c Grer le matriel 191
Lister les matriels et quipements adapts lactivit 192
Dsigner un responsable du matriel 195
Raliser des visites et vrifications priodiques 196
Tenir des registres et enregistrements 199
c Dfinir un environnement de travail adapt,
identifier les risques psychosociaux 201
Amnager un poste de travail pour de meilleures conditions
de travail: lergonomie au poste 201
Lanalyse les risques psychosociaux (RPS) 203
Lanalyse des conditions de travail: synthse 209
c Grer les fournisseurs 211
valuer, slectionner et suivre ses fournisseurs 212
c Grer les entreprises exterieures etsous-traitantes intervenant
sur le site 217
La ralisation dun plan de prvention pour les entreprises
effectuant des travaux 217
Lorganisation de linterventionde lentreprise extrieure 219
Le rle des instances reprsentatives du personnel
etdes autorits 224

Les exigences concernant le chargement ou dchargement
au sein de lentreprise 224
c Garantir la revue de contrat dans le processus commercial 227
Chapitre 7 Assurer la surveillance des produits,

des installations et de lorganisation 231
c Le contrle priodique des installations en matire
denvironnement 232
La surveillance des installations en environnement. 232
c Le plan de surveillance pour assurer la conformit des produits 236
Les contrles produits en qualit 236
IX
Le plan de surveillance: au-del du plan de contrle 240
c Les audits internes pour surveiller en interne lorganisation 243
Quel est le processus daudit? 243
Quels sont les diffrents types daudit? 245
La pertinence dun audit 246
La prparation de la visite daudit 248
La visite daudit 254
Laprs-visite daudit 255
c La vrification de la conformit rglementaire 264
Identifier les textes rglementaires applicables 264
Assurer la conformit rglementaire 265
c Grer les anomalies ou non-conformits 269
Le traitement des anomalies ou non-conformits 269
Le traitement dun accident de travail 273
Le traitement des incidents/accidents environnementaux 278
Chapitre 8 tre conforme aux rfrentiels QSSE 283

c Comment rpondre aux exigences des trois rfrentiels ISO 9001,
OHSAS 18001 etISO 14001 ? 284
Rpondre aux exigences 284
c Comment construire un seul systme demanagement intgr? 296
Reprer les bases communes 296
Sappuyer sur un rfrentiel commun 297
c Sappuyer sur les bons facteurs dintgration pour construire
un systme QSSE 300
Les facteurs dintgration 300
Exemple de manuel QSSE 300
c Engager et structurer son projet 303
Organiser le pilotage 303
Formaliser son plan daction 304
Exemple de planning de projet Certification QSSE 308
c Mesurer la maturit du systme de management QSSE 310
Grille de maturit du systme de management QSSE 310
X
Chapitre 9 Engager une dmarche damlioration
continue 313
c De la prvention lamlioration? 314
Raisonner en deux tapes 314
Une politique damlioration continue 315
Se fixer des objectifs damlioration 317
Formaliser son programme damlioration 318
c Lcoute des clients et desparties intresses 321
Les trois niveaux dcoute des clients 321
Lanalyse qualitative des besoins: coute proactive 322
Lanalyse quantitative de la mesure de satisfaction:
coute active 325
Rpondre aux rclamations des clients et parties prenantes:
lcoute ractive 330
c La mesure des cots de non qualit 335
La notion de COQ (cot dobtention de la qualit) 335
c Amliorer son bilan nergtique 343
Effectuer des diagnostics de performance nergtique 343
Bilan carbone et bilan de gaz effet de serre (BEGES) 345
c Suivre les rsultats avec un tableau de bord QSSE 349
Lintrt du tableau de bord 349
Les principaux indicateurs QSSE 350
La mise en forme dun tableau de bord 351
c Engager des actions correctives au quotidien:

la rsolution de problme 352
Un peu de vocabulaire 352
tre rigoureux sur la mthode de rsolution de problme 352
c Dmontrer lefficacit de son systme de management
QSSE en revue de direction 364
Les diffrents niveaux de pilotage de la dmarche QSSE 364
Les points cls dune revue de direction 365
Animer une revue de direction 366
XI
Chapitre 10 Du QSSE au dveloppement durable:
mode demploi 373
c Sappuyer sur son systme de management QSSE 374
Le dveloppement durable et la RSE 374
Ce quapporte un systme de management QSSE 374
Sengager dans le dveloppement durable 375
Dterminer ses enjeux RSE prioritaires 377
c Engager une dmarche RSE 377
Se lancer dans la dmarche 378
Identifier ses parties intresses 378
c Du QSSE au dveloppement durable: quels axes de travail? 383
Faire le bilan de ce qui existe 383
Clarifier lenjeu de la RSE et le poste de responsable QSSE-DD 385
Partie3
Savoir-tre
Chapitre 11 Accepter son rle de manager hirarchique

et transversal 387
c Management hirarchique et transversal: quelles diffrences? 388
Le responsable QSSE: manager transversal et hirarchique 388
Les difficults du management QSSE 389
c Manager son quipe 391
Accepter son rle de manager dquipe 391
Animer et motiver son quipe 391
La relation avec les correspondants QSSE 397
Chapitre 12 Les 4 qualits du responsable QSSE 399

c Savoir convaincre et communiquer son enthousiasme 400
De ladhsion laction 400
tre convaincu avant tout et tenir compte de son public 401
Construire son argumentaire 403
XII
c Savoir saffirmer sans agressivit 405
Les 4 attitudes dfensives 405
Auto-diagnostic: valuez-vous 410
Aller vers laffirmation de soi 412
c Savoir prendre les bonnes dcisions 415
Les dcisions auxquelles est confront le manager QSSE 415
Le processus de prise de dcision 417
Au-del de la dcision, la mise en uvre 421
Se remettre en cause 422
c Adopter le langage de lentreprise 422
Le langage financier de lentreprise 422
Les bons rflexes 423
Chapitre 13 tre un auditeur et un audit pertinent 425

c Le binme auditeur-audit: duo gagnant de laudit QSSE 426
Laudit QSSE, un moment dchange pour progresser 426
c Se prparer tre audit 428
Bien comprendre ce que cherche lauditeur 428
Prparer une check list 429
Adopter les bonnes attitudes 431
c Aider les collaborateurs se prparer 433
Crer une check list spcifique 433
c tre un auditeur performant 436

Auditer un systme de management QSSE 436
Acqurir les comptences cls de lauditeur performant 436
Appliquer le PDCA (Plan-Do-Check-Act) 443
Chapitre 14 Grer une crise 445

c Quappelle-t-on une crise? 446
La notion de gestion de crise 446
c Comment se prparer en amont? 448
Les 6 tapes cls dune crise 449
XIII
c Comment grer une crise? 451
Dclencher les bons rflexes 451
Sorganiser pour ragir vite et bien 452
Chapitre 15 tre le leader de la dynamique de progrs 459

c Crer un climat favorable lamlioration continue 460
De la prvention lamlioration continue 460
Le rle de la fonction QSSE 461
c Faire vivre la dmarche damlioration au quotidien 460
Former, informer les collaborateurs 464
Le rle des managers dans lamlioration continue 467
Face aux erreurs, quel comportement adopter? 468
c Intgrer ses fournisseurs dans la dmarche de progrs 472
c Clarifier la relation avec le fournisseur 472
c Exiger des plans de progrs 473
c Favoriser la crativit 474
Faire participer chacun 474
c Communiquer et animer le progrs sur leterrain 476
Communiquer oui, mais pourquoi et sur quoi ? 477
La communication oui, mais de quoi et par qui? 479
Communiquer oui mais comment? 482
quel moment communiquer et quelle frquence? 493
Au del de la communication: animer au quotidien 496
Bibliographie 505
En ligne 505
Table des sigles et acronymes 507
Index 511
XIV
Savoirs
Chapitre 1
Les enjeux dun systme

QSSE
Savoir-faire
Les questions auxquelles rpond ce chapitre
quoi sert un systme de management QSSE?
Quappelle-t-on systme intgr?
Qui sont les acteurs de la dmarche?
Quel est le rle dun responsable QSSE?
Comment mesure-t-on lefficacit dun systme QSSE?
Savoir-tre
1
1 Les enjeux dun systme quoi sert un systme de management...
QSSE Quappelle-t-on systme intgr?
Qui sont les acteurs dun management QSSE?
CC quoi sert un systme de management

QSSE?
Principes cls
Un systme de management QSSE (Qualit Sant-Scurit Environ

nement est une organisation qui assure:
la conformit la rglementation QSSE et dventuels rfren
tiels choisis par lentreprise,
la conformit des produits et services aux attentes des clients,
la sant-scurit du personnel aux postes de travail,
la rduction des impacts environnementaux de lentreprise,
lengagement dans une dmarche damlioration continue.
Ce systme est une des dimensions managriales de lentreprise.
La notion de systme de management

Un systme de management, quil porte sur la qualit, la sant-scurit
ou lenvironnement, est une des dimensions du management global de
lentreprise qui assure la conduite efficace des activits et la recherche
de performance. Cela induit:
la dfinition dobjectifs atteindre,
lidentification, la planification et la mise en uvre des moyens
pour atteindre ces objectifs,
la ralisation des actions de mesure pour vrifier latteinte des
objectifs,
le dclenchement des activits de pilotage pour ajuster et ragir
si besoin.
Le systme de management repose sur une structure organisa
tionnelle au sein de laquelle sont dfinies des responsabilits et des
pratiques. Il est dcrit dans un manuel de management et au travers
de procdures. Chaque systme fonctionne avec des valeurs spci
2
fiques en ligne avec celles de lentreprise. Sa dynamique dpend de
limportance alloue par la direction.
Figure 1.1Les composantes dun systme de management

Systme
de management
Savoirs
Organisation Ressources
Pilotage
(responsabilits, Flux (humaines,
(objectifs-contrle -
processus, dinformations matrielles,
ajustement)
activits) financires)
Systme documentaire
Valeurs et culture
Bien sr, pour tre efficace, les systmes de management se

doivent dtre cohrents entre eux et portent chacun la stratgie de
lentreprise.
Savoir-faire
Lobjet de cet ouvrage est le systme de management QSSE,
celui qui va grer les trois dimensions Qualit, Sant-Scurit et
Environnement. Un systme de management intgr, ou SMI, est
un systme qui permet le pilotage de ces trois domaines au sein dun
mme organisme, de manire unique
Les objectifs du systme de management QSSE

Dans un premier temps, nous allons rduire volontairement 4 les
objectifs dun systme de management QSSE.
1. La conformit la rglementation QSSE et dventuels rfren
tiels choisis par lentreprise.
2. La conformit des produits et services aux attentes des clients.
3. La sant-scurit du personnel au travail.
4. La rduction des impacts environnementaux de lentreprise.
Savoir-tre
Ces 4 objectifs sont associs celui, plus global, de rentabilit et

de comptitivit de lentreprise. Cette dynamique se dploie par le
3
biais de deux logiques: celle de la matrise des risques et de lam

lioration continue.
Figure 1.2Les objectifs dun systme de management QSSE
Matrise des risques QSSE
Amlioration des performances
Comptitivit de lentreprise
Scurit
des salaris
Conformit la
rglementation
Satisfaction Rduction des impacts

des clients environnementaux
Abordons maintenant ces diffrentes finalits.
La conformit la rglementation QSSE

Cest lun des principaux enjeux dun systme QSSE: garantir la
conformit la rglementation. Cette rglementation, trs riche,
couvre la fois:
la rglementation qualit associe au produit fabriqu et/ou aux
modes de production;
la rglementation environnementale qui sapplique la fois par
branche dactivit sectorielle et, de manire transversale, tout
type dentreprise. Cet aspect va impacter la fois les lments
qui rentrent dans la composition dun produit ou service, mais
galement les procds de fabrication;
4
la rglementation sant-scurit des salaris, regroupe notam
ment dans le code du travail, qui impose lemployeur de pr
venir les risques dexposition de ses salaris en agissant le plus en
amont possible sur lenvironnement de travail.
Dans le terme rglementation nous intgrons ici les dimen
sions dexigences lgales et rglementaires, qui seront dveloppes
plus loin. Lenjeu rglementaire est crucial. La dmarche QSSE se
Savoirs
base sur ce principe fondamental.
La conformit aux attentes clients

Nous abordons ici le domaine de la qualit qui a pour objectif dorga
niser lentreprise afin de fournir au client un produit conforme ses
attentes du premier coup, tous les coups, au moindre cot. Il
sagit de concentrer la dynamique de lentreprise pour comprendre
les attentes de ses clients et mettre en place les meilleures pratiques
pour y rpondre. Nous visons la satisfaction des clients qui assure
loptimisation du capital client de lentreprise. Au-del des contrles
produit, le systme de management qualit travaille sur les bonnes
pratiques qui assurent lanticipation des non conformits.
Savoir-faire
La sant et la scurit du personnel
La protection de la sant et de la scurit au travail des salaris
est devenue aujourdhui incontournable dans les entreprises et les
collectivits. La dmarche vise identifier les dangers auxquels

peuvent tre confronts les collaborateurs et qui pourraient alt
rer leur sant mentale ou physique. Les dangers, nous le verrons
plus loin, peuvent tre dorigine matrielle (lis aux machines, aux
moyens utiliss), associs aux conditions de travail (temprature,
air, bruit, luminosit), aux modes de travail, mais galement
lorganisation mme des activits et aux modes de managements.
Plus globalement, cette rflexion sant-scurit va sappliquer ga
lement toute personne prsente sur le lieu de travail (contrat
dure dtermine, stagiaires, intrimaires, visiteurs, entreprises
Savoir-tre
extrieures).
5
Le respect de lenvironnement
La maturit des entreprises a beaucoup volu depuis des annes
mme si de tout temps des rflexions ont t engages sur les inter
actions entre ltat de sant des hommes et leur environnement.
Les usines, et plus globalement les entreprises, se proccupent des
impacts de leur activit sur lenvironnement. Il sagit pour elles de
relever un triple dfi: limiter les consquences de leur production
au quotidien, prvenir les risques en cas de situation anormale, et
enfin, rduire la consommation des ressources naturelles non renou
velables.
Nous sommes ici dans le cadre dune dmarche qui combine 4
dimensions interagissant entre elles, dans une logique de conformit
rglementaire.
Figure 1.3Les quatre dimensions dun systme de management

QSSE
Produire les quantits

vises dans le respect
du budget allou
Satisfaire les En toute scurit

besoins des clients
Systme de management QSSE
pour les acteurs
Dans le respect de
lenvironnement
Conformit rglementaire
6
CC Quappelle-t-on systme intgr?
Principes cls
Un systme intgr QSSE (Qualit Sant-Scurit Environnement)

est une organisation qui assure de manire cohrente le manage
ment global des trois lments le constituant. Il est construit en
Savoirs
recherchant avant tout:
une synergie daction entre les 3 dimensions
une recherche de rsultats quilibrs
une conomie de frais de fonctionnement
une facilit de comprhension et dappropriation par le personnel.
Les objectifs dun systme intgr

Un systme de management intgr, au sein dune entreprise,
dploie des actions coordonnes pour atteindre des objectifs pr
dfinis. Ainsi, le systme de management est lorganisation, la
structure qui dynamise la dmarche et va assurer de manire coh
Savoir-faire
rente:
la satisfaction des clients, par la conformit des produits,
la sant-scurit du personnel aux postes de travail,
le respect de lenvironnement (milieu dans lequel se situe
lentreprise, qui inclut les ressources naturelles).

Ceci dans une logique permanente de rentabilit.
Lintgration consiste donc viser une organisation qui regroupe
et coordonne les lments constitutifs dun systme qualit, dun
systme sant-scurit et dun systme environnement.
Il ne sagit pas de fonctionner au cas par cas, tantt en qualit,
tantt en environnement ou en scurit, mais de travailler avec le
souci permanent de relever les trois challenges de manire coor
donne.
Il sagit de travailler de manire globale, sans perdre de vue les
Savoir-tre
expertises ncessaires aux trois axes cls. Ainsi, on peut parfois tra
vailler sur des axes de manire cloisonne sur un domaine spci
fique, en recherchant au final une gestion globale.
7
Figure1.4Le management intgr QSSE
Systme de management
QSSE
Actions dexpertise
Management de la Management de
Management de la qualit
sant-scurit lenvironnement
Vision globale sur les 3 domaines
Cela amne, par exemple, utiliser un seul manuel QSSE pour

dcrire le management global, construire un seul tableau de bord
QSSE, sans pour autant se priver du travail dun expert qualit,
sant-scurit et/ou environnement sur le terrain.
Deux axes cls de travail

Les deux impratifs auxquels va tre li le systme de management
sont, rappelons-le:
la matrise des risques qualit, sant-scurit, environnement,
lamlioration continue des performances QSSE.
Ces deux fondamentaux induisent un systme qui rassure et
engage lentreprise dans une dynamique de progrs.
Avantages dun systme intgr

Construire un systme global qui va traiter la fois de la qualit, de
la sant-scurit et de lenvironnement, a de multiples avantages.
8
Figure1.5Avantages dun systme de management intgr
conomie de
cots de
fonctionnement
Savoirs
Avantages
Synergie des dun Cohrence des
trois systmes actions engages
systme
intgr
Facilit de
comprhension
et
dappropriation
conomie des cots de fonctionnement
Savoir-faire
Les trois systmes de management, quand ils sont construits ind
pendamment et manags de manire cloisonne, cotent plus cher
quun seul systme car ils induisent des lments redondants. Un
systme de management intgr permet de diminuer notamment
les cots de structure, les cots des audits internes et externes (de
certification), les cots de gestion des documents spcifiques,

etc.
Synergie des trois systmes

Cette approche tient en une formule mathmatique magique:
1+1+1=4! Les trois systmes se compltent et senrichissent mutuel
lement. Des outils spcifiques sont dploys, les dispositions prises
pour quun systme fonctionne bien sont capitalises Un systme
intgr vite galement les redondances notamment documentaires
(trois instructions diffrentes pour la qualit, la sant-scurit et
Savoir-tre
lenvironnement pour un mme oprateur, trois squences dint

gration successives pour un nouvel embauch).
9
Cohrence des actions

Un systme de management intgr aide les managers et les colla
borateurs raisonner en ET, et non plus en OU. Il ne sagit pas de
raisonner en termes de qualit ou de sant-scurit ou denvironne
ment, mais de chercher un quilibre du ET. Le pilotage, les prises de
dcisions, les actions doivent assurer la satisfaction des clients et la
scurit des salaris et le respect de lenvironnement. Tout cela dans
une recherche permanente de rentabilit.
Figure1.6Passer du OU au ET
Qualit Qualit
OU ET
Environnement Sant- Environnement Sant-

scurit scurit
Chaque dcision est prise sous cette triple logique. Cela nvite pas
ponctuellement les risques de contradiction, mais cela les rduit.
Faciliter lappropriation et la comprhension

des collaborateurs
Un systme simple est naturellement plus comprhensible que trois
systmes spcifiques. Trop dinformations tuent linformation! Un
des objectifs du systme intgr est de mettre la disposition des
managers et des collaborateurs des fonctions oprationnelles et de
pilotage simples, facilement comprhensibles.
Un seul discours, une seule quipe, une seule vision aident cla
rifier lengagement.
10
Mais aussi...
Il ne serait pas justifi de ne dvelopper que les avantages dun sys
tme intgr. Nous devons donc ici mettre en garde sur les risques
lis ce type dintgration. Ces risques sont essentiellement lis
lapproche globale, qui prend le pas sur lexpertise spcifique. Cer
taines entreprises fonctionnent avec les trois systmes en parallle.
Cela peut tre un choix d la maturit du systme, ou aux spci
Savoirs
ficits de lactivit
Tableau 1.1Avantages et inconvnients dun systme intgr
Avantages Risques
Optimisation des moyens (audits, veille Perte dexpertise
rglementaire,...) Comprhension plus difficile
Rduction des cots
Synergie des dmarches
Simplification dans la mise en uvre
Facilit dappropriation par les oprateurs
Savoir-faire
Mutualisation des outils
CC Qui sont les acteurs dun management

QSSE?
Principes cls
Nous allons dterminer trois catgories de participants:

ceux qui bnficie le systme QSSE,
ceux qui impactent le systme QSSE,
ceux qui font vivre le systme QSSE.
Savoir-tre
Chaque acteur peut tre tour tour client et acteur Chacun fournit
des ressources cls indispensables pour faire fonctionner lorgani
sation.
11
Quel est lintrt de construire une cartographie

des acteurs?
Le panorama des acteurs cls du systme de management QSSE per
met de bien comprendre les enjeux du systme dune part, et dautre
part didentifier les flux de ressources cls. Chaque intervenant va
fournir des ressources qui aideront faire fonctionner le systme.
La cartographie se ralise trois niveaux:
nous identifions, dune part, qui le systme QSSE rend ser
vice, qui il est en fait destin;
dautre part, ceux qui sont impacts par le systme QSSE;
enfin, nous listons les acteurs internes et externes, ceux qui font
vivre la dmarche QSSE
Ces trois catgories ne sont pas forcment compltement cloison
nes et un mme interlocuteur peut appartenir deux, voire trois
sous-groupes.
Figure 1.7Les trois types dintervenants du systme QSSE
Les acteurs
Les
bnficiaires
Les impactants du systme de
management
QSSE
12
qui bnficie le systme QSSE?
Si lon raisonne en termes de services rendus, le systme de manage
ment QSSE rend service au moins cinq interlocuteurs, appels aussi
parties intresses. Ces intervenants peuvent tre positionns en tant
que clients ou bnficiaires du systme de management QSSE.
Ainsi, ce systme permet, de manire prioritaire:
Savoirs
dassurer la satisfaction des clients externes, le respect de leurs
exigences tant sur le produit ou service livr que sur les modes de
production associs;
de garantir au comit de direction une matrise des risques QSSE
lis aux activits de lentreprise. Paralllement, la direction attend
du systme de management quil lui permette datteindre ses
ambitions en matire de qualit, de sant-scurit et denviron
nement, dans un souci permanent de rentabilit;
de rassurer le personnel sur ses conditions de travail et sur les valeurs
de lentreprise en matire denvironnement. Le systme QSSE per
met galement aux salaris de mieux vivre leur quotidien (ils dis
posent des bonnes ressources, des bons moyens et participent la
dynamique de progrs permanent de lentreprise);
Savoir-faire
de rassurer la collectivit sur la capacit de lentreprise grer ses
risques environnementaux (nous intgrons ici les associations, les
lus locaux);
de dmontrer aux organismes externes la conformit la rgle
mentation QSSE et ventuellement aux rfrentiels QSSE choisis
(ISO 9001, OHSAS 14001, ISO 14001). Ces organismes sont

les suivants:
autorits de contrle (DGCCRF, inspection de travail, la
CARSAT, la prfecture, DRIEE-IF, DREAL, les inspecteurs
du travail et des ICPE). Ils peuvent sanctionner lentreprise en
cas de non respect de la rglementation;
organismes certificateurs.
Ajoutons que nous pouvons intgrer cette liste les assureurs,
qui attendent de lentreprise des garanties sur la capacit de lentre
prise anticiper les risques pouvant mettre en pril les activits de
Savoir-tre
lentreprise et son image (incendie, risques environnementaux, alt

ration de limage).
13
Figure 1.8Les bnficiaires du systme de management QSSE
Les clients
Satisfaire
Les
organismes
La direction
externes
Le systme de Rassurer
Dmontrer management
QSSE
Rassurer
Rassurer
La Le
collectivit personnel
Qui peut impacter le systme de management?

Les clients impactent le systme de management QSSE puisquils
en imposent certaines caractristiques (ils fixent parfois les caract
ristiques des produits et services dlivrs). Ils peuvent galement
demander leurs fournisseurs de mettre en uvre des rfrentiels
de type ISO ou autre.
Ltat impacte bien sr le systme de management QSSE en
imposant des contraintes rglementaires.
Enfin, citons galement les ONG, les mdias, les leaders dopi
nions rassembls autour des blogs qui peuvent valoriser ou discrdi
ter une entreprise.
14
Qui sont les acteurs du systme de management
QSSE?
Dans la catgorie acteurs, nous distinguons plusieurs sous-l
ments.
Ceux qui donnent en interne la dynamique de la dmarche.
La direction et chaque manager sont les moteurs de la
Savoirs
dmarche QSSE. Motivs par des raisons purement rglemen
taires ou persuads de limportance du QSSE pour construire
une entreprise responsable, ces acteurs sont les leviers daction
dun systme QSSE. Ils donnent lexemple et le rythme de la
dmarche.
Ceux qui interviennent en amont de la production. Les
services marketing, recherche et dveloppement, industrialisa
tion, achats, mthodes conoivent les produits et services ainsi
que le processus dont les impacts en matire de QSSE seront
dterminants pendant la phase de ralisation ou dutilisation.
Ceux qui produisent, ralisent la qualit des produits au
quotidien en tant confronts aux contraintes de producti
Savoir-faire
vit, de scurit et denvironnement. Plus largement, nous
intgrerons les services logistiques, les magasins, le service
commercial...
Ceux qui fournissent des comptences et moyens cls: les res
sources humaines, le service dinformation.
Ceux qui aident le responsable QSSE construire et animer

la dmarche QSSE:
les membres du CHSCT (Comit dHygine de Sant et des
Conditions de Travail), sources dinformation et moteurs cls
dans la dmarche sant-scurit,
le mdecin du travail, qui valide laptitude des personnes au
poste de travail et met des suggestions.
Ceux qui apportent conseil et diverses ressources en matire
dinformations et de formations: lINRS, lOPPBTP, IRSN,
Savoir-tre
lANACT, le service dpartement dincendie et de secours

(SDIS).
15
Zoom sur quelques interlocuteurs
Les prfectures-DREAL (DRIEE-IF)

La prfecture reprsente ltat au niveau du dpartement, dans le
cadre de la dconcentration administrative ( ne pas confondre avec
la dcentralisation). ce titre, elle dveloppe et met en uvre la
politique environnementale du gouvernement et, tout spcialement,
elle est charge de lexcution des lois et des rglements. Cest le
prfet qui instruit la procdure de demande dautorisation pralable
lexploitation industrielle des tablissements assujettis ce rgime.
Cest lui qui dlivre cette autorisation, le cas chant, assortie dun
certain nombre dexigences et de quelques recommandations. Le
prfet met en demeure les entreprises de rgulariser leur situation
pour des dfauts de conformit. Ceux-ci sont observs par les ins
pecteurs des installations classes, qui sanctionnent leurs infrac
tions.
Les autorits environnementales jouent un rle essentiel en matire
denvironnement: au niveau industriel, cest delles que dpend notam
ment le lancement et la coordination des plans durgence (de type
ORSEC, POLMAR, etc.) pour lutter contre les pollutions acciden
telles.
Par ailleurs, partout en France sauf Paris intra muros et en
petite couronne, o il sagit de la DRIEE-IF (Direction rgionale
et interdpartementale de lEnvironnement et de lnergie dle-de-
France) rattache la prfecture de police de Paris ce sont les
DREAL (Directions rgionales de lEnvironnement, de lAmnage
ment et du Logement), dpendant des prfectures pour la plupart de
leurs attributions, qui sont charges entre autres de la surveillance
des installations classes.
Les municipalits
Les municipalits jouent galement un rle administratif substantiel
dans le domaine de lenvironnement lgard des industriels:
16
pour lobtention des permis de construire (installation, agran
dissement, modifications importantes, etc.);
par leur avis lors de la procdure dautorisation (installations
classes);
par leurs arrts relatifs la lutte contre les nuisances locales;
par les effets, favorables ou non, de leur politique en matire
dassainissement et dquipements collectifs.
Savoirs
Les CARSAT
Les entreprises industrielles peuvent dans certains cas bnficier de
conseils et daides financires de la part de leur CARSAT (Caisse
dassurance retraite et de la sant au travail) pour la modernisation
dquipements qui permettent une meilleure prvention des risques
professionnels (bruit, vapeurs dhuile et de solvants). Il sagit le plus
souvent dune avance de fonds (30 40%) au moyen dun contrat
dit de prvention pour un projet de 2 3 ans.
En fonction du bilan prsent lissue du programme, ces
sommes se transforment en subvention si le programme est consi
dr comme un succs. Dans le cas contraire, elles font lobjet
Savoir-faire
dun remboursement (au taux dintrt dun livret dveloppement
durable).
Clarifier les responsabilits

Chaque intervenant (client ou acteur), chaque partie intresse peut

tre impacte par le fonctionnement du systme de management
QSSE mais aussi en impacter le rsultat.
La russite de la dmarche va naturellement dpendre de la faon
dont chacun a compris son rle et ses responsabilits. Un travail
pralable toute action va donc tre la clarification des autorits et
responsabilits dans le systme QSSE.
Pour les acteurs internes, celles-ci peuvent tre rdiges dans
le manuel QSSE, dans des procdures ou dans des fiches de fonc
tion.
Savoir-tre
Pour les acteurs externes, des runions de partage peuvent aider

formuler les attendus.
17
QSSE Quappelle-t-on systme intgr ?
Qui sont les acteurs dun management QSSE ?
LES BONNES QUESTIONS SE POSER POUR CHAQUE

ACTEUR
Quelles sont ses responsabilits ?
Quelles doivent tre ses autorits ?
Quelles sont ses attentes? Les attendus de la dmarche ?
Que peut-il appor ter la dmarche en termes :
dimplication ?
de ressources ?
dinformations ?
de propositions damliorations ?
Que doit-on lui appor ter en matire de preuves ou de moyens ?
18
Savoirs
Chapitre 2
Les rfrentiels
et la rglementation
QSSE
Savoir-faire
Comment se structure la rglementation?
Quelle est la rglementation Sant-Scurit?
Quelle est la rglementation Environnement?
Quelle est la rglementation Qualit?
Quels sont les principaux rfrentiels en QSSE?
Savoir-tre
19
2 Les rfrentiels et la Les diffrents niveaux de rglementation
rglementation QSSE La rglementation en sant-scurit
La rglementation en matire denvironnement
La rglementation en qualit
Les principaux rfrentiels en QSSE...
CC Les diffrents niveaux de rglementation
Principes cls
Le droit international, europen et national est un ensemble tech

nique et complexe. Lentrepreneur doit connatre les textes pour
faire de ces contraintes rglementaires un outil supplmentaire de
sa performance.
La rglementation en QSSE est constitue par un ensemble de

textes juridiques hirarchiss que lon peut reprsenter sous forme
de pyramide, du droit international aux circulaires. Le dispositif est
complt par la jurisprudence.
Figure 2.1La hirarchie des sources du droit
Droit
international
Droit europen
Lois franaises
Dcrets dapplication
Arrts (ministriels,
prfectoraux, municipaux)
Codes
Circulaires
Jurisprudence
Le droit international est constitu des conventions inter

nationales, rsolutions obligatoires, ainsi que des traits inter
20
nationaux. Lintervention de ltat est ncessaire pour que la
convention ou le trait sapplique en droit interne.
Le droit europen
la directive europenne lie tout tat membre destinataire
quant au rsultat atteindre, tout en lui laissant la comp
tence quant la forme et aux moyens;
le rglement sapplique directement dans les droits internes,
Savoirs
contrairement aux directives.
La loi est une norme juridique vote par le pouvoir lgislatif. Son
application est prcise par des dcrets.
Le dcret est pris pour prciser le texte ou les modalits dappli
cation dune loi.
Larrt est pris par une autorit administrative individuelle: le
ministre (arrt ministriel), le prfet (arrt prfectoral) ou le
maire (arrt municipal).
Le code est un ensemble de dispositions normatives et rglemen
taires ayant une teneur officielle.
La circulaire est un texte manant dun ministre et destin
donner une interprtation dun texte de loi ou dun rglement
(dcret, arrt), afin que ce texte soit appliqu de manire uni
Savoir-faire
forme sur le territoire.
La jurisprudence est lensemble des arrts et jugements quont rendu
les Cours et tribunaux pour la solution dune situation juridique.
Dans le cadre de la responsabilit socitale, nous allons dtailler
la rglementation QSSE.
CC La rglementation en sant-scurit
Principes cls
Tout employeur doit sorganiser afin de rpondre son obliga

tion gnrale de scurit et de sant envers ses salaris. La qua
trime partie du code du travail dtaille les dispositions portant sur
lhygine, la scurit et les conditions de travail (partie lgislative:
articles L4121 et partie rglementaire R4121).
Savoir-tre
La partie 4 du code du travail consacre la sant scurit des salaris

est constitue de huit livres dont nous allons dvelopper les thmes.
21
Livre I Principes gnraux deprvention

Lemployeur doit prendre les mesures ncessaires pour assurer la
scurit et protger la sant physique et mentale des travailleurs:
actions de prvention des risques professionnels et de la
pnibilit au travail;
actions dinformation et de formation;
mise en place dune organisation et de moyens adapts.
Selon larticle L4121-2, lemployeur met en uvre les mesures
prvues larticle L4121-1 sur le fondement des 9 principes gn
raux de prvention dcrits comme suit par lINRS:
Figure 2.2Les 9 principes gnraux de sant-scurit par lINRS
viter les risques Supprimer le danger ou lexposition celui-ci.
Apprcier leur nature et leur importance, notamment lors de llaboration du

valuer les risques document unique dvaluation des risques professionnels, afin de dterminer
les actions mener pour assurer la scurit et garantir la sant des travailleurs.
Intgrer la prvention le plus en amont possible, ds la conception des

Combattre les risques la source quipements, des modes opratoires et des lieux de travail.
Concevoir les postes, choisir les quipements, les mthodes de travail et de

Adapter le travail lhomme production pour rduire les effets du travail sur la sant.
Tenir compte de ltat dvolution de la Assurer une veille pour mettre en place des moyens de prvention en phase
technique avec les volutions techniques et organisationnelles.
Remplacer ce qui est dangereux par ce viter lutilisation de procds ou de produits dangereux lorsquun mme
qui ne lest pas ou ce qui lest moins rsultat peut tre obtenu avec une mthode prsentant des dangers moindres.
Intgrer dans un ensemble cohrent la technique, lorganisation du travail, les

Planifier la prvention conditions de travail, les relations sociales et lenvironnement.
Utiliser des quipements de protection individuelle uniquement en

Prendre des mesures de protection
complment des protections collectives ou dfaut de protection collective
collective
efficace.
Donner aux salaris les informations ncessaires lexcution de leurs tches

Donner les instructions appropries aux dans des conditions de scurit optimales. Il sagit notamment de leur fournir
travailleurs les lments ncessaires la bonne comprhension des risques encourus et
ainsi de les associer la dmarche de prvention.
22
valuation des risques
Lvaluation des risques constitue une tape essentielle de la
dmarche globale de prvention.
Lemployeur doit transcrire et mettre jour dans un document
unique les rsultats de lvaluation des risques pour la sant et la
scurit des travailleurs (art. R4121-1 du code du travail).
Savoirs
Formation du personnel
Assurer la scurit des salaris sous-entend de les former:il
incombe aux chefs dentreprise de fournir aux salaris les informa
tions, la formation et les instructions ncessaires pour assurer leur
scurit et protger leur sant (art. L4121-1). Laccueil scurit des
nouveaux embauchs, et de toute personne changeant de poste, est
prcis dans larticle R4141-11 du code du travail et suivant.
Pour finir, quel que soit son effectif, lemployeur doit choisir
un ou plusieurs salaris pour soccuper des activits de protec
tion et de prvention des risques professionnels de lentreprise
(art. L4644-1). Cette dsignation est effective depuis le 1er juillet
Savoir-faire
2012. Cette ou ces personnes sont dsignes aprs avis du CHSCT
ou, dfaut, des dlgus du personnel (DP). Le salari nomm
devant tre comptent, il peut demander bnficier dune
formation en matire de sant au travail.
Livre II Dispositions applicables au lieu de travail

Le livre II dcrit les exigences lies lenvironnement gnral des
lieux de travail, telles que laration et lassainissement (cubage
dair minimum, ouvertures suffisantes), clairage, insonorisation,
ambiance thermique, installations lectriques, issues et dgage
ments, risques dincendies et dexplosions, installations sanitaires
et restauration). Celles-ci sont applicables aux matres douvrage
(rgles de conception applicables aux btiments neufs ou transfor
ms) mais galement aux employeurs utilisateurs (lieux de travail et
Savoir-tre
btiments en service).
23
Livre III quipements de travail et moyens de protection

Lemployeur doit mettre disposition des quipements de travail
appropris, former et informer les oprateurs leur utilisation. Il est
galement dans lobligation de maintenir en tat de conformit tous
les quipements de travail.
Le responsable QSSE sassure que lemployeur respecte en
tout point les exigences du code du travail et notamment des
articlesR4321-1 R4324-53.
Figure 2.3Obligations lies aux quipements de travail
Information et
formation des Installation des Utilisation et
travailleurs quipements maintenance
quipements de
Levage de charges
Vrification des Autorisation de travail non soumis
et quipements
quipements conduite des rgles de
de travail mobiles
conception
Livre IV Prvention de certains risques dexposition

Les employeurs doivent prvenir les risques dexposition aux risques
chimiques, biologiques, dexposition au bruit, aux vibrations mca
niques, aux rayonnements, aux autres risques, et consigner dans des
fiches individuelles les conditions de pnibilit auxquelles leurs sala
ris sont exposs.
La loi caractrise la pnibilit au travail par le fait dtre ou
davoir t expos au cours de son parcours professionnel des
risques professionnels lis des contraintes physiques marques,
un environnement physique agressif ou certains rythmes de tra
24
vail susceptibles de laisser des traces durables, identifiables et irr
versibles sur la sant du travailleur. Un dcret du 30 mars 2011
numre les facteurs de risques susceptibles de rentrer dans cette
dfinition (article D 4121-5 du code du travail):
Au titre des contraintes physiques marques:
les manutentions manuelles de charges,
Savoirs
les postures pnibles dfinies comme position force des arti
culations,
les vibrations mcaniques,
Au titre de lenvironnement agressif:
les agents chimiques dangereux,
les activits exerces en milieu hyperbare,
les tempratures extrmes,
le bruit,
Au titre des contraintes lies aux rythmes de travail:
le travail de nuit dans les conditions fixes par le code du travail,
le travail en quipes successives alternantes,
Savoir-faire
le travail rptitif caractris par la rptition dun mme geste,
une cadence leve, impos ou non par le dplacement auto
matique dune pice, avec un temps de cycle dfini.
Livre V Prvention de risques lis certaines activits

ou oprations
Le livre V porte sur les travaux raliss dans un tablissement par
une entreprise extrieure (L 4511-1 et R 4511-1 R 4515-11), dans
des installations nuclaires de base et installations susceptibles de
donner lieu des servitudes dutilit publique (L 4521-1 L 4526-1
et R 4523-1 R 4524-10), pour le btiment et gnie civil (L 4531-1
L 4535-1 et R 4532-1 R 4535-12) mais galement aux autres
activits et oprations (L 4541-1 et R 4541-1 R 4544-10) tels
Savoir-tre
que manutention des charges, utilisation dcrans de visualisation,

intervention sur les quipements lvateurs et installs demeure,
25
oprations sur les installations lectriques et dans leur voisinage,

surveillance mdicale.
Un plan de prvention doit notamment tre tabli par crit:
pour les travaux dangereux (liste dfinie par arrt du 19 mars
1993);
si la dure prvisible des travaux raliss par lentreprise est sup
rieure 400 heures sur une priode de 12 mois (que les travaux
soient continus ou discontinus).
NB: la mise en uvre du plan de prvention est dtaille
dans le chapitre 5.
Livre VI Institutions et organismes de prvention

Les institutions et organismes de prvention visent un objectif
exclusif de prvention, de prservation de la sant et de la scurit
des salaris et de lamlioration des conditions de travail.
Parmi ces institutions, on peut trouver le Comit dHygine de
Scurit et des Conditions de Travail (CHSCT) et les services
de sant au travail. En labsence de CHSCT, ce sont les dlgus
du personnel qui exercent les attributions normalement dvolues au
comit. Lappui de partenaires, comme les services de sant au tra
vail, facilite certes lanalyse de la situation, puis llaboration et la
mise en uvre de mesures de prvention adaptes.
Livre VII Contrle

Les attestations, consignes, rsultats et rapports relatifs aux vrifica
tions et contrles mis la charge de lemployeur au titre de la sant
et de la scurit au travail comportent des mentions obligatoires
dtermines par voie rglementaire.
Les observations et mises en demeure notifies par linspection
du travail en matire de sant et de scurit, de mdecine du travail
26
et de prvention des risques doivent tre conserves par lemployeur.
Les constats de linspection du travail peuvent donner lieu des
observations rappelant les rgles en vigueur, des mises en demeure
de se conformer la rglementation, ou des procs-verbaux pour les
infractions pnales.
Livre VIII Dispositions relatives loutre-mer
Savoirs
Cette partie stipule que les dispositions gnrales prvues par larticle
L 1511-1 du code gnral des collectivits territoriales sont gale
ment applicables aux dispositions du prsent livre.
CC La rglementation en matire
denvironnement
Principes cls
La rglementation environnementale se compose de textes sec

toriels, spcifiques certains domaines (eau, air, dchets, sols,
Savoir-faire
nuisances sonores) et de textes transverses relatifs des instal
lations classes.
Nous allons aborder dans cette partie les principales exigences du

code de lenvironnement qui affectent une entreprise et principa

lement la classification des Installations Classes pour la Protec
tion de lEnvironnement (ICPE) mais galement les principaux
textes concernant les substances chimiques ainsi que les diff
rents thmes spcifiques tels que les rejets eau, air, les dchets,
etc.
La structure du code de lenvironnement

Le code de lenvironnement (partie lgislative) a t publi par ordon
nance n2000-914 du 18 septembre 2000. Ce code est dcoup en
Savoir-tre
7 livres.
27
Figure 2.4Structure du code de lenvironnement

LIVRE I : dispositions
communes
LIVRE VII : protection Principes gnraux : information
de lenvironnement en et participation des citoyens,
Antarctique institutions et associations
CODE DE
LENVIRONNEMENT
LIVRE VI : dispositions LIVRE II : milieux physiques
applicables en Nouvelle Eau et milieux aquatiques,
Caldonie air et atmosphre
LIVRE V : prvention des LIVRE IV : faune et flore LIVRE III : espaces naturels
pollutions Protection de la faune et Patrimoine naturel, littoral,
ICPE, produits chimiques flore, chasse, pche en parcs et rserves, sites,
et biocides, OGM, dchets, eau douce et gestion des paysages, accs la nature
nuisances sonores ressources piscicoles
On retrouve dans larticle L 110-1 du livre I les 4 principes

gnraux de la loi Barnier du 2fvrier 1995:
1. Le principe de prcaution, selon lequel labsence de certitudes,
compte tenu des connaissances scientifiques et techniques du
moment, ne doit pas retarder ladoption de mesures effectives et
proportionnes visant prvenir un risque de dommages graves
et irrversibles lenvironnement un cot conomiquement
acceptable;
2. Le principe daction prventive et de correction, par priorit la
source, des atteintes lenvironnement, en utilisant les meilleures
techniques disponibles un cot conomiquement acceptable;
3. Le principe pollueur-payeur, selon lequel les frais rsultant des
mesures de prvention, de rduction de la pollution et de lutte
contre celle-ci doivent tre supports par le pollueur;
4. Le principe de participation, selon lequel chacun a accs
aux informations relatives lenvironnement, y compris celles
relatives aux substances et activits dangereuses, et le public est
associ au processus dlaboration des projets ayant une incidence
importante sur lenvironnement ou lamnagement du territoire.
28
Les principaux textes du code de lenvironnement
LIvrE v : Les installations classes pour la protection de

lenvironnement ( ICpE)
La notion de nomenclature
Savoirs
DFiniTiOn
Les installations classes sont toutes les installations quelles soient
exploites ou dtenues, quelles soient prives ou publiques, temporaires
ou permanentes, dont lactivit rpond aux dfinitions de la nomenclature
des installations classes .
La nomenclature se compose dune liste de lensemble des substances et
prparations dangereuses et des activits susceptibles davoir des cons-
quences nfastes sur lenvironnement. Elle est notamment disponible sur
le site de lINERIS : www.ineris.fr/aida/sites/default/files/fichiers/nomencla-
ture.pdf
ture.pd f.
ture.pdf.
Savoir-faire
Le responsable QSSE doit vrifier si les activits de son entre-
prise ou les substances et prparations stockes sont dfinies dans
la nomenclature, cest--dire si son entreprise est classe ICPE et
dans quelle catgorie. En effet, en fonction des quantits de subs-
tances et de prparations stockes et de lactivit, linstallation sera
classe sous des rgimes dif frents qui sont : la dclaration, lenre-
gistrement ou lautorisation (articles L 511-1 et suivants du code de
lenvironnement et articles R 511-9 et suivants du code de lenvi-
ronnement).
Plus le rgime de classement sera lev, plus les dossiers ICPE qui
autorisent lactivit ( transmettre au prfet) seront contraignants.
La nomenclature des installations classes est divise en trois par-
ties. Une installation classe peut tre vise par plusieurs rubriques,
chacune identifie par un numro 4 chiffres dont les 2 premiers
caractrisent la famille de substance ou dactivit.
Savoir-tre
29
Tableau 2.1Nomenclature des installations classes

NOMENCLATURE
1 partie: les substances
re
2e partie: les activits ralises
10xx. Substances et prparations 21xx. Activits agricoles, animaux
11xx. Toxiques 22xx. Agroalimentaire
12xx. Substances Comburantes 23xx. Textiles, cuirs et peaux
13xx. Explosifs et substances explo 24xx. Bois, papier, carton, imprimerie
sibles
14xx. Substances Inflammables 25xx. Matriaux, minerais et mtaux
15xx. Produits combustibles 26xx. Chimie, parachimie, caoutchouc
16xx. Corrosifs 27xx. Dchets
17xx. Substances radioactives 29xx. Divers
18xx. Ragissant avec leau 3e partie: les activits IED
Chaque rubrique propose un descriptif des quantits de subs

tances ou de lactivit. En fonction de limportance des risques ou
des inconvnients associs linstallation, des seuils dfinissent le
rgime de classement. Les dmarches administratives mener et les
prescriptions rglementaires croissent avec le niveau de classement
du site. Le tableau ci-dessous donne un exemple de nomenclature.
Tableau 2.2Exemple dutilisation de la nomenclature
Dsignation de la rubrique Rgime

1111: Trs toxiques (emploi ou stockage de substances et pr
parations) telles que dfinies la rubrique 1000, lexclusion des
substances et prparations vises explicitement ou par famille
par dautres rubriques de la nomenclature et lexclusion de
luranium et ses composs.
1. Substances et prparations solides; la quantit totale suscep
tible dtre prsente dans linstallation tant:
30
a) suprieure ou gale 20 t AS*
b) suprieure ou gale 1 t, mais infrieure 20 t A*
c) suprieure ou gale 200 kg, mais infrieure 1 t DC*
* AS: Autorisation avec Ser vitude dutilit publique ; A : Autorisation ;
DC : Dcla ration avec Contrle priodique
Savoirs
reMArQUe
Attention, une fois que lensemble des rubriques de votre installation sont
rper tories, le classement correspondra au rgime le plus contraignant.
Les rgimes de classement
Figure 2.5 Les diffrents rgimes ICPE
Savoir-faire
Du moins contraignant au plus contraignant
Autorisation
Dclaration
avec
avec
Dclaration Enregistrement Autorisation servitude
contrle
dutilit
priodique
publique
ExEMpLE
Une socit stocke 700 kg de chlore dans des fts de 25 kg et

8 tonnes de chlorure de nickel (produit toxique) sous forme solide.
Elle dispose dun atelier mcanique de mtaux et alliages dune
Savoir-tre
puissance de 700 kW et dun atelier de charges daccumulateur

dune puissance de 45 kW.
31
Figure 2.6Exemple dun rgime de classement
LES SUBSTANCES LES ACTIVITS

rglementation QSSE
2 Les rfrentiels et la
Chlore ...................................... 700 kg Atelier mcanique de mtaux et alliages
Atelier de charges daccumulateur

Chlorure de Nickel ..... 8 t
Dsignation de la rubrique de la nomenclature ICPE Rgime
32
1138. Chlore (emploi ou stockage du)
4. En rcipients de capacit unitaire infrieure 60 kg, la quantit totale

A
susceptible dtre prsente dans linstallation tant :
a) Suprieure ou gale 500 kg, mais infrieure 1 t :
1611. Acide chlorhydrique plus de 20% en poids dacide, formique plus de

La rglementation en sant-scurit
50%, nitrique plus de 20% mais moins de 70%, phosphorique plus de

Les diffrents niveaux de rglementation
10%, sulfurique plus de 25%, anhydride phosphorique

(emploi ou stockage de) D
2. suprieure ou gale 50 t, mais infrieure 250 t
1131. Toxiques (emploi ou stockage de substances et prparations) telles que

dfinies la rubrique 1000, lexclusion des substances et prparations vises
explicitement ou par famille par d'autres rubriques de la nomenclature ainsi que
du mthanol
D
1. substances et prparations solides ; la quantit totale susceptible dtre
1611. Acide chlorhydrique plus de 20% en poids dacide, formique plus de
50%, nitrique plus de 20% mais moins de 70%, phosphorique plus de
10%, sulfurique plus de 25%, anhydride phosphorique
(emploi ou stockage de) D
Dunod
2. Toute reproduction
suprieure ou gale nonautorise est un dlit.
50 t, mais infrieure 250 t
1131. Toxiques (emploi ou stockage de substances et prparations) telles que

dfinies la rubrique 1000, lexclusion des substances et prparations vises
explicitement ou par famille par d'autres rubriques de la nomenclature ainsi que
du mthanol
D
1. substances et prparations solides ; la quantit totale susceptible dtre
prsente dans linstallation tant :
c) suprieure ou gale 5 t, mais infrieure 50 t
2560. Mtaux et alliages (travail mcanique des)
La puissance installe de lensemble des machines fixes concourant au

fonctionnement de linstallation tant :
33
A
1. Suprieure 500 kW
2925. Accumulateurs (ateliers de charge d)
La puissance maximale de courant continu utilisable pour cette opration tant NC

suprieure 50 kW
Linstallation est une ICPE soumise autorisation

car on choisit le rgime le plus contraignant
Savoir-tre Savoir-faire Savoirs

Les dossiers tablir

Les dossiers constituer et transmettre aux autorits pour valida
tion sont diffrents en fonction du classement de lactivit (dcla
ration, dclaration avec contrle ; enregistrement, autorisation,
autorisation avec servitude), des pices complmentaires doivent
tre adresses au prfet.
Dans le cas de la dclaration, le contenu du dossier est indiqu
dans larticle R 512-47 du code de lenvironnement.
Dans le cas de la dclaration avec contrle priodique, le
contrle de linstallation est effectu par un organisme agr.
Dans les deux cas ci-dessus, lexploitant devra respecter larrt
ministriel de chaque rubrique concerne.
Dans le cas de lenregistrement, le contenu du dossier est indiqu
dans larticle L 512-7 du code de lenvironnement. Les particula
rits de ce rgime sont:
lobligation de raliser une procdure de demande dexamen au
cas par cas pour la ralisation de ltude dimpact;
la consultation du public.
Lexploitant devra respecter larrt denregistrement qui dcrit
les obligations lies au fonctionnement de linstallation.
Dans le cas de lautorisation, le contenu du dossier est indiqu
dans larticle L 512-1 du code de lenvironnement. Doivent tre
notamment jointes les pices suivantes:
ltude dimpact prvue larticle L122-1 dont le contenu, par
drogation aux dispositions de larticle R122-3, est dfini par
les dispositions de larticle R512-8;
ltude de dangers prvue larticle L512-1 et dfinie larticle
R512-9.
Pour certaines installations soumises autorisation, il est gale
ment exig:
une Analyse du Risque Foudre (AFR);
un bilan de fonctionnement;
34
une tude sismique ;
une dclaration annuelle des missions polluantes et des dchets.
Pour les IED, les exigences du dcret n 2013-374 du 2 mai 2013
doivent tre respectes.
Le dossier sera soumis enqute publique et consultations. Lex-
ploitant devra respecter larrt prfectoral dautorisation dexploiter
(APAE). Cet arrt prfectoral fixe les dispositions que lexploitant
Savoirs
devra respecter pour assurer la protection de lenvironnement.
Lexploitant devra en permanence sur veiller la conformit de
ses activits au regard de la lgislation en vigueur et notamment
de lvolution rglementaires des textes sectoriels et de larrt du
2 fvrier 1998 relatif aux prlvements et la consommation deau
ainsi quaux missions de toute nature des installations classes pour
la protection de lenvironnement soumises autorisation.
Le cas de lautorisation avec ser vitude dutilit publique et les
sites Seveso sont part.
les siTes seVesO
Savoir-faire
Une installation est un site Seveso seuil bas si les quantits de substances
dangereuses prsentes dans linstallation rpondent aux seuils dfinis dans
larrt du 10 mai 2000.
Il sagit dun site Seveso seuil haut si linstallation entre dans le rgime de
lautorisation avec ser vitude (AS).
Dans le cas dun site Seveso, il faut raliser les dossiers noncs
prcdemment pour le rgime de lautorisation, mais il faudra en
sus rdiger :
une politique de prvention des accidents majeurs (PPAM)
et pour les sites Seveso seuil haut :
mettre en place un plan de prvention des risques technolo-
giques (PPRT) ;
organiser un systme de gestion de la scurit (SGS).
Savoir-tre
35
Exemple de PPRT
Figure 2.7Exemple de PPRT (plan de prvention des risques
technologiques) dun site industriel
1
2 3
S
S : Site industriel
1 : Expropriation
2 : Dlaissement
3 : Premption et mesures de protection sur le bti
Source: http://rme.ac-rouen.fr/pprt.htm
LIVRE V: La classification et ltiquetage des substances

et prparations dangereuses
Les exigences lies au contrle, la classification et ltiquetage des
produits chimiques reposent sur plusieurs rglementations, notam
ment:
Le code de lenvironnement
Le titre II du livre V concerne les produits chimiques et biocides
(articles R521-1 D523-11). Il contient les dispositions relatives au
contrle et la mise sur le march de ces produits.
Le contrle de la mise sur le march europen des produits
chimiques: le rglement REACH
Le rglement REACH (enRegistrement, valuation et Autorisa
tion des substances CHimiques) couvre le contrle de la fabrication,
de limportation, de la mise sur le march et de lutilisation des subs
tances chimiques.
36
Figure 2.8tapes de mise en place de REACH
01-juin-2007 01-juin-2008 01-dc-2010 01-dc-2012

01-dc-2008 01-juin-2013 01-juin-2016
01-janv-2009
Enregistrement
Publication des pr-enregistrements
substances > 1000 Tonnes/an

substances R50-53 > 100 T/an
Savoirs
substances CMR 1 & 2 > 1 T/an
Prparation 18 mois
Pr-enregistrement
Evaluation par lAgence (ECHA)

6 mois
Enregistrement substances > 100 Tonnes/an

valuation par lAgence (ECHA)
Enregistrement substances > 1 Tonnes/an

valuation par lAgence (ECHA)
Autorisation et restriction par les autorits nationales des tats membres
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Source: daprs cobase 21
La classification et ltiquetage des produits chimiques: le

SGH et le rglement CLP
En complment de la rglementation REACH, un nouveau sys
Savoir-faire
tme de classification et dtiquetage est mis en place au niveau
international: le SGH (le Systme Gnral Harmonis).
Le rglement CLP pour Classification, Labelling and Packaging
(classification, tiquetage et emballage) est quant lui linstrument
rglementaire permettant de faire appliquer les recommandations
du SGH au sein de lUnion europenne.

Il sagit de recommandations relatives aux critres de classifi
cation qui identifient les dangers des produits chimiques et dter
minent ltiquetage, ainsi qu la communication sur ces dangers
(nouvel tiquetage et nouvelles fiche de donnes de scurit).
Exemple de la numrotation squentielle
didentification des dangers
H pour Hazard statement
2 pour les dangers physiques
Savoir-tre
3 pour les dangers pour la sant

4 pour les dangers pour lenvironnement
37
Figure 2.9Exemple de la numrotation squentielle

didentification des dangers
H301 Toxique en cas dingestion
Le systme gnral harmonis, transpos au niveau europen par

le rglement CLP, comprend un ensemble de pictogrammes de dan
ger qui remplace les anciens pictogrammes de danger europens de
couleur orange.
Figure 2.10Le nouvel tiquetage des substances et mlanges dangereux
TOXIQUE CORROSIF EXPLOSIF COMBURANT
Source: daprs BMG
Le fabriquant ou importateur de produits chimiques devra trans

mettre lutilisateur toutes les informations sur les substances via la
Fiche de Donnes de Scurit (FDS)
Les informations sur les produits chimiques: les fiches de
donnes de scurit (FDS)
La fiche de donnes de scurit est un document qui permet de
communiquer des informations sur une substance chimique ou un
mlange le long de la chane dapprovisionnement.
38
Tout entreprise qui utilise des produits chimiques doit pralable
ment avoir pris connaissance de lensemble des exigences de cette
FDS et doit sassurer que toutes les mesures de protection sont prises
pour viter lexposition du personnel ce produit et des cons
quences sur lenvironnement du fait de lutilisation de ce produit.
Cette FDS doit tre transmise par le fournisseur lutilisateur.
Une FDS comporte 16 rubriques:
Savoirs
Identification du produit chimique et de la personne physique;
Identification des dangers;
Information sur les composants;
Description des premiers secours en urgence;
Mesures de lutte contre lincendie;
Mesures prendre en cas de dispersions accidentelles;
Prcautions de stockage demploi et de manipulation;
Contrle de lexposition et protections individuelles;
Les proprits physico-chimiques ;
Stabilit et ractivit;
Informations toxicologiques;
Informations cologiques;
Informations relatives llimination;
Savoir-faire
Information relatives au transport;
Informations rglementaires;
Autres informations.
La responsabilit de sa fourniture relve du fournisseur qui est
dfini comme tout fabricant, importateur, utilisateur en aval ou dis

tributeur qui met sur le march une substance ou un mlange.
Le transport de matires dangereuses
Le transport de matires dangereuses (TMD) peut seffectuer
par voie routire, ferre, maritime, fluviale ou arienne. Il est rgi
par des accords internationaux mais galement par des spcificits
nationales fixant les rgles de ce transport.
Toutes les matires dangereuses sont caractrises par:
La classe de danger, allant de 1 9;
Le numro didentification de la matire: les matires sont carac
Savoir-tre
trises par un numro ONU (organisation des nations unies);

Le groupe demballage.
39
Lensemble de ces informations est disponible la rubrique 14 des

Fiches de Donnes de Scurit des matires dangereuses. Cette rgle
mentation sur le transport de marchandises dangereuses implique la
mise en placede mesures prventives de scurit telles que:
formation des personnes intervenant dans le transport des
matires dangereuses par la route;
documents et quipements obligatoires;
signalisation sur les vhicules;
rgles particulires de circulation, chargement, dchargement;
consignes gnrales de scurit en cas daccident;
certain nombre de consignes gnrales suivre dans le cadre du
transport;
actions correctives et prventives intgres dans un rapport en
cas daccident.
Livre V: Les organismes gntiquement modifis (OGM)

Les OGM sont des organismes vivants dont le patrimoine gntique
a t modifi par lhomme pour leur confrer de nouvelles proprits.
Le titre III du livre V du code de lenvironnement vise ces organismes
gntiquement modifis (OGM) (articles D531-1 R536-12).
Livre V: La rglementation relative aux dchets

Le titre IV du livre V regroupe lensemble des dispositions relatives
aux dchets (articles L 541-1 L 542-14; D 541-1 D 543-213). Le
code de lenvironnement dfinit dsormais les notions de dchet, de
sous-produit et introduit la possibilit de sortir du statut de dchet.
Un dcret du 11 juillet 2011 dfinit notamment les notions des dif
frents types de dchets (dchets dangereux, inertes, etc).
La nomenclature dchets
Cette nomenclature rpertorie les dchets dangereux et non dan
gereux issus de diverses activits. Cest une liste unique des dchets
qui figure lannexe II de larticle R 541-8 du code de lenvironne
40
ment. Les dchets considrs comme dangereux sont signals par un
astrisque dans cette liste (Articles R 541-7 R 541-11 du code de
lenvironnement).
Exemple de la nomenclature des dchets:
Tableau 2.3Exemple de la nomenclature des dchets
Savoirs
15 02 02* absorbants, matriaux filtrants (y compris les filtres huile non
spcifis ailleurs), chiffons dessuyage et vtements de protec
tion contamins par des substances dangereuses
15 02 03 absorbants, matriaux filtrants, chiffons dessuyage et vtements
de protection autres que ceux viss la rubrique 15 02 02.
Les grands principes de gestion des dchets

(Article L 541-1 du code de lenvironnement.)
En priorit, il sagit de prvenir et de rduire la production et la noci

vit des dchets, notamment en agissant sur la conception, la fabri
cation et la distribution des substances et produits et en favorisant
le remploi, ainsi que de diminuer les incidences globales de luti
Savoir-faire
lisation des ressources et damliorer lefficacit de leur utilisation.
Mais aussi:
de mettre en uvre une hirarchie des modes de traitement des
dchets consistant privilgier, dans lordre:
la prparation en vue de la rutilisation;

le recyclage;
toute autre valorisation, notamment la valorisation nerg
tique;
llimination;
dassurer que la gestion des dchets se fait sans mettre en danger
la sant humaine et sans nuire lenvironnement(emballage et
tiquetage des dchets, quipements pour le personnel, rgles de
stockage (rtention, ventilation, gestion des incompatibilits));
Savoir-tre
dorganiser le transport des dchets et de le limiter en distance et

en volume (agrment des transporteurs, transport conforme la
rglementation du transport de matires dangereuses pour cer
41
tains dchets, bordereau de suivi des dchets, registre des dchets

dangereux et non dangereux) ; les transferts transfrontires de
dchets sont soumis aux prescriptions prvues par le rglement
(CE) n 1013/2006 du 14 juin 2006.
dassurer linformation du public sur les effets pour lenviron
nement et la sant publique des oprations de production et de
gestion des dchets. Les installations de collecte, transit, regrou
pement, tri, stockage et traitement de dchets sont soumises
la rglementation des installations classes et doivent respecter
leurs arrts.
Les autres thmatiques du code de lenvironnement

Livre II: Rglementation relative leau
Nous retrouvons ces lments dans le titre 1 du livre II du code de
lenvironnement (articles L 210-1 L 218-86 et R 211-1 R 218-15).
La nomenclature de leau liste les Installations, Ouvrages, Tra
vaux et Activits (IOTA) ayant une influence sur leau ou le fonc
tionnement des cosystmes. Ces IOTA sont soumis au rgime de
la dclaration ou de lautorisation suivant les dangers quils repr
sentent et la gravit de leurs effets sur la ressource en eau et les co
systmes aquatiques.
Livre II: Rglementation sur lair

Ce texte est dcouvrir dans le titre 2 du livre II du code de lenvi
ronnement (articles L 220-1 L 229-24 et R 211-1 R 229-44).
Larticle 75 de la loi n2010-788 modifie portant engagement
national pour lenvironnement, dite loi Grenelle 2, a notamment
introduit lobligation dtablir un bilan des missions de Gaz Effet
de Serre (GES) aux:
personnes morales de droit priv employant plus de 500 per
sonnes en mtropole,
42
collectivits territoriales et certains tablissement Public de
Coopration Intercommunale (EPCI) de plus de 50000 habi
tants,
tablissements publics de plus de 250 personnes,
ltat.
Livre II: Les nuisances olfactives
Savoirs
Elles constituent une pollution atmosphrique, lintroduction par
lhomme, directement ou indirectement ou la prsence, dans latmo
sphre et les espaces clos, dagents chimiques, biologiques ou phy
siques ayant des consquences prjudiciables de nature mettre en
danger la sant humaine (article L 220-2).
Livre V: Rglementation sur les sols

Deux articles du code de lenvironnement sont concerns: les articles
L 511-1 et suivants et les articles R 512-1 et suivants.
Les sites contamins par des dchets industriels sont considrs
comme des ICPE.
Les mesures de prvention sont applicables aux installations indus
Savoir-faire
trielles en activitconsiste en la ralisation dtudes de sols comprenant:
un diagnostic de ltat initial du site et de son environnement qui
doit figurer dans le dossier de demande dautorisation dexploiter
de linstallation,
une campagne de surveillance des effets de linstallation sur
lenvironnement,
des bilans dcennaux de fonctionnement pour les installations
classes assujetties.
Livre V: Rglementation sur les nuisances sonores

Les dispositions du code de lenvironnement ont pour objet de
prvenir, supprimer ou limiter lmission ou la propagation sans
ncessit ou par manque de prcautions des bruits ou des vibra
tions de nature prsenter des dangers, causer un trouble excessif
aux personnes, nuire leur sant ou porter atteinte lenviron
Savoir-tre
nement.
43
CC La rglementation en qualit
Principes cls
La rglementation qualit, la diffrence des domaines sant-scurit

et/ou environnement, est trs spcifique et associe aux produits et
services dlivrs.
La rglementation qualit est plus simple quen matire de sant-

scurit et denvironnement car elle ne touche pas toutes les activits
ou services de lentreprise.
Nanmoins, cette rglementation tend se rapprocher de cer
taines exigences de sant-scurit et environnement, telles que les
obligations en matire dtiquetage des produits ou lintgration de
notions environnementales dans la fabrication.
Dans certains cas, la rglementation et les exigences lgales
portent sur des exigences lis aux systmes qualit (aronautique,
pharmacie, agro alimentaire et lHACCP); dans dautres cas ce
sont les produits qui sont soumis des rfrentiels, des normes
NF
Lhomologation de certains produits peut dcouler de la confor
mit juridique de ces produits certaines directives et normes. Cer
tains produits sont assujettis des rglements techniques et des
rglements sanitaires et phytosanitaires noncs dans la figure 2.11.
44
Figure 2.11Produits assujettis des rglements techniques, sanitaires
et phytosanitaires
Produits assujettis des rglements techniques Produits assujettis des
mesure sanitaires et
Machines et quipement Articles de consommation Matires premires et phytosanitaires
intrants agricoles
Chaudires Produits pharmaceutiques Engrais Fruits et lgumes frais
Outils moteur lectrique Cosmtiques Insecticides Jus de fruits et autres
pour la construction et Dtergents de synthse Produits chimiques prparations alimentaires
lassemblage Appareils lectromnagers dangereux Viande et produits base
Savoirs
Machines pour le travail Magntoscopes et de viande
des mtaux et du bois tlviseurs Produits laitiers
quipements mdicaux Matriel pour la Produits alimentaires
Matriel pour la cinmatographie et la transforms
transformation des produits photographie
alimentaires Automobiles
Jouets
Certains produits
alimentaires
Source: daprs le site de Juris International, www.jurisint.org/fr.
CC Les principaux rfrentiels en QSSE

et la certification
Principes cls
Savoir-faire
Pour construire un systme de management QSSE il est possible de
sappuyer sur des rfrentiels internationaux type ISO ou OHSAS.
Ces normes permettent galement dobtenir une certification
attribue par un organisme extrieur qui atteste de la maturit de
lentreprise en matire de QSSE. La principale norme en matire

denvironnement, ISO 14001, et le standard en matire de sant-
scurit, OHSAS 18001, sont parfaitement compatibles. La norme
ISO 9001 en matire de qualit possde de nombreuses similitudes
avec ces rfrentiels SSE.
LISO 9001 en qualit

LISO 9001 est une norme internationale de management de la qua
lit, utilisable par tous les organismes. LISO 9001 et LISO 14001
sont deux normes internationales diffuses par les comits tech
Savoir-tre
niques de lOrganisation internationale de normalisation (Interna

tional Organisation for Standardization). LISO 9001 est une norme
de management de la qualit.
45
Cest une norme qui est choisie par lentreprise pour structurer
son systme qualit et/ou aller jusqu la certification ISO 9001.
Certains clients imposent leurs fournisseurs cette certification. La
norme date de 1988, a fait lobjet de nouvelles versions en 1994, 2000
puis 2008 (version en vigueur la date de rdaction de louvrage).
Une nouvelle rvision est prvue en 2015.
LISO 9001 sappuie sur 8 principes dcrits dans lISO 9000:
Lorientation client: un organisme dpend de ses clients; les
produits et les services dlivrs doivent rpondre leurs attentes
et exigences.
Limplication de la direction qui sengage donner les moyens
et dfinit une politique qualit.
Limplication du personnel: le personnel est impliqu dans
les objectifs de lorganisation; chacun doit se sentir concern
et motiv par lamlioration continue du systme.
Lapproche processus: lactivit de lentreprise est dcompo
se en processus. Chaque processus est pilot par un respon
sable qui devra en dmontrer lamlioration continue.
Lapproche systme du management: lefficacit et leffi
cience dune organisation dpendent dune approche systme
donc globale des activits.
Lamlioration continue: il sagit analyser lensemble des
rsultats du systme, des processus, des produits obtenus et de
se fixer ainsi de nouveaux axes damlioration.
Prise de dcision base sur des faits: des analyses logiques,
des donnes et des informations (indicateurs) mesurables.
Des relations fournisseurs mutuellement bnficiaires afin
de crer des valeurs.
46
prsentation de la norme ISo 9001
La norme ISO 9001 version 2008 est constitue de 8 chapitres : 3
traitent du domaine dapplication, des rfrences normatives, des
termes et des dfinitions. Les chapitres 4, 5, 6, 7 et 8 sont les plus
importants car ils dcrivent les exigences concernant le systme de
management de la qualit
Savoirs
Figure 2.12 Les 5 chapitres de la norme ISO 9001
Chapitre 5
Responsabilit de
la direction
Conformit
produit
Chapitre 8 Chapitre 6
Mesure Chapitre 4
Besoins Systme de Management
analyse et des ressources Satisfaction
des clients management
amlioration des clients
Savoir-faire
Chapitre 7
Ralisation du
produit
Les 8 chapitres de la norme ISo 9001 v2008

isO 9001
1 Domaine dapplication 5.2 coute client
2 Rfrence normative 5.3 Politique qualit
3 Termes et dfinitions 5.4 Planification
4 Systme de management de 5.5 Responsabilit, autorit et
la qualit communication
4.1 Exigences gnrales 5.6 Revue de direction
4.2 Exigences relatives la docu- 6 Management des ressources
mentation
Savoir-tre
6.1 Mise disposition des res-

5 Responsabilit de la direction sources
5.1 Engagement de la direction 6.2 Ressources humaines
47
6.3 Infrastructures 7.6 Ma trise des dispositifs de sur-

6.4 Environnement de travail veillance et de mesure
7 Ralisation du produit 8 Mesures, analyse et amlio-
7.1 Planification de la ralisation ration
du produit 8.1 Gnralits
7.2 Processus relatif aux clients 8.2 Sur veillance et mesures
7.3 Conception et dveloppement 8.3 Ma trise du produit non
7.4 Achats conforme
7.5 Production et prparation du 8.4 Analyse des donnes
ser vice 8.5 Amlioration
Zoom sur les chapitres 4 8

Pour comprendre ce que demande la norme il faut bien avoir dter-
min les objectifs associs :
dmontrer son aptitude fournir rgulirement des produits
conformes aux exigences clients et aux exigences rglementaires ;
accrotre la satisfaction client ;
dmontrer sa conformit au modle pour la certification.
Les chapitres 4, 5, 6, 7 et 8 vont donner des pistes pour mettre en
place un systme de management pertinent. Il faut bien percevoir que
la norme ne donne pas de solution, elle fixe des exigences respecter ;
chaque entreprise choisit le moyen le plus adapt pour y rpondre ;
Par exemple si la norme impose davoir des documents jour, elle
ne dfinit pas le comment, et si elle demande de dfinir des critres
dvaluation des fournisseurs elle ne les impose pas prcisment.
Principales exigences du chapitre 4 Systme de manage-

ment de la qualit
Ce chapitre comprend deux parties distinctes.
Lapproche processus : il sagit de reprsenter lentreprise non
plus sous forme dorganigramme mais laide de la cartogra-
48
phie de processus. Les processus sont dcrits, surveills, et leur
performance est amliore en continu.
La matrise documentaire: lentreprise qui suit la norme
ISO 9001 rdige un manuel qualit (qui comprend la poli
tique qualit de la direction), 6 procdures minima (matrise
documentaire, matrise des enregistrements, actions correc
tives, actions prventives, matrise du produit non conforme,
Savoirs
audit qualit interne). Les documents dorigine externe, ainsi
que les documents internes ncessaires au bon fonctionnement
de la qualit, doivent tre valids, disponibles et mis jour
rgulirement. Il doit tre galement dfini qui archive quoi
et combien de temps, o et comment (en ce qui concerne les
enregistrements relatifs la qualit, cest--dire les preuves de
lapplication des dispositions prvues).
Principales exigences du chapitre 5

Responsabilit de la direction
Ce chapitre pose la fois les bases ncessaires relatives lenga
gement de la direction : les impratifs dune logique de PDCA
Savoir-faire
pilote par la direction et son reprsentant qualit, lexpression
dune politique qualit pour donner des orientations, formuler
les objectifs mesurables, planifier les actions ncessaires pour
atteindre ses objectifs, suivre les rsultats et enfin ragir en cas
de besoin.
La mesure de lefficacit du systme qualit doit tre suivie en
revue de direction (runion officielle o sont passs en revue
les principaux rsultats qualit (retour dinformations des clients,
rsultats produits et processus, bilan des audits internes, bilan du
plan daction , bilan des actions correctives et prventives, etc.)
et les changements pouvant affecter le systme de management.
Cette runion est un moment danalyse, dchanges et surtout de
prise de dcision. Ce chapitre 5 impose galement que soient cla
rifies les responsabilits et autorits en matire de qualit pour
que chacun sengage son niveau. Il impose enfin une coute
Savoir-tre
client pour bien comprendre les besoins du client en amont de la

dmarche.
49

Management des ressources
Pour atteindre ses objectifs, assurer la conformit des produits
et la satisfaction des clients, la direction doit assurer que chacun
dispose des moyens adapts (infrastructures, environnement de
travail).
Le management des ressources humaines est galement au cur
des proccupations, les comptences requises pour tenir un poste
doivent tre clarifies et le plan de formation doit permettre de pla
nifier les formations ncessaires. Toujours dans la logique du PDCA
les formations sont organises, associes des objectifs et mesures
en terme defficacit. Chacun doit tre sensibilis son poste sur les
risques de non qualit.

Ralisation du produit
Nous sommes ici dans les exigences associes aux processus mtiers
et supports:
Processus relatifs aux clients: dtaille comment le proces
sus commercial doit assurer la comprhension des besoins
exprims et implicites des clients et la vrification de la capacit
de lentreprise y rpondre.
Processus de conception et de dveloppement: une concep
tion doit tre planifie, les lments dentre pertinents, les
donnes de sortie vrifies et valides pour sassurer de leffica
cit du processus.
Processus dachats: il sagit dvaluer, de slectionner et de
suivre les fournisseurs impactant sur la qualit des produits et
services fournis.
Processus de production: matrise des activits de ralisation
du produit ou du service (consignes, contrles), matrise
des dispositifs de surveillance et de mesure (mtrologie). La
50
norme exige que les moyens de mesure et de contrle utiliss
soient adapts, vrifis, talonns. En cas de drive constate,
il faut prvoir les actions engager pour protger le client.

Mesure, analyse et amlioration
Savoirs
Surveillance et mesure: dtaille les lments de mesure obliga
toires tels que la mesure de la satisfaction du client, les contrles
produits, les surveillances processus, les audits internes.
La matrise du produit non conforme: en cas de dtection il
faut isoler le produit non conforme pour viter quil soit mlan
g avec des produits conformes et dcrire les dispositions prises
pour dcider du traitement du produit (drogation, dclasse
ment, retouche, destruction etc.).
Analyse des donnes, actions correctives et prventives: les
donnes recueillies sont analyses et dclenchent si besoin des
actions correctives. Naturellement les non conformits rp
titives et/ou critiques sont analyses pour en dcouvrir la cause
Savoir-faire
et la supprimer afin den viter le renouvellement. Les actions
prventives permettent de travailler sur les risques de non
conformits potentielles.
Figure 2.13Les exigences de la norme ISO 9001 V2008

Management Matrise des Matrise Mesure

achats documentaire
Analyse
Engagement (matires (mthodes)
direction premires)
Conformit Amlioration
coute Approche processus produit continue
client
Conception Vente Production Satisfaction PDCA
Management des Moyens, milieux Management des

Savoir-tre
ressources adapts ressources

humaines (main (mtrologie ; humaines (main
duvre) maintenance) duvre)
51
La figure 2.13 regroupe lensemble des exigences ISO 9001 sui

vant la logique des 5M dISHIKAWA ncessaires la matrise de
la qualit: Matires premires, Mthode de travail, Main duvre,
Milieu, Moyens, auxquels on rajoute Management et Mesure.
LISO 14001 en environnement

Deux rfrentiels existent: la norme ISO 14000 et le rglement
communautaire EMAS (Environmental Management and Audit
System) galement dnomm Ecoaudit.
La norme ISO 14001 dfinit les exigences relatives llabora
tion, la mise en uvre, la maintenance et lvaluation dun Systme
de Management Environnemental (SME). Elle concilie les impra
tifs de fonctionnement de lorganisme et de respect de lenvironne
ment.
Elle concerne les aspects environnementaux lis aux activits,
produits et services de cet organisme (interactions entre les activi
ts, produits et services et les composantes de lenvironnement). Elle
rpond aux attentes des organismes qui souhaitent:
mieux grer les impacts environnementaux gnrs par les activi
ts de lorganisme, ses produits et ses services (interactions avec
lenvironnement);
dvelopper une politique et des objectifs environnementaux;
garantir le respect de la rglementation et tre mme dantici
per sur les volutions venir de cette dernire;
amliorer leurs pratiques dans une logique de progrs continu
dans le sens dune rduction des impacts environnementaux.
Le systme de management environnemental participe directe
ment dune inscription des activits de lentreprise dans une logique
de dveloppement durable.
La premire version de ces normes remonte 1996. La version
actuelle de la norme ISO 14001 a t finalise en dcembre 2004.
52
les eXiGences De lA nOrMe isO 14001
1 Domaine dapplication 4.4.1 Structure et responsabilits

2 Rfrences normatives 4.4.2 Formation, sensibilisation et
3 Termes et dnitions comptences
4 Exigences du systme de 4.4.3 Communication
Savoirs
management environnemental 4.4.4 Documentation
4.1 Exigences gnrales 4.4.5 Matrise de la documentation
4.2 Politique environnementale 4.4.6 Ma trise oprationnelle
4.3 Planification 4.4.7 Prvention des situations
durgence et capacit ragir
4.3.1 Aspects environnementaux
4.5 Contrle et action corrective
4.3.2 Exigences lgales et autres
exigences 4.5.1 Sur veillance et mesurage
4.3.3 Objectifs et cibles 4.5.2 Non-conformit, action cor-
rective et action prventive
4.3.4 Programme(s) de manage-
ment environnemental 4.5.3 Enregistrements
4.4 Mise en uvre et fonctionne- 4.5.4 Audit

ment 4.6 Revue de direction
Savoir-faire
Nous dtaillerons les 6 exigences du chapitre 4 de lISO 14001
aprs la prsentation lOHSAS 18001 pour dmontrer la similitude
des deux standards.
le rfrentiel oHsas 18001 en sant et scurit

Le rfrentiel OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety
Assessment Series) donne les exigences organisationnelles requises
pour lexistence dun systme de management de la sant et la scu-
rit au travail. LOHSAS est un rfrentiel britannique publi par
la British Standards Institution (BSI), organisme de normalisation
britannique. Sa premire publication remonte 1999 et une rvision
Savoir-tre
est parue en 2007. Cest actuellement le rfrentiel le plus reconnu

dans le monde pour les systmes de management de la Sant et de la
Scurit au Travail (SST).
53
La spcification OHSAS 18001 a t labore pour rpondre

la demande des organismes qui souhaitent tablir un systme de
management de la sant et de la scurit au travail afin dliminer
ou rduire au minimum les risques pour le personnel et les autres
parties intresses qui pourraient tre exposs des risques pour la
sant et la scurit au travail lis aux activits. Elle aide mettre
en uvre et amliorer de manire continue un systme de mana
gement SST, tout en assurant la conformit avec sa politique SST.
Enfin elle permet de viser la certification tierce partie par un orga
nisme extrieur et/ou effectuer une auto-valuation et faire une
auto-dclaration de conformit.
Ce systme de management sant-scurit russi est bas sur:
une politique Sant et Scurit au Travail (SST) approprie
lorganisation;
lidentification des risques SST et exigences lgales applicables;
des objectifs, cibles, et programmes qui assurent une amliora
tion continue des performances;
des activits de management pour la matrise des risques SST;
la surveillance des performances du systme de management
SST;
des revues rgulires, lanalyse des rsultats, lvaluation du sys
tme de management et son amlioration continue.
Ce systme est parfaitement compatible avec lISO 14001 (mme
structure documentaire).
54
OHSAS 18001 ISO 14001
1 Domaine dapplication 1 Domaine dapplication
2 Publications de rfrence 2 Rfrences normatives
3 Termes et dfinitions 3 Termes et dfinitions
4 lments du systme de management 4 Exigences du systme de management
de la sant et de la scurit du travail environnemental
4.1 Exigences gnrales 4.1 Exigences gnrales
Savoirs
4.2 Politique de sant et de scurit du travail 4.2 Politique environnementale
4.3 Planification 4.3 Planification
4.3.1 Planification de lidentification des dan 4.3.1 Aspects environnementaux
gers, de lvaluation du risque et de la ma
trise du risque
4.3.2 Exigences lgales et autres exigences 4.3.2 Exigences lgales et autres exigences
4.3.3 Objectifs 4.3.3 Objectifs et cibles
4.3.4 Programme de management de la 4.3.4 Programme(s) de management environ
sant et de la scurit au travail nemental
4.4 Mise en uvre et fonctionnement 4.4 Mise en uvre et fonctionnement
4.4.1 Structure et responsabilit 4.4.1 Structure et responsabilits
4.4.2 Formation, sensibilisation et comp 4.4.2 Formation, sensibilisation et comp
tence tences
Savoir-faire
4.4.3 Consultation et communication 4.4.3 Communication
4.4.4 Documentation 4.4.4 Documentation
4.4.5 Matrise des documents et des donnes 4.4.5 Matrise de la documentation
4.4.6 Matrise oprationnelle 4.4.6 Matrise oprationnelle
4.4.7 Prvention des situations durgence et 4.4.7 Prvention des situations durgence et
capacit ragir capacit ragir

4.5 Contrle et action corrective 4.5 Contrle et action corrective
4.5.1 Mesure et surveillance des performances 4.5.1 Surveillance et mesurage
4.5.2 Accidents, incidents, non-conformits, 4.5.2 Non-conformit, action corrective et
actions correctives et actions prventives action prventive
4.5.3 Enregistrements et gestion des enregis 4.5.3 Enregistrements
trements
4.5.4 Audit 4.5.4 Audit
4.6 Revue de direction 4.6 Revue de direction
La logique du chapitre 4 est prsente dans la figure 2.14 suivante.

Savoir-tre
55
Figure 2.14Les exigences cls de lISO 14001 et OHSAS 18001

par chapitre
Conformit rglementaire
valuation des risques et des
impacts
4.3 PLANIFICATION Politique/objectifs SSE
Engagement 4.4 MISE EN UVRE ET

4.6 REVUE DE
de la FONCTIONNEMENT
DIRECTION
Direction
4.5 CONTRLE ET
ACTION CORRECTIVE
Principales exigences des deux systmesISO 14001

et OHSAS 18001
4.1 et 4.2 Exigences gnrales et politique
Dfinir une politique environnementale et sant/scurit
incluant le respect de la rglementation et une amlioration
continue.
4.3 Planification
Identifier les risques en SSE, les exigences lgales et fixer des
objectifs damlioration mesurables.
laborer un programme de management SSE.
4.4 Mise en uvre et fonctionnement
Dfinir les responsabilits et mettre en place les ressources.
Former et sensibiliser le personnel la politique SSE de lentre
prise, aux risques SSE associs lactivit et la prvention et
aux procdures durgence.
56
Communiquer en interne avec le personnel, les instances repr
sentatives du personnel et galement en externe avec les sous-
traitants, les autorits.
Mettre disposition de la documentation et grer les enregis
trements.
Rdiger des procdures qui dfinissent tous les aspects en rela
tion avec la protection de lenvironnement et de la sant/scu
Savoirs
rit au travail et les mesures de prvention associes, les tester
priodiquement.
Matriser la prvention des pollutions, des accidents et des
situations durgence.
4.5 Contrle et actions correctives
Surveiller et mesurer des rejets et sources de pollutions et les
accidents, la ralisation des objectifs, le respect des consignes et
le respect de la rglementation (veille rglementaire).
Mettre en place des indicateurs SSE.
talonner et entretenir les appareils de mesure.
Analyser les non-conformits, les incidents et accidents en SSE
et mettre en place des actions correctives et prventives.
Recenser les diffrents types denregistrement.
Savoir-faire
Mener des audits internes afin de vrifier le bon fonctionne
ment de lorganisation.
4.6 Revue de direction
Sassurer de lefficacit globale de ses objectifs, de lorganisa
tion et des mthodes vis--vis de lorganisation SSE.
Correspondance entre les spcifications OHSAS 18001,

lISO 14001: 2004 et lISO 9001: 2008
Un systme de management QSSE peut tre construit sur la base des
exigences des trois rfrentiels dont les similitudes sont videntes.
On retrouve dans ces trois systmes:
une logique de lamlioration continue (PDCA) engager sous
limpulsion de la direction;
Savoir-tre
un mme exercice de dfinition dune politique, de dclinaison

en objectifs et de formalisation de plan daction pour amliorer
les performances;
57
une exigence de revue de direction;

la clarification des responsabilits et autorits;
des circuits de communication;
une exigence de management des comptences et plus globale
ment des ressources mettre disposition;
une exigence de mesure et une dmarche danalyse de rsultats,
de dclenchement dactions correctives et /ou prventives;
une exigence de matrise documentaire et de matrise des enre
gistrements;
la recherche de conformit la rglementation et aux exigences
lgales;
la ncessit de conduire des audits internes pour vrifier lappli
cation et lefficacit des dispositions prvues;
Les trois rfrentiels prsentent bien sr des spcificits:
Le point de dpart de la dmarche qualit est lcoute client,
celui de la dmarche SST, une analyse des risques et pour lenvi
ronnement une analyse environnementale initiale.
LISO 14001 et lOHSAS 18001 imposent de se prparer aux situa
tions durgence, de les tester et den amliorer la performance.
LISO 9001 est une approche processus, une coute client et
impose des exigences spcifiques sur les processus mtiers et sup
ports.
Tableau de correspondances des exigences

Nous vous proposons deux tableaux: le premier compare les exigences
des rfrentiels ISO 14001 /OHSAS 18001 avec la norme ISO 9001;
le second prend comme rfrence la norme ISO 9001 et y associe les
exigences des ISO 14001 et OHSAS 18001. Ces lments sont donns
titre indicatif.
58
Comparaison ISO 9001 par rapport aux exigences
ISO 14001 et OHSAS 18001
ISO 9001 OHSAS 18001 ISO 14001
1 Domaine dapplication 1 Domaine dapplication 1 Domaine dapplication
2 Rfrences normatives 2 Publications de rf 2 Rfrences normatives
rence
Savoirs
3 Dfinitions 3 Termes et dfinitions 3 Termes et dfinitions
4 Exigences du systme 4 lments du systme 4 Exigences du systme
de management qualit de management de la de management environ
sant et de la scurit du nemental
travail
4.1 Exigences gnrales 4.1 Exigences gnrales 4.1 Exigences gnrales
5.3 Politique qualit 4.2 Politique de sant et 4.2 Politique environne
de scurit du travail mentale
5.4 Planification 4.3 Planification 4.3 Planification
5.2 coute client* 4.3.1 Planification de 4.3.1 Aspects environne
lidentification des dan mentaux*
gers, de lvaluation du
risque et de la matrise
du risque*
Savoir-faire
7.2.2 Revue des exigen 4.3.2 Exigences lgales 4.3.2 Exigences lgales
ces relatives au produit et autres exigences et autres exigences
5.4.1 Objectifs qualit 4.3.3 Objectifs 4.3.3 Objectifs et cibles
5.4.2 Planification du 4.3.4 Programme de 4.3.4 Programme(s) de
systme de management management de la sant management environne
qualit et de la scurit au tra mental
vail
4.1 Exigences gnrales 4.4 Mise en uvre et 4.4 Mise en uvre et
fonctionnement fonctionnement
5.5 Responsabilit, auto 4.4.1 Structure et res 4.4.1 Structure et res
rit ponsabilit ponsabilit
6.2 Ressources 4.4.2 Formation, sensibi 4.4.2 Formation, sensibi
humaines lisation et comptence lisation et comptence
6.2.2 Comptence, sen
sibilisation et formation
5.5.3 Communication 4.4.3 Communication 4.4.3 Consultation et
interne communication
Savoir-tre
7.2.3 Communication
avec les clients
*Primtres diffrents mais une mme logique de point de dpart de la dmarche
59
4.2 Exigences relatives 4.4.4 Documentation 4.4.4 Documentation

la documentation
4.2.3 Matrise des docu 4.4.5 Matrise des docu 4.4.5 Matrise de la docu
ments ments et des donnes mentation
7 Ralisation du produit 4.4.6 Matrise opration 4.4.6 Matrise opration
nelle nelle
8.3 Matrise du produit 4.4.7 Prvention des 4.4.7 Prvention des
non conforme situations durgence et situations durgence et
capacit ragir capacit ragir
4.5.2 Accidents, inci 4.5.2 Non-conformit,
dents, non-conformits, action corrective et
actions correctives et action prventive
actions prventives
8.5 Amlioration 4.5 Contrle et action 4.5 Contrle et action
corrective corrective
7. Matrise des disposi 4.4.6 Matrise opration 4.4.6 Matrise opration
tifs de surveillance et de nelle nelle
mesure 4.5.1 Mesure et sur 4.5.1 Surveillance et
8.2 Surveillance et veillance des perfor mesure
mesures mances
8.2.1 Satisfaction des
clients
8.2.3 Surveillance et
mesure des processus
8.2.4 Surveillance et
mesure des produits
8.4 Analyse des donnes
8.3 Matrise du produit 4.5.2 Accidents, inci 4.5.2 Non-conformit,
non conforme dents, non-conformits, action corrective et
actions correctives et action prventive
actions prventives
4.2.4 Matrise des enre 4.5.3 Enregistrements et 4.5.3 Enregistrements
gistrements gestion des enregistre
ments
8.2.2 Audit interne 4.5.4 Audit 4.5.4 Audit
5.6 Revue de direction 4.6 Revue de direction 4.6 Revue de direction
60
Comparaison ISO 14001 et OHSAS 18001 par rapport
aux exigences ISO 9001
ISO 14001 OHSAS 18001 ISO 9001
1 Domaine dapplication 1 Domaine dapplication 1 Domaine dapplication
2 Rfrences normatives 2 Publications de rf 2 Rfrences normatives
rence
Savoirs
3 Termes et dfinitions 3 Termes et dfinitions 3 Dfinitions
4 Exigences du systme 4 lments du systme de 4 Exigences du systme
de management environ management de la sant de management qualit
nemental et de la scurit du travail
4.1 Exigences gnrales
(approche processus)
4.4.4 Documentation 4.4.4 Documentation 4.2 Exigences relatives
4.4.5 Matrise des docu 4.4.5 Matrise de la docu la documentation
ments et des donnes mentation
5.5.3 Enregistrements 5.5.3 Enregistrements
5 Responsabilit de la
direction
4.2 Politique environne 4.2 Politique de sant et 5.1 Engagement de la
mentale de scurit du travail direction
Savoir-faire
4.3.1 Aspects environne 4.3.1 Planification de 5.2 coute client*
mentaux* lidentification des dan
gers, de lvaluation du
risque et de la matrise
du risque*
4.2.3 Politique environ 4.2.3 Politique SST 5.3 Politique qualit
nementale 4.3.3 Objectifs

4.3.3 Objectifs et cibles
4.3.4 Programme(s) de 4.3.4 Programme de 5.4 Planification
management environne management de la sant
mental et de la scurit au travail
4.4.1 Structure et res 4.4.1 Structure et res 5.5 Responsabilits,
ponsabilit ponsabilit autorit et communica
4.4.3 Consultation et 4.4.3 Communication tion
communication
4.6 Revue de direction 4.6 Revue de direction 5.6 Revue de direction
6 Management des res
sources
Savoir-tre
4.4.3 Consultation et 4.4.3 Communication 6.1 Mise disposition

communication des ressources
61
4.4.2 Formation, sensibi 4.4.2 Formation, sensibi 6.2 Ressources

lisation et comptence lisation et comptence humaines
6.3 Infrastructures
6.4 Environnement de
travail
4.4.6 Matrise opration 4.4.6 Matrise opration 7 Ralisation du produit
nelle nelle
7.1 Planification de la
ralisation du produit
7.2 Processus relatifs
aux clients
7.3 Conception et dve
loppement
7.4 Achats
7.5 Production et prpa
ration du service
7.6 Matrise des quipe
ments de surveillance et
de mesure
4.5 Contrle et action 4.5 Contrle et action 8 Mesure, analyse et
corrective corrective amlioration
8.1 Gnralits
4.5.1 Surveillance et 4.5.1 Mesure et sur 8.2 Surveillance et
mesure veillance des perfor mesure
4.5. Audit interne mances
4.5 Audit interne
4.5.2 Non-conformit, 4.5.2 Accidents, inci 8.3 Matrise du produit
action corrective et dents, non-conformits, non conforme
action prventive actions correctives et
4.4.7 Prvention des actions prventives
situations durgence 4.4.7 Prvention des
situations durgence
4.5.2 Non-conformit, 4.5.2 Accidents, inci 8.4 Amlioration
action corrective et dents, non-conformits,
action prventive actions correctives et
actions prventives
*Primtres diffrents mais une mme logique de point de dpart de la dmarche
62
tablir un rfrentiel intgr
Du fait des nombreuses correspondances, il est possible dimagi
ner un rfrentiel QSSE pour aider construire un systme intgr.
Nous laborderons dans le chapitre8.
La certification
Savoirs
La certification permet dvaluer le fonctionnement global de
ltablissement en QSSE par un organisme externe et de lamlio
rer. La certification ISO 14001, OHSAS 18001 ou ISO 9001 est
attribue par un organisme extrieur accrdit par le COFRAC:
BVI, AFNOR certification, SGS, etc. La certification du systme
de management qualit, sant-scurit et/ou environnement valo
rise la dmarche ralise. Elle augmente la confiance des clients
et des parties intresses, cre un vrai projet mobilisateur, engage
rsolument le management. La ou les activit(s), objet de la cer
tification, doit(vent) tre significativement exerce(s). Dans le cas
de linterruption de lactivit, la reprise dactivit doit tre plani
fie avec des dates, des objectifs et des conditions prcises de mise
en uvre. Pour se prsenter la certification dans les meilleures
Savoir-faire
conditions, il est souhaitable que le systme de management soit
oprationnel au moins depuis 6 mois. Il est ncessaire qua minima
quil y ait eu:
une dtermination de la politique, des objectifs et la formalisa
tion dun plan daction associ;

la ralisation dune premire revue de direction effective, la pla
nification des audits internes avec une ralisation significative du
programme;
la mise en uvre dactions correctives et prventives.
Le systme de management doit tre dfini, formalis et mis en
uvre. Les procdures exiges par les rfrentiels doivent tre op
rationnelles. De mme les documents, jugs ncessaires par lorga
nisme pour un fonctionnement efficace et la matrise de son systme
de management, doivent tre identifis et matriss.
Savoir-tre
Pour une certification qualit, il sera aussi ncessaire que les pro
cessus du systme de management soient dtermins, que les dis
positions ncessaires pour matriser la conformit aux exigences
63
relatives au produit soient appliques et que la mesure de la satis

faction des clients soit un lment cl.
Pour une certification environnement et SST, il est impratif que:
les aspects environnementaux et les risques SST, selon le domaine,
aient t dtermins et que ceux ayant un impact significatif
aient t identifis;
la formation et la sensibilisation du personnel aux risques et
impacts soient engages de faon significative;
le processus de mise en conformit rglementaire soit engag de
faon significative;
les tests de situations durgence soient planifis et tests.
Les certifications combines

Les certifications ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001 peuvent
tre ralises en mme temps de manire combine.
Le droulement de la certification
Quand lentreprise se juge prte, un dossier est adress lorganisme
certificateur choisi. Lauditeur vrifie la conformit du systme avec
les exigences de la norme vise. Si une exigence nest pas respec
te, si les dispositions prises par lentreprise ne sont pas appliques,
si les rsultats viss ne sont pas atteints, une non-conformit peut
tre notifie, et le systme ne peut pas tre certifi tant que la non-
conformit nest pas leve. Lauditeur porte ensuite son rapport
daudit devant une commission qui va dcider de la certification ou
non du systme audit.
64
Figure 2.15La certification QSSE
Des visites annuelles permettent dassurer
que le systme qualit continue de rpondre
aux exigences de la norme. La visite de suivi
doit tre ralise avant le premier anniversaire
de laudit initial.
Certification Audits de
initiale 1 AN surveillance
Savoirs
Recertification
3 ANS
tape 1 : La revue documentaire

Analyse du manuel qualit, du SMSST, du SME, vrification
de la ralisation des audits internes et revue de direction.
tape 2 : Vrification que les procdures du manuel correspondent

bien la ralit du terrain.
Toute non-conformit dtecte ou cart par rapport la norme

applicable doit tre leve et solde par l'auditeur, pour que le
certificat puisse tre dlivr.
En cas de non-conformit majeure, une vrification sur site est
ncessaire pour prouver que les actions correctives ont t
effectivement mises en uvre.
Les autres rfrentiels
Savoir-faire
Dans les domaines spcifiques
Chaque domaine dactivit peut avoir un rfrentiel spcifique.
Citons notamment:
ISO TS 16949 dans lautomobile

ISO 22000 dans lagroalimentaire (scuritaire sanitaire)
Hpitaux: certification par la Haute Autorit de sant HAS .
Laboratoires: ISO 170125
ITIL dans le secteur informatique
Aronautique EN 9100
En qualit: EFQM
Savoir-tre
LEFQM (European Foundation for Quality Management, fondation

europenne pour le management par la qualit) base Bruxelles,
a t fonde en 1988 par 14 entreprises europennes (Bosch, BT,
65
Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestl, Olivetti,

Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen), avec lappui de la commis
sion europenne. LEFQM sest donn pour mission de doter les
entreprises europennes dun outil de rfrence commun, le modle
EFQM, pour les aider tendre vers des pratiques visant lexcel
lence.
Ce modle permet aux entreprises datteindre des rsultats qui
librs: rsultats financiers et non financiers (satisfaction client,
satisfaction du personnel, etc..). La participation est lune des cls
de russite de ce modle qui incite la crativit et linnovation.
Notons que le modle EFQM, bien avant lISO 26000, considrait
limportance dassumer ses responsabilits socitales pour un avenir
durable.
En effet, le concept la base du modle consiste valuer la qua
lit selon 9 critres cls. Cinq de ces critres sont des facilitateurs
ou facteurs et quatre sont des rsultats . Les premiers concernent
ce que lorganisation fait et comment elle le fait. Les derniers exa
minent les rsultats obtenus. Il existe bien sr des relation de cause
effet entre les deux catgories; les rsultats sont obtenus par la mise
en uvre des facteurs suivants:
le leadership;
la politique et la stratgie;
la gestion du personnel;
la gestion des ressources;
les processus.
Les rsultatsqui en dcoulent:
la satisfaction du personnel;
la satisfaction du client;
lintgration la collectivit;
les rsultats oprationnels.
66
En scurit: lILO-OSH 2001
Le rfrentiel international ILO-OSH labore les Principes direc
teurs concernant les systmes de gestion de la scurit et de la sant
au travail . Le rfrentiel OHSAS 18001 et lILO-OSH 2001
intgrent les mmes notions en sant et scurit: lengagement de
la direction, le respect des exigences rglementaires, lamlioration
continue et la mobilisation de lensemble du personnel.
Savoirs
En revanche, LILO-OSH implique beaucoup plus le travailleur,
quil place au cur de la dmarche. LOHSAS prodigue des recom
mandations alors que dans le cas de lILO-OSH il sagit dexigences.
De plus, le rfrentiel OHSAS 18001 a t constitu par des orga
nismes privs tandis que lILO-OSH 2001 est n dune rflexion
entre les employeurs, les travailleurs et les pouvoirs publics publie
par lorganisation mondiale du travail.
En environnement: EMAS
Le Systme europen daudit et de management environnemental
(EMAS) est un systme daudit et de management environnemen
tal de lUnion europenne destin aux entreprises et dautres
Savoir-faire
organisations. Les exigences en matire de systme de manage
ment environnemental numres dans le rglement EMAS sont
identiques celles dISO 14001. Le point qui les diffrencie: ISO
14001 nexige pas quune organisation publie priodiquement
des informations concernant ses rsultats environnementaux, au
contraire dEMAS.
En scurit et environnement: le MASE

Le Manuel damlioration de la scurit des entreprises (MASE) a
t cr par un groupement dassociations de type loi 1901 dont
les membres sont les entreprises utilisatrices et les entreprises inter
venantes. Ce rfrentiel est bas sur 5 axes majeurs (lengagement
de la direction de lentreprise, la comptence et la qualification du
personnel, la prparation et lorganisation du travail, les contrles,
Savoir-tre
lamlioration continue) et sur le principe dune grille daudit tablie

avec notation (revue documentaire, questionnaire prtabli, audit
terrain).
67
Le MASE vise amliorer la scurit et permettre une meilleure

prise en compte de lenvironnement sur les sites chimiques. Ce rf
rentiel concerne les donneurs dordres dune part (principalement
des ptroliers et chimistes Seveso) et les preneurs dordre (les entre
prises extrieures sous-traitantes) dautre part.
Il permet lentreprise de mieux structurer sa dmarche scurit,
son hygine industrielle et son rapport lenvironnement en appro
fondissant les cinq axes prconiss.
68
Savoirs
Chapitre 3
Construire un systme
QSSE
Savoir-faire
Quels sont les principes cls sur lesquels sappuyer?
Quelles sont les diffrentes tapes pour construire un sys
tme QSSE?
Comment passer dun systme qualit un systme QSSE?
Quels sont les piges viter ?
Savoir-tre
69
3 Construire un systme Les 16 principes cls dun management QSSE
QSSE Les tapes de construction dun systme...
Communication et participation...
CC Les 16 principes cls dun management

QSSE
Principes cls
Un systme de management QSSE se construit pas pas et de

manire collective. Le responsable qualit, sant-scurit et/ou
environnement identifie clairement ds le dpart les objectifs viss,
ainsi que les leviers de russite. Sa mission est de construire une
organisation permettant de diminuer les risques QSSE dans lentre
prise et de contribuer la comptitivit de lentreprise.
Construire un systme de management QSSE est le challenge du

responsable QSSE. Ce dfi se relve en gardant en mmoire des
principes qui permettent de travailler de manire coordonne et
efficace. Un systme de management QSSE est un systme int
gr qui reprend les mmes fondamentaux, que ce soit en qualit,
en sant-scurit ou en environnement. Nous vous proposons ici
16incontournables:
1. Garder rsolument en vue le triple challenge vis:
la satisfaction des clients,
la sant/scurit des salaris,
le respect de lenvironnement.
2. Sappuyer sur les 5 socles de la dmarche qui constituent les
bases du systme de management:
la rglementation applicable;
les besoins des clients;
les besoins des salaris;
les attentes de la collectivit;
les ambitions de lentreprise.
70
3. La mise en place du systme se construit de bas en haut partir
dun engagement de la direction et la formulation de ses objectifs
en matire QSSE.
4. Accepter de ne pas construire seul le systme QSSE. Le res
ponsable QSSE nen est que larchitecte et a besoin de tous les
mtiers.
5. Valider chaque objectif QSSE avec la direction en lui expli
Savoirs
quant clairement le plan daction associ et les moyens nces
saires
6. Les deux modes de construction sont la logique de prvention,
associe celle de lamlioration continue.
7. La qualit, la sant-scurit, lenvironnement sont des actes de
management.
8. Intgrer le QSSE ds la conception des produits et processus,
cela permet de rduire les cots notamment de contrle.
9. Travailler en collaboration troite avec les fournisseurs.
10. Aider le personnel faire bien.
11. Utiliser les rfrentiels ISO ou OHSAS comme des guides, ce
Savoir-faire
sont des moyens.
12. Dvelopper lapproche processus pour supprimer les barrires
entre les services et dvelopper la coopration.
13. Dployer les principes de retour dexprience et les mthodes
de rsolution de problme pour faire progresser lorganisation

et viter le renouvellement.
14. Organiser des runions minutes avec les managers pour com
muniquer les faits marquants et dvelopper une logique dam
lioration continue.
15. Valoriser les russites, les efforts dploys.
16. Se positionner comme chef de projet, animer, entraner, donner
envie.
Savoir-tre
71
Figure 3.1Les 16 principes de construction dun systme de management

QSSE
Un triple
challenge
Chef de
5 socles
projet
Valoriser les De haut en

rsultats bas
Runions Responsable
minutes architecte
Rsolution Systme Investisse-

de problme QSSE ment
Approche Prvention
processus Amlioration
Les Un acte de
rfrentiels :
des guides management
Aider le
Ds la
personnel
conception
faire bien Avec les
fournisseurs
Principe 1: Garder rsolument en vue le triple

challenge vis
Le responsable QSSE cre une organisation au sein de lentreprise
pour mobiliser des ressources et russir ce triple challenge:
72
amliorer les produits et les services livrs aux clients pour
accrotre la satisfaction des clients;
garantir la sant/scurit des salaris et ainsi rduire au maximum
les accidents du travail et plus globalement amliorer les condi
tions de travail perues par les collaborateurs de lentreprise;
assurer le respect de lenvironnement en rduisant les pollutions
et les consommations de ressource.
Savoirs
Chaque dcision, chaque action engage, chaque organisation mise
en place, chaque ressource mobilise doit ainsi permettre de contri
buer au minimum un de ces objectifs. Ce sont autour de ces trois
thmes que sarticuleront les indicateurs de performance QSSE.
Principe 2: Sappuyer sur les 5 socles de la dmarche

du systme de management
La rglementation applicable
Les besoins des clients
Les besoins des salaris
Les attentes de la collectivit
Les ambitions de lentreprise
Savoir-faire
Ces 5 socles sont les bases du systme du management QSSE:
le systme QSSE se doit dtre conforme la rglementation
en vigueur;
les besoins des clients sont le point de dpart de la construction

de la partie qualit puisquils permettent didentifier ce quest
la qualit attendue;
lanalyse des besoins des salaris va permettre de dterminer les
horripilants qui perturbent le personnel;
les attentes de la collectivit (terme pris au sens large: mai
rie, riverains, associations) et des autorits vont tre prises en
compte, exploites pour engager une dmarche responsable et
participative;
et bien sr les ambitions de la direction, ses directives en
Savoir-tre
matire QSSE: que veut elle engager? quest-elle prte mettre

en uvre en terme de moyens? quels rsultats vise-t-elle ?
73
Figure 3.2Cinq socles pour construire le systme de management QSSE

Systme
QSSE
Les attentes des

La Les attentes des Lattente des Les ambitions de
collectivits et
rglementation clients collaborateurs la direction
autorits
Principe 3: Une construction de haut en bas

La mise en place du systme QSSE se construit de haut en bas. Le
dclencheur tant lengagement officiel de la direction et la formula
tion de ses attentes en matire QSSE. Ces orientations se traduisent
dans le quotidien des oprateurs. Ainsi, chacun participe de manire
formelle la dmarche.
Figure 3.3Une construction de haut en bas
Engagement de la direction
Formulation des objectifs
Contribution individuelle
Principe 4: Accepter de ne pas construire

seul le systme QSSE
Le responsable QSSE est en ralit un architecte et a besoin de tous
les mtiers pour construire le systme de management QSSE car les
rponses techniques sont sur le terrain. Il faut prendre garde ne pas
se concentrer uniquement sur la production: les processus supports
sont fondamentaux.
74
Le responsable QSSE na pas pour rle de dire aux oprationnels
comment mieux travailler mais plutt de les aider faire voluer
leurs pratiques. Chacun est concern par le QSSE des niveaux
variables ; travailler avec les managers est une des conditions de
russite du projet.
Principe 5: Valider chaque objectif QSSE
Savoirs
Les objectifs QSSE ne satteignent quavec linvestissement et lim
plication de chacun. Il est important de valider chaque objectif
avec la direction en lui expliquant clairement le plan daction et les
moyens associs.
Figure3.4La logique de lengagement de la direction
Une ambition de la direction, des objectifs QSSE atteindre
objectifs
Des ressources indispensables
Savoir-faire
humaines (disponibilit-nombre de jours homme)
matrielles
ressources financires
une validation de la fourniture des ressources par la direction

validation
Lancement des actions

Savoir-tre
Rsultats QSSE
75
Obtenir des rsultats implique dengager des ressources humaines,

matrielles et financires. Dans ce contexte, latteinte des objectifs
fixs implique un plan daction qui svalue en jours, en personnel
et/ou en euros. Pour sassurer de la disponibilit des ressources, la
validation des plans dactions en amont par la direction est donc
fondamentale.
Principe 6: Prvention et amlioration,

deux modes de construction qui se compltent
Les deux modes de construction sont la prvention et lamlioration
continue. Lamlioration ne russit que si les bases de la prvention
sont poses. Il sagit dans un premier temps didentifier les risques
QSSE et de les rduire un niveau acceptable. Cette matrise tant
assure, lentreprise peut alors sengager dans une dmarche dam
lioration continue
Figure 3.5Deux modes de construction complmentaires
Prvention
Un systme QSSE
efficient
Amlioration
Principe 7: La qualit, la sant-scurit,

lenvironnement sont des actes de management
Une des conditions de russite dune dmarche QSSE dynamique
est rsolument la contribution de chaque manager qui intgre ces
trois dimensions dans ses indicateurs de performance.
76
Crer un systme QSSE se fait avec et pour les managers. Le sys
tme rend service aux managers pour les aider assurer la scurit
de leurs quipes et contribuer latteinte des objectifs QSSE dfinis
par la direction.
Dans une entreprise responsable, chaque manager est valu sur
ses rsultats QSSE donc les indicateurs QSSE font partie intgrante
de leur tableau de bord, au mme titre que les indicateurs de pro
Savoirs
ductivit, les indicateurs financiers et RH.
Figure3.6Les rubriques du tableau de bord du manager
Productivit
Environnement
RH Sant-scurit
Savoir-faire
Qualit Finance
Principe 8: Le QSSE ds la conception

La qualit des produits se dfinit ds la conception des produits et
des processus. De mme, la scurit des salaris est assure par une
rflexion sur les conditions de travail ralise en amont. Des impacts
environnementaux limits sont le fruit dune rflexion sur les pra
tiques et les procds choisis. Il sagit de travailler sans relche
rduire les risques en amont.
Savoir-tre
Chaque projet nouveau, chaque nouveau produit, chaque vo

lution dun procd ou dune organisation sanalyse sous ces trois
angles en amont afin danticiper les non conformits et accidents.
77
Principe 9: Travailler en collaboration troite

avec les fournisseurs
La logique qualit de ce principe est de ne pas accepter de non qualit
chez ses fournisseurs. En matire de sant-scurit et environnement
le choix des machines, des procds, des conditionnements sont fon
damentaux. Un fournisseur peut proposer des prix bas mais au final
sil livre en retard, des produits non conformes, avec des condition
nements superflus, la gestion des dchets entre autres sera impacte.
La performance des fournisseurs studie de manire globale:
les fournisseurs performants sont ceux qui aident progresser en
matire de QSSE et donnent des pistes damlioration dans ces
domaines.
Principe 10 : Aider le personnel bien faire

Le personnel est celui qui ralise la qualit des produits et services
fournis. Cest lui qui va respecter les procdures pour limiter les
impacts environnementaux et assurer sa propre scurit. Pour per
mettre chaque collaborateur dtre un acteur performant de la
dmarche QSSE, 6 pistes dactions sont explorer:
expliquer chacun les risques QSSE associs son poste;
crer des consignes claires et prcises qui permettent de raliser
une prestation conforme, en toute scurit, dans le respect des
contraintes environnementales;
former chacun aux bonnes pratiques (amlioration des comp
tences);
donner chacun les moyens de les appliquer (temps, moyens
matriel, ressources);
mettre en uvre un systme de remonte de suggestions, dalerte
sur des risques QSSE. Chacun va ainsi contribuer lamliora
tion du systme en continu;
intgrer le respect des consignes QSSE dans les critres dvalua
tion annuelle.
78
Figure 3.7Aider le personnel tre acteur de la dmarche
Expliquer les
risques
Intgrer le
Crer des
respect QSSE
consignes
dans les
claires
Savoirs
valuations
Le personnel
au cur du
systme QSSE
Mettre en
Former aux
uvre un
bonnes
systme de
pratiques
suggestions
Donner les
moyens
Principe 11 : Utiliser les rfrentiels ISO ou OHSAS

comme des guides
Les responsables QSSE confondent parfois finalits et moyens. La
Savoir-faire
certification ISO 9001, 14001, ou lOHSAS 18001 (parmi dautres
rfrentiels) ne sont pas des fins en soi. Cest une tape dans la
construction dun systme de management QSSE. Ces textes
sont intressants car ce sont des guides bien penss qui aident
construire une dmarche QSSE de manire structure, mais nous

constatons que lapplication de ces rfrentiels amne des rsul
tats trs variables selon les entreprises. Le rsultat final dpend de
la dmarche choisie.
Principe 12 : Dvelopper lapproche processus

Lapproche processus permet de supprimer les barrires entre les ser
vices et de dvelopper la coopration entre les mtiers de lentreprise.
Cest un mode de management dployer dans lentreprise. Nous y
reviendrons plus loin.
Savoir-tre
79
Principe 13 : Dployer les principes de retour

dexprience et les mthodes de rsolution de problme
Au quotidien, les dysfonctionnements perturbent la bonne marche
de lentreprise, des rclamations dmontrent linsatisfaction des
clients, des non-conformits sont constates sur le terrain. Pour
exploiter ces anomalies et en viter le renouvellement, il existe des
mthodes de rsolution de problme. Plus globalement, la notion de
retour dexprience aide progresser.
Principe 14 : Les runions minutes sur le terrain

Il ne sagit pas de mobiliser les quipes de longues heures dans un
bureau, mais de mettre en place des runions de 5 10 minutes
sur le terrain pour animer le QSSE au quotidien. Ces runions
sont loccasion de communiquer sur les faits marquants, rappe
ler les consignes, recueillir des suggestions, rsoudre un problme
rcurrent et globalement, de dvelopper une logique damliora
tion continue.
Principe 15: Valoriser les russites

Le personnel lexprime souvent: lindiffrence des managers vis-
-vis de leur participation est parfois un facteur de dmotivation.
Les collaborateurs ont besoin de sentir leurs efforts reconnus pour
maintenir leur envie de simpliquer.
Principe 16: Se positionner comme chef de projet

Le responsable QSSE mobilise les quipes, il fait travailler chaque
niveau hirarchique, chaque mtier. Pour russir ce challenge, il doit
donner envie, donner du sens la dmarche. Soutenu par une direc
tion engage, il na de cesse dtre considr comme une aide vis-
-vis des managers.
80
CC Les tapes de construction dun systme
de management QsSE
Principes cls
Un systme de management QSSE se construit pas pas. Quil

stablisse de manire cohrente ou partir dun systme dj en
Savoirs
place, il doit se dvelopper aprs un tat des lieux complet, lexpres
sion dobjectifs clairs et la mise en place de ressources adaptes
(ressources matrielles, humaines, documentaires) pour matriser
les risques. Ces tapes ralises, le pilotage au quotidien prend le
pas pour ragir aux dysfonctionnements et profiter des erreurs pour
progresser collectivement.
La logique du PDCA revisite

La construction dun systme QSSE se fait selon les 4 tapes de la
roue de DEMING, ou PDCA: Plan, Do, Check, Act.
Figure 3.8Le PDCA de Deming
Savoir-faire
Act Plan
Check Do
Les 4 phases de la roue du PDCA permettent dengager une

dmarche damlioration continue.
Phase 1 Plan: des objectifs sont planifis, ainsi que les actions
pour les atteindre (formalisation du plan daction).
Phase 2 Do: le plan daction est mis en uvre.
Phase 3Check: phase qui permet de mesurer les rsultats et de
les comparer aux objectifs fixs.
Savoir-tre
Phase 4 Act: phase de lajustement pour corriger et ragir si

besoin.
81
La phase Act finalise, de nouveaux objectifs de progrs sont dfinis.

Nous proposons de revisiter ce PDCA pour en faciliter la mise
en uvre sur le terrain. Il ne sagit bien sr pas de remettre en cause
ce concept qui a fait ses preuves, mais de le complter pour aider
sa comprhension.
Posons ds le dpart la base de lengagement de la direction,
puis engageons le cycle de lamlioration continue. Nous ajou
tons un diagnostic pour bien valuer la situation initiale: phase
Diagnose.
La phase Plan est divise en deux pour bien dissocier une phase
de dfinition dobjectifs (Plan 1) et une phase de dfinition
des moyens pour les atteindre (formalisation du plan daction:
Plan2).
La phase Do ne change pas: cest celle de la mise en uvre du
plan daction mais elle ne peut dbuter que si la direction valide
le plan daction.
La phase Check se subdivise elle aussi en deux tapes: Check 1
pour vrifier lavancement du plan daction, puis Check 2 pour
vrifier les rsultats.
La phase Act prend deux formes:
si les rsultats sont bons, on cherche gnraliser, capitaliser les
bonnes pratiques pour garantir le maintien des rsultats;
si les rsultats ne sont pas atteints, il sagit de comprendre pour
quoi et de corriger: remise en cause du plan daction ou de son
application, mise en uvre dactions complmentaires.
Enfin, une phase de Control mesure dans le temps les rsultats
pour vrifier quils sont bien stables.
La roue va redmarrer ensuite directement sur la phase Plan si
lon veut redfinir des objectifs plus ambitieux, ou sur la phase
Diagnose si lon dsire attaquer un autre domaine.
Nous allons galement rajouter toutes ces tapes deux lments
cls: la communication interne et la participation de chacun.
82
Figure3.9Le PDCA revisit
Communication,
participation
Maintien
des rsultats Diagnostic
Savoirs
Planification
Capitalisation
des objectifs
Ajustement P
A Planification
KO des moyens
OK
Vrification Mise en Validation
des uvre
rsultats Suivi du
plan
daction
C D
La construction dun systme QSSE se ralise donc de manire

structure et suit la logique du PDCA revisit:
un engagement de la direction;
Savoir-faire
un tat des lieux, un diagnostic;
la planification (formalisation dobjectifs et dun plan daction);
la mise en uvre;
la mesure, la vrification;
lajustement et le pilotage;
la validation de la stabilit des rsultats.
Examinons ces 7 tapes cls.
1. Lengagement de la direction
En premier lieu, rappelons quun systme QSSE se dcide au plus
haut niveau de la direction. Ainsi, le dmarrage officiel consiste en
lexpression par la direction gnrale de son engagement. Celui-ci
doit tre rflchi. On ne dcide pas de sengager la lgre car cette
dcision aura un impact sur toute lentreprise. Le systme QSSE
Savoir-tre
va induire des investissements, un engagement collectif. Cela va

remettre en cause les faons de faire, les modes de management,
lorganisation, la gestion des comptences.
83
Cette tape est aussi pour la direction loccasion de formuler ce

quelle attend du systme QSSE qui va tre mis en place, ses objectifs
gnraux en matire de sant-scurit, de qualit et/ou denviron
nement. Elle va galement exprimer en quoi la dmarche sintgre
dans la stratgie de lentreprise et quelle est son ambition dans ce
contexte. Les orientations de la direction, appeles aussi politique
QSSE, seront affines aprs la ralisation du diagnostic.
2. Ltat des lieux QSSE

Ltat des lieux pour construire un systme QSSE est vaste. Il sagit
la fois de:
bien comprendre les attentes de ses clients;
faire un recensement des rclamations clients, des anomalies
qualit dtectes en interne;
faire le bilan des accidents des salaris;
mettre en place des interviews du personnel et des reprsentants
de la collectivit;
rassembler les exigences QSSE auxquelles lentreprise est soumise
de par ses activits et le produit ou le service fabriqu;
effectuer des mesures des rejets;
raliser un examen complet des risques sant-scurit auxquels
sont exposs les salaris. Il sagit la plupart du temps de reprendre
le document unique dj existant;
raliser une analyse environnementale initiale pour identifier les
aspects environnementaux significatifs, cest--dire les interac
tions fortes avec lenvironnement.
Selon les orientations dfinies par la direction, il peut tre gale
ment possible de :
mesurer les cots lis la non qualit et plus globalement au non-
respect des consignes de sant-scurit et environnementales;
raliser un audit blanc pour valuer les carts de la situation
par rapport un rfrentiel dfini impos par le client ou choisi
par la direction.
84
Figure 3.10Les objectifs du diagnostic QSSE
valuer la situation de lentreprise sous langle QSSE :

les forces et les faiblesses de lentreprise
Comprendre les attentes cls des clients
Savoirs
Identifier les risques QSSE majeurs
Faire le point sur la rglementation
Slectionner les chantiers prioritaires
3. Planification (Plan)
Plan 1: dfinition dobjectifs prioritaires

Ltat des lieux ralis nous permet davoir une vue raliste de
Savoir-faire
la situation en matire de QSSE. On ne peut souvent pas attaquer
tous les chantiers ncessaires. Une phase de slection est indispen
sable ce stade. Nous choisissons les chantiers prioritaires lancer
durgence et identifions ceux qui seront tals sur lanne.
Cette tape permet la formulation de la politique QSSE de la

direction.
Plan 2: dfinition des plans dactions
Les plans dactions formalisent la dcision dagir et comment sera
lance laction. Dans un plan daction on dfinit lobjectif vis puis
qui fait quoi, comment, avec quelles ressources, pour atteindre le
rsultat fix. Toutes ces informations sont reprises dans un tableur.
Le plan daction est valid par la direction qui sengage alors
donner les ressources ncessaires pour atteindre les objectifs dfinis.
Les actions lancer sont donc variables selon ltat des lieux et le
Savoir-tre
niveau de maturit de lentreprise; citons toutefois quelques chan

tiers classiques piloter pour construire un systme de manage
ment QSSE:
85
tablir un programme de prvention sant-scurit

Si lanalyse sant-scurit met en vidence des risques inaccep
tables, il est prioritaire dengager un programme de prventionafin
dassurer la protection des salaris en cas daccident. Il sagit de pro
poser au personnel des moyens de protection individuelle (EPI:
quipements de protection individuelle) et de mettre en uvre des
quipements de protection collective (EPC).
Paralllement aux actions de protection, il est fondamental de
lancer des actions de prvention pure, cest--dire de mettre en place
des actions qui viteront des accidents. On sattaque ici aux causes et
non plus aux consquences.
La mobilisation va conduire rflchir en particulier:
lorganisation du travail;
aux protections et fonctionnement des machines;
aux habitudes de travail;
aux flux des personnes;
lenvironnement de travail;
au travail sur la gestion des produits chimiques, etc.
Bien sr la formation du personnel sera aussi au cur de laction.
tablir un programme daction en matire denvironnement
Lanalyse environnementale initiale aura permis de cibler les
domaines prioritaires. Comme en sant-scurit, certains chantiers
sont classiques. Citons:
la gestion des dchets non dangereux et/ou dangereux (rduc
tion, tri, destruction, valorisation);
la mise en place dun plan dconomie de consommation de
papiers, dlectricit, de chauffage;
la cration dune zone de rtention pour viter la pollution des
sols, etc.
tablir un programme daction en matire de qualit
Pour garantir la conformit des produits et des services dlivrs,
le plan daction prioritaire classique implique souvent:
une formalisation des besoins des clients et leur traduction en
caractristiques de produits ou services;
86
une rflexion sur le plan de surveillance en place qui doit per
mettre de dtecter le plus en amont possible les non confor
mits fabriques pour ne plus fabriquer ou livrer de non qua
lit;
un travail auprs des fournisseurs pour ne plus recevoir de non
qualit;
la mise en place dun circuit efficace du traitement des rcla
Savoirs
mations clients;
une meilleure prise en compte des attentes clients dans le pro
cessus de conception, etc.
Complter par un programme dactions QSSE intgres
Aux actions dfinies ci-dessus vont se rajouter des chantiers
incontournables qui amliorent la fois la qualit des produits, la
sant-scurit des salaris et le respect de lenvironnement. Parmi eux:
la formalisation des responsabilits (qui est responsable de quoi
au sein de lentreprise);
la clarification de lorganisation au sein de lentreprise: rflexion
sur les processus;
la rdaction des bonnes pratiques et des procdures QSSE:
procdures au sein des services ou interservices et modes op
Savoir-faire
ratoires sur les postes de travail;
un travail sur lidentification des comptences cls ncessaires
pour assurer les objectifs QSSE et sur le plan de formation
associ;
la mise en uvre dun plan de communication QSSE;

la mise en place dune fonction mtrologie qui va garantir la
pertinence des mesures effectues;
la cration du tableau de bord QSSE pour suivre lvolution
des rsultats et mesurer lefficacit des actions engages;
la cration dun groupe de travail pour rsoudre des problmes
identifis, etc.
4. Mise place du plan daction (Do)

Le plan daction dfini prcdemment est mis en uvre de manire
Savoir-tre
collective
87
5. Vrification mesure (Check)

Check 1: suivi de lavancement du plan daction
Le responsable QSSE a pour mission de vrifier le bon avance
ment du plan daction: respecte-t-on les dlais? Les actions sont-
elles mises en uvre telles que prvues?
Check 2: suivi des rsultats
Le tableau de bord QSSE permet-il de vrifier latteinte des rsul
tats viss?
Les informations contenues dans ce tableau de bord sont ali
mentes par les diffrentes mesures QSSE ralises dans lentreprise.
Nous allons ici diffrencier les indicateurs de rsultats et les indica
teurs dapplication.
Les indicateurs de rsultats permettent de mesurer rellement la
performance du systme QSSE. Par exemple:
avons-nous moins de rclamations clients?
constatons-nous plus de satisfaction clients?
subissons-nous moins daccidents et de presquaccidents?
le personnel vit-il mieux son quotidien?
les rejets sont-ils moins polluants?
consommons-nous moins dnergies?
dlivrons-nous moins de dchets?
Les indicateurs dapplication ou de pilotage, nous aident mesu
rer la ralisation des actions engages, lapplication des consignes
dfinies, etc. Par exemple:
taux de points conformit lissue des audits internes;
nombres de consignes en place et appliques;
taux de non conformits aux diffrentes tapes de fabrication,
etc.
Un suivi formel et global est ralis en revue de direction.
88
6. Ajustement et pilotage (Act)
Act 1: maintien des rsultats
Si les rsultats sont atteints, le responsable QSSE a pour mission
de mettre tout en uvre pour sassurer du maintien des rsultats
dans le temps. Il peut sagir de:
formaliser et gnraliser des bonnes pratiques;
former lensemble du personnel un nouveau standard
Savoirs
QSSE;
mettre en uvre des groupes de discussions pour amliorer
encore lexistant.
Act 2: correction
Si les rsultats ne sont pas atteints, il faut rechercher les causes du
problme. Sagit-il dun problme dapplication? Si oui pourquoi?
Par manque de moyens? De comprhension? De formation? Faut-
il remettre en cause le plan daction dfini ? Est-il insuffisant ou
inadapt? Autant de questions poser et auxquelles il faut rpondre.
Un nouveau plan daction est ensuite dfini.
7. Vrification du maintien des rsultats dans le temps
Savoir-faire
(Control)
La dernire tape est une nouvelle phase de mesure pour vrifier
la stabilit des rsultats atteints dans le temps. Il ne sert rien de
dmarrer sur dautres objectifs tant que nous ne sommes pas srs du
maintien des premiers rsultats obtenus dans le temps.
Cette mise en uvre des sept tapes se termine par un bilan

officiel avec la direction. Elle va acter de latteinte stable des rsul
tats et redfinir des objectifs. Ainsi, progressivement, le systme de
management QSSE se construit et se complte.
Savoir-tre
89
Figure3.11Construire un systme de management QSSE

Engagement de la direction, clarification de ses attentes
Diagnostic rglementaire
Analyse des risques Analyse des donnes

QSSE coute du internes : Rclamations
personnel
Analyse des risques Accidents
professionnels coute des clients
Dysfonctionnements
Analyse coute de la QSSE
environnementale collectivit
initiale Impacts
environnementaux
Fixation des orientations, des objectifs prioritaires
Dfinition du plan daction
Comptences EPC Responsabilits

Formation Consignes
QSSE EPI
Mtrologie,
mesures Communication
Mesure de lavancement du plan daction

valuation des pratiques
Mesure des rsultats
Capitalisation - Ajustement
Maintien des rsultats dans le temps
Bilan
90
CC Communication et participation au cur
de la dmarche
Principes cls
Un systme de management QSSE vit au travers des collaborateurs
Savoirs
de lentreprise. Ce sont eux qui fabriquent la qualit, qui appliquent
les consignes QSSE et qui font vivre lamlioration continue.
La communication et la participation sont deux conditions de rus
site de la dmarche.
La communication
La communication permet dengager les collaborateurs de lentre
prise dans la dmarche. Il sagit:
de faire connatre le pourquoi (ce qui pousse lentreprise senga
ger dans une dmarche QSSE);
dexpliquer les finalits associes (ce quapportera lentreprise la
dmarche, en quoi elle est cohrente avec le projet de lentreprise,
comment elle sintgre la stratgie de la socit);
Savoir-faire
de partager les objectifs concrets viss: sur quels indicateurs se
portera la mesure?
de prsenter les actions prioritaires qui vont tre lances;
dexpliquer le rle de chacun dans la dmarche: qui est respon
sable de quoi?
Ces lments tant transmis, la communication porte ensuite sur
les rsultats.
Cette communication est porte par les managers pour que le
message associ ne laisse pas dambigut: il sagit dun mode de
fonctionnement collectif et non dune dmarche parallle indpen
dante des processus de ralisation.
Savoir-tre
91
Figure 3.12Les thmes de la communication
Le pourquoi,
les enjeux
Les objectifs
Les responsabilits
Les actions prioritaires
Les rsultats
La participation de chacun
Le systme de management QSSE se construit avec le personnel car
cest lui qui devra ensuite en assurer lapplication. Le responsable
QSSE va structurer la dmarche et sappuyer sur la comptence et
lexprience, le vcu des collaborateurs pour raliser ltat des lieux
et ensuite construire une organisation adapte.
Les groupes de travail sont une base de la dmarche car ils vont
permettre collectivement de:
remonter les dysfonctionnements vcus sur le terrain;
rsoudre les problmes identifis;
rdiger les bonnes pratiques QSSE;
92
remonter les suggestions, les propositions damlioration;
partager les difficults de mise en uvre des consignes, etc.
Figure 3.13Les 3 principes de la participation
Travailler ensemble rsoudre

les dysfonctionnements
Savoirs
Un personnel Construire ensemble,
engag et rdiger collectivement les
impliqu bonnes pratiques
changer les ides

damlioration
Savoir-faire
Savoir-tre
93
Savoirs
Chapitre 4
Le rle du responsable
QSSE
Savoir-faire
Quelles sont les missions du responsable QSSE?
Comment organiser un service QSSE?
Quelles sont ses relations avec les autres managers?
Comment dmarrer dans sa fonction?
Savoir-tre
95
4 Le rle du responsable Les missions du responsable QSSE
QSSE Les comptences ncessaires...
Quel avenir pour un responsable QSSE?
Par o commencer sa prise de fonction?
CC Quelles sont les missions du responsable

QSSE?
Principes cls
La mission du responsable QSSE se base sur trois fondamentaux:

Il identifie les risques QSSE et construit avec les collaborateurs
de lentreprise les moyens de les matriser.
Il met en place une dynamique pour garantir une logique dam
lioration continue sur les performances qualit, sant-scurit et
environnement.
Il garantit une organisation et des pratiques conformes aux
attentes des clients, aux exigences de la rglementation et des
rfrentiels choisis.
Quelle est la finalit de ce mtier?

Le responsable QSSE a pour mission didentifier et dvaluer les
risques qualit sant-scurit et environnementaux au sein de lentre
prise. Ces risques dpendent bien sr du type dactivits. Une fois
ces risques reprs, il propose les actions ncessaires pour les rduire
et les contrler.
Il ne fait pas la place de mais fait faire ou fait avec. Sa
logique de travail est la construction. Il se positionne donc dans
lentreprise la fois comme un expert (il connat les rglementa
tions, les outils, les mthodes danalyse) et comme une ressource (il
aide construire une organisation collective, il donne des orienta
tions qui aideront chaque manager proposer des solutions).
96
Les autres intituls de poste sont: responsable QSE, HSE, res
ponsable gestion des risques qualit et industriels, charg de prven
tion et de scurit, responsable qualit-prvention et organisation.
quoi sait-on quun responsable QSSE fait bien

sontravail?
Savoirs
Un bon responsable QSSE est celui qui a russi embarquer les
acteurs, qui a construit une relle dynamique autour de la dmarche,
qui est sur le terrain. Chacun dans lentreprise a compris les risques
sant-scurit auxquels il est confront, il a repr ses clients et
connat leurs attentes, il sait quels sont les impacts environnemen
taux lis son activit. Au-del de ces informations connues, il a
appris et met en uvre les bonnes pratiques qui assurent le zro
dfaut, le zro accident et le zro impact environnemental (le zro
tant ici ce que lon vise). Chaque collaborateur simplique et
sengage pour progresser.
De manire idale, qui dit responsable QSSE, dit aussi des clients
trs satisfaits, pas daccidents de travail, des impacts environnemen
taux rduits, zro non-conformit rglementaire.
Savoir-faire
Ses missions principales
Ses missions sont multiples, elles dpendent de la taille, de lactivit
et de lambition de lentreprise en matire de QSSE.
Les missions sont rythmes par 7 dimensions: des activits de

diagnostic, de planification, danimation et de communication, de
formalisation, de ralisation, de mesure et de contrle, de pilotage.
Savoir-tre
97
Figure 4.1Les 7 missions du responsable QSSE
Activits de communication
et danimation
Activits Activits
de pilotage de diagnostic
Les 7
Activits dimensions
de mesure et du mtier de Activits
de contrle responsable de planification
QSSE
Activits Activits
de ralisation de formalisation
Les missions de diagnostic QSSE

Le responsable QSSE a comme premire mission de faire un diag
nostic complet lui permettant dvaluer la performance QSSE de
lentreprise.
Un diagnostic qualit: il sassure que les attentes des clients ont
t identifies, que le niveau de satisfaction est valu. Au sein
de lentreprise, il a mis en place un circuit de donnes lui per
mettant de connatre rapidement les rclamations clients et les
dysfonctionnements de qualit interne. Il traduit ces incidents en
cots de non qualit.
98
Un diagnostic sant-scurit: il ralise une valuation des
risques professionnels sant-scurit au travail.
Un diagnostic environnemental: il identifie les impacts envi
ronnementaux significatifs de lentreprise au travers de lanalyse
environnementale initiale.
Un diagnostic rglementaire en lien avec la rglementation
applicable dans le secteur dactivit.
Savoirs
Les missions de planification
Aprs avoir valu la situation, le responsable QSSE planifie avec
les managers les actions qui assurent la matrise des risques au
travers dun programme de prvention et damlioration.
Il contribue la dfinition de lorganisation mettre en place
pour assurer la qualit des travaux en toute scurit et dans le
respect de lenvironnement.
Dans le cadre du programme damlioration des performances
QSSE de lentreprise, il aide la direction formuler des axes de
travail en matire de QSSE, dexprimer des objectifs concrets qui
deviendront le fil directeur de la dmarche.
ces objectifs il associe, toujours en collaboration avec les res
Savoir-faire
ponsables de services, des actions damlioration formalises
dans un programme daction.
Il participe la comptitivit de lentreprise par le biais du pro
gramme damlioration des performances QSSE. Ainsi il orga
nise et fait vivre une dynamique de progrs en raction aux

rclamations des parties intresses, aux injonctions, aux non-
conformits, aux incidents terrain.
Il planifie la mise en uvre des activits cls du systme de
management QSSE: audits internes ou externes, exercice incen
die, simulation de situation durgence, revues dactivits, etc.
Les missions de communication et danimation

Il tablit et entretient des circuits de communication avec les dif
frentes institutions reprsentativeset les organismes tierce partie
Savoir-tre
(CHSCT, syndicats, dlgus du personnel, comit dentreprise,

certificateur, organismes de contrle, institutions, mdecine du
travail, etc.).
99
Il rend compte la direction des performances du systme de

managementQSSE.
Il organise des formations, des campagnes danimation et de sen
sibilisation pour que chaque collaborateur comprenne les enjeux
et sapproprie les bonnes pratiques qui assurent la satisfaction des
clients, le respect de lenvironnement et la prvention des risques
pour la sant et la scurit au travail.
Il anime lquipe QSSE (ingnieurs, correspondants QSSE) et
galement le rseau de partenairesextrieurs: mdecine du tra
vail, expertsdassurances, prfecture, mairie, DREAL, DDASS,
INRS, etc.
Il accueille les organismes extrieurs et rpond aux demandes
des autorits de rgulation: dlivrance de documents techniques,
remise de dossiers administratifs, etc.
Les missions de formalisation

Il tablit ou amliore la documentation dfinissant les rgles
dorganisation lies au systme de management QSSE.
Il sassure de la formalisation des bonnes pratiques aux postes de
travail. Il met en place les enregistrements ncessaires pour prou
ver la bonne ralisation de certaines oprations cls.
Il conoit des outils spcifiques (imprims, supports de forma
tion, modes opratoires, des consignes) destination des services
internes pour faciliter la prise de dcision, assurer la traabilit et
le respect des standards QSSE.
Il rdige des demandes dhabilitations et dautorisations desti
nation des organismes publics.
Les missions de surveillance et de contrle

Il construit le tableau de bord QSSE pour raliser ou faire rali
ser les audits QSSE (rglementaire, dactivit, de processus).
Il suit les actions correctives et prventiveset value leur effica
cit.
100
Il synthtise et analyse les donnes collectes au travers des
contrles terrain (indicateurs, suivi des non-conformits et
actions damlioration).
Il surveille la conformit des produits ou des prestations.
Les missions de ralisation

Il sagit des missions propres sa fonction, dont il est le seul respon
Savoirs
sable.
Le responsable QSSE assure la veille rglementaire, il prend les
dcisions propres aux traitements des non conformits produit
ou services, rclamations clients ou parties intresses.
Il apporte un avis dexpert lensemble des oprationnels pour
assurer la conformit rglementaire et la fiabilit des processus et
installations au regard des exigences de qualit, de sant-scurit,
et environnementales.
Il propose des amliorations sur la conception des postes de travail,
le choix des quipements et moyens, la dfinition des mthodes.
Il recueille et analyse les propositions internes ainsi que les bonnes
pratiques des autres entreprises et alertes des collaborateurs.
Savoir-faire
Il dclenche des groupes de travail pour rsoudre durablement les
problmes et dysfonctionnements QSSE.
Il ngocie avec la direction les ressources ncessaires.
Les missions de pilotage

Aprs avoir mesur et contrl les activits, aprs avoir analys les
statistiques des rsultats, il dclenche ou propose les actions de
correction ncessaires.
Si les rsultats sont conformes aux attendus, il dclenche des
actions de capitalisation et de retour dexprience.
En cas dcart, il dclenche des actions immdiates aprs identi
fication des causes de drives.
Bien sr, ces missions peut se greffer la mission dobtention des
certifications ISO 9001, ISO 14001 et/ou OHSAS 18001. Dans
ce cadre, cela implique la ralisation dun audit initial pour va
Savoir-tre
luer la conformit aux rfrentiels, la construction et le pilotage
101
4 Le rle du responsable Les missions du responsable...
dun plan daction pour construire un systme de management

conforme aux exigences de ces trois normes.
Un exemple de fiche de fonction dun responsable QSSE
est donn dans le chapitre 8.
CC Quelles sont les comptences

ncessaires la tenue du poste?
Principes cls
La mission du responsable QSSE ncessite:

des comptences techniques (connaissance et pratiques des
outils et mthodes QSSE);
des comptences en termes de savoir-faire et de savoir-tre qui
vont laider sintgrer et entraner les quipes.
Des comptences techniques

Selon lactivit de lentreprise, il peut tre ncessaire que le res
ponsable QSSE ait des connaissances en chimie, biologie, ergo
nomie, techniques sur les quipements, etc. afin de pouvoir
dialoguer facilement avec les services spcifiques de lentreprise.
Une bonne connaissance du fonctionnement de lentrepriseet de
ses activits;
Une connaissance de la rglementation QSSE et des normes
Qualit, Sant Scurit, et environnement (ISO 9001, ISO
14000, OHSAS 18001 ou ILO-SH..);
Une pratique des outils QSSE indispensables pour construire et
animer un dmarche QSSE;
Enfin, le challenge dun responsable QSSE est bien de dve
lopper une comptence pour grer un systme de management
intgr sans perdre sa triple comptence qualit, sant-scurit et
environnement.
102
Des qualits personnelles cls
Une grande rigueur pour construire la dmarche QSSE;
Dexcellentes qualits relationnelles pour travailler avec les diff
rents interlocuteurs internes et externes;
Une capacit danalyse et de synthse au regard de la somme
dinformations gres;
Savoirs
De la curiosit et de la crativit pour laider trouver les solu
tions les plus pertinentes sur le terrain;
La capacit de travailler en quipe;
De bonnes capacits de ngociation et de force de conviction
pour engager lensemble des acteurs de la dmarche;
Une forte capacit dadaptation qui lui permet de travailler en
transversal avec tous les mtiers de lentreprise.
CC Quel avenir pour un responsable QSSE?
Principes cls
Le poste de responsable QSSE permet de dcouvrir les mtiers de
Savoir-faire
lentreprise. Cest ainsi un atout pour voluer vers dautres fonctions.
Si la dimension qualit renvoie naturellement vers des missions en
relation avec les clients, la dimension SSE est un atout pour des
postes plus globaux en matire de dveloppement durable.
Le poste de responsable QSSE peut avoir, selon lactivit de lentre

prise, une connotation plus ou moins forte dans une des trois dimen
sions (qualit dans une socit de services, environnement dans une
socit de production industrielle polluante , scurit dans les
mtiers risques pour le personnel, de type travaux publics).
De la qualit au QSSE
Depuis ces dernires annes, le poste de responsable qualit a pro
gress naturellement vers la mission de manager QSSE. Le systme
Savoir-tre
intgr est une continuation logique de la dmarche qualit, sant-

scurit et environnement: 3 systmes de management construits
sur des rfrentiels cohrents, et fusionnables.
103
Les responsables qualit lattestent: il leur semble facile de

comprendre et de mettre en uvre les fondamentaux des systmes
de management sant-scurit et environnement tant les organisa
tions sont similaires. La rglementation, riche, complexe, toujours
en mouvement dans le domaine de lenvironnement et de la scurit,
est sans doute la principale difficult.
Du QSSE au dveloppement durable

Aujourdhui, lengouement pour le dveloppement durable dans les
entreprises donne un nouveau sens la dmarche QSSE. Le sys
tme QSSE est une base solide et incontournable pour construire
une dmarche de dveloppement durable. Naturellement, dans
beaucoup dentreprises, et plus particulirement les PME, il est per
tinent de faire voluer le poste de responsable QSSE vers un poste
QSSEDD. Une volution logique vers une fonction plus complte
et sans doute plus stratgique qui permet plus que jamais de tra
vailler en collaboration avec les mtiers dune organisation.
Quelles volutions possibles?

La connaissance des mtiers de lentreprise permet au responsable
QSSE de postuler diffrents types de postes : responsable de
production, mthodes et/ou organisation. On constate galement
que la fonction QSSE peut sengager vers une fonction de relation
client. La pratique des plans de formation permet de sorienter vers
les ressources humaines (responsable formation). La logique de
prvention peut conduire largir le poste vers la notion plus globale
de management des risques.
104
Figure 4.2Responsable QSSE: quelles volutions?
RSE
Management
du risque
RH
Relations
Savoirs
client QSSE-DD
Mthodes
Organisation
QSSE
Qualit
CC Par o commencer sa prise de fonction?
Principes cls
Savoir-faire
La prise de fonction, comme pour nimporte quel poste, est dcisive.
Les premiers mois vont vous permettre de vous rassurer sur vos
comptences, dengager lentreprise dans une dmarche, de ras
surer les managers et les quipes. Dmarrer un poste, cest combi
ner observation, analyse, action et communication. Cest poser des
bases solides pour travailler en quipe.
Les 5 bons rflexes

La prise de fonction du poste de responsable QSSE est un vrai
challenge: le poste est important, couvre trois domaines dexper
tise, ncessite la collaboration de tous les acteurs de lentreprise. Ce
mtier couvre de nombreuses tches que nous avons dveloppes
ci-dessus. Face sa mission, le responsable QSSE ne perd pas de vue
5 conditions de russite:
Se concentrer sur les fondamentaux de la mission
Savoir-tre
Clarifier les attentes du comit de direction

Comprendre lentreprise et son contexte
105
Construire son rseau dacteurs internes et externes

Engager vite mais prudemment laction
Figure 4.3Les 5 bons rflexes pour russir sa prise de fonction
Se concentrer
sur les
fondamentaux
de la mission
Engager
Clarifier les
laction vite
attentes du comit
mais
de direction
prudemment
Russir
sa prise
de poste
Construire Comprendre
son rseau lentreprise
Rflexe 1: Se concentrer sur les fondamentaux de la mission

Avant de se lancer dans un poste, quel quil soit, le manager doit
bien avoir en tte ses fondamentaux, son primtre. Nouvellement
nomm responsable QSSE, vous devenez:
le dfenseur du client;
linterlocuteur interne avec les organismes certificateurs le cas
chant;
la rfrence rglementaire;
un chef de projet qui va manager hors hirarchie.
Vous allez engager le personnel dans laction. Vous travaillez
pour et avec le personnel, et plus globalement pour et avec les par
ties prenantes.
Vous travaillez sur deux modes daction: prvention et amlio
ration. Vous faites voluer lorganisation pour prvenir les risques
106
QSSE et mobiliser les ressources pour amliorer les performances
QSSE de lentreprise. Votre travail se mesure facilement: les indica
teurs QSSE sont l pour a.
Rflexe 2: Clarifier les attendus du comit de direction

La russite de la dmarche QSSE dpend de lengagement de
Savoirs
la direction. La premire tche du responsable QSSE est de bien
comprendre ce quen attend la direction. Comme tout projet, il y a
les objectifs affichs et les implicites. Prendre le temps de poser les
bonnes questions est fondamental:
Quattendez-vous de la dmarche QSSE?
En quoi le systme QSSE peut faciliter le dploiement de la stra
tgie dentreprise?
En quoi amliorer la performance QSSE peut amliorer la
comptivit de lentreprise?
Comment le systme QSSE peut-il aider:
les commerciaux mieux vendre?
les producteurs fabriquer mieux et plus vite, en toute scu
Savoir-faire
rit, sans impacter lenvironnement?
Que voulez-vous voir changer dans lentreprise en matire QSSE?
Quels sont les indicateurs cls pour vous? en quoi valuez-vous
lefficacit du systme QSSE?
Quels sont les moyens dont vous allez disposer?
Quattend le comit de direction dun responsable QSSE ?

Quelles sont pour lui ses qualits essentielles?
Comment veut-il fonctionner avec lquipe QSSE?
Cette discussion peut tre dcline par grands dpartements de
lentreprise.
Rflexe 3: Comprendre lentreprise et son contexte
Apprendre de lentreprise
Savoir-tre
Chaque entreprise est unique, chaque systme QSSE se doit de ltre

aussi. Ainsi le bon responsable QSSE vite les copier coller dan
gereux.
107
Vous allez construire un systme QSSE qui dpend la fois de la

stratgie de lentreprise, de son histoire, de son mtier, de ses ambi
tions, de ses moyens, mais aussi de son contexte concurrentiel et
rglementaire. Ne partez pas avec des solutions toutes faites.
Un responsable QSSE a des comptences, des convictions, et sait
adapter et construire le systme QSSE aprs une priode dadap
tation. Prenez donc le temps daller sur le terrain rechercher des
donnes fiables, de questionner le personnel, de recueillir des infor
mations pour comprendre lentreprise, sa culture et son contexte
Cette phase dobservation, dinterviews, de recueil de donnes, est
cl. Elle vous permet de dmontrer votre capacit dadaptation mais
aussi dcoute, votre volont de travailler en quipe. Elle vous permet
aussi dtre plus pertinent dans votre proposition de plan daction.
Comprendre pour agir

lissue de cette phase, vous aurez identifi les modes de fonction
nement de lentreprise,ses rites, vous aurez compris la position
des collaborateurs vis--vis de la dmarche, ce quils en attendent,
vous en aurez dgag ce qui fait ses forces et ses faiblesses et plus
concrtement, ses atouts et manques en matire de QSSE (rels et
perus comme tel par le personnel et le management).
Une question peut tre pose dans ce cadre aux managers et au
personnel : si vous tiez ma place, sur quoi travailleriez-vous en
priorit pour amliorer nos performances QSSE?
Pendant cette tape, qui peut durer quelques semaines, devenez
si vous le pouvez le client de lentreprise, mettez-vous sa place pour
mieux comprendre ses ractions et observez la concurrence pour
rechercher des pistes de diffrenciation. Allez en production vivre
le quotidien des oprateurs, dcouvrir les produits, tournez avec
les commerciaux pour comprendre leur problmatiqueAu-del
daudits formaliss, abusez des visites informelles ! Mettez-vous
la place des clients, du personnel, des riverains. Vivez leur vie pour
mieux comprendre leurs besoins et attentes!
108
Figure4.4La phase dadaptation
Recueillir :
Les donnes rglementaires
Les donnes internes Analyser, comprendre :
Lhistorique de lentreprise La stratgie
Savoirs
Les mtiers de lentreprise, ses Les points forts
produits
Les atouts Dfinir les priorits
Les attentes des clients, du et les modes
Les faiblesses daction
personnel, des managers
Les opportunits Reprer ses allis
Les donnes de la concurrence
Rflexe 4: Construire un rseau dacteurs internes

et externes
Ce rflexe permet dune part didentifier les acteurs internes et
externes qui vont aider construire et faire vivre le systme de mana
gement QSSE et dautre part, de crer une relation durable avec sa
Savoir-faire
hirarchie et ses collgues.
Identifier son rseau

Les acteurs cls sont bien sr les membres de lquipes QSSE. Selon
la taille de lentreprise, un responsable QSSE peut tre seul ou
manager une quipe plus ou moins importante dingnieurs ou de

techniciens experts ( qualit, SSE, ou QSSE).
Au travers des diffrents entretiens raliss, vous reprez les per
sonnes sur lesquelles vous allez pouvoir compter. Ces personnes
sinscrivent dans cinq catgories:
les managers qui trouvent un intrt la dmarche QSSE car
cela peut amliorer leur business, vous travaillez avec eux dans
un mode gagnant-gagnant;
les collaborateurs qui ont envie de participer, ils ont des
Savoir-tre
ides et lenvie que cela bouge pour amliorer leur quotidien.

Ce sont des personnes qui peuvent tre nommes correspon
109
dants QSSE au sein dun service, ou auditeurs internes.

Elles sont des sources de suggestions. Ces personnes sont des
appuis dans votre dmarche, vous aideront avancer et vous
verront russir;
les personnes qui peuvent vous aider dans votre projet en
dbloquant une situation car elles ont un pouvoir ou une
influence;
les personnes qui vont vous aider personnellement. Elles vous
aident prendre du recul, sont apaisantes ;
enfin les personnes qui ont une comptence particulire et qui
vont pouvoir apporter de la technique.
Ces trois dernires catgories sont des ressources que vous allez
solliciter ponctuellement ou rgulirement.
Crer une relation performante avec sa hirarchie

Votre hirarchie est a priori votre direction. Sans chercher envahir
son bureau tous les jours, il est important de mettre en place des
points rguliers au moins pendant les premiers mois(tous les quinze
jours au dbut, par exemple, pour faire un bilan et surtout montrer
comment vous vous adaptez et avancez). Ces moments dchanges
sont aussi importants pour dmontrer votre qualit dcoute et dve
lopper une relation de confiance (vous la rassurez sur votre capacit
grer le projet).
Profitez de ces rendez-vous pour lui proposer vos premires dci
sions, lui montrer des premiers rsultats, confronter son point de
vue, apprenez la connatre pour adopter le bon comportement lors
des interviews. Abandonnez lide de critiquer son entreprise, de
faire part de vos inquitudes.
Crer son quipe

Vous avez peut-tre une quipe compose dingnieurs, de techni
ciens, de contrleurs, dassistants qualit, sant-scurit et/ou envi
110
ronnement. Vous avez galement des relations fonctionnelles avec
des collaborateurs indirects:
auditeurs QSSE qui mnent des audits internes pour vrifier
lapplication et lefficacit du systme QSSE,
correspondants ou animateurs QSSE qui, dans diffrents ser
vices de lentreprise, relaient la dynamique QSSE.
Savoirs
Faites le bilan de votre quipe: reprez les comptences tech
niques (Q, S-S, et/ou E) et relationnelles ainsi que leurs manques.
valuez le niveau de motivation des quipes et leurs facteurs de
motivation pour comprendre ce qui les challenge.
Apprenez les connatre collectivement et individuellement.
De lefficacit de cette quipe dpend votre russite personnelle.
Il faut tre vigilant sur ce point et vite clarifier ce que vous atten
dez deux, dterminez leur domaine daction et les modes de
fonctionnement que vous avez choisis.
Intgrez-les vite dans un mode de fonctionnement participatif
qui privilgiera les groupes de travail, les changes formels et
informels, la communication active.
Savoir-faire
Rflexe 5: Engager vite mais prudemment laction
Les premires actions sur le terrain

Quand on prend en main une fonction, il est important de recher
cher rapidement des petites russites pour se rendre vite visible (posi
tivement!).
Les objectifs QSSE sur trois ans cest bien, mais trop long pour
visualiser rapidement les rsultats et convaincre les sceptiques le cas
chant.
partir du moment o vous avez t nomm responsable QSSE,
vous crez une attente de la part de la direction, des managers, des
collaborateurs. Chacun attend de dcouvrir vos premires dcisions,
vos premiers chantiers. De la perception de ce dbut de mission
dpend votre image !
Savoir-tre
Cherchez donc en priorit des actions rapides forte valeur

ajoute pour les salaris, lenvironnement et/ou les clients, selon
lurgence. Choisissez des travaux forte chance de succs, qui ne
111
demandent pas de budget important mais qui paraissent crdibles

pour le personnel.
Figure 4.5Critres de russite dune premire action QSSE
Les premires
actions QSSE
Peu de moyens
Valeur ajoute
clients/personnel
Rsultats rapides
Faciles raliser
Quelques exemples dactions:
la mise en uvre collective dune procdure estime indispen

sable pour le personnel;
la rsolution mthodique dun problme rcurrent;
la mise en uvre dun contrle qui permet de rduire significa
tivement les rclamations clients;
le rangement dun atelier (opration 5S) pour faciliter le travail
des salaris;
la mise en place dune gestion des dchets.
Ces actions sont raliser bien sr dans un service o vous avez
le plus dallis et les premiers rsultats servent de support de commu
nication pour dmontrer aux sceptiques lintrt de la dmarche.
112
Construire une feuille de route structure
Paralllement aux actions immdiates sur le terrain, la direction
attend de vous une proposition de dmarche structure qui engage
lentreprise dans le temps.
De ce projet, de cette feuille de route, dpend votre crdibilit.
Vous avez observ, analys, compris le contexte de lentreprise, vous
pouvez donc maintenant proposer la direction des orientations
Savoirs
QSSE pertinentes et un plan daction associ.
Structurez votre prsentation pour dmontrer votre rigueur
danalyse:
Rappelez la situation initiale en montrant bien votre connais
sance de lentreprise et de son environnement. Exposez des faits,
des chiffres et non pas des impressions.
Proposez ensuite des axes de progrs prioritaires de travail tra
duits en bnfices pour les clients, lentreprise et/ou les collabo
rateurs.
Insistez sur la cohrence de ces objectifs avec la situation actuelle
de lentreprise, et sa stratgie. La dmarche QSSE doit permettre
de rsoudre les problmes critiques de lentreprise, de renforcer sa
Savoir-faire
comptitivit, de rpondre aux attentes du comit de direction et
du personnel. Soyez prcis et concret: Amliorer la scurit des
salaris est bien videmment une de vos priorits, mais prfrez
La priorit de prvention pour les salaris devrait se concentrer
sur les travaux en hauteur.
Prcisez lobjectif mesurable que vous visez, sans rentrer dans le
dtail, expliquez ensuite sur quoi il va falloir agir: les compor
tements, les ressources matrielles et financires, les mthodes,
lorganisation, les comptences. Puis validez ces objectifs.
Savoir-tre
113
Savoirs
Chapitre 5
valuer les risques

enQSSE
Savoir-faire
Comment mener une valuation des risques professionnels
(EVRP)?
Comment raliser une analyse environnementale?
Comment identifier les risques qualit?
Quel est lintrt de hirarchiser les risques?
Comment prouver que lon matrise les risques?
Comment faire vivre lvaluation des risques?
Savoir-tre
115
5 valuer les risques Comment mener une EVRP...
enQSSE Raliser une analyse environnementale
La mthode AMDEC...
Exploiter une analyse de risques QSSE
CC Comment mener une valuation

des risques professionnels(EVRP)
sant-scurit au travail ?
Principes cls
Afin de construire un systme de management cohrent, le respon

sable QSSE sappuie sur un diagnostic complet pour valuer et hi
rarchiser les risques sant-scurit auxquels peut tre confront le
personnel de son entreprise. Cette analyse conduit la rdaction
dun document unique en cohrence avec les obligations rglemen
taires et permet de mettre en uvre les actions prventives nces
saires.
Lvaluation des risques en sant et scurit se droule en 5 tapes:

tape 1: La prparation de lanalyse;
tape 2: Lidentification des risques prsents dans lentreprise,
puis leur hirarchisation;
tape 3: Lexploitation de la matrise des risques. Chaque risque
identifi fait lobjet dactions de prvention ou de protection;
tape 4: La rvaluation des risques;
tape 5: La mise jour.
Phase 1/5 La prparation de lEVRP

La prparation de lvaluation des risques se mne en 6 phases.
Figure5.1Les 6 tapes de prparation
Dterminer Constituer un Intgrer la tablir un

Rassembler Recueillir les
les units groupe de dimension programme
les lments informations
de travail travail sant de visite
116
Phase 1: Dterminer chaque unit de travail (service, atelier,
tablissement) et recueillir pour chacune delle les informations
sur la situation de travail. Pour ce faire, il est ncessaire de:
Faire une analyse de lorganisation de lentreprise et des acti
vits (achat, logistique, production, service commercial) et des
processus pouvant aider ce travail.
Savoirs
Analyser lorganisationdu travail: la dfinition et la rpartition
des tches et des postes de travail, la coordination des activits
(changes dinformations).
Recueillir les informations sur lensemble du poste:
les moyens matriels et humains (ressources, comptences,
formations);
le type de travail: conduite de machine, manipulation des
produits, analyses, montage, entretien;
limplantation des postes: espaces, circulation, environne
ment physique;
les horaires, le nombre de personnel, la rotation de poste, les
conditions de travail, les habilitations exiges;
les procdures, modes opratoires existants;
Savoir-faire
les exigences de production: dlais, qualit demande, etc.
Recenser toutes les oprations effectues au poste.
Raliser le bilan de tous les moyens mis en uvre lors de ces
oprations (outils, produits, matriel, temps ncessaire pour
raliser la tche).
La mthode 5 M peut tre utilise pour sassurer que lensemble
des lments a t pris en compte pour chaque tche ralise. Savoir-tre
117
La mthode AMDEC...
Figure 5.2Mthode des 5 M
Main duvre pour raliser la Matire ou Matriel pour

tche raliser la tche
(comptences, formations) (Matriel adapt aux normes)
Tche
raliser
au poste
Moyens pour raliser la

tche
Mthode pour raliser la

Milieu dans lequel le personnel
tche
ralise la tche
Phase 2: Constituer des groupes de travail pluridisciplinaires

avec des personnes ayant une bonne connaissance de lunit de
travail et de la mthodologie (oprateurs, membres de lencadre
ment, membres du CHSCT, mdecin du travail, responsable
QSSE, animateurs QSSE, experts ou autres intervenants ext
rieurs).
Dans cette tape il sagit dexpliquer les objectifs de cette valua
tion et le rle de chacun pour identifier les risques et mieux les
matriser.
Phase 3: Rassembler les principaux lments concernant la
scurit de lunit tudie, tels que:
les dclarations et analyses des accidents du travail et des mala
dies professionnelles, des incidents, des dysfonctionnements;
les fiches dentreprise du service de sant au travail;
les notices et consignes de scurit lies certaines activits;
118
les fiches de donnes de scurit (FDS) des produits chimiques
auxquels sont exposs les salaris;
les comptes-rendus du CHSCT et les actions de prvention
proposes;
les rapports de vrification des quipements par des organismes
habilits (incendie, vrifications lectriques, levage, talonnage,
Savoirs
etc.) et les vrifications internes;
les rsultats des mesures des valeurs dexposition: bruit,
empoussirement, VLEP (valeur limite dexposition profes
sionnelle), etc.
Phase 4: Recueillir les informations concernant les postes de
travail prsentant des risques particuliers:
pour les contrats dure dtermine ou en contrat de travail
temporaire;
pour les travailleurs exposs des substances ou des prpara
tions chimiques dangereuses, aux rayonnements ionisants ou
des agents biologiques;
pour les travailleurs bnficiant dune surveillance mdicale
Savoir-faire
particulire;
pour lutilisation de procds de travail susceptibles de provo
quer des maladies professionnelles;
pour lemploi des travailleurs handicaps.
Phase 5: Intgrer une dimension sant au travail cette

valuation et notamment valuer, agir et prvenir les risques psy
chosociaux en optant pour une comprhension des motivations
du personnel (motivations personnelles lies au contenu du tra
vail, lies aux relations interpersonnelles, lies lentreprise).
Remarque: Cette analyse des risques psychosociaux
est dveloppe dans le chapitre 6.
Phase 6: laborer un programme de visites afin didentifier

les risques sur le terrain avec le groupe de travail.
Savoir-tre
119
La mthode AMDEC...
Phase 2/5 La ralisation de lEVRP: identification

et hirarchisation des risques
Avant toute chose, on dtermine les units de travail qui vont tre
values (service administratif, logistique, production, laboratoire,
commercial,).
Exemple dun laboratoire
Partons de lvaluation des risques dune unit de travail telle
quun laboratoire. Nous allons expliquer pas pas la construction
du document unique qui reprend les rsultats de lvaluation des
risques professionnels.
Lanalyse de lensemble des oprations de chaque salari

Pour russir lvaluation des risques, le responsable QSSE sattache
faire participer les salaris lvaluation des risqueset les responsa
biliser trs en amont. En effet, ce sont eux qui vont prciser lensemble
des tches, des oprations quils ralisent. Les salaris sont souvent
les mieux placs pour dcrire leur situation de travail et identifier les
situations dangereuses car ils ont une vision concrte de leurs tches,
sachant que parfois, le travail effectu rellement peut tre diffrent
du travail prescrit. Cette collaboration permet un gain de temps
considrable. Elle permet galement chacun de prendre conscience
des dangers et de ce fait dtre plus prudents.

On dbute lvaluation des risques de lunit de travail labo
ratoire : la rdaction du document unique est organis en
colonnes.
La 1re colonne indique la rfrence du risque ( LA pour labora
toire, 1 pour 1re ligne danalyse), afin de pouvoir se reprer dans
le plan daction.
La 2e colonne indique le poste de travail tudi.
La
3e colonne prcise une des oprations ralises dans ce
laboratoire (il y aura autant de lignes que doprations).
120
N du risque Poste de travail Opration
1 2 3
LA1 Laboratoire chimie Analyse dchantillons
Lidentification des risques prsents dans lentreprise

Une fois cette analyse ralise, il est essentiel de dterminer les
Savoirs
risques pour chaque poste de travail. Ce risque va dpendre du dan
ger, mais galement de lexposition des salaris au danger.
Risque = danger + exposition
Par exemple, pour quun produit dangereux prsente un risque
chimique, il faut quil y ait un danger (prsence dun produit chi
mique corrosif) et une exposition ce danger. Le danger dun pro
duit chimique est sa capacit provoquer un effet dommageable sur
les salaris; le risque est la probabilit que cet effet se produise.
La mthodologie retenue par le responsable QSSE peut se baser
sur un listage des risques gnriques susceptibles dtre rencontrs.
LINRS propose ainsi 18 familles de risques les plus couramment
rencontrs en entreprise.
Savoir-faire
Tableau 5.1Les 18 familles de risques de lINRS
Risques daccidents de plain pied Risques lis aux effondrements et

aux chutes dobjet
Risques de chute de hauteur Risques et nuisances lis au bruit
Risques lis aux circulations internes Risques lis aux ambiances thermiques
Risques routiers Risques dincendie, dexplosion
Risques lis lactivit physique Risques lis llectricit
Risques lis lactivit mcanique Risques lis lclairage
Risques lis aux produits, aux missions Risques lis aux rayonnements
et aux dchets
Risques lis aux agents biologiques Risques psychosociaux
Risques lis aux quipements de travail Autres risques
Remarque: dans le cas des risques psychosociaux, lanalyse
est prsente dans le chapitre 6 mais les rsultats de cette analyse doivent
tre intgrs dans lvaluation des risques.
Savoir-tre
121
La mthode AMDEC...

Dans la 4 colonne du document unique, nous indiquons les
e
risques et dangers associs lopration.
N du risque Poste de travail Opration Risque/Danger

1 2 3 4
LA1 Laboratoire Analyse Risque: Chimique
dchantillons
Danger:
Produit corrosif
Les situations dangereuses

Afin dapprofondir cette analyse des risques, il est intressant de
dterminer avec le personnel qui ralise lopration toutes les situa
tions dangereuses propres ces oprations; il est pertinent de tenir
compte des incidents/accidents survenus sur dautres secteurs ou
entreprises afin den faire un retour dexprience.
Pour cela, le responsable QSSE peut pralablement lister par
risque toutes les situations dangereuses plausibles, cest--dire les
situations qui pourraient entraner un accident, en utilisant par
exemple la mthode des 5 M. Une situation dangereuse peut ainsi
tre due un problme de Main duvre, de Mthode, de Matriel
ou de Matire, de Milieu ou de Moyen.
Cette analyse des situations dangereuses volue en permanence
en fonction du point de vue de chaque membre du groupe qui a sa
propre exprience en matire de scurit et peut constater des situa
tions dangereuses que dautres nont pas observ.
Ainsi, chaque poste on associe par opration un risque, une
situation dangereuse, lvnement dangereux qui pourrait se pro
duire, et ses consquences, cest--dire le dommage pour le salari.
122
Exemple
Figure5.3Les situations dangereuses dans le cadre

dunrisque chimique ou lectrique
SITUATIONS DANGEREUSES
Matriel dfectueux, absence de mise
Savoirs
la terre, cbles dtriors (Matriel
RISQUE LECTRIQUE et Moyens)
Armoire lectrique non ferme cl (Milieu)
Personnel intervenant non habilit
(Main doeuvre)
SITUATIONS DANGEREUSES
Manipulation de produits chimiques dangereux
(Matire)
RISQUE CHIMIQUE missions de poussires, de gaz, de fumes
(Milieu)
Savoir-faire
5e colonne: les situations dangereuses
6e colonne : lvnement dangereux (occurrence) et sa cons
quence et le dommage (gravit) cest--dire latteinte lintgrit
de la personne
vnement
Situation
N du Poste de Risque dangereux&
Opration dangereuse
risque travail Danger Dommage(s)
(5M)
probables(s)
1 2 3 4 5 6
LA1 Labora Analyse Risque: Manipulation Renversement de

toire dchan Chimique du produit lchantillon
tillons corrosif sans &
Danger: protection Brlures par
Savoir-tre
Produit individuelle contact cutan

corrosif
123
La mthode AMDEC...
La hirarchisation des risques

Une fois que les risques ont t identifis, les situations dangereuses
dceles et leurs impacts et consquences (dommages) dtermins,
il est ncessaire dtablir une hirarchie des risques pour dterminer
les priorits daction au sein de lentreprise.
Pour cela, il convient de prendre en compte:
loccurrence du risque (frquence dexposition en fonctionne
ment normal et la probabilit dapparition du risque);
la gravit, lie limportance des consquences de lvnement;
la matrise actuelle du risque par des mesures de protection et
de prvention.
Occurrence des risques

On entend par occurrence lexposition un danger et/ou la proba
bilit de lvnement dangereux (accident); elle dpend notamment
de la frquence de lactivit.
Le tableau suivant permet de dfinir cette occurrence en prenant
comme critre lexposition au danger en mode normal (fonction
nement normal de lentreprise) et la probabilit dapparition dun
vnement dangereux, et donc la probabilit doccurrence du
dommage en mode accidentel. Remarque: les cotations 1, 3, 7,
15 sont donnes titre indicatif, chaque entreprise peut crer son
propre systme.

En fonctionnement normal le salari ralise une plusieurs fois
par jour des analyses dchantillons de produits corrosifs: la note
est donc de 15.
124
Tableau 5.2Grille de cotation de loccurrence du risque (O)
En mode normal
Cotation Exposition Probabilit En mode accidentel
audanger doccurrence
1 Annuelle Rare Improbable. Ne sest
(1 ou plusieurs jamais produit sur le site
fois par an)
Savoirs
3 Mensuelle Frquent Peu probable. Ne sest
(1 ou plusieurs jamais produit de faon
fois par mois) rapproche sur le site.
7 Hebdomadaire Trs frquent Probable. Ne sest jamais
(1 ou plusieurs produit sur le site de faon
fois par semaine) rapproche, mais quelques
fois sur dautres sites.
15 Quotidienne Extrmement Trs probable. Sest dj
(1 ou plusieurs frquent produit sur le site.
fois par jour)
Probabilit
Afin de mieux comprendre la notion de probabilit, on peut utiliser un dia
gramme qui tient compte de la probabilit dvitement, de lexposition au
Savoir-faire
danger et de la probabilit de lvnement dangereux. Ce graphique se lit
de gauche droite.
Figure 5.4Diagramme de dfinition des probabilits
Probabilit
Probabilit dapparition Probabilit
Exposition au doccurrence
dvitement dun
danger du dommage
vnement
dangereux
OUI Improbable
Faible leve Peu probable
NON Faible Probable
leve
Savoir-tre
leve Trs probable
125
La mthode AMDEC...
Il est galement possible de dterminer la probabilit doccur

rence en prenant en compte la fois la dure dexposition du sala
ri au risque (moins de 5min, de 5min 1h,) et la frquence,
cest--dire les intervalles de temps entre chaque exposition.
Tableau 5.3Grille de cotation de la probabilit du risque
>4h B C D D D D
Dure
14h B C C D D D
5min 1h A B C C D D
>5min A A B B C D
1an 1 mois 1 semaine 1 jour 1 heure 5min
Frquence: intervalle de temps entre les expositions
Lecture de la cotation des probabilits:
A: rare B: peu frquent C: frquent D: trs frquent
Gravit des risques

On entend par gravit limportance des consquences de lvne
ment dangereux si celui-ci se produit. La gravit tient compte des
consquences sur le salari: on se pose ici les questions quels seront
les dommages pour le salari? cela peut-il entraner des arrts de
travail?.
Tableau 5.4Grille de cotation de la gravit du risque (G)
Cotation Gravit Type daccident
10 Gravit faible Accident de travail sans arrt ou accident bnin
(gne, soins)
30 Moyennement Accident de travail ou maladie professionnelle
grave avec incapacit permanente de moins de 3 mois
70 Grave Accident de travail ou maladie professionnelle
avec incapacit permanente de plus de 3 mois
150 Trs grave Accident de travail ou maladie professionnelle
mortel(le) ou incapacit totale
126
La brlure par contact cutan suite un renversement de lchan
tillon pourrait entraner un accident de travail avec incapacit per
manente de plus de 3 mois: la note est de 70.
Criticit du risque brut

Une fois avoir dtermin loccurrence et la gravit, nous pouvons ce
Savoirs
stade dterminer la criticit du risque brut, note Cb, qui ne tient
pas compte des actions de prvention en place.
Criticit risque brut (Cb) = occurrence (O) gravit (G)

Le salari du laboratoire analyse ses chantillons de produits cor
rosifs plusieurs fois par semaine (frquence quotidienne cote 15).
En cas de projection sur la peau, suite une mauvaise manipu
lation, il pourrait subir un arrt de travail avec incapacit perma
nente de plus de 3 mois: gravit moyenne, cote 70). Ces deux
cotations donnent un risque brut de 1050.
On peut associer ce risque brut une chelle de cotation.
Savoir-faire
Tableau 5.5chelle de cotation de la criticit du risque brut (Cb)
Moyens finan
Niveau de Actions
Classification ciers compl
risque entreprendre
mentaires
Moins de 149 Insignifiant Aucune Aucun
150 449 Acceptable Maintien et sur Cots faibles
veillance des
contrles en cours.
500 1050 Substantiel Arrt de travail Cots importants
Actions de rduc
tion du risque.
Plus de 1050 Inacceptable Arrt de travail Cots illimits
Actions de rduc
tion du risque.
Savoir-tre
On peut aussi reprsenter la criticit sur un tableau qui reprend en

ligne la probabilit doccurrence (frquence) et en colonne la gravit.
127
La mthode AMDEC...
Trs
probable 2 3 4 4
Probabilit doccurrence
Trs frquent
Probable
Frquent 2 3 4 4
Peu probable
Peu frquent 1 2 3 4
Improbable
Rare 1 1 2 3
Gravit Faible Moyenne Grave Trs grave
Niveau 1: risque insignifiant

Niveau 2: risque acceptable
Niveau 3: risque substantiel
Niveau 4: risque inacceptable

Dans notre exemple, le salari analyse ses chantillons de pro
duits corrosifs de manire trs frquente. Il pourrait, en cas de
projection sur la peau, subir un dommage moyennement grave.
Ces deux cotations donnent un risque niveau 3.
Matrise du risque
On entend par matrise du risque les mesures de prvention et de
protection dj existantes afin de rduire les risques, cest--dire den
diminuer la gravit ou la probabilit dapparition.
Les mesures de prvention limitent la probabilit dapparition
du risque.
Les mesures de protection ou dintervention limitent la gravit
du risque.
128
Parmi ces mesures, on retrouve les dispositions techniques(sur
veillance des quipements) ainsi que les dispositions organisation
nelles (disponibilit des moyens de protection, modification des
mthodes de travail, meilleure utilisation des quipements, cra
tions de modes opratoires, consignes, formation du personnel...).
Les critres dvaluation dune bonne matrise du risque
Savoirs
On saide de critres objectifs de matrise en utilisant une liste de
questions types qui permettent dattester (ou non) de la matrise des
risques. Cette liste est construite sur 4 niveaux A, B, C, D (A:bonne
matrise, B: matrise existante mais insuffisante, C: matrise faible,
D: aucune matrise) qui comprennent chacun 5 critres. Ces 4
niveaux permettent de multiplier la note du risque de 0,1 1.
Si lon rpond positivement aux 5 critres de protection et de
prvention dune bonne matrise, on est en A et on multiplie la
note par 0,1.
Si un des critres correspond la liste de la partie B, on multiplie
la note par 0,3.
Si un des critres correspond la liste de la partie C, on multiplie
Savoir-faire
la note par 0,7.
Si un des critres correspond la liste de la partie D, on multiplie
la note par 1.
Ainsi, plus la matrise est bonne, plus la cotation du risque est
faible; moins il y a de matrise, plus la cotation est forte.
Tableau 5.6Grille de cotation de la matrise du risque (M)
Cotation Note
A Bonne matrise du risque 0,1
Protection
oquipements contrls et normaliss
oMaintenance prventive systmatique
oEnregistrement des contrles effectus
Prvention
oComptence identifie et gre, formations (ou sensibilisations) adaptes
oProcdures ou consignes existantes (crites ou orales), connues et testes si
Savoir-tre
besoin
129
La mthode AMDEC...
B Matrise existante mais insuffisante: 0,3

Protection
oquipements normaliss
oMaintenance prventive non systmatique
oPeu denregistrements, ou enregistrements non systmatiquement renseigns
ou mal connus des intervenants
Prvention
oComptence identifie mais gestion partielle, formation qui nintgre pas
lensemble du personnel concern
oProcdures ou consignes (crites ou orales) incompltes ou non systmatique
ment respectes, mal connues et non testes
C Matrise faible: 0,7
Protection
oquipements non normaliss et non contrls
oAbsence de maintenance prventive mais maintenance curative en place
oPeu denregistrements, ou enregistrements non systmatiquement renseigns
et mal ou pas connus des intervenants
Prvention
oComptence identifie partiellement ou non gre, pas de formation
oAbsence de procdures mais consignes de raction suite un incident ou un
accident
D Aucune matrise du risque 1
Protection
oPas dquipements
oAbsence de maintenance
oPas denregistrements
Prvention
oComptence non identifie, pas de sensibilisation ni de formation
oAbsence de procdure et de consigne

Aprs avoir list les mesures de prvention actuelles en place dans
lentreprise, en tenant compte des critres dvaluation ci-dessus,
on saperoit que la matrise est existante mais pas suffisante. En
effet, les EPI (quipements de protection individuelles) sont aux
normes, mais en labsence de suivi des contrles de leur bon tat,
cest--dire de maintenance prventive (critre B), la note est mul
tiplie par 0,3.
130
Cotation de la criticit du risque
La criticit du risque, note C, va prendre en compte la notion de
matrise du risque existante. On multiplie loccurrence, la gravit et
la note de matrise du risque.
Criticit du risque initial (CI) =
occurrence (O) gravit (G) matrise du risque (M)
Savoirs
Tableau 5.7 Grille de cotation de la criticit du risque
Cotation Critre Priorit

500etplusousiG=150 Inacceptable Priorit1
250499 Trsimportant Priorit2
50249 Important Priorit3
Infrieure50 Peuimportant Nonprioritaire
Cette notation va permettre de dterminer le niveau de risque, sa

classification, et donc les actions entreprendre.
EXEMPLE DUN LABORATOIRE

Unsalaridulaboratoireanalysechaquejourdeschantillonsde
Savoir-faire
produitscorrosifs(occurrence15,colonne7).Encasdeprojec
tionsurlapeau,ilpourraitsubirunebrlureparcontactcutan
et un arrt de travail avec incapacit permanente de plus de
3mois(gravit70,colonne8).Lerisquebrutestde1050(colonne
9). Nous avons vu que la matrise est existante, mais pas suffi
sante(critreB,note0,3encolonne10et11).
Lacotationdurisqueinitial(C)estdonc15(O)70(G)0,3(M)
=315(colonne12).Lanotetantentre250et499,laprioritest
cote2(risquetrsimportant).
Lensemble des lments constituant lEVRP, cest--dire lana-

lyse et les tableaux de cotations, sont rassembls dans le document
unique dvaluation des risques (DUER).
Lesystmedecotationestproprechaqueentreprise.Ildoittreexpliqu
Savoir-tre
dansledocumentuniqueoudansuneprocdure;lessentielestdavoirun
systmeclair,objectifetcomprhensibleparlensembledupersonnel.
131
enQSSE
Tableau 5.8Exemple de rdaction du document unique pour un laboratoire
Evnement O G Cb M Justification de la ma C
Situation dangereux trise
Poste de Risque
5 valuer les risques
Opration dangereuse &

travail Danger
(5M) Dommage(s)
N de risque
probables(s)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
LA1 Laboratoire Analyse Risque: Manipulation Renversement - EPI aux normes mais 315
dchantillons Chimique du produit de lchantillon absence de suivi des
corrosif sans & Brlures par 15 70 1050 0,3 contrles
Danger: protection contact cutan
132
Produit individuelle
- Maintenance prven
corrosif
tive ponctuelle
- Enregistrements non
systmatiquement ren
La mthode AMDEC...
seigns
- Comptence identi
fie mais formation qui
nintgre pas lensemble
Comment mener une EVRP...
du personnel concern
- Consignes dutilisation
Raliser une analyse environnementale
des EPI mal connues

Phases 3/5 et 4/5 Lexploitation de lEVRP et la
revaluation
Il sagit didentifier les actions mettre en place afin datteindre un
risque rsiduel acceptable.
Le risque rsiduel est le niveau de risque aprs la mise en place
sur le terrain de mesures de prvention et de protection ncessaires
Savoirs
la mise en uvre de mesures destines prvenir les risques de dom
mages. Elles sont prcises dans un plan daction. Elles concernent
les risques prioritaires dont la matrise nest pas suffisante. Parfois,
face au constat du risque initial (inhrent), on peut trouver une solu
tion qui permet de supprimer dfinitivement le risque. Par exemple,
pour supprimer le risque chimique on supprime la prsence de pro
duits dangereux utiliss par les salaris dans lentreprise. Dans ce
cas, le risque chimique na plus raison dtre.

Dans notre exemple, il reste travailler sur le contrle du bon tat
des EPI et sur la formation du personnel. Une fois ces actions ra
Savoir-faire
lises, le document unique volue encore puisque lon intgre ces
mesures de prvention (13e colonne) et le calcul du risque rsiduel
(15e colonne) partir de la nouvelle valuation de la matrise M2
(14e colonne): on passe dune matrise M1 de niveau B (matrise
existante mais insuffisante) une matrise M2 de niveau A (bonne
matrise du risque). On calcule alors le risque rsiduel, soit:
15(O) 70 (G) 0,1(M2) = 105.

On obtient le document unique complet (voir page suivante).
Matrice de dcision
Pour chaque action prconise, on associe une matrice de dci
sion qui permet de vrifier que laction que lon souhaite mettre en
place est bien conforme la rglementation, quelle nentrane pas
un dplacement du risque, quelle pourra tre applique dans lentre
prise, et les investissements ncessaires cette action. Voir lexemple
Savoir-tre
de matrice de dcision en page suivante.
133
enQSSE
Tableau 5.9Exemple de document unique complet pour un laboratoire
Evnement
Situation dangereux Actions
Justification
5 valuer les risques
Risque dangereuse & O G Cb M1 mettre en M2
Poste
de la matrise
Risque
Risque
rsiduel
(5M) Dommage(s) place
de travail
initial (C)
Opration
N de risque
probables(s)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
LA1 Labo Analyse Risque: Manipulation Renversement - EPI aux 315 1 Faire le 0,1 105
ratoire dchan Chimique du produit de lchantillon normes mais point sur
tillons corrosif sans & 15 70 1050 0,3 absence de suivi le port des
Danger: protection Brlures par des contrles EPI du
134
Produit individuelle contact cutan - Maintenance laboratoire
corrosif prventive ponc 2 Faire le
tuelle suivi du
- Enregistrements bon tat
La mthode AMDEC...
non systmati des EPI

quement rensei 3 Sensibi
gns liser a luti
- Comptence lisation des
Comment mener une EVRP...
identifie mais EPI lors de

formation qui la formation
nintgre pas CLP (nou
Raliser une analyse environnementale
lensemble vel tique

du personnel tage des
concern produits
- Consignes chimiques)
dutilisation des
EPI mal connues
Tableau 5.10Exemple de matrice de dcision
Actions Conformit Non

Applica Investis
N mettre avec la rgle dplacement
bilit sements
en place mentation du risque
1 Faire le point CONFORME CONFORME OUI Aucun

sur le port
des EPI du
Savoirs
laboratoire
2 Faire le suivi CONFORME CONFORME OUI Aucun
du bon tat
des EPI
3 Sensibiliser CONFORME CONFORME OUI Inter
lutilisation vention
des EPI lors dun for
de la forma mateur
tion CLP externe
Le plan daction permet de planifier les actions juges priori

taires.
Tableau 5.11Exemple de plan daction
Savoir-faire
Responsable Dlai de tat
Indicateur
de laction ralisation davancement
1 CM Dans le mois 80% Nombre dEPI fournis/
nombre doprateurs
2 CM Tous les 6 50% Nombre dEPI contr

mois ls et conformes/
nombre dEPI fournis
3 FG Dans les 2 100% Pourcentage de per
mois sonnes formes
Phase 5/5 La mise jour de lEVRP

Les salaris et leurs reprsentants doivent imprativement partici
per lvolution de lvaluation des risques en faisant part de leurs
observations, de leur choix de moyens de prvention et de protec
Savoir-tre
tion adapts. Lvaluation des risques puis llaboration du docu

ment unique est une opportunit de renforcer et de renouveler en
permanence le dialogue social dans lenceinte de lentreprise. Au fil
135
La mthode AMDEC...
du temps, les acteurs de lentreprise vont acqurir une plus grande

expertise dans la dmarche.
Informer et impliquer le personnel des rsultats

de la dmarche dvaluation
La prvention des risques doit tre explique tout moment aux sala
ris. Cette approche nest pas toujours vidente mais il est pertinent
dtre prsent sur le terrain, dafficher lvaluation des risques qui
correspond au poste de travail visit et de raliser rgulirement des
runions participatives (ex.: 15 minutes QSSE pendant lesquelles
lquipe abordera un risque li au poste et dceler les situations dan
gereuses, ou bien ltat davancement dune action de prvention).
Mise jour du document

Le document unique doit faire lobjet dune mise jour au mini
mum annuelle. Il doit tre ponctuellement mis jour suite aux:
changements lgislatifs;
systmes de suggestions;
visites de managers;
remontes dinformation des instances reprsentatives et
notamment du CHSCT;
audits systmes et/ou terrains;
bilans des accidents ou presquaccidents;
nouveau produit ou nouvelle technologie (nouvelle machine,
nouveau systme informatique...).
Prcisons quil est pertinent de garder une trace du document
unique (par exemple en gardant les diffrentes versions dates et les
plans daction), cela permet de suivre lvolution de la politique de
prvention et des rsultats obtenus au cours des diffrentes phases
de la dmarche mais galement de tenir compte des volutions rgle
mentaires. Notamment lintgration dans ce document unique de:
136
lanalyse des risques psychosociaux;
la proportion globale de salaris exposs aux facteurs de pnibilit
dfinis en application de larticle L 4121-3-1 du code du travail
(exemple 8%).
CC Raliser une analyse environnementale
Savoirs
Principes cls
Dans le cadre de ses missions, le responsable QSSE identifie les

impacts environnementaux principaux gnrs par les activits de
son entreprise. Cette analyse environnementale dbouche sur un
programme de prvention.
LAnalyse Environnementale Initiale (AEI):

boucle defficacit dISO 14001
Lvaluation des risques du personnel dcoule dune exigence du
code du travail applicable toutes les entreprises de plus dun salari
Savoir-faire
mme non soumises au rfrentiel sant-scurit au travail OHSAS
18001 (dans le cadre de lOHSAS 18001, on utilisera lEvRP pour
rpondre au paragraphe 4.3.1 Planification de lidentification des
dangers, de lvaluation du risque et de la matrise du risque). LAEI,
quant elle, nest exigible que pour les entreprises souhaitant tre
certifies selon la norme environnementale ISO 14001.

Lanalyse environnementale initiale a pour but didentifier les
sources dimpacts importants, gnres par les activits dun site,
ainsi que les exigences lgales qui sy appliquent. Les rfrentiels
donnent les dfinitions suivantes:
Aspect environnemental (AE): lment des activits, pro
duits ou services dun organisme susceptible dinteractions
avec lenvironnement.
Impact environnemental (IE): toute modification de lenvi
ronnement, ngative ou bnfique, rsultant totalement ou par
Savoir-tre
tiellement des activits, produits ou services dun organisme.
137
La mthode AMDEC...
Note: un aspect environnemental significatif (AES) est un

aspect environnemental qui a ou peut avoir un impact environne
mental significatif.
La mthode de lAEI
Lidentification de lAEI se fait en 4 tapes. Il sagit:
didentifier toutes les activits du site pouvant impacter lenvi
ronnement;
de faire un bilan exhaustif des impacts en mode normal et anor
mal par thmatique;
de raliser le mme bilan des impacts en mode accidentel;
de dterminer alors les aspects environnementaux significatifs.
tape 1/4 Identifier toutes les activits du site pouvant
impacter lenvironnement
Il est important de crer un groupe de travail pluridisciplinaires
incluant le personnel puisquune partie de la gestion opration
nelle des aspects environnementaux est confie de fait au per
sonnel des diffrents secteurs de lusine. Par exemple, en cas de
dversement accidentel de produits chimiques, cest le personnel
prsent sur les lieux de lincident qui va grer lpandage et grer
la gestion des dchets. Le groupe collecte toutes les informations
ncessaires pour pouvoir procder lidentification des aspects et
leur valuation:
le plan du site et de son environnement;
les rsultats des surveillances environnementales;
les textes rglementaires applicables sur le site;
la liste les processus et activits en prcisant les bilans entres;
les diffrents modes de fonctionnement de lorganisme. Cest--
dire:
en amont, la rception, le stockage de matires premires;
les procds de fabrication;
les flux priphriques: chaufferie, production de froid, nergie;
138
en aval, le stockage de produits finis et de dchets, le condi
tionnement, lexpdition, etc.
Pour les sites ICPE autorisation, il faut se servir des tudes
imposes telles que ltude dimpacts, ltude de dangers, les
tudes de sols, les mesures de bruit dont vous disposez car elles
contiennent des renseignements ncessaires votre analyse.
Savoirs
Exemple dAEI en mode normal
lors des activits de routine
Activit Aspect Impact

Laboratoires Extraction dair par les Pollution atmosphrique
hottes avec mission /gne des riverains
deffluents directement
dans latmosphre
Laverie du laboratoire Production de dchets mission de dchets,
liquides issus de la pollution des milieux
vidange du contenu des
bouteilles chantillon
Chaudire Consommation de gaz Appauvrissement des
ressources naturelles
Savoir-faire
Consommation deau Consommation deau Appauvrissement des
pour toutes utilisations ressources naturelles
tape 2/4 Faire un bilan exhaustif des impacts en mode

normal et anormal, par thmatique
Lquipe ayant en charge lanalyse environnementale initiale exa

mine pour chaque aspect, cest--dire pour chacune des activits
ayant des interactions avec lenvironnement:
les rejets dans les eaux superficielles et dans les eaux souterraines;
les rejets dans lair;
la pollution du sol;
les dchets dangereux ou non dangereux;
la nuisance acoustique;
Savoir-tre
les vibrations;
les nuisances olfactives;
139
La mthode AMDEC...
la nuisance visuelle;
les consquences sur la faune, la flore;
les rayonnements ionisants et lectromagntiques;
la consommation dnergie, consommation deau, etc.
Il est conseill au responsable QSSE ou tout pilote de lAEI
dindiquer systmatiquement cette liste dans la colonne Impact
et dliminer au fur et mesure les impacts qui ne concernent pas
laspect dcrit.
Exemple dAEI en mode anormal

Le mode anormal concerne les activits ponctuelles, les phases
dentretien et de maintenance inhabituelles. Une phase de mainte
nance, telle que le dmontage dune installation, est une situation
inhabituelle qui peut entraner la production de dchets inhabi
tuels.
Maintenance mission dodeur ou de Pollution atmosphrique/
vapeurs dans lair lors gne des riverains
des interventions sur des
installations anciennes
Maintenance mission de bruit ou de Nuisances sonores/gne
vibrations lors dinter du voisinage
ventions avec du mat
riel spcifique (forages,
sablages...)
Maintenance Production de dchets mission de dchets,
souills issus du dmon pollution des milieux
tage dinstallations
anciennes
Consommation deau Consommation deau Apauvrissement des res
pour toutes utilisations sources naturelles
140
tape 3/4 Raliser le mme bilan des impacts en mode
accidentel
Les risques naturels: sismique, mouvements de terrain, inon
dation, tempte, foudre
Les risques technologiques: explosion, incendie, dversement de
substances dangereuses
Les risques dorigine externe: vandalisme, agressions ext
Savoirs
rieures
Exemple dAEI en mode accidentel
Le mode accidentel sapplique une dfaillance technique ou
organisationnelle entranant une situation durgence ou une pol
lution.
Rception de matires Dispersion importante de Pollution du sol et des
premires en vrac produits sur le sol lors du eaux
dpotage ou du charge
ment de produits
Rception de matires Production de dchet mission de dchets,
premires en vrac issu de lintervention sur pollution des milieux
une dispersion de produit
Savoir-faire
On peut intgrer les 3 modes dans un mme tableau:
Tableau 5.12Les 3 modes de lanalyse environnementale


Mode normal Mode Mode
anormal accidentel
Fabrication Mise en dchet de mission de
rsidus rcuprs dchets, pol
dans la rtention lution des
milieux
Fabrication Dispersion de pro Pollution
duit sur le sol lors du sol et
de la maintenance des eaux
des installations
Fabrication Fuite sur linstalla Pollution du
Savoir-tre
tion avec disper sol et des

sion sur le sol eaux
141
La mthode AMDEC...
tape 4/4 Dterminer les aspects environnementaux

significatifs
Critres de cotation
Les aspects environnementaux sont valus en fonction de:
la gravit de limpact quils impliquent;
leur frquence et probabilit dapparition;
la sensibilit du milieu rcepteur;
la matrise du service pour traiter cet aspect;
la conformit par rapport aux exigences rglementaires.
Certaines entreprises, notamment celles qui sont dans une
dmarche de systme de management intgr, prfrent avoir le
mme systme de cotation en qualit, scurit et environnement.
Nanmoins, rien ne vous empche dutiliser un autre systme de
cotation pour lAEI, lessentiel est de dcrire pralablement (dans
une procdure par exemple) les critres de votre cotation.
La gravit
La gravit est intrinsque: un dchet, par exemple, peut tre
dangereux ou non. On peut galement tenir compte de la quantit,
du volume des effets. Afin de dterminer la gravit, on dtermine
une chelle de cotation.
Dans lexemple ci-dessous, on choisit des valeurs de 1, 3, 7, et 15
qui permettent dans lAEI de faire ressortir les risques majorants.
Tableau 5.13chelle de cotation de la gravit
Critres dvaluation Coefficient

Effet ngligeable ou sans consquence sur lenvironnement 1
Effet rparable trs court terme 3
Effet rparable long terme 7
Effet irrparable - destructeur 15
142
La frquence ou la probabilit dapparition
En fonctionnement normal, on note la frquence dexposition
la situation dangereuse, en cas daccident, on notera la probabilit
dapparition de laccident.
Afin de dterminer la frquence ou la probabilit dapparition,
on dtermine une chelle de cotation identique.
Dans lexemple ci-dessous, on choisit galement des valeurs de
Savoirs
1, 3, 7 et 15 qui permettent dans lAEI de faire ressortir les risques
majorants.
Tableau 5.14chelle de cotation de la frquence

ou de la probabilit
Critres Fonctionnement Fonctionnement

Coefficient
dvaluation normal accidentel
Extrmement Moins dune fois vnement improbable 1
rare par an Ne sest jamais produit
sur le site.
Rare Au moins une fois vnement peu pro 3
par an bable
Ne sest produit que de
Savoir-faire
trs rares fois sur le site.
Courant Au moins une fois vnement probable 7
par semaine A pu se produire
quelques fois sur le site
mais jamais de faon
rapproche.
Frquent En continu ou au vnement trs pro 15

moins une fois par bable, sest dj produit
jour plusieurs fois sur le site.
La sensibilit du milieu rcepteur

Les informations concernant la sensibilit du milieu sont collectes:
la localisation (hpital, cole, riverains, rseaux routiers ou ferro
viaires, zone protge), la gologie et ltat du sol-sous-sol (pr
sence de nappes souterraines, permabilit du sol, nature du sol),
Savoir-tre
la biodiversit autour du site, etc.

On dtaille ensuite les effets sur le voisinage en partant des
impacts (air, eau, bruit). La cotation, cette fois-ci, est de 1, 3, 5.
143
La mthode AMDEC...
Tableau 5.15chelle de cotation de la sensibilit du milieu
Rejet dans lair Coefficient

Zone de densit de population faible / absence despces prot 1
ges (faune et flore) particulires
Zone moyenne densit de population et/ou prsence 3
despces protges (faune et flore)
Zone urbaine et/ou espces protges (faune et flaure) sensibles 5
Ressources (nergie, eau,) Coefficient
Pas de restriction deau connue de la ressource utilise 1
Restriction exceptionnelle de la ressource utilise 3
Restriction rgulire / rcurrente de prlvement de la ressource 5
utilise.
Bruit Coefficient
Absence de population humaine 1
Faible prsence humaine 3
Forte prsence humaine 5
Une fois ces cotations ralises, il sagit dvaluer si le risque brut

est matris ou non.
La matrise et la justification du niveau de matrise

Dans la matrise, on tient compte:
des mesures de prvention qui limitent la probabilit dappari
tion des risques;
des mesures de protection ou dintervention qui peuvent limi
ter la gravit de limpact dune pollution, par exemple;
des dispositions techniques: surveillance, dpollution;
des dispositions organisationnelles (disponibilit des moyens,
bonne utilisation des quipements, existence de modes opra
toires, consignes, formation du personnel.).
144
Cotation en mode normal et anormal
Dans le cadre de lAEI, nous avons ct la gravit, la frquence et la
sensibilit du risque. Le risque global va tre calcul en y associant
une note de matrise du risque.
Pour dterminer cette note de matrise, nous allons nous aider
de critres objectifs pour vrifier que le risque est bien matris grce
aux mesures de protection et de prvention. Le coefficient multi
Savoirs
plicateur est dfini en fonction du niveau de maitrise des risques
(A: bonne matrise, B: matrise mais insuffisante, C: matrise
postriori, D: aucune matrise).
Si lon rpond positivement aux 5 critres de protection et de
prvention dune bonne matrise, on est en A et mon coefficient
est de 1.
Si lun des critres correspond la liste de la partie B, le coeffi
cient passe 3.
Si lun des critres correspond la liste de la partie C, le coeffi
cient passe 7.
Si lun des critres correspond la liste de la partie D, le coeffi
cient passe 15.
Savoir-faire
Plus la matrise est bonne, plus le coefficient multiplicateur est
faible (1, 3, 7, 15).
Tableau 5.16chelle de la matrise du risque en mode normal


A. Bonne matrise de limpact gnr 1
Protection
quipements de mesure normaliss et suivis
Maintenance prventive systmatique
Enregistrement des contrles effectus
Prvention
Procdures ou consignes existantes (crites ou orales), connues
et testes si besoin
Comptence identifie et gre, formations (ou sensibilisations)
adaptes
Savoir-tre
145
La mthode AMDEC...
B. Matrise existante mais insuffisante: 3

Protection
quipements de mesure normaliss mais entretien non suivi
Maintenance prventive non systmatique
Peu denregistrements, ou enregistrements non systmatiquement
renseigns ou mal connus des intervenants
Prvention
Procdures ou consignes (crites ou orales) incompltes ou non
systmatiquement respectes, mal connues et non testes
Comptence identifie mais gestion partielle, peu de formation
C. Matrise postriori de limpact gnr: 7
Protection
quipements de mesure non normaliss
Absence de maintenance prventive mais maintenance curative
en place
Peu denregistrements, ou enregistrements non systmatiquement
renseigns et mal ou pas connus des intervenants
Prvention
Absence de procdures mais consignes de raction suite inci
dents, plaintes
Comptence identifie partiellement ou non gre, pas de forma
tion
D. Aucune matrise de limpact 15
Protection
Pas dquipement de mesure
Absence de maintenance
Pas enregistrements
Prvention
Ni procdure ni consigne
Comptence non identifie, ni sensibilisation ni formation
Aucune information disponible sur cet impact
146
Cotation en mode accidentel
Tableau 5.17chelle de la matrise du risque en mode accidentel

Mesures de prvention prvues de manire systmatique et appli 1
ques
Personnel form pour les interventions, comptence maintenue
Savoirs
Tests ou exercices rguliers, documents et analyss
quipements de protection en place et efficaces et utiliss
Consignes compltes et respectes
Mesures de prvention prvues mais non systmatiquement appli 3
ques
Personnel form pour les interventions mais comptence non
maintenue
Tests ou exercices rguliers mais non documents ou non analyss
quipement de protection en place, priori efficace mais non sys
tmatiquement utilis
Consignes incompltes ou non systmatiquement respectes
Peu de mesures de prvention 7
Personnel peu form pour les interventions
Tests ou exercices insuffisants
quipements de protection en place mais non efficaces ou jamais
utiliss
Consignes existantes incompltes et mal ou pas connues
Savoir-faire
Absence de mesures de prvention 15
Aucune formation du personnel pour les interventions
Pas de tests
Pas dquipement de protection
Pas de consignes
Calcul de la criticit: dtermination des aspects significatifs

Une fois la cotation des critres gravit, frquence, sensibilit du site et
matrise ralise, on calcule la criticit en faisant le produit de ces l
ments.
Criticit (C) = Gravit (G) Frquence (F) Sensibilit (S)
Matrise (M)
On dtermine ainsi les aspects environnementaux significatifs, ceux
qui ont la note la plus forte. Plus la criticit est leve, plus il apparat
urgent et ncessaire de dfinir des actions visant la rduire.
Savoir-tre
Dans le tableau suivant, la notation va permettre de dterminer

le niveau de risque, sa classification et les actions prioritaires entre
prendre.
147
en QSSE raliser une analyse environnementale
La mthode AMDEC...
Tableau 5.18 Grille de cotation de la criticit du risque
C Critres priorit
500 et plus ou si G=150 Inacceptable Priorit 1
250 499 Trs important Priorit 2
50 249 Important Priorit 3
Infrieur 50 Peu important Non prioritaire
LA ConForMIT rGLEMEnTAIrE
Elle concerne les exigences rglementaires et autres exigences : contrac-
tuelle, du groupe, du voisinage... Dans le cadre de lAEI, il est impor tant de
complter lanalyse par une analyse de la conformit de la rglementation ;
prciser pour chaque aspect et chaque impact environnemental si lon est
conforme la rglementation. On note OUI pour la conformit et NON pour
la non-conformit.
Engager les actions prioritaires

Les aspects environnementaux significatifs sont analyss et tudis.
Il apparat bien entendu indispensable dagir en premier lieu sur la
conformit. On agira ensuite autant que possible sur les autres cri-
tres (gravit, probabilit dapparition).
Les priorits dactions seront donc :
une rponse NON la conformit rglementaire ;
un risque critique.
On ne peut cependant pas rduire zro tous les impacts sur
lenvironnement et il convient de se fixer des priorits daction : on
dfinit ainsi un seuil de criticit au del duquel limpact est jug
comme non acceptable. Les aspects associs ces impacts sont alors
appels aspects significatifs .
Le plan daction sera ensuite revu par tapes successives, dans un
objectif damlioration continue.
148
Exemple de cotation au sein dune AEI
Dans le cadre de lactivit de production dune entreprise
(colonne 2), la production de dchets souills entrane des
interactions avec lenvironnement (colonne3) et a pour impact la
production de dchets (colonne4):
la frquence de cette production de dchets est une fois par jour
(note15, colonne7);
Savoirs
les effets (gravit) sont sans consquence notable sur lenviron
nement (note1, colonne8);
lentreprise se situe dans une zone sans riverains (note 1,
colonne9);
la matrise existe mais est insuffisante puisque les consignes
crites de tri des dchets ne sont pas systmatiquement res
pectes et que les oprateurs ne sont pas forms (note 3,
colonne10).
Note globale de Criticit du risque initial: Frquence Gravit
Sensibilit Matrise, soit:
C = 15113 = 75. Absence
de
riverains qui
pourraient
1 2 3 4 5 6
10
7
8
9 tre gns
Savoir-faire
Impact Impact par le
N de rfrence
Impact transport
Frquence
Sensibilit
conditions conditions
Matrise
Gravit
conditions des dchets

Activit Aspect dexploi dexploita
dexploitation
tation tion anor
accidentelles
normales males
Produc
tion de
Produc chiffons Production
1 15 1 1 3
tion souills, de dchets
dhuiles et
graisses
Au moins 1 fois Matrise

par jour existante
mais non
suffisante
Effet ngligeable ou
sans consquence
Savoir-tre
sur lenvironnement
149
La mthode AMDEC...
Nous pouvons ainsi coter la criticit qui est de 75, quantifie dans
la colonne 12. Ce risque est cot important car il est situ entre
50 et 249.
Nous sommes ici conforme la rglementation (colonne 14). Les
actions de prvention ou de protection indiques dans la colonne
15 nous permettent davoir une nouvelle note de matrise de 1
(colonne 16) avec un risque rsiduel qui passe de 75 15 puisque
la nouvelle cotation est de 15111.
11 12 13 14 15 16 17
Note glo Confor Nou
Justification Actions Risque
bale de Qualifica mit velle
du niveau damlio rsi
criticit tion rgle note de
de matrise ration duel
FxGxSxM mentaire Matrise
quipements 75 Important OUI Rappe 1 15
normaliss: ler les
rcuprateurs consignes
conformes. au per
Maintenance pr sonnel.
ventive des rcu Former le
prateurs. personnel
Consignes crites la ges
de tri des dchets tion des
non systmati dchets.
quement respec
tes.
Enregistrements
(BSDD- Registre
des dchets).
Comptence
identifie mais
absence de for
mation des op
rateurs.
Une fois les actions mises en place, on passe dune matrise exis
tante mais insuffisante (B) une bonne matrise (A), cest--dire
un risque rsiduel acceptable (de 1 50).
150
lA Mise JOUr De lAei
La prvention des risques environnementaux doit tre explique tout
moment aux salaris. Le responsable QSSE identifie les zones risques
de pollution et vrifie rgulirement que les mesures de prvention sont
comprises par le personnel et efficaces.
Le responsable QSSE dtermine la frquence et les modalits de mise
Savoirs
jour afin de prendre en compte les volutions qui pourraient affecter les
activits et/ou sites concerns afin dlaborer les modes opratoires cor-
respondants.
Cette mise jour est impor tante puisquelle va ser vir de base ltablis-
sement dobjectifs et cibles environnementaux et ce dans plusieurs cas :
changements de technologies ou de paramtres de production, change-
ments lgislatifs, suite des audits des managers, suite des incidents/
accidents, suites des remontes dinformations du personnel
c LA MThoDE AMDEC pour IDEnTIFIEr

LES rISQuES
Savoir-faire
PrinciPes cls
LAMDEC est lAnalyse des Modes de Dfaillances du produit ou

processus, de leurs Effets et de leur Criticit. Le responsable QSSE

utilise cette mthode dans le but dvaluer les risques qualit de
son entreprise en amont dans la phase conception. Il sagit diden-
tifier les dfaillances possibles du processus en matire de qualit
(gnration de non-conformits), de les hirarchiser et sur tout de
dclencher des actions de prvention adaptes.
Que signifie lAMDEC ?

LAMDEC est lacronyme de lAnalyse des Modes de Dfaillance,
de leurs Effets et de leur Criticit. Cest une technique danalyse qui
Savoir-tre
part de lexamen des causes possibles de dfaillance des lments

dun systme pour aboutir aux effets de ces dfaillances pour les
hirarchiser.
151
La mthode AMDEC...
On tablit une distinction entre lAMDEC produit, centre

sur lamlioration en conception des performances du produit,
et lAMDEC procd, qui sintresse aux moyens de production
(machines, lignes, installations), ainsi quau processus de produc
tion (gammes de fabrication). Dans cet ouvrage nous allons tudier
lAMDEC processus pour valuer les risques qualit lis un pro
cessus de fabrication.
Comment raliser une AMDEC processus?

La ralisation dune AMDEC processus suppose le droulement des
5 tapes suivantes:
1. La constitution dun groupe de travail pluridisciplinaire;
2. la formalisation du processus de production tudier: formulation
des attendus tape par tape en matire de conformit produit;
3. lidentification des dfaillances potentielles en matire de qualit;
4. lvaluation de ces dfaillances et la dtermination de leur criticit;
5. lidentification des actions de matrise des risques.
Cette analyse des dfaillances du processus revient rpondre de
la faon la plus complte possible aux questions simples:
Quest-ce qui peut dfaillir sur le processus, quelles sont les non
conformits qui pourraient apparaitre chaque tape?
Quelle serait la frquence de ces anomalies?
Quels peuvent tre ses effets sur le client ou sur la suite du processus?
Ces effets sont-ils graves ?
Quelles peuvent en tre les causes ?
Comment peut-on y remdier ?
Avons-nous un moyen de dtecter ses non conformits avant quelles
ne passent l tape suivante?
De manire idale, lAMDEC processus est ralise en phase de
conception du processus, mais il est possible de la raliser sur un
processus existant pour prendre du recul, valider et optimiser le plan
de surveillance en place.
152
1. Constituer un groupe de travail
Une tude AMDEC est un travail de groupe, compos, selon les
cas, du pilote de lAMDEC, dune personne qui connat bien la
mthode et qui sera lanimateur du groupe, des oprateurs et du
chef de production qui sont des experts du process tudi et/ou du
produit, ainsi que dun responsable dcisionnaire. Le groupe est
complt de personnes qui apportent une expertise ou un clairage
Savoirs
sur le sujet (service qualit, service aprs vente, marketing et/ou
commerciaux etc.).
2. Prparer ltude, la formalisation du processus

Avant de se lancer dans la ralisation proprement dite des AMDEC,
le responsable de lAMDEC sassure que le groupe a tous les lments
pour connatre prcisment le systme tudi (produit ou processus)
et son environnement. Ces informations sont gnralement, pour le
processus, le descriptif prcis du processus par tapes.
Le processus est dcompos et chaque tape est associe des
critres de conformit-produit attendue (lis aux spcifications pro
duits).
Savoir-faire
Un historique du fonctionnement concernant le sujet analyser
(retour et plaintes des clients, dfauts de fabrication, arrts de pro
duction) est tabli. Un planning est formalis.
3. Raliser lanalyse des dfaillances

Une fois la prparation ralise, ltude des dfaillances propre

ment dites peut dmarrer. On recherche ce stade les diffrentes
non-conformits possibles chaque tape du processus, ainsi que les
consquences de ces non conformits, sur le client en priorit, mais
galement sur les tapes suivantes du process.
Le groupe de travail tudie ensuite les causes possibles de ces
dfaillances(un mode de dfaillance peut rsulter de la combinai
son de plusieurs causes, une cause peut tre lorigine de plusieurs
modes de dfaillances). Pour cela, il est possible ici encore dutiliser
aussi la mthode 5M: Moyens de production, Matire premire,
Savoir-tre
Milieu, Mthode de fabrication, Main duvre.
153
La mthode AMDEC...
On termine ltude en recensant, pour chaque non-conformit

potentielle, le dispositif de contrle prvu qui permettra, si la non-
conformit apparait, de la dtecter et de la bloquer avant quelle ne
passe au stade suivant: contrles produit, autocontrle, etc.
4. Lvaluation de ces dfaillances et la dtermination

de leur criticit
Les non-conformits potentielles repres, il est possible de les coter
et de les hirarchiser en tenant compte de leurs effets, de leurs causes
identifies et du dispositif de contrle prvu. Cette analyse va per
mettre de reprer les tapes du processus les plus critiques et de pro
poser alors les actions pour y remdier.
Le calcul de la criticit de chaque non-conformit se fait en
effectuant le produit des notes de gravit, probabilit dapparition et
de non-dtection des dfaillances.
Criticit = occurrence gravit non-dtection
occurrence ou probabilit dapparition: on estime la fr

quence laquelle la dfaillance est susceptible de se reproduire.
Plus la probabilit est leve, plus la note est importante.
gravit: elle exprime limportance de leffet sur le client; plus
la non-conformit va avoir un impact grave sur le client, plus
la note est importante.
non-dtection: elle exprime la non-efficacit du systme
dtecter la non-conformit si elle apparat; moins la dtection
est fiable, plus la note est importante
Le groupe de travail peut dfinir dautres critres, mais il va sur
tout sassurer que chaque critre est valu dans une plage de notes
prdfinies.
Ci-aprs, 3 grilles de cotation gradues de 1 5; seuls les niveaux
1, 3 et 5 sont prsents.
Remarque: certaines grilles affutent la cotation avec 10 niveaux.
154
Tableau 5.19Exemple de grille de cotation
Occurrence
Note Note Note Probabilit de
ou probabilit Gravit
F G D non-dtection
dapparition
Perte du client
Non-conformit rgle
Aucune probabilit
5 Permanente 5 mentaire 5
de dtection
Fortes pertes finan
Savoirs
cires
Insatisfaction client Un systme de
forte dtection est en
3 Frquente 3 3
Perturbation du pro place mais nest
cessus en aval pas infaillible
Peu grave pour le Le systme de
1 Rare 1 client; occasionne 1 dtection est
une irritation infaillible
Exemple dAMDEC processus

La grille ci-dessous prsente une AMDEC dune entreprise qui
fabrique des meubles sur mesure, et sintresse deux tapes du
processus: la dcoupe du bois et le conditionnement.
Savoir-faire
On note ici par exemple la non-conformit potentielle, la cause la
plus probable et la consquence limpact de la non-conformit.
La criticit est ensuite calcule en sappuyant sur le tableau de
cotation donn ci-dessus.
Mesures
prven
Moyens
tape Non- Cause tives cor
Effet de la de Criticit
du pro conformit de la rectives
dfaillance dtec
cessus produit dfaillance mliora
tion
tives
G O D C
Dcoupe Dimension Mauvais Insatisfaction Contrle 5 3 3 45
bois non conforme rglage client forte alatoire
machine; Cots sup non for
drglage plmentaires malis dterminer
machine
Savoir-tre
Condi Erreur Erreur Insatisfaction Aucun 3 3 3 27

tionne didentifi humaine client contrle
ment cation formalis
155
La mthode AMDEC...
Dans ce tableau la criticit maximale est de 75 (555) puisque la

gravit, loccurrence, la dtection sont values de 1 5.
On peut fixer un seuil de criticit inacceptable. Par exemple, traiter
toute non-conformit suprieure 27. Ici, les deux non-conformits
potentielles sont tudier pour en rduire la criticit.
5. Rduire la criticit des dfaillances

LAMDEC est une mthode de pilotage de lamlioration continue
qui va au-del des simples aspects danalyse de risques. Cest un trs
bon outil de communication et de sensibilisation du personnel aux
consquences dune non-qualit en production, puisque ce travail
est fait en groupe de travail. Elle va permettre de faire ressortir les
points faibles de chaque processus tudi.
partir de donnes obtenues, on dtermine des actions
mettre en uvre afin de rduire les criticits les plus importantes.
On travaille en priorit en agissant sur les causes potentielles pour
viter lapparition de la dfaillance. Si cela nest pas possible ou
pas suffisant, on agit sur les contrles qui permettront darrter
la dfaillance. Il peut sagir de mettre en uvre des modifications
technologiques ou organisationnelles du processus. Dans certains
cas, il est possible dimaginer des systmes anti erreurs (poka-yoke)
pour faire en sorte quil ne soit pas possible de produire une non-
conformit.
Les actions, pour tre efficaces, doivent faire lobjet dun
suivi. On tablit ainsi:
un plan daction;
un responsable daction;
un dlai et un budget.
La criticit est rvalue aprs mise en place de laction et retour
des rsultats. Une fois les actions de matrise des risques mises en
place, on rvalue la criticit des processus selon des paramtres
nouveaux. Ce travail implique donc une perptuelle remise en
156
cause de lexistant et un suivi rigoureux dun point de vue plan
daction/impact des plans daction. LAMDEC doit constamment
tre challenge afin de revoir sa pertinence. Il sagit de poursuivre la
dmarche en utilisant la mthode PDCA.
Exemple dAMDEC processus
Savoirs
Reprenons lexemple prcdent aprs les mesures prises pour rduire la
criticit des dfaillances.
Non conformi Criticit Occur Non

Actions Gravit Criticit
ts traiter initiale rence dtection
Dcoupe: 45 1 Rglage 5 3 1 15
Erreur dimension machine
Entretien pr
ventif
2 Contrle
formalis des
pices (enre
gistrement
sur le bon de
fabrication)
Erreur diden 27 Autocontrle 3 3 1 9
Savoir-faire
tification
(tiquetage)
Nous voyons dans cet exemple que les criticits sont rduites de 45 15
et de 27 9 en agissant sur les causes et/ou les contrles.
CC Exploiter une analyse de risques QSSE
Principes cls
Lanalyse des risques QSSE dbouche sur deux axes de travail qui
ont pour but de rduire le niveau de risques un niveau acceptable:
celui de la protection (mettre en uvre des actions pour diminuer la
gravit des risques) et celui de la prvention (rduire la probabilit
dapparition en agissant sur la cause).
Savoir-tre
157
La mthode AMDEC...
La cartographie des risques

Une fois lvaluation des risques professionnels ralise, lana
lyse environnementale initiale termine et les AMDEC processus
finalises, le responsable QSSE a identifi les risques QSSE ini
tiaux les plus importants. Ce sont ceux dont la criticit est la
plus forte: leur probabilit dapparition est la plus grande et/
ou leur gravit, en terme de consquences, est la plus forte.
Il est alors possible de reprsenter les risques QSSE les plus impor
tants, plus particulirement ceux qui sont inacceptables, dans une
cartographie des risques.
Figure 5.5Cartographie des risques QSSE

Gravit
Forte
Risque initial
inacceptable
Moyenne
Faible
Probabilit
dapparition
Faible Moyenne Forte
Le tableau ci-dessous prsente 3 exemples de risques QSSE

majeurs dans une activit.
Tableau 5.20Exemples de risques QSSE majeurs
Qualit
Activit Opration Risque Situation dan Occur Gravit
gereuse rence
Production Dosage des Poids non Analyse faus MOYENNE FORTE
produits conforme se
158
Scurit
Activit Opration Risque Situation dan Occur Gravit
gereuse rence
Production Analyse Chimique Inhalation du FORTE FORTE
dchan produit chi Analyse Intoxica
tillons mique sans journalire tion de
mesures de lopra
protection
Savoirs
teur
Environnement
Activit Opration Impact Situation dan Occur Gravit
gereuse rence
Logistique Dcharge Pollution Dcharge FORTE FORTE
ment de des eaux ment dans Dchar Pollu
liquides et sols une zone gement tion de
inflammables sans rtention toutes les la rivire
et sans sys heures proxi
tme dobtu mit du
ration
lieu de
dchar
gement
Savoir-faire
Agir sur la protection et la prvention
Prvision
La prvision consiste identifier tous les risques QSSE lis une
activit et les coter en termes de gravit et de probabilit pour

aboutir une cartographie des risques.
La cartographie est le point de dpart du programme de pr
vention qui permet de rduire les risques initiaux un niveau
acceptable. Nous avons prvu les risques et il faut maintenant
agir en protection (mise disposition dquipements) et en pr
vention (mesures organisationnelles pour prvenir le risque): ces
deux actions complmentaires sont souvent regroups dans le
terme prvention.
Protection
Savoir-tre
Pour une dmarche optimale de prvention des risques profession

nels, une bonne protection doit tre recherche afin de rduire les
159
La mthode AMDEC...
consquences dun accident. Le choix des quipements est dter

min en fonction du risque et des conditions de ralisation des
tches accomplir.
Dans la cartographie des risques, on agit sur lchelle de la gra
vit.
Figure 5.6Rduire la gravit des risques par la protection
Gravit
Forte
Moyenne Risque rsiduel

Agir sur les
consquences
Faible
Probabilit
dapparition
Exemples de mesures de protection

Dans le tableau ci-dessus, en scurit, la toxicit des produits
chimiques reprsente un danger pour la sant des utilisateurs.
La mise en place dune sorbonne permet une manipulation
scurise puisquelle capte, confine et extrait vers lextrieur les
manations chimiques.
En environnement, en cas de dversement de liquides inflam
mables, la mise en place dun obturateur anti-pollution permet
de retenir le produit le temps quil soit pomp ou de le dvier
vers un bassin de rtention afin dviter une pollution.
Dans le cadre de la non-qualit, on peut prvoir un contrle pour
arrter au plus tt la non-conformit donc en rduire les cons
quences chez le client.
160
Prvention
La prvention cherche diminuer la probabilit dapparition. La
mesure de prvention est un moyenqui limine ou rduit un risque:
on agit ici sur les causes.
Dans la cartographie des risques, on agit sur lchelle de la pro
babilit doccurrence.
Savoirs
Figure 5.7Rduire la frquence des risques par la prvention
Gravit
Risque rsiduel
Forte
Moyenne
Prvention :
Faible
agir sur
les causes Probabilit
dapparition
Savoir-faire
Exemple de mesures de prvention
Dans notre exemple, en scurit, on peut rduire le risque

dinhalation en formant le personnel aux risques chimiques et
en lui transmettant des consignes de scurit indiquant les EPI
porter, les rflexes avoir en mode dgrad ou durgence.
Face au risque qualit, on peut former les oprateurs et sen
sibiliser les fournisseurs, afficher clairement les dosages pour
diminuer le risque derreur et mettre en place une maintenance
prventive pour viter le drglage des machines.
Afin de rduire le risque dpandage, en environnement, on va
rdiger avec le transporteur un protocole de scurit prcisant
toutes les mesures prendre lors du dchargement des pro
duits et sensibiliser le personnel en interne au respect tapes
Savoir-tre
lies au dchargement et lutilisation des systmes dobtu

ration.
161
La mthode AMDEC...
Obtenir des risques rsiduels acceptables

Au final, agir sur la prvention ou la protection nous permet
datteindre un niveau de risque acceptable. Lefficacit des deux
actions menes dans le cadre dun programme global de prvention
peut tre mesure par une nouvelle cotation des risques.
Figure 5.8Passer de risques initiaux inacceptables des risques

rsiduels acceptables
Q : contrle automatique des

poids avec alerte
S : mise en place dune Risque rsiduel
sorbonne inacceptable
Gravit E : mise en place dun
obturateur anti-pollution
Forte
Protection : Q : formation des oprateurs
agir sur les S : formation du personnel aux
effets risques chimiques, transmission
des consignes de scurit
Moyenne E : sensibilisation du personnel
et des transporteurs aux risques
Risque rsiduel pendant le dchargement
acceptable
Faible Prvention :
agir sur les
causes Probabilit
dapparition
Nous allons dtailler dans le chapitre suivant les actions types

que nous pouvons engager pour rduire lapparition des risques
en agissant sur les causes, et comment le formaliser dans un pro
gramme de prvention. Tout cela sous limpulsion dune direction
engage dans une politique de prvention.
162
Tableau 5.21Matrise des risques QSSE : synthse
Actions
Gra Proba Risque Actions Risque
de protec Proba
Risques vit bilit initial de pr Gravit rsi
tion ou de bilit
G P GxP vention duel
contrle
Qualit Forte Moyenne Inac Autocontrle Rglage Moyenne Faible Accep
Poids non ceptable automatique machine table
conforme des poids Formation
avec alerte oprateur
Sant- Forte Forte Inac Sorbonne Personnel Faible Moyenne Accep
Scurit ceptable normalise et form table
Inhalation contrle Consignes
163
de produit Enregistre de scurit
chimique ment des
contrles
Environ Forte Forte Inac Obturateur Protocole Faible Moyenne Accep
nement ceptable anti-pollution de scurit table
pandage Rtention Sensibili
de pro sation du
duits dan personnel
gereux

Savoirs
Chapitre 6
Mettre en place
des programmes
de prvention
Savoir-faire
Quel programme de prventionmettre en place?
Comment assurer la comptence du personnel pour rduire
les risques QSSE?
Quels standards QSSE dfinir pour aider les collaborateurs
sur le terrain?
Comment grer au mieux le matriel?
Dans quel environnement faire travailler son
personnel?
Comment grer les entreprises extrieures et les
fournisseurs?
Comment grer linterface avec les clients dans les
Savoir-tre
processus commerciaux?
165
6 Mettre en place des Structurer un programme de prvention
programmes de prvention Assurer la comptence du personnel
Le systme documentaire QSSE
Grer le matriel
Dfinir un environnement de travail adapt
Grer les fournisseurs
Grer les entreprises exterieures
Garantir la revue de contrat
CC Structurer un programme de prvention
Principes cls
Le programme de prvention consiste planifier les actions pr

ventives qui vont tre mises en place dans lentreprise pour rduire
les risques un niveau acceptable. Engag sous limpulsion de la
direction, ce programme est un premier pas incontournable pour
progresser.
De la prvention lamlioration continue

La mise en place dune dmarche QSSE dmarre sous limpulsion de
la direction et sappuie sur un programme de prvention. Face aux
impratifs de la rglementation et sa mise en conformit, des rsultats
des analyses des risques SSE ainsi que des risques de non qualit (qui
suit bien sr une coute des besoins des clients), lentreprise sorganise
pour rduire au maximum ses risques en agissant, nous lavons vu, sur
deux axes complmentaires: la protection et la prvention.
Pour rduire les risques, nous travaillons nouveau sur les 5 M.
Main duvre: comptence et responsabilisation du personnel;
Mthodes: formalisation des bonnes pratiques, la mise en place
dune organisation adapte;
Moyens: mise disposition de moyens, matriels performants;
Milieu: cration denvironnement de travail scurisant, adapt;
Matires premires: travail en amont sur les fournisseurs afin
quils fournissent des produits conformes aux attentes.
Des priorits sont fixes, des objectifs dfinis. Les rsultats
sont mesurs. Un bilan valide les acquis et redfinit, si besoin, les
objectifs.
166
On ajoute couramment ces critres ceux du Management
moteur ainsi que la Mesure qui permet de vrifier lefficacit des
actions engages pour matriser les risques des processus cls.
Figure 6.1Les tapes de la dmarche de prvention

Engagement de la
direction
Savoirs
Analyse des risques SST
Analyse des impacts significatifs en Analyse de la conformit
environnement rglementaire
Analyse des risques qualit Veille rglementaire
coute client
Risques cls
QSSE
Politique de
prvention
Objectifs risques
Actions sous- Comptences rsiduels Systme
traitants Responsabilits documentaire
Savoir-faire
Processus matriss
Gestion du matriel, des

moyens et du milieu Rsultats Mesures
Bilan
Une fois cette tape russie, lentreprise peut sengager dans

une dmarche relle damlioration continue base sur le progrs
continu, que nous aborderons dans le chapitre 9.
Une politique de prvention

la lecture des rsultats de ltat des lieux (bilan rglementaire,
Savoir-tre
analyse de risques en SST, analyse des impacts environnementaux

et analyse de donnes internes et externes en qualit), la direction
dtermine sa politique QSSE de prvention, et plus concrtement les
167
Grer le matriel
objectifs mesurables atteindre. Ainsi, la politique QSSE exprime

les orientations donnes par la direction dans ces domaines, elle
donne le sens de la dmarche: cest la rfrence permanente pour les
discours et les actions du responsable QSSE.
Exemple de politique de prvention QSSE

Notre socit, CELY, a pour objectif dassurer la qualit de nos
produits tout en prservant lenvironnement et la sant-scurit
de nos salaris, et ce en nous appuyant sur la rglementation
applicable et sur des mesures permanentes de prvention.
Plus spcifiquement, notre politique de prvention QSSE, labo
re aprs une analyse des risques QSSE de nos activits, sarti
cule autour des cinq axes suivants:
1. Vrifier que lensemble de nos quipements est normalis,
adapt et contrl.
2. Mettre en place des ressources et une organisation interne pour
assurer une maintenance prventive systmatique de nos qui
pements.
3. Rdiger des procdures et des consignes les faire connatre
aux salaris et en vrifier rgulirement la bonne comprhen
sion, et leur application.
4. Identifier, grer les comptences ncessaires en matire de
QSSE, dterminer les formations et sensibilisations nces
saires et sassurer de leur efficacit.
5. Accompagner nos quipes par un management exemplaire et
facilitant.
Ces axes de travail doivent nous aider rduire nos risques QSSE
un niveau acceptable, garantir la satisfaction de nos clients
tous les coups, assurer la scurit de nos salaris au quotidien
et rduire nos impacts environnementaux un niveau raison
nable.
Monsieur X, prsident de CELY
168
Se fixer des objectifs mesurables
Une fois les grandes orientations donnes par la direction travers
la politique QSSE, il est important de fixer des objectifs de progrs
mesurables. Chaque objectif sera par la suite associ une valeur
cible qui formule les valeurs concrtes atteindre. Cette approche
assure la mise en uvre oprationnelle de la politique de lentre
Savoirs
prise.
Les objectifs et cibles permettent de passer de lintention
laction. Ils peuvent tre dclins par atelier ou par activit. Les
objectifs dans ce cadre sont souvent lis la rduction de la criticit
des risques. En effet, travers des mesures de prvention, on cherche
rduire les risques et leur criticit.
Exemples dobjectifs QSSE

Domaine QSSE Objectif Cible
Qualit Supprimer les dfauts potentiels Criticit < 30
de serrage
Criticit initiale: 80
Savoir-faire
Sant-scurit Rduire les accidents dus aux Rduire le risque
coupures un niveau accep
Criticit inacceptable table
Environnement Supprimer le risque de dver Rduire le risque
sement de produits toxiques au un niveau accep
dchargement table
Formaliser son programme de prvention

Ltape de planification se termine par la formalisation dun plan
daction qui dtermine qui fera quoi et dans quel dlai. Le plan
daction permet de formaliser les actions mettre en uvre pour
atteindre les objectifs fixs, les moyens ncessaires pour russir, ainsi
que les responsabilits associes. Il peut tre notamment complt
par des fiches daction. Une fois valid par la direction, sa ralisation
Savoir-tre
est suivie rgulirement.
169
Orientations Respon Dlai de tat
Objectifs
de la Actions sable de ralisa davan
annuels
politique laction tion cement
6 Mettre en place des
Scurit Rduire les acci Main uvre: clarifier les responsabilits Direction 1 mois Ralis
Rduire le dents dus aux cou QSSE et mettre en place des relais pour
programmes de prvention
risque de cou pures un niveau le contrle du port des gants

pure en sensibi modr Mettre en uvre une sensibilisation au Managers 2 mois Ralis
lisant le person Criticit <10 port des gants pour chaque poste
nel au port des risque
gants Mthode: formaliser travers des Responsable 6 mois En cours
consignes les EPI porter par poste de QSSE et
travail managers
170
Milieu: mettre une signaltique sur Service main 3 mois En cours
chaque poste risque tenance
Grer le matriel
Moyens: fournir des gants aux normes Correspon 3 mois Ralis

et adapts aux risques dants QSSE
Matire/Matriel: vrifier le bon tat des Correspon 3 mois Ralis

EPI, leur date de premption et/ou leur dants QSSE
dure dutilisation
Environnement Supprimer les Main uvre: mettre en uvre une sen Responsable 3 mois A raliser
Rduire les risques de dverse sibilisation aux risques lis au dchar QSSE
impacts sur ments gement

Assurer la comptence du personnel
leau Objectif: zro acci

dent li au dver
Exemple de programme de prvention
sement
Structurer un programme de prvention
Mthodes: rdiger une consigne de Correspon 2 mois Ralis

dchargement au poste dants QSSE
laborer des protocoles de scurit
avec les transporteurs
Milieu: installer un affichage de vigi Service main 6 mois En cours

lance dans la zone de dchargement tenance
Moyens: sassurer de la prsence sys Service main 6 mois En cours

tmatique dun oprateur habilit tenance
Matire/Matriel: mettre en place une Service main 6 mois Ralis
rtention et un obturateur anti-pollution tenance
Qualit Supprimer les Main uvre: qualifier les personnes aux Responsable 3 mois A raliser
Production de dfauts potentiels postes QSSE
non-conformit de serrage
Mthodes: inclure la notion de risque Managers de 2 mois En cours
Objectif: dans la consigne de poste production
criticit <40
Milieu: amliorer la luminosit au poste Responsable 1 mois A raliser
171
maintenance
Moyens: talonner lappareil de Service 1 mois A raliser

contrle tous les mois maintenance
Matires premires / Matriel: agir sur la Service achat 6 mois En cours

conformit des matires premires

Grer le matriel
CC Assurer la comptence du personnel
Principes cls
Le responsable QSSE, en collaboration avec la direction des res

sources humaines, sassure que chacun dispose bien des comp
tences cls afin de mener efficacement ses activits et appliquer
les consignes dfinies. Il vrifie ainsi la bonne gestion des comp
tences au sein de lentreprise. Mais avant mme de parler de
comptence, il est important que chacun sache quelles sont les
responsabilits en matire de qualit, de sant-scurit et denvi
ronnement.
Clarifier lorganisation en matire de QSSE

Le responsable QSSE a une responsabilit et une autorit dfinies
pour sassurer que le management QSSE est mis en uvre en tout
temps. Il est impliqu dans les futurs projets de la direction afin de
vrifier quelles nauront aucune consquence sur le management
QSSE.
Lorganisation QSSE met en place les moyens adquats et chaque
manager sassure ensuite du respect des bonnes pratiques et/ou alerte
en cas de manquement aux exigences QSSE ou de drive.
Reprer les responsabilits de chacun

Pour garantir la matrise des risques, le responsable QSSE sentoure
dun personnel technique et dencadrement ayant lautorit et les res
sources ncessaires pour accomplir ses fonctions en QSSE. Il sassure
galement, en lien avec le responsable des ressources humaines, que
les collaborateurs sont comptents et bien forms au systme de
management QSSE.
172
Plus concrtement, il sagit de prciser la responsabilit, lauto
rit et les rapports entre tous les membres du personnel qui grent,
excutent ou vrifient les travaux touchant la qualit, la scurit et
lenvironnement. Un organigramme permettra davoir une lisibilit
de lorganisation et des liens entre les structures ou units avec une
identification claire des responsables pour chaque activit.
La direction fixe les grands axes de la politique QSSE, le responsable
Savoirs
QSSE met en place le systme de management et saide de relais pour
sassurer de la bonne application des actions engages tout en collabo
rant avec les autres services, notamment le service de formation, rgle
mentation et communication, afin de faire vivre le systme.
Formaliser les responsabilits et les comptences

requises des collaborateurs
La qualification du personnel
Le personnel qui effectue des tches spcifiques en QSSE doit tre
qualifi sur la base dun niveau dtudes, dune formation, dune
Savoir-faire
exprience approprie et/ou de comptences dmontres. Cette
obligation assure en partie la matrise des risques QSSE.
Dans certains cas, il faut identifier des technicienshabilits
et sassurer que seul ce personnel aura accs aux zones ncessitant
une habilitation (habilitation lectrique B2T pour les chargs de

travaux sous basse tension, autorisation de conduite dappareils de
levage). Il est alors pertinent dafficher devant la zone consid
re le nom des personnes habilites et dinterdire laccs aux autres
membres du personnel.
Remarque: lhabilitation suppose une qualification technique,
laptitude mdicale donne par le mdecin du travail et une forma
tion la scurit adapte la tche raliser.
La fiche de fonction
Savoir-tre
Une fiche de fonction permet de dfinir les missions QSSE ainsi

que les comptences de chacun ncessaire pour tenir le poste. Cette
fiche peut galement contenir les habilitations spcifiques.
173
Grer le matriel
Exemple de fiche de fonction du responsable QSSE

Missions essentielles du poste
Assister le directeur dans la formulation de la politique QSSE et sa mise en
uvre
Identifier les exigences clients (Qualit), les risques (Sant-Scurit), les aspects
environnementaux significatifs (Environnement) et assurer la veille rglementaire
Participer la dfinition des objectifs QSSE en collaboration avec le comit de
direction
Piloter les plans dactions pour rduire les risques QSSE un niveau accep
table et engager une dmarche damlioration continue
Transmettre les rsultats QSSE aux parties intresses
Sensibiliser les correspondants QSSE
Sassurer que les analyses des accidents, incidents et non conformits QSSE
survenus sur le site soient ralises pour engager des actions de progrs
Communiquer sur les thmes QSSE lensemble du personnel
Alerter en cas de drives
Sous la responsabilit directe du directeur
Interlocuteurs externes
Clients et fournisseurs;
Autorits: inspection du travail, DREAL;
Parties intresses: associations, riverains;
Experts et organismes certificateurs.
Missions en Qualit Sant-Scurit Environnement
Mettre en uvre lanalyse des risques QSSE, la mettre jour
Assurer la conformit rglementaire QSSE
Dployer la politique QSSE
Suivre lavancement des plans dactions QSSE
Piloter la gestion des rclamations
Construire et communiquer le tableau de bord QSSE
Mettre en uvre les procdures QSSE en collaboration avec les managers et
autres moyens de prvention/protection
Raliser des audits rglementaires, systmes et terrains
Raliser un plan de communication et danimation QSSE
Sensibiliser le personnel, animer la dmarche QSSE: 15 mn QSSE
Animer le progrs en dployant une culture de la rsolution de problme
Construire, communiquer et exploiter le tableau de bord QSSE
Entretenir les certifications QSSE
174
Comptences requises
Connaissance de la rglementation (code du travail et code de lenvironnement)
Connaissance des rfrentiels ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001
Connaissance des mthodes de management de lenvironnement, qualit et
scurit
Rdaction et mise en forme de procdures crites
Pratique des outils QSSE cls (rsolution de problme, analyse de risques,
tableau de bord, approche processus, etc.)
Savoirs
Auditeur QSSE
La matrice de comptences
La matrice de comptences est un document qui synthtise, sous
la forme dune liste, lensemble des ressources humaines dans les
domaines QSSE. Non seulement la matrice de comptences per
met de grer lensemble des ressources alloues, et ce mme en cas
de congs, mais elle offre de plus une vue globale des comptences
de ces ressources et permet dvaluer, par exemple, les besoins en for
mation.
Exemple de matrice
Savoir-faire
Domaines de comptence
M. X Mme Y M. W Mme Z
QSSE
Intervention sur les installations lectriques
x x
Personnes habilites
laboration des bordereaux de suivi des
dchets x x
talonnage du matriel x x
Auto-contrle produit x
.
Laccueil des nouveaux embauchs

Le responsable QSSE vrifie lexistence dune procdure dtaillant
laccueil dun nouvel arrivant, comprenant:
les informations gnrales et administratives (valeurs de lentre
Savoir-tre
prise, rglement intrieur,);

le contexte rglementaire associ aux activits de lentreprise;
175
Grer le matriel
le systme de management de la qualit, scurit et environne

ment sil existe;
les rgles dhygine et de scurit.
Lensemble de ces informations peut tre intgr dans un livret
daccueil.
Afin de sassurer de rpondre aux exigences du code du travail en
matire de formation, le responsable QSSE vrifie que laccueil est ra
lis avant toute prise de poste. Il met en place une organisation interne
dfinissant qui fait quoi et surtout qui informe sur quoilors de larrive
dun nouvel embauch. Celui-ci ne pourra commencer travailler qu
condition que ce parcours dinsertion soit mis en place.
Exemple de parcours dinsertion
Figure 6.2Exemple de parcours dinsertion

TAPE 1 TAPE 2 TAPE 3
RESSOURCES HUMAINES RESPONSABLE QSSE MANAGER
Les rgles de circulation des

Les comportements et les gestes
vhicules et engins de toute nature
Prsentation de lentreprise les plus srs en ayant recours, si
sur les lieux de travail et dans
possible, des dmonstrations
ltablissement
Les modes opratoires retenus sils
Les chemins daccs aux lieux
Valeurs de lentreprise ont une incidence sur sa scurit ou
dans lesquels il est appel
celle des autres travailleurs
travailler ainsi quaux locaux
sociaux Le fonctionnement des dispositifs
Qualifications/Formations de protection et de secours et les
enQSSE Les issues et dgagements de
motifs de leur emploi
secours utiliser en cas de sinistre
Les consignes dvacuation, en cas

notamment dexplosion, de
dgagements accidentels de gaz ou
liquides inflammables ou toxiques,
si la nature des activits exerces
le justifie
Le manager saide galement de consignes de scurit ralises

pour chaque poste de travail (qui dcoule de lEvRP:valuation des
risques du personnel, prsente dans le chapitre 5).
176
Dans le cadre dun systme QSSE, il est bien sr pertinent dlar
gir cette obligation et cette pratique aux domaines de la qualit et
de lenvironnement. Nous proposons ci-aprs un exemple de proc
dure daccueil QSSE pour les nouveaux embauchs, les stagiaires ou
les intrimaires (mais galement les visiteurs concerns par ltape
2), ainsi quun exemple de consigne de poste o le collaborateur va
dcouvrir les risques QSSE de son activit.
Savoirs
Exemple de procdure daccueil des nouveaux
embauchs
Procdure Version 1
formation nouvel embauch Date:
tapes Prsentation Responsable Documents
1 Prsentation Ressources Fiche daccueil
de lentreprise humaines Plaquette de lentreprise
(administratif) Contrat
2 Prsentation Responsable Film accueil
du systme de QSSE Visite de lentreprise
management QSSE Attitude adopter en situa
48h tion durgence
3 Prsentation du poste, Manager Consignes QSSE au poste
Savoir-faire
des risques QSSE et Modes opratoires
consignes QSSE asso Procdures QSSE
cies
4 Prsentation du tuteur Manager et tuteur Organisation du tutorat
5 PRISE DE FONCTION UNIQUEMENT APRS LE PASSAGE DES TAPES 1 4
6 1 mois Bilan avec le manager

Ncessit de sensibiliser ou former de nouveau la personne OUI/NON
7 3 mois Si OUI: nouveau bilan avec le manager aprs la formation
Dterminer les besoins en formation

Le responsable QSSE aide formuler les objectifs en ce qui concerne
la formation et les comptences du personnel de lentreprise. Il
sassure de lexistence dune politique et de procdures pour identi
fier les besoins en formation et assurer la formation du personnel.
Le programme de formation correspond aux tches actuelles et
Savoir-tre
aux tches futures prvisibles dans les domaines de la qualit, sant,

scurit et environnement. Le renouvellement doit tre stipul do
lintrt dlaborer un plan de formation.
177
Thmes de formation en QSSE
CACES SST
Person Formation au tri des
Contrle dimensionnel (Certificat daptitude la (Sauveteur secouriste
nel dchets
conduite en scurit) du travail)
former

Ralise Ralise Ralise
Date renou Date renou Date renou Date Ralise le renou
178
le le le
veler veler veler veler
M. AM 2011 13/04/11 2016 2010 23/04/10 2012 2013 02//02/13 2014

Grer le matriel
Mme 2011 22/12/11 NC 2011 13/04/11 2016 2013 02/02/13 2014

MM
M. SO 2011 13/04/11 2016 2010 23/04/10 2012

Exemple de plan de formation


Lefficacit des actions de formation mises en uvre est value
pour les raisons suivantes:
Rpondre aux exigences lgales et normatives (ISO 9001 par
exemple).
Identifier les responsabilits de chacun (ex: service formation,
managers, direction...) afin daccrotre les probabilits de succs
de la formation.
Savoirs
Dmontrerla valeur ajoute de la formation.
Impliquer les managers dans la formation de leurs collaborateurs
et son valuation.
Certifier les connaissances et/ou comptences acquises par les
forms.
La vrification de lefficacit de la formation ncessite davoir cla
rifi les objectifs pdagogiques et oprationnels de la formation. Les
objectifs pdagogiques sont ceux lis la formation proprement dite
et sont vrifis en fin de stage (ils traduisent ce que les participants
ont appris, et/ou appris faire).
Les objectifs oprationnels sont spcifiques lentreprise, ils for
mulent les rsultats attendus aprs que les participants aient mis en
Savoir-faire
pratique leurs acquis. Ces rsultats oprationnels dpendent de la
mise disposition par les managers de moyens adquats (temps,
matriels, suivi, etc.).
En sortie de formation, un quiz peut tre ralis avec des exer
cices pour vrifier que les objectifs pdagogiques sont atteints en
matire de savoir, savoir-faire. Des simulations permettent de vri

fier les acquis en termes de savoir-tre. Sur le terrain, le responsable
QSSE en collaboration avec les managers peut valuer de manire
rgulire lefficacit des formations par des mises en situation des
salaris, lors dexercices mais galement lors des audits systmes ou
audits terrains.
Savoir-tre
179
Grer le matriel
Exemple de test de validation des acquis SSE

TEST SCURIT ENVIRONNEMENT
Nom: Nouvel embauchr
Stagiaire r
Prnom: Intrimaire r
Date:
Formation spcifique que vous dtenez:
Carister Sauveteur secouriste du travail r Levage r
Thme 1: les protections individuelles
1. Citez 3 protections individuelles utilises dans les ateliers:
..............................................................................................................................
Thme 2: les consignes gnrales de scurit
1. Linterdiction de fumer sur le site est signale ds lentre du site par:

r des panneaux dinterdiction r un marquage au sol
2. Existe-t-il des zones rserves aux pitons?
Oui r Non r
Si oui, comment sont-elles signales? .........................................................
3. Je me blesse mon poste de travail:

r Je continue mon travail r Je consulte linfirmire ou les secouristes
4. En cas de dbut dincendie:
r Jteins le feu avec lextincteur appropri le plus proche
r Je quitte mon poste
5. Lalarme retentit:
r Je me rends au point de rassemblement en me dirigeant vers les sorties de
secours
r Jattends que les collgues sortent

180
Le responsable QSSE et/ou les managers et/ou les RH tiennent
jour les enregistrements des habilitations, des autorisations, de la
comptence, des qualifications professionnelles, de la formation, des
aptitudes et de lexprience de tout le personnel et ventuellement, si
cest applicable, une documentation relative la dlgation de signa
ture et la dsignation dun supplant. Cette information doit tre
facile daccs et inclure la date de confirmation de lautorisation et/
Savoirs
ou de la comptence.
Lenregistrement et larchivage des attestations de formation sont
en copie dans chaque dossier individuel.
CC Dfinir des standards QSSE: le systme

documentaire QSSE
Principes cls
Un systme documentaire permet au responsable QSSE de struc

turer le management QSSE. Il dtermine les documents sur les
quels repose le systme QSSE, la pertinence dun manuel QSSE,
Savoir-faire
les documents oprationnels rdiger. Le systme documentaire
est gr pour garantir la mise jour des documents et leur dispo
nibilit.
Les documents sur lesquels repose le systme QSSE

Le systme documentaire aide le responsable QSSE clarifier,

structurer lorganisation et plus globalement les pratiques dve
loppes au sein de lentreprise pour assurer la matrise des risques
QSSE. Le principe est de formaliser de manire simple et adapte les
lments cls du systme de management QSSE qui vont permettre
chacun de mettre en uvre les bonnes pratiques dans le cadre de
son activit en situation normale mais aussi en situation durgence.
Le systme QSSE est mis en uvre en sappuyant sur des docu
ments hirarchiss comme indiqu par la pyramide 4 niveaux ci-
dessous.
Savoir-tre
181
Grer le matriel
Figure 6.3Lensemble documentaire dun systme QSSE
Manuel QSSE
Document dcrivant la
politique et lorganisation
de lentreprise
Processus - Procdures
Documents dcrivant les activits
Documents dcrivant
Qui fait quoi ?
Instructions de travail et formulaires

Documents dcrivant les mthodes (le comment ?)
et les moyens de mise en uvre des activits
(modes opratoires - consignes QSSE)
Enregistrements
Documents de preuve crite des activits
(Comptes rendus - Rapports)
La gestion documentaire
Pour chacun des documents, il est ncessaire de clarifier:
qui valide avant diffusion ces documents;
qui les gre;
qui les met jour;
comment ils sont diffuss (ces dispositions sont dcrites dans la pro
cdure des procdures ou procdure de matrise documentaire).
Si les modes opratoires sont labors au sein de groupes de tra
vail pour construire collectivement le systme documentaire et en
faciliter lappropriation par chacun, les procdures sont plutt rali
ses avec lencadrement. Le manuel, quant lui, est souvent le tra
vail du responsable QSSE.
chaque rdaction, les quipes travaillent en cinq temps:
182
1. Analyser les risques, les objectifs attendus.
2. Dcrire les rgles de travail mettre en uvre pour matriser les
risques ou atteindre lobjectif fix.
3. Tester, mettre en pratique, ajuster si besoin.
4. Valider le document, le diffuser de manire officielle, former le
personnel.
5. Vrifier intervalles rguliers la validation et la pertinence du
Savoirs
document par des audits ou autres.
Les bonnes pratiques de la gestion documentaire

Un document cr se doit dtre:
utile,
rfrenc,
valid avant diffusion,
mis disposition des collaborateurs concerns,
expliqu aux acteurs,
mis en application aprs mis disposition des moyens adquats,
mis jour en cas de besoin. Tout document prim est retir,
pour viter sa confusion avec les documents jour.
Savoir-faire
Le responsable QSSE sassure que chaque service dispose bien
dune liste des documents avec leur indice de version en vigueur, cela
inclut la gestion des documents dorigine extrieure (rglementation,
donnes clients, etc.).
La pertinence dun manuel QSSE

Le manuel QSSE est loutil de rfrence de votre systme de mana
gement, mme si ce manuel nest exigible quen qualit. Il sagit dun
vecteur de communication interne et externe. Il prsente les disposi
tions prises par lentreprise pour la mise en place, le dploiement, le
suivi et lamlioration continue dun systme de management.
Le manuel QSSE scrit plutt une fois que le systme de manage
ment est mis en uvre cest--dire une fois que les risques et impacts
ont t identifis, que des programmes de prvention sont mis en
Savoir-tre
place et que la dynamique de progrs continue est oprationnelle.

Nous proposons un exemple de sommaire dans le chapitre8.
183
Grer le matriel
Les documents oprationnels

Les procdures
Les procdures sont des documents internes qui dcrivent les rgles
dorganisation dfinies au sein de lentreprise et notamment qui
fait quoi, o, quand, pourquoi, pour quels objectifs
et quels sont les risques associs. Elles donnent toute information
relative aux spcifications de travail, la mthode de travail, aux
moyens utiliss et aux enregistrements qui font suite aux travaux.
Les procdures peuvent tre prsentes avec une feuille en-tte
qui comprend:
son nom et sa rfrence (par exemple P pour procdure, E pour
environnement, S pour scurit, Q pour qualit), le service
concern (FAB pour la fabrication, LOG pour la logistique,),
sa version (une lettre, un chiffre ou une date), ainsi que la rf
rence complte (par exemple P-E-FAB-1 pour Procdure envi
ronnementale du service fabrication version 1);
le nom et visa des rdacteurs, vrificateurs et approbateurs;
la date dapplication, ou par dfaut la date dapprobation.
Sur le fond, la prsentation peut tre un logigramme de circu
lation dinformation sur lequel figurent les diffrentes tches per
mettant darriver au rsultat (chronologie des tches, comptences
sollicites) ou un texte parfois plus explicite.
Une procdure est un document destin fixer le mode de fonc
tionnement dune organisation sans dcrire dans le dtail les opra
tions (cest lobjet des consignes ou modes opratoires). Elle renvoie
si besoin aux documents complmentaires. Le texte comprend un
sommaire simple: objet, objectif (quels sont les rsultats viss, les
risques matriser), ventuellement les acteurs concerns, les docu
ments associs puis le dtail de la bonne pratique.
184
Le responsable QSSE valide la conformit de la procdure avec
le rfrentiel choisi et sa cohrence dans le systme de management
QSSE.
Exemple de procdure QSSE
Socit MOGOIN QSSE P-QSSE-1
Traitement des accidents/incidents et non conformits
Savoirs
MODIFICATION23/04/2013: Ajout annexe n 2 et modification de lannexe n
I. OBJET/ BUT de la procdure

Lobjectif de cette procdure est dtablir un mode de fonctionne
ment qui permette de consigner tous les accidents, incidents et non
conformits qui surviennent dans lentreprise, de prendre les actions
appropries en cas daccident, denquter et de les analyser afin de
prendre les mesures correctives et prventives qui simposent pour
viter la rptition dvnements semblables.
Dfinitions:
Accident: problme ayant entran un bless, problme ayant
entrain une pollution environnementale.
Incident: problme qui aurait pu entraner un bless ou dclen
Savoir-faire
cher une pollution, ou une non-conformit produit.
Non-conformit produit: non satisfaction aux exigences dfi
nies du produit.
Non-conformit QSSE: non satisfaction aux exigences dfinies
dans le systme de management QSSE.
II. ENREGISTREMENT
Les non-conformits, accidents, incidents sont enregistrs par
les managers sur une fiche globale de dysfonctionnement QSSE,
lexception des accidents scurit du travail enregistrs sur un
document spcifique.
III. LENQUTE INTERNE

Lenqute interne a pour but de regrouper toutes les informa
tions relatives laccident ou lincident ou de lapparition de la
Savoir-tre
non-conformit. Les participants cette enqute sont, selon les cas:
185
Grer le matriel
les oprateurs concerns, les managers, le bless, les tmoins de

laccident ou incident, le responsable direct du bless, lanima
teur de prvention des risques professionnels et/ou le responsable
QSSE.
Cette enqute, ralise sur le terrain, comprend entre autres les
points suivants:
la date, le lieu, le secteur ou service concern;
le produit, le processus le cas chant;
la victime pour les accidents du travail;
la nature des blessures, du type de pollution, des non-
conformits;
les faits;
les causes possibles.
Les rsultats sont nots sur la fiche de dysfonctionnement ou la
fiche de dclaration daccident.
IV. MTHODE DANALYSE des dysfonctionnements

Il sagit, aprs avoir recueilli des faits, dorganiser les informations,
dimaginer les causes et den dfinir lenchanement. Larbre des
causes, mais galement la mthode des 5M et les 5 Pourquoi
permettent de trouver lorigine du problme.
Sont ensuite identifies des actions correctives qui viteront
la rapparition des causes, une fois avoir vrifi que les causes
dtectes sont bien les causes relles. Des actions prventives sur
les risques potentiels peuvent tre galement proposes. Le plan
daction est valid par le manager. Ce plan dfinit les responsables
de la mise en uvre des actions et ensuite le droulement. La fiche
de dysfonctionnement remplie est adresse en copie au responsable
QSSE.
186
V. VRIFICATION DE lEFFICACIT
Une fois les actions correctives mises en uvre, les managers en
vrifient lefficacit chaud et froid (aprs 3 mois). La non appa
rition du dysfonctionnement tudi atteste de lefficacit des solu
tions.
Savoirs
VI. FLASH QSSE
Un flash QSSE est rdig et affich au tableau daffichage QSSE
pour informer lensemble du personnel et le sensibiliser aux actions
mises en uvre.
Date dapplication:
Validation manager:
Validation responsable QSSE:
Savoir-faire
Les instructions, consignes, modes opratoires,
spcifications en QSSE
Linstruction, ou consigne, rdige par le responsable QSSE est des
tine aux oprationnels et doit par consquent tre rdige en col
laboration avec ceux qui excutent les tches quelle dcrit, ceci afin
de faciliter leur appropriation. Elle rpond comment doit-on
faire ?. Linstruction doit tre simple et comprhensible par tous
(logigramme, symboles, check-list).
Elle va dcrire une tche, cest--dire une succession dtapes
indissociables effectues sous le contrle dun seul responsable dans
un seul intervalle de temps, et un objectif prdtermin.
En qualit, les spcifications du produit et des exigences sont
ncessaires pour vrifier si les produits rpondent aux attentes du
client.
Savoir-tre
187
Grer le matriel
Exemple de consigne SSE

FICHE DE POSTE Manipulation de produits liquides
DANGERS/RISQUES MANIPULATION/STOCKAGE
Points contrler:
Fonctionnement de la douche de scurit la prise
de poste
Rtentions
Prsence du Kit anti-pollution
Extincteurs
La fiche de donnes de scurit
Bon tat et tiquetage des emballages
Informations sur ltiquetage
Port des EPI
EPI
SCURIT
Appeler le service des secours au 018.
En cas de contact avec la peau, retirer les vtements souills et laver les
parties atteintes grande eau.
En cas de projection oculaire, laver grande eau pendant 10 minutes.
En cas dinhalation, retirer la personne de la zone pollue.
ENVIRONNEMENT
Appeler le service des secours au 018.
Dclencher la vanne dobturation.
Utiliser labsorbant kit dintervention anti-pollution.
Exemple de consigne en environnement

CONSIGNE EN ENVIRONNEMENT
UTILISATION DU KIT ANTI POLLUTION
Les kits anti-pollution sont placs dans chaque zone o sont stocks les pro
duits chimiques.
En cas dpandage de produits chimiques:
Mettre les quipements de protection individuelle (EPI) disponibles dans le kit
Traiter la pollution en utilisant le kit anti-pollution
Rcuprer les absorbants en utilisant les fts de rcupration de dchets souills
Prvenir le manager
Remplir la fiche incident/accident
188
Exemple de mode opratoire QSSE
MODE OPRATOIRE Montage tape 5
Risques
Qualit: erreur de pice au montage
Sant-Scurit: blessure la main
Environnement: gestion des dchets(produits dfectueux)
Savoirs
Consignes Qualit
Le montage se fait selon le plan. Vrifier laspect de la pice 59 (aucun
dfaut daspect).
En cas de doute, alerter le manager
Poser la pice rf. 59 sur le socle rf 55. Tourner dun quart de tour vers la
droite. Attendre le clic de validation.
Ajouter au-dessus une tiquette verte. Si le montage est impossible,
contacter le manager
Consignes Sant-Scurit
Le port de gants est obligatoire.
Consignes Environnement
Les produits dfectueux sont mettre dans le bac rouge prvu cet effet.
Savoir-faire
Les enregistrements
Les enregistrements sont trs utiles au bon fonctionnement du sys
tme QSSE. Ils sont dfinis par lISO comme des documents
prsentant des rsultats obtenus ou la preuve de la ralisation

dune activit . Les enregistrements permettent de dmontrer
quun vnement, un acte li lactivit de lorganisation a bien
t effectu. Il permet den garder la trace formelle en documen
tant la traabilit.
Le tableau denregistrement permettra quant lui de visua
liser sur un seul document lensemble des enregistrements du
systme QSSE avec leur lieu darchivage et leur dure de conser
vation. Le suivi de cette documentation est indispensable pour
assurer la matrise de ses activits et pouvoir en faire la dmons
Savoir-tre
tration.
189
N Domaine Libell mission Rglementa Classe Lieu de Dure de Des
enregis tion ment conserva conser truc
trement tion vation tion
ENV-01 Environ AES Respon Chapitre 4.3.1 Fichier Bureau Illimit

nement sable envi intranet respon

ISO 14001
ronnement sable
Environ
environne
nement
ment
S-04 Scurit EvRP Respon Article Fichier Bureau Illimit
sable R4121-1 du intranet respon
scurit code du tra scurit sable
190
vail scurit
S-01 Scurit Registre Respon Article Fichier Bureau 5 ans
Grer le matriel
Scurit sable main R4226-16 du intranet service

tenance code du tra scurit mainte
vail nance
Q-02 Qualit Feuille de oprateur - Service Service
contrle contrle contrle
poids
Q-07 Qualit valuations Respon Chapitre 8.2 Service Service 2 ans 2015
fournis sable ISO 9001 Qualit qualit

seurs qualit
Exemple de tableau denregistrement
H-05 QSSE Enregistre Respon - Service Service Illimit

des forma sable for RH RH

tions mation
Il est pertinent dintgrer dans ce tableau denregistrement
lensemble des documents QSSE tels que les audits internes QSSE,
les revues de directions, etc.
Une bonne matrise des enregistrements doit permettre de:
stocker lensemble des donnes en matire de QSSE en vue des
audits internes, externes ou en cas de gestion de crises;
garantir aux acteurs la fiabilit et la rapidit des renseignements
Savoirs
diffuss;
pouvoir trouver lhistorique des donnes pour dclencher si
besoin des actions correctives ou prventives suite aux dysfonc
tionnements;
dfinir les modes de destruction des enregistrements adapts aux
risques de suret et de confidentialit.
Attention de ne pas tomber dans le pige de trop dinformation tue linfor

mation : des documents mal grs, des informations non mises jour
peuvent crer une confusion pour lensemble des acteurs.
Savoir-faire
CC GRER LE MATRIEL
Principes cls
La gestion du matriel au sein de lentreprise va permettre dassu

rer la disponibilit, ladaptation et la conformit des quipements,
matriels et dispositifs mis en place en matire de prvention.
Dans le cadre de la gestion des produits, des accidents et des
impacts environnementaux, il est donc essentiel de sassurer de la
fiabilit des quipements utiliss dans les entreprises.
La mise en place dune gestion du matriel et de lquipement

requiert une organisation allant de la disponibilit et la fiabilit du
matriel ladquation du matriel avec le travail excuter mais
aussi de la vrification de ltat du matriel. En effet, lemployeur est
Savoir-tre
responsable de la maintenance du matriel dans le cadre de lorgani

sation de la prvention et de lassurance des meilleurs des conditions
dhygine et scurit au travail.
191
Grer le matriel
La bonne gestion du matriel ncessite de rpondre aux ques

tions suivantes:
Le matriel est-il adapt lactivit et conforme aux exigences
lgales?
Qui sera responsable du matriel?
Le matriel est-il vrifi priodiquement?
Existe-t-il un enregistrement de la bonne tenue du matriel?
Lister les matriels et quipements adapts lactivit

Matriel/quipement de Protection Collective (EPC)
Un quipement de protection collective (EPC) a pour objet de pro
tger le personnel contre les risques qui sont susceptibles de menacer
leur sant ou leur scurit. Les EPC visent limiter ou confiner et
ils sont toujours mis en uvre prioritairement aux EPI, quipement
de protection individuelle. Avant toute mise en place dun tel qui
pement, on sassure pralablement que:
le fournisseur a bien remis un mode demploi contenant des ins
tructions claires;
le fournisseur a remis la dclaration CE de conformit;
les marquages figurent sur la machine (le nom et ladresse
complte du fabricant, la dsignation de la machine, son modle
et son numro de srie, le marquage CE).
Ensuite, le responsable QSSE sassure que les instructions duti
lisation du fabricant peuvent tre respectes, que les utilisateurs ont
reu la formation approprie et respectent la faon dont lquipe
ment de protection doit tre entretenu. Pour finir, il vrifie la nces
sit de procder ou non des contrles priodiques.
titre dexemple dquipements de protection collective, citons les
capots de protection des parties mobiles des machines, les enceintes
192
de confinement des sources de bruit, les garde-corps bordant les cha
faudages et les installations daspiration de substances dangereuses.
Matriel/quipement de Protection Individuelle (EPI)

Les quipements de protection individuelle sont des dispositifs ou
moyens destins tre ports ou tenus par une personne en vue de
la protger contre un ou plusieurs risques susceptibles de menacer sa
Savoirs
sant ou sa scurit.
Les quipements de protection individuelle vont du casque aux
chaussures de scurit, en passant par les lunettes, les masques de
protection respiratoire, les bouchons doreille, les gants, les vte
ments de protection, les harnais, etc.
Outre la rubrique 8 de la Fiche de Donnes de Scurit, qui
indique quels EPI doivent tre ports lors de lutilisation du produit
chimique, il nexiste pas de texte prcisant les quipements nces
saires pour une activit donne. Cest suite lvaluation des risques
(EvRP) ralise pralablement que des EPI adapts pourront tre
mis en uvre. Le choix des EPI se fera donc en fonction des risques
prvenir, des conditions de travail et des utilisateurs. Le mdecin
du travail peut galement tre consult dans le choix des EPI.
Savoir-faire
Matriel/quipement de dtection SSE
Parmi les matriels et quipements de dtection, on peut reprer:
Le systme de dtection incendie comprenant des types de

dtecteurs certifis NF ou agrs APSAD (dtecteurs de fume,
de chaleur, de flamme,..); ceux-ci doivent tre adapts au local
et aux biens protger.
Le systme de dtection qui permet dinformer sur latteinte de
certains seuils et indices. En effet, en cas datteinte dun seuil
ou dapparition de ces indices, des mesures sont mises place
(exemple le seuil infrieur dexplosivit (LIE), seuils de rejets
dans leau, de rejets de Composs Organiques Volatils, de rejets
de poussires, de rejets de mtaux lourds,)
Savoir-tre
Ces appareils permettent donc de dtecter les sources dincen

die, de quantifier les missions et de les suivre sur le long terme, de
mesurer des dbits deau, etc.
193
Grer le matriel
Le rle du responsable QSSE dans le cadre des quipements de

dtection est de:
Prciser les accs possibles aux points de prlvement et de rejet,
Localiser les appareils de mesures et de prlvement,
Dcrire le mode dchantillonnage et le mode de conditionne
ment des chantillons ainsi que les principales caractristiques
techniques du matriel de prlvement,
tablir un programme danalyses prcisant la priodicit et le calen
drier des analyses des divers lments constitutifs de la pollution en
application de la rglementation applicable dans son entreprise,
Identifier le matriel danalyse et des mthodes utiliss; La fiabi
lit de ces appareils doit tre incontestable (talonnage).
Matriel/quipement de contrle des produits

Le contrle permet de comparer une caractristique dun objet, dun
systme ou dun processus une valeur dfinie de cette caractris
tique. La mtrologie est la fonction dans lentreprise qui assure de
choisir les appareils de mesure suffisamment prcis, de les vrifier
rgulirement pour en vrifier la conformit.
Matriel/quipement de lutte contre lincendie

ou les pollutions
Il sagit de tout ce qui est prvu et dispos pour liminer un risque
ou un danger, tel quune installation de lutte contre lincendie, un
systme dabsorbants contre les pollutions.
En scurit incendie par exemple, des systmes de scurit incen
die (SSI) sont utiliss pour protger les entreprises; diverses installa
tions fixes dextinction automatiques peuvent tre mises en place afin
de contenir voire dteindre un foyer incendie (systmes dextinction
par poudre pour les chaufferies, daspersion par eau tel que sprinkler,
par mousse pour les produits inflammables, par gaz, etc.).
194
En environnement, il peut sagir dabsorbants fibres de produits
chimiques liquides, de kits dintervention, dobturateurs, de bacs de
rtention, darmoires coupe-feu, de sorbonne recirculation dair,
etc.
Le responsable QSSE devra sassurer de leur entretien quotidien,
de la ralisation des contrles priodiques et de la bonne compr
hension de lutilisation de ces quipements par les oprateurs en
Savoirs
situation durgence.
Matriel de communication
Outre les matriels et quipements lis aux aspects de prvention,
il est important de ne pas omettre le matriel de communication
indispensable en situation normale mais surtout durgence. Citons
par exemple:
Les PC (postes centraux) sous vidosurveillance;
Les tl-surveilleurs agrs;
Les serveurs de donnes;
Les systmes tlphoniques permettant de communiquer vers
Savoir-faire
lextrieur;
Les PTI ou DATI (Protection du Travailleur Isol) qui contri
buent la prvention du risque dans le travail dun oprateur
isol pour contribuer viter laggravation des suites dun acci
dent dclenchant le plus rapidement les secours;
Les PC scurit en situation durgence.
Dsigner un responsable du matriel

La gestion du matriel et des quipements doit tre confie une
personne comptente qui doit pouvoir:
Participer la procdure dachat du matriel: aprs avoir effec
tu les analyses de risques ncessaires et tenu compte des exi
gences spcifiques en matire de QSSE. Il y a lieu de dcider
Savoir-tre
quels quipements doivent tre achets. Il devra galement ta

blir un rapport de mise en service avant que lquipement soit
effectivement utilis. Dans ce rapport, le responsable du mat
195
Grer le matriel
riel confirmera que les prescriptions en QSSE sont respectes.

Lobjectif est donc de faire en sorte que le service des achats
ne dcide pas seul de lachat dun quipement de protection
dtermin. Le responsable QSSE et le responsable du matriel
doivent assurment tre impliqus dans la procdure.
Connatre les normes: il y a lieu de signaler quun grand nombre
de matriel de scurit est rgi par des normes vis--vis des sp
cifications et performances requises dans les mesures de prven
tion. Ces normes sont tablies par des organismes nationaux et
internationaux.
Savoir faire les vrifications, connatre lutilisation et le fonction
nement du matriel dont elle assure le contrle et matriser loutil
de suivi utilis.
Raliser des visites et vrifications priodiques

Les visites de maintenance prventive
Le responsable de maintenance va vrifier, selon un planning pr
tabli, ltat des quipements de lentreprise et lenregistrement des
rsultats.
Exemple de fiche de vrification priodique

VRIFICATION PRIODIQUE
chelle/Escabeau/Marchepied/Plateforme
Vrificationfaite par: r Interne r Personne comptente ( voir liste)
Points contrler Constats
Contrle Gnral commun
196
1 tat gnral du produit tat gnral des matriaux ( pas de fissure,
de choc, de dformation excessive)
Prsence de tous les lments et accessoires
Absence de modification sur le produit (Per
age, neutralisation, systme de scurit)
Pas de dhanchement excessif constat
Savoirs
2 chelons et montants Absence de chocs, dformations sur les
montants et les chelons
Bon tat dassemblage des chelons et mon
tants (ils ne doivent pas bouger, ni tre fissu
rs, ni fendus, ni coups)
3 Patins antidrapants Prsence et tat dusure des patins anti-
drapant
4 tiquettes Prsence des tiquettes de Scurit
Lisibilit des informations
5 Cordes de hissage, sys Prsence, bon tat, pas deffilochage, pas de
tme anti cartement coupure
6 Articulations, glissires, Prsence des articulations et absence de
crochets chocs
7
Bonne tenue des fixations (absence de jeu,
Savoir-faire
dformations)
Crochets de scurit tat et fonctionnement des crochets de ver
rouillage
Systme de coulissage
Bon tat de fonctionnement du coulissage
des plans
8 Articulations Dploiement, blocage et fermeture du mat

riel sans problme
Spcificits escabeaux
et marchepied Bon tat de fonctionnement du systme
denclenchement
9 Garde-corps/plateforme Garde-corps: Complets , bon assemblage
avec le corps
Plateforme: stable, sans trous
Les vrifications priodiques obligatoires
Le responsable QSSE vrifie que des visites, des vrifications et

Savoir-tre
entretiens priodiques sont prvus selon les priodicits fixes par la

rglementation en vigueur notamment pour les domaines suivants:
197
Grer le matriel
Aration Explosifs Tours arorfrigrantes
Systme de ventilation Fours Rayonnement optique
Climatisation quipements Rayonnement ionisant

sous-pression
clairage Cuves Risque chimique
Bruit Chaudires quipements de protection indivi

duelle
lectricit Milieu hyperbare tablissements recevant du public
Incendie Machines Appareils et accessoires de levage
Ascenseurs Signalisation chelles
Portes et portails Installations fri

gorifiques fixes
Le responsable QSSE ou le responsable maintenance sassure que

la vrification est effectue par des personnes ayant la comptence
requise (qualification, exprience) soit en interne, soit par un orga
nisme accrdit, agr par le ministre du travail, si la rglementa
tion lexige et si la demande est faite par linspection du travail.
Dans le cadre de sa mission, il ralise un tableau des contrles et
de maintenance pour lensemble des quipements et matriel afin de
rpondre aux exigences rglementaires en matire de visites et vri
fications priodiques mais galement aux recommandations dutili
sation et de maintenance tablies par le constructeur.
Le responsable QSSE trouve linformation dans le code du tra
vail mais galement dans le document ED828 de lINRS formali
sant les vrifications techniques.
198
Exemple de tableau de vrifications
Objet de Textes Priodi Personne Enre Non Dlai de

la vrifi de rf cit de ou orga gistre confor mise en
cation rence contrle nisme vri ment mits confor
ficateur lever mit
Instal Article Annuelle Organisme Rapport
Savoirs
lations R4226-16 accrdit de vrifi Aucune
lectriques R4226-19 cation
Socit X
perma du code Registre
nentes du travail de scu
rit
Tenir des registres et enregistrements

Le rapport de la vrification initiale dun quipement est conserv
durant toute la dure de vie de lquipement. Les registres et
rapports concernant lquipement doivent tre conservs 5 ans
(mais il est conseill le plus longtemps possible). En cas de suivi
Savoir-faire
sur informatique, il faudra imprimer pour archivage un tat
lissue de chaque contrle complet qui sera sign par le respon
sable. Les attestations, procs-verbaux, rsultats et rapports des
vrifications et contrles techniques de scurit sont annexs au
registre.
Si la vrification a t faite en interne, le rapport doit comprendre

au minimum:
la date;
les quipements concerns;
le domaine du contrle (lectricit, aration);
le nom et la signature du contrleur;
les procdures de contrle;
les carts relevs par rapport la rglementation, aux normes en
vigueur et aux procdures internes;
les conclusions du contrle.
Savoir-tre
Il peut tre pertinent galement de raliser un suivi de chaque

quipement/matriel.
199
Grer le matriel
Exemple de suivi dquipement/matriel

Matriel/ Date Date de Date de Remarques
fabricant dacquisi premire mise desutilisateurs
tion et de mise en au
fabrication service rebut
Extincteurs 02/06/2012 22/06/2012 2022 Choix du change
ment dextincteurs
sans requalification
quipement 29/04/2011 05/05/2011 2021 Choix du change
sous pression ment dquipement
gnrateur de sous pression sans
vapeur requalification
Cas particulier des appareils de contrles

Dans le cadre des appareils de mesure, la fonction mtrologie tablit la liste
des appareils de contrle en place dans lentreprise, repre leur finalit,
sassure de ladquation entre leur prcision et leur finalit (une balance,
mme talonne, qui pse au gramme prs nest pas adapte pour un
contrle dun poids au dixime de gramme). La vrification mtrologique
consiste apporter la preuve partir de mesures dfinies (talonnage) que
des exigences spcifies sont satisfaites. Le rsultat dune vrification se
traduit par une dcision de conformit ou de non-conformit (qui implique
selon les cas un rglage/ ajustage, une rparation, un dclassement ou
dune rforme de lappareil).
Les rsultats de ltalonnage sont enregistrs sur une feuille de vie de
lappareil mais galement souvent sur des pastilles apposes sur lappareil
qui peut donner en plus la date de la prochaine vrification. Les appareils
de contrle vrifis doivent tre protgs de tout drglage potentiel entre
deux mesures. Chaque appareil a sa propre frquence de vrification en
fonction de la criticit de la mesure contrle et de la fiabilit de lappareil.
200
CC DFINIR UN ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL
ADAPT, IDENTIFIER LES RISQUES
PSYCHOSOCIAUX
Principes cls
Savoirs
Le responsable QSSE analyse les postes de travail et lenvironne
ment de travail afin de dterminer leur adquation aux activits ra
lises et leur conception ergonomique. Il en profite pour analyser le
bien tre des salaris leur poste de travail, et ce dans le cadre de
lanalyse des risques psychosociaux.
Amnager un poste de travail pour de meilleures

conditions de travail: lergonomie au poste
Le bien-tre des salaris est au cur de la performance de lentre
prise et de sa capacit stimuler linnovation en interne. Ce
bien-tre passe avant tout par lenvironnement de travail, son
organisation et son amnagement. Lanalyse ergonomique du
Savoir-faire
travail, fonde sur lobservation du poste, permet de quantifier les
risques TMS (troubles musculo-squelettiques) pour adapter les
postes aux impratifs de la mission en prservant la sant et leffi
cacit de loprateur. La cartographie ergonomique des postes
de travail apporte des lments daide la dcision pour amna
ger des postes ou tout simplement pour justifier de lutilit dun

investissement.
Exemple dvaluation ergonomique

La grille ci-dessous est un exemple dvaluation ergonomique
pour les travailleurs sur cran, qui sont souvent assujettis des
TMS (troubles musculo-squelettiques ) dus au mauvais position
nement pendant la phase de travail ou du matriel non adapt.
Lors de lanalyse du poste, on vrifie que le personnel dispose
dun matriel adapt. En fonction des rsultats, on prendra la
Savoir-tre
dcision de modifier le matriel ou de sensibiliser le personnel

lergonomie son poste de travail.
201
Grer le matriel
INFORMATION SUR LE POSTE OU LA TCHE: Travail bureautique

TITRE DU POSTE OU DE LA TCHE: Travail bureautique
DATE: Rempli par:
Conformit Mesures cor
rectives
OUI NON
Travail - Lcran est install de manire X Revoir le
sur cran permettre au travailleur de res position
ter assis confortablement, la tte nement du
droite sur les paules. Lcran bureau
se trouve face lutilisateur, son
regard est lgrement inclin
vers le bas Proposer aux
X salaris un
- Distance de lcran: la lecture porte docu
des textes lcran nexige pas ment.
deffort particulier.
- Le clavier doit tre plac face X Revoir le
lutilisateur, loign denviron 15 position
cm du bord de la table pour que nement du
les mains soient suffisamment bureau
soutenues, mais pas trop loin,
pour viter de poser les coudes
sur la table.
- Les documents sont dposs X
sur un porte-documents. Celui-
ci est inclin et install entre le
clavier et lcran.
- Tlphone: utilisation dun X
casque ou dun haut-parleur.
- Reflets: lcran doit tre X
perpendiculaire la fentre de
sorte que la lumire provenant
de la fentre ne puisse pas se
rflchir sur lcran.
202
Chaise - Une chaise de bureau doit offrir X
une totale scurit (adapte au
sol, munie dun ressort pneuma
tique fiable).
- Rglage: pour un rglage cor X
rect de la hauteur du sige, les
pieds peuvent rester plat sur
le sol et le ct infrieur des
Savoirs
cuisses ne subit aucune pres
sion. La profondeur dassise est
adapte, le rglage du dossier
permet daugmenter ou de dimi
nuer le soutien dans la rgion
lombaire,
Plan de La hauteur de la table est adap X
travail te la hauteur laquelle les
avant-bras travaillent. On peut
dabord rgler correctement
le sige, pour pouvoir ensuite
rgler la table en fonction de la
hauteur des accoudoirs.
.
Le responsable QSSE, seul ou laide dexperts, sensibilise le per
Savoir-faire
sonnel lergonomie travers des audits, des campagnes de commu
nication, lintervention dun expert.
Lanalyse les risques psychosociaux (RPS)

Sensible limpact humain et social, la direction affiche sa volont de

promouvoir la politique de prvention du stress comme un outil de
performance durable de lentreprise. Les risques tels que lintensit
et le temps de travail, les exigences motionnelles, le degr dauto
nomie, les rapports sociaux, linscurit de la situation de travail ont
un impact important sur la qualit de vie au travail.
Par consquent, les risques psychosociaux nuisent la sant
physique et mentale des salaris, mais ils perturbent aussi la bonne
marche des entreprises. Les tudier et les prvenir est un enjeu de
taille dans le cadre de la dmarche de bien tre des salaris. Pour
Savoir-tre
cela, il est pertinent de travailler en six tapes.
203
Grer le matriel
1. Constituer un groupe de travail

La dmarche engage la responsabilit des acteurs de lentreprise: le
chef dentreprise, les managers, les ressources humaines, le mde
cin du travail et le CHSCT qui a un rle primordial par sa fonc
tion dalerte et de veille. La mise en place de bonnes pratiques passe
ncessairement par un vocabulaire commun: quest-ce que lon
entend par stress, harclement moral, harclement sexuel dans notre
entreprise? Cela permet de dfinir les effets sur la sant et ce, dans
une logique de prvention.
2. Recueillirdes indicateurs
On recueille des indicateurs pertinents en tenant compte des uni
ts de travail dfinies dans le document unique. Ces indicateurs
peuvent tre identifis laide de questionnaires, dentretiens, de
visite du CHSCT. Ces indicateurs peuvent tre de plusieurs sortes:
Les indicateurs lis au fonctionnement de la structure:
Temps de travail: nombre darrts de travail et la dure
moyenne de labsence au travail, type dabsentisme mdical,
accroissement sensible des dparts la retraite;
Mouvements de personnel: frquence des mutations (turn-
over par service), nombre de demandes de mutation, etc.;
Activit de la structure, organisation du travail: baisse de
productivit collective dun service.
Les indicateurs lis la sant et la scurit:
Accidents du travail: augmentation du nombre daccidents
du travail ou de trajet en relation avec la tension vcue;
Maladies professionnelles: augmentation des examens mdi
caux et des orientations mdicales suite aux visites;
204
Pathologies diagnostiques et prises en charge: augmen
tation des maladies dclenches par les conditions de tra
vail (troubles musculo-squelettiques, TMS), dpressions,
conduites addictives;
Augmentation du nombre de visites spontanes auprs du
mdecin du travail, ou du nombre de signalements auprs des
instances reprsentatives du personnel, des signes comporte
Savoirs
mentaux inhabituels: des retards rpts, motivs ou non, un
manque dnergie physique et/ou de tonus.
Le ressenti: sentiment disolement et de manque de soutien,
forte aspiration schapper de sa situation professionnelle
actuelle, ractions motionnelles, irritabilit, installation insi
dieuse dattitude cynique ou de toute promptitude la colre
ou aux larmes.
3. Identifier les facteurs de stress

Les facteurs de stress peuvent tre des exigences leves de perfor
mance (productivit, qualit, traabilit), des contraintes de temps
toujours plus importantes, des flux tendus, les relations de service,
Savoir-faire
lintensification, la complexit croissante du travail, etc.
Il peut sagir aussi du dveloppement des technologies de linfor
mation: acclration des changes dinformations, nouvelles formes
dorganisation du travail, rduction des lignes hirarchiques.
4. valuer les RPS

Une enqute permet dobtenir des donnes qui servent mieux
comprendre ce qui cre de la tension, du stress, de la souffrance au
travail. Les questions doivent tre adaptes la situation de lentre
prise. Vous pouvez vous inspirer des questionnaires RPS sur le site
internet des Carsat (caisse dassurance retraite et de la sant au tra
vail) afin de crer votre propre questionnaire en corrlation avec les
problmatiques de lentreprise.
Cette valuation peut tre galement faite suite lintervention
dun spcialiste en RPS ou par la mise en place dune cellule de
Savoir-tre
veille sociale.
205
Grer le matriel
Exemple de questionnaire
QUESTIONNAIRE RPS
Analyse de la situation de travail
1. Je ressens de la satisfaction dans mon travail roui rnon
2. Je connais les objectifs que jai atteindre roui rnon
3. Je peux organiser ma journe en fonction des besoins roui rnon
3. Mon environnement de travail est confortable (bruit, roui rnon
clairage, chaleur)
4. Jai une formation adapte la fonction que joccupe roui rnon
5. Je manque de reconnaissance dans mon travail roui rnon
6. Je pense quitter mon poste ou mon service roui rnon
7. Lavenir de lentreprise mintresse roui rnon
(changement responsable)
8. Je vis des situations de tension dans mes rapports avec roui rnon
mon suprieur hirarchique
9. Je vis des situations de tension dans mes rapports avec roui rnon
mes collgues
Propositions du personnel pour amliorer ses conditions de travail:
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
Analyse du stress
10. Je me sens stress(e) au travail r jamais r parfois r toujours
11. Jai la sensation dtre en surcharge r jamais r parfois r toujours
de travail
12. La cadence de travail impose r jamais r parfois r toujours
est difficile tenir
13. Je travaille systmatiquement r jamais r parfois r toujours
dans lurgence
14. Les exigences lies la productivit, r jamais r parfois r toujours
la qualit et la traabilit sont ralisables
15. Je suis interrompu(e) rgulirement r jamais r parfois r toujours
dans mon travail (problmes techniques ou organisationnels)
Modifications souhaites par le personnel pour limiter le stress:
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
206
Analyse du harclement
Vous arrive-t-il dtre victime de harclement dans le cadre de votre travail ?
16. de comportements dgradants r jamais r parfois r toujours
17. de privation ou de surcrot de travail r jamais r parfois r toujours
18. dinsultes, de menaces, de propos r jamais r parfois r toujours
discriminants
19. de suppression de loutil de travail r jamais r parfois r toujours
20. de refus de toute communication r jamais r parfois r toujours
Savoirs
21. de changement rpt de lieu r jamais r parfois r toujours
ou de poste de travail
22. dincitation rpte la dmission r jamais r parfois r toujours
ou la mobilit
23. de recherche systmatique r jamais r parfois r toujours
dune faute professionnelle
24. davertissements ou dobservations r jamais r parfois r toujours
multiples
Cette analyse entre dans le cadre de la dmarche de prvention.

En revanche, en situation durgence, un dispositif dalerte et de
traitement des cas peut tre mis en place.
5. laborer et mettre en uvre un plan daction
Savoir-faire
Une fois lanalyse ralise, on rpertorie les rponses sur lesquelles
on dcle un mal tre du personnel et ce en fonction du pourcen
tage de rponses. Ensuite on essaie de zoomer afin de dterminer
si certaines rponses concernent lensemble de lentreprise ou uni
quement certains services. Cette analyse permettra de dtailler les

grandes lignes du plan daction et les facteurs cl de succs identifis
et ce par unit de travail, service Les rsultats complteront le
document unique.
Savoir-tre
207
Grer le matriel
Exemples danalyse des rsultats dune enqute
Figure 6.4Rsultats danalyses RPS

Analyse de la situation de travail
Analyse du stress du Service Marketing
Face aux constats, lentreprise sous limpulsion de la direction,

met en place des actions diverses pour amliorer les situations
de tensions repres. Ces actions sont suivies par le groupe de
travail.
208
Exemples dactions GNRALES POUR RDUIRE
LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX
Une meilleure dfinition des responsabilits
Des actions de communication plus frquentes et mieux cibles
Un systme de vigilance collective, assure notamment par les
reprsentants du personnel, lencadrement, le responsable RH
et le mdecin du travail
Savoirs
La sensibilisation et la formation de lensemble des acteurs a la
gestion du stress au travail et de sa prvention permettant ainsi
dtablir cette vigilance collective
Le dveloppement des comptences, reconnaissance au tra
vail: formation des managers, parcours professionnel
Le dveloppement du management de proximit , la constitution
dquipes a taille humaine et le sens donne au travail.
Un meilleur quilibre vie professionnelle/vie prive: crche, concier
gerie, horaires de runion compatibles avec la vie de famille
Une tude de faisabilit humaine en amont de chaque change
ment important dorganisation du travail pour analyser les cons
quences humaines en termes de conditions et charge de travail.
6. Suivre les mesures
Savoir-faire
Il faut enfin mesurer et communiquer les rsultats: cette tape est
incontournable pour encourager les personnes interroges remonter
tout nouveau dysfonctionnement. De plus, lintgration obligatoire
de lanalyse RPS dans lvaluation des risques du personnel incitera
les managers analyser quotidiennement les situations de stress.
Lanalyse des conditions de travail: synthse

Pour assurer la matrise des risques QSSE, lenvironnement de travail
des postes administratifs et industriels doit tre adapt chaque sala
ri en tenant compte de plusieurs critres: des moyens pour raliser la
tche, des outils utiliss, des oprateurs, de la dfinition de la tche.Le
responsable QSSE, en collaboration avec le CHSCT, peut interroger
rgulirement les salaris en saidant de la grille ci-dessous afin de
dterminer les amliorations apporter leurs conditions de travail et
Savoir-tre
ce, en tenant compte de leur comptence, des procdures utilises, du

matriel leur disposition, des modes de communication,.
209
Grer le matriel
Exemple de synthse dune analyse

des conditions de travail
ANALYSE POSTE DE TRAVAIL
Exigences Exigences clients, EvRP, AEI
- Le personnel au poste a-t-il connaissance des exigences clients et des

risques en scurit et environnement?
- Des mesures de prventions QSSE ont-elles taient mises en place pour les
matriser et si oui le personnel au poste en est-il inform? Les situations dan
gereuses QSSE sont-elles remontes? ont-elles t corriges ?
Moyens techniques Outils, quipements et/ou machines utiliss
- Est-ce que les employs disposent du matriel et des outils appropris ?

- Est-il adapt la tche ?
- Lentretien de lquipement est-il effectu rgulirement ?
- Les inspections de scurit sont-elles excutes rgulirement ?
- Le matriel est-il contrl ? Par qui, quand
- Les appareils de contrle sont-ils vrifis? Le personnel peut-il vrifier ltat
de lappareil de contrle?
- Les EPI sont-ils adapts?
Procdures, modes opratoires Information du personnel
- Le personnel connat-il les procdures, consignes QSSE? Ces donnes sont

elles disponibles
- Ces procdures incluent-elles les risques QSSE?
- Sont-elles adaptes la qualification du personnel? Les procdures ont-
elles t mises en application ?
- La mthode de travail utilise est-elle scuritaire ?
- Les dispositifs de scurit fonctionnent-ils correctement ?
- Les rgles de scurit pertinentes ont-elles t transmises tous les
employs et bien comprises par eux ?
- Le personnel a-t-il le rflexe dalerter leur manager en cas de doute?
Implantation des postes Espaces, circulation, environnement physique
- Bruit: les travailleurs sont-ils exposs des bruits excessifs de plus de 80

ou 85 dB ( les appareils bruyants sont-ils installs dans un local spar? les
bruits drangeants sont-ils absorbs? )
- Hygine des locaux: les locaux sont-ils dans un tat constant de propret?
- Temprature: est-elle adapte aux conditions de travail?
210
Caractristiques des oprateurs Exprience, formation, anciennet, physique
Le poste ncessite t il une qualification? est elle assure?
Le nouvel embauch, un intrimaire, une personne en CDD est il correctement
intgr?
Loprateur a-t-il reu toutes les formations lies son poste?
A-t-il la capacit physique deffectuer ce travail ?
A-t-il des douleurs musculaires et/ou articulaires lies son activit et/ou aux
tches rptitives?
Savoirs
A-t-il des douleurs musculaires et/ou articulaires accentues par le stress?
Exigences de production Temps, qualit, dlais, prcision
- Les exigences lies la productivit, la qualit sont-elles ralisables?
- Y a-t-il prsence de stress au travail?
- Le personnel a-t-il la sensation dtre en surcharge de travail?
- La cadence de travail impose est-elle difficile tenir?
- Travaille-t-on systmatiquement dans lurgence?
Situation de travail au poste. Objectifs
- Les objectifs sont-ils biens expliqus et compris par le personnel?
- Les objectifs fixs sont-ils atteignables?
Relations entre les postes Communication
- Autonomie du poste: choix et dcisions de loprateur, poste isol, interd
pendance avec dautres postes ou oprateurs?
- Le travail a-t-il t effectu sous une supervision adquate ?
- Quels sont les modes de communication (entre collgues, avec la hirarchie)?
Savoir-faire
En complment de la rflexion sur lenvironnement de travail, il
nous faut voquer galement les 5S de la mthode damnagement
des postes de travail sous langle de la propret, de la scurit et de
lefficacit du rangement. Nous labordons dans la partie savoir tre,
au chapitre 15.
CC GRER LES FOURNISSEURS
Principes cls
Une politique de prvention ne peut tre mene sans sassurer que

les fournisseurs avec lesquels travaille lentreprise correspondent
aux critres et valeurs de lentreprise mais galement, en cohrence
avec les exigences qualit, scurit et environnement dfinies. Cela
Savoir-tre
implique de slectionner les fournisseurs et sous-traitants avec

mthode et contrler rgulirement leur performance pour les enga
ger dans une logique de progrs.
211
Grer le matriel
valuer, slectionner et suivre ses fournisseurs

La slection des fournisseurs est un acte fort de management
QSSE. En effet, de la performance des fournisseurs va dpendre
celle de lentreprise client. Cette valuation ncessite en amont
de classer ses fournisseurs critiques et de dfinir prcisment ses
besoins.
Classer les achats et les fournisseurs critiques

Il est important pour dmarrer la rflexion sur les achats de classer
les diffrents types dachats et den valuer la criticit et celles des
fournisseurs. La criticit est lie aux impacts potentiels sur:
la conformit et la scurit du produit;
les cots;
les dlais.
Dfinir ses besoins

Pour tablir des relations efficaces vis--vis de ses fournisseurs, il
faut dans un premier temps clarifier ses besoins. Cela se fait par le
biais dun cahier des charges produit. Le cahier des charges for
mule les exigences du client: performances vises, quantits deman
des, dlais souhaits, prestations associes attendues, contraintes
dapprovisionnements, etc. Il est galement formul le niveau de
qualit acceptable des lots reus, cest--dire les critres daccepta
tion ou de refus correspondants pour le produit ou service achet
(ces critres tant vrifis selon le cas chez le fournisseur ou chez le
client).
Au-del de ce cahier des charges produit, les acheteurs intgrent
dans leurs exigences un niveau de maturit en matire de QSSE: ils
212
valuent leurs fournisseurs sur la manire dont ils assurent la qua
lit des produits de manire systmatiques mais galement la faon
dont ils assurent la scurit, la sant de leurs salaris et la matrise de
leurs impacts environnementaux (nous sommes ici dans le domaine
du cahier des charges systme). De nos jours, les achats respon
sables sont une bonne pratique qui se dveloppe dans les entreprises
responsables engages dans le dveloppement durable. Les fournis
Savoirs
seurs doivent voluer en intgrant les nouveaux enjeux environne
mentaux, sociaux et conomiques dans une dmarche thique et
respectueuse des rglementations.
Ainsi, lacheteur assume sa responsabilit dans la dmarche, il
examine, value les impacts environnementaux lis la concep
tion, la fabrication, lusage, lentretien ou les possibilits de recy
clage des produits quil acquiert (cycle de vie du produit, co
conception). Il vrifie aussi quelles conditions de travail sont en
place chez les fournisseurs. Pour concevoir une politique dachat
responsable, il faut tenir compte des lments suivants: dfinir les
besoins travers un cahier des charges en tenant compte de lana
lyse du cycle de vie du produit et la notion dco-conception.
La slection des fournisseurs va se faire par tapes.
Savoir-faire
Figure 6.5La slection des fournisseurs
Consultation valuation Slection

Expression Fournisseur
du besoin slectionn
valuer les fournisseurs

Une liste des fournisseurs potentiels est tablie. Avant de contrac
tualiser avec ses fournisseurs, lentreprise client value priori
leur aptitude rpondre toutes ses exigences. Cest une phase
de qualification. Cela peut comprendre selon les cas: lvaluation
sur site (audit QSSE), le contrle dchantillons produits, lana
lyse des rfrences fournisseurs, la commande dessai.
Savoir-tre
Lvaluation dun fournisseur potentiel permet de vrifier quil

pourra rpondre aux besoins de lentreprise court et moyen
terme.
213
Grer le matriel
Exemple de grille dvaluation des fournisseurs

Nom du fournisseur Adresse:
Activit Produit/service (s) achet(s)
Groupe Nombre CA:
demploys:
Critres dvaluation Rponse Cotation Commentaires
Situation gographique
Rfrences clients
Certification qualit type ISO
Certification environnement type ISO
Certification Sant Scurit type OHSAS
Conformit produit/services
Capacit respecter nos dlais
Capacit respecter les quantits prvues
Climat social
Maturit QSSE
Contrle produit
Matrise des sous-traitants et fournisseurs
Conformit la rglementation
Prvention des risques
Matrise environnementale
Organisation QSSE
Amlioration continue QSSE
Dmarche RSE (responsabilit socitale)
Organisation du SAV
Conditions de paiement
Rapport qualit/prix par rapport aux
concurrents
Rsultats des tests/ premire commande
Respect des critres rdhibitoires: Note globale
Dcision:
On remplit cette grille partir dun audit fournisseurs et/ou dchanges

avec les interlocuteurs. Lexamen dchantillons initiaux ou une commande
test permet de complter les donnes.
214
Remarque: le responsable QSSE reste vigilant sur le systme
dvaluation de ses fournisseurs et sous-traitants; il sassure quils
intgrent bien des critres environnementaux, sociaux, thiques. Il
vrifie galement ces lments sur la chane dapprovisionnement
(les fournisseurs des fournisseurs).
Slectionner le fournisseur
Savoirs
Lvaluation du fournisseur en amont permet de fournir des l
ments daide la dcision concernant le choix des fournisseurs et
sous-traitants. Les rsultats de lvaluation sont analyss. Lentre
prise dfinit ses critres de slection: Quels sont les lments rdhi
bitoires? Quels sont les lments de performance?
Ce travail se fait en collaboration avec le service achat. Il aboutit
llaboration dun contrat. Il peut tre dcid au regard de la per
formance qualit du fournisseur de le passer sous Assurance qualit
fournisseur (AQF) si la confiance dans le systme de management
qualit est avre. Il est possible de supprimer les contrles rception
lentre de lentreprise client au profit daudits ponctuels.
Clarifier ses commandes
Savoir-faire
Les documents dachats et/ou dapprovisionnement doivent conte
nir des donnes dcrivant prcisment le produit ou le service com
mand pour viter tout risque dincomprhension. (rfrence au
cahier des charges, rfrence produit ou service, rappel de la norme
produit le cas chant, etc.) la commande est vrifie et valide en

interne avant envoi.
Suivre les fournisseurs et les sous traitants

Rgulirement les fournisseurs actifs sont rvalus pour suivre la
qualit de leurs prestations. Lentreprise sassure ainsi du niveau de
qualit des prestations de ses fournisseurs par rapport aux termes du
contrat. On peut suivre:
la qualit des produits ou services;
lefficacit du service commercial;
Savoir-tre
la qualit des conseils et du suivi;

lefficacit du SAV;
215
Grer le matriel
la capacit du fournisseur rpondre la demande;

le respect des dlais;
la capacit rpondre une rclamation;
le rapport qualit/prix.
Exemple de grille de suivi fournisseur

Fournisseur Produit Priode
CA ralis: Classement Acheteur:

prcdent:
Critres Trs Satis Accep Insatis
satisfaisant faisant table faisant
Qualit
- respect des dlais
- conformit des produits
- qualit conditionnement
- respect des quantits
- qualit de service
- SAV
- ractivit
- force de proposition
Performance globale
- comptitivit
- capacit samliorer
Rsultats audits QSSE

(le cas chant)
Note Globale:
Classement fournisseur
r RECOMMANDE r SATISFAISANT r MOYEN r INSATISFAISANT
216
CC GRER LES ENTREPRISES EXTERIEURES
ETSOUS-TRAITANTES INTERVENANT
SUR LE SITE
PRINCIPES-CLS
Savoirs
Le responsable QSSE sassure dune part que toutes les entreprises
intervenant sur son site travaillent en toute scurit tout en respec
tant lenvironnement, et dautre part que lensemble des entreprises
fournisseurs et sous-traitants assurent la conformit des presta
tions attendues.
La ralisation dun plan de prvention pour

les entreprises effectuant des travaux
Une entreprise peut tre amene sous-traiter des travaux au sein
mme de son entreprise. La responsabilit du chef dtablisse
ment en matire de scurit est engage pour toute personne dune
entreprise extrieure qui travaille sur son site. Aussi doit-il suivre
Savoir-faire
des prescriptions particulires dhygine et de scurit.
Un plan de prvention doit tre tabli et faire lobjet dun docu
ment crit si:
lopration effectue par les entreprises extrieures dpasse un
nombre total dheures de travail prvisible gal au moins 400

heures sur une priode infrieure ou gale 12 mois, que les
travaux soient continus ou discontinus. Le seuil de 400 heures
est calcul en faisant masse de lensemble des contrats conclus
pour la ralisation dune mme opration et non pas entreprise
extrieure par entreprise extrieure. Il convient dadditionner le
nombre dheures de travail effectues par tous les salaris des
entreprises participant lopration pour la dtermination du
seuil.
lopration comprend tout ou partie des travaux dangereux lists
Savoir-tre
par larrt du 19 mars 1993 (quelle que soit la dure prvisible

de lopration). Citons notamment:
217
Grer le matriel
travaux exposant des rayonnements ionisants;

travaux exposant des substances et prparations explo
sives, comburantes, extrmement inflammables, facilement
inflammables, trs toxiques, toxiques, nocives, cancrognes,
mutagnes, toxiques vis--vis de la reproduction, au sens
de larticle R231-51 du code du travail devenu larticle
R4411-3;
travaux exposant des agents biologiques pathognes;
travaux effectus sur une installation classe faisant lobjet
dun plan dopration interne;
travaux de maintenance sur les quipements de travail,
autres que les appareils et accessoires de levage qui doivent faire
lobjet de vrification priodique;
travaux de transformation sur les ascenseurs, monte-charge,
escaliers mcaniques, trottoirs roulants et installations de
parcage automatique de voitures;
travaux de maintenance sur des installations trs haute ou
trs basse temprature;
travaux comportant le recours des ponts roulants ou grues
ou transstockeurs; ou aux treuils et appareils assimils mus la
main, installs temporairement au-dessus dune zone de travail
ou de circulation;
travaux exposant au contact avec des pices nues sous tension
suprieure la T.B.T: Trs Basse Tension;
travaux ncessitant lutilisation dquipements de travail
auxquels est applicable larticle R. 233-9 du code du travail,
devenu larticle R. 4323-17 (seuls les travailleurs dsigns
utilisent lquipement de travail en question, la maintenance
et la modification de cet quipement de travail ne peuvent
tre ralises que par les seuls travailleurs affects ce type
de tche);
218
travaux du btiment et des travaux publics exposant les tra
vailleurs des risques de chute de hauteur de plus de 3mtres;
travaux exposant un niveau dexposition sonore quotidienne
suprieure 90 dB (A) ou un niveau de pression acoustique
de crte suprieure 140 dB;
travaux exposant des risques de noyade, un risque dense
velissement;
Savoirs
travaux de montage, dmontage dlments prfabriqus lourds;
de dmolition;
travaux dans ou sur des cuves et accumulateurs de matire en
atmosphre confine;
travaux en milieu hyperbare;
travaux ncessitant lutilisation dun appareil laser dune
classe suprieure la classe 3 A;
travaux de soudage oxyactylnique exigeant le recours un
permis de feu.
Ne sont pas concerns par ces exigences les oprations de char
gement et de dchargement, les chantiers de btiments clos et ind
pendants, les travaux de construction et de rparation navale, les
oprations de btiment et de gnie civil.
Savoir-faire
Lorganisation de linterventionde lentreprise
extrieure
Linspection commune des lieux de travail

Le responsable QSSE, si cette mission lui incombe, organise et
coordonne les diffrents travaux en y intgrant les aspects scurit et
sant au travail. Il procde, pralablement lexcution de lopra
tion ralise par lentreprise extrieure, une inspection commune
des lieux de travail, des installations qui sy trouvent et des matriels
ventuellement mis disposition des entreprises extrieures. Il sagit
de dfinir les tches effectuer, leur droulement dans le temps, la
coordination assurer entre votre entreprise (utilisatrice) et lentre
Savoir-tre
prise extrieure.
Le tableau suivant rsume les obligations de chacun:
219
Grer le matriel
Tableau 6.3Obligations de linspection commune des lieux de travail

Les obligations du chef de lentreprise Les obligations du chef de
extrieure (EE) lentreprise utilisatrice (EU)
Le chef de lEE doit indiquer: Le chef de lEU doit:
- la date darrive des employs extrieurs et la dure pr - dterminer le secteur dinter
visible de lintervention, vention des EE,
- le nombre prvisible de salaris affects aux travaux, - matrialiser des zones de dan
- le nom et la qualification de lagent charg de diriger ger pour les EE de ce secteur,
lintervention, - indiquer les voies de circula
- le nom des sous-traitants et lidentification des travaux tion du personnel et des engins
sous-traits, des EE,
- la description des travaux effectuer, des modes opra - prciser les dispositions prises
toires et des matriels utiliss. concernant les locaux pour le
Avant le dbut des travaux et sur le lieu mme de leur stockage des matriels des
excution, le chef de lentreprise extrieure fait connatre entreprises extrieures, la mise
lensemble des travailleurs quil affecte ces travaux disposition des installations
les dangers spcifiques auxquels ils sont exposs et les sanitaires, des vestiaires et des
mesures de prvention. locaux de restauration;
Il donne les instructions ncessaires lapplication de - prciser les consignes de scu
ces mesures. Il doit notamment prciser les zones dange rit sappliquant lopration
reuses, ainsi que les moyens adopts pour les matriali dont le rglement intrieur, le
ser; il doit expliquer lemploi des dispositifs collectifs et permis feu, les rgles de circula
individuels de protection. Cette dmarche est renouvele tion, les procdures durgences
lorsque de nouveaux salaris interviennent en cours de (incendie, vacuation)
ralisation des travaux. - rpertorier avec le ou les
mdecin(s) du travail concern(s)
Les chefs des entreprises extrieures fournissent lins
les postes susceptibles de rele
pecteur du travail, sur demande de celui-ci, ltat des
ver dune surveillance mdicale
heures rellement passes par les salaris quils affectent
spciale.
lexcution de lopration.
Les obligations conjointes des chefs de lEE et de lEU
Ils doivent inspecter ensemble les lieux de travail, les installations et le matriel mis la dis
position de lEE. Le but de cette inspection est didentifier et analyser les risques dinterf
rence pour la scurit et la sant des salaris des entreprises utilisatrices et extrieures, et
dcider des mesures de prvention spcifiques mettre en uvre. Ils doivent galement la
borer un plan de prvention des risques.
Article R 4512-2 du code du travail.
Les deux entreprises doivent organiser une inspection commune laquelle participent les
membres intervenant dans les travaux de lEE et de lEU, ainsi que les CHSCT des deux
entreprises et, sil y en a, les entreprises sous-traitantes.
Article R 4514-1 du code du travail.
220
La rdaction du plan de prvention
Lensemble des mesures pralablement nonces constitue le plan
de prvention. Elles font lobjet dun accord entre les entreprises
concernes. En effet, le plan de prvention dfinit les mesures prises
par chaque entreprise pour prvenir ces risques.
Le plan de prvention doit au moins contenir les dispositions
suivantes:
Savoirs
dfinition des phases dactivit dangereuses, moyens de prven
tion spcifiques;
adaptation des matriels, installations et dispositifs, la nature
des oprations effectuer,
dfinition des conditions dentretien;
instructions donner aux salaris;
organisation mise en place pour assurer les premiers secours, des
cription du dispositif mis en place par lentreprise utilisatrice;
conditions de la participation des salaris dune entreprise aux
travaux raliss par une autre pour assurer la coordination nces
saire au maintien de la scurit.
Le plan de prvention liste les salaris qui relvent dune sur
Savoir-faire
veillance mdicale renforce (article R 4512-9 du code du travail).
Le responsable QSSE tient jour le plan de prvention, pendant
toute la dure de lopration, la disposition de linspecteur du
travail et du contrleur de la CARSAT. Il avise, en tant quentre
prise utilisatrice, par crit, linspecteur du travail de louverture des
travaux. Il joint au plan de prvention les lments suivants:

les dossiers techniques regroupant les informations relatives
la recherche et lidentification des matriaux contenant de
lamiante (dossier technique amiante);
les fiches de donnes de scurit des produits chimiques utiliss
par lentreprise extrieure;
les copies des autorisations de conduite et autres habilitations
et certificats en cours de validit (travaux lectriques ou proxi
mit dinstallations lectriques, travaux ncessitant lutilisation
Savoir-tre
de chariot lvateur, grue, permis de feu pour les travaux par

point chaud, etc.).
221
Grer le matriel
En cas de location dquipements de travail (engins mobiles de

levage, etc.), il est ncessaire dtablir un contrat de location. Le
loueur doit remettre au locataire le certificat de conformit devant
accompagner chaque matriel et, sil a procd des vrifications
priodiques, une copie du rapport en cours de validit.
Lexcution des travaux

Le responsable QSSE sassure, travers des visites terrains, que les
mesures prvues par le plan de prvention sont bien appliques. Il peut
galement, sil lestime utile, inviter selon une priodicit quil dfi
nit, les chefs des entreprises extrieures des inspections et runions
priodiques. Les mesures prises loccasion de cette coordination font
lobjet dune mise jour du plan de prvention concern.
Lorsque lensemble des oprations des entreprises extrieures
prsentes dans ltablissement correspondent lemploi de salaris
pour une dure totale suprieure 90 000 heures pour les 12 mois
venir, les inspections et runions organises par le chef de lentre
prise utilisatrice doivent avoir lieu au moins tous les 3 mois.
De plus, si de nouveaux salaris sont affects lexcution des
travaux en cours dopration, les chefs des entreprises extrieures
doivent donns ces salaris des instructions dfinies lors de la
rdaction du plan de prvention.
Fin de lexcution des travaux

Une fois lopration ralise, le responsable QSSE dtermine si
lintervention effectue sest droule conformment ce qui tait
prvu dans le Plan de prvention et dfaut, assurer le retour dexp
rience en vue de futures oprations (actions correctives suite une
analyse des causes de dysfonctionnement). Il ralise un contrle
visuel et fonctionnel des dispositifs de scurit de la zone de tra
vail ou linstallation afin de vrifier le bon tat de fonctionnement
222
Il peut tre pertinent galement de raliser une synthse des tra
vaux afin dinformer les salaris qui travailleront dans cette zone de
toutes les modifications ralises.
Exemple de plan de prvention

TRAVAUX RALISER
Savoirs
Nature de lopration:
Lieu de lopration:
Date prvue de dbut et de fin des travaux:
Nombre dheures estimes:
ENTREPRISE UTILISATRICE ENTREPRISE EXTRIEURE
Raison sociale: Raison sociale:
Adresse: Adresse:
Tl: Fax: Tl: Fax:
Nom du coordonnateur: Nom du responsable sur le site:
Effectif sur le site:
Noms et rfrences des sous-traitants qui
interviennent sur le site:
VISITE PRALABLE: Date:
Participants: FONCTION SIGNATURE
Savoir-faire
Liste des postes relevant de la surveillance mdicale particulire:
Organisation des premiers secours:

N de tlphone intrieur:
N de tlphone extrieur (y compris code daccs):
o composer le 15 pour un accident de travail

o composer le 18 pour tout incendie, dgagement de gaz, explosion
Consignes respecter sur le site de lopration:
Modalit dinformations des oprateurs:
ENTREPRISE UTILISATRICE ENTREPRISE EXTRIEURE

Date: Date:
Nom et signature: Nom et signature:
ANALYSE DES RISQUES DINTERFRENCE
Phases Risques Docu Habili EPC EU EE EPI EU EE Mesure Consi

dactivit ments tations de pr gnes de
Savoir-tre
dange Permis Forma vention scurit

reuses tions
223
Grer le matriel
Le rle des instances reprsentatives du personnel

etdes autorits
Le responsable QSSE sassure que le CHSCT de son entreprise et
de ceux des entreprises extrieures sont informs de la date de lins
pection commune pralable (et ce 3 jours avant celle-ci), des inspec
tions et runions priodiques. Les CHSCT mettent un avis sur les
mesures de prvention. Cet avis est port sur le plan de prvention
lorsque ce dernier doit tre tabli par crit. Les plans de prvention
et leurs mises jour sont tenus la disposition des CHSCT des dif
frentes entreprises, du mdecin du travail de lentreprise utilisatrice
et des mdecins du travail des entreprises extrieures intresses.
Les exigences concernant le chargement

ou dchargement au sein de lentreprise
Protocole de scurit
Pour toutes oprations de chargement ou de dchargement au sein
de son entreprise, le responsable QSSE (ou autre) tablit un proto
cole de scurit et ce quels que soient le type de marchandises, le
tonnage et la nature de lintervention du transporteur. Ce protocole
de scurit comprend, notamment, les informations suivantes:
les consignes de scurit, particulirement celles qui concernent
lopration de chargement ou de dchargement;
le lieu de livraison ou de prise en charge, les modalits daccs et
de stationnement aux postes de chargement ou de dchargement
accompagnes dun plan et des consignes de circulation;
les matriels et engins spcifiques utiliss pour le chargement ou
le dchargement;
les moyens de secours en cas daccident ou dincident;
224
lidentit du responsable dsign par lentreprise daccueil, auquel
lemployeur dlgue, le cas chant, ses attributions.
Le transporteur doit quant lui fournir les informations suivantes:
les caractristiques du vhicule, son amnagement et ses quipe
ments;
la nature et le conditionnement de la marchandise;
Savoirs
les prcautions ou sujtions particulires rsultant de la nature
des substances ou produits transports, notamment celles impo
ses par la rglementation relative au transport de matires dan
gereuses.
Organisation en fonction du type doprations
Les oprations de chargement ou de dchargement impliquant les
mmes entreprises et revtant un caractre rptitif font lobjet dun
seul protocole de scurit tabli pralablement la premire opra
tion. Le responsable QSSE adresse lensemble des prestataires le
protocole et sassure que ceux-ci lon bien renvoy avec les informa
tions leur incombant.
Ce protocole de scurit reste applicable aussi longtemps que les
Savoir-faire
employeurs intresss considrent que les conditions de droulement
des oprations nont subi aucune modification significative, dans
lun de leurs lments constitutifs.
Les oprations ne revtant pas le caractre rptitif donnent
lieu un protocole de scurit spcifique. En revanche, lorsque le
prestataire ne peut pas tre identifi pralablement par lentreprise

daccueil ou lorsque lchange pralable na pas permis de runir
toutes les informations, le responsable QSSE sassure de lorganisa
tion dun accueil physique lentre du site de la remise de docu
ments prsentant les risques de lentreprise (particularits des quais
de chargement ou dchargement, moyens de levage, plan de circu
lation, consignes de scurit du site...).
En cas de transporteurs trangers, le protocole doit tre disponible
dans une langue quils peuvent comprendre; le plan de circulation,
les quipements ncessaires au site (EPI, extincteurs, quipements
Savoir-tre
obligatoires lors de transport de matire dangereuses,) peuvent

tre prsents de faon image et les consignes de scurit traduites
dans les langues des transporteurs intervenants.
225
Grer le matriel
Exemple de protocole de scurit

ENTREPRISE EFFECTUANT LE TRANSPORT ENTREPRISE EFFECTUANT LE TRANSPORT
Raison sociale: Raison sociale: Adresse:
Adresse:
Tlphone: Tlcopie: Tlphone : Tlcopie :
Correspondant: Correspondant :
ORGANISATION
Horaires douverture de ltablissement aux transporteurs: .

Conditions daccueilet installations mises disposition: local de repos, installations sanitaires, tlphone, res
tauration
Consignes de scurit:
- Il est interdit de fumer dans lensemble des locaux et magasins du site et leurs abords.
- Laccs lintrieur des diffrents locaux du site est interdit aux personnes trangres la socit.
- Il est interdit dutiliser les matriels de manutention fixes et mobiles.
MESURES DE PRVENTION
Marchandises Nature: r Denres prissables r Matires dangereuses r Autres
Etat: r Solide r Liquide r Gazeux
Conditionnement: r Vrac r Colis r Palettes r Conteneur r Autres
Quantit ........................................................................ Poids ..
Matriel Type de vhicule Caractristiques Matriel de manutention Matriel mis dispo
du vhicule prvoir par lentreprise de sition par lentreprise
transport daccueil
r Vhicule lger r Plateau r Diable r Quai
r Camion remorque r Carross r Transpalette r Chariot lvateur
r Ensemble articul r Bch r Aucun r Pont roulant
r Benne r Transpalette lec
r Citerne trique
r Groupe frigori r Autres
fique
Main uvre Fourniture des EPI Consignes Formations/ habilitations

par..
Gants Langue parle par FIMO
Masques le chauffeur Matires dangereuses
Casque
CONSIGNES PARTICULIRES

PROCDURES DALERTE
Tel. premiers secours: ..Tel. pompiers:Tel. SAMU:
Circuits vacuation: ..
Entreprise daccueil:.. Entreprise de transport:..
Date: .. Date: ..
Signature: .. Signature: ..
Annexe PLAN DE MASSE
226
CC GARANTIR LA REVUE DE CONTRAT
DANS LE PROCESSUS COMMERCIAL
Principes cls
La satisfaction du client est en partie garantie par la capacit de
Savoirs
lentreprise couter ses clients au moment de lacte dachat.
Une bonne pratique qualit est la capacit du fournisseur bien
comprendre ce que veut le client et le lui proposer dans les dlais
attendus. Il ne sagit pas de lui proposer ce quil reste en stock, mais
ce qui va rpondre ses attentes.
La revue de contrat est laction de surveillance ralise par lentreprise

fournisseur au moment de valider un contrat, ou une commande
client. Il sagit danalyser les exigences du client et de vrifier lapti
tude de la socit fournisseurs rpondre ces exigences avant de
sengager fournir le produit ou le service demand.
La revue de contrat est lun des moments cls du processus rela
tifs aux clients le processus commercial. Elle peut tre rapide ou
Savoir-faire
plus complexe selon le produit ou service vendu.
Les tapes de la revue de contrat

coute de la demande client.

Vrification de la demande pour sassurer que les exigences clients
sont dfinies de manire claires, compltes et sans ambigut.
En cas de doute ou de manque dinformations ncessaires au
traitement de la commande, le fournisseur fait complter au
client sa demande pour viter toute interprtation et insatis
faction future.
De plus, toujours avant daccepter la commande, le fournisseur
vrifie sil est capable dy rpondre. Tout cart entre les exigences
du client et la proposition de la socit fournisseur doit tre iden
tifi et faire lobjet dune solution. Ce procd est galement mis
Savoir-tre
en uvre en cas de modification des donnes dentres dun

contrat.
227
Grer le matriel
Les acteurs de la revue de contrat
le client, qui doit exprimer le plus clairement ses besoins;

le fournisseur, qui doit couter et faire clarifier les besoins
imprcis mais galement les attentes implicites.
Exemple de procdure de revue de contrat
Tableau 6.4Extrait dune procdure de revue de contrat
PROCDURE REVUE Valid le 23 mars SOCIT

DE CONTRAT 2013 par Julie GG EDVAL
Le commercial a la responsabilit de comprendre, dfinir, spcifier et docu
menter les exigences des clients au moment de lacte de vente.
Il rcupre et enregistre:
la rfrence du modle de machine demande
la couleur
la date de livraison
les conditions dutilisations (pour validation)
le choix dune garantie supplmentaire de 3 ans
Il vrifie le niveau de stock avant de sengager sur le dlai
Si le produit nest pas en stock, il vrifie le planning de production
En cas de couleur non standard, le commercial contacte le bureau
mthodes pour valider la faisabilit.
Le devis est vrifi par la direction commerciale.
A la rception de la commande du client, les commerciaux vrifient que les
spcifications sont identiques au devis. Le commercial a la charge de traiter
les diffrences ventuelles.
Les modifications de contrat sont formalises travers une fiche spcifique,
valide par le client et le commercial.
228
Exemple de procdure de revue de contrat
rdige dans un manuel QSSE
Processus relatifs aux clients
Toutes les prestations de service ralises par la socit CHAFLO
ont des spcifications dfinies en interne.
La socit CHAFLO recueille les besoins de ses clients, si besoin
les clarifie et fait galement formuler les exigences nces
Savoirs
saires pour lexercice de la prestation, ainsi que les exigences
lgales et rglementaires applicables la prestation de service.
Toutes Les exigences des Clients sont spcifies sur les docu
ments contractuels.
La direction commerciale et marketing procde des revues des
exigences afin de sassurer quelles correspondent aux spcifi
cations de notre service avant lenvoi du contrat au client pour
signature.
La revue des exigences relatives au service permet de sassurer
que:
Les exigences relatives au service attendues par le client sont
dfinies;
Les carts entre les exigences dun contrat et celles prc
demment exprimes ont ts rsolus;
Savoir-faire
La Socit CHAFLO est apte satisfaire les exigences dfi
nies.
Savoir-tre
229
Savoirs
Chapitre 7
Assurer
la surveillance
des produits,
des installations
et de lorganisation
Savoir-faire
Quels sont les contrles priodiques des installations ra
liser?
Quel est lintrt dun plan de surveillance produit?
Comment auditer son organisation?
Comment grer les anomalies et/ou non-conformits, le trai
tement des accidents et pollutions?
Savoir-tre
231
7 Assurer la surveillance Le contrle priodique des installations...
des produits, des... Le plan de surveillance pour assurer...
Les audits internes pour surveiller en interne...
La vrification de la conformit rglementaire
Grer les anomalies ou non-conformits
CC LE CONTRLE PRIODIQUE DES INSTALLATIONS

EN MATIRE DENVIRONNEMENT
Principes cls
Afin de contrler au mieux son installation, le responsable QSSE

dtermine lensemble des contrles environnementaux raliser au
sein de son entreprise et notamment la surveillance des rejets (air,
eau, sols) et des nuisances environnementales.
En matire de sant-scurit, comme prcis dans la partie

gestion du matriel du chapitre 6, le responsable QSSE sassure
que ces quipements et installations sont conformes aux rgles
dhygine et de scurit, quils ne sont ni dtriors, ni dfectueux.
Nous allons dans ce chapitre nous pencher plus particulirement
sur la surveillance environnementale, celle des installations et des
rejets.
La surveillance des installations en environnement.

Le contrle de la maintenance prventive
des installations (ICPE)
Lexploitant, laide du responsable QSSE, est tenu de:
raliser un autocontrle et une maintenance prventive de ses
installations;
faire raliser lensemble des contrles priodiques prescrits par
la rglementation (code de lenvironnement, code du travail),
par un organisme agr ou habilit par le ministre ou le prfet
du dpartement concern. Les procdures dautocontrle sont
ralises en complment de ces vrifications obligatoires.
Les vrifications priodiques concernent notamment:
les installations de protection contre la foudre;
232
les installations de stockage de dchets;
le contrle dtanchit des stockages et des canalisations de
liquides inflammables
le rglement de scurit des ouvrages de transport de gaz
combustible par canalisation;
le contrle dtanchit des lments assurant le confinement
Savoirs
des fluides frigorignes utiliss dans les quipements frigori
fiques et climatiques
Dautres rglementations sappliquent galement dans les instal
lations classes, notamment:
au titre du code du travail: le contrle des installations
lectriques;
au titre du ministre charg de lindustrie: le contrle des qui
pements sous pression;
au titre du code de la route: le transport des marchandises dan
gereuses par route;
au titre du code des assurances: vrification du matriel de pro
Savoir-faire
tection contre lincendie
La surveillance des rejets en environnement

Des contrles et mesures sont mettre en place pour vrifier le
respect des seuils de rejets autoriss dans larrt qui correspond

lactivit de lentreprise. Il peut sagir des contrles:
Air: contrle des nuisances olfactives, mesures de rejets de:
oxydes dazote (NOx), oxydes de soufre (SOx), ozone (O3),
Composs organiques volatils (COV), les particules;
Bruit et vibrations: mesures de bruit, vibrations mcaniques mises;
Dchets: traabilit des dchets (bordereau, registre, agrment
des transporteurs et centre de traitement, dclaration);
Eau: consommation deau, contrle des rejets;
Savoir-tre
Sols: diagnostic des sols.
233
Les mesures respecter (seuils de rejets dans lair ou dans leau,)

et la priodicit de ces mesures sont indiques dans larrt prfecto
ral ou dans larrt ministriel.
Exemple de valeurs de contrle des rejets

Exemple de valeurs de limite de rejet pour lair indiques dans
larrt ministriel du 14/02/07 relatif aux prescriptions gnrales
applicables aux installations classes soumises dclaration
sous la rubrique n2531 relative au travail chimique du verre:
6. Air Odeurs
6.2 Valeurs limites et conditions de rejet
b-2) Valeurs limites dmission: si le flux horaire total de COV (compos
organique volatil) dpasse 2kg/h, la valeur limite de rejet de composs orga
niques volatils exprime en carbone total est fixe 20mg/Nm3 sur gaz sec.
6.3 Surveillance par lexploitant de la pollution rejete
Lexploitant met en place un programme de surveillance des caractristiques
des missions des polluants suivants: HF. Les rsultats de mesures des
missions sont tenus la disposition de linspection des installations classes.
Une mesure du dbit rejet et de la concentration des polluants viss au point
6.2 doit tre effectue, selon les mthodes normalises en vigueur, au moins
tous les trois ans. Toutefois, les polluants qui ne sont pas susceptibles dtre
prsents dans linstallation ne font pas lobjet de mesures priodiques. Dans
ce cas, lexploitant tient la disposition de linspection des installations clas
ses les lments techniques permettant dattester labsence de ces produits
dans linstallation.
Plan de surveillance des rejets

Afin de sassurer que les mesures stipules dans larrt soient res
pectes, il est pertinent dtablir un plan de surveillance de ces
rejets.
234
Plan de surveillance des rejets environnementaux

Frquence
Type de de sur Valeur Dernire Rception Conformit Prochain
Domaine Activit Vrificateur
vrification veillance respecter vrification du rapport rsultats contrle
en mois
Contrle AIR Rejets COV 36 20 mg/Nm3 Socit X 23/04/13 OK Conforme 23/06/16
235
externe
Contrle Contrle interne permanent de lensemble des rejets atmosphriques grce un systme dchantillonnage dfini pour
interne chaque rejet (tous les jours, les semaines, les mois) et par un systme de dtection automatique.
Ce plan reprend les exigences de larrt dcrit ci-dessus.
Exemple de plan de surveillance de rejets

CC LE PLAN DE SURVEILLANCE POUR ASSURER LA

CONFORMIT DES PRODUITS
PRINCIPES CLS
Le plan de surveillance est un outil essentiel pour le responsable

QSSE dans la dmarche de matrise dun produit ou service dli
vr au client. Il est construit durant toutes les tapes de lindus
trialisation. Il permet de garantir la conformit des produits par des
contrles sur les produits mais galement par des contrles sur les
paramtres du processus?
Les contrles produits en qualit

Des contrles et des vrifications qualit sont effectus chaque tape
de la vie des produits, de la cration la commercialisation. Une des
missions de la cellule QSSE est de formaliser les plans de contrle qui
garantissent la conformit des produits au sein dune entreprise.
Pour cela, plusieurs types de contrles peuvent tre dcids,
diffrents stades de la production il peut sagir de:
contrler le respect des cahiers des charges chez les fournisseurs
en amont de la livraison;
contrler ds la rception les matires premires (cette sur
veillance peut tre supprime quand lentreprise cliente a une
confiance fonde sur la conformit des produits livrs: on parle
alors dassurance qualit fournisseurs, ou AQF, appuye dva
luation et daudit chez le fournisseur);
contrler tout au long du processus de transformation, des chan
tillons des produits en cours;
contrler la qualit des produits finis.
Ce contrle est une opration destine dterminer, avec des
moyens appropris, talonns (voir chapitre 6) si le produit ou ser
vice contrl est conforme ou non ses spcifications ou exigences
prtablies. Cela implique qu lissue dune mesure, une dcision
236
soit prise en ce qui concerne la conformit: produit conforme ou
-produit non-conforme qui doit tre rebut (mis la poubelle),
retouch ou pouvant tre accept en drogation ou en dclassement.
Le traitement du produit non conforme sera abord dans la section
suivante.
Le contrle est donc une opration en 4 tapes: la mesure, la
comparaison des rsultats aux standards dfinis, la constatation de
Savoirs
la conformit ou de la non-conformit, puis la prise de dcision.
Figure7.1La logique du contrle en 4 tapes
Dcision Mesure avec des

- conforme : appareils adapts
acceptation et talonns des
- non conforme : frquences dfinies,
rebut, retouche, des quantits
drogation dfinies
4 - Agir 1 - Mesurer
3- 2-
Constater
Savoir-faire
Comparer
ou non la
Dcision de conformit Comparaison par
conformit ou de rapport des
non conformit spcifications
La notion de contrle impose donc en amont davoir formalis

les spcifications vises qui dfinissent ltat de conformit. Pour
structurer les contrles raliser dans une entreprise, on labore un
plan de contrle qui va dfinir qui fait quoi, ou, quand, comment et
la mthode utilise.
O vont se raliser les contrlesdes tapes de production?

Le contrle rception concerne les matires premires au sens
large qui seront utilises dans la fabrication. Un systme de sur
veillance, souvent base daudit ou de rception dans les ateliers
Savoir-tre
du fournisseur, est ralis.
237
Le contrle en fabrication rpond plusieurs objectifs: limi

ner les non-conformits, dtecter les drives et ainsi apporter les
actions curatives en cours de ralisation du produit ou service.
Le contrle final permet de vrifier la conformit du produit ou
service, avant quil ne soit dlivr au client.
Qui ralise le contrle?

Il peut sagir dun contrleur qualit, du service QSSE, de lopra
teur qui ralise la tche (on parle alors dautocontrle) du cadre de
production, etc.
Quelle quantit contrler?

Si un contrle est effectu de manire systmatique sur la totalit
(100%) des pices, il permet deffectuer un tri et dliminer directe
ment les non-conformits.
Le contrle par prlvement a plutt pour objectif de dtecter
une drive de la fabrication,il sera important de dterminer la fr
quence de prlvement du type x pices toutes les heures , ou
tous les lots de fabrication, etc.
Le plan de contrle dfinit combien de pices sont contrler et
quelle frquence effectuer la mesure.
Quelle est la frquence de contrle?

Il faut dterminer quelle frquence est ralis le contrle (toutes les
heures par exemple, chaque livraison, etc).
Quels points vont tre contrls? Quelles sont

les caractristiques du produit contrler?
Pour choisir les caractristiques dun produit contrler, il faut tenir
compte des contraintes techniques (criticit de la caractristique
contrler, prcision ncessaire de lappareil de mesure, qualification
du personnel effectuant le contrle etc.) et choisir en priorit, les
caractristiques ayant une influence sur la scurit, la fonctionnalit
du produit.
238
Quels sont les moyens de contrle utiliser?
Le choix de lappareil de mesure doit tre pralablement dtermin. Il
sera ncessaire de matriser les dispositifs de surveillance et de mesure
spcifiques ce type de contrle et tenir compte des conditions dutili
sation. Lappareil devra tre vrifi, talonn et maintenu en bon tat de
fonctionnement (il sagit de la fonction mtrologie dveloppe ci avant).
Parfois, le contrle peut tre compltement automatis ralis par
Savoirs
un automate sur des critres purement objectifs (poids, dimension,
paisseur) ou, linverse, effectu par un oprateur sur des critres
plus subjectifs (couleur, dfaut daspect, got, etc.). Dans ce cas, la
qualification du contrleur est primordiale.
Dans tous les cas, lobjectif de ces contrles estde:
confirmer la conformit des produits;
prvenir larrive sur le march de lots de qualit imparfaite;
dtecter des dfauts de qualit et engager des actions correctives
ou prventives.
On prfre des contrles objectifs, fiables des mesures subjec
tives qui peuvent tre remises en cause. On peut parfois utiliser un
mode de contrle qui ne donne pas de mesure directe comparer
Savoir-faire
des valeurs cibles (spcifications) mais seulement ltat de confor
mit ou de non-conformit (par exemple, pour une cote, on peut
faire une mesure prcise avec un pied coulisse ou utiliser un gaba
rit qui permet de voir si la pice produite est conforme ou pas: on
parle alors de GO/NO GO, VA /VA PAS).
De quelle manire sera contrl le produit?

Nous sommes ici dans la description de la mthode de contrle
qui permet de garantir en partie la fiabilit du contrle choisi. La
mthode est formalise dans une consigne de contrle ou un mode
opratoire. On dfinit aussi les bons rflexes mettre en uvre, en
cas de dtection de produit non conforme.
O seront enregistrs le contrle et toutes les mesures?
Les rsultats de la mesure et/ou le constat de conformit et de
Savoir-tre
non-conformit sont nots sur papier ou sur fichiers informatiques.

Les donnes mentionnent notamment la date, la rfrence produit,
le contrleur
239
Exemple de plan de contrle

Qui Quoi O Quand Combien Comment Mthode
Oprateur Poids Sortie Toutes les 10 pices Pesage sur Calcul de la
machine heures balance qua moyenne
lifie et de la
dispersion
Comparaison
aux valeurs
cibles
Contrleur Aspect Sortie Toutes les 1 pice Visuel Comparaison
machine 5 trois heures par rapport
aux produits
de rfrences
Agent de Dimension Sortie Dmarrage 6 pices Gabarit GO/NO GO
matrise machine 6 machine
Ces informations peuvent tre galement reprises sur la description du pro

cessus de fabrication ou tout autre processus.
Le plan de surveillance: au-del du plan de contrle

Un plan de surveillance regroupe lensemble des contrles raliser
sur les produits et sur les processus ( partir des risques et dfauts
potentiels identifis au pralable dans une analyse AMDEC). On
recense toutes les vrifications raliser qui garantissent une pro
duction conforme. Si le plan de contrle permet de constater
postriori la conformit ou la non-conformit dun produit, le plan
de surveillance lui englobe toutes les actions de surveillance et de
matrise raliser pour sassurer dune production conforme.
Exemple: tapes de cuisson de gteaux

industriels.
Le plan de contrle produit va prciser quil faut effectuer des
contrles des gteaux aprs la cuisson pour en vrifier laspect,
le poids. Le plan de surveillance va prciser galement les
contrles effectuer sur la temprature du four et la vitesse de
droulement de la chaine de reproduction, les oprations de
rglage ou de maintenance cls.
240
Voici les questions cls se poser pour construire un plan de
surveillance:
Quelles sont les caractristiques critiques du produit?
Quelles sont les tapes critiques du produit?
Quels sont les paramtres influents sur le processus chacune de
ces tapes?
Comment vrifier ces lments (Avec quoi ? quelle frquence ?
Savoirs
Quand ? Sur quelle quantit?)?
Qui doit raliser ce contrle?
Ainsi, le plan de surveillance formalise lensemble des disposi
tions tablies pour surveiller les paramtres de fonctionnement dun
processus de fabrication et les caractristiques de son produit. Il per
met de visualiser tout ce quil faut vrifier pour viter de produire
non conforme et de constater postriori la non-conformit de la
production. Il recense galement les modes opratoires (o leur rf
rence) associs chaque tape.
La rdaction dun plan de surveillance fait lobjet de runions
intgrant les acteurs indispensables au projet (mthode, produc
tion, qualit). En interne, cest un support de communication qui
Savoir-faire
aide la formation et linformation du personnel de production.
En externe, le plan de surveillance permet au client didentifier
clairement les contrles effectus sur le produit ou processus le
concernant.
Certains accords prvoient mme une approbation du plan
de surveillance par le client qui se rserve, en outre, la possibilit

de vrifier son application sur le terrain. Le plan de surveillance
devient alors le document de rfrence pour un audit de processus
de fabrication.
Comment laborer un plan de surveillance?

Llaboration du plan de surveillance intervient dans un processus
de gestion des risques plusieurs tapes:
cration du synoptique de fabrication: outil de reprsentation
graphique des oprations de fabrication;
Savoir-tre
241
Spcification Support
Paramtre Points Moyen
Opration et document Qui Frquence denregistre Quantit
contrler vrifier Outil
de rfrence ment
Prparation RH Qualification Qualification Liste Chef quipe Dmarrage Fiche
oprateur oprateurs suiveuse
production
des produits, des...
Produit Quantit/ Liste Oprateur Chaque pro Fiche

rfrence spcification duction suiveuse
ingrdients produit
7 Assurer la surveillance
Dcoupage RH Qualification Qualification Liste Chef quipe dmarrage Fiche

oprateur oprateurs suiveuse
production
Moyen Modle de Liste Maintenance Chaque Fiche
coupe spcification production suiveuse
produit
Produit Produit Mode Visuel Oprateur Toutes les Fiche 5 produits
242
dcoup opratoire 30 minutes suiveuse
Produit Poids produit Liste Balance Oprateur Toutes les Fiche 5 produits
spcification 30 minutes suiveuse
produit
Cuisson Moyen Temprature Liste Visuel Chef dquipe Dmarrage Fiche
four spcification suiveuse
produit
Moyen Paramtres Fiche Voir fiche Maintenance Tous les Fiche
machines maintenance mois maintenance
prventive
premires dans la fabrication degteaux
Exemple dun plan de surveillance matires
Produit Aspect pro Mode Visuel Oprateur Toutes les Fiche 3 produits
Le contrle priodique des installations...
duit opratoire 30 minutes suiveuse

Le plan de surveillance pour assurer...
et produit
de rfrence
analyse des risques inhrents au processus de fabrication: elle
est conduite selon une mthode de type AMDEC processus ou
quivalente;
laboration du plan de surveillance: il prcise par tape du pro
cessus les instructions de fabrication, de rglage, de contrle,
de conditionnement, etc. Il formalise aussi les surveillances des
paramtres du processus: quelle frquence, par qui et comment,
Savoirs
selon quelles rfrences. Il peut sagir de la vrification de la
matire premire servant la fabrication dun produit.
CC LES AUDITS INTERNES POUR SURVEILLER

EN INTERNE LORGANISATION
PRINCIPES CLS
Le responsable QSSE, qui a pralablement identifi les risques en

qualit, sant/scurit et environnement et dclench les actions
de matrise associes, va vrifier rgulirement lapplication et
Savoir-faire
lefficacit de ces mesures. Il audite ou fait auditer lensemble des
rgles techniques et comportementales lies lentreprise ainsi que
lensemble des dispositions prvues.
Quel est le processus daudit?

La norme 19011
La norme ISO 19011 concerne laudit de tous les systmes de mana
gement dune entreprise. Elle fournit des conseils sur les principes
de laudit, le management des programmes daudit, la ralisation
daudits ainsi que sur la comptence des auditeurs.
Cette norme constitue une base pour le responsable QSSE afin
de dvelopper son processus daudit interne. Nanmoins, aucun des
rfrentiels de systmes de management nexige la stricte application
Savoir-tre
de cette norme daudit.
243
Exigences des rfrentiels concernant laudit interne

Les audits internes sont une exigence des normes ISO 9001, 8.2;
OHSAS 18 001, 4.5.4 et ISO 14 001, 4.5.5, MASE. Selon ces
textes, lorganisme doit sassurer que des audits internes sont raliss
intervalles planifis afin de dterminer si le systme de manage
ment de la qualit, de la sant scurit et de lenvironnement est bien
conforme aux exigences des normes.
Laudit interne est loutil le plus rpandu pour contrler, valuer
et amliorer lefficacit dun systme de management mais gale
ment vrifier plus concrtement les pratiques sur le terrain dans le
primtre dune activit ou dun poste. Ce sont des examens mtho
diquement bass sur des interviews des collaborateurs de lentreprise
et des observations terrain factuelles. Laudit QSSE est donc consi
drer comme un outil de progrs. Il va permettre au responsable
QSSE de recueillir des informations partir desquelles il sera pos
sible de dclencher un plan daction.
Les audits sont planifis, organiss, dclenchs et conduisent la
rdaction dun compte rendu et bien sr, si ncessaire, des actions
correctives. Le responsable QSSE va donc:
Mettre en place la procdure daudit interne;
Tenir jour la liste des auditeurs forms, habilits;
laborer tous les ans (ou 18 mois) un programme daudit qui
concerne lensemble du systme intgr. La frquence des audits
tiendra compte du type daudit, de la rglementation, des rsul
tats des audits prcdents de lactivit des secteurs audits, de
limportance du domaine auditer;
Communiquer le planning aux intresss (auditeurs, audits);
Suivre le planning daudit;
Valider la pertinence des rapports daudits;
Suivre la ralisation des actions correctives;
Valider (ou dlguer) lefficacit des actions correctives;
Solder les audits. Archiver les rapports daudits;
Surveiller le fonctionnement et lamlioration du programme daudit.
244
Le responsable QSSE entretient la motivation des auditeurs qui
mnent les audits en tant que mission complmentaire de leurs
fonctions principales.
Quels sont les diffrents types daudit?

Laudit externe:
Savoirs
Il sagit dun audit dont le demandeur nappartient pas lentreprise
dans laquelle seffectue laudit. Le demandeur est gnralement le
client de lentreprise audite. Les auditeurs appartiennent soit au
client (laudit client-fournisseur, effectu par des clients leur
propre demande), soit une socit ou un organisme qui reprsente
le client ou ltat. Cas particulier des audits tierces-parties: ils sont
raliss par une entit non-client (organisme certificateur).
Laudit interne
Il sagit dun audit dont le demandeur appartient lentreprise dans
laquelle seffectue laudit. En gnral, les auditeurs appartiennent
aussi lentreprise audite.
Savoir-faire
NB: les audits croiss avec dautres entreprises (les auditeurs de
lune auditant lautre et inversement) permettent de faire dcouvrir
aux auditeurs dautres pratiques dentreprise et ainsi tre par la suite
de meilleur conseil.
Il existe diffrents types daudits:

Les audits rglementaires sassurent de la conformit du site
par rapport au code du travail, code de la sant, code de lenvi
ronnement et permettent de rpondre aux exigences lgales.
Laudit documentaire permet de vrifier que la documenta
tion rpond bien aux exigences du rfrentiel, de la rglemen
tation ou des exigences clients.
Laudit de procdurepermet de sassurer que les procdures
sont identifies (indice, mise jour,..) vrifies et approuves,
mises en uvre sur le terrain et efficaces.
Savoir-tre
Laudit de processus: dans le cas o lorganisme applique

une approche processus intgrant pleinement lenvironne
245
ment et/ou la sant et la scurit au travail (intgration dans

les processus dcrits dans le systme de management de la
qualit existants ou cration de processus spcifiques). Il peut
tre documentaire et/ou dapplication.
Laudit de poste permet de vrifier les bonnes conditions de
travail au poste, la bonne comprhension des consignes, la
bonne utilisation du matriel, en mode normal comme en
mode durgence.
Les audits terrain aident analyser rgulirement les risques
au poste, les dysfonctionnements, les remontes dinformation
mais aussi les bonnes pratiques QSSE. Ils permettent de prouver
que le systme de management (activits de lentreprise, les postes,
consignes, procdures) dfini est bien mis en uvre sur le terrain
et est efficace.
Les audits des entreprises extrieures intervenantes sur le site sont
galement nomms audits chantier.
La pertinence dun audit

Lefficacit et la pertinence de laudit reposent sur trois fondamentaux:
la comptence et lindpendance des auditeurs;
le programme daudit;
les actions de progrs qui font suite la ralisation de laudit.
La comptence des auditeurs

tre auditeur QSSE ne simprovise pas. Les auditeurs sont des
membres du personnel de lorganisme qui doivent tre volontaires et
qualifis, ou des personnes externes dans le cas daudit sous-trait.
Les critres de qualification sont variables dune entreprise lautre
mais on retrouve souvent 5points de repre:
Une connaissance du systme de management intgr (SMI)
en QSSE;
Une formation aux techniques de laudit;
246
Une pratique de laudit (1 2 audits avant dtre auditeur
responsable);
Une connaissance, le cas chant, des rfrentiels ISO 9001 /
ISO 14001 / OHSAS 18001;
Une connaissance, le cas chant, des exigences rglementaires.
Une fois les auditeurs forms et qualifis, le responsable QSSE
Savoirs
constitue des quipes daudit en tenant compte des personnalits,
des comptences individuelles et de leur indpendance (un auditeur
ne peut auditer son propre service ou sa propre activit). Les audi
teurs doivent galement avoir de bonnes qualits rdactionnelles.
Les auditeurs sont valus rgulirement sur leurs rsultats, la qua
lit de leur rapport et leurs attitudes relationnelles.
Le programme daudit
Le programme daudit tient compte de nombreux paramtres
notamment de la taille de lentreprise, du type daudit (systmes,
rglementaires, terrains,), de ses activits, des rsultats des audits
antrieurs et de la rglementation en vigueur. Il est valid par la
direction
Savoir-faire
Il convient que le systme soit entirement audit (toutes les exi
gences du rfrentiel, lensemble des activits, des processus concer
ns par le champ et le primtre du systme) sur une priode de 3
ans au plus (dure de la certification avant renouvellement) mais
nous conseillons 1 an.
Les actions de progrs qui font suite la ralisation

delaudit
Il est important de faire passer le message que laudit est une chance
pour lentreprise de samliorer et non pas une contrainte, quil per
met de communiquer entre services, et de mieux comprendre les
problmes et les attentes des collgues au sein de lentreprise.
Une fois le rapport daudit rdig, les conclusions restitues,
laudit planifie et met en uvre des actions correctives. Selon les
Savoir-tre
cas, les fiches daction seront transmises lauditeur pour validation.

Lefficacit de ces actions correctives est vrifie lors dun prochain
audit afin de clturer les carts.
247
Laudit QSSE comprend trois tapes distinctes: la prparation, la

visite daudit puis laprs visite.
La prparation de la visite daudit

Cette phase de prparation permet de raliser diffrentes tches:
Dtermination du but, du type et du domaine de laudit pour
fixer le cadre de laudit;
Constitution de lquipe daudit: les audits se font souvent
deux avec un responsable daudit et un auditeur;
Prparation des audits: les audits sont prvenus et peuvent
ainsi se prparer tre audit;
Rassemblement des documents en fonction du but et du pri
mtre daudit;
tudes des documents/laboration du questionnaire daudit puis
ventuellement dun guide dentretien;
Organisation de la visite, planning des interviews.
Le questionnaire daudit
Le questionnaire permet de lister tous les points vrifier. Il est
labor en tudiant en amont les documents de rfrence: normes,
procdures, modes opratoires. Le questionnaire se compose de
questions fermes auxquelles lauditeur rpondra en fin daudit par
OUI ou NON. Les rponses affirmatives feront apparatre les points
de conformit, les rponses ngatives feront apparatre les carts.
Le questionnaire dauditcomprend:
une liste de questions fermes;
une colonne pour noter la rponse OUI / NON (lauditeur
note au fur et mesure des interviews les rponses OUI / NON
ces questions fermes);
une colonne pour les commentaires issus des rponses des
audits;
248
4 colonnes permettant une cotation des constats par exemple
1 (cart majeur), 2 (cart mineur), 3 (points faibles) et
4 (points forts);
un espace ddi aux observations
Exemple de questionnaire daudit en QSSE
Savoirs
Rfrentiel: Systme AUdit QSSE 1 = ECART MAJEUR
Management QSSE 2 = ecart mineur
3 = POINTS FAIBLES
4 = POINTS FORTS
Site concern:
Date(s) de laudit:
Questions Oui Non Commentaires 1 2 3 4 Observations
Identification des risques-
couteclient
Une analyse des risques SST
a-elle t ralise pour toutes
les activits de lentreprise?
Une analyse environnemen
tale a-t-elle t ralise?
Permet-elle de dterminer les
Savoir-faire
aspects environnementaux
significatifs?
Existe-t-il une ou des proc
dures didentification des exi
gences clients, des risques
en sant scurit et des
Aspects Environnementaux
Significatifs (AES)?
Les exigences relatives au
produit, les exigences lgales
et autres exigences en SSE
ont-elles t identifies?
Politique QSSE
Existe-t-il une politique QSSE
et un engagement de la
directionde lentreprise?
Cette politique prend-elle en
compte les exigences des
normes et rfrentiels QSSE?
Est-elle cohrente et adapte
Savoir-tre
lentreprise?
Est-elle date, signepar le
chef dentreprise?
249
La politique est-elle connue,

diffuse au sein de
lentreprise?
La politique comprend- elle
un engagement de prven
tion et damlioration?
Planification
Lentreprise a-t-elle dfini
des objectifs annuels QSSE
prcis et cibls?
Un programme de manage
ment QSSE est-il mis
en place?
Le programme dfinit-il qui
fait quoi, dans quels dlais?
Les moyens pour atteindre
ces objectifs sont-ils dfinis?
Ce programme permet-il de
rduire les risques priori
taires?
Ce programme permet-il
damliorer les performances
QSSE?
Structure et responsabilit
La communication des rles,
des autorits et responsabi
lits en QSSE est-elle claire
ment dfinie?
La nomination des repr
sentants QSSE avec rles,
responsabilits et autorit
est-elle prcise?
Les ressources fournies
(humaines, technologiques et
financires)
sont-elles dfinies?
Tous ceux ayant une respon
sabilit en termes de direc
tion apportent-ils la preuve
de leur engagement envers
lamlioration du systme
QSSE?
250
Lorganisme veille-t-il ce
que les personnes prsentes
sur le lieu de travail soient
responsables des aspects
QSSE sur lesquels elles ont
un contrle notamment le
respect des exigences en
QSSE?
Savoirs
Management des ressources
humaines
Les comptences requises
en matire de QSSE sont-
elles dfinies?
Les besoins en formation
sont-ils identifis en QSSE?
Y a-t-il un plan de formation
QSSE?
Les enregistrements de la
formation QSSE sont-ils
effectus?
Les mesures de formation
sont-elles appropries pour
le personnel aux aspects et
risques identifis?
Matrise documentaire
Savoir-faire
Lentreprise dispose-t-elle
dun systme de matrise de
ses documents ?
Les procdures ncessaires
sont-elles rdiges?
Sont-elles valides?
Sont-elles disponibles?
Sont-elles mises jour?
Sont-elles connues?
Les instructions sur les lieux
de travail sont-elles claires?
Lensemble des documents
du systme de management
QSSE est-il rvis de faon
vrifier leur applicabilit?
Les enregistrements sont-ils
archivs selon une procdure
dfinie et explicite?
Des moyens sont-ils mis en
uvre pour viter le vol, la
Savoir-tre
destruction des enregistre

ments?
251
Communication
Existe-t-il un systme dinfor
mation et de communica
tion QSSE (affiche, journal
dentreprise, vido, autres) ?
Le chef dentreprise ou son
reprsentant affiche-t-il son
engagement en matire de
QSSE?
La communication concer
nant le systme de mana
gement SSE couvre-t-elle
lensemble du personnel et
des activits?
()
questionnaire daudit terrain DE POSTE QSSE rempli

Points vrifier OUI NON Commentaires
QSSE
Les risques QSSE sont-ils connus par les X
oprateurs?
Les modes opratoires sont-ils connus? X
Les modes opratoires sont-ils appliqus? X
En cas de doute, loprateur prvient-il son X Consigne dalerte non

responsable? transmise lensemble
des oprateurs
QUALIT
Les contrles produits prvus sont-ils raliss? X
Les appareils de contrle sont-ils talonns? X
Le produit non-conforme est-il matris? X
252
SCURIT
Les moyens de protection sont-ils en place, X
adapts, utiliss?
Les quipements font-ils lobjet dun contrle X Absence de planning de
dont la priodicit est dtermine? contrle
Les non-conformits suite un contrle sont- X
lles leves?
e
Savoirs
ENVIRONNEMENT
Les dchets sont-ils grs correctement dans X Prsence de dchets
latelier (tri, zone de stockage, tiquetage, non tiquets
documents de suivi)?
Le personnel connat il les actions engager X
en cas dpandage de produits?
laborer un guide dentretien

Pour obtenir la rponse des questions fermes et favoriser le dia
logue, lauditeur pose aux audits des questions ouvertes qui laissent
place la discussion. Un exemple de question ferme dans le cadre
dun audit de poste QSSE: Loprateur place-t-il les chiffons usa
Savoir-faire
gs dans le bac prvu cet effet?. Exemple de question ouverte
poser loprateur: Que faites-vous des chiffons usags?.
Le guide dentretien est labor par les auditeurs dbutants ou
sur des audits complexes; il aide raliser les interviews. Quand
lauditeur est expriment, il transforme naturellement les questions

fermes en des questions ouvertes et nutilise donc plus quun ques
tionnaire daudit.
Le questionnaire daudit rglementaire

Il sagit dun outil permettant de dterminer la conformit de lentre
prise aux exigences lgales.
Le questionnaire est labor en listant tous les articles lgisla
tifs (L) et rglementaires (R) respecter. Lauditeur prcisera si
lentreprise est Conforme ou Non conforme aux exigences lgales.
Savoir-tre
253
Exemple de questionnaire daudit

rglementairepar rapport au code du travail:
Rfrence Date de
Conforme Moyens Moyens
du texte Exigences (synthse des vrification
Non dj mis mettre en
code du exigences) de la
conforme en uvre uvre
travail conformit
Article Lemployeur prend les
L 4121-1 mesures ncessaires pour
assurer la scurit et pro
tger la sant physique et
mentale des travailleurs.
Ces mesures comprennent:
1 Des actions de prven
tion des risques profes
sionnels;
2 Des actions dinforma
tion et de formation;
3 La mise en place dune
organisation et de moyens
adapts.
Lemployeur veille ladap

tation de ces mesures pour
tenir compte du change
ment des circonstances et
tendre lamlioration des
situations existantes
Le planning daudit
Le planning daudit dfinit, en fonction du travail de prparation
effectu, la liste des fonctions auditer (qui permettront dobtenir
des rponses aux questions fermes) et la dure des interviews.
La visite daudit
La visite daudit comprend:
la runion de lancement de la visite daudit au cours de laquelle
sont prsents le but de laudit, son primtre, et plus globale
ment son droulement;
254
les interviews, enqutes et visites terrain;
la runion de synthse au cours de laquelle seront prsentes les
conclusions des audits: points forts, carts constats hirarchi
ss. Cest un exercice difficile qui demande un minimum de pr
paration. Nous expliquons plus loin comment sont formuls les
carts.
Savoirs
Laprs-visite daudit
Laprs-visite est ltape au cours de laquelle va tre formalis le rap
port de laudit QSSE qui permet aux audits de dclencher des plans
dactions suivis par les auditeurs et le responsable QSSE.
La rdaction du rapport daudit

Le rapport daudit contient:
le rappel du primtre audit (systme, processus, activits);
la rfrence des auditeurs;
le rappel du planning daudit;
la mention des personnes rencontres durant laudit;
Savoir-faire
les conclusions de laudit;
la liste dtaille des carts;
les constats daudits dtaills dans le questionnaire rempli.
Avant sa diffusion, le rapport daudit est approuv en interne par
le responsable QSSE. Lauditeur, dans sa synthse daudit, formule
les forces et les faiblesses du primtre audit. Il conclut sur la double

conformit de lapplication de ce qui est prvu (procdures, modes
opratoires, consignes) et de latteinte des rsultats viss. Quatre cas
sont possibles:
Les moyens prvus (processus, procdure, organisation, res
sources etc.) ne sont pas appliqus et les rsultats viss ne sont
pas atteints: il faut alors revoir en priorit les dispositions en
place;
Les rsultats sont atteints mais ne correspondent pas ce qui
est prvu: il faut galement retravailler sur le systme;
Savoir-tre
255
Les moyens prvus sont conformes aux exigences mais les

rsultats ne sont pas atteints. Ils ne sont donc pas efficaces:
revoir;
Les moyens prvus sont utiliss et les rsultats viss sont
atteints: bravo!
Formulation des points forts

Lauditeur fait ressortir les points forts car ils reprsentent les bonnes
pratiques de lorganisation. Cela valorise limplication du person
nel dans lamlioration continue de la performance de lentreprise.
Il met en valeur les suggestions damlioration proposes et mises
en uvre.
Les points amliorer

Lauditeur peut formuler les points amliorer qui sont des risques
identifis qui pourraient devenir de futures non conformits si
lentreprise nentreprend pas dactions prventives.
Les carts: non-conformits mineures ou majeures

Une non-conformit est un cart constat correspondant un
non-respect dune exigence du systme de management. Ces non-
conformits sont hirarchises en cart mineur et majeur.
cart mineur: non-respect dune exigence, qui ne remet pas
en cause, par son importance ou sa frquence, lefficacit du
systme de management QSSE, qui ne remet pas en cause la
conformit rglementaire, la conformit du produit, la satis
faction du client, ni lidentification des risques en SSE.
cart majeur: non-respect dune exigence rglementaire, ou
dune exigence du rfrentiels QSSE dfinie. cart qui remet
en cause la conformit produit, la satisfaction du client, la
sant-scurit des salaris, la matrise des impacts environne
mentaux.
256
MTHODE FRIC
Dans le cadre de la runion de synthse, lauditeur prpare la rdaction des
carts en 3 tapes : il part du fait constat, exprime ensuite le risque et/ou
FRIC) : formuler
limpact et conclut sur la classification de lcart (mthode FRIC)
Fait, formuler le R
le Fait, Risque
isque et/ou lI Impact et conclure sur la C
llImpact Classifi
lassification.
Par exemple : Nous avons constat que lappareil de contrle utilis pour
Savoirs
le contrle du produit sur sa caractristique critique na jamais t talonn
(Fait). Cette absence de sur veillance remet en cause la fiabilit des contrles
et de ltat de conformit dclare actuelle et future (RI). Nous avons donc
mis une nonconformit majeure (C) .
Face une nonconformit, le responsable du secteur audit va

dclencher une action corrective pour supprimer dfinitivement
lcart constat. La rdaction du rapport apporte tous les lments
ncessaires la comprhension dun cart rapport. Il est essentiel
dapporter des descriptions factuelles et prcises.
RAPPORT DAUDIT SYSTME DU MANAGEMENT

DE LA SCURIT DUNE SOCIT DE LOGISTIQUE
Savoir-faire
Objet : RAPPORT DAUDIT INTERNE / Rf : RAI 5
AUDIT Systme de Management de la Scurit
Date : 5 avril 2013
Nom de lauditeur : CM
Activit audite ou systme audit : Systme de management
de la scurit
Dates de laudit : 5 avril 2013
Site/ Primtre de laudit : Sige
Rfrentiel de laudit : OHSAS 18001
Prambule :
Une journe dense, o nous avons apprci la disponibilit des
personnes inter viewes
Le rapport est amnag pour faciliter la comprhension, et en
Savoir-tre
par ticulier la mise en place des actions damlioration du mana

gement de lusine.
257
Personnes rencontres:
M. Dupont (directeur du site), M. Pallan (coordinateur scurit),
M. Perrez (responsable service maintenance), M. Ballard (respon
sable gestion technique).
Nous tenons les remercier tous, pour leur disponibilit, le par
tage des informations et la transparence des discussions.
Points forts:
- Mise en place dun Systme de management scurit de faon
progressive et durable, adapt aux ralits de lentreprise;
- Ractivit face une situation durgence et gestion de la scu
rit;
ormation OHSAS 18001 (planification, recyclage, implication
F
du personnel);
- Accueil scurit systmatique pour le nouvel embauch;
- Implication de la direction: documents transmis au CHSCT (bilan
annuel, registres de scurit, fiche mdecin du travail);
- Matrise oprationnelle du service scurit;
- Audits internes et notamment les visites scurit.
Points amliorer:
- Intgrer les risques psycho-sociaux dans lvaluation des
risques;
- Dfinir des objectifs annuels prcis et un plan daction
associ;
- Communiquer les indicateurs de rsultats au personnel;
- Dfinir les critres dactions corrective et prventive suite un
incident.
carts:
- Un cart majeur: absence de procdure de gestion des situa
tions durgence.
- Un cart mineur : les exigences de formation scurit pour les
employs changeant de poste de travail ne sont pas inclues
dans le programme de formation.
258
Conclusion
Les diffrents points de laudit de 2012 ont t levs mme si il est
ncessaire damliorer le document unique.
Lactivit oprationnelle concernant la scurit du site est
totalement gr. Un systme de management de la scurit
ncessite nanmoins la mise en place de procdures telles que la
gestion des situations durgence.
Savoirs
LISTE DES CARTS
Rfrence OHSAS 18001 DESCRIPTION
CART MAJEUR
4.4.7 Prvention des situations Absence de procdure situations durgence
durgence et capacit ragir
CART MINEUR
4.4.2 Formation, sensibilisation Les exigences de formation scurit pour les
et comptences employs changeant de poste de travail ne
sont pas inclues dans le programme de
formation
POINTS AMLIORER
4.3.1 Planification de liden Lvaluation du risque et de la matrise du
Savoir-faire
tification des dangers, de risque est ralise mais les risques psycho
lvaluation du risque et de la sociaux, sils sont identifis, ne sont pas
matrise du risque intgrs dans le document unique
4.3.3 Objectifs Lentreprise na pas dfini des objectifs
annuels en scurit prcis et un plan
4.3.4 Programme de manage
daction suite la mise jour du Document

ment de la sant et de la scu
Unique(DU).
rit au travail
Ni les objectifs annuels, ni le plan daction
associ ne sont connus du personnel. Des
actions sont nanmoins engages.
4.4.3 Communication Des indicateurs de rsultats sont dfi
nis (Taux de frquence et taux de gravit
pour les accidents de travail), les managers
ont accs aux donnes mais absence de
communication formelle, au personnel.
4.5.2 Accidents, incidents, Les incidents ne font pas systmatiquement
non-conformits, actions cor lobjet dune enqute / recueil des faits et
rectives et actions prventives dune valuation de la gravit.
Savoir-tre
259
POINTS FORTS
4.4.1 Structure et responsabilit Organisation:
- Lentreprise tient jour un organigramme
cohrent avec la structure indiquant lorgani
sation gnrale fonctionnelle de lentreprise
en matire de scurit.
- Les responsabilits en scurit sont int
gres dans les dfinitions de fonctions.
- Lentreprise a mis en place une organisa
tion de concertation en matire de scurit
regroupant direction et salaris de lentre
prise.
Moyens: les moyens en matriel de protection
collective et individuelle sont dfinis, et bien
adapts lusage afin de travailler en scurit
et de prserver la sant du personnel.
4.4.2 Formation, sensibilisation Processus de formation formalis, diffus
et comptence et efficace pour le personnel organique, y
compris nouveaux embauchs.
Le personnel est sensibilis / inform sur la
conduite tenir en cas de dangers ou dinci
dents (accidents, incendies ).
Le processus de formation et recyclage se
traduit par la mise en place dun suivi prio
dique de son avancement.
Pour les tches ncessitant des habilita
tions formelles et/ou rglementaires (permis
de travaux, travaux lectriques, conduite
de chariots, dengins, de grues, lingage,
contrle des quipements de scurit)
lentreprise dtient une liste des personnes
habilites pour ces fonctions ou missions.
4.4.7 Prvention des situations Communication efficace en matire de situa
durgence et capacit ragir tions durgence en cas dincendie et notam
ment dans le cadre des IGH.
Exercices incendie raliss et rapports rdi
gs avec retour dexprience.
4.5.4 Audits Les outils de prvention (visites IGH et visites
CHSCT, audits) sont planifis.
260
Pour toute non-conformit, une fiche dcart va tre rdige (voir
ci-dessous un exemple de fiche dcart du rfrentiel MASE). Elle
aide le responsable du secteur audit chercher la cause de lcart et
dclencher une action corrective.
Exemple de fiche dcart
FICHE DCART AUDIT / Rf. RAI 5
Savoirs
cart majeur: X Auditeur: CM
cart mineur:
Date de laudit: 30 avril 2013 Chapitre du rfrentiel OHSAS

Socit audite: GTI 18001: 4.4.7 Prvention des situations
Agence: Cergy Chantier: Paris durgence et capacit ragir
AUDITEUR cart constat:
Absence de procdure de gestion durgence
Commentaire service audit:
Visa du responsable des audits:

AUDIT Action corrective propose:
Savoir-faire
Responsable de laction: Date de mise en place:
Action corrective ralise
Le responsable de laction: Visa:

Date:
Vrification de lefficacit de laction corrective lors de laudit
suivant:
cart lev: cart non lev
Auditeur Visa:
Date:
Les actions mises en uvre et mesures en termes defficacit

seront vrifier. Le plan daction propos par les audits est valid
Savoir-tre
par les auditeurs. Les carts majeurs doivent tre levs trs rapidement
(par exemple moins de trois mois). Lefficacit des actions correctives
est valide par les auditeurs eux-mmes ou les futurs auditeurs.
261
Entit audite: Plan daction suite laudit du systme de Audit ralis le:
management QSSE Par:
des produits, des...
Analyse PLAN DACTION 2013

cart (mineur ou majeur)/ Remarques / Actions Qui Date prvue Observations
7 Assurer la surveillance
Points faibles / Points damlioration en de ralisation

QSSE
cart majeur en Absence de procdure Rdiger la procdure de matrise AM Mai
Qualit de matrise des enre des enregistrements qualit
gistrements qualit
cart majeur en Absence de veille Raliser un audit rglemen SO Juin
262
Environnement rglementaire en envi taire par une socit externe et
ronnement sabonner une veille externe
cart majeur en Absence de procdure Rdiger la procdure de gestion AM Juin
Sant-scurit situation durgence des situations durgence
cart mineur en Les exigences de for Intgrer les exigences de forma AM Juin
Sant-scurit mation scurit pour tion scurit pour les employs
les employs chan changeant de poste de travail
Exemple de plan daction QSSE
geant de poste de ne sont pas inclues dans le pro

travail ne sont pas gramme de formation
inclues dans le pro
Le plan de surveillance pour assurer...
gramme de formation
Le contrle priodique des installations...

Points amlio Des indicateurs de Communiquer au personnel MM Juin

rer en Scurit rsultats sont dfinis les indicateurs de rsultats des
(Taux de frquence et accidents de travail travers un
taux de gravit pour affichage
les accidents de tra
vail), les managers
ont accs aux don
nes mais absence
de communication au
personnel.
Points amlio Les incidents ne font Mettre en place une cartogra MM Mai
rer en Sant pas systmatiquement phie prcisant dans quelle situa
lobjet dune enqute tion (accidents avec arrt, sans
/ recueil des faits et arrt, incidents):
dune valuation de la - une analyse est systmatique
gravit.
263
-le CHSCT est inform
-les rsultats dune enqute
sont adresss linspection du
travail (cf.cerfa).
Dterminer une mthode dana
lyse et former le personnel
concern cette mthode

La synthse des rsultats des audits font partie des donnes

dentre de la revue de direction. Elles sont fondamentales pour
faire voluer le systme de management et pour llaboration du
prochain programme daudit.
CC LA VRIFICATION DE LA CONFORMIT
RGLEMENTAIRE
Principes cls
Toutes les entreprises sont soumises des rglementations lies

la qualit, la sant, la scurit et lenvironnement. Avant de mettre
en place une veille rglementaire, il est ncessaire didentifier les
textes applicables lactivit de lentreprise, mettre en uvre les
actions afin dtre en conformit. La veille consistera faire ressortir
les nouveauts et les faire appliquer.
Identifier les textes rglementaires applicables

Dans toute entreprise, quel que soit son secteur dactivit, lidentifi
cation des textes rglementaires est une tape indispensable dans le
cadre dune dmarche QSSE.Cela suppose de:
lister les textes applicables,
en faire ressortir les exigences.
La mise en place dune veille rglementaire aide les entreprises
anticiper les nouvelles rglementations et sassurer de leur confor
mit rglementaire mais ltendue de la rglementation, notamment
en SSE, est telle quelle ncessite pour le responsable QSSE un inves
tissement en temps important et un niveau de comptence mini
mum en matire de rglementation.
Il est tout fait possible denvisager une procdure commune
Qualit-Sant-Scurit-Environnement pour lidentification, laccs
et lvaluation de la conformit des exigences lgales et autres exi
gences lgales et rglementaires.
264
La veille rglementaire permet galement de dmontrer la confor
mit aux exigences lgales conformment aux rfrentiels ISO 14001
et OHSAS 18001 et ISO 9001.
Assurer la conformit rglementaire

4 tapes permettent dassurer la conformit rglementaire en
Savoirs
continu:
Prendre connaissance de tous les textes rglementaires et recen
ser ceux qui sont applicables votre activit et vos risques;
Vrifier la conformit de votre site avec les textes rglementaires
recenss;
Suivre la bonne application de ces textes;
Se tenir jour des nouveaux textes rglementaires.
tape 1: Recensement des textes rglementaires

Pour sassurer de la conformit aux lois et autres rgles normatives,
le responsable QSSE ou le service juridique et/ou normatif tudie
les activits de lentreprise, le type de produit fabriqu, recense les
Savoir-faire
textes qui sont applicables lentreprise.
Il est prconis de procder par secteur dactivit mais galement
par une approche thmatique: en sant/scurit (risques lis aux
installations lectriques, risques chimiques, bruit, clairage, risques
lis aux quipements de travail), en environnement (lgislations sur
les dchets, loi sur leau, les ICPE mais galement les textes secto
riels, arrts prfectoraux) et en qualit, sur les produits.
Identification macro par secteur dactivit

Selon lactivit de lorganisme, lenvironnement, lhygine, la
scurit et les conditions de travail sont rgies par la lgislation
correspondante:
En environnement: les activits de votre ICPE ou IOTA seront
rgies par le code de lenvironnement.
Savoir-tre
En scurit: les activits de transport de marchandises dangereuses

seront rgies par le rglement pour le transport des marchandises
dangereuses; les autres activits par le code du travail.
265
Identification micro par approche thmatique

Cette identification va se faire en scurit en tenant compte de tous
les risques identifis dans lvaluation des risques (EvRP).
En effet une activit prsentant des risques lectriques pour
le personnel sera soumise au code du travail mais galement aux
dcrets lis aux risques lectriques.
En environnement, la dmarche est la mme et le support sera
lanalyse environnementale (AEI).
Dans notre AEI, un des impacts est la production de dchets,
nous allons donc identifier tous les textes relatifs aux activits de
cette entreprise et notamment celle lie la production de dchets.
tapes 2 et 3: Vrification de la conformit avec

la rglementation en vigueur et plan daction associ
Lensemble des textes concernant son secteur dactivit regroups, il
faut maintenant valuer la conformit de lentreprise avec ces exi
gences rglementaires.
Un tableau peut tre cr pour chacun des thmes (qualit si
applicable, sant-scurit, environnement) et permet de faire appa
ratre si lentreprise est concerne par le texte, si elle est conforme ou
non conforme et le plan daction associ.
Exemple de tableaudes exigences lgales

Type
Date de Thme Sous-
Anne de Texte
parution QSSE t hme
texte
1 2 3 4 5 6
2012 29/02/12 Arrt E Dchets Arrt du 29 fvrier 2012 fixant le

contenu des registres mentionns aux
articles R 541-43 et R 541-46 du code
de lenvironnement
266
Installation Date d
Analyse Applicable
concerne application
7 8 9 10
Le registre des dchets des producteurs de dchets Service logis 01/07/2012 OUI
contient au moins, pour chaque flux de dchets sortants, tique
les informations suivantes:
la date de lexpdition du dchet; la nature du dchet
sortant (code du dchet au regard de la nomenclature
Savoirs
dfinie lannexe II de larticle R 541-8 du code de
lenvironnement); la quantit du dchet sortant; le nom
et ladresse de linstallation vers laquelle le dchet est
expdi; le nom et ladresse du ou des transporteurs qui
prennent en charge le dchet, ainsi que leur numro de
rcpiss mentionn larticle R 541-53 du code de
lenvironnement; le cas chant, le numro du ou des
bordereaux de suivi de dchets; le cas chant, le
numro du document prvu lannexe VII du rglement
susvis; le code du traitement qui va tre opr dans
linstallation vers laquelle le dchet est expdi, selon les
annexes I et II de la directive susvise; la qualification
du traitement final vis--vis de la hirarchie des modes
de traitement dfinie larticle L 541-1 du code de
lenvironnement
Date de
Respon
ralisation
Conformit Plan dactions sable Vrification
provision
de laction
nelle
Savoir-faire
11 12 13 14 15
OUI Vrifier le contenu du Responsable Clos Audit rglementaire annuel
registre de traitement environnement pour vrifier la correspon
des dchets. dance Registre / BSD
tape 4: Russir sa veille rglementaire

Raliser un audit initial: afin de valider le respect des tapes

prcdentes, le responsable QSSE ou le responsable de la veille
rglementaire peut dans un premier temps faire effectuer un audit
initial de conformit rglementaire par une entreprise extrieure.
Dfinir la frquence dvaluation de sa conformit rgle
mentaire: il est ensuite ncessaire de dfinir la frquence et
le primtre des valuations priodiques de conformit. Cette
frquence dvaluation pourra tre adapte pour:
chaque thme sant-scurit ou environnement,
Savoir-tre
sous-thme (dchets en environnement, risques lectriques

en scurit)
ou secteur gographique (unit de travail, service,.)
267
Diffrentes possibilits existent pour accder la mise jour

de la rglementation actuelle: linformation des adhrents par les
syndicats professionnels, les revues spcialises en sant, scurit,
environnement, la consultation de sites Internet, labonnement des
organismes spcialiss, lexternalisation de la veille rglementaire
par un consultant. On peut saider du tableau suivant qui reprend
la fois les sources et la priodicit de la veille.
Mois
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
Sources
Consultation de sites
x x x x
Internet
informations par
organismes x x x x x x x x x x x x
spcialiss
Les revues
x x x x x x
spcialises
Information par des
x x x x
syndicats
Alertes Internet x x x x x x x x x x x x
Mise jour du tableau des exigences lgales (voir tapes 3

et 4), il sagit de la vrification de la conformit de lentreprise
par domaine et activits et lanalyse du texte afin de dterminer
en quoi ces nouvelles exigences impactent lorganisation, les pro
duits, vos procdures, etc.
Cration dun bulletin de veille pour alerter et prciser le dlai
applicable: il sagit dinformer, dalerter, de dfinir en interne les
responsabilits en matire daccs et de diffusion des rsultats
de la veille et de dterminer les destinataires(les correspondants
QSSE). En externe: informer si besoin les autorits (inspection
du travail, CARSAT, inspection des ICPE), les riverains, les
associations, les entreprises avoisinantes.
268
Mise en uvre des outils de communication en fonction des
destinataires newsletters, des flashs SSE, une messagerie intranet,
des runions, des journes de sensibilisation, des sminaires ou bien
des modes opratoires, des consignes au poste de travail, etc.
Exemple de bulletin de veille

En partant de lexemple de notre tableau dexigences lgales,
Savoirs
nous allons raliser ce bulletin pour informer de la mise en place
dun registre pour les dchets non dangereux.
VEILLE RGLEMENTAIRE QSSE
Thme: Environnement
Sous-thme: Dchets
Service concern: Logistique
Personnes concernes: CM et RS
Registre de suivi des dchets dangereux et non dangereux
Initialement rserv aux seuls dchets dangereux, le registre de suivi des
dchets sapplique dsormais galement aux dchets non dangereux.
Contenu du registre: voir en annexe larrt du 29 fvrier 2012 fixant le
contenu des registres
Savoir-faire
CC GRER LES ANOMALIES OU NON-CONFORMITS
Principes cls
La surveillance des installations, des produits, des processus, les

audits internes, sont autant doccasion de dtecter des anoma
lies ou non conformits. Ajoutons galement les rclamations des
clients et autres parties intresses, ainsi que la prise en compte
des accidents et presquaccidents. De ce fait, il est important dana
lyser et denregistrer tous ces dysfonctionnements.
Le traitement des anomalies ou non-conformits

La dtection, lenregistrement et lanalyse des anomalies et non
conformits va permettre une amlioration continue de toutes
Savoir-tre
les activits de lentreprise et ce en qualit, sant-scurit et en

environnement.
269
Une non-conformit est la non-satisfaction aux exigences spci

fies. Elle peut tre lie un produit non conforme (qui ne respecte
pas les spcifications produit viss), le non- respect dune consigne
QSSE dtecte lors dun audit, un cart constat par rapport la
rglementation ou le rfrentiel QSSE choisi (normes 9001, 14001,
rfrentiel 18001, MASE,), etc. Plus prcisment:
En qualit: rclamations clients, produits dfectueux non
conformes, etc.
En sant-scurit: les incidents, accidents, non- respect du port
des EPI (quipement de protection individuelle)
En environnement: plaintes des riverains, mises en demeure
des autorits, non-respect de la qualit des rejets, etc.
Les anomalies et les dysfonctionnements englobent aussi les
carts par rapport ce qui est attendu, ce qui perturbe le fonction
nement de lentreprise.
Le responsable QSSE va dans un premier temps organiser la
collecte de toutes les informations permettant didentifier les dys
fonctionnements, dfinir comment mettre en place des actions
curatives qui vont traiter la consquence de la non-conformit.
Laction curative est le traitement de la non-conformit produit
(que fait-on de ce produit ?) de laccident SSE (quels rflexes ?
comment ragir?)
Dans un deuxime temps on travaille mettre en uvre des
actions correctives qui viteront le renouvellement des non confor
mits en agissant sur les causes (chapitre9).
Les non-conformits peuvent tre classes en fonction de la gra
vit, de la rptitivit du problme
Le responsable QSSE peut estimer ncessaire de dclencher
pour un accident, une non-conformit majeure, une runion afin
de rechercher les causes puis les actions correctives qui en vite
ront le renouvellement, en fixant un dlai maximum de rsolution.
Pour les non-conformits mineures, une analyse de synthse permet
dtudier la ncessit dagir sur des dysfonctionnements rcurrents.
270
Figure 7.2Classement des non-conformits en fonction
de la gravit
Mort, Accident
Non incapacit notable
conformit permanente (impacts majeurs
majeure en dehors
Accident du site)
avec
Accident (impacts
arrt
Non lintrieur du
conformit Accident sans site mais risques
mineure arrt immdiatement
Savoirs
matriss)
Premiers soins
Presque accident ou
Dysfonctionnement
incident (sans impacts)
Incident
QUALIT ENVIRONNEMENT
SANT-SCURIT
Si les actions immdiates sont ralises sur le terrain, le respon

sable QSSE centralise les fiches de non-conformits pour analyse.
chaque revue de direction, lors du bilan du systme de manage
ment QSSE, un point est fait sur le suivi de ces non-conformits:
nombre, type, Pareto afin de dboucher sur une prise des dcisions
des actions prioritaires.
Savoir-faire
Les actions mettre en uvre en cas de dtection
de non-conformit
Enregistrer la non-conformit, laccident ou lincident:
la fiche de non-conformit
Louverture dune fiche de non-conformit permet tout le person

nel de signaler, denregistrer, de traiter un dysfonctionnement.
La fiche de non-conformit rsume lensemble des informations
concernant le dysfonctionnement et les actions qui ont t menes
(ce qui a t fait).
Cette fiche contient notamment les points suivants:
rfrence de la non-conformit;
date de dtection;
nom de la personne qui a dtect la non-conformit;
la description de la non-conformit;
Savoir-tre
la gravit estime de la non-conformit: mineure ou majeure

selon une cotation prdtermine;
271
les faits;
ce qui a t fait, la manire dont a t trait le dysfonctionne
ment suite lanalyse;
la rcurrence ou non de cette non-conformit (a-t-on dj ren
contr ce problme?);
les cots associs.
Les fiches sont analyses au cas par cas et en global.
Rdiger une procdure de traitement des

non-conformits (NC)
Le responsable QSSE tabli une ou des procdure(s) stipulant la
dmarche de gestion des non-conformits ou anomalies et notam
ment la marche suivre par le personnel qui est le principal acteur.
Il est important que chacun sache quoi faire en cas daccident
du personnel, pollution, ou dapparition de non-conformit pro
duit (un exemple de procdure de traitement est donn ci-avant).
Nous allons examiner ici tour tour comment sont grs les pro
duits non-conformes dans un systme qualit, comment nous
devons ragir face accident ou presquaccident et enfin quels sont
les rflexes acqurir lors dune pollution environnementale.
Traitement du produit non conforme en qualit

En qualit, le produit non-conforme dtect entrane lisolement du
lot concern. Par exemple, si un contrle a permis de dtecter un
produit non-conforme lors du contrle 16 heures, le lot fabriqu
depuis le dernier contrle, effectu 15 heures est potentiellement
non-conforme. Lisolement peut se faire selon la taille du lot, dans
un bac par exemple rouge (petite quantit) ou une prison (local
ferm) ou tout autre moyen.
Le produit non-conforme est identifi comme tel, on utilise sou
vent cet effet des tiquettes rouges produit non conforme .
Lobjectif est dviter que les produits non-conformes soient confon
dus avec des produits conformes.
272
Ensuite vient la phase de dcision, un produit non conforme
peut tre:
retouch quand cela est possible,
rebut (mis la poubelle),
dclass (vendu moins cher),
accept par drogation (cette drogation est dlivre selon les
cas par le client ou le responsable QSSE ou un autre service
Savoirs
habilit).
Exemple de fiche de non-conformit produit

FICHE DE NON-CONFORMIT PRODUIT
Produit
Client
Date
Service concern
Lieu de dtection:
NON-CONFORMIT: (description)
oMINEURE oMAJEURE
Rcurrence oOui oNon
Quantit;
ISOLEMENT le . Lieu .
Savoir-faire
DCISION
(prciser les quantits)
oREBUT oRETOUCHE oDROGATION oAUTRE:
MOTIF de la dcision:
Validation de la ralisation des actions le
Cots associs:
Demande de dclenchement daction corrective
oOUI oNon
Le traitement dun accident de travail

Il existe trois types de risques professionnels indemnisables: acci
dent du travail, accident de trajet et maladie professionnelle; tous
trois sont traiter spcifiquement:
Laccident de travail est un accident survenu par le fait ou
loccasion dun travail, toute personne salarie ou travaillant
Savoir-tre
quelque titre ou en quelque lieu que ce soit, pour un ou plu

sieurs employeurs ou chefs dentreprise;
273
Laccident de trajet: cest celui qui survient lors du parcours

normal aller-retour effectu par le salari entre:le lieu de travail
et sa rsidence principale ou sa rsidence secondaire si elle pr
sente un caractre de stabilit, un lieu de sjour o lintress
doit se rendre pour des motifs familiaux, ou encore entrele lieu
de travail et celui o il prend habituellement ses repas (restau
rant, cantine);
La maladie professionnelle est dsigne et remplit les condi
tions du tableau de maladies professionnelles. Les tableaux des
maladies professionnelles figurent en annexe II du code de la
Scurit sociale.
Pour les accidents tout comme pour la maladie professionnelle il
faut dclarer, puis ventuellement indemniser.
Dclaration
La dclaration du salari victime de laccident
Le salari victime dun accident de travail ou de trajet dispose
de 24 heures pour avertir son employeur. Il prcise le lieu, les cir
constances de laccident et lidentit du ou des tmoins ventuels.
Afin de faire constater les lsions ventuelles, il doit consulter un
mdecin qui tablit alors un certificat mdical initial. Le salari
transmet alors les volets 1et 2 de certificat sa caisse dassurance
maladie et conserve le volet 3. En cas darrt de travail, il adresse
le volet 4 intitul certificat darrt de travail son employeur.
La dclaration daccident de travail ou de trajet (DAT)
Lemployeur est tenu de dclarer tout accident de travail ou de tra
jet dans les 48 heures au plus tard aprs en avoir pris connaissance:
la caisse primaire dassurance maladie (CPAM) dont
dpend la victime, sil sagit dun salari relevant du rgime
gnral de la scurit sociale
274
la caisse de la mutualit sociale agricole (MSA) sil sagit
dun salari agricole.
La dclaration de la maladie
La victime dune maladie professionnelle dpose une demande
de prise en charge auprs de sa caisse dassurance maladie qui tudie
la demande en utilisant le formulaire Dclaration de maladie pro
Savoirs
fessionnelle (formulaire S6100b).
Identifier les indemnits

pour les accidents de travail: indemnits journalires de la
scurit sociale en cas darrt de travail et complment verss
par lemployeur, sans dlai de carence (voir lindemnisation
lgale des absences pour maladie ou accident); prise en charge
100% des frais mdicaux, chirurgicaux, pharmaceutiques;
pour les accidents de travail graves: rente ou indemnit en
capital en cas dincapacit permanente totale ou partielle, rente
aux ayants droit de la victime dcde.
pour laccident de trajet: les indemnits sont dlivres aprs
dlai de carence (voir lindemnisation lgale des absences pour
Savoir-faire
maladie ou accident ), prise en charge, rente ou indemnit
darrt de travail
pour la maladie professionnelle: les indemnits en cas darrt
de travail et le complment, verss par lemployeur le sont sans
dlai de carence.
Exploiter les donnes

Le responsable QSSE prsente les statistiques des accidents de
travail, accidents de trajet et des maladies professionnelles travers
un tableau de bord, un histogramme ou un graphique sur les 3 ou
5 dernires annes en indiquant: accidents du travail avec arrt,
indice de frquence des accidents du travail avec arrt, jours perdus
pour incapacit temporaire, accidents du travail avec incapacit per
manente, accidents de trajet, maladies professionnelles. Cet enregis
trement permet de sensibiliser tous les acteurs et reprer les drives
Savoir-tre
et faits marquant qui induisent une prise de dcision si besoin.
275
Exemple de tableau de bord des accidents de travail

Annes
Indicateurs
2009 2010 2011 2012 2013
Personnel (y compris CDD) 4 12 12 14 12
Nombre dheures travailles 4174 8756,05 17756,97 25755 24549,95
Nombre daccidents avec 0 2 1 3 0
arrt(AA)
Taux de frquence 0 228,41 56,32 116,48 0
Nombre daccidents sans 0 0 0 0 1
arrt(ASA)
Nombre de journes perdues 0 2 30 56 1
Taux de gravit 0 4,11 1,69 2,17 0,04
Intrimaire 1 1 2 1
Nombre dheures travailles 787 1679 2493,25 1878,6
Nombre daccidents avec 0 1 0 0
arrt(AA)
Taux de frquence 0 595,59 0 0
Nombre daccidents sans 0 0 1 1
arrt(ASA)
Nombre de journes perdues 0 1 1 1
Taux de gravit 0 0,6 0,4 0,53
Effectif sous traitant 2 9
Nombre dheures travailles 363 248 314
Nombre daccidents avec 0 0 0
arrt(AA)
Taux de frquence 0 0 0
Nombre daccidents sans 0 0 0
arrt(ASA)
Taux de frquence global 0 0 0
(AA+ASA)
Taux de gravit 0 0 0
276
Effectif global 13 13 16 13
(CDI+CDD+Sous-traitant+Intrim)
Nombre dheures travailles 4174 9543,05 19798,97 28496,25 26742,55
Nombre daccidents avec 0 2 2 3 0
arrt(AA)
Taux de frquence 0 209,57 102,9 106,2 0
Savoirs
Nombre daccidents sans 0 0 0 1 2
arrt(ASA)
Nombre de journes perdues 0 0 31 57 2
Taux de gravit 0 3,77 1,59 2,02 0,075
Autres Indicateurs
Nombre de situations 1 0 1
dangereuses identifies
Nombre de causeries scurit 6 10 6
organises
Nombre daudits observation 5 5 2
scurit
Nombre daudits systme 0 1 1
de management SHE
Savoir-faire
Taux de frquence (TF) = (nombre des accidents avec arrt/heures travailles) 1000000
Taux de gravit (TG) = (nombre de journes perdues par incapacit temporaire/heures
travailles) 1000
La gestion des accidents bnins

Lorsque laccident du travail nentraine ni arrt de travail ni soins
mdicaux, lemployeur peut tre autoris par la caisse dassurance
retraite et de la sant au travail (CARSAT) remplacer la dclara
tion daccident du travail par linscription un registre des accidents
bnins.
Lautorisation de tenue dun registre de dclaration daccidents
du travail bnins, prvue larticle L 441-4 du code de la Scu
rit Sociale peut tre accorde lemployeur par la Carsat du lieu
Savoir-tre
dimplantation de ltablissement, lorsque celui-ci rpond aux condi

tions suivantes conformment au dcret n85-1133 du 22/10/1985,
savoir:
277
Prsence permanente dune personne charge dune mission

dhygine et de scurit dans lentreprise, dtentrice dun
diplme de sauveteur secouriste du travail dlivr par lInstitut
National de Recherche et de Scurit (INRS) ou les Carsat, ou
dun mdecin ou dun pharmacien ou dun infirmier diplme
dtat;
Existence dun poste de secours durgence (local clairement
indiqu avec armoire pharmacie ferme cl, numros
utiles affichs, tlphone avec ligne extrieure et point deau
proximit);
Respect par lemployeur des obligations mises sa charge par
larticle L 236.1 du code du travail relatif aux CHSCT.
Le traitement des incidents/accidents environnementaux

Incident ou accident survenus dans le cadre
du fonctionnement des ICPE
En cas dincident ou daccident survenus dans le cadre du fonc
tionnement des ICPE, lexploitant dclare lvnement dans les
meilleurs dlais linspection des installations classes et lui trans
met un rapport daccident ou dincidentqui prcise:
Les circonstances et les causes de lincident ou de laccident
Les effets sur les personnes et lenvironnement
Les mesures immdiates prises ou envisages pour en pallier les
effets moyen ou long terme
Les mesures prises ou envisages pour viter lavenir un
incident ou accident similaire
La mise en place dune fiche de notification permet de rassembler
lensemble des informations transmettre aux autorits.
278
Exemple de fiche de notification
Fiche de notification dincident/accident linspection des installations
classes
Fiche transmise linspection des IC par lexploitant le:

Nom: Fonction:
Socit: Adresse:
Savoirs
Tel: Email:
Lieu, date, exploitant
Commune: Dpartement:
Date de lvnement (dbut): Heure de lvnement
(dbut): Dure totale:
Exploitant(titulaire de lautorisation ou dclarant pour une IC):
Adresse de ltablissement accident:
ActivitNAF de ltablissement: Effectif de ltablissement:
Rsum de laccident
Situation administrative de ltablissement

Non classable Dclaration Enregistrement
Autorisation AS Seveso seuil bas Seveso seuil haut
Savoir-faire
Commentaires ventuels:
Situation administrative de lunit accidente
Nom de Rubrique Substance ou Rgimes D E Niveau

lunit ICPE Activit A AS autoris

Typologie de lvnement
Incendie Explosion Chute/projection Pollution chronique

Rejets de matires dangereuses ou polluants
Effet domino
Presquaccident
Matires dangereuses ou polluantes
Substances Quantits Conditionnement

Nature et extension des consquences
Savoir-tre
Consquences: humaines environnementales sanitaires conomiques
279
Mesures prises
Mesures immdiates Mesures curatives
Circonstances avant laccident

Analyse des dfaillances et des causes
Causes internes Causes externes

Enseignements tirs/amlioration continue
Prvention Protection Exercices
ANNEXES
La gestion dune situation durgence

Toute entreprise peut tre confronte des accidents industriels, des
crises de sret, des accidents graves du personnel. Une bonne coor
dination de toutes les entits de lentreprise ainsi que la mobilisation
rapide dun rseau de ressources et de comptences internes et externes
sont alors indispensables pour grer ces situations durgence.
Ainsi, la direction et le responsable QSSE sassurent que des pro
cdures et des quipes de gestion des situations durgence sont prtes
intervenir en cas daccident environnemental ou li la scurit,
afin de rduire au minimum les effets sur la sant humaine ou lenvi
ronnement.
Ces procdures dpendent des risques identifis. Il sagit alors
dimaginer les pires situations auxquels pourraient tre
confronts le personnel, la collectivit, les btiments et de rflchir
aux moyens pour en diminuer la gravit. En situation durgence, en
situation de crise, le danger principal est la dsorganisation induite
qui entraine panique, incohrence, et immobilisme. Tout doit donc
tre prt pour ragir vite, de manire coordonne et responsable.
Chacun dans lentreprise doit savoir ainsi ce quil doit faire,
quand il doit le faire et avec quels moyens. Il a identifi aussi les
mauvais rflexes bannir.
280
Pour les sites classs Seveso AS, un Plan dOpration Interne
(POI) et un Plan Particulier dIntervention (PPI) sont obligatoire
ment mis en place pour faire face un risque grave, susceptible de
conduire un accident majeur.
Lexploitant dun site industriel Seveso AS doit tre capable de
matriser un sinistre en interne et de remettre linstallation dans
un tat le plus sr possible. Le Plan dOpration Interne (POI)
Savoirs
est mis en place par lindustriel. Il y dfinit lorganisation et les
moyens, les stratgies permettant de matriser un accident cir
conscrit au site.
Ce POI comporte les lments suivants:
1 Le systme dalerte
2 La situation gographique du site
3 Lvaluation des risques et les scnarii daccidents majorants
4 Le recensement des moyens (matriel, organisationnel,..)
5 Lorganisation des secours
6 La prsence dun poste de contrle
7 Les informations transmettre vers lextrieur
8 Les exercices dentranement
Dans le cas dun sinistre sortant des limites de ltablissement, le
Savoir-faire
prfet prend la direction des oprations de secours en mettant en uvre
les mesures prvues dans le PPI. Les mesures de protection des popu
lations prvues dans le PPI seront leves progressivement par lauto
rit prfectorale ds que tout risque pour la population sera cart.
Le POI fait lobjet, linitiative de lexploitant, de tests (exercices)
priodiques et au minimum tous les trois ans.
Dans le cadre de ce chapitre, nous nous sommes intresss aux
actions curatives immdiates mises en uvre afin de limiter les effets
dun accident et dviter: cette gestion de crise et les fiches rflexes
mettre en place sont prcises dans le chapitre 15 de la partie savoir-
tre. Les actions correctives visant liminer une faiblesse dtecte
dans le systme ou la cause dune non-conformit afin den emp
cher la rapparition sont abordes dans le chapitre 9.
Savoir-tre
281
Savoirs
Chapitre 8
tre conforme aux

rfrentiels QSSE
Savoir-faire
De quelle manire concrte rpondre aux exigences des trois
rfrentiels QSSE?
Comment construire un systme de management QSSE?
Sur quel rfrentiel unique sappuyer?
Quels sont les piges viter?
Comment planifier son projet? Savoir-tre
283
8 tre conforme aux Comment rpondre aux exigences...
rfrentiels QSSE Comment construire un seul systme de...
Sappuyer sur les bons facteurs...
Engager et structurer son projet
Mesurer la maturit du systme de...
CC Comment rpondre aux exigences des

trois rfrentiels ISO 9001, OHSAS 18001
etISO 14001 ?
Principes cls
Pour mettre en uvre un rfrentiel, 5 phases simposent: une ana

lyse de comprhension du rfrentiel (assimiler ce quil demande)
une phase de diagnostic tudier (ce qui existe dj) une phase de
construction (identifier ce quil faut mettre en place pour rpondre
aux exigences), une phase de mise en uvre puis une dernire
tape de validation.
Rpondre aux exigences

Nous lavons vu, chaque rfrentiel qualit, sant-scurit environne
ment impose des exigences. Pour construire un systme de manage
ment conforme aux impratifs dcrits, le responsable QSSE doit avoir
fait dans un premier temps le travail de dcryptage du texte:
Que demande le texte?
Quelles sont les finalits vises?
Comment, de manire oprationnelle, rpondre cette exi
gence?
Cette premire base pose, il va ensuite sur le terrain vrifier ce
qui existe dj. Plus prcisment, il value:
ce qui est formalis, intgr dans les pratiques et enregistr;
ce qui est formalis mais non appliqu;
ce qui est appliqu mais non enregistr et/ou formalis.
Ce travail daudit blanc aide construire un plan de travail
adapt qui planifie tous les chantiers mettre en uvre et dans
lequel on intgre les besoins en formation et en animation. Enfin,
284
une fois le systme de management mis en place, le responsable
QSSE laudite pour en vrifier la pertinence.
Figure 8.1Les 5 phases de construction dun systme

de management
Savoirs
Validation (audits
internes)
Mise en oeuvre
Formalisation du plan
daction
tat des lieux audit

blanc
Comprhension,
dcryptage de
la norme
Savoir-faire
Rpondre aux exigences de lISO 9001: dcryptage
Nous abordons dans cet ouvrage de nombreuses mthodes et outils
qui permettent de rpondre aux principales exigences de la norme
ISO 9001. Pour plus de faciliter nous avons regroup dans un tableau
les exigences et les chapitres sy rapportant.
Chapitre de Chapitres de
Les principales Rsultats atten Comment y
lISO 9001 louvrage abor
exigences dus rpondre?
V2008 dant ce thme
4 Systme de management de la qualit
4.1 Exigences Une approche pro Des processus Cartographie des pro Chapitre 8
gnrales cessus dans une dcrits, matriss et cessus
Savoir-tre
logique damliora amliors en continu Fiche processus

tion permanente
285
4.2 Exigences Une procdure de Des documents, vali Une gestion documen Chapitre 6
relatives la gestion documen ds, diffuss, dispo taire adapte Chapitre 9 procdure
documentation taire nibles, jour Un intranet documen daction corrective
Une procdure de Une importance docu taire
matrise des enregis mentaire en lien avec Un manuel qualit
trements les risques qualit Six procdures obliga
Un manuel qualit, toires:
6 procdures obli Gestion de la docu
gatoires mentation
Maitrise des enregis
trements
Maitrise du produit non
conforme
Actions correctives
Actions prventives
Audits internes
5 Responsabilit de la direction
5.1 Engage Une direction enga Une direction qui Une politique qualit Chapitre 9
ment de la ge soutient la dmarche, incluant lengagement
direction donne les moyens de la direction
ncessaires
5.2 coute Des besoins clients La voix du client Une tude qualitative Chapitre 9
client identifis et traduits entendue des besoins en amont
en exigences pro de la conception et de
duits la production
5.3 Politique Une politique qualit Des orientations Rdaction et commu Chapitre 6
qualit rdige, diffuse, qualit prcises, con nication de la politique
comprise nues de tous qualit
5.4 Planifica Des plans dactions Une logique de Un plan daction qui Chapitres 6 et 9
tion permettant dploiement: orienta dfinit les objectifs,
datteindre des tions, qualit > objec et qui fait quoi pour
objectifs tifs > mesure > plans les atteindre avec les
dactions dlais
286
5.5 Responsa Des responsabilits Chacun sait connait Une formalisation des Chapitre 6
bilit, autorit dfinies son rle et ses res responsabilits de cha
et communi ponsabilits dans la cun y compris de la
cation dmarche qualit direction (fiche de fonc
tion, procdures..)
5.6 Revue de Des revues de direc Un bilan du systme Ordre du jour de la Chapitre 9
direction tion sont ralises qualit et des prises revue
Savoirs
intervalles rguliers de dcisions pour modle
pour examiner les lamliorer
rsultats et statuer
sur lefficacit du
SMQ
6 Management des ressources
6.1 Mise dis La direction met Les moyens et res Bilan, formalisation des Chapitre 6
position des disposition les res sources adapts sur besoins
ressources sources ncessaires le terrain
6.2 Ressources Grer les ressources Du personnel qualifi Bilans de comptences Chapitre 6
humaines humaines pour assu et/ou habilit (entretien)
rer la comptence Du personnel Plan de formation
Savoir-faire
du personnel conscient des cons Bilan des formations
Sensibiliser le per quences de la non Accueil au poste
sonnel la qualit qualit leur poste Entretiens annuels
6.3 Infrastruc Mettre disposition Le personnel dispose Bilan des besoins

tures des infrastructures des infrastructures lui Lien avec les autres
adaptes permettant dassu processus: supports,

rer la qualit de ses systme dinformation,
travaux maintenance
6.4 Environne Mettre disposition Les conditions de tra Bilan des besoins
ment de travail un environnement de vail sont cohrentes 5S
travail adapt avec les besoins du
poste pour assurer
la conformit des
travaux
Chacun dispose des
moyens et comp
tence pour faire bien!
Savoir-tre
287
7 Ralisation du produit
7.1 Planifi Planification des Le travail est organis Planning Chapitre 6

cation de la processus de pro
ralisation du duction
produit
7.2 Proces Les besoins des Correspondance entre Revue de contrat Chapitre 5
sus relatif aux clients sont compris ce qui est vendu/pro Validation des offres
clients avant la vente au pos au client et ses Communication avec
moment de la signa besoins le client
ture du contrat Zro dfaut la
vente!
7.3 Conception Une conception pla Ne pas concevoir de Planning de conception Chapitre 6
et dveloppe nifie, pilote, vri non qualit! Liste des donnes
ment fie et valide dentres obligatoires
Tests, validation des
prototypes,
AMDEC
7.4 Achats Des fournisseurs Des fournisseurs Processus de slection Chapitre 6

valus, slection performants, dun nouveau four
ns et suivis des commandes nisseur
dachats sans Critres de slection et
ambiguts: de suivi
ne pas recevoir de
non qualit!
7.5 Production Une production Un processus clarifi AMDEC processus Chapitre 6

et prparation organise pour assu Des instructions Consignes de poste
du service rer la qualit de la claires Consignes de contrles
production Des contrles adapts
Ne pas produire de
non qualit
288
7.6 Matrise des Des appareils de viter les erreurs de Liste des appareils de Chapitre 6
dispositifs de contrles adapts, mesures! contrles
surveillance et vrifis, talonns, Qualification des appa
de mesure protgs, reils
Procdure de vrifi
cation
Fiche de vie des appa
reils de contrles
Procdure de rappel
produit si besoin
Savoirs
8. Mesures, analyse et amlioration
8.1 Gnralits
8.2 Sur Mesure des produits, Conformit produits Plan de surveillance et Chapitre 8
veillance et processus, Mesure de la qualit rsultats
mesures Mesure de la satis perue par les clients Enqute de satisfaction
faction client Mesure de lapplica et rsultats
Audits internes tion et de lefficacit Planning daudits
des audits internes internes
Dtecter la non qua Procdure daudits
lit! internes
Rapport daudits,
quipe dauditeurs
Savoir-faire
8.3 Matrise du Isoler et traiter Des produits non Procdure de traite Chapitre 9
produit non le produit non conformes mis de ment des produits non
conforme conforme ct conformes
des circuits de dci Traitement des rcla
sions clarifis mations
Traiter la non qualit! prison: lieu pour

isoler les produits non
conformes
8.4 Analyse des Analyser, tudier les Idem Tableau de bord; indi Chapitre 7
donnes donnes qualit dis cateurs qualit
ponibles
8.5 Amliora Dclencher si besoin Des problmes, Procdures dactions Chapitre 9

tion: actions des actions correc dysfonctionnement, correctives et pr
correctives et tives (pour viter le erreurs aboutissent ventives
prventives renouvellement de des actions de Fiches dactions cor
la non qualit) ou progrs rectives et prventives
prventives pour en Les causes derreur Mthode de rsolution
Savoir-tre
viter lapparition sont supprimes de problme

Progresser! Anticiper
les erreurs!
289
Rpondre aux exigences de lISO 14001: dcryptage
Chapitres
Les
Chapitre de Rsultats Comment y de louvrage
principales
lISO 14001 attendus rpondre? abordant ce
exigences
thme
4 Exigences Mettre en place dun Un systme rpondant aux Un manuel environ Chapitre 9
du systme de systme de manage points de la norme nement ventuel
management ment environnemen lement
environnemental tal conformment aux
exigences de la pr
sente Norme interna
tionale et dterminer
comment il satisfait
ces exigences
4.2 Politique Rdiger une politique Un engagement de la direc La rdaction dune Chapitres 6 et 9
environnemen environnementale, tion politique
tale diffuse, comprise.
4.3 Planification Identifier les aspects tablir et maintenir une pro Une tude des Chapitre 5
4.3.1 Aspects environnementaux cdure didentification des activits ayant des
environnemen des activits, pro aspects environnementaux interactions avec
taux duits et services en lenvironnement
dterminant ceux
qui ont des impacts
significatifs sur lenvi
ronnement
4.3.2 Exigences Identifier et accder tablir et maintenir une Une tude des Chapitres 6 et 9
lgales et autres aux exigences lgales procdure permettant textes rglemen
exigences didentifier et de retrouver taires
les exigences lgales et
autres exigences auxquelles
lorganisme a souscrit et qui
sappliquent aux aspects
environnementaux de ses
activits, produits ou ser
vices
4.3.3 Objectifs tablir et mainte Objectifs et cibles tablis, Des objectifs et Chapitres 6 et 9
et cibles nir des objectifs et maintenus et documents, cibles dfinis dans
cibles documents tenant compte des exi le plan daction
en accord avec les gences (lgales et autres) et
aspects environne des aspects environnemen
mentaux significatifs taux significatifs, cohrents
avec la politique environne
mentale
290
4.3.4 Pro Dfinir un programme Des orientations en envi Un plan daction Chapitres 6 et 9
gramme(s) de environnemental ronnement avec des objec qui dfinit les
management qui rpond aux exi tifs, des mesures, un plan objectifs, et qui
environnemental gences environne daction fait quoi pour les
mentales atteindre avec les
dlais
4.4 Mise en tablir une structure Mise disposition de Une formalisation Chapitre 6
uvre et fonc et des responsabilits moyens ncessaire, un ou des responsabi
Savoirs
tionnement dfinies des responsables nomms lits de chacun
4.4.1 Structure pour la gestion du SME y compris de la
et responsa direction (fiche de
bilits fonction, proc
dures,..)
4.4.2 Formation, Identifier les besoins Les formations en matire Tableau de bord Chapitre 6
sensibilisation et en formation, les sen denvironnement sont mises des formations
comptences sibilisations au fonc en place pour le personnel Matrice de
tionnement du SME dont le travail peut avoir un comptences
impact Suivi des
formations
4.4.3 Communi Garantir une commu Enregistrement des Runions flash, Chapitre 15
cation nication en interne demandes pertinentes des tableau de commu
concernant le SME parties intresses nication et dani
Rpondre aux mation
demandes externes
4.4.4 Documen Dcrire et formaliser Processus de communica Une gestion docu Chapitre 6
Savoir-faire
tation les lments du SME tion interne et externe relatifs mentaire adapte.
ses aspects environnemen Des procdures:
taux et son SME. Identification des
aspects environne
mentaux
Identification et
accs aux exi
gences lgales et
autres
valuation de la
conformit aux exi
gences lgales
Communication
interne et externe
Matrise de la docu
mentation
Sensibilisation.
4.4.5 Matrise Dfinir et matriser Des documents valids, dif Tableau des enre Chapitre 6
de la documen la documentation fuss, disponibles et jour gistrements
tation du SME
Savoir-tre
291
4.4.6 Matrise Identifier les op Sassurer que les activi Modes opratoires, Chapitre 6
oprationnelle rations et activits ts associes aux risques consignes au poste
associes aux identifis significatifs sont
aspects environne ralises dans les conditions
mentaux et prouver requises
que lon matrise les
oprations
4.4.7 Prvention Analyser les acci Des procdures dcrites et Exercices de simu Chapitres 7 et 15
des situations dents potentiels et testes lation
durgence et ragir face aux situa Fiches rflexes
capacit ragir tions durgence
4.5 Contrle et Surveiller et mesurer Procdures de surveillances Plan de sur Chapitres 6 et 9

action correc les caractristiques des activits, oprations, exi veillance, Tableau
tive des oprations et gences lgales dindicateurs, veille
4.5.1 Sur activits rglementaire
veillance et
mesurage
4.5.2 Non- Analyser et enregistrer Traitement des non- Fiche damliora Chapitre 9
conformit, les non-conformits conformits tion et fiche de suivi
action correc pour les identifier et Suivi des actions correctives
tive et action mener des actions et prventives
prventive correctives et pr
ventives
4.5.3 Enregistre Identifier les donnes, Procdures didentification, Un enregistrement Chapitre 6

ments les mises disposi de maintien et de destruction des documents, les
tion, larchivage des enregistrements rsultats daudit,
de revue de direc
tion,
4.5.4 Audit Auditer votre systme Mesure de lapplication et Rapports daudit Chapitre 6
de lefficacit des audits Fiches carts
internes
4.6 Revue de Raliser des revues Un bilan du SME et des Ordre du jour de la Chapitre 10
direction de direction inter prises de dcisions pour revue
valles rguliers pour lamliorer. modle
examiner les rsultats
et statuer sur leffica
cit du SME
292
Rpondre aux exigences de l OHSAS 18001/ Dcryptage
Chapitres de
Chapitre de Les principales Rsultats atten Comment y
louvrage abor
lOHSAS 18001 exigences dus rpondre?
dant ce thme
4 lments du Dfinir et documen Un systme rpon Systme documen Chapitre 8

systme de mana ter un Systme de dant aux exigences taire
Savoirs
gement de la sant management de la du rfrentiel Manuel scurit
et de la scurit du sant scurit au ventuellement
travail travail
4.1 Exigences gn
rales
4.2 Politique de Formaliser son Un engagement de Lettre dengage Chapitres 6 et 9

sant et de scurit engagement et sa la direction ment, politique
du travail politique sant et sant/scurit,
scurit communication
4.3 Planification Identifier les dan tablir et mainte Analyse de risques Chapitre 5
4.3.1 Planification de gers et les apprcier. nir une procdure (document unique)
lidentification des Mettre en uvre des didentification des Plan de prvention
dangers, de lvalua mesures de matrise risques en sant Protocole de scu
tion du risque et de ncessaires. scurit rit
la matrise du risque
4.3.2 Exigences Reprer les textes tablir et maintenir Veille rglementaire Chapitres 2 et7
lgales et autres rglementaires appli une procdure per
Savoir-faire
exigences cables. mettant didentifier
et de retrouver les
exigences lgales et
autres exigences
4.3.3 Objectifs Dfinir des objectifs Objectifs et cibles Des objectifs et Chapitres 6 et 9
de progrs et cibles tablis, maintenus cibles dfinis dans le
mesurables. et documents, plan daction

tenant compte des
exigences (lgales
et autres) et des
risques en sant
scurit
4.3.4 Programme de Formaliser son pro Des orientations en Plan daction Sant Chapitres 6 et 9
management de la gramme de sant et en sant scurit Scurit et qui fait
sant et de la scu scurit avec des objectifs quoi, comment,
rit au travail des mesures, un quand et pourquoi
plan daction
Savoir-tre
293
4.4 Mise en uvre et Assurer la disponibi Mise disposition Formalisation des Chapitre 6
fonctionnement lit des ressources de moyens nces responsabilits de
4.4.1 Structure et globales. saire, un ou des res chacun, y compris
responsabilit Dfinir les rles, ponsables nomms de la direction:
responsabilits et pour la gestion du fiches de fonction,
autorits de chacun SMSS procdures, etc.
y compris du res
ponsable scurit.
Identifier et valider
les comptences.
4.4.2 Formation, Dtecter, planifier, Les formations en Plan de formation. Chapitre 6

sensibilisation et suivre et valider matire de sant Matrice des comp
comptence lefficacit des for scurit sont mises tences
mations. en place pour le Suivi de la formation
personnel, dont le Accueil au poste
travail peut entra
ner des risques en
S/S, disposant de
comptences nces
saires
4.4.3 Consultation et Dfinir le primtre Processus de Politique et mode Chapitre 15

communication de la consultation communication de consultation /
et communication interne et externe et communication
externe et interne. relatifs ses risques interne
Procdure de traite
ment des demandes
des parties int
resses
4.4.4 Documentation Dfinir et matriser la Des documents vali Procdure de Chapitre 6

documentation du ds, diffuss, dispo gestion documen
SMSS nibles et jour taire
Des procdures:
Identification des
dangers
Identification et
accs aux exigences
lgales et autres
valuation de la
conformit aux exi
gences lgales
Communication
interne et externe
Matrise de la
documentation.
294
4.4.5 Matrise des Dfinir et matriser la Des documents vali
documents et des documentation du ds, diffuss, dispo
donnes SMSS nibles et jour
4.4.6 Matrise opra Identifier les op Sassurer que les Procdures, modes Chapitre 6
tionnelle rations et activits activits associes opratoires (aussi
associes aux aux risques identi pour les sous-
aspects environne fis significatifs sont traitants)
mentaux et prouver ralises dans les
Savoirs
que lon matrise les conditions requises
oprations
4.4.7 Prvention des Prvoir les situations Des procdures Plan dvacuation, Chapitres 9 et 15
situations durgence durgence poten dcrites et testes plan durgence, tests
et capacit ragir tielles rguliers
Tester les proc
dures prvues et
les faire voluer si
besoin
4.5 Contrle et Surveiller les perfor Procdures de Indicateurs, enregis Chapitres 6, 7 et 9

action corrective mances enregistres surveillances des trements
4.5.1 Mesure et sur activits, oprations,
veillance des perfor exigences lgales
mances
4.5.2 Accidents, Identifier et corriger Traitement des Fiche dincidents Chapitre 9

incidents, non- les accidents, non- non-conformits Fiche daction cor
conformits, actions conformits, inci Suivi des actions rective
Savoir-faire
correctives et dents, dclencher correctives et pr Rsolution de pro
actions prventives des actions correc ventives blmes
tives et en vrifier
lefficacit
4.5.3 Enregistre valuer le besoin de Procdures didenti Procdure: qui Chapitre 6

ments et gestion des modifier la docu fication, de maintien archive quoi,
enregistrements mentation et de destruction combien de temps

Matriser les enregis des enregistrements Tableau des enregis
trements trements
4.5.4 Audit Mettre en place des Mesure de lapplica Formation auditeurs Chapitre 6
audits internes tion et de lefficacit Planning daudits
des audits internes Rapport daudits
4.6 Revue de Des revues de direc Un bilan du SMSS et Ordre du jour de la Chapitre 10
direction tion sont ralises des prises de dci revue
intervalles rguliers sions pour lam modle
pour examiner les liorer
rsultats et statuer
sur lefficacit du
SMSS
Savoir-tre
295
CC COMMENT CONSTRUIRE UN SEUL SYSTME

DEMANAGEMENT INTGR?
Principes cls
Pour construire un systme de management QSSE, on peut soit

fusionner trois systmes de management existants, soit sappuyer
sur un systme dj en place et en largir le primtre, ou enfin, la
mthode que nous vous proposons dans ce chapitre: travailler sur
un rfrentiel unique qui va servir de base de travail.
Reprer les bases communes

Il nexiste pas aujourdhui de rfrentiel unique ISO sur un sys
tme de management intgr, toutefois, nous lavons vu dans le cha
pitre 3, il y a de nombreuses similitudes dans les trois rfrentiels.
Dtaillons en 11 points les lments cls qui vont guider la construc
tion du systme de management intgr.
Tableau 8.1Les 11 lments du SMI
Les lments cls
1 Responsabilit Travailler avec le soutien permanent la direction qui fixe les orientations
de la direction et fournie les moyens
2Diagnostic Construire le systme sur des bases solides: une identification des exi
gences lgales, une analyse des risques sant scurit au travail (OHSAS
18001), une analyse environnementale initiale (ISO 14001) ou une coute
client (ISO 9001) selon le cas
3Management des Lidentification et le management des processus sont une exigence de

processus lISO 9001 mais vont tre un lment cl de lintgration
296
4Management Les trois rfrentielsimposent de sensibiliser le personnel, didentifier les
des ressources comptences du personnel ncessaires pour garantir la matrise QSSE et
humaines pouvoir dfinir ces comptences notamment par la formation
5 Systme docu Les trois rfrentiels imposent de rdiger des procdures pour formaliser
mentaire les bonnes pratiques. Seul lISO 9001 impose un manuel mais un manuel
QSSE aide structurer le systme (nous vous proposons un sommaire
de manuel QSSE plus bas)
Savoirs
6 Communication Le communication est au cur du systme: une communication interne
(exigence des trois rfrentiels, plus appuye dans lOHSAS 18001),
communication externe (ISO 14001 avec les parties intresses et ISO
9001 avec les clients)
7 Matrise opra Quil sagisse de matriser ces risques SST, matriser la conformit des
tionnelle produits , ou matriser ses impacts environnementaux, lentreprise doit
mettre en place les moyens, la structure pour tre efficace sur le terrain
8Situations Les situations durgence sont une exigence de la norme ISO 14001 et
durgence OHSAS 18001. Elle sont abordes dans le cadre du rappel produit dans
lISO 9001 mais la dnomination situation durgence nest pas expli
cite. Nanmoins, cest dans ces trois domaines que le Responsable
QSSE gre ses situations de crise ou durgence
9 Surveillance et Les activits sont contrler dans les trois domaines pour en vrifier
Savoir-faire
mesurage lefficacit
10Matrise des Que ce soit un accident du travail, une non-conformit produit, un dys
non conformits fonctionnement ou une pollution environnemental, le responsable QSSE
sassure que les dispositions sont prvues pour grer efficacement ses
non- conformits
11 Amlioration: Face aux incidents, aux presquaccidents, lentreprise dclenche les

action corrective et actions correctives et/ou prventives appropries ( afin dviter lappari
prventive tion des risques potentiels ou supprimer les causes des dysfonctionne
ments et en viter le renouvellement )
Sappuyer sur un rfrentiel commun

Nous vous proposons ici un rfrentiel commun qui reprend les exi
gences de la norme ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001pour
visualiser dans sa globalit un systme de management intgr qua
lit sant scurit environnement.
Savoir-tre
297
Rfrentiel de systme de management intgr

QSSE
Domaine dapplication, objectifs du systme de management QSSE
Rfrences
Termes et dfinitions
lments du systme de management QSSE
1 Responsabilit de la direction
engagement de la direction
politique QSSE, objectifs et cibles
planification
revue de direction
2 Diagnostic QSSE
exigences lgales et autres
identification des dangers, valuation des risques SST
identification des aspects environnementaux significatifs
coute client et analyse des risques qualit
bilan des dysfonctionnements QSSE
3 Management des processus
identification des processus
pilotage des processus et amlioration continue
4 Management des ressources humaines
dfinition des rles, responsabilits
reprsentant de la direction
comptence, formation
sensibilisation aux impacts QSSE
communication, participation, animation
accueil au poste
5 Systme documentaire QSSE
manuel QSSE
documents obligatoires
matrise de la documentation
298
documents dorigine extrieure
matrise des enregistrements
6 Communication
interne
externe
7 Matrise oprationnelle
Savoirs
infrastructure et environnement de travail
matrise du processus de production/livraison
matrise des achats
conception et dveloppement
processus relatifs aux clients
processus supports
8 Prvention des situations durgence et capacit ragir
identification
prparation
test et retour dexprience
9 Mesure et surveillance
mesure de la satisfaction client
mesure de la conformit du produit
Savoir-faire
mesure et surveillance QSSE des processus
audits internes
matrise des quipements de mesure et de contrle
valuation de la conformit rglementaire
analyse des donnes

10 Matrise des non conformits, gestion des accidents, incidents
matrise du produit non conforme
gestion des accidents, atteintes la sant-scurit
gestion des non-conformits environnementales
11 Amlioration
action corrective
action prventive
Savoir-tre
299
CC Sappuyer sur les bons facteurs

dintgration pour construire
un systme QSSE
Principes cls
Pour construire un systme intgr, il faut travailler sur 4 fondamen

taux : la rglementation QSSE, un manuel QSSE qui structure le
systme, une seule politique QSSE pour donner un sens commun,
une approche processus globale.
Les facteurs dintgration

Que ce soit dans le cadre de la fusion de trois systmes existants ou
de la construction directe dun systme intgr, les quatre facteurs
qui facilitent la visualisation et la construction du SMI (systme de
management intgr) sont:
le recueil des exigences lgales et rglementaires applicables
(donnes dentre du systme),
llaboration dune politique QSSE pour dcliner conjointe
ment des objectifs Qualit, Sant/scurit, Environnement et/
ou QSSE,
lapproche processus pour intgrer la matrise des risques dans
les activits et globaliser le pilotage intgr QSSE par les mana
gers,
la construction dun systme documentaire QSSE.
Exemple de manuel QSSE

Nous avons vu au chapitre 8 comment construire des procdures
QSSE ou spcifiques un domaine; voici un exemple de som
maire de manuel QSSE.
300
1. Domaine dapplication du manuel QSSE
2. Rfrences, termes et abrviations
3. Pilotage de notre systme de management QSSE
a. Engagement de notre direction
b. Responsabilits et autorits en matire de QSSE par
tages au sein de notre entreprise
Savoirs
c. Politique QSSE et objectifs associs: le fil directeur de
notre dynamique
d. Formalisation et pilotage du plan damlioration
e. Revue de direction, moment cl de la dmarche
QSSE
f. Communication interne et externe
g. Animation de la dmarche au quotidien
4. Les bases de construction de notre systme de manage
ment QSSE
a. Conformit et veille rglementaire
b. coute de nos clients et parties intresses
c. valuation des risques SST au sein de nos activits
Savoir-faire
d. valuation des risques qualit
e. Analyse des impacts environnementaux significatifs
lis nos activits
5. Le management de nos ressources humaines
a. Les ressources humaines au cur de notre systme

QSSE
i. La gestion des comptences
ii. Laccueil au poste
iii. Limplication du personnel
b. La gestion des ressources matrielles, infrastructures
c. La matrise des quipements de surveillance et de
mesure
d. Lenvironnement de travail de nos salaris
Savoir-tre
e. Les infrastructures
301
6. La gestion de la documentation et des enregistrements

QSSE
a. Les diffrents types de documents QSSE
b. Cas particuliers des documents dorigines extrieures
c. La gestion des documents
d. La matrise des enregistrements
7. Lapproche processus dans une logique QSSE
a. Cartographie de nos processus
b. Le pilotage de nos processus
c. Notre processus commercial
d. Le processus achats
e. La matrise du processus de conception et dveloppe
ment
f. Le processus de production et de livraison
g. Les processus supports
8. Prparation et simulation aux situations durgence QSSE
9. Mesure, analyse et amlioration
a. La matrise des quipements de surveillance et de
mesure
b. La mesure de la satisfaction des parties prenantes
c. La mesure de la conformit du produit
d. La mesure des performances SSE
e. La matrise du produit non conforme, la gestion des
accidents et incidents,
f. Le traitement des rclamations
g. Les audits internes QSSE, surveillance des processus
h. Lanalyse des donnes
i. Le dclenchement des actions correctives et/ou pr
ventives
302
CC Engager et structurer son projet
Principes cls
Une dmarche de certification se gre comme un projet balis par

un dbut (lancement officiel du projet par la direction) et une fin
(obtention du certificat). Charge au responsable QSSE de maintenir
Savoirs
ensuite la dynamique pour instaurer une logique de progrs continu.
Le projet sorganise, se formalise au travers du plan daction.
Organiser le pilotage
Lors du lancement dun projet de certification, le responsable QSSE
se doit de dmontrer sa capacit piloter le projet, de rassurer le
personnel en structurant une feuille de route simple et adapte afin
dexpliquer le rle de chacun et fournir les ressources.
Le lancement
La direction doit expliquer clairement pourquoi elle a choisi la certifi
cation, en quoi cest un projet prioritaire pour lentreprise et les rsul
Savoir-faire
tats oprationnels attendus. Plus que le diplme, laccent doit tre mis
sur la valeur ajoute du systme de management qui va tre mis en
place. Le responsable QSSE est positionn comme larchitecte ou le
chef de ce projet collectif auquel va contribuer chaque collaborateur.
Lanimation
Un comit de pilotage va tre mis en place afin de piloter cette
dmarche: ce sera un organisme dcisionnel qui valide les grands
jalons et donne les moyens. Paralllement, un comit oprationnel
joue un rle transversal; il peut tre constitu des principaux mana
gers impliqus et/ou des correspondants. Des groupes de travail sont
crs dans chaque service. Enfin, dans le cadre de lISO 9001, les
pilotes de processus vont avoir un rle cl de description et danima
tion de processus.
Savoir-tre
303
Formaliser son plan daction

Il sagit de structurer toutes les actions quil est ncessaire de mener
bien dans le cadre du projet de certification. On peut distinguer:
Les actions de conception: on dcide de ce quil faut mettre en
place, on le dcrit;
Les actions de planification: on structure les actions dcides
dans un planning;
Les actions de mise en uvre: on ralise ce qui a t dcid;
Les actions de formation: on donne aux collaborateurs les comp
tences ncessaires;
Les actions de communication: on aide chacun faire vivre le
projet;
Les actions de vrification: on valide la mise en place des actions
prvues et leur efficacit.
Nous vous donnons ci-aprs, titre indicatif, les principales
actions engager en prcisant avec un astrisque les actions spci
fiques au rfrentiel ISO 9001, ISO 14001 ou OHSAS 18001
Par o commencer
De la communication: chacun doit comprendre ce quil va se

passer, pourquoi le projet est lanc et quel sera son rle;
De la formation: les acteurs cls doivent avoir la comptence
pour mener bien le projet;
De lengagement: la direction montre son implication.
Ensuite, poser les bases

Le responsable QSSE a 7 chantiers prioritaires avec les quipes
concernes:
1. La rdaction de la procdure de gestion documentaire et celle
de la matrise des enregistrements
304
2. Le recueil de la rglementation et autres exigences lgales
applicables
3. Lcoute client (*ISO 9001)
4. Le diagnostic des dysfonctionnements identifis en interne
et perus en externe (rclamations clients, enqute de satis
faction, riverains) (*ISO 9001/*ISO 14001)
Savoirs
5. Lanalyse des risques QSSE (validation du document unique
existant) *OHSAS 18001
6. Lanalyse environnementale initiale pour identifier les impacts
environnementaux significatifs *ISO 14001
7. La construction de la cartographie des processus *ISO 9001.
Cette cartographie pourra tre largie aux dimensions QSSE
(voir exemple suivant).
Les rsultats de cette tape font lobjet dune communication et
dune formation auprs du personnel.
Enfin, construire le systme de management

ce stade, il est possible de faire formaliser la direction sa poli
Savoir-faire
tique QSSE.
Les pilotes de processus (pralablement forms) peuvent dcrire
leur processus en travaillant plus spcifiquement si besoin:
Pour les achats sur les critres et mthodes de slection, valua
tion et suivi des fournisseurs, la rdaction de cahiers des charges
*ISO 9001
Pour les processus relatifs aux clients: sur la manire dont est
analyse la demande client ou la faon dont est valide loffre de
lentreprise soumise aux clients *ISO 9001
Pour les processus conception et dveloppement: comment est
planifi la conception, les responsabilits, les modalits de valida
tion des donnes de sortie de la conception *ISO 9001
Pour les processus de production: la rdaction des instructions
ncessaires pour assurer la conformit du produit *ISO 9001
Savoir-tre
305
MANAGEMENT QSSE
rfrentiels QSSE
Dployer une Prvenir les risques

8 tre conforme aux
politique QSSE QSSE et progresser

en continu
PROCESSUS METIERS Assurer le SAV
Vendre Concevoir Produire-livrer
306
CONFORMIT
INTRESSES
SATISFACTION PI
RGLEMENTATION
RGLEMENTATION
Grer les dchets
EXIGENCES PARTIES
Grer les Maintenir en Assurer la
Acheter et
Grer les RH ressources tat le matriel veille
approvisionner
financires et les locaux rglementaire
PROCESSUS-SUPPORT
Comment rpondre aux exigences...

Exemple dE CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

Comment construire un seul systme de...
Exemple de donnes intgrer dans
la fiche processus
Nom du processus
Activits de surveillance Indicateurs QSSE
Pilote
QSSE associs
Clients de processus
Savoirs
Finalits (intgrant une
logique de productivit,
Activits cls
de qualit, de scurit des Rglementation associe
contributeurs
acteurs, de rduction des
impacts environnementaux)
Entres/sorties y compris
Risques QSSE
les dchets Procdures QSSE cls
Impacts environnementaux
Interfaces avec les autres associes
associs
processus
Paralllement:
Le responsable QSSE sattelle :
Sassurer que les contrles et surveillances sont mis en place et
Savoir-faire
effectifs
Rdiger la procdure de traitement des non conformits et inci
dents quils soient qualit, sant/scurit ou environnementaux
Rdiger la procdure daction corrective et prventive
Former les acteurs pour que ces deux procdures soient mises en
uvre
Formaliser la conduite tenir en cas de situation durgence (ges
tion de crise) et organiser les tests pour en vrifier lefficacit
Dcrire les processus de management et damlioration continue
Sassurer de lefficacit des contrles, du traitement des incidents
et du dclenchement dactions correctives et prventives
Pour terminer:
Il faut enfin mettre en uvre les audits internes (former les
Savoir-tre
auditeurs, planifier les audits, rdiger la procdure, prparer les

audits, mener les premiers audits). Les audits permettent de
307
vrifier lapplication des dispositions prvues et leur efficacit.

En cas dcart constat, un plan daction est engag. Un audit
spcifique rglementaire peut tre ralis ce stade.
En fonction des rsultats, il est possible dvaluer une date
daudit de certification. Au pralable lorganisme de certification
est choisi et une date est fixe.
Une revue de direction est ralise. Elle permet de statuer sur
lefficacit du systme de management QSSE et de prendre les
dcisions adquates.
Nous vous proposons la page suivante un exemple de planning
de projet de certification QSSE. Nous partons de lhypothse dune
entreprise qui ne dispose daucun systme de management et qui
doit tout mettre en place. Bien sr, chaque entreprise ralise en
amont un audit blanc pour identifier ce qui existe dj et adapter
son plan daction.
Exemple de planning de projet Certification QSSE
Tableau 8.2Exemple de planning de projet de certification

QSSE
Actions Qui J F M A M J J A S
Lancer officiellement la dmarche, formaliser lengagement de la direction OP
Raliser un bilan rglementaire OP
Raliser une coute client (tude des besoins, mesure satisfaction) DE
Faire un bilan des dysfonctionnements internes et externes CM

Rdiger la procdure de matrise documentaire et de matrise des enregis
trements CM
Finaliser lanalyse des risques SST OP
Identifier les processus cls (cartographie) LM
Raliser une analyse environnementale initiale LM

Rdiger la politique QSSE, dfinir des indicateurs cls et les objectifs asso
cis OP
308
Formaliser le plan daction associ CP
Communiquer lensemble du personnel FG
Faire des points davancement CP
Dfinir les responsabilits, autorits QSSE OP
Nommer les pilotes de processus, dcrire leurs responsabilits, les former OP
Rdiger les Fiches didentit, de fonction CP
Savoirs
Planifier et organiser la rdaction des procdures mtiers JJ
Former le personnel CM
Mettre en uvre les processus (surveillance indicateurs QSSE) DE
Organiser la mtrologie (planning, procdures, modes opratoires etc.) JJ
Mettre en place le recueil et le traitement des rclamations CL
Organiser une formation la rsolution de problme CM
Rdiger et mettre en uvre la procdure de traitement des non conformits CL
Rdiger et mettre en uvre la procdure dAction corrective eprventive CL
Programmer et raliser les revues de processus CP

Valider le processus vendre IJ
Travail sur la gestion des comptences processus RH GE
Travail sur le processus achats JM

Valider le processus produire et les points de matrise oprationnelle JO
Dcrire les processus management et amlioration continue QSSE CL
Savoir-faire
Dcrire et tester les situations durgence CM
Communiquer MC
Rdiger le manuel QSSE OP
Former les auditeurs internes CP
Mettre en place les audits internes CL

Communiquer LR
Raliser une revue de direction PM
Raliser un audit blanc rglementaire LO
Raliser un audit blanc et corriger si besoin LM
Choisir lorganisme certificateur LM
Prparer laudit de certification CP

Savoir-tre
309
CC Mesurer la maturit du systme

de management QSSE
Principes cls
Une fois le systme de management QSSE en place, il est possible

de mesurer la maturit de son systme par grands thmes. Nous
vous proposons ici un exemple de grille danalyse.
Grille de maturit du systme de management QSSE

Cette grille peut tre utilise dans le cadre de la revue de direction
afin dvaluer la maturit du systme de management et se fixer de
nouvelles orientations de progrs. Ce travail est faire en groupe, en
argumentant chaque niveau.
Il a t tabli sur la base des 11 chapitres du rfrentiel commun
SMI propos plus haut.
Pour lutiliser, il convient de noter le niveau de maturit de son
entreprise sur chaque critre, puis de faire la somme pour mesurer
la maturit.
Fonctionnement de base: cotation de 1 3 points
Dfini: cotation de 3 6 points
Amlior: de 6 8 points
Matris: de 8 10 points
Tableau 8.3Auto-valuation du SMI

Fonctionnement Bonnes
Dfini Matris
de base pratiques
1-Responsabilit de
la direction
Votre note 13 36 68 9 10
2-Diagnostic
Votre note 13 36 68 9 10
3-Management des
processus
310
Votre note 13 36 68 9 10
4-Management
des ressources
humaines
Votre note 13 36 68 9 10
5-Systme docu
mentaire
Votre note 13 36 68 9 10
Savoirs
6-Communication
Votre note 13 36 68 9 10
7-Matrise

oprationnelle
Votre note 13 36 68 9 10
8-situations
durgence
Votre note 13 36 68 9 10
9- Surveillance et
mesurage
Votre note 13 36 68 9 10
10-Matrise des non
conformits
Votre note 13 36 68 9 10
Savoir-faire
11- Amlioration:
action corrective et
prventive
Votre note totale 1 33 33 63 66 88 89 110
Positionnez-vous
La somme de vos notes est de:
1 30: un systme immature
30 60: en cours de construction
60 80: un systme de management formalis, dploy.
Reste quelques ajustements.
80 110: Bravo!
Savoir-tre
311
Savoirs
Chapitre 9
Engager une dmarche

damlioration continue
Savoir-faire
Comment aller au-del de la matrise des risques et engager
une vritable logique de progrs continu?
De quelle manire sappuyer sur les cots de non qualit et
un bilan nergtique pour engager des axes damlioration ?
Comment faire de chaque dysfonctionnement une occasion
de progrs?
Quelles sont les conditions de russite dans llaboration
dun tableau de bord QSSE, vritable outil de pilotage?
Comment faire de la revue de direction un moment
dchange et de prise de dcision?
Savoir-tre
313
9 Engager une dmarche De la prvention lamlioration?
damlioration continue Lcoute des clients et des parties intresses
La mesure des cots de non qualit
Amliorer son bilan nergtique
Suivre les rsultats avec un tableau
Engager des actions correctives
Dmontrer lefficacit de son systme
CC De la prvention lamlioration?
Principes cls
La prvention est bien sr en soi une amlioration mais conduit en

premier lieu une matrise des procds: les risques sont suppri
ms, les rsultats viss sont atteints. Cette stabilisation assure, il
est alors possible de rechercher des axes de progrs pour amlio
rer de manire continue la sant-scurit des salaris, les perfor
mances environnementales et la satisfaction des clients.
Raisonner en deux tapes

Si le travail sur les risques nous donne des axes prioritaires de travail
en matire de prvention, le responsable QSSE continue et toffe
son systme de management en choisissant damliorer ses perfor
mances QSSE. Nous ne cherchons plus ici rduire les risques mais
progresser sur des domaines qui nous permettent damliorer en
continu la qualit perue par les clients, rduire de manire continue
les impacts environnementaux (pollution, consommation, etc.) et
amliorer la scurit des salaris.
314
Figure 9.1De la matrise du risque lamlioration continue
Analyse des risques SST

Analyse des impacts significatifs
Analyse de la conformit rglementaire
environnementaux
Veille rglementaire
Analyse des risques qualit
coute client
Savoirs
Niveau 1 Matrise des risques
Niveau qualit
perue par les
Politique parties prenantes
Stratgie
damlioration Rclamations
dentreprise
continue Donnes
QSSE internes
Benchmarking
Objectifs QSSE
Innovation Organisation Plan daction

technologique Ringnierie de damlioration
processus Mesure
Processus en amlioration
Savoir-faire
Actions
continue
correctives
Comptence
prventives
Rsultats
Revue de direction
Niveau 2 Amlioration continue
Une politique damlioration continue

la lecture des rsultats et de lanalyse des indicateurs QSSE, la
direction, aide par le responsable QSSE, dfinit des orientations
de travail qui engagent rsolument lentreprise dans une dmarche
Savoir-tre
de progrs continu. On vise plus de satisfaction client, plus de

fidlisation, de meilleures performances environnementales, un per
sonnel encore plus scuris et serein. Il est possible galement de
315
sappuyer sur dautres sources de donnes pour identifier des pistes

de progrs: les besoins latents des clients et parties intresses, la
veille rglementaire, les enqutes auprs des salaris, les suggestions,
le benchmarking auprs dentreprises performantes, les cots de non
qualit, le bilan de gaz effet de serre ou le bilan nergtique que
nous allons aborder plus loin.
Les dcisions des axes damlioration se font souvent au moment
de la revue de direction. Dans ce cadre, la politique QSSE doit tre
considre avant tout comme un axe stratgique, une dclinaison
des grands chantiers de lentreprise qui permettront daccder la
position souhaite.
Exemple de politique damlioration

TEXTOPLUS a la volont dtre le partenaire prfr des grands
industriels en offrant une qualit de service irrprochable et en
dmontrant sa responsabilit dans les domaines de la sant-
scurit et de lenvironnement. Cest la raison pour laquelle, en
cohrence avec le projet stratgique, nous avons dvelopp une
politique ambitieuse damlioration continue en matire de Qua
lit, de Sant-Scurit et dEnvironnement.
Notre politique Qualit: nous visons atteindre lexcellence pour
lensemble de nos produits et processus en combinant rentabilit
conomique et haut niveau de satisfaction clients. Notre politique
qualit repose sur 3 axes prioritaires:
1 Travailler en collaboration avec nos fournisseurs pour amlio
rer la qualit de nos composants et donc rduire le taux de pannes
associes
2 Accrotre lefficience de nos processus en rduisant les gas
pillages
3 Rduire nos dlais et notre ractivit globale au regard des
exigences de nos clients
Notre politique Sant Scurit:
1 Renforcer la scurit de nos locaux pour tout le personnel
et les visiteurs. Cet engagement sera dploy par tout lencadre
ment et les comits Sant-Scurit
316
2 Travailler une meilleure ergonomie des postes de travail
notamment au montage
3 Amliorer le respect des ports des EPI
Notre politique environnementale:
1 Notre objectif prioritaire est damliorer notre performance
environnementale sur tout le cycle de vie de nos produits en int
grant lenvironnement ds la conception des nouveaux produits
2 Rduire nos dchets et emballages
Savoirs
3 Rechercher en permanence de nouvelles solutions permet
tant de rduire la consommation deau, dnergie
Dans le cadre global du QSSE nous visons :
1 Amliorer les dlais de traitement des dysfonctionnements
QSSE
2 Mettre en uvre des visites managriales QSSE pour vrifier
lapplication des bonnes pratiques QSSE et identifier en perma
nence les risques non pris en compte
Se fixer des objectifs damlioration

Les orientations sont traduites en objectifs mesurables pour mettre
en uvre le PDCA. Nous rpondons ainsi la question: Comment
saurons-nous concrtement que nous avons russi ce challenge ?
Savoir-faire
Que visons-nous concrtement?
Ainsi, pour lensemble des orientations que nous avons prsent
ci-aprs, nous pouvons formuler des objectifs mesurables.
Tableau 9.1Exemple de grille dobjectifs daprs la politique

damlioration
Thme Axes de la politique QSSE Objectifs viss

Qualit 1. Faire participer les fournisseurs - 3 runions minimum de travail
pour rduire le taux de pannes des avec les fournisseurs stratgiques
composants - Rduire le taux de pannes de 20%
2. Diminuer les gaspillages - Rduire les cots de non qualit
de 30%
3. Rduire les dlais de livraisons
- Passer dune livraison de 3 jours
4. Amliorer la ractivit deux jours sans altrer la qualit
du service
Savoir-tre
- Rduire le temps de rdaction des

propositions commerciales: 90%
des propositions sous 24 heures
317
Sant Renforcer la scurit des locaux Note scurit visite atelier >130
Scurit Travailler sur lergonomie 2 postes tudis et amliors au
montage
Amliorer le port des EPI 100% des EPI ports
Environnement Intgrer lco-conception Intgration de lco-conception
dans les deux prochains dvelop
pements:
Rduire les dchets et conditionne 30% de dchets en volume
ments + 10% de dchets valoriss
Rduire la consommation dnergie 20% de consommation deau et
et deau dnergie
QSSE Amliorer le dlai de traitement des 80% des dysfonctionnements sol

dysfonctionnements ds en 1 mois (niveau 1)
Mettre en place des visites 3 visites par mois et par atelier avec
managriales plan daction sold dans les quinze
jours
Formaliser son programme damlioration

Une fois les objectifs dfinis, il reste formaliser le plan daction
pour dfinir qui fait quoi, dans quel dlai, pour atteindre les rsul
tats viss. Il sagit de clarifier les responsabilits, valuer les moyens
ncessaires et le faire valider par la direction gnrale. Le respon
sable QSSE pilote la rdaction de ce plan daction en sappuyant sur
les managers de lentreprise.
Lexemple de plan daction ci-dessous est complt par un budget
conomique et une valuation des ressources humaines associes.
318
Tableau 9.2Exemple de plan daction daprs la politique damlioration
AXE Objectifs Actions Qui Quand
Qualit 3 runions minimum de travail Information fournisseurs MP Janvier

avec les fournisseurs strat
Contact fournisseurs
giques
Organisation des runions, MP Janvier
dclenchement de plans
MP Mars-
dactions composants
Septembre
Savoirs
Rduire le taux de pannes de Valider et mettre en uvre le OM Septembre-
20% programme amlioration compo dcembre
sants
Amliorer les modes de mon LP Avril
tages dcembre
Travailler sur le processus pro
duction atelier 1 et 7
Rduire les cots de non qualit Dcrire le processus OP Fvrier
de 30%
Rduire le temps de pannes KL mars-juin
machine 78
Passer dune livraison de Modifier les tournes MI Fvrier-juin

3jours deux jours sans altrer
Raffecter les responsabilits HU fvrier
notre qualit de service
quiper les commerciaux de HU mars
portables
Savoir-faire
Rduire le temps de rdaction Modifier le systme dinformation HU fev-sept
des propositions commerciales:
90% des propositions sous 24
heures
Sant Note Scurit visite atelier >130 tablir un planning daudit TO Janvier
comprenant les thmes scurit
Scurit
prioritaires
Prparer le questionnaire TO Janvier
Raliser les audits et remon PL Juin
ter les non-conformits, axes
damlioration et points forts
2 postes tudis et amliors

au montage Analyser les contraintes pos Ergonomie Mars
turales
Sensibiliser le personnel aux Ergonomie Avril
bonnes postures
Sensibiliser le personnel AM Fvrier

100% des EPI Ports
Savoir-tre
Auditer lensemble des postes AM Avril
319
Environ Intgration de lco- Analyser le cycle de vie de TO Mars

nement conception dans les deux 4 produits phares
prochains dveloppe Juin
Raliser une analyse sur
ments le retour conomique de
lco-conception
-30% de dchets en Limiter et matriser la pro AS Fvrier

volume duction de dchets la
source
Inciter les fournisseurs ALS Mars
rduire leur suremballage
Sensibiliser le personnel
aux co-gestes
+10% de dchets valo Slectionner les filires PR Avril

riss de traitement les mieux
adaptes
-20% de consommation Dtecter toutes les fuites KY Mars

deau et dnergie deau dans lentreprise
Sensibiliser le personnel
aux co-gestes
QSSE 80% des dysfonctionne Dterminer le responsable MV Avril
ments solds en 1 mois de laction et tablir un
(niveau 1) planning de ralisation
3 visites par mois et par tablir un planning et rali

atelier avec plan daction ser les visites des ateliers BV Fvrier
sold dans les quinze Juin
Mettre en place un plan
jours daction
Nous allons ci-aprs dtailler plusieurs axes de travail qui nous

permettent didentifier des pistes de progrs: lcoute des clients et
parties intresses, la mesure des cots de non qualit ainsi que le
bilan nergtique.
320
CC Lcoute des clients et des parties
intresses
Principes cls
Lcoute des clients et plus globalement des parties intresses
Savoirs
est une source inpuisable de progrs. Une entreprise responsable
adopte une posture dcoute et de respect de ses interlocuteurs par
lidentification de leurs besoins, la prise en compte de leurs insatis
factions, la recherche permanente damlioration de leur percep
tion.
Les trois niveaux dcoute des clients

La dmarche qualit vise la satisfaction des clients ou plus glo
balement leur fidlisation. Le challenge est bien celui de loptimi
Savoir-faire
sation du capital client de lentreprise qui va lui garantir sa renta
bilit.
Dans le cadre de la dmarche QSSE, les salaris sont aussi consi
drs part entire comme une partie prenante (dont on doit en
priorit satisfaire les besoins de sant et de scurit) tout comme les
riverains, la collectivit (qui peuvent tre affects par les activits de

lentreprise) et les autorits qui lon garantit la conformit rgle
mentaire des installations.
Il existe trois niveaux dcoute:
lcoute proactive qui permet la comprhension des besoins et
des attentes des clients (terme utilis au sens large et qui inclut
les parties prenantes)
lcoute activede la mesure de la satisfaction
lcoute ractive dans laquelle sont pris en compte les rcla
Savoir-tre
mations des clients

Dans cette logique, lcoute qualitative des besoins se fait trs en
amont.
321
Lanalyse qualitative des besoins: coute proactive

Cette analyse permet de bien comprendre les attentes des clients et
des parties prenantes et de mettre en place les produits, les services,
les actions adaptes. Sans cette tape, il y a toujours le risque de
mettre en uvre des dispositifs qui ne crent au final pas de valeur
ajoute pour les parties prenantes.
Cette coute se ralise souvent sur la base dinterviews semi
directives en face face. Lidal est de faire raliser ses interviews
par les personnes de lentreprise: cela traduit une attitude oriente
client et facilite lappropriation des attentes par les acteurs internes
de lentreprise. Les questions que lon peut poser aux parties pre
nantes pour recueillir leurs attentes sontdes questions ouvertes.
Par exemple:
Pour les clients:
Sur quels critres avez-vous choisi notre entreprise?
Sur quels critres valuez-vous notre performance?
Quest-ce qui pourrait vous faire changer de fournisseurs?
Quelles sont vos attentes vis--vis du produit/ prestation
que nous vous dlivrons? Comment pourrions-nous encore
mieux rpondre vos besoins?
Quelles sont les caractristiques importantes du produit /ser
vice achet?
Pour les salaris:
Comment valuez-vous votre cadre de travail?
Quattendez-vous de notre entreprise?
Que proposez-vous pour amliorer vos conditions de tra
vail?
Pour les riverains/pour la collectivit
Comment percevez-vous notre entreprise ? Comment la
qualifieriez-vous?
322
Quattendez-vous de notre entreprise? en termes de commu
nication? dinformation? ou autres?
Remarque: il est important pour un responsable QSSE de consi
drer que les managers sont galement les clients du systme de
management QSSE, de les couter pour comprendre leurs propres
attentes vis--vis de la dmarche.
Savoirs
Vis--vis des managers
Quattendez-vous de la dmarche QSSE ? Que peut vous
apporter le systme de management QSSE?
En quoi la dmarche peut vous aider dans vos activits?
La donne de sortie de lcoute est la liste des attentes cls des
clients et autres parties intresses. Cette coute, qui se fait la plu
part du temps en ciblant un primtre prcis, va guider, orienter
laction et servira de base la construction de lenqute de satis
faction. Nous proposons ci-dessous un exemple de diagramme des
attentes des clients et des parties prenantes.
Exemple du diagramme des attentes client

dun fabricant de fentres
Savoir-faire
Figure 9.2Exemple de diagramme des attentes client
Attentes de nos
clients
Service Produit
Conformit
Respect des Alerte en Conformit Aucun dfaut
commande Condition-
dlais cas aux daspect
(quantit, nement
annoncs danomalie spcifications critique
rfrence)
Rponse Fiches
Ractivit Juste rapport Identification
sous 24h aux suiveuses
commerciale qualit/prix produit
rclamations compltes
Savoir-tre
Montage Nettoyage
performant du chantier
323
Exemple du diagramme des attentes

des riverains dun dpt logistique
Figure 9.3Exemple de diagramme des attentes des riverains

Fournir les informations cls
des dispositions prises
pour leur scurit
Limiter le bruit
Attentes des riverains
d aux camions
Respecter la rglementation
Limiter les embouteillages
Assurer un environnement vert

autour du dpot
Traduire les attentes en spcifications et/ou procdures

interne
Une fois les attentes comprises, lentreprise sorganise pour rpondre
aux exigences de ses clients. Parfois le client exprime dans ses attentes
des caractristiques prcises de produit (une fentre de 100 60) mais
le plus souvent il formule des besoins trs globaux. Charge lentre
prise, aux ingnieurs de dveloppement de concevoir le produit qui
va rpondre aux besoins. Les exigences sont donc alors traduites en
spcifications produits ou services mesurables (par exemple le client
veut tre livr rapidement (quel dlai cible se fixer?), il veut un pro
duit de couleur vive(quelle rfrence choisir?), il dsire un produit
324
peu encombrant(quelle taille dfinir?), puis en en procdure garan
tissant le respect de ses spcifications.
Exemple de traduction qualit

attendue/ qualit prvue
Figure 9.4De la qualit attendue la qualit prvue
Savoirs
Attentes clients Aucun dfaut Identification Produit peu
Livraison rapide
daspect facile lire encombrant
Spcifications
livraison sous zro dfaut date et 10 cm +/1 0,5
24 h d'aspect numro de lot cm
Organisation procdure de consignes plan produit

autocontrle
livraison poste autocontrle
Lanalyse quantitative de la mesure de satisfaction:
Savoir-faire
coute active
Le systme de management QSSE dans sa dimension qualit a pour
mission de rpondre aux attentes des clients. Lefficacit du systme
se mesure donc avant tout par la qualit perue par ses clients et par
ties intresses. Chaque attente est soumise lapprciation du client
qui formule son niveau de satisfaction. Cette mesure quantitative de
besoin seffectue par le biais denqutes de satisfaction.
Construire son enqute de satisfaction

La frquence des enqutes de satisfaction dpend de lactivit de
lentreprise, ainsi une socit de formation peut faire le choix de
mesurer en continu la satisfaction de ses clients, une entreprise
de fabrication de pices fera le choix dadopter un rythme denqute
annuel.
Savoir-tre
Pour dmarrer, chaque entreprise dtermine la cible de lenqute,

le client sur lequel va porter lenqute (client final, distribution,
325
personnel, collectivit..) puis le primtre de lenqute: plutt que

de faire des enqutes trop complexes, on fait souvent le choix de
dfinir un primtre prcis: par exemple le processus commercial, le
produit ou la distribution.
Il existe plusieurs faons de raliser ces enqutes, par internet, par
courrier, par tlphone, en face face, etc. Tout dpend du produit
ou service vendu, du nombre et du type de clients cibles. Chaque
type denqute a ses avantages et ses inconvnients que nous sch
matisons ci-dessous.
Figure 9.5Avantages et inconvnients des types denqutes
Face face Courrier Tlphone Mail
Facile pour une grande

Pour les clients VIP Permet de recueillir Facile adresser
quantit de clients
Permet de recuprer des commentaires Adapt aux nouvelles
Peut tre mis
des commentaires Assure un bon taux gnrations
disposition des clients
Un rel dialogue de retour Rapide
sur le terrain
Coteux
Non valable pour une Accs pas toujours
Taux de retour faible Taux de retour faible
cible large facile
Plus riche en commentaires, en verbatim, le face--face est en

revanche plus coteux que le-mail ou le courrier. Le tlphone est
intressant pour les clients loigns et ceux dont les bases de donnes
est mal renseigne. Le tlphone et le face face aident lenquteur
recueillir des commentaires surtout en cas dinsatisfaction, toutefois
ces modes peuvent tre perus comme intrusifs par les clients. Dans
tous les cas, il faut considrer que le client va passer peu de temps
rpondre lenqute (3-4 minutes pour un courrier ou un mail). En
326
cas de mail ou de courrier, lenqute est soigner sur le fond et la
forme, le modle doit donner envie, tre facile remplir. Lidal est
de tester le questionnaire au pralable.
Quelques rgles de construction de questionnaire

Raliser une introduction courte.
Poser les questions dans un ordre logique pour le client.
Savoirs
chaque attente, il est demand au client son niveau de percep
tion et de satisfaction. On privilgie 4 niveaux de satisfaction
pour engager le client:
Trs insatisfait
Insatisfait
Satisfait
Trs satisfait
Le sans opinion peut tre ajout.
On peut aussi utiliser un systme de notation, qui apporte plus de
nuances, ou une formulation daffirmation auquel le client rpond
tout fait daccord, daccord, pas daccord, pas du tout
daccord.
Savoir-faire
Terminer le questionnaire par trois questions globales:
Globalement quel est votre niveau de satisfaction?
Recommanderiez-vous notre entreprise ou notre produit?
Comment jugez-vous notre rapport qualit prix?
Mais aussi ventuellement:

Comment percevez-vous lvolution de la qualit de nos pres
tations:
en amlioration, en rgression ou stable?
Laisser la place aux commentaires.
Si cela na pas t fait en amont, il peut tre judicieux de demander
au client limportance quil attribue aux attentes nonces (ce
recueil sera fondamental pour lexploitation des rsultats).
On peut galement demander le point fort et le plus critique tels
Savoir-tre
quils sont perus par le client.

Ne pas oublier de remercier le client.
327
Exemple denqute client dune socit

de bouteilles plastiques
Vous travaillez avec notre entreprise depuis 1 an. Notre volont est
de vous satisfaire pleinement, nous aimerions donc de faon for
melle recueillir votre niveau de satisfaction travers ce question
naire. Nous vous remercions pour votre implication, vos rponses
nous seront prcieuses pour nous amliorer
Note Trs Satisfait Peu Pas Vos

dimportance satisfait satisfait du tout commen
satisfait taires
Notre produit
Respect des spcifications
produit
Propret des bouteilles
Conformit du conditionne
ment
Documents associs aux
livraisons
Notre service
Respect des dlais
Ractivit en cas de problme
Notez de 1 7 limportance que vous attribuez chacune de vos attentes (7: attente prioritaire, 5: attente
forte, 3: attente moyenne, 1: attente faible)
Trs Satisfait Peu Pas Vos
satisfait satisfait du tout commen
satisfait taires
Globalement, comment valuez-vous la
qualit de nos prestations?
Comment jugez-vous notre rapport qua
lit prix?
Recommanderiez-vous notre entreprise et notre produit?
*certainement *peut-tre *srement pas
Quel est pour vous notre point fort?
Quel est pour vous notre axe prioritaire de progrs?
328
Le NPS (Net Promoter Score)
Le NPS est un indicateur qui se dveloppe normment ces dernires
annes. Il renseigne sur linclinaison des clients recommander le pro
duit/service (ou mme globalement lentreprise) sur une chelle de 1 10.
Il sappuie sur les rponses la question Recommanderiez-vous cette
marque ou ce produit un ami ou collgue ?.
Savoirs
Il est facilement calcul en faisant la diffrence entre le pourcentage des pro
moteurs (ceux qui notent 9 ou10 sur10 la question de recommandation)
et le pourcentage des dtracteurs (qui notent 6 ou moins de6). Les clients
qui notent 7 ou 8 sont considrs comme des passifs et ne sont pas pris en
compte dans le calcul.
Figure 9.6Calcul du NPS
Passif
0....1.....2..34..5..6.7.8910
Dtracteurs Promoteurs
Savoir-faire
NPS : % des promoteurs % des dtracteurs
Exploiter son enqute de satisfaction

Les rsultats sont exploits sous forme de donnes chiffres compl

tes de graphiques, de courbes en global et attente par attente. On
exploite par exemple le pourcentage de clients trs satisfaits ou insa
tisfaits et trs insatisfaits. Lenqute permet de faire un constat un
instant t pour dclencher un plan de progrs qui vise amliorer la
satisfaction des clients dans un but de fidlisation. Cest lvolution
de la satisfaction qui importe (en tant prudent quant aux extrapo
lations faites compte tenu de la taille de lchantillon). Les priorits
daction sont donnes:
aux attentes prioritaires insatisfaites puis aux attentes priori
Savoir-tre
taires non totalement satisfaites;

aux attentes importantes non satisfaites.
329
Tableau 9.3Les 3 actions prioritaires la suite dune enqute

de satisfaction
Attentes cls Importance % clients % clients % clients % clients
note sur 5 trs satisfaits peu trs
satisfaits satisfaits insatisfaits
Respect des dlais 5 20%
1 80%
Information tout au long de 5 30% 50%

2 20%
la commande
Clart du bon de 3 100%
livraison
Disponibilit des 3 80%
20%
produits 3
Conformit de la 5 20% 80%
livraison
Protection des produits 3 55% 45%
Informations sur des pro 1 50% 50%

duits complmentaires
Attention ne pas trop globaliser les rsultats: 95% de clients

satisfaits et trs satisfaits peut sembler un bon rsultat, toutefois 5%
de trs satisfaits et 90% de clients satisfaits est un socle moins per
formant que 90% de clients trs satisfaits et 5% de satisfaits.
Dans un souci rel dcoute et de prise en charge des clients
insatisfaits, il est important de revenir vers les personnes qui ont
exprim une insatisfaction dans le cadre de lenqute tout comme
celles qui expriment naturellement une rclamation.
Rpondre aux rclamations des clients et parties

prenantes: lcoute ractive
Le troisime niveau dcoute des clients et parties intresses, aprs
lcoute des besoins et la mesure de la satisfaction, est la prise en
compte des rclamations. On considre comme une rclamation
330
lexpression dinsatisfaction dun client qui peut conduire si elle est
mal gre la perte de confiance du client vis--vis de lentreprise
fournisseur. Chaque rclamation, dans le cadre dune dmarche
QSSE, se doit dtre considre comme information prcieuse, une
opportunit damliorer les prestations de lentreprise vis--vis de ces
parties prenantes. Ainsi, le traitement des rclamations doit garan
tir au sein de lentreprise un traitement quitable, rapide, efficace et
Savoirs
transparent de toutes les rclamations prsentes.
Traitement des rclamations: que vise-t-on?

Les rclamations sont traites trois niveaux:
au niveau individuel pour grer linsatisfaction du client et de
la partie intresses: lobjectif ici est de conserver sa confiance,
de lui dmontrer la capacit de lentreprise assumer (le cas
chant) ses responsabilits;
au niveau global: chaque rclamation justifie est le tmoi
gnage dune inefficacit du systme de management QSSE.
Toutes les rclamations reues font lobjet dune analyse prio
dique, une prise de recul permet une remise en cause objective
Savoir-faire
et le dclenchement dactions de progrs;
au niveau processus de traitement: le responsable QSSE suit
rgulirement les indicateurs cls de cette activit: respect des
dlais de rponse, niveau de satisfaction des clients ayant rclam.
Limportance de la dimension relationnelle

Dans le traitement des rclamations, la relation qui sinstaure
entre lentreprise et le client mcontent est fondamentale. Le client
mcontent peut tre, selon les cas, du, inquiet, furieux. Il sattend
tre cout, rassur, pris au srieux. Il recherche des professionnels
qui vont lui faciliter la tche et rpondre rapidement sa demande.
Les personnes face aux clients mcontents doivent donc dve
lopper des qualits dcoute, de courtoisie, de tact mais galement
daffirmation de soi. Ils savent tre la fois empathiques et profes
Savoir-tre
sionnels. Ils ne minimisent pas limpact pour le client, protgent

limage de lentreprise. Ils doivent sengager vis--vis des clients
mcontents: sur le dlai des rponses, sur les actions envisages. Le
331
risque dinsatisfaction tant encore plus fort, ces collaborateurs ont

une responsabilit forte: respecter les engagements, dmontrer leffi
cacit de lentreprise en tant constamment proactifs.
Le recueil des rclamations et leur enregistrement

La rclamation peut arriver par tlphone, mail, fax ou courrier ou
encore oralement auprs dune personne en contact avec les clients
ou tout autre parties intresses, les commerciaux, les collaborateurs
de laccueil, les managers de production etc.
Toute personne pouvant recevoir une rclamation doit savoir:
comment lenregistrer (mail? fiche?);
quelles informations minimales recueillir: nom client, numro
commande, tlphone et/ou mail de la personne;
qui la transmettre (service QSSE ou autre).
Le traitement curatif de la rclamation

La premire tche dans le traitement de la rclamation, une fois
sa pertinence valide, est la clarification du motif de la rclama
tion. Il sagit de bien comprendre sur quoi porte la rclamation
et ce que souhaite rellement le client: un ddommagement? un
produit en remplacement? une explication?
Une fois recueillie, la rclamation est analyse pour en vrifier
la pertinence. Dmarre alors le traitement proprement dit. Une
fiche de traitement de rclamation est remplie.
Aprs analyse avec les services concerns une proposition est effec
tue au client. La solution pour transformer ce client mcontent
en client nouveau satisfait dpend la fois de sa demande mais
galement du prjudice quil a subi, et de limportance du client:
avoir, change, rparation, reprise, prestation complmentaire,
informations, excuses, annulation du contrat, etc.
Le client valide la proposition. Il peut alors se drouler une phase
de ngociation.
332
Une fois la dcision prise, laction curative est mise en uvre
dans les dlais demands.
Lefficacit de la dmarche est mesure soit par un contact client
postriori soit dans le cadre dune enqute de satisfaction plus
globale
Bien sr, dans le cadre de lanticipation, une rclamation peut
dclencher des actions prventives: si le produit livr savre non
Savoirs
conforme et occasionne une rclamation client, il peut tre nces
saire de dclencher par exemple un tri des produits en magasin ou
un rappel produit chez les autres clients
Le traitement correctif de la rclamation

Une fois le problme rsolu cot client, il faut regarder en interne ce
qui a pu conduire cette rclamation et dclencher les actions de
progrs ncessaires pour en supprimer dfinitivement lapparition.
Certains clients imposent dailleurs cette dmarche sur les actions
correctives, ils en ont besoin pour conserver la confiance vis--vis de
leurs fournisseurs et prserver la relation future.
Le responsable QSSE, en tant que pilote, peut donc apporter
Savoir-faire
aux clients toute information sur la suite donne en interne aux
rclamations: lvolution des procdures, une rorganisation, une
modification du produit
En conclusion, le traitement des rclamations est une des compo
santes du systme dcoute de lentreprise au mme titre que la mesure
de la satisfaction client ou les retours dinformations des clients.
Analyser la globalit des rclamations

Les rclamations QSSE sont enregistres dans une base de don
nes informatique qui permet de raliser un bilan et/ou une tude
statistique en vue de constater les volutions et dventuelles
drives.
Savoir-tre
333
Exemple
FICHE DE TRAITEMENT DE LA RCLAMATION

Date de rception de la rclamation: par:
1 Informations sur le client Client VIP *oui *non
Nom: Mail:
Tel: Horaires pour le contacter:
2 Informations sur le produit/service concern
Dnomination: N lot /commande:
Date de rception par le client: Quantit commande
3 Objet de la rclamation
Contact client le mode: par:
Description par le client: ..
Quantit concerne: .
Processus concern:
Ce que demande le client: ..
4 Acceptation rclamation *OUI *NON

Gravit Critique
* Moyenne
* Faible
*
Commentaires: ..
Dclenchement dactions prventives (autres clients):
5 Proposition faite au client:
Validation par le client *OUI *NON le

6 Mise en uvre de laction:
Validation de lefficacit *OUI *NON le par:
7 Dclenchement action corrective
Rclamation rcurrente *OUI *NON Gravit *OUI *NON
Actions mettre en uvre: No fiche daction:
Fait-le: Validation de lefficacit *OUI *NON Le par:
334
tudier le processus de traitement des rclamations
Le processus de traitement est formalis dans une procdure qui
dtermine qui fait quoi, quand et dans quel dlai. En revue de direc
tion, quand on analyse lefficacit du traitement des rclamations, le
responsable QSSE prsente par exemple:
le nombre de rclamations par mois/ anne (ou le pourcentage
Savoirs
de rclamations par rapport la quantit produit ou livre);
le nombre ou pourcentage de rclamations critiques, le nombre
ou pourcentage de rclamations sur les clients stratgiques;
le Pareto des rclamations (les diffrents types de rclamations
par critre, par produit ou service, par processus, etc.);
le dlai de premire rponse (objectif: 48 heures), le dlai
moyen de traitement global;
les rclamations ayant fait lobjet dactions correctives.
CC La mesure des cots de non qualit
Savoir-faire
Principes cls
La mesure des cots de non qualit permettent dvaluer financire

ment les cots dus la non matrise de la qualit dans lentreprise.
Considrs comme du gaspillage, les cots peuvent reprsenter 10
12% du chiffre daffaires.
La notion de COQ (cot dobtention de la qualit)

Le COQ (Cot dObtention de la Qualit) regroupe lensemble
des frais engags pour ne pas produire et/ou ne pas livrer de produit
non conforme aux clients, ainsi que le cot lis aux non qualits et
plus globalement aux dysfonctionnements. Lenjeu dune dmarche
qualit est de rduire les cots lis aux non qualit en ajustant aux
mieux les investissements engags.
Savoir-tre
335
Figure 9.7La logique des cots associs la qualit
Augmenter les cots engags

pour assurer la qualit
Rduire les cots lis

la non qualit
Lestimation des cots de la non-qualit permet trs souvent de

sensibiliser les dirigeants la culture qualit. Cest une approche
importante car elle assure de raisonner dans une mme logique
financire. Travailler sur ces cots cest agir pour accrotre la comp
tence de manire oprationnelle.
La mesure va aussi galement sensibiliser le personnel sur les
impacts des non qualit au-del de la satisfaction des clients. Si lon
focalise souvent dans la mesure sur les cots de non-qualit, il est
aussi indispensable de sintresser aux cots engags pour assurer
la qualit des produits afin dassurer lquilibre financier du sys
tme. Tout investissement (au sens large) est mettre en regard des
gains financiers obtenus. La balance fragile est maintenir en qui
libre: quand on arrte dinvestir, les cots de non-qualit risquent
de saccroitre. Investir trop, cest aller vers la surqualit inutile.
COQ (cot dobtention de la qualit) = cots de non
qualit + dpenses pour la qualit
Le cot dobtention de la qualit est la somme des cots lis au
non qualit et des cots des dpenses pour la qualit. Plus en dtail,
il existe 4 rubriques cls pour le COQ:
Deux rubriques pour les cots de non qualit: celles dtectes
en interne (dfaillances internes) et celles dtectes en externe
(chez le client);
336
Deux rubriques pour les dpenses qualit appeles cot qua
lit: ceux du contrle et ceux de la prvention.
Figure 9.8Les 4 rubriques du COQ
Savoirs
COQ
Cots de non
Cots qualit
qualit
Internes + Externes +
Formation Prvention
(CNQ I) (CNQ E)
Dtail des rubriques du COQ
Savoir-faire
Les cots de prvention
Les cots des investissements humains et matriels sont engags
pour rduire les risques de non-qualit, viter que la non qualit
soit conue, achete, produite et/ou livre. Ils incluent les actions de
prvention pure pour matriser les risques et celles engages dans le
cadre dactions correctives (pour viter le renouvellement dun dys
fonctionnement). Exemples de cots de prvention:
les heures passes rdiger une procdure (temps passs
nombre de personnes concernes taux horaire moyen);
les salaires de leffectif qualit affect la prvention (ceux par
exemple qui travaillent sur les actions correctives);
les charges du service qualit associes aux actions de prven
tion (dplacement, audit fournisseur, test produit en prventif,
Savoir-tre
cots de secrtariat etc...);

la formation la qualit (heures passes plus les cots dachats
le cas chant);
337
la conception et la mise en uvre de systmes anti-erreur;

le temps de rdactions des cahiers des charges;
le cot des amdec (temps pass aux actions de rduction des
risques);
le cot de qualification des fournisseurs;
la mise en place des actions correctives (achat matriel, temps
pass, etc).
Les cots de contrle ou de dtection

Ce sont les dpenses engages pour vrifier la conformit du produit
et dtecter la non qualit. Exemples:
salaires de leffectif qualit affect au contrle (rception, en
cours ou final);
temps de contrle ralis par les oprateurs;
location de matriel de contrle;
cots de la mtrologie;
cots des enqutes de satisfaction;
amortissements du matriel de contrle et dessais;
budget de fonctionnement dun service contrle;
cot de destruction des produits contrls;
achats de contrles extrieurs et/ou dexpertise.
Les cots de non-qualit internes

Ce sont les frais occasionns par le produit qui ne satisfait pas aux
exigences de la qualit avant davoir quitt lentreprise. Exemples:
cots des rebuts (produits finis ou en cours la poubelle);
cots des matires premires obsoltes; heures de reprise des
produits non conformes associes au cot des matires pre
mires supplmentaires etc.;
heures darrt machine dues des problmes de non qualit;
pertes de chiffre daffaires dues au dclassement du produit;
338
temps passs en runion de litige (runion au cours de
laquelle on dcide du devenir des produits non conformes);
temps dimmobilisation du produit non conforme; gaspillages
de matire premires;
heures de dpassement du budget
Les cots de non-qualit externes
Savoirs
Ce sont les dpenses gnres quand le produit qui a quitt lentre
prise ne satisfait pas aux exigences qualit. Exemples:
rebuts chez le client (couts des recours);
heures de reprise chez le client;
heures darrt machine chez le client (ddommagements);
frais de transport exceptionnel pour livrer le client;
visite chez le client mcontent;
cot de traitement de la rclamation client;
avoirs, remises au client mcontent;
pnalits de retard;
cots du service aprs-vente sous garantie;
perte de chiffre daffaires par rupture de contrat due une
Savoir-faire
mauvaise qualit
Pour tablir une mesure du COQ, il faut dune part recenser le
cots des oprations de contrle dans lentreprise mais aussi identi
fier toutes les actions de prvention et damliorationlances dans
lorganisation. Un bon rflexe est dajouter une rubrique cot
dans la fiche de non-conformit utilise pour enregistrer le traite

ment danomalie et de dysfonctionnement, tout comme pour celle
du traitement des rclamations, et celle des actions correctives. Les
cots de non qualit peuvent reprsenter 10 20 % dun chiffre
daffaires.
Exploiter le COQ
La non-qualit fait perdre de largent lentreprise, un systme de
management qualit permet den conomiser.
Savoir-tre
Si les processus ne sont pas matriss et peuvent occasionner des

non qualit, il faut alors mettre en place un systme de contrle
pour filtrer les non conformits. Ce contrle un cot. De plus,
339
lefficacit du contrle engendre des cots de traitement des pro

duits non conformes isols (rparation, de retouche, ou de rebut,
etc).
Plus la non qualit est dtecte tard, plus elle engendre des cots
suprieurs sans compter limage ngative de lentreprise vcue par le
client qui peut lamener passer durablement la concurrence. On
peut reprsenter plusieurs niveaux de maturit des systmes qualit
du point de vue des cots:
Niveau 1 inconscience. Des cots de non qualit externes
levs, des clients insatisfaits: COQ trs lev.
Niveau 2 conscience. Des cots de contrles levs, des cots
de dfaillance internes levs: COQ lev mais des clients
satisfaits.
Niveau 3 maturit. Des cots de prvention levs per
mettent des cots de contrle rduit. Il y a moins de produits
non conformes donc des cots de non qualit faible: COQ
faible.
La mesure du COQ est donc lune des premires actions mettre
en place pour rendre crdible la dmarche. Si lentreprise na aucun
systme du cot de la qualit elle ne peut en mesurer les bnfices et
valoriser les gains.
Cest aussi un bon moyen de sortir la qualit de labstrait, dint
resser les managers, daider les oprateurs prendre conscience de
limpact de leurs erreurs.
340
Figure 9.9Les 3 niveaux du COQ
Pas de Pas de
matrise dtection de
Pas de Des clients COQ trs Niveau 1
filtres des
Pas de contrle insatisfaits lev Inconscience
produits non
prvention conformes
Savoirs
Pas de matrise Des produits Niveau 2
qualit Beaucoup de non conformes Des clients
COQ lev Conscience,
Pas de contrles dtects et satisfaits qualit subie
prvention traits
Savoir-faire
Peu de non
Investissement Des contrles Clients COQ Niveau 3
conformits
en prvention optimiss satisfaits optimis Maturit
internes
Raisonner production puis processus

Il est vident que lon ne mesure jamais rellement les cots de la
non qualit, nous sommes dans une estimation. Mais mieux vaut
estimer les cots que de ne rien calculer du tout. La mesure des
cots est le plus souvent et surtout dans une usine de production
engager en fabrication (o se trouvent la plupart des cots de non
qualit et des cots qualit) mais il est toujours intressant dlargir
Savoir-tre
cette mesure tous les processus de lentreprise et donc au sein des

diffrentes fonctions de lentreprise. Cela demande une collabora
tion forte des services contrles de gestion.
341
Viser lamlioration permanente

Le suivi des cots de non qualit est effectuer dans un objectif
damlioration continue. Leur estimation constitue un excellent
moyen pour quantifier les dysfonctionnements en termes financiers
et orienter utilement les actions mettre en uvre pour un retour
sur investissement qui peut tre quantifi.
Dans la logique du PDCA les cots de non qualit nont de sens
que dans lobjectif dune rduction mesurable.
largir au QSSE
La notion de cots de non qualit peut tre largie aux domaines de
la sant-scurit et de lenvironnement. Examinons comment nous
pouvons complter les 4 rubriques du COQ que nous appellerons
plus globalement cots lis au systme intgr:
les cots engags (pour assurer le QSSE);
les cots des dysfonctionnements.
Tableau 9.4Rpartition des cots lis au systme intgr de QSSE
Sant scurit Environnement

Prvention Veille rglementaire Veille rglementaire
Cots Cots des EPI Cots des investissements
engags Cots des EPC de nouvelles technologies
Cots de lvaluation des Cots de lAEI
risques SST Cots des visites managers
Cots des visites managers Investissements prventifs
Cot du plan de prvention Cots de lco conception
Investissement prventifs
Contrle Cot des visites mdicales Cots des contrles des
Cots des contrles des rejets
quipements Cots des contrles prio
diques obligatoires
342
Internes Cots des accidents Cots des dpollutions
Cots des Cots des presquaccidents Cots des situations
dysfonction Cots de fonctionnement de majorantes
nements linfirmerie
Externes Cots des amendes Cots des amendes
Cots des procs Cots des procs
Cots des indemnits Cots des indemnits
Cots des expertises Cots des expertises
Savoirs
CC AMLIORER SON BILAN NERGTIQUE
Principes cls
Sengager dans une dmarche environnementale, au-del des exi

gences rglementaires, dans un but damliorer son bilan nerg
tique, cest accepter de travailler sur chaque projet sous lil
impact environnemental, revoir ses modes de fonctionnement et
agir individuellement et collectivement et consommer moins et
mieux.
Savoir-faire
Effectuer des diagnostics de performance nergtique
Le diagnostic de performance nergtique est une tude approfon
die des diffrents postes consommateurs dnergie qui permet de
dtecter des gisements dconomies dnergie potentiels et de dter

miner les actions et investissements ncessaires pour parvenir
exploiter ces gisements au meilleur cot pour lentreprise.
Le diagnostic porte sur les consommations dnergie des quipe
ments de production (le process ou les procds) et sur les uti
lits (clairage, chauffage, climatisation, ventilation, transport). Ce
diagnostic peut tre ralis par le responsable QSSE ou toute autre
personne interne ou externe disposant des comptences cls.
Il se ralise en plusieurs tapes:
un descriptif des installations et de leur fonctionnement: plan
Savoir-tre
du site avec surface et dsignation des locaux, factures de gaz,

dlectricit, de fuel, et donnes caractrisant lentreprise (chiffres
daffaires, tonnages produits, etc.)
343
lidentification des gisements dconomies ainsi que la quantifi

cation des gains potentiels. Pour cela on peut partir dun tableau
des consommations.
Exemple de tableau de consommations

Consommation % de la consom Cot en
annuelle en kW mation totale euros
Consommation
lectricit
Chauffage:
Bureaux 12000 4,55
Vestiaires 10000 3,7
Laboratoires 23000 8,6
clairage 35000 13,1
Eau chaude 12000 4,55
sanitaire
Procds
Air comprim 85000 31,8
Ventilateurs 90000 33,7
dextraction
TOTAL 267000 100
consommation
llaboration dun plan de suivi des consommations dnergie

(voir le plan de surveillance du chapitre 7);
Il convient galement de dcrire ces solutions aussi prcisment
que possible et de donner une premire approche du cot de mise en
uvre et du temps de retour. Les prconisations portent:
344
sur les bonnes pratiques comportementales (sensibilisation et
formation du personnel, suivi des consommations);
sur lexploitation des installations (conduite des installations,
maintenance, entretien...);
sur des actions ncessitant des investissements plus cons
quents (modifications sur procds ou sur la gestion des utili
Savoirs
ts, quipements plus efficaces en nergie,).
Exemples dactions permettant de rduire

les consommations
CONCEPTION DU BTIMENT CHAUFFAGE ET CLIMATISATION CLAIRAGE
La dmarche Haute Qualit Installation de thermostat avec Comportement des salaris travers
Environnementale - HQE et, plus horloge programmable les co-gestes
long terme, les btiments nergie Entretenir les quipements Bien choisir ses quipements :
positive. Cette dmarche vise Raliser une bonne isolation des lampes, dtecteurs, variateurs
matriser les impacts des btiments locaux (murs, plafonds, double
sur lenvironnement extrieur vitrage)
notamment par lamlioration de la Prvoir des auvents, des volets, des
performance nergtique : stores lextrieur
Emplacement et orientation du
btiment
Utilisation des ressources
naturelles : soleil, vent, vgtation,
Savoir-faire
temprature ambiante
Autonomie des btiments :
clairage naturel, capteurs solaires
thermiques pour produire de leau
chaude ou photovoltaques pour
produire de llectricit,
chaufferies urbaines ou
industrielles au bois.
Bilan carbone et bilan de gaz effet de serre (BEGES)

Le bilan carbone est une mthode de comptabilisation des missions
de gaz effet de serre devant tenir compte de lnergie primaire et
de lnergie finale des produits et services partir de donnes facile
ment disponibles. Elle fournit une bonne valuation des missions
directes ou induites par une activit ou un territoire. La mthode
sapplique tout type dactivit: entreprises industrielles ou ter
tiaires, administrations, collectivits et mme au territoire gr par
Savoir-tre
les collectivits. Elle vise poser les bases de solutions efficaces de

rduction de la consommation nergtique.
345
Le bilan carbone permet galement dtudier la vulnrabilit

dune activit conomique ou dune collectivit et tout particulire
ment sa dpendance aux nergies fossiles, dont le prix devrait aug
menter dans les prochaines annes selon les prospectivistes. Il est
notamment utilis en France pour le calcul du Bilan des missions
de gaz effet de serre (BEGES), que la loi Grenelle II en France a
rendu obligatoire pour un certain nombre dentits.
La mthode bilan carbone

Cette mthode dveloppe par lADEME est compatible avec la
norme ISO 14064, linitiative GHG Protocol et les termes de la
directive permis n 2003/87/CE relative au systme dchanges
de quotas de CO2. Cette valuation est la premire tape indispen
sable pour raliser un diagnostic effet de serre de son activit ou
de son territoire. En hirarchisant les postes dmissions en fonction
de leur importance, il vous sera plus facile de prioriser les actions de
rduction des missions.
Un bilan carbone est obligatoirement constitu de 3 lments:
une sensibilisation aux problmatiques du rchauffement clima
tique et lappauvrissement des nergies fossiles;
une mesure des missions directes et indirectes de gaz effet de
serre. Cette mesure doit tre ralise sur le primtre le plus glo
bal possible;
un plan daction de rduction pluriannuel.
Au-del de la mise en conformit la rglementation, les bn
fices pour lentreprise sont nombreux: rduction gnrale des
dpenses de lentreprise (rduction des consommations dnergie),
rduction de la dpendance aux hydrocarbures directe (consom
mations de lentreprise) et indirecte (les consommations des four
nisseurs et des fournisseurs des fournisseurs), engagement dans une
dmarche responsable.
346
Le primtre des missions (3 scopes)
Scope 1: le primtre interne correspond ce qui se passe sur

votre site (consommations nergtiques);
Scope 2: le primtre intermdiaire est ce qui est de votre
responsabilit (fret sortant, transports, visiteurs,);
Scope 3: le primtre global est celui des interactions
Savoirs
(matires premires, dchets).
Figure9.10Les 3 scopes dmissions
Savoir-faire
Source: daprs energies-environnement.fr
Lanalyse des donnes

Lextraction des donnes permet dobtenir la rpartition des mis

sions. Ces donnes sont analyses flux par flux et poste par poste
pour savoir do proviennent les principales missions et quelles
solutions de rduction sont envisager. Le bilan carbone traduit
toute lactivit en tonnes quivalent CO2.
Bilan carbone et BEGES

Le primtre du BEGES rglementaire est assez diffrent de celui du
bilan carbone. Le BEGES rglementaire sappuie sur la norme ISO
Savoir-tre
14 067, avec laquelle le bilan carbone est entirement compatible.

En revanche, le bilan carbone doit tudier tous les postes alors que
le BEGES peut choisir de limiter le primtre.
347
Figure9.11Lanalyse des donnes carbone poste poste

missions par poste, en tonnes quivalent carbone
3 000
2 500 2 411
2 000 1 832
1 747
1 500
1 178
1 000
500 390
75
0 0 0 8 0 0
0
nergie 1
nergie 2
Hors nergie 1
Hors nergie 2
Intrants
Fret
Futurs emballages
Dplacements
Dchets directs
Immobillisations
Utilisation
Fin de vie
Source: daprs ADEME.fr
Le tableau suivant rcapitule la prise en compte des postes

dmissions, selon lapproche.
Tableau 9.5Comparaison des postes dmission bilan

carbone et BEGES
Postes dmissions Bilan Carbone Bilan GES Grenelle 2
Energie des installations fixes Oui en totalit Oui hors missions a nont des
combustibles
Emissions fugitives Oui en totalit Oui pour les activits dtenues

ou opres
Matriaux Entrants Oui en totalit Non
348
Transports de personnes Oui en totalit Uniquement pour les transports
avec des vhicules dtenus
ou oprs. Combustion
uniquement
Transport de marchandises Oui en totalit Uniquement pour les transports

avec des vhicules dtenus
ou oprs. Combustion
uniquement
Savoirs
Transport et traitement Oui en totalit Non
desdchets
Immobilisation et quipements Oui en totalit Non

dinfrastructure
Utilisation des produits vendus Oui en totalit Non
Fin de vie des produits vendus Oui en totalit Non
Plan dactions Oui court moyen et Oui pour les 3 annes qui
long terme suivent la ralisation du bilan.
Simulation conomique Oui Non
Source: conseils.xpair.com
CC SUIVRE LES RSULTATS AVEC UN TABLEAU
Savoir-faire
DE BORD QSSE
Principes cls
Une fois le plan damlioration engag, le responsable QSSE suit

lavancement du plan et son efficacit au travers des indicateurs
QSSE et plus globalement au travers de son tableau de bord QSSE.
Ce tableau de bord est un outil de pilotage qui permet de dmontrer
la mise en uvre rigoureuse du PDCA.
Lintrt du tableau de bord

Le tableau de bord QSSE, constitu dindicateurs cls, permet de
mesurer les rsultats des actions engages dans le plan daction
(atteinte des objectifs, cibles). Il mesure lefficacit du systme
Savoir-tre
QSSE. Cest aussi un outil indispensable pour communiquer et

maintenir la motivation du personnel. lment fondamental de la
phase C (check ) du PDCA, il aide le responsable QSSE agir, ragir
349
et prendre les bonnes dcisions. Enfin, il constitue un lment de

preuve objective des progrs raliss et de lefficacit du systme de
management.
Un indicateur est donc un vnement, un fait observable, mesu
rable et dtermin par un calcul qui identifie de faon qualitative
ou quantitative une amlioration ou dgradation du systme QSSE.
Cest aussi une donne dont on a besoin pour progresser.
Les principaux indicateurs QSSE
Dans ce tableau de bord, le responsable QSSE peut prsenter des indi
cateurs de performance qui permettent de prouver que le systme de
management QSSE remplit bien sa finalit ou bien des indicateurs de
surveillance qui assurent le bon droulement du systme.
Attention, lindicateur doit tre utile, pertinent, simple et associ
un objectif.
Exemples dindicateurs en QSSE

Qualit Cot de non qualit
% de produits non-conformes
% de clients trs satisfaits
% de clients fidles
Niveau qualit de la prestation ou du produit
Sant- Taux de frquence et taux de gravit des accidents
Scurit Taux de frquences des premiers soins
Nombre de personnes formes avant de commencer leur poste
% de personnes ne portant pas leurs EPI suite audit
Environ % de rduction des dchets
nement % de dchets valoriss
% rduction de la consommation dnergie
% rduction de la consommation deau
QSSE Pourcentage dactions correctives soldes
Nombre de rclamations des parties intresses
% de conformit suite aux audits QSSE
Nombre de suggestion damlioration du personnel
Dlai de rponses aux suggestions ou plaintes
350
La mise en forme dun tableau de bord
Le tableau de bord est un outil de communication et de moti
vation. Le responsable QSSE doit faire en sorte que le lecteur,
travers ce tableau, sache pourquoi lon suit les indicateurs, quelle
est la situation initiale de lentreprise, quelles est celle vise et ce
qui a t mis en uvre pour atteindre lobjectif. Ce tableau doit
Savoirs
permettre de:
disposer dlments factuels chiffrs;
vrifier latteinte des objectifs;
dmontrer, rassurer et alerter;
mesurer lefficacit de la mise en uvre du PDCA: planification
des objectifs, suivi des rsultats, analyse et pilotage.
Exemple de tableau de bord
Figure 9.12Le plan daction mis en uvre
Savoir-faire
ENVIRONNEMENT SCURIT
+ 10 % dchets valoriss : 100 % des EPI ports :
objectif atteint objectif atteint
100
dchets non
valoriss
50 dchets
valoriss
0
2012 2013
QUALIT QSSE
Rduire de 20% le taux de panne : Rduction des dysfonctionnements
objectif atteint rcurrents : en cours
150
JUIN 2013 - 25 %
Un effort simpose !
100
50
Savoir-tre
351
CC Engager des actions correctives

au quotidien: la rsolution de problme
Principes cls
Les erreurs, les crises, les rclamations sont sources de progrs. Le
responsable QSSE met en uvre dans ces missions des rflexes de
progrs continu par lanalyse et le traitement des problmes. Il sagit de
choisir les problmes les plus graves et/ou les plus frquents, et den
identifier les causes pour mettre en uvre des actions correctives.
Un peu de vocabulaire
Dans le cadre de la rsolution de problme, on cherche mettre en
uvre des actions correctives qui suppriment les causes du problme.
la diffrence des actions curatives qui traitent les effets (dcision
sur le devenir dun produit non conforme, des soins apporter un
bless, des actions immdiates mettre en place suite une pollu
tion), laction prventive elle, se met en uvre en amont, pour viter
des problmes potentiels.
tre rigoureux sur la mthode de rsolution de problme
Mthode
Nous proposons ici 5 tapes cls pour rsoudre un problme, quil soit un
problme qualit, sant-scurit ou environnement. Une mthode que lon
retient avec lacronyme CARIM:
tape 1: Choisir le problme
tape 2: Analyser le problme
tape 3: Rechercher les causes relles
tape 4: Imaginer les solutions pour supprimer dfinitivement
les causes
tape 5: Mettre en uvre et vrifier lefficacit des solutions
352
chacune de ces tapes sont associs des outils. Pour choisir, on
se base sur des matrices de dcisions ou un Pareto; lanalyse du pro
blme est ralise laide du QQOQCCP (Qui fait quoi ? O ?
Quand? Comment? Combien? Pourquoi?). Pour rechercher les
causes on utilise les 5M, larbre des causes ou les 5 Pourquoi, trs
efficaces sils sont associs lanalyse des faits et lobservation terrain
et les interviews. Pour valider les causes relles on sappuie sur des
Savoirs
tests sur le terrain ou des expertises. La mise en uvre se combine
un plan daction et la mesure de lefficacit ne peut avoir lieu quen
sappuyant sur des indicateurs et des observations terrains.
La rsolution de problme est une mthode dployer en groupe
pluridisciplinaire pour gagner en efficacit. On intgre des experts,
les personnes concernes mais aussi des candides.
Figure 9.13Les 5 tapes de la mthode CARIM et les outils

associs
Pareto
Matrice de dcision
Choisir le problme
QQOQCCP
Savoir-faire
Analyser de problme
Rechercher les causes racines Entonnoir, 5M, Arbre

des causes
5 Pourquoi
Imaginer les solutions
Mettre en uvre et vrifier lefficacit Test

indicateurs
tape 1 Choisir le problme

Les problmes en matire de QSSE peuvent tre nombreux dans
une entreprise. Il ne sagit pas de sattaquer chaque problme
auquel nous sommes confronts (sauf cas exceptionnels) mais choi
sir les problmes en fonction de leur gravit et leur frquence, mais
aussi leurs cots. Parfois on peut dcider de chercher rsoudre en
priorit des problmes quil est possible de traiter rapidement.
Savoir-tre
Pour choisir les problmes prioritaires, deux outils ont fait leurs
preuves: la matrice de dcision et le Pareto
353
Le diagramme de Pareto
Il peut tre utilis pour identifier les problmes prioritaires que lon
doit traiter ou pour dcomposer un problme relativement vaste
en sous problmes afin de dterminer lesquels sont prioritaires. Le
Pareto est un outil visuel qui permet de choisir le problme trai
ter en priorit travaillant sur des donnes factuelles chiffres. Il est
bas sur la loi des 80/20:(80% des problmes dans une entreprise
sont occasionnes par 20% de causes).
La construction dun diagramme de Pareto ncessite derecueillir
des donnes chiffres, de les classer par ordre dcroissant et de traduire
les donnes en pourcentage puis de calculer le pourcentage cumul.
Ces tapes se font laide dun tableau.
Tableau 9.6Exemple de tableau de donnes pour un

diagramme de Pareto
Rpartition des
Nombre de Pourcentage
presquaccidents Pourcentage
presquaccidents cumul
par poste
poste 1 154 51,7% 51,7%
poste 2 78 26,2% 77,9%
poste 3 37 12,4% 90,3%
poste 4 12 4,0% 94,3%
poste 5 10 3,4% 97,7%
poste 6 5 1,7% 99,4%
poste 7 2 0,6% 100,0%
TOTAL 298 100,0%
354
On vrifie que le cumul des pourcentages est gal 100% (aux
carts darrondi prs). On trace ensuite le graphique de Pareto:
lhistogramme des pourcentages par ordre dcroissant.On gradue
lchelle verticale de 0 100%, en respectant lordre dcroissant du
tableau: on obtient un escalier qui descend de gauche droite sur
le graphique. Il est possible dajouter sur le graphique la courbe des
pourcentages cumuls (par segments de droite).
Savoirs
Figure 9.14Exemple de diagramme de Pareto
100,0%
Rpartition des presquaccidents
90,0%
80,0%
Proportions trouves
70,0%
60,0% Pourcentages
50,0%
Pourcentages
40,0% cumuls
30,0%
20,0%
Savoir-faire
10,0%
0,0%
1
7
e
e
st
st
st
st
st
st
st
po
po
po
po
po
po
po
Dans cet exemple, 2 postes sur 7, soit 13% des postes occasionnent
78% des presquaccidents. Ces deux postes seront donc examins
en priorit.
La matrice de dcision
Elle est utile quand on veut choisir le problme factuellement selon
des critres pralablement dfinis, par exemple:
la gravit (impact fort pour le client, consquence grave pour
les salaris, pour lenvironnement);
Savoir-tre
la frquence (on choisit des problmes qui sont prsents

minima une fois par mois).
355
Nous allons ajouter galement pour lexemple la notion de cots

(le problme occasionne des pertes fortes). Ces lments sont analy
ss dans une grille.
Tableau 9.7Exemple de matrice de dcision
Problmes Qualit: erreur Sant-Scurit: Environnement:

de concentra mauvaise manipu pandage de pro
Critres tion produit lation du cutter duits sur les sols
Gravit forte OUI NON OUI
Frquence forte OUI OUI NON
Cots OUI OUI OUI
Dans le cadre de cet exemple nous allons choisir de travailler sur

le problme derreur de concentration du produit fabriqu puisque
cest un problme grave, frquent et qui cote de largent lentre
prise.
tape 2: Analyser le problme

Nous allons ici dcortiquer le problme pour le comprendre,
recueillir sur le terrain toutes les informations sy affrant. Cela
vite que chaque membre du groupe ait sa propre reprsentation
du problme. Loutil cl cette tape est le QQOQCCP une srie
de 7 questions qui assure lanalyse complte du problme. Nous
ne conseillons pas dutiliser des listes types car la recherche des
questions auxquelles il faut une rponse est en soit un travail
constructif.
356
Pour notre exemple derreur de concentration du dosage, nous
allons appliquer le QQOQCCP. Dans un premier temps, la liste
des questions est labore en groupe et dans un deuxime temps le
groupe va rechercher les rponses sur le terrain en sappuyant sur
des faits.
Tableau 9.8Exemple dapplication du QQOQCCP
Savoirs
Questions Rponses
QUI
Qui est concern? Les oprateurs de latelier prparation
Qui a dtect le problme? Le service QSSE
QUOI
Quel est le problme de dosage? Nous devions avoir une concentration
13% du produit T et nous sommes 8%
Quel produit est concern? Rappel tolrance 13% plus ou moins 0,5
O Dans latelier conditionnement
O cela se passe-t-il? Dans le bac de prparation
QUAND
Depuis quand avons-nous ce problme? Depuis 2 mois
Quand cela se passe-t-il? Pas de priodicit relle
Savoir-faire
COMMENT
Comment se ralise la prparation? Il y a un mode opratoire MOP 88.
La concentration dpend de la quantit
du produit T ajout dans le volume glo
bal de la prparation (qui est juste).
Comment contrle-t-on? Le contrle se fait par dosage chimique

COMBIEN
Quelle est la frquence de ce problme? Pas de frquence fixe.
De combien sommes-nous non Nous avons eu ce problme 4 fois en
conformes? deux mois (dosage non conforme entre
2 5%)
POURQUOI
Quel objectif visons-nous? Nous visons 100% des dosages
conformes
Savoir-tre
357
tape 3: Rechercher les causes

5M et mthode de lentonnoir
Une fois le problme compris et analys, le groupe en cherche les
causes. Nous appliquons ici la technique de lentonnoir, par un brains
torming (qui favorise la crativit: pas de censure, pas dargumenta
tion, on recherche un maximum dides en un minimum de temps).
On liste toutes les causes possibles, classes laide du diagramme
des 5 M (Main duvre, Milieu, Matires premires, Moyens,
Mthodes). Cette approche permet de vrifier que les 5 types de
causes ont bien t voqus. Parmi ces causes possibles, sont slec
tionnes des causes probables qui vont tre testes.
Dans notre exemple, voici les 5M issus du brainstorming:
Figure 9.15Exemple dapplication des 5M

Main Moyens Mthode
duvre
Erreur sur les instructions
Doseur non adapt
Personnel non form
Confusion de MOP
Erreur de rglage du doseur Problme
dosage
Manque de lumire
Concentration du produit T non
conforme
Milieu Matires
premires
Dans ce cas, 2 causes sur toutes les causes possibles ont t tes
tes: le concentr de produit T et une erreur de rglage du doseur.
Une fois que lon vrifie la cause lorigine de leffet, du problme
considr par des tests sur le terrain, on remonte de cette cause relle
la cause racine laide des 5 Pourquoi. On pose de faon thorique
5 fois la question Pourquoi?, mais en pratique 2 ou 3 fois peuvent
suffire pour remonter la cause racine et pour dcouvrir le fond
du problme.
Ainsi, nous avons mis en uvre la technique de lentonnoir.
358
Figure 9.16Technique de lentonnoir
Causes
Crativit
possibles
Causes
5M probables
Savoirs
Causes
relles
Tests
5 pourquoi Causes
racines
Dans notre exemple, nous avons vrifi que la cause est bien une
erreur de dosage par loprateur. Appliquons les 5 Pourquoi:
Pourquoi le nouvel oprateur a-t-il commis cette erreur?
Parce quil na pas t suffisamment form la prise de poste.
Pourquoi na-t-il pas t suffisamment form?
Savoir-faire
Nous navons pas clarifi, formalis les attendus de la prise de
poste.
Dans ce cas nous pouvons arrter ici: la cause racine est le
manque defficacit de la prise de poste.
Larbre des causes

En sant-scurit, on utilise beaucoup larbre des causes qui per
met de remonter aux causes racines directement et de sintresser
aux relations entre les vnements dclencheurs. Pour construire
larbre des causes, il faut partir du fait ultime (blessure, incident)
en remontant pas pas et se poser les questions cls suivantes pour
chaque fait:
Qua-t-il fallu pour que le fait X se produise ? (Cause Y1)
Savoir-tre
La cause Y1 tait-elle ncessaire pour que X se produise ?

La cause Y1 tait-elle suffisante pour que X se produise ? (Cause
Y2)
359
Trois types de liaisons entre antcdents en dcoulent:

Les enchanements: un fait (X), une cause (Y)
Nous sommes en prsence dun enchanement, si la cause (Y) est
la fois ncessaire et suffisante pour que (X) se produise.
Figure 9.17Enchanement
Y X
Les disjonctions: plusieurs faits (X1, X2), une cause (Y)

On a une disjonction lorsquune mme cause entrane plusieurs
faits ou consquence.
Figure 9.18Disjonction
X1
Y
X2
Les conjonctions: un fait (X), plusieurs causes (Y1, Y2)

Nous sommes en prsence dune conjonction, si la cause (Y1) est
ncessaire mais pas suffisante pour que (X) se produise; il faut ga
lement la cause (Y2) pour que (X) se produise.
Figure 9.19Conjonction
Y1
X
Y2
360
Exemple darbre des causes appliqu
au problme de dosage
Figure 9.20Exemple dapplication de larbre des causes

Erreur de
rglage du
doseur
Savoirs
Personnel non Confusion du Concentration Dosage non
form la du produit non
prise de poste MOP conforme
conforme
Erreur
dinstructions
tape 4: Imaginer les solutions

Les causes identifies doivent tre supprimes pour viter le renou
vellement du problme. Pour supprimer les causes, on cherche
mettre en uvre des solutions, des actions correctives. Il est tou
jours intressant de sobliger chercher plusieurs solutions possibles
et den valuer la pertinence (parfois par une simple grille efficacit/
cot).
Savoir-faire
Dans notre exemple, pour viter le renouvellement du pro
blme, il faut faire en sorte que loprateur ne recommence pas cette
erreur:
Action corrective1: formation et accueil au poste plus efficace.
Action corrective 2: rdiger une procdure daccueil, intgrer

dans laccueil une sensibilisation aux consquences de la non
qualit, une phase de travail en double avec une validation par
une qualification officielle.
tape 5: Mettre en uvre les solutions et en vrifier

lefficacit
La mise en place des solutions demande de formaliser un plan
daction et den suivre le droulement. Une fois les actions mises en
Savoir-tre
place, il est important den vrifier lefficacit chaud ds la mise

en uvre des actions mais galement aprs 3 4 mois pour sassu
rer que le problme nest pas rapparu. Dans notre exemple, il sera
361
aussi important de vrifier lefficacit de laccueil lors de lintgra

tion dun nouveau collaborateur.
Deux tapes complmentaires
largir aux actions prventives

Une fois le problme rsolu et les actions correctives mises en place,
on peut aussi prendre du recul et se demander sil nest pas pos
sible dlargir la mise en uvre des solutions sur dautres secteurs
en prventif (dans notre exemple, laccueil des nouveaux oprateurs
va se faire sur tous les postes, mme ceux o il ny a jamais eu de
problme).
On peut ainsi constater que des causes ne sont pas cette fois
lorigine du problme mais auraient pu ltre, do la ncessit de
dclencher des actions prventives.
Enregistrer les dcisions et les actions

Il sagit de garder prcieusement en mmoire ce qui a t dcid et
mis en uvre. Cest lobjet des fiches damlioration (actions cor
rectives et prventives).
Ce document reprend la description du problme, la (ou les)
cause(s) relles du problme, avec laction corrective ou prven
tive, la planification et lattribution de responsabilits. Une fois les
actions mises en place, le responsable QSSE sassure de lefficacit
des solutions et peut les mesurer laide dindicateurs. Dans ce cas
lenregistrement et la traabilit des solutions sont importants.
362
Exemple de fiche damlioration
FICHE Nom de lmetteur: Date
DAMLIORATION n: dmission
Description de la non-conformit ou risque observ:
NC interne Action Origines: Nclient:

corrective
Savoirs
NC externe Rclamation client Naffaire:
Action
prventive Rclamation Service:
Qualit fournisseur
Ateliers:
Sant- Audit interne
Scurit Produit:
Audit externe
Environne
ment Exigences lgales
QSSE Accident/incident
Presquaccident
Nom du dtecteur:
Description du problme constat ou de lide damlioration:
Savoir-faire
Nom du pilote de laction: Dlai de rponse:
RECHERCHE DES CAUSES Actions Respon Dlai
relles ou potentielles correctives ou sable
prventives
Mthode
Matire
Main
duvre
Moyen
Milieu
Validation de lefficacit
chaud
froid
SUIVI DES FICHES DAMLIORATIONS

Savoir-tre
Fiche Responsable Date de la der Date de la Date de solde

damliora nire action dernire vri
tion fication
363
CC Dmontrer lefficacit de son systme

de management QSSE en revue de direction
Principes cls
Les revues de direction sont des moments importants qui permettent

la direction de faire le bilan du systme de management QSSE,
den valuer son efficacit, sa pertinence et surtout de prendre les
dcisions pour amliorer en continu.
Les diffrents niveaux de pilotage de la dmarche

QSSE
Le systme de management QSSE est anim par le responsable
QSSE mais son pilotage est assur par le comit de direction qui
donne les orientations, fixe les ambitions, donne les moyens et va
lue les rsultats. La revue de direction est un moment officiel de
la dmarche au cours de laquelle le comit de direction value, au
travers de lanalyse de donnes factuelles, la pertinence du systme
de management QSSE et dcide de son volution.
Les revues de direction ne se substituent pas:
aux points rguliers raliser avec la direction (que lon peut
nommer comit de pilotage QSSE pour faire le bilan de
lavancement du programme QSSE et traiter les dysfonction
nements importants);
aux runions oprationnelles terrain avec les managers pour
traiter, selon les cas, les chantiers en cours;
aux revues de processus animes par les pilotes environ deux
fois par an. Elles ont pour objectifs danalyser les rsultats du
processus (indicateurs de performance), lavancement des plans
364
dactions, les rsultats des audits internes, et faire le bilan des
faits marquants (non-conformits produit, accidents majeurs,
incidents environnementaux,). Elles permettent galement
de faire un point sur les actions correctives et prventives, de
proposer des actions damliorations. Ce bilan du processus est
une donne dentre de la revue de direction;
aux runions purement QSSE regroupant le rseau QSSE:
Savoirs
membres de la structure QSSE, correspondants QSSE, anima
teurs QSSE, etc. Ces points dquipe permettent de recadrer si
besoin les actions, travailler sur le fonctionnement mme de la
dmarche et faire un bilan des points forts et des axes dam
lioration.
Les points cls dune revue de direction

Frquence et participants: la revue de direction est mene
une deux fois par an et regroupe le plus souvent le comit de
direction avec le cas chant les pilotes des processus cls.
Donnes dentre
Savoir-faire
Voici quelques donnes Le bilan des audits
dentres examiner: internes
Celles qui permettent de Ltat des actions correc
faire le bilan du systme: tives et prventives
Le bilan des valuations
Les dcisions prises lors de

la revue prcdente rglementaires
Les indicateurs lis aux La matrise des risques
objectifs QSSE QSSE
La ralisation du plan Le bilan de lanimation
daction QSSE QSSE
Les faits marquants: rcla Celles qui remettent en
mations, incidents, acci cause ventuellement sa
dents, non conformits, structure
crises, etc. Les nouveaux besoins
Le bilan des contrles pro clients ou parties intres
Savoir-tre
duits ses
La revue des processus
365
Une nouvelle rglementa Les suggestions clients/

tion personne/managers/parties
Lvolution de la structure/ prenantes
infrastructure de lentre Celles qui sont revoir
prise influant sur le sys pour volution ventuelle
tme de management Lanalyse des risques QSSE
Une nouvelle orientation La cartographie des pro
stratgique cessus
Le lancement dun nou La politique QSSE
veau produit Le systme documentaire
Les besoins en ressources
Donnes de sortie
Les participants au regard de ces donnes:
valuent lefficacit du sys Le produit au regard
tme de management des exigences clients et
Identifient ses forces et ses impacts environnemen
faiblesses. taux
Lorganisation, le sys
Dcident de faire voluer tme de management
ou pas le systme et en QSSE
particulier: Les besoins en ressources
La politique QSSE, les
objectifs
Animer une revue de direction

Cette runion est souvent considre comme un moment difficile
pour le responsable QSSE car elle est trs formelle. Elle se limite
une transmission dinformations trs descendantes (lecture de
slides) qui se termine par une phase rduite de prise de dcisions.
Cette runion contrario doit tre un moment dchanges et de
partages. Voici un mini guide pratique pour faire de la revue de
366
direction un rendez-vous apprci de tous. Dans un premier temps
ne pas prvoir plus de 2h30, ensuite:
Avant de dmarrer:
Prparer la salle, afficher au mur un paperboard reprenant les
chiffres cls, les faits marquants slectionns, et galement deux
affiches Ce que vous avez aim, Ce que vous voudriez voir vo
luer dans le systme. Distribuer le document prpar au pralable
Savoirs
qui reprend toutes les donnes dentre avec leur analyse. Penser au
caf qui donne un ct convivial. Accueillir chaque participant avec
le sourire et un mot de bienvenue.
Premire tape de votre runion
Demander aux membres du comit de direction de remplir les
affiches ds leur arrive et de dcouvrir les faits marquants. Prciser
que cela sera repris plus tard.
Deuxime tape: les faits marquants de lanne
Demander aux participants ce qui les a marqus la lecture des
rsultats des affiches. Compltez par 5 ou 7 slides maximum pour
faire un bilan trs synthtique de lanne. Utiliser des smiles, desmini
vidosou autres flashs pour animer la prsentation, commenter les
Savoir-faire
rsultats oralement quand il faut apporter des lments complmen
taires. Attention structurer la prsentation, par exemple:
Ce que nous disent nos clients et les parties intresses (rsul
tats denqute, rclamations, verbatim..);
Performance globale QSSE avec les rsultats cls QSSE au
regard des objectifs viss (taux daccidents, gravit, mesures

environnementales, dmrite produit, taux de service, etc.);
Ce que lon apprend par les audits et les contrles internes;
Comment fonctionnent les processus?
O en est-on en terme de conformit rglementaire?
Matrisons-nous nos risques QSSE?
Laisser deux ou trois minutes aux participants pour tudier, par
courir le document remis. Dclencher si besoin des prises de dci
sions en fonction des rsultats.
Troisime tape: examen des processus
Savoir-tre
Chaque pilote de processus/ responsable dactivits va main

tenant avoir 3 minutes chrono pour prsenter la performance de
367
son processus ou de son activit en deux slides: les rsultats cls, les
faits marquants et les besoins en ressources et communication, les
demandes dvolution ventuelles.
Ce point va permettre daborder la formation du personnel, la
qualit des achats, la performance de la production, etc. Dclencher
si besoin des prises de dcisions en fonction des rsultats.
Quatrime tape: le bilan
Reprendre les rsultats du travail de dbut de squence sur les res
sentis, en faire une analyse et une synthse. Rebondir sur une ques
tion cl: quoi sert le systme de management QSSE? Comment
sert-il la stratgie dentreprise? Apporter son point de vue de res
ponsable QSSE: comment percevez-vous la dynamique QSSE de
lentreprise (points forts et axes de progrs)?
Faire voter: au vu des rsultats prcdemment analyss, comment
valuer le systme de management QSSE? Nous proposons 4 cri
tres danalyse:
La pertinence
Les objectifs fixs sont-ils judicieux et cohrents par rapport la
maturit de notre systme (risques rsiduels, conformit rglemen
taire, rsultats), les attentes de nos parties prenantes, la stratgie de
notre entreprise?
2 Oui tout fait 1 Oui mais partiellement 0 Non
Ladaptation
Au regard des objectifs viss, les moyens mis en place sont-ils
adapts? Mettons nous disposition des ressources appropries?
La performance, lefficacit
Les rsultats obtenus atteignent-ils les principaux objectifs
viss?
368
Lvolution du systme
Dans son analyse globale, et en analysant lvolution des rsul
tats et des moyens mis en place, comment pouvons-nous qualifier le
statut de notre systme QSSE?
2 En nette amlioration 1 En lgre progression 0 Sans
progrs notable ou en rgression
Savoirs
Chacun vote en associant son valuation des faits significatifs.
Une note globale est ainsi attribue. On peut comparer ce bilan aux
annes prcdentes.
Cinquime tape: les volutions potentielles
Il sagit de demander la direction dexprimer le contexte de
lanne qui commence, ses ambitions stratgiques. On apporte les
lments de veille rglementaire et autres lments cls. On compare
les lments recueillis sur les affiches au dpart de la squence Ce
que vous aimez et Ce que vous voudriez voir voluer . Faire
commenter ces lments en fonction des proccupations mtiers et
des volutions potentielles du contexte. On fait ensuite une synthse
en prenant en compte les ides damlioration.
Dclencher si besoin des prises de dcisions. Formuler de nou
Savoir-faire
veaux objectifs QSSE; rebondir si besoin sur une nouvelle formula
tion de la politique QSSE.
Faire galement le point sur les besoins de mise jour de lanalyse
des risques, de la documentation, de la cartographie etc.
Sixime tape:dployer les objectifs des processus partir

des objectifs et /ou des nouveaux axes de la politique QSSE
exprime prcdemment
Afficher au mur les processus/activits de lentreprise. Noter les
objectifs QSSE qui ont t dcids pour lanne venir. Demander
aux pilotes de processus de noter comment ils peuvent contribuer
latteinte des objectifs QSSE (ides dactions sur des post it). Prciser
que ce travail va permettre de fixer les objectifs des processus pour
chaque pilote.
Savoir-tre
369
Septime tape:conclure
Reprendre les dcisions que vous aviez pris la prcdente revue
de direction. Faire le bilan et noter quel en est le pourcentage de
ralisation.
Lister les dcisions prises lors de votre revue au paperboard. Faire
valider et fixer un taux de ralisation de 100% pour la prochaine
revue. Choisir une date pour faire un point la mi anne.
Exemple de compte rendu de revue de direction

Compte rendu de la revue de direction de la socit CHAUMONTIN
Participants: Date:
Sommaire
1 Rappels 5 Audits internes
a. Points de la dernire a. Respect du planning
revue de direction b. Auditeurs QSSE
b. Notre politique QSSE c. Rsultats des audits
2 Bilan de notre systme internes, type dcart,
QSSE % dactions soldes par
a. Analyse des indicateurs processus
QSSE principaux en lien d. Audits rglementaires:
avec notre politique points, tat davance
b. Commentaires ment des actions
c. Dcisions e. Rsultats des audits
3 Retours des clients/ externes; type dcart,
parties prenantes actions engages,
a. Donnes actions non soldes
b. Analyses 6 carts, non-conformits,
actions correctives et
c. Dcisions
prventives
4 Bilan des processus
a. Type dcarts,
a. Mesure de leur maturit
dincidents, rpartition
b. Propositions par processus/ par ser
vice
370
b. Bilan des actions correc b. Attentes des parties pre
tives nantes
c. B ilan des actions prven c. Concurrence
tives d. volution interne
d. Dcisions e. Dcisions
7 Cartographie des 10 Mesure de lefficacit
risques QSSE du systme de mana
Savoirs
a. Revue des risques cls gement
b. Rex sur les tests de 11 volutions du systme
situations durgence a. Besoins en ressources
c. Dcisions b. Besoins de formation
8 Actions QSSE ralises c. Besoins divers
par le rseau d. Validation de la politique
a. Bilan QSSE -Choix des objec
b. Dcisions tifs QSSE pour lanne-
9 volutions du contexte chantiers prioritaires
a. Rglementation
Exemple de conclusions et dcisions prises en
Savoir-faire
revue de direction
Globalement le systme de management a t jug:
Moyennement adapt (besoin en systme dinformation et en
formation)
Pertinent
Moyennement performant
En progression
Principales dcisions:
Amliorer significativement le processus livrer pour diminuer
les rclamations clients critiques
Mettre en uvre un retour dexprience REX pour capitaliser
sur le vcu
Augmenter la frquence des visites mdicales des agents de
latelier LL
Solder les 3 carts critiques dans les deux mois
Savoir-tre
Renforcer le plan de surveillance ltape conditionnement

Inciter lmission de rapports dtonnement par le personnel
Mettre en uvre des visites managriales dans les ateliers
371
Mettre en uvre un comit de suivi du plan daction QSSE

trimestriel
Revoir la frquence des audits processus au cas par cas,
mieux cibler les thmes daudits
Former lencadrement la rsolution de problme
Lancer une AMDEC processus pour le nouveau produit
Fusionner les instructions qualit et SSE
Parmi les actions non ralises du plan prcdent, prioriser les
3 plus importantes
Limiter 10 les actions cls de cette anne
372
Savoirs
Chapitre 10
Du QSSE
au dveloppement durable:
mode demploi
Savoir-faire
Comment sappuyer sur un systme de management QSSE
pour dvelopper une responsabilit socitale?
Comment fixer les enjeux dveloppement durable dans son
entreprise?
Quelles actions complmentaires engager pour toffer son
systme de management intgr et lui donner une dimension
plus globale?
Quelles sont les rgles suivre pour communiquer en
matire de dveloppement durable?
Savoir-tre
373
10 Du QSSE au Sappuyer sur son systme
dveloppement durable Engager une dmarche RSE
CC Sappuyer sur son systme de management

QSSE
Principes cls
Le systme de management QSSE est un socle fondamental la

Responsabilit Socitale des Entreprises (RSE). Pour sengager en
matire de dveloppement durable, lentreprise peut donc choisir
une dmarche en deux temps: dabord la construction dun sys
tme de management QSSE posant les bases dune gestion des
hommes et de lenvironnement dans un souci permanent de satis
faction des clients et de rentabilit, puis toffer ce systme pour un
projet plus ambitieux.
Le dveloppement durable et la RSE

Le dveloppement durable est un mouvement mondial qui vise un
dveloppement conomique combinant respect des hommes et de la
plante. Les constats sont alarmants: un dsquilibre creus entre les
populations riches et pauvres, une pollution de la plante, la rarfaction
des ressources, des conditions inacceptables de certains travailleurs, des
droits de lhomme bafous. En raisonnant court terme, lconomie
se fait parfois au dtriment des hommes et de lenvironnement.
La responsabilit socitale est lengagement des entreprises respon
sables qui choisissent de concilier rentabilit, impratifs sociaux et
environnementaux.
Ce quapporte un systme de management QSSE

Le systme de management QSSE, sil est bien construit garantit la mise
en uvre dans lentreprise dune organisation apte rpondre aux exi
gences de la rglementation en matire de QSSE, aux attentes des clients,
aux besoins de sant scurit des salaris, dans un souci de rduction des
impacts environnementaux. Au-del des procdures et des dispositions
mises en uvre, le systme de management QSSE entrane lentreprise
dans une dynamique continue damlioration et de prvention.
374
Sengager dans le dveloppement durable
Figure 10.1La dmarche RSE vue par la norme ISO 26000
7 questions centrales
Droits de lhomme
Savoirs
Loyaut des pratiques
Communauts et
dveloppement local
Gouvernance
Relations et conditions
de travail Identification
hirarchisation
Environnement et coute des
parties prenantes
Questions relatives (PP)
aux consommateurs
7 principes Identifier sa responsabilit socitale

- Redevabilit
coute et
Savoir-faire
- Comportement thique
- Transparence dialogue
avec les PP
- Reconnaissance des intrts des PP
- Respect des Droits de lHomme
- Prise en compte des normes
Intgrer et dployer la RSE dans lorganisation
internationales de comportement
Lorsquune organisation choisit de pratiquer la responsabilit

socitale, elle vise apporter une contribution maximale au dveloppe
ment durable. Pour dbuter, le comit de direction doit avoir assimil
les principes de la RSE: redevabilit, comportement thique, reconnais
sance des intrts des parties prenantes, respect des droits de lhomme,
prise en compte des normes internationales de comportements.
Ces principes tant compris et accepts, le comit de direction
identifie comment va se traduire concrtement sa responsabilit
socitale. Il sagit de sappuyer sur les 7 questions centrales de lISO
Savoir-tre
26000 pour reprer les domaines dactions pertinents. Ce travail

se fait bien sr en cohrence avec les attentes des parties prenantes
identifies.
375
Regardons de plus prs comment les lments dun systme de

management QSSE sintgrent dans cette logique RSE vue dans le
cadre de lISO 26000. Si lon met en regard les 7 principes de la
RSE, les 2 pratiques cls et les 7 questions fondamentales prconi
ses par lISO 26000 pour sengager, on constate un lien avec les
principes du systme de management qualit (SMQ), sant scurit
au travail (SMSST), environnemental (SME) et mme QSSE (le
systme de management intgr SMI).
Figure 10.2Management QSSE et dmarche RSE
Conformit Principes de la RSE

rglementaire
Droits de
lHomme
SMQ Communauts Relations et SMSST

et dveloppement conditions de
local travail
Gouvernance
Questions
SMQ
relatives aux Environnement SME
consommateurs
Loyaut des
pratiques
SMI
coute des parties intresses Identifier sa responsabilit socitale
376
Le systme de management QSSE traite donc dune partie de la
responsabilit socitale sans toutefois rpondre lensemble de ses
domaines daction.
Dterminer ses enjeux RSE prioritaires

Les 4 approches de construction complmentaires de la RSE sont:
Savoirs
lapproche rglementaire (mme si elle est largement largie
dans le cadre de la RSE) la conformit rglementaire reste une
tape cl dans ces deux systmes;
lapproche par lcoute des parties prenantes. Dans le cadre
dun systme de management intgr (SMI), les parties prenantes
prioritaires sont les clients, ltat, les riverains, la collectivit, le
personnel et les actionnaires. La liste des parties prenantes slar
git dans le cadre de la RSE, nous allons en identifier dautres.
Cela implique de mettre en uvre de nouveaux circuits de
communication et dcoute;
lapproche par les impacts, les risques sociaux, socitaux et
environnementaux de lentreprise en lien avec ses activits et
celles de ses sous-traitants. Dans le cadre du SMI, la dmarche
Savoir-faire
sappuie principalement sur lAEI et lEvRP (analyse environne
mentale initiale et valuation des risques professionnels). Sous
langle de la RSE, ltude des impacts prend une autre dimen
sion; la dimension sociale est intgre ( la fois au sein de lentre
prise qu lextrieur), le primtre environnemental est largi
pour trouver de nouvelles pistes dactions;

lapproche par les nouvelles opportunits mtiers que cre le
dveloppement durable pour lactivit de lentreprise
CC Engager une dmarche RSE
Principes cls
Au-del de la comprhension des 7 principes fondateurs, le point

de dpart de la RSE est une nouvelle vision de la cartographie par
Savoir-tre
ties prenantes: il sagit didentifier les parties prenantes internes et

externes qui vont tre au cur de la dmarche puis ensuite diden
tifier les enjeux prioritaires.
377
Se lancer dans la dmarche

La RSE est une manire de manager lentreprise, de grer ses hommes,
de raisonner. Cest une autre faon de regarder la performance de
son entreprise. La RSE peut tre choisie pour trois raisons:
Comme une rponse des risques: La RSE est choisie face aux
risques dimage auxquels pourraient tre confronts lentreprise
au regard de ces pratiques ou celles de ces sous-traitants.
Comme une opportunit de dveloppement: le dveloppement
durable reprsente pour beaucoup de mtiers de nouvelles niches
de dveloppement de nouveaux marchs en cohrence avec les
nouveaux comportements des consommateurs. Les risques et/
ou les opportunits identifis peuvent avoir des rpercussions
directes (gain ou perte de march immdiats, impact sur les
rsultats conomiques de lentreprise) ou indirectes (impact
mdiatique affectant positivement ou ngativement la rputation
de lentreprise, mobilisation ou dmobilisation des quipes, perte
ou gain de confiance des parties prenantes etc.) sur la cration de
valeur et la prennit de lentreprise.
Comme un choix en lien des convictions personnelles. Les
directions concernes refusent de faire du profit nimporte
quel prix et veulent tre les acteurs dun futur responsable. Elles
veulent limiter les impacts ngatifs de leur entreprise et devenir
un acteur du dveloppement durable.
Il est important que la direction comprenne ce que signifie
son engagement dans la dmarche RSE, les rgles du jeu associes
(notamment les principes directeurs) et formule ses ambitions.
Identifier ses parties intresses

Les parties intresses (internes et externes) sont les personnes ou
groupe de personnes qui sont ou peuvent tre affectes par les acti
vits de lentreprise (par les processus et leurs impacts, par les activi
ts de la sous-traitance, par lutilisation des produits et services tout
378
au long de leur cycle de vie). Ce sont galement celles qui peuvent
influer sur lentreprise.
Les tapesde cette dmarche:
1. Identifier de manire exhaustive les parties intresses
2. Estimer leur capacit influencer (positivement ou ngative
ment) les performances de lentreprise
3. Estimer limportance de limpact positif ou ngatif que lentre
Savoirs
prise peut avoir sur ces parties intresses.
4. Slectionner les 5 ou 6 parties intresses prioritaires
5. Entreprendre une coute de ses parties intresses cls
6. Mettre en regard les engagements que lentreprise peut prendre
vis--vis delles
7. Mettre en place des circuits de communication ascendante et
descendante; voire de vritables relations de partenariats
8. Vrifier rgulirement la perception de ses parties prenantes et
engager si besoin des actions de progrs
Les questions se poser pour identifier

ses parties intresses
Savoir-faire
Envers qui avons-nous des responsabilits, des obligations lgales?
Qui pourrait tre affect positivement ou ngativement par les
dcisions ou activits de lorganisation?
Qui peut influer sur la capacit de lorganisation sacquitter
de ses responsabilits?
Qui peut tre affect par les impacts environnementaux et sociaux
de nos activitstout au long du cycle de vie de nos activits?
Qui peut tre affect par lutilisation de nos produits et nos
services tout au long de leur dure de vie?
Qui peut nous obliger nous acquitter de nos responsabilits?
Qui serait dsavantag sil tait exclu du dialogue?
Quels sont les risques associs ces facteurs sur notre image,
notre performance conomique court et long terme ? Quels
sont les acteurs associs?
Quelles pourraient tre les consquences (positives ou nga
Savoir-tre
tives) de leurs influences sur les performances de mon entre

prise court et long terme?
379
Exemple de parties prenantes

Figure 10.3Exemples de parties prenantes dune entreprise
Clients
ONG Actionnaires
Associations Investisseurs
Clients Entreprise Personnel
Pouvoirs Riverains
publics Communauts
tat
Fournisseurs
sous traitants
Hirarchiser les parties prenantes

Les parties prenantes peuvent tre hirarchises en tenant compte
de leur influence et de limpact que lentreprise a sur eux
Tableau 10.1Parties prenantes prioritaires
Trs influent
Parties prenantes prioritaires
Impact Influent
des PP sur
lentreprise Peu influence
Aucune influence
Aucun Impact faible Impact fort Trs fort
impact impact
Impact de lentreprise sur les parties prenantes
380
Pour mesurer limpact de la partie prenante sur lentreprise, on
peut se demander quelle aide (limite ou forte) la partie prenante peut
apporter lentreprise pour laider atteindre ses objectifs ou comment
elle peut linverse remettre en cause lexistence mme de lentreprise.
Pour mesurer limpact de lentreprise sur la partie prenante, on
mesure les consquences relles des activits sur les parties prenantes
(sant, scurit, consquences financires, sociales, consquences
Savoirs
morales, etc.).
Identifier les domaines dactions prioritaires

Les parties prenantes identifies, lentreprise se met leur coute
pour bien comprendre leurs attentes, leurs exigences et/ou inqui
tudes. Paralllement, lanalyse des questions centrales telles que pr
conises dans lISO 26000 aident formuler une liste de domaines
dactions possibles. Cette liste peut tre complte par lanalyse des
bonnes pratiques sectorielles et des initiatives de la concurrence ou
autres entreprises.
Aprs avoir identifi le large ventail des domaines daction per
tinents, lentreprise slectionne ceux qui sont les plus intressants et
qui ont le plus dimportance pour elle et ses parties prenantes
Savoir-faire
Dans un premier temps, une premire slection peut se faire
en tenant compte uniquement de deux facteurs: la performance
actuelle de lentreprise dans les domaines daction et limportance
attribue par les parties prenantes.
Tableau 10.2Actions prioritaires
La non prise
en compte de cette
action remet en cause
Impor Actions prioritaires
la performance
tance pour de lentreprise
lentre
prise Impact fort
Impact moyen
Peu dimpact
Meilleures Matrise au-del de En cours Aucune
Savoir-tre
pratiques la rglementation dvolution matrise

Performance de lentreprise
381
On peut galement travailler avec plusieurs critres pour affiner

la prise de dcision:
limpact conomique pour lentreprise;
la pression rglementaire, si elle existe;
le risque associ en cas dinaction ou lurgence agir;
Le lien avec les attentes des parties prenantes prioritaires;
la motivation que va engendrer cette action auprs du person
nel.
Il est possible de coter par exemple chaque action potentielle avec
une note de 1 10 et de faire la somme ensuite pour reprer les notes
les plus fortes. Certaines entreprises donnent en plus des coefficients
aux critres. Cette slection permet de concentrer son plan dactions
sur les aspects conomiques, environnementaux et sociaux les plus
sensibles. Chaque action est alors associe un pilote et un indica
teur de performance.
Calcul des priorits
Tableau 10.3Grille de calcul des priorits
Action 1 Action 2 Action 3 Action 4

Impact cono 8 2 2 5
mique
Pression rgle 1 1 1 10
mentaire
Impact parties 5 5 2 8
prenantes
Risque/urgence 5 5 1 5
Impact personnel 5 3 8 5
Action
Total 24 16 14 33
prioritaire
382
CC Du QSSE au dveloppement durable:
quels axes de travail?
Principes cls
Une entreprise qui dispose dun systme QSSE efficace ne part
Savoirs
pas de zro quand elle sengage dans la RSE. Elle compte dj un
socle solide pour progresser dans sa contribution au dveloppe
ment durable.
Faire le bilan de ce qui existe

Pour faire voluer le systme de management QSSE vers la RSE,
le responsable QSSE commence par un bilan de lexistant. Tout
dpend bien sr de la maturit du systme de management QSSE,
mais souvent un certain nombre de dispositions adaptes et efficaces
existent dj. Dans le tableau ci aprs nous reprenons des lments
cls de la RSE en les identifiant ceux qui trouvent dj leur place
dans un systme de management QSSE.
Savoir-faire
Tableau 10.4Les convergences des actions RSE et QSSE
Actions possibles RSE Q SS E

Gouvernance Dvelopper une stratgie RSE et la dployer x x x Le principe
sur le terrain
Effectuer une revue des actions et des x x x Le principe

rsultats
Cration de structures et processus de
prises de dcision intgrant principes et RSE
Promouvoir la RSE, inciter la participation
Veille et conformit rglementaire x x x largir le
primtre
Parties prenantes Identifier, hirarchiser, couter les parties x largir le
prenantes primtre
Crer des circuits de communication bila x x x largir le
Savoir-tre
trale primtre
Droits de lHomme Respect des droits de lHomme x
383
Absence de discrimination
Libert dopinion Droit au dialogue
Facilit daccs lducation et la formation
Aide aux accs, aux biens primaires
Relations et condi Respect de la rglementation droit du travail x largir le
tions de travail primtre
Respect des donnes personnelles
Respect des sous-traitants, fournisseurs
Conditions de travail conformes la lgis x largir le
lation primtre
Garantie de la sant scurit des salaris
Enregistrement analyse des accidents pour x
dclencher des actions
quilibre travail et vie prive x largir le
primtre
galit des salaires
Dialogue social
Participation des salaris x x x largir le
primtre
Dveloppement du capital humain x x x Au sens large
Environnement Connaissance des impacts x
Utilisation durable des ressources x
Prvention de la pollution x
Rduction de gaz effets de serre x
Protection de la biodiversit x
Loyaut des Lutte contre la corruption
pratiques
Concurrence loyale
Promotion de la RSE
Questions Information claire, suffisante et honnte sur x dvelopper
relatives aux le produit
consommateurs
384
Aucune pratique frauduleuse ou trompeuse
Protection de la sant scurit du consom x dvelopper
mateur
Procdure rappel produit x
Protection des donnes
Produits, consommation durable, co x
Savoirs
conception
SAV, rsolution des litiges x
Accs aux biens et services
ducation et sensibilisation
Communauts et Implication
dveloppement
local
ducation et culture
Cration demploi et dveloppement des
comptences
Sant
Investissement dans la socit
Savoir-faire
Clarifier lenjeu de la RSE et le poste de responsable
QSSE-DD
Si certaines directions considrent comme logique cette volution
du QSSE au DD, certaines ont plus de mal voir la passerelle natu

relle entre les deux domaines. Le responsable QSSE aura intrt
bien expliquer au comit de direction les nouvelles donnes de la
dmarche.
La dmarche QSSE est base sur la prvention, la rglementa
tion, la logique damlioration. Le responsable QSSE est un niveau
assez oprationnel et structure le systme de management autour
du fonctionnement des processus oprationnels. Il travaille avec les
quipes pour mettre en place des bonnes pratiques qui garantissent
le bon fonctionnement des processus, la conformit des produits
Savoir-tre
dans le respect de lenvironnement et en toute scurit pour les sala

ris.
385
Le responsable QSSE-DD va donc largir son domaine daction.

Encore plus transversal, encore plus stratgique, ce poste devient
vritablement une fonction de coordination, de communication et
de reporting.
En matire de coordination, le responsable QSSE-DD va aussi
travailler beaucoup plus en transversal selon les chantiers engags et
en fonction des diffrents thmes de travail, les mtiers concerns
sont trs varis.
Thmes de travail Axes de travail Fonctions/Mtiers concerns

Gouvernance Les pratiques Comit de direction
Les valeurs
Les organes de dcisions
Environnement Rduction des impacts Production-Mthodes-Logistique-
en production
Optimisation des res Services gnraux
sources
Lutte contre la pollution
Achats durables Achats
coconception Marketing, Recherche et dveloppement
Social Lutte contre la discrimi Ressources Humaines
nation
Diversit
Accompagnement social
Dialogue social Instances reprsentatives
Socital Relations avec les parties Direction, RH, juristes, instances repr
prenantes sentatives, communication, etc.
386
Savoirs
Chapitre 11
Accepter son rle de

manager hirarchique
et transversal
Savoir-faire
Quelles diffrences entre management hirarchique
et transversal?
Comment structurer et animer son quipe?
De quelle manire grer les situations difficiles lies
sa fonction?
Quelles sont les conditions de russite dun management
transversal?
Au final, comment tre la fois un bon responsable
dquipe et un chef de projet motivant pour toute lentreprise?
Savoir-tre
387
11 Accepter son rle de Management hirarchique et transversal...
manager hirarchique Manager son quipe
CC Management hirarchique
et transversal: quelles diffrences?
Principes cls
Le management hirarchique est le management quexerce un

chef de service sur son quipe reprsente en dessous du res
ponsable dans lorganigramme. Ce management est bas pour
beaucoup sur lautorit.
Le management fonctionnel ou transversal est celui dun chef de
projet sur son quipe, dun pilote de processus sur les interve
nants du processus, ou encore dun responsable QSSE dans le
cadre de sa mission de dploiement dobjectifs. Il na pas dauto
rit hirarchique et doit faire cooprer les membres de son rseau
par sa capacit influencer.
Le responsable QSSE: manager transversal

et hirarchique
Le responsable QSSE prend tour tour une position de manager
transversal et de manager hirarchique:
manager hirarchique quand il est responsable dune quipe;
manager transversal quand il anime la dmarche QSSE dans
toute lentreprise et quil doit motiver, impliquer les collabora
teurs hors de son service. Plus prcisment il peut coordonner en
temps que chef de projet des chantiers QSSE.
Ces deux positionnements induisent des rgles du jeu diff
rentes. Le management transversal est conditionn par le fait que la
dmarche QSSE concerne, engage toute lentreprise. Le responsable
QSSE dveloppe donc des capacits pour interagir avec tous les
acteurs de lentreprise. Fonctionner en mode transversal, cest faire
travailler ensemble les mtiers diffrents dune organisation, influer,
engager sans le poids de lautorit hirarchique.
388
Tableau 11.1Les deux positions de manager du responsable QSSE
Principaux valuation de la
Position Mode de relation
modes daction performance
Manager Responsable/ Autorit hirarchique Performance de
hirarchique collaborateur ou Animation dquipe lquipe
subordonn Dlgation
Manager transversal Manager transversal/ Coopration Indicateurs de
Savoirs
collaborateurs hors rsultats collectifs
Influence
de lquipe
Citons que le responsable QSSE est galement manag puisquil

dpend de son responsable (souvent la direction) et quil peut par
ticiper en tant que membre dquipe des projets transversaux. Il
prend tour tour 3 positions pour un mme poste: manager trans
versal, manager hirarchique et manag.
Figure 11.1Les positions du responsable QSSE
Savoir-faire
Direction
Manager
hirarchique
Responsable Manag
QSSE
Manager transversal
Manager Manager Manager
Collaborateurs Collaborateurs Collaborateurs
Les difficults du management QSSE

Savoir-tre
Manager une quipe nest pas simple, il sagit dorganiser le tra

vail des collaborateurs, de dfinir et datteindre collectivement
des objectifs, daider ses collaborateurs progresser, grer leur
389
difficults, faire face au quotidien, aux doutes et aux conflits

internes, savoir fter aussi les russites et donner toujours et
encore envie.
Manager en transversal implique de travailler avec tous les
mtiers de lentreprise sur des domaines parfois inconnus.
Un manager QSSE doit tout la fois:
Grer une quipe en tenant compte des individualits;
Sadapter aux particularits des diffrents services de la socit
(vocabulaire, fonctionnement, comportements,);
Structurer son service, confier des missions en assurant un mini
mum de polyvalence au sein des quipes;
Ragir vite aux demandes de la direction en prenant le temps de
la rflexion;
Manager un systme QSSE sans perdre defficacit dans un des
trois domaines;
Imposer des rgles de fonctionnement dans une logique de mana
gement participatif;
Manager son quipe mais galement un systme;
Travailler sur des plans annuels en grant les modalits du quo
tidien;
tre capable avec son quipe de travailler avec tous les mtiers de
lentreprise;
Se faire respecter en tant que manager pour obtenir des rsul
tats en prservant un bon climat dans lquipe mais aussi dans
lentreprise;
Faire faire et faire avec;
Travailler pour et avec les managers, les quipes, les clients;
quilibrer son discours entre contraintes rglementaires et progrs
collectif;
Apprendre ngocier pour avancer.
390
CC Manager son quipe
Principes cls
Devenir manager dune quipe ne simprovise pas. Cest un chan

gement qui implique daccepter de passer dun statut autonome
un statut responsable de collaborateurs. Cela impose aussi de
Savoirs
dcouvrir et dappliquer de nouveaux principes: ceux du manage
ment dhommes. Le responsable de service dlgue, anime, struc
ture et motive.
Accepter son rle de manager dquipe

Le management hirarchique est un engagement vis--vis des
membres de son quipe. tre manager implique de devenir res
ponsable de ses propres objectifs mais surtout des rsultats de
ses collaborateurs. Pour russir, le responsable de service dfinit les
responsabilits de chacun, anime son quipe, dlgue des objectifs.
La prise de responsabilit de manager, donc dune quipe,
impose de changer ses modes de fonctionnement. Dornavant,
Savoir-faire
nomm manager QSSE, vous allez vous reposer sur votre quipe,
accepter de dlguer en lui faisant confiance. Il ne sagit plus dtre
lexpert, cest--dire de faire, mais de faire faire par des collabora
teurs ventuellement plus comptents techniquement que soi. Cest
aussi accepter que votre russite est maintenant celle de votre quipe.
Vous devez tre responsable des rsultats, de personnes que vous

devez motiver, entraner.
Animer et motiver son quipe

La mission principale dun manager est de faire fonctionner son
quipe de manire optimale pour quelle produise les rsultats atten
dus. Les personnes qui constituent lquipe sont diffrentes, elles
possdent chacune sa faon de travailler.
Lquipe apprend se connatre, fonctionner en commun. Elle
Savoir-tre
sorganise se rgule. Parfois au sein des services lquipe reste une

somme dindividualits qui sera au final moins performante car elle
ne bnficiera pas de la synergie du groupe!
391
Animer et motiver son quipe, cest travailler sur les 6 axes

suivants:
1. Dfinir les rles de chacun et les rgles du jeu
2. Donner du sens aux missions
3. Clarifier les objectifs et rsultats attendus
4. Accompagner chacun et lquipe
5. Dvelopper les comptences
6. Rpondre aux attentes de chacun
1.Dfinir les rles et les rgles du jeu

Pour fonctionner ensemble, chacun doit avoir compris ce que lon
attend de lui et ce quapporte les autres membres du groupe. Cela
rejoint de formaliser la structure du service, son organigramme.
Cette base vite les pertes de temps, les interrogations et les risques
de doublons. Au-del de la structure, il faut aussi que lquipe par
tage des rgles de fonctionnement qui seront autant de points de
repre pour travailler efficacement ensemble. Cela peut dboucher
sur le choix des valeurs qui guident laction. Certains responsables
dquipe crent des chartes sous diffrentes formes. Limportant
est de mutaliser le fonctionnement sur le fond et la forme. Ces
rgles sont parfois associes des rituels: caf commun le matin,
runion dquipe date fixe, djeuner commun mensuel, fte des
anniversaires ou des dparts en vacances. Une quipe qui fonc
tionne est une quipe qui partage une mission mais galement
des moments dchange o chacun apprend se connaitre et
sapprcier.
Les collaborateurs ont besoin de sentir quils appartiennent une
quipe, une vraie.
2.Donner du sens
Ce qui va favoriser lnergie dploye par lquipe, cest la compr
hension et lenvie, la comprhension de ce qui est demand mais
surtout de la valeur ajoute du service QSSE. Il sagit de bien cla
392
rifier en quoi ce service apporte la valeur ajoute lentreprise
et quel est le sens des orientations prises au sein du service. Toute
dcision qui implique lquipe est analyse et explique: pourquoi
et pour quoi engageons-nous notre quipe? Et cela avant de mettre
en action les membres du service. Valoriser le service, valoriser leur
rle va aider chacun simpliquer.
Savoirs
3.Clarifier les objectifs et les rsultats attendus
Une fois le sens donn, le manager explique concrtement les objec
tifs viss et donc sur quels rsultats sera juge lquipe. Ces cibles
sont ancres dans la stratgie de lentreprise et vont tre dclines en
actions et en objectifs individuels. Le charisme du manager va aider
chaque membre sengager, il sait expliquer simplement et donner
confiance.
4.Accompagner chacun et lquipe

Lquipe est une entit cre partir dindividus qui ont chacun
une personnalit, des comptences cls et des modes de fonc
tionnement particulier. Ses diffrences sont des chances et des
opportunits. Il appartient au responsable dquipe de les identi
Savoir-faire
fier, de les manager. Une des principales comptences du mana
ger est dtre capable dentretenir une relation constructive avec
chaque membre de son quipe, de savoir sadapter leur caractre,
de comprendre leurs attentes et facteurs de motivation. Le mana
ger stimule aussi au sein de son service le fonctionnement en sous

groupe ou en groupe.
Pour entretenir la motivation de son quipe, il sait couter, il
sait observer et reprer les comportements qui attesteraient dune
baisse de moral. Il est l quand on a besoin de lui, il sait inter
venir quand personne ne la appel mais quil sent pourtant que sa
prsence est ncessaire.
Les points de rencontre sont de plusieurs types:
les runions dquipe qui permettent de faire des points,
rpondre aux questions, maintenir lenthousiasme, lever les
Savoir-tre
inquitudes, couter les propositions damlioration. Deux

heures suffisent souvent mais on ne peut omettre dorganiser
des sminaires pour prendre le temps;
393
les runions, les points individuels chancer selon les per

sonnes. Elles sont loccasion de valider les attendus et dire les
choses face face;
les points informels qui tissent les liens;
les points de rencontre sont aussi loccasion dattribuer des
signes de reconnaissance ces quipes.
5.Dvelopper les comptences de ses collaborateurs

Cette mission est fondamentale, il sagit daccompagner chaque
collaborateur dans son parcours professionnel mais galement
lquipe collectivement dans le dveloppement ses comptences.
Laider progresser, mieux remplir ses tches et/ou en dvelopper
de nouvelles.
Les comptences collectives sont celles dont a besoin lquipe
pour fonctionner ensemble, il peut sagir de:
travailler en quipe;
rsoudre ensemble un problme;
mieux communiquer en interne et en externe.
Les entretiens de fin danne sont loccasion de faire le point
sur les comptences individuelles, identifier les pistes de pro
grs, reprer des souhaits dvolution. Le manager sassure ga
lement en permanence que les qualifications de son quipe sont
en phase avec la stratgie de lentreprise, il anticipe les besoins de
formation en tenant compte des contraintes actuelles ou futures
(nouvelles rglementations appliquer, nouvelles technologies
mettre en place, tudes spcifiques lancer, nouveaux outils
QSSE utiliser...).
Chaque besoin est associ un objectif oprationnel et une
rponse qui peut prendre des formes diffrentes: formations,
coaching, immersion dans une autre entreprise, abonnement un
journal, inscription un club, etc. Le choix se fait en fonction de la
personne, de son mode dapprentissage, de sa motivation, etc.
394
Figure 11.2Faire progresser lquipe
Un objectif
mesurable
Un mode
dapprentissage
Savoirs
Des
moyens
mettre en
uvre
Dveloppement des comptences

collectives et individuelles
6.Accepter de dlguer
Manager, cest dlguer. Quand un manager dlgue une tche
un de ses collaborateurs, il le responsabilise et lui dmontre de la
confiance. La dlgation est une source de motivation mais aussi un
Savoir-faire
change:
Le manager confie une tche, une mission quil pou
vait remplir lui-mme (et apprcier !), il clarifie les objec
tifs, les attendus et ventuellement les mthodes requises.
Il croit en la capacit de son collaborateur atteindre les rsul

tats viss et dfinit avec lui si besoin les moyens et ressources
complmentaires lui fournir.
Le manag reoit, accepte cette responsabilit qui peut sasso
cier des risques mais lui permet de dvelopper son autonomie.
Il valide sa comprhension du travail demand et en accepte les
rgles du jeu.
Le binme manager/manag va galement saccorder sur les
modalits de suivi (plus ou moins importantes selon le niveau
dautonomie du collaborateur).
Savoir-tre
Laccompagnement et les points de contrle assurent la mesure

des rsultats de la dlgation, ils en attestent la russite ou lchec et
dclenchent les actions complmentaires si besoin.
395
Tableau 11.2Les niveaux dautonomie du collaborateur

Modalits Quel besoin du
Niveau dautonomie
de dlgation collaborateur
du collaborateur
et daccompagnement satisfaire?
Trs faible, car peu tre directif, prcis dans les consignes Besoin de scurisation
de comptence et les attendus
Former, planifier le droulement des
tches du simple au compliqu, faire
des points de suivi frquents, rassurer
Instaurer le droit lerreur
Trs faible car peu tre directif et prcis dans les attendus Besoin de valorisation
denvie Prvoir des points de suivi frquents,
valoriser les rsultats
Insister sur la finalit de la tche, sa
valeur ajoute et lintrt personnel pour
le collaborateur
Autonomie moyenne car Laisser faire mais former Besoin de formation
comptence moyenne Prvoir des points rguliers
Autonomie forte car Accepter lautonomie Besoin de libert et de
comptence, confiance Allger avec accord le suivi au minimum reconnaissance
et motivation
Prendre en compte ses propositions
Figure 11.3La dlgation: une relation entre manager etmanag
Le manager confie
une mission Confiance
Quoi ?
Qui ?
Comment ?
Pour quels
rsultats ?
Avec quel Dlgation
dispositif de
suivi ?
Confiance,
Le manag accepte une envie
responsabilisation
396
La relation avec les correspondants QSSE
Nous lavons vu, dans les grandes structures il est possible de nom
mer des correspondants QSSE, animateurs ou dlgus QSSE qui
cumulent, en plus de leur mtier, une mission QSSE ( 10, 20, 30%
de leur temps). Ces correspondants dpendent de leur chef de ser
vice mais sont en relation fonctionnelle avec le responsable QSSE
Savoirs
dont ils reoivent des directives et des axes de travail. La relation
manager/correspondant/ responsable QSSE est alors une relation
tri partite clarifier:
Le responsable hirarchique accepte de dlguer une ressource
dans un cadre dfini: tches, volumes dheures, organisation du
travail. Ce nest pas pour autant quil sedcharge de ses res
ponsabilits propres en tant que manager, il sappuie sur cette
ressource.
Le responsable QSSE clarifie les modes de fonctionnement et
accepte de respecter les rgles du jeu.
Le correspondant QSSE valide sa nouvelle mission: animation
de la dmarche QSSE dans son entit, mise jour des panneaux
daffichage, tenue jour de la documentation, prparation des
Savoir-faire
audits, gestion des actions correctives avec le manager, etc.
Ainsi, les correspondants QSSE font partie du rseau QSSE
quanime le responsable QSSE et qui inclut de la mme manire les
auditeurs QSSE. Il en assure aussi le maintien des comptences,
leur donne des directives rgulires sur les axes de travail et sassure
de leur implication. Il demande galement en amont la direction

dofficialiser ces missions (lettre de mission, affectation dfinie de
temps). Dans les valuations individuelles de fin danne, le res
ponsable QSSE transmet au manager ses bilans pour quils soient
intgrs dans lentretien annuel. Cest indispensable pour lgitimiser
leur contribution, leur donner de la valeur.
Savoir-tre
397
AniMer VOTre PreMire rUniOn

Avec votre quipe, il sagit de crer rapidement des relations solides. Bien
sr, vous allez rencontrer chacun de vos collaborateurs individuellement,
mais la premire runion dquipe reste un moment fort de votre prise de
fonction.
Elle va vous permettre de :
faire connaissance avec lensemble de lquipe ;
en dcouvrir quelques modes de fonctionnement et explique les
vtres ;
vous prsenter, prsenter votre projet ;
rpondre aux questions cls.
Nous navons quune fois la chance de faire une bonne impression, aussi
lorganisation de cette premire runion est soigner. Quelques consignes
simples :
faites rapide (une heure une heure trente) ;
prsentez le contenu ;
laissez chacun se prsenter en confiant un cadre facile (fonction, exp
riences passes, hobbies,...) ;
prsentez votre parcours rapidement ;
exposez votre projet pour lentreprise, le mode de travail avec votre
quipe ;
insistez sur vos valeurs, le mode de fonctionnement que vous voulez par
tager ;
laissez chacun sexprimer ;
identifiez les points traiter ultrieurement ;
faites un compte rendu dans les 48 heures en prcisant les prochains
chantiers.
398
Savoirs
Chapitre 12
Les 4 qualits
du responsable QSSE
Savoir-faire
Quelles sont les cls pour convaincre et communiquer son
enthousiasme?
De quelle manire prendre les bonnes dcisions?
Pourquoi est-ce important de parler le langage financier
de lentreprise?
Quelles attitudes dvelopper pour accompagner
le changement?
Savoir-tre
399
12 Les 4 qualits Savoir convaincre et communiquer son
du responsable QSSE Savoir saffirmer sans agressivit
Savoir prendre les bonnes dcisions
Adopter le langage de lentreprise
CC SAVOIR CONVAINCRE ET COMMUNIQUER SON

ENTHOUSIASME
Principes cls
Peu de responsables QSSE bnficient de directions naturellement

convaincues et vritablement moteurs de la dmarche. Ils sont sou
vent obligs de convaincre le comit de direction pour les engager
dans laction. Russir ce challenge, cest accepter de prparer ses
arguments en tenant compte des proccupations et attentes de ses
interlocuteurs.
De ladhsion laction
Le responsable QSSE vend son systme de management au comit
de direction, aux managers et au final lensemble des salaris. Tou
tefois, nous vous conseillons de rserver votre nergie convaincre
les managers. Pourquoi? Parce que des managers engags induisent
du personnel impliqu.
Le responsable QSSE doit donc disposer des qualits qui
laident trouver les arguments qui font mouche et donnent
aux managers les bonnes raisons dadhrer la dmarche et de
devenir les meilleurs relais de la dynamique. Convaincre, cest en
fait engager un processus qui doit amener lautre dans son monde
et surtout, dans le cadre dune dmarche QSSE, le conduit agir
comme nous le souhaitons.
Ainsi, chercher impliquer quelquun est souvent un faux pro
blme. Si lon demande au comit de direction sil est impliqu dans
la dmarche QSSE, il est peu prs sr quil rpondraoui. Mais
la question Comment dmontrez-vous au quotidien votre implica
tion?, la rponse sera sans doute plus difficile!
Un responsable QSSE cherche engager les managers dans laction.
Quils adhrent lide est la premire tape. Quils mettent en coh
rence leurs actions avec leur engagement exprim est la finalit.
400
Figure 12.1De ladhsion laction
Dmontrer son
tre convaincu Adhrer lide engagement
sur le terrain
Le responsable QSSE, quand il sattle convaincre, structure

son plan daction. Cela se traduit par 4 questions cls:
Savoirs
Qui dois-je convaincre?
Comment fonctionne cet interlocuteur? Quelles sont ses proc
cupations? Ses intrts, ses modes de fonctionnement?
Quelle est lide du concept-cl auquel il va adhrer?
Quelles actions concrtes doit-il accepter de mener? Comment
saurais-je que jai russi mon argumentaire? Par exemple:
Pour la direction: intervenir dans un groupe de travail QSSE;
Pour un manager: reprer et intervenir en cas de non-respect
du port des EPI;
Pour les salaris: appliquer une procdure, alerter en cas de
doute;
Pour les fournisseurs: formaliser un plan de progrs.
Savoir-faire
tre convaincu et tenir compte de son public
Avant mme de chercher convaincre les autres, il est indispensable
de se demander si lon est soi-mme convaincu. Une vidence? Pas si
sr. Le responsable QSSE ne peut demander ses interlocuteurs un

dynamisme, une conviction quil naurait pas. Vouloir convaincre,
cest trouver les bons arguments et surtout donner envie lautre
de vous couter et de vous entendre. Une attitude enthousiaste, des
convictions profondes sur ce que peut apporter lentreprise une
dmarche QSSE sont des atouts importants.
Faire passer ses ides implique donc de prendre en compte les
proccupations de celui que lon cherche convaincre, cest russir
trouver les arguments qui ont du sens pour ses interlocuteurs et
non pour soi.
Savoir-tre
Examinons quelques publics, leurs caractristiques et quelques

arguments cls. Bien sr, cette analyse reste caricaturale.
401
Tableau 12.1Typologie des publics

Des arguments cls
Public Ce qui lintresse Ce qui lagace sur le systme de
management QSSE
Direction Ce qui contribue au Ce qui est compliqu Le QSSE est source de
dveloppement cono ou trop technique rentabilit
mique de lentreprise Ce qui est loign de Cest un systme
Ce qui protge lentre ses proccupations simple et efficace
prise de risques Il matrise les risques
Ce qui va coter de
majeurs
largent Le systme va sint
Un langage clair port grer progressivement
sur les faits, les dans le fonctionnement
rsultats de lentreprise
Des personnes qui Le systme permet une
savent porter un projet rduction de responsa
Des rsultats concrets bilit en cas daccident
Manager Ce qui laide atteindre Les runions de tra Une aide pour faire bien
ses propres objectifs vail rptition trop son mtier
Ce qui est simple longues et sans rsul
comprendre et mettre tats
en uvre Les procdures
Ce qui laide gagner complexes qui
du temps ainsi qu ses compliquent le travail
quipes Lingrence dans ses
Des rsultats rapides quipes
Salaris tre consults en amont Le changement per Un gain de temps

des grandes dcisions manent qui ne change Une diminution des
Des consignes claires et rien! horripilants
applicables Les organisations Une participation
Des responsabilits compliques lamlioration
justes clarifies Linjustice Moins de risques au
tre acteur Le manque dcoute et travail
tre reconnu de valorisation
Une cohrence entre les
discours et les actions
Au-del de ces typologies de public, il faut bien sr tenir compte

des mtiers. Chacun est caractris par ses propres problmatiques.
402
Figure 12.2Arguments par mtiers
Pour les RH : Pour les commerciaux :

- permet de faire participer le personnel, - des arguments pour mieux vendre
- gestion des comptences - un traitement efficace des
(qualification) rclamations
QSSE
Savoirs
Pour la production : Pour les achats :
- une production responsable, - amliorer la qualit des achats
- une organisation pour travailler plus - une base de ngociation des prix
efficacement
Une fois le profil de linterlocuteur analys, il est aussi intressant

dobserver ses modes de fonctionnement. On distingue habituelle
ment 4 grandes familles de personnes:
les personnes orientes vers laction qui il faut parler objec
tifs, rsultats, performance. Ces personnes apprcient gnrale
ment les prsentations synthtiques, factuelles et concrtes.
les personnes tournes vers les mthodes qui sintressent
Savoir-faire
au comment . Elles aiment les prsentations structures,
logiques accompagnes de plan dactions.
les personnes tournes vers les hommes: ces personnes aiment
parler des gens et la manire dont ils travaillent ensemble. Vos
prsentations pour elles mettent laccent sur le qui et avec qui.
les personnes tournes vers les ides. Ce groupe aime la discus

sion autour du concept.
Construire son argumentaire

Construire son argumentaire cest prparer en amont ses arguments
de manire structure en 4 tapes:
Se fixer un objectif concret et raliste
Quel est lobjet de la discussion? Sur quoi voulez-vous porter
la discussion?
Savoir-tre
Comment saurez-vous concrtement que vous avez convaincu

votre interlocuteur?
403
12 Les 4 qualits savoir convaincre et communiquer son
du responsable qsse Savoir saffirmer sans agressivit
Dfinir le profil de son interlocuteur

Que savezvous de lui ?
Savezvous ce qui lintresse, ce qui lagace ?
Quelles sont ses proccupations ?
Recenser puis slectionner ses arguments
Lister les arguments possibles
Retenir les arguments en vrifiant leur adquation aux probl
matiques de vos interlocuteurs
Valider leur dimension factuelle et non interprtable
Prparer votre intervention en tenant compte du profil de la
personne
Prpa rer les rfutations
Imaginer les objections possibles
Y associer des rfutations
8 rFleXes POUr cOnVAincre

Celui qui sait convaincre est celui qui sait allier le fond et la forme. Le res
ponsable QSSE convaincant est celui qui sait choisir les bons arguments,
mais qui sait galement adopter 8 bons rflexes :
1. Faire preuve de simplicit et de clart. Que vous nonciez dabord vos
arguments et ensuite la demande ou le contraire, exposez vite et simple
ment ce que vous attendez de lautre, appuyezvous sur des faits.
2. Trouver le bon moment et le bon endroit pour rentrer dans ce type de
discussion.
3. Sentraner pour que votre interlocuteur sente votre propre conviction.
4. Prparer votre prsentation en tenant compte de votre interlocuteur, de
ses proccupations, de son mode de fonctionnement : estil centr sur
les rsultats (le quoi ?) la faon de faire (le comment) le sens (le pour quoi),
les hommes (le qui ?)
5. couter lautre et rebondir sur ses rfutations de manire positive. Enga
gez un dialogue constructif et positif.
404
6. Regarder votre collgue pour reprer les arguments qui font mouche,
ceux sur lesquels vous pouvez vous appuyer.
7. Accepter de dboucher par fois sur une ngociation qui permettra de trou
ver une solution acceptable pour chacun.
8. Saffirmer. Face aux objections ne montez pas le ton, ne fuyez pas, conti
nuez la discussion de manire quilibre (voir ciaprs).
Savoirs
C sAvoir sAffirMer sAns Agressivit
PrinciPes cls
Le responsable QSSE est en relation avec ses quipes et avec les

autres managers. Chaque jour les conflits, les sousentendus, les
remarques ngatives visvis du systme QSSE peuvent enveni
mer les relations quil entretient avec les collaborateurs de lentre
prise. Pour faire face ses situations tendues, laffirmation de soi
est lattitude la plus adapte.
Savoir-faire
Les 4 attitudes dfensives
Face aux ractions des autres en particulier celles qui peuvent tre
dstabilisantes, il existe 4 manires classiques de ragir :
Attaquer
Chercher manipuler
Fuir
Saffirmer
Les trois premiers comportements ne permettent pas de rgler
dans la dure les problmes et de garantir des relations constructives
avec les interlocuteurs. Le quatrime garantit des rsultats positifs.
La passivit ou la fuite
Cest une attitude dvitement. Celui qui adopte cette attitude choi
sit de se taire, se soumet ou prfre sen aller quand il y a conflit. Il
Savoir-tre
a du mal dire non et dfendre ses ides. Il est persuad que son
attitude passive vite quune situation ne dgnre, quil faut savoir
405
seffacer . Il a du mal convaincre et ngocier. Son retrait per

manent le rend peu crdible.
En tant que responsable hirarchique, il recherche le consen
sus permanent, cherche tre aim et a du mal simposer. Lors
quil transmet une consigne lun de ses collaborateurs, il emploie
une forme impersonnelle (il faudrait faire cela ou bien on pense
quil vaudrait mieux ... ), plutt quune forme la premire per
sonne: je vous demande de .... Il peut laisser beaucoup de libert
ses quipes.
Avec sa hirarchie, il ne rentre pas dans le conflit, soppose rare
ment aux dcisions et finit toujours par tre daccord mme quand
il pense le contraire. Derrire cette relation harmonieuse se cache la
peur de dplaire et langoisse de ne pas russir.
Avec les managers de lentreprise, il adopte une attitude con
sensuelle. Il a tendance a donner raison au dernier qui a parl et a
du mal saffirmer et convaincre de la valeur ajoute du systme
QSSE.
Face aux autres il se sent dvaloris, se positionne en infrieur
et les autres en suprieurs.
Figure12.3La relation aux autres dans une position de passivit
LES
AUTRES
++
MOI

Lagressivit
Lagressivit est un comportement qui engage lopposition aux autres.
Lagressif veut les soumettre ou les faire plier en les intimidant, en les
rabaissant; il conteste les avis des autres, parle gnralement fort, et
interrompt ses interlocuteurs. Il est persuad davoir raison.
406
En tant que responsable hirarchique, il utilise son autorit.
Il impose ses dcisions sans discussion. Il laisse peu de libert ses
quipes.
Avec sa hirarchie, il peut faire preuve dun fort esprit de contra
diction; le moindre sous-entendu, la plus petite remarque sur le sys
tme QSSE peut dclencher une vive discussion. Il est responsable
du systme QSSE et le fait savoir.
Savoirs
Avec ses collgues managers, il a du mal prendre en compte
les proccupations des autres services. Pour lui, une entreprise se
manage par la qualit, la sant-scurit des salaris et/ou par la ges
tion de lenvironnement. Les autres visions de lentreprise ne lint
ressent pas.
Il est persuad que pour russir il faut simposer et surtout ne pas
se faire marcher sur les pieds; il se sent suprieur aux autres.
Figure12.4La relation aux autres dans une position dagressivit
MOI
++
Savoir-faire
LES
AUTRES

La manipulation
La manipulation vise atteindre un objectif en utilisant le men
songe ou tout au moins une prsentation fallacieuse de la ralit. Le
manipulateur considre quil ne sert rien daborder les autres de
front, de chercher ouvrir une vraie discussion alors quil est si
facile de les contourner en imaginant un scnario ou une mise en
scne de telle manire quils ne peuvent faire autrement que dagir
dans le sens souhait.
Le manipulateur ne craint pas de tenir des discours diffrents
selon ses interlocuteurs. Il sait utiliser les phrases double sens. Il
Savoir-tre
peut se mettre en retrait dans les phases de dbat pour agir en sous
marin auprs des acteurs lors des pauses. Il sait mettre en confiance
pour mieux convaincre, utiliser flatterie et/ou sduction et mme la
407
culpabilisation. Il peut se prsenter comme un intermdiaire utile,

sinon indispensable, un interlocuteur qui lon peut faire confiance.
Mais ses interlocuteurs ont vite fait de sentir un trouble et de perce
voir quil joue un rle ambigu. Proposer dautres des alliances ou
des combines pour tourner les rgles fait galement partie des tac
tiques du manipulateur. Selon les cas, il est difficile de cerner o se
situe son intrt dans laffaire, mais lon peut tre sr quil existe ! Il
ne joue la franchise que lorsque cela lui sert.
En tant que responsable hirarchique, il sait sadapter cha
cun pour arriver obtenir ce quil veut de ses collaborateurs. Il sait
si besoin cacher les informations si cela peut lui servir et crer la
discorde.
Avec sa hirarchie, il sait se montrer disciplin, enthousiaste et
imaginatif. Il veut surtout viter quelle ne traite directement avec
ses collaborateurs.Il a besoin de rester le chef de sa tribu.
Avec ses managers collaborateurs, il est dans la logique diviser
pour mieux rgner et nhsite pas critiquer certains pour obte
nir les faveurs des autres. Il se sent gnralement suprieur aux
autres.
Figure12.5La relation aux autres en situation de manipulation
MOI
++
LES
AUTRES

Lassertivit
Lattitude assertive est celle de laffirmation de ses opinions sans
complexe et de faon constructive. Lassertif cherche dfendre
ses droits sans chercher empiter sur ceux des autres. Cest la
408
manire la plus logique dtablir des relations constructives avec
les autres.
L o le passif choisit de ne rien dire, o lagressif attaque
de manire virulente et o le manipulateur ment pour sen sor
tir, lassertif dira exactement ce quil pense en prenant soin de
prendre en compte le point de vue de son interlocuteur et de le
respecter.
Savoirs
Lassertif entretient ainsi des relations positives avec son entou
rage. Il sait couter, travailler avec un groupe de personnes diff
rentes de lui. On le respecte pour ces qualits.
En tant que responsable hirarchique, il joue la transpa
rence en expliquant chacun ce quil attend de lui. Il laisse son
quipe sexprimer. Quand il donne une consigne, il coute la percep
tion de son interlocuteur. Quand un collaborateur a un problme, il
est l pour aider chacun progresser. Il ne fait pas la place de,
il aide faire bien. Il sait tre ferme, mais toujours dans le respect
de lautre.
Avec sa hirarchie, il considre quil a le droit et le devoir de
sexprimer quand il nest pas daccord, sans agressivit. Il donne son
avis et accepte celui des autres. Il sait aller vers lautre et trouver des
Savoir-faire
compromis intelligents.
Avec ses collaborateurs managers, il est lcoute. Il sait se mon
trer convaincant pour dmontrer la valeur ajoute de la dmarche
QSSE sans jamais oublier de se proccuper de ses collgues. Il a
une attitude de ressource, cherche se mettre au service de lautre
dans le primtre de sa mission: il se positionne dgal gal avec

lautre.
Figure12.6La relation aux autres en situation daffirmation de soi
LES
MOI
AUTRES ++
++
Savoir-tre
409
Synthse des comportements
Tableau 12.2Synthse des attitudes
Assertif Passif Agressif Manipulateur

Respect des Oui Oui Non Non
droits des
autres
Respect de Oui Non Oui Oui
ses propres
droits
Communique Oui Non Oui Non
ses besoins
Franchise Oui Non Oui Non
Cre des Oui Non Non Non
relations
constructives
Auto-diagnostic: valuez vous

Il est important pour progresser de pouvoir sauto-valuer. Il existe
de vritables questionnaires pour valuer vos tendances. Nous vous
proposons ici de vous aider reprer vos attitudes possibles dans
chacune des 4 attitudes:
Plutt agressif:
Je suis plutt autoritaire.
Je ne crains pas de critiquer et de dire ce que je pense aux autres,
sans me soucier du moment ou de limpact.
On me reproche parfois mon esprit de contradiction sys
tmatique.
Jai souvent du mal couter vraiment les autres.
Je coupe souvent la parole pour donner mon avis.
Jai des objectifs prcis et suis prt tout pour les atteindre.
On a peu de risque de mintimider.
410
Faire peur aux autres me permet de les influencer.
La vie est pour moi un rapport de force.
Quand je me suis fait avoir, jai cur de prendre ma
revanche.
Plutt manipulateur:
Je prfre dissimuler ce que je ressens ou ce que je pense
quand je ne connais pas trs bien la personne.
Savoirs
Je sais agir de faon dtourne, par personne interpose.
Jaime ne pas intervenir et observer pour voir comment vo
luent les situations.
Je marrange pour obtenir des confidences qui vont me
servir.
Crer des conflits peut savrer trs efficace pour atteindre ses
objectifs.
Je sais bien faire adhrer mes interlocuteurs mes ides.
Je sais jouer la comdie pour mettre les autres en confiance.
Je sais tirer parti dun systme.
Flatter une personne peut savrer trs pertinent parfois.
Je sais mentourer des bonnes relations.
Savoir-faire
Plutt dans la fuite:
Vous dites oui alors que vous voudriez dire non.
Vous nosez pas refuser des missions qui ne sont pas du tout
de votre ressort. Vous naimez pas vous faire mal voir.
Vous nosez pas demander de laide de peur de passer pour un
incomptent au yeux de vos collgues.

Vous tes timide face vos interlocuteurs, nosez pas expri
mer ce que vous pensez ou ressentez.
Vous avez du mal prendre parti ou prendre une dcision.
Vous avez souvent limpression de gner.
Vous tes serviable et avez tendance vous faire exploiter.
Vous prfrez observer que participer pour ne pas tre sur le
devant de la scne.
Vous vous laissez facilement imposer des points de vue.
Vous avez tendance remettre plus tard ce que vous avez
Savoir-tre
faire.
411
Plutt dans laffirmation de soi:

Vous dfendez vos droits sans remettre en cause ceux des
autres.
Vous ne craignez pas de donner votre opinion, mme face
des interlocuteurs virulents.
Vous aimez les rapports bass sur la confiance.
En cas de conflits, vous recherchez des solutions satisfaisantes
pour chacun.
Vous aimez jouer carte sur table, de manire franche.
Vous navez pas peur de parler en public.
Vous vous prsentez tel que vous tes.
Vous menez jusquau bout ce que vous avez dcid, mais pas
nimporte quel prix.
Vous tes laise dans les contacts face face.
Vous ne pensez pas que la manipulation soit un bon moyen
de russir.
Aller vers laffirmation de soi

La volont de dvelopper des relations constructives avec les autres
est un atout pour tout responsable QSSE qui veut tre respect
et cout.
Sortir de la passivit
La passivit implique la crainte de ragir, de dire les choses sim
plement, de sengager personnellement. Elle est souvent lie un
manque de confiance en soi. Cest une attitude dvitement devant
les gens, les vnements qui amne censurer ses propres ides pour
sadapter ce que pense lautre. Ce comportement induit une ineffi
cacit en termes dinitiative. On nose pas dire non, contredire une
personne, proposer des ides, sopposer une dcision de sa direc
tion, demander de meilleures conditions de travail, une meilleure
implication des managers.
412
Sortir de sa passivit, cest accepter de sexprimer. Exprimer son
avis, ses besoins, ses demandes, et son point de vue sans avoir peur
dtre jug. Partez du postulat que les autres sont bienveillants. Dites
ce que vous ressentez. Parlez dans les premiers en groupe pour vous
mettre en valeur. Osez dire non quand vous le pensez.
Savoirs
Figure 12.7De la passivit laffirmation de soi
Prendre la parole
sans attendre
dtre sollicit
Oser plus
souvent
Dire "je"
dire non
Exprimer ce que
pour se faire
lon ressent
respecter.
Sortir de sa passivit
Regarder
Postuler que
dans les
les autres sont
yeux et poser
bienveillants
Savoir-faire
sa voix
Exprimer son
point de vue sans
se justifier
Sortir de lagressivit
Lagressivit induit la volont, plus ou moins consciente, de domi
ner autrui, davoir la bonne rponse, de vouloir se mettre en valeur
quitte sopposer, ignorer, dvaloriser les autres. Cette attitude
consomme de lnergie et ne permet pas de relations constructives.
Ce comportement peut induire une soumission, une dmotivation,
un manque dinitiative, ou encore de lagressivit de la part de ses
collgues ou collaborateurs. Cela peut crer un niveau de stress pour
soi et les membres de son quipe.
Savoir-tre
Faire face ces rflexes dagressivit, cest accepterdtre plus

ouvert, plus tolrant, plus lcoute.
413
Figure 12.8De lagressivit laffirmation de soi
Apprendre dire
ouiplutt que
oui mais.
Ne pas
hausser
Sintresser ses
la voix,
interlocuteurs
ne pas
interrompre
Sortir de lagressivit
Laisser les Laisser lautre

autres proposer sexprimer et
des solutions lcouter
sans imposer vraiment, pouvoir
les siennes reformuler
Chercher des
accords dans ses
changes avec les
autres
Sortir de la manipulation
Le manipulateur se veut habile, les moyens classiques quil utilise sont
les flatteries, la sduction, les sous-entendus, lexagration de ce qui a
t dit, les rumeurs. Face un manipulateur, les personnes peuvent se
retirer ou devenir agressives et /ou perdre toute confiance. La mani
pulation engendre une ambiance peu propice au travail dquipe,
la synergie, et ralentit la ralisation du travail.
Il sagit de dvelopper des relations gagnant-gagnant o les objec
tifs de chacun sont noncs clairement et les accords respects.
414
Figure 12.9De la manipulation laffirmation de soi
Poser des
questions claires,
exprimer son
objectif
Respecter les
Aller droit au but
Savoirs
personnes
Sortir de la
manipulation
Exprimer ses Rpondre

opinions sans directement aux
ambiguit questions poses
Respecter les
accords conclus
Savoir-faire
CC Savoir prendre les bonnes dcisions
Principes cls
Tout ce quaccomplit un directeur, il laccomplit en prenant des

dcisions Peter Drucker.

Le responsable ou directeur QSSE ne cessent de faire des choix,
de prendre des dcisions qui vont influer sur lefficacit de lorgani
sation. Ces dcisions au quotidien peuvent affecter chaque partie
prenante.
Les dcisions auxquelles est confront le manager

QSSE
Bien sr, la direction de lentreprise est le dcisionnel ultime, mais
Savoir-tre
en amont les dcisions sont induites par des propositions du mana

ger QSSE. Plus la direction fait confiance son manager, plus latti
tude de celui-ci est importante.
415
Le responsable QSSE prend des dcisions lorsquil:

signe une drogation produit ou procdure;
arrte une ligne car il value les risques qualit, sant-scurit
ou environnement trop importants;
dcide de mettre en uvre, une mthode QSSE spcifique;
dfinit la cotation des risques critiques;
identifie des actions correctives lancer;
formalise avec les directions le programme QSSE;
choisit de ne pas dcider!
Dcider, cest dfinir la meilleure solution pour obtenir un objec
tif prcis.
Figure 12.10Le contexte dune prise de dcision
Stratgie,
valeurs
dentreprise
Attentes
des
parties
prenantes
Rglementation
Prise de dcision
Objectif vis
Risques
Cots
Chacune de ces dcisions engage des moyens et induit des cons

quences sur le personnel, les clients, lenvironnement et autres parties
prenantes. Elles vont galement influer sur limage du responsable
416
QSSE vis--vis de la direction et du comit de direction. Son dfi
est donc de dmontrer sa capacit initier des dcisions rflchies et
pertinentes, cohrentes avec la stratgie de lentreprise, les attentes des
parties prenantes et la rglementation. La dcision devient alors par
fois un compromis associ des risques quil faut accepter.
Le processus de prise de dcision
Savoirs
Prendre une dcision peut tre trs rapide, voire instinctif. Compte
tenu des enjeux, mieux vaut sy atteler avec srieux et de manire
structure.
Les mauvais rflexes

Plusieurs possibilits soffrent nous quand nous devons prendre
une dcision:
la dcision solo, facile mettre en uvre, peut-tre plus rapide
mais pour le coup trs risqu car sans prise de recul. Variante:
rester seul et ne prendre en compte que son intuition;
labsence de dcision. On fait le choix de ne pas dcider soit par
peur des consquences soit par inconscience du besoin rel;
Savoir-faire
se reposer sur les vidences: on prend une dcision stan
dard sauf que le contexte nest pas toujours le mme;
prendre la bonne dcision trop tard!Le bon manager sait
agir quand il le faut, au bon moment ni trop tt, ni trop tard.
Il faut donc agir vite et bien.
Organiser sa rflexion
La prise de dcision est un processus qui conduit transformer des
donnes factuelles en une solution qui permettra datteindre un but
dfini.
Ce processus est dautant plus efficace quil se fait en groupe,
avec les personnes qui devront le cas chant mettre en uvre cette
dcision et parfois avec une personne qui aide prendre du recul et
vrifier que toutes les dimensions cls ont t prises en compte.
Savoir-tre
417
Figure 12.11Le processus de dcision
1 - Dfinition de
lobjectif
2 - Collecte et analyse
de donnes factuelles
3 - Recherche
et analyse des
diffrentes solutions
4 - Choix de la
solution
5 - Atteinte
de lobjectif
Les tapes cls de la prise de dcision

tape 1 La dfinition de lobjectif
Prendre la bonne dcision cest poser la bonne question. Cette ques
tion est Quel est notre objectif? ou ses variantes: Que visons-
nous ? , Que recherchons-nous ? , quoi saurons-nous que
nous avons pris la bonne dcision?, Que doit nous apporter cette
dcision?, Quels sont les cueils que nous voulons viter?.
Cette phase est essentielle, elle conditionne la russite du proces
sus de dcision. Inutile daller plus loin si lobjectif est flou ou mme
non partag. Plus la dcision est importante et stratgique, plus il est
capital de valider lobjectif avec la direction.
418
tape 2 Collecte et analyse de donnes factuelles
Il sagit de recueillir ici toutes les donnes ncessaires la prise de
dcision, des donnes internes mais aussi externes si besoin. Cette
analyse peut inclure la recherche de bonnes pratiques au travers
de benchmarking, de visites, rseau, forum Nous travaillons ici
avec le fil directeur du besoin: de quelles donnes pertinentes et
factuelles ai-je besoin pour prendre la bonne dcision qui me per
Savoirs
mettra datteindre le but dfini?
Une dcision se prend au regard des faits recueillis et analyss,
pas dimpressions, dopinions ou de fausses convictions. Parfois une
information manque et ne peut tre obtenue. Elle induit une ana
lyse de risque prendre en compte. Face la dcision, un manager
rduit le primtre de linconnu et value les dangers associs aux
manque dinformation.
tape 3: recherche et analyse des solutions possibles

La facilit, face problme, est de rechercher une seule solution.
La bonne technique est de sefforcer trouver plusieurs solutions
possibles. Ce qui impose de faire uvre de crativit et dimagina
Savoir-faire
tion.Il sagit de travailler en se demandant: Comment atteindre
notre objectif?, Quelles sont les options possibles?
Cette tape va amener le manager raisonner aussi en nga
tif: Quelles solutions prises nous amneraient lchec et pour
quoi?.
On examine ensuite toutes les solutions possibles, sous diffrents

angles:
lefficacit bien sr, cest--dire leur capacit nous aider
atteindre notre objectif. ce niveau, et de manire idale, il
faut tester les solutions ventuelles ce qui nest pas toujours pos
sible;
la cohrence avec la stratgie et les valeurs de lentreprise;
la conformit la rglementation le cas chant.
Mais aussi, selon les cas:
la rapidit de mise en uvre;
Savoir-tre
la facilit de mise en uvre;

limpact de cette dcision sur les parties prenantes;
419
les risques induits: il y a peu de prise de dcision importante sans

prise de risque;
le cot associ, les efforts, ressources, moyens engager;
la cohrence;
les consquences quauront la dcision sur dautres domaines,
par exemple les impacts en ressources humaines, lorganisation
ou sur le systme dinformation.
tape 4: choix de la solution-prise de dcision

La dcision doit conduire une solution qui permet datteindre
lobjectif vis avec un minimum dimpacts ngatifs. Dans le cadre
dune dmarche QSSE, et plus globalement celui de la responsa
bilit socitale, le challenge relever est de prendre la dcision qui
assure lefficacit du management QSSE. On limine donc les solu
tions qui correspondent aux lignes de conduite inacceptables par
lentreprise et toutes celles qui napportent pas un quilibre avan
tages/risques ou inconvnients positifs.
Le choix nest pas toujours vident. Pour saider, il est opportun
dutiliser une matrice de dcision multicritres qui fixe les impra
tifs auxquels doit rpondre la solution (on y rpond par oui ou par
non, de faon binaire) et des souhaits, qui peuvent par exemple tre
cots de 1 5.
Exemple dune matrice de dcision

Nous dcrivons ici une matrice de dcision lie au choix dun
quipement de protection individuel (EPI). Cet EPI doit la fois
tre efficace (rduire le` risque auquel est confront le person
nel), tre disponible de suite (dans la semaine) et tre conforme
la rglementation. On y associe 3 souhaits: lEPI doit tre
peu contraignant pour le personnel, de faible cot, et facile
entretenir.
3 quipements sont possibles: E1, E2, E3. On utilise la cotation
de 1 (rpond faiblement au souhait) 5 (rpond trs bien au
souhait).
420
Impratifs E1 E2 E3
Efficace OUI OUI OUI
Disponible NON OUI OUI
Conforme OUI OUI OUI
Souhaits E1 E2 E3
Peu contraignant 4 4
Savoirs
Cot faible 2 4
Entretien facile 2 5
Total 8 13
La solution E1 est limine ds la premire tape car elle ne

rpond pas limpratif de disponibilit. La solution E3 est choi
sie car elle rpond mieux aux souhaits identifis.
Au-del de la dcision, la mise en uvre

Cette phase peut parfois ncessiter de vendre la dcision sa
direction (qui la valide peut-tre au final). La vente est orienter
aussi vers ceux qui mettront en application la dcision. La prise de
Savoir-faire
dcision ne devient relle que si elle est mise en uvre. Vendre,
cest expliquer:
dune part, ce qui a amen prendre une dcision, les raisons
qui ont conduit devoir dcider;
dautre part pourquoi cette dcision et comment elle a t prise.

Le travail ralis prcdemment et la grille de dcision repr
sentent ici des lments cls pour argumenter son choix.
La vente est en soi une tape part entire. Si la dcision affecte
le travail de personnes, il est important que les personnes concernes
aient particip en amont lanalyse et la dfinition des solutions
possibles.
Savoir-tre
421
Figure 12.12De la dcision laction
Dcision Vente Mise en uvre
Se remettre en cause
Nous sommes confronts aux rsultats de nos dcisions. Elles sont
parfois excellentes et quelquefois conduisent des rsultats non
attendus. Notre apprentissage passe par lexamen objectif de nos
dcisions pour progresser: il peut sagir de remettre en cause notre
capacit exprimer lobjectif vis, associer notre rflexion les
bonnes personnes , tre trop lent ou trop rapide dans lanalyse,
ne pas choisir les bons critres de choix...
CC ADOPTER LE LANGAGE DE LENTREPRISE

Principes cls
Le responsable QSSE se doit dtre techniquement bilingue ,

cest--dire quil doit savoir parler outils et mthodes QSSE, mais
galement finance. Parce que les finances sont le cur de lentre
prise, il sagit de dmontrer que la QSSE sintgre dans la logique de
performance financire.
Le langage financier de lentreprise

Un des principes de fonctionnement de lentreprise est sa rentabilit.
Le fonctionnement conomique impose que pour tre crdible, un
mtier dmontre sa valeur en termes de finance.
422
Un des premiers mobiliser les directions qualit dans cette voie
de rflexion a t Philippe CROSBY, clbre amricain qui valuait
les cots de non qualit dans une entreprise aux alentours de 15%
du chiffre daffaire. Il en a fait le titre de son livre La qualit cest gra
tuit (1979), car linvestissement engag est vite rentabilis.
Il en est de mme pour lenvironnement et la sant scurit. Le
fait est quaujourdhui encore, et srement pour encore quelques
Savoirs
annes, lentreprise reste un domaine o la culture financire prdo
mine. Pour tre pris au srieux et pour tre couts, les responsables
QSSE doivent parler rentabilit.
Il ne sagit pas de renier ses convictions profondes, mais de se
fondre dans le paysage, de faire du mimtisme pour se faire accep
ter. Il est vrai quun manager QSSE capable de dmontrer que la
dmarche va permettre une direction de production de rduire
ses cots de fonctionnement, est plus crdible quun autre manager
emptr dans ses indicateurs et son langage technique. Ainsi, si lon
veut tre intgr la logique dentreprise, il faut dcider de simpr
gner de son mode de fonctionnement, celui de la finance. Faire un
pas vers ce monde qui raisonne budget et rentabilit pour que ce
monde vienne vers nous!
Savoir-faire
Les bons rflexes
Dcidons de sortir de notre bulle technologique pour plonger dans
le monde des productifs.
Le challenge est de dmontrer que le systme QSSE est une
source de profit. Cela est possible en:
Sattaquant aux gaspillages de consommations dnergie, de
matires premires, de conditionnement, de stock excessif etc.;
Rduisant les cots de non qualit internes et externes (rcla
mations);
Rduisant les temps darrts dus aux presquaccidents, produits
non conformes. donc en amliorant la productivit;
Supprimant les activits sans valeur ajoute pour les clients;
Recherchant un systme de management QSSE simple et effi
Savoir-tre
cace.
423
Figure 12.13Les axes de travail pour une dmarche

QSSE rentable
Rduire les Supprimer Permettre Un systme Une

Rduire les cots lis les activits damliorer de dmarche
gaspillages aux accidents, sans valeur la management QSSE
non qualit ajoute productivit QSSE simple rentable
Travaillons nos modes de fonctionnement de manire :

Intgrer dans les indicateurs QSSE le cot de non qualit;
Valoriser en euros les gains obtenus (rduction des consomma
tions, rduction/valorisation des dchets, ...) dans le cadre de la
gestion environnementale;
Traduire les baisses daccidents du travail en cots (arrt mala
die, arrt lignes);
Apprendre avant dengager la mise en place dactions correc
tives calculer le retour sur investissement (quels cots en terme
dachats, de temps hommes? quels gains associs?);
Chercher inlassablement faire simple et efficace: un systme
QSSE, agile et efficace!
424
Savoirs
Chapitre 13
tre un auditeur
et un audit pertinent
Savoir-faire
Comment prparer un audit QSSE en tant quaudit?
Quelles sont les attitudes cls de lauditeur QSSE?
De quelle manire inciter les audits participer laudit?
Quelles sont les conditions de russite dun audit QSSE?
Savoir-tre
425
13 tre un auditeur et un Le binme auditeur-audit: duo gagnant
audit pertinent Se prparer tre audit
Aider les collaborateurs se prparer
tre un auditeur performant
CC Le binme auditeur-audit: duo gagnant

de laudit QSSE
Principes cls
Un audit russi est un audit qui permet de constater factuellement

une situation. de vrifier lapplication de ce qui est prvu et son effi
cacit. Pour russir ce moment dchange, auditeur et audit doivent
adopter les bonnes attitudes:
un auditeur lcoute, impartial qui connait son sujet;
un audit qui a prpar, qui porte un regard objectif sur sa
manire de travailler et propose des solutions.
Laudit QSSE, un moment dchange pour progresser

Laudit QSSE sert vrifier lapplication des procdures et autres
dispositions du systme de management ainsi que leur performance.
Nous sommes ici dans la recherche de la double conformit applica
tion et rsultats. Bien loin dune simple vrification de procdures,
laudit est un moment cl dans la dmarche QSSE, une prise de
recul pour regarder objectivement lefficacit globale de ce qui a t
pens sur le terrain. Une occasion unique dchanger avec les colla
borateurs de lentreprise et dcouvrir le vcu des oprationnels.
La finalit des audits reste dans tous les cas lamlioration du sys
tme QSSE en place. Au-del du constat, les audits nont de sens que
sils dclenchent des actions de progrs.
Figure 13.1Des audits source de progrs
Prparation Actions de progrs
Interviews
Ce processus demande une prparation sans faille de la part des

auditeurs en amont des interviews et une implication en aval des
audits qui mettent en uvre si besoin un plan daction. Distin
426
guons ici les audits internes raliss par les auditeurs QSSE internes
(ou un organisme extrieur), et les audits externes mens par les
clients, un organisme certificateur ou autre organismes habilits.
La transparence est une condition de russite. Lobjectif des
audits internes est de savoir vraiment ce qui se passe sur le terrain, les
difficults rencontres. Bien sr, lors des audits externes les audits
rpondent avec sincrit sans aller au-del.
Savoirs
Dans les deux cas, pour crer un vritable moment dchange,
auditeur et audit doivent tre sur une mme logique dcoute et de
respect. Lentretien se joue dadulte adulte dans un respect mutuel.
Lors dun audit, les audits sont toujours prvenus pour donner le
temps de se prparer. Il ne sagit pas de prendre en faute les per
sonnes mais de constater avec eux si oui ou non ils appliquent ce qui
est prvu et si cela permet datteindre les objectifs fixs
Laudit, par son cot participatif, sa dimension diagnostic et son
obligation de rsultats, devient alors au del de son image dinves
tigation un formidable moyen dimpliquer les acteurs dun sys
tme QSSE, de les engager dans laction et de les valoriser en faisant
merger les bonnes pratiques et les progrs constats.
Savoir-faire
Figure 13.2Lchange auditeur-audit
Le responsable QSSE prend tour tour trois fonctions:

Il est auditeur interne et auditeur externe chez les fournisseurs.
Il est audit quand les clients ou une autre partie prenante ralise
un audit dans lentreprise.
Savoir-tre
Il est aussi celui qui aide chacun se prparer lors dun audit de
certification ou dun audit client.
427
Dcouvrons quelles attitudes particulires il dveloppe pour

chaque fonction.
CC Se prparer tre audit
Principes cls
Le responsable QSSE est le principal interlocuteur des parties

prenantes lors des audits externes. Il a donc en charge de don
ner par son comportement, son srieux, une image responsable.
Son audit se prpare sur le fond et la forme.
Bien comprendre ce que cherche lauditeur

Quand un auditeur engage une demande daudit, il doit obligatoire
ment prciser sur quels primtres et bases va reposer son audit:
Quel est le primtre: systme qualit, sant-scurit et/ou
environnement? un processus en particulier? sur un produit
ou une prestation donne?
Sur quels rfrentiels porte laudit: une rglementation par
ticulire? la norme ISO 9001 ou 14001? le standard OHSAS
18001? Le rfrentiel spcifique du client? des procdures?
Lauditeur observe comment fonctionne lentreprise pour sassu
rer quil peut avoir confiance dans son organisation. Il cherche
trouver des lments factuels, objectifs qui lui garantissent:
que lentreprise et plus prcisment la direction, et chaque
manager sengagent garantir la satisfaction du client, la scu
rit de ses salaris et le respect de lenvironnement;
que les orientations QSSE dfinies par la direction sont ancres
dans la stratgie de lentreprise;
que les exigences de la rglementation, les besoins des clients,
sont des lments cls de lorganisation;
428
que les risques critiques QSSE sont connus et matriss, que
les moyens sont en place sur le terrain, sont mis en uvre et
efficaces;
Quune logique damlioration structure et planifie est op
rationnelle et entraine lensemble des collaborateurs.
Figure 13.3Dmontrer la performance du systme QSSE
Savoirs
Une direction engage
Une dmarche de prvention et de matrise Satisfaction des clients
- Des managers des risques
Une logique damlioration Scurit sant des
moteurs
- Connaissance de la continue salaris
- Des moyens en place
rglementation - Des plans dactions Respect de
- Une politique QSSE
- Identification des structurs lenvironnement
en phase avec
risques QSSE - Des actions Conformit
la stratgie
- Comprhension des correctives et rglementaire
besoins des clients prventives
oprationnelles
- Une dmarche
participative
Prparer une check list

Afin de rpondre aux attentes de lauditeur externe, le responsable
QSSE prpare les interviews et les interviews. Il doit sattacher
Savoir-faire
vrifier que les bases de mise en uvre du systme de management
QSSE sont issues dune coute client et dune analyse des risques et
impacts QSSE. Il sassure galement que ces actions sont planifies
et mises en uvre. Leurs rsultats dclenchent si besoin des actions
de pilotage (logique du PDCA).

Figure 13.4Fondamentaux vrifier
Mettre en
Planifier Vrifier Piloter
uvre
tat des Mise en Vrification Actions

lieux QSSE uvre de de lefficacit correctives
Analyse des ce qui est et
risques prvu prventives
Connaissance
Savoir-tre
volution
de la
rglementation du
SMQSSE
429
Cette vrification peut se traduire par une check list des points
cls en 3 parties:
ce que nous prvoyons et devons mettre jour,
ce que nous devons appliquer,
ce quoi nous devons faire attention.
Thme 1 Les 13 lments danalyse et de planification dont

on vrifie la mise jour
1 Le tableau de bord QSSE lign la politique QSSE;
2 Les plans daction QSSE (entreprise, processus, atelier);
3 Le programme de prvention appliqu;
4 Les plans daudits et de contrles;
5 Le plan de formations (obligatoires et autres);
6 Les visites mdicales;
7 Le plan de mtrologie et de contrle des moyens
8 Les diffrents documents QSSE (manuel, fiches processus, pro
cdures);
9 Les tableaux daffichage (rglementaires ou pas);
10 Le document unique ractualis le cas chant;
11 Une analyse environnementale initiale actualise le cas chant;
12 Une veille rglementaire effective;
13 Des comptes rendus de diffrentes revues du SMQSSE.
Thme 2 Les 11 lments dont on vrifie lapplication effective

1 Les contrles QSSE dfinis:
Produit;
Matriels;
Fournisseurs;
Processus;
valuation satisfaction client et parties prenantes;
Mtrologie;
2 Les audits internes;
3 Les formations prvues globalement et aux postes;
430
4 Les qualifications aux postes;
5 Les programmes dactions et de prvention;
6 Le port des EPI et lutilisation des EPC;
7 La signalisation des zones dans les ateliers;
8 Lintgration des nouvelles rglementations, exigences clients;
9 Les revues de processus;
10 Les revues de direction;
Savoirs
11 Le traitement des rclamations des parties prenantes.
Thme 3 Et plus particulirement

Le traitement de rsultats non conformes quils concernent les
produits, processus,fournisseurs etc.:
Actions curatives (traitement de leffet);
Actions correctives (recherche de solution permettant dlimi
ner la cause);
Actions prventives complmentaires;
Le traitement des carts dtects lors des audits internes et
externes;
Les dcisions prises lors des revues projet, processus ou direc
tion;
Savoir-faire
Les actions de pilotage issues de lexamen des tableaux de bord;
Chaque lment vrifier amne la recherche de preuves fac
tuelles (enregistrements).
Adopter les bonnes attitudes

Le responsable QSSE est aussi la plupart du temps auditeur. Il sait
donc comment fonctionne un audit. Il pose des questions ouvertes
pour obtenir des rponses ses questions fermes (voir le chapitre5).
Se retrouver audit nest pas toujours une position facile.
Voici quelques recommandations pour tre un bon audit
tout au long des audits.
En runion douverture, positionnez-vous comme le pilote du
systme de management QSSE mais faites intervenir trs rapi
Savoir-tre
dement la direction et les managers pour quils dmontrent leur

engagement et leur rle moteur.
431
Lors des interviews:

nhsitez pas faire rpter et reformuler une question que vous
ne comprenez pas (plutt que rpondre ct);
il est toujours plus facile pour un audit (et pour lauditeur) de
prendre un exemple pour expliquer ses modes de fonctionnement,
donc ds que loccasion se prsente optez pour un exemple;
il ne faut pas hsiter expliquer lauditeur que ses questions
sortent du cadre de vos responsabilits (et indiquer qui il peut
sadresser);
anticiper la demande des auditeurs danalyse de preuves, donc
montrer tout de suite les enregistrements, les documents pr
pars, amener rapidement lauditeur sur le terrain;
apporter dans votre discours les lments qui donnent confiance
lauditeur: parlez-lui de matrise des risques et amlioration
continue, impact client, personnel et environnement;
nhsitez pas, la fin dun thme, demander son retour
lauditeur pour vous assurer quil a bien compris et que vous
avez balay le primtre. Cela vous permettra de rebondir.
Il ne faut pas oublier quen tant que responsable QSSE vous pou
vez tre amen suivre toutes les interviews et notamment celles
o vous ne serez quobservateur. Vous devez alors rester discret et
nintervenir que si lauditeur vous le demande ou vous lautorise.
Il est par contre important de tout noter (mme les lments que
lauditeur ne souligne pas) pour les exploiter ensuite. Si vous en
ressentez la ncessit, la fin des interviews, proposez lauditeur
dapporter un complment dinformations.
En runion de clture, vous allez recevoir de la part des audi
teurs leurs conclusions. Cette runion a pour but de faire valider
aux audits les constats, cest donc un moment dchange. Vous
pouvez lors de cette runion apporter des donnes supplmen
taires qui peuvent moduler ou modifier les conclusions des audi
432
teurs (mieux vaut dailleurs leur donner avant pour quils aient
le temps de les analyser). Vous pouvez galement contester les
conclusions sur le fond et sur la forme:
sur le fond: vous tes en dsaccord sur limportance donne
un cart ou mme sur la pertinence de lcart. Dans ce cas,
charge vous dapporter les arguments, les lments factuels
qui vous aideront convaincre les auditeurs. Il ne sagit pas de
Savoirs
contester pour le plaisir mais de raisonner objectivement sur ce
qui a t constat pendant les audits. Les carts nont de sens
que dans le primtre de laudit et par rapport aux rfrentiels
fixs;
sur la forme: vous aidez alors les auditeurs reformuler les
carts.
CC Aider les collaborateurs se prparer
Principes cls
Savoir-faire
Laudit reste toujours un exercice difficile pour les audits; Afin de
les aider vivre sereinement ce moment, le responsable QSSE doit
aider chacun se prparer, adopter les bons comportements.
La cration de check list peut savrer trs utile et pratique.
Crer une check list spcifique

Chacun attend que le responsable QSSE pilote la dmarche, donne
des directives avant un audit pour laider se prparer. Nous lavons
vu, lors des audits internes, chacun va jouer le rle de la transparence,
et dans le cadre dun audit externe, les audits se limitent rpondre
aux questions de lauditeur. Dans les deux cas, ils apportent aux
auditeurs les lments de preuves qui leur donneront confiance dans
lapplication sur le terrain des pratiques QSSE dfinies. Pour bien se
prparer, laudit doit connatre en amont les points suivants:
Savoir-tre
433
13 tre un auditeur et un Le binme auditeur-audit : duo gagnant
Le primtre de laudit (sur quoi il va tre audit, le thme) ;

Sur quels rfrentiels externes (normes, rglementation, le
cas chant) et plus prcisment les rfrentiels internes : sur
quelles procdures de lentreprise ;
La dure de linterview et lheure dfinie.
En plus de ses lments, le Responsable QSSEDD peut apporter
dautres prcisions trs utiles :
Quelles sont les questions types que va poser lauditeur ?
Quels enregistrements prsenter ?
Sur quoi insister ?
Quelles sont les versions des documents susceptibles dtre
demandes ? Cela peut prendre la forme dun tableau sp
cifique.
cOnseils AUX AUDiTs, les cOMPOrTeMenTs

PriVilGier
Nous retrouvons les attitudes dveloppes cidessus :
ne pas hsiter faire rpter et reformuler une question quil ne
comprend pas (plutt que rpondre cot) ;
prendre des exemples rapidement pour expliquer son travail, aller si
besoin sur le terrain ;
ne pas hsiter expliquer lauditeur, si besoin, que ses questions
sortent du cadre de ses responsabilits (et indiquer qui il peut
sadresser) ;
anticiper la demande des auditeurs danalyse de preuves donc mon
trer tout de suite les enregistrements, les documents, que vous avez
prpars ;
montrer aux auditeurs que vous attachez de limpor tance la satis
faction de vos clients que vous tes conscients des risques associs
votre poste et/ou ceux de vos collaborateurs, que vous connaissez
et savez ma triser les impacts environnementaux de votre activit ;
demander un feed back lauditeur en fin dinter view ou chaque ques
tion pour vrifier sa comprhension.
434
Exemple de check list daudit
NOM AUDIT: Mr QUALIDIAS DATE DE lAUDIT: 23 fvrier

FONCTION: CHEF dEQUIPE HORAIRE: 14H - 14H45
Organisme auditeur: CLIENT Ste CHAUMONT produit: pice rf 88
Primtre de laudit: systme QSSE sur le processus de fabrication
Plus particulirement les contrles produits et les actions engager en cas de
Savoirs
dtection de Non-conformit QSSE
Rfrentiel: celui du client
Procdures internes Procdures matrise du produit non
conforme PNC V3
Procdure Actions correctives
Modes opratoires MOP QSSE 2 6 toutes en version 2
Enregistrements prsenter Les fiches de contrle produit (version3)
Les fiches Non conformits QSSE (ver
sion 4)
Les fiches actions correctives (version 5)
Le document unique (du 7/6/13)
La fiche de poste et de qualification
vrifier Le port des EPI
Savoir-faire
Ltat de validation des appareils de
contrle
La gestion des dchets
Le suivi des actions correctives en cours
Lidentification des produits non
conformes dans la zone rouge
Savoir-tre
435
CC tre un auditeur performant
Principes cls
Un bon auditeur est celui qui adopte une attitude dcoute et

dchange. A son comportement, sajoute galement ses comp
tences dobservation, danalyse. Chaque audit permet de sam
liorer, charge lauditeur de se remettre en cause chaque tape
de laudit: prparation, runion de lancement, interview, runion de
clture, rdaction et suivi du plan daction.
Auditer un systme de management QSSE

tre auditeur QSSE impose de connatre les principes, enjeux et
fondamentaux des trois domaines: qualit, sant-scurit et envi
ronnement. Il est important dauditer de manire homogne, sans
omettre lune des dimensions. tre un auditeur QSSE performant
cest aussi russir obtenir des rponses prcises et factuelles aux
questions qui nous permettent de vrifier la conformit, lefficacit,
la pertinence dun systme de management QSSE. Cest enfin crer
une dynamique, une envie dagir aux audits pour progresser.
Un responsable QSSE audite en interne son entreprise, cest-
-dire son propre systme de management (ce qui ne facilite pas
toujours son impartialit) et en externe chez ses fournisseurs.
Acqurir les comptences cls de lauditeur performant
La recherche dune relation gagnant-gagnant

Un bon auditeur part raliser son audit dans un esprit gagnant-
gagnant. Laudit ne doit pas tre considr comme une dmarche
opposant auditeur et audit, mais comme un examen dune
situation faite en collaboration avec les audits dans un but
commun: celui de faire progresser le systme de management
436
QSSE audit. Lauditeur aide ainsi les audits prendre du recul,
reprer les pistes de progrs.
Ces constats ne peuvent tre raliss que si les audits sont dans
une logique de participation active. Cela implique donc que les audits
en aient compris le sens et quils aient t prvenus en amont. Laudi
teur ne travaille pas seul dans son coin, il analyse des constats avec les
audits, valide avec eux les conclusions pour les engager dans laction.
Savoirs
6 comportements vont permettre de crer un vrai dialogue: la
rigueur de lauditeur dans sa prparation et au cours des interviews,
sa capacit dadaptation, sa volont de crer de la valeur, sa capacit
dcoute, dobservation, de recueil des faits et danalyse.
Figure 13.5Les 6 comportements cls de lauditeur
6. Savoir
recueilir
les faits
5. coute 1. Prparation
Les
comptences
Savoir-faire
cls de
lauditeur
4. Volont 2. Mthode
de crer dans les
de la valeur interviews
3. Capacit
dadaptation
Prparer efficacement son audit

Avant de raliser la visite daudit, la phase de prparation est indis
pensable pour:
Runir et tudier les documents de rfrence par rap
port auxquels se feront laudit: rfrentiels ISO 9001, ISO
14001, OHSAS 18001, le manuel QSSE, (sil existe), les
Savoir-tre
principaux textes rglementaires en vigueur, les descriptifs

processus, les procdures associes, le rapport daudit prcdent.
Lauditeur va sur le terrain quand il a compris dans sa globalit
437
lorganisation de lentreprise audite, ses processus et ses princi

pales procdures.
Prendre connaissance du contexte de lentreprise (quand il
sagit dun audit externe), son environnement, le cadre socio-
conomique, lanciennet du systme QSSE, les caractristiques
du mtier.
Planifier avec rigueur sa visite daudit:
prvoir de raliser une runion douverture (mme rapide)
parce quil est important de faire comprendre lesprit dans
lequel vous faites cet audit,
prvoir le timing en intgrant les temps de transferts entre
bureaux, bureaux et ateliers qui peuvent savrer chronophages,
se laisser du temps pour prparer sa runion de clture,
sassurer que ce ne sont pas toujours les mmes personnes qui
sont audites dun audit lautre,
privilgier les interviews sur le terrain plutt que les audits
en salle.
tablir la liste des points cls vrifier, les observations faire,
les documents recueillir.
tre mthodique pendant les interviews

tre rigoureux dans le cadre dun audit cest comme nous lavons vu,
bien prparer son audit, tre rigoureux dans le cadre de sa gestion du
temps mais galement savoir structurer efficacement ses interviews:
voici quelques conseils pour gagner en efficacit:
Ne pas sortir du primtre de laudit, rester concentr sur les
thmes dfinis.
Aborder les questions dans un ordre logique (du plus important
au plus prcis).
Ouvrir le dialogue avec des questions ouvertes.
Rechercher dans le dialogue et lanalyse la rponse aux questions
fermes ce qui impose de savoir recentrer les changes.
438
Prendre des notes au fur et mesure sur son questionnaire
daudit en indiquant chaque rponse les lments de preuves
apportes (rfrence de documents, rfrence produit, observa
tions terrain).
Accepter les dossiers prpars par les audits mais complter
lanalyse par des lments pris au hasard.
Faire un point aprs chaque interview pour valider les constats
Savoirs
avec les audits.
Savoir prendre du recul pour vrifier la cohrence des rponses
dans leur ensemble, et pouvoir prendre de la hauteur pour ses
conclusions (cohrence par exemple entre les dires des managers
et les actions terrain, entre les rponses des diffrents services pour
un mme thme,cohrence entre la politique QSSE et les objec
tifs prsents, cohrence entre les documents du SMQSSE).
Ne pas tre juste dans la logique de vrifier que cest fait, mais
dans celle de vrifier que cest bien fait et que cest pertinent. Par
exemple, vrifier que lon fait les contrles cest bien, sassurer
quils correspondent aux besoins clients cest mieux. De mme,
sassurer que lanalyse environnementale a t faite cest bien,
mais on vrifie aussi quelle couvre lensemble des activits de
Savoir-faire
lentreprise et que la hirarchisation des aspects significatifs a t
ralise mthodiquement et avec discernement
Sadapter linterlocuteur et au contexte

Une des comptences cls de lauditeur est la capacit de sadapter

aux diffrents mtiers et diffrents audits quil rencontre. Chaque
audit est diffrent, et cest ce qui rend les audits passionnants.
Ainsi, lauditeur doit tour tour calmer un audit agressif, faire par
ler un timide, rassurer un audit inquiet, freiner un interlocuteur
trop bavard, etc.
Il se fond galement dans le milieu audit et cest naturelle
ment quil en adopte son vocabulaire, ses termes, ses procdures
et bien sr les tenues de scurit. Il sait aussi adapter ses questions
en tenant compte de son interlocuteur tant sur le fond que sur la
Savoir-tre
forme. Il vite ainsi naturellement les questions trop globales ou

complexes un oprateur, des questions trop oprationnelles aux
managers.
439
Le bon auditeur sait en outre tenir compte du contexte de lentre

prise, du niveau de maturit du Systme de management en place (il
est dautant plus exigeant quand le mtier est risque et le systme
QSSE en place depuis un moment). Et bien sr il a appris sadapter
aux imprvus (changement dhoraires, dinterlocuteurs...).
Figure 13.6Capacits dadaptation de lauditeur
Contexte
Imprvus Mtier
Adaptation
de
lauditeur
Procdures Audit
Sa capacit dadaptation trouve aussi son sens dans sa volont

dengager un dialogue quilibr. Il nest pas celui qui sait, il nest pas
l pour sanctionner. Il est l pour raliser avec les audits un constat
factuel. Le bon auditeur a avant tout une attitude respectueuse vis-
-vis des audits.
Apporter de la valeur ajoute aux audits

Les audits servent aux audits en leur apportant des axes de rflexion
et daction. Les carts qui vont tre constats doivent donc tre
source dun progrs rel pour les audits. Et surtout pour le systme
de management QSSE: ils assurent plus de scurit aux clients, aux
salaris et lenvironnement.
440
La crdibilit de lauditeur est en jeu chaque formulation
dcart. On reproche souvent aux auditeurs des constats sans valeur
ajoute, sans rel apport pour lentreprise, des carts issus dune ana
lyse tatillonne et administrative.
Pour sengager, les audits ont besoin de voir, au-del des constats
factuels, lintrt pour eux et pour les parties prenantes de dclen
cher des actions de progrs. Lauditeur QSSE sassure donc de la
Savoirs
pertinence de ses conclusions, des carts formuls et de leur juste
hirarchisation. Il se pose successivement les questions suivantes:
Lcart constat est-il rel ? a-t-il t valid sur le terrain au
moment des interviews avec les audits?
Cet cart remet-il en cause la conformit la rglementation ou
aux exigences des rfrentiels choisis (ISO 9001, 14001, OSHAS
18001 par exemple) ou aux exigences des parties intresses?
Est-il ponctuel ou gnralis?
Induit-il un risque rel pour le personnel, lenvironnementou le
client?
Remet-il en cause lefficacit globale du SMI ?
Comment le formuler en termes de consquences relles ou
potentielles?
Savoir-faire
La valeur ajoute apporte lors des audits porte aussi sur la capa
cit de lauditeur valoriser les points forts, constater les progrs ra
liss. Lefficacit de lauditeur ne se mesure pas aux nombres dcarts
constats. Elle dpend de la pertinence globale des conclusions.
Adopter une relle attitude dcoute

Lattitude douverture et dcoute de lauditeur permet dengager un
dialogue constructif et aide recueillir les informations dont on a
besoin pour rpondre aux questions cls de laudit. Lcoute nest pas
toujours vidente dans les audits car de nombreux auditeurs consi
drent quils mnent lentretien et sont plus proccups poser leurs
questions qu couter les rponses. couter de manire dynamique,
cest sintresser rellement ce qui est dit. Cela implique de:
Dmarrer chaque interview avec lenvie de travailler avec les audits;
Savoir-tre
Regarder lautre, se dtacher de ses documents;

Accepter que laudit puisse interprter dune autre faon un
document ou raisonner diffremment;
441
Montrer de lintrt, tre convivial;

Sintresser rellement lautre, son univers;
Sadapter si besoin;
Reformuler, relancer, recadrer;
Savoir aussi se remettre en cause, reconnatre ses erreurs;
Lattitude dcoute est une attitude neutre; lauditeur sait saffir
mer sans agressivit ni fuite.
Lattitude dcoute est dautant plus importante en runion de
clture, runion au cours de laquelle les audits doivent valider les
conclusions de lauditeur. ce moment prcis de laudit, ce dernier
doit dmontrer sa capacit prendre en compte les commentaires
des audits. Il doit la fois faire preuve de rigueur, de fermet mais
aussi de flexibilit.
Savoir recueillir des faits, faire des observations

Lauditeur se doit de passer ses conclusions sur des lments factuels
et non sur des impressions ou des ressentis. Il sait donc, au-del de ce
qui est dit, porter son analyse tel un candide sur ce qui est crit, mis
en uvre et sur les rsultats rels obtenus. Sur le terrain il a appris :
Observer, regarder les flux, les produits et reprer les risques de
confusion, de dgradation.
couter le bruit des ateliers, des machines.
Se mettre la place du client et des autres parties prenantes (rive
rains).
Examiner les postes de travail, les flux pour reprer dventuels
risques non pris en compte.
Savoir faire le tour des btiments et des terrains.
tudier les documents remis et en vrifier leur cohrence dans le
systme QSSE.
Remarquer des produits tiquets comburants et inflammables
stocks ensemble au mme endroit.
Observer les tableaux daffichage et tudier les indicateurs
communiqus.
442
Appliquer le PDCA (Plan-Do-Check-Act)
Lauditeur peut demander un retour sur sa prestation auprs des
audits directement ou de ses collgues auditeurs, il peut aussi
sauto-valuer laide dun guide de ce type:
Tableau 13.1Guide dauto-valuation de lauditeur
Savoirs
Attitude Matrise amliorer Non acquise
Efficacit de la prparation
Animation de la runion de clture
Attitude gagnant gagnant
Gestion du temps
Recueil et analyse de preuves
Respect du primtre de laudit
Ouverture du dialogue (questions ouvertes)
Recadrage en cas de besoin
Cordialit des changes, respect de laudit
Affirmation de soi, sans fuite ni agressivit
Savoir-faire
Prise de notes efficace
Capacit dadaptation
Capacit dobservation sur le terrain
Attitude douverture lors de la runion de
clture
Rdaction dun rapport daudit forte valeur

ajoute
Identification des bonnes pratiques
Juste hirarchisation des carts
Ces donnes recueillies laident progresser. Il peut ainsi appli

quer le principe du PDCA pour progresser en tant quauditeur, cela
loblige :
Identifier ses pistes de progrs en faisant un point aprs chaque
Savoir-tre
audit: dterminer les points essentiels sur lesquels il peut pro

gresser (P).
Dcider de mettre en uvre ces axes lors du prochain audit (D)
443
Vrifier laide de son collgue auditeur, en auto-valuation ou

en interrogeant directement les audits lefficacit relle de ces
changements(C).
Ajuster, travailler ses derniers points faibles (A).
Lamlioration des comptences de lauditeur est un processus en

continu. La formation initiale laide dmarrer dans sa fonction,
tre qualifi, mais chaque audit est ensuite source de progrs.
Figure 13.7Lamlioration des comptences de lauditeur
Amlioration
en continu des
Bilan de son comptences
fonctionnement de lauditeur
Formation
Qualification
444
Savoirs
Chapitre 14
Grer une crise

Quest-ce quune crise?
Savoir-faire
Comment sy prparer efficacement?
Quels sont les bons comportements adopter pour aider
lentreprise passer ce cap?
Savoir-tre
445
14 Grer une crise Quappelle-t-on une crise?
Comment se prparer en amont?
Comment grer une crise?
CC Quappelle-t-on une crise?
Principes cls
Une crise est un moment particulier dans lentreprise o les pertes

de repres induisent un dsordre inadapt la rigueur quimpose
la rsolution de la situation. Le Responsable QSSE a pour tche
de prvenir la crise, de lanticiper mais galement de prparer son
entreprise sa gestion efficace.
La notion de gestion de crise

La crise est une situtation exceptionnelle, pertubante et instable qui
induit ladoption des pratiques permettant lentreprise de retrou
ver sa situation normale. la diffrence de dysfonctionnements
quotidiens que la socit a appris grer, la crise ponctuelle inquite
et cre le dsordre.
Figure 14.1Du simple dysfonctionnement la crise
Dysfonctionnement La crise
Matris en terme Une ampleur importante

de consquence Dstabilise le fonctionnement,
vnement connu situation inconnue
Procdures associes Peu dentrainement associ
intgres au fonctionnement Ncessite des actions rapides
Trait par les oprationnels et consquentes
Gestion de linformation Implique le dirigeant
et du nombre dintervenants Labsence daction aggrave
Ne remet pas en cause les impacts
le devenir de lentreprise Peut remettre en cause le
devenir de lentreprise
446
La crise induit le plus souvent: la surprise (nous ne sommes
pas prpars), la peur (la crise peut avoir des consquences irrm
diables), la panique (on ne sait plus comment ragir) et lincoh
rence (perte de coordination, absence de fil directeur et de consignes
appliquer). Quand la crise survient, lentreprise perd son savoir-
faire. Pour viter ce dreglement, le responsable QSSE a pour mis
sion de se prparer toutes ventualits.
Savoirs
Une crise se prvoit. En matire de qualit, sant-scurit et/ou
environnement, les analyses de risques ralises dans le cadre dune
AMDEC (analyse environnementale ou valuation des risques pro
fessionnels) assurent une connaissance des crises possibles et aident
lanticipation: cest ce que lon appelle mode durgence la diff
rence du mode normal ou dgrad.
Le responsable QSSE se doit de prparer son entreprise aux crises
auxquelles elle pourrait faire face.Ces crises apparaissent la suite
de dommages touchant les clients, le personnel, lenvironnement ou
autres parties prenantes.
Elles peuvent tre dues une catastrophe naturelle, une erreur
humaine, une drive de procds, le non respect de procdures dfi
nies ou simplement une absence de consignes dfinies un moment
Savoir-faire
donn. Il peut sagir de:
rappel produit fort impact client;
non-conformit produit mdiatis;
incident environnemental fortes consquences;
accidents personnel critiques;

crise chez un concurrent qui pourrait avoir des rpercussions
sur sa propre entreprise
Savoir-tre
447
Figure 14.2Les facteurs de gravit dune crise
Impacts/
Consquences
Difficult de
Difficult de mise
recueil danalyse et
en uvre rapidement Gravit
dinterprtation des
des solutions
donnes
Nombre
dintervenants et
divergence de
points de vue
La gestion de la crise peut concerner une partie de lentreprise

ou son ensemble. Elle peut entraner des consquences motion
nelles, financires, des atteintes limage. En effet, plus le nombre
de parties concernes sera lv plus sa complexit sera vidente
(lieu, sujet, difficult de receuil et danalyse de donnes , divergence
dexpertise, etc ).
CC Comment se prparer en amont?
Principes cls
Une crise est dangereuse. Elle dstabilise lentreprise et peut la mettre

en pril. Le responsable QSSE a pour mission de prparer en amont
lentreprise dans le cadre des situations durgence QSSE.
448
Les 6 tapes cls dune crise
Savoir grer une crise, cest dfinir en amont les bonnes pratiques
mettre en place pour aider lentreprise retrouver le plus rapidement
possible et avec le moins de consquences durables ngatives une
situation nouveau stable. Voici donc les 6 tapes cls de la gestion
de crise qui sinscrivent dans une logique avant/pendant/aprs:
Savoirs
AVANT que la crise ne survienne
1. Prvoir les crises potentielles par une analyse et une hirar
chisation des risques. Nous valuons les situations critiques qui
auraient des consquences fortement impactantes ngativement
pour lentreprise (en terme financier, dimage ou consquences
humaines et environnementales).
2. Prvenir: faire en sorte que la crise ne survienne pas. Les
actions de prvention sont mises en place sur les techniques,
les mthodes, les conditions de travail, etc. et bien sr en impli
quant et formant le personnel. Ces actions de prvention sont
couples avec des actions de protection pour limiter la gravit
des risques.
3. Prparer la situation durgence: formaliser les procdures,
Savoir-faire
lorganisation mettre en uvre en fonction de lvnement.
Lobjectif est que chacun sache ce quil doit faire et que lon dis
pose bien des moyens adquats. Des mises en situations sont
organises pour tester lefficacit de ses dispositions (exercices
incendie en scurit, vacuation, POI, plan dopration interne

pour certains sites ICPE,)
Les mesures prises et prvues incluent parfois le Plan de Conti
nuit des Activits (PCA) pour assurer le maintien des activits de
lentreprise.
4. Mettre en place des modes de dtection prdictive. Il sagit
ici didentifier quels signes avant-coureurs nous permettent de
dtecter une drive dans les pratiques qui pourraient conduire
une crise (indicateurs, audits internes, observations informelles
et formelles, etc.), ou comment dtecter le plus rapidement et
Savoir-tre
le plus efficacement possible que la crise est l (analyse des

rclamations, des plaintes des riverains, des remontes dinfor
449
mation du personnel, fiabilit des mesures, tude permanente

des mdias, relations avec les parties prenantes, veille perma
nente).
Ce moment est capital, il faut alors dvelopper une capacit de diag
nostic, danalyse et de dcision.
PENDANT la crise
5. Ragir efficacement. Si malgr toutes les actions engages pr
cdemment une situation exceptionnelle apparait, et que cette
situation peut remettre en cause les rsultats de lentreprise, la
satisfaction des parties prenantes, il est important que chacun
retrouve ses points de repres en disposant de consignes claires.
En cas de crise les nergies et comptences sont concentres pour
ragir vite, bien et de manire cohrente.
Ces lments se prparent en amont. Le responsable QSSE sassure
quen cas de crise, une structure spcifique sera mise en place, que
chacun saura quoi faire avec qui et de quelle manire. Organisa
tion pralable et communication adapte sont deux facteurs de
russite de la gestion de crise. Ce point est dvelopp ci-aprs.
Exemples de consignes environnementales
pour le personnel
CONSIGNES DURGENCE EN ENVIRONNEMENT
IDENTIFICATION DES RISQUES DMARCHES ENGAGER
1. Pollution des eaux Dploiement kits antipollution + suivre

Hydrocarbures la consigne proximit des kits
Solvants Dclenchement vanne dobturation
Peintures
2. Pollution des sols Dploiement kits antipollution + suivre
Hydrocarbures lors du dpotage la consigne proximit des kits
Dclenchement vanne dobturation
3. Pollution de lair Dploiement consignes aspirations

Poussire de ponage
450
APRS la crise
6. Tenir compte de lexprience. La crise passe, rsolue, il nen est
pas moins vrai quelle a secou significativement lentreprise, les
personnes. Aprs une crise il est important de prendre le temps
de faire un point formel sur ce qui sest pass:
Remettre en cause les mesures de dtection de la crise (ont-elles
Savoirs
t efficaces ou pas), les mesures de prise de dcision (a-t-on
dclench assez tt la crise?)
valuer lefficacit des dispositions prvues: Etaient-elles com
prises, disponibles ? Ont-elles t appliques ? Ce sont elles
avres efficaces? a-t-on oubli des pratiques indispensables?
des acteurs? que doit-on amliorer dans lorganisation? quelle
valuation faire de la communication interne et externe qui a
t ralise?
CC Comment grer une crise?
Principes cls
Savoir-faire
La russite de la gestion de la crise passe par la cration dune cel
lule de crise qui permet de sorganiser de manire efficace.Cette cel
lule de crise est la seule structure apte analyser et proposer des
solutions la direction. Elle sappuie sur les procdures existantes.
Dclencher les bons rflexes

La gestion de crise est un projet qui dbute partir du moment o a
t prise la dcision du dclenchement et se termine au moment o
sera jug le retour une situation normale.
Le processus comporte plusieurs phases distinctes: lorganisa
tion de la cellule de crise, le recueil et lanalyse des donnes, la prise
de dcision, la mise en uvre et le suivi, la clture.
Savoir-tre
451
Figure 14.3Le processus de gestion de crise

ent
de e la
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Su
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uni
t
c
lida
Pro
mm
Mis
Va
Co
Sorganiser pour ragir vite et bien
Ds lors la dclaration de la crise dclenche la nomination dun res
ponsable qui travaille en troite collaboration avec la direction. ce
moment l, chacun doit savoir ce quil doit faire et quand il doit le
faire. Les procdures durgence sont appliques.
Dans lorganisation des sites Seveso, un Plan dOpration
Interne (POI) est mis en place. Il sagit dune organisation des
secours et de lintervention en cas daccident qui vise protger les
personnels, les populations et lenvironnement immdiat ainsi qu
remettre linstallation dans un tat de sret le moins dgrad pos
sible. Lors de cette organisation, des moyens humains sont recenss,
des fiches rflexes sont rdiges et des exercices dentrainement per
mettent de vrifier leur disponibilit et leur ractivit. Pour chaque
fonction, un systme de remplacement est systmatiquement mis en
place afin de sassurer quune ou plusieurs personnes pour chaque
fonction soient prsentes en cas de crise:
La fonction exploitation: elle alerte, value et limite le sinistre,
poursuit ou arrte la marche des installations, vacue le person
nel ou le dirige sur les zones de repli;
452
La fonction opration: elle porte secours aux blesss, protge
le personnel
La fonction liaisons oprationnelles: elle assure les relations
tlphoniques entre cellules et structure de direction;
La fonction logistique: elle accueille, contrle les accs, met
en place le P.C (poste de contrle), le matriel, les engins, ;
Savoirs
La fonction observation: elle note lvolution du sinistre,
constitue les archives, recueille les pices dterminantes;
La fonction relations extrieures: elle prpare linformation
des administrations, mdias, sige social,sous lautorit du
directeur des secours;
La fonction direction des secours: elle assure le commande
ment unique, coordonne laction des moyens et les liaisons,
diffuse les informations.
Exemple de fiche rflexe
Fiche rflexe Responsable fonction intervention
Savoir-faire
MISSIONS
Sous lautorit du directeur du site:
Coordonne, sur le terrain, les actions de lquipe dinterven
tion,
Rend compte, tout moment, de la situation au directeur
des oprations internes.

MOYENS
En personnel: 3 personnes dintervention + le responsable
de la fonction,
Protections individuelles,
Matriel de lutte contre la pollution: coussins dobturation
deau pluviale, bacs sable, pelles, bche leste,
Matriel de secours aux blesss: brancard, infirmerie,
Matriel de transmission tlphone: Systme Numris.
Savoir-tre
453
ACTIONS RFLEXES
Rassembler les effectifs,
valuer la situation,
Sassurer que lensemble de lquipe dintervention porte les
protections individuelles appropries,
Mettre en action lquipe dintervention:
vacuation, en scurit, des blesss,
Mise en place du matriel de lutte contre la pollution,
Si possible, mise en scurit des units voisines (isolation
du local des produits toxiques, vacuation des chariots l
vateurs, etc.),
Mise en place dun primtre de scurit,
Accueil des secours extrieurs.
Si les oprationnels grent la crise sur le terrain de manire

oprationnelle (procdures de secours, dvacuation, application des
procdures durgence prdfinies), le rle de la cellule de crise est de
prendre du recul pour comprendre, analyser et aider lorganisation
se rguler et lancer les actions complmentaires, notamment de
communication.
Selon les sujets, les acteurs seront diffrents: en qualit: mar
keting, commerciaux; en environnement: technique, ingnieurs
techniques; en sant-scurit: RH, mdecin du travail, prven
teurs.
La cellule de crise se compose si besoin dexperts et/ou de consul
tants qui leur apportent des comptences bien spcifiques et les aident
prendre du recul. Elle peut aussi comprendre des reprsentants
locaux dans le cas de crise dlocalise.
La cellule de crise sappuie sur trois entits:
454
Lentit logistique
Elle apporte toutes les solutions pratiques et aide la cellule
fonctionner au quotidien: rservation de salle, de visio-confrences,
commande de plateau repas, achat de transports si besoin, cration
de lignes tlphoniques. Elle libre donc la cellule de crise de toutes
les contraintes matrielles;
Savoirs
Lentit danalyse:
Cest la cellule des experts qui recueille, valide, analyse les don
nes pour rendre factuelle la prise de dcision par la cellule de crise.
Il sagit de recenser:
les faits, tous les lments concrets de lvnement. Ce quil
sest pass, o, quand, quelle heure et avec qui?
les faits antrieurs: y a-t-il eu dj des dysfonctionnements de
ce type ou de cette taille?
les consquences relles: qui est concern et quels sont les
dommages rels?
les consquences potentielles le cas chant
les causes possibles et les causes relles (elles ne peuvent pas
toujours tre identifies tout de suite mais il est possible de
Savoir-faire
faire un premier tri).
Ce travail danalyse ralis, lentit va proposer les premires
actions mener pour protger et/ou rparer. Dans le cadre dune
non-conformit produit le Responsable QSSE identifie les lots
concerns, les fabrications potentiellement dangereuses. Pour
un accident grave, les oprations de secours ont dj t lances

mais sont-elles adaptes aux consquences? a-t-on pens aux vic
times indirectes? Dans le cadre dun accident environnemental
seront mises en place des actions de protection immdiate des
milieux et une communication auprs des autorits et des per
sonnes impactes.
Par la suite, le cas chant et afin dviter le renouvellement de
crise, des actions correctives devront tre mises en uvre.
Savoir-tre
455
Lentit communication
Elle a pour but de recenser les acteurs impacts ainsi que les
acteurs influents. Elle choisit les mdias et les circuits les plus adap
ts et construit sa stratgie de communication (ce point va tre
dvelopp plus loin). Elle rdige pralablement des fiches types de
comptes rendu de situation.
Figure 14.4La cellule de crise
Cellule de crise
Analyse
Logistique Communication
Gestion
456
les criTres De rUssiTe
Les critres sur lesquels les interlocuteurs jugent lentreprise sont nom-
breux.Nousenretenons11:
1 Sadapteraucontexte.Chaquecriseestuniqueetdoittreconsidre
commetelle.
2 Prvoir la coordination qui assure le lien entre les acteurs internes et
Savoirs
externes
3 Adopteruneapprochefactuelledesfaits.LeresponsableQSSEaidde
son quipe recherche des donnes chiffres, fiables, reprend lhisto-
rique,faitdesobservationsvisuellessurleterrain.Ilestsurleterrainafin
dinterviewerlestmoinsetposerlesbonnesquestions.
4 Identifiertouslesacteursetpersonnesimpactes.Ilsagitdecomprendre
etderpondreleursbesoins.
5 Prendreencomptedesinquitudesengendresparlacrisefaceaux-
quelleschacunvaragirdiffremment.
6 tredanslempathie :ilsagitderespecterlesvictimesdirectesetindi-
rectesdelacrise,semettreleurplacesansjamaischercherminimi-
serlesconsquences;
7 Adapterlediscours :facelacriselasimplicitestdemise.Pasdelong
discourscompliqu,technique.
Savoir-faire
8 tredanslaction :dslorsquelacriseestdclareetquelacellulede
criseestcrelentreprisemobilisesesactionsetsesmoyensrussir
lechallenge;sortirdelacriseenprotgeantlemaximumdepersonnes,
sansaltrerlimagedesdirigeantsetglobalementdelentreprise
9 Rechercherunecommunicationsincre,transparenteetadapte
10 Resterflexibleenfonctiondechaquenouveaufaitrecueilli
11 Clturer avec un retour dexprience qui fera grandir lentreprise et la
protgeradventuellescrises.
Savoir-tre
457
Savoirs
Chapitre 15
tre le leader de la
dynamique de progrs
Savoir-faire
Les questions auxquelles doit rpondre ce chapitre:
Quels comportements dvelopper pour assurer en perma
nence lquilibre productivit-QSSE?
Comment faire rentrer la voix du client dans lentreprise?
Quelles sont les cls pour dployer une culture du progrs
continu dans les ateliers?
Quels sont les leviers de la proactivit?
Par quels moyens intgrer les fournisseurs dans une
dmarche damlioration?
Savoir-tre
459
15 tre le leader Crer un climat favorable lamlioration
de la dynamique de progrs Faire vivre la dmarche damlioration
Intgrer ses fournisseurs dans la
Clarifier la relation avec le fournisseur
Exiger des plans de progrs
Favoriser la crativit
Communiquer et animer le progrs
CC Crer un climat favorable

lamlioration continue
Principes cls
Bien plus quune exigence des rfrentiels QSSE, lamlioration

continue est aujourdhui, compte tenu du contexte concurrentiel
dans lequel vivent (survivent?) les entreprises, une obligation de
management!
Une dmarche de progrs ne peut russir que si elle repose sur la
contribution de chacun, managers et collaborateurs. Elle sappuie
sur les programmes de prvention et les ambitions de la direction
en matire de QSSE.
Le responsable QSSE est linitiateur de la dmarche, il donne
envie en donnant du sens.
De la prvention lamlioration continue

La recherche de performance QSSE se base sur le principe de la pr
vention. Ce travail est un vrai investissement qui mobilise les mtiers.
Il aboutit la mise en place de procdures de travail, de dveloppe
ment des comptences du personnel, dactions auprs des fournis
seurs mais galement lvolution des procds et techniques.
Chaque constat de non matrise des risques est donc loccasion
de remettre en cause le programme de prvention dfini, les dis
positions prvues en travaillant sur une mthode de rsolution de
problme adapt. Nous travaillons ce niveau sur le SDCA (on
a standardis un rsultat ou une action, on la met en uvre, on
vrifie son efficacit et en cas de drive, on corrige). Le progrs
permanent dans le cadre de la prvention, cest galement la mise
jour de lanalyse des risques chaque nouvelle volution, procd,
processus ou produit.
460
Lamlioration continue passe aussi par la prise en compte des
suggestions du personnel qui au quotidien est confront la ralit
du terrain et plus souvent comptent pour trouver une amlioration
des procds. Enfin, le progrs continu se met en uvre sur des
projets annuels, dans la logique du PDCA: chaque anne le comit
de direction et le responsable QSSE se fixent des objectifs de pro
grs. Leur volont est damliorer la performance de lentreprise en
Savoirs
matire de qualit, sant-scurit et environnement.
Dans cette dmarche de progrs, les managers de lentreprise
choisissent la pente du progrs, cest--dire lambition associe:
Une faible pente engage les quipes dans une amlioration pas
pas, et qui ne ncessite pas de grands moyens. On agit sur les
mthodes, sur lenvironnement de travail, par touches.
Une forte pente du progrs induit parfois une relle rupture.
Le comit de direction fixe des objectifs ambitieux, qui vont
entrainer de profonds changements dans l organisation, les pra
tiques ( on vise ainsi diminuer de 50% le volume de dchets,
le zro accidents avec arrt sur lanne, zro rclamations cri
tiques, rduire de 80% les cots de non qualit, etc.).
Savoir-faire
Le choix des objectifs est un vrai travail de rflexion qui prend
en compte le contexte concurrentiel, les moyens en place, la rgle
mentation. Il ne sagit pas de progresser par plaisir ou parce
que les rfrentiels QSSE lexige mais parce que cela rpond un
besoin de lentreprise. Il sagit donc de canaliser lnergie pour
viter de lancer des actions incohrentes do limportance du

fil directeur quest la politique QSSE (ancre dans la stratgie de
lentreprise).
Le rle de la fonction QSSE

La fonction QSSE, si elle est initiatrice du management de lamlio
ration dans lentreprise (en matire de QSSE), doit laisser les mana
gers grer la dmarche dans leur primtre. Elle aide le comit de
direction comprendre la situation, fournit des donnes chiffres,
Savoir-tre
informes sur les bonnes pratiques existantes, recherche les rsultats

des entreprises performantes, donne envie dentreprendre une action
structure et ambitieuse. Elle convainc la direction de limportance
461
de progresser, de sadapter aux exigences sans cesse plus fortes des

clients et autres parties prenantes. Il sait lui faire comprendre la
ncessit de rester en adquation avec les changements de contexte.
Une fois les objectifs dfinis, il aide les managers structurer le
plan daction et dfinir les moyens ncessaires latteinte des rsul
tats choisis. Enfin cest lui qui assure le pilotage du plan daction
dans le temps. Il anime le comit de pilotage , fait des points sur les
rsultats, alerte en cas de drive, remonte et analyse les difficults
Le manager QSSE a aussi la responsablit de valoriser les rsultats
obtenus au travers des indicateurs QSSE et financiers.
Figure 15.1Le rle du responsable QSSE dans la dmarche

damlioration
Donner Proposer Structurer Suivre, Valoriser

envie des les plans animer le les
objectifs daction projet rsultats
tre rigoureux dans la formulation des objectifs

et llaboration du plan daction associ
Lamlioration continue impose de formuler des objectifs mesu
rables, associs des indicateurs clairs et pertinents
Exemple de formulation dobjectifs

Nous voulons amliorer notre consommation dnergie
Objectif: dici 6 mois, nous devons rduire notre consommation
dlectricit de 20%.
Cet objectif ne se ralisera pas au dtriment des conditions de
travail.
462
Cela induit aussi que les indicateurs soient ralistes (pour ne pas
dcourager) mais suffisamment ambitieux pour tre motivants.
Ces objectifs gnraux pourront ensuite tre dclins par ateliers
en sous objectifs.
Ensuite ils sont limits en nombre. Ladhsion des personnes dans
latelier sera dautant plus forte quils ne seront pas disperss.
Ils ne sont pas incompatibles entre eux.
Savoirs
Ils sont associs un dlai et globalement un plan daction qui
va dfinir comment seront atteints ses objectifs et avec quels moyens
(humains, structurels, financiers). Les collaborateurs comprennent
ainsi que sil y a un engagement formel sur des objectifs atteindre,
il existe aussi un engagement sur les moyens mettre en place pour
russir.
Ils sont communiqus et expliqus.
Un discours cohrent avec la logique damlioration

Lattitude du responsable QSSE, le discours quil porte auprs des
quipes, les dcisions et les arbitrages quil prend sont aussi impor
tants car ils induisent une image de la dmarche QSSE
Chaque communication, chaque intervention, chaque compte
Savoir-faire
rendu daudits qualit, sant-scurit et environnement doit ainsi
permettre de vhiculer limage dune dmarche base sur lamlio
ration continue, centre sur des rsultats et une vision globale. Le
responsable QSSE dmontre chaque instant que son systme de
management nest pas une organisation statique o seule compte

lapplication de procdures.
Tableau 15.1Conseils pour un discours QSSE cohrent
viter dans le discours privilgier dans le discours

Les procdures: finalits de la Les procdures, outils de la matrise
dmarche des risques
La certification, une fin en soi La certification, un moyen de progres

ser
Savoir-tre
Lamlioration par le service QSSE Lamlioration par chacun
Le QSSE cest le service QSSE Le QSSE est un acte de management
463
Les audits internes permettent de vri Les audits internes permettent de vri
fier lapplication des procdures fier lapplication des procdures et leur
efficacit
Des indicateurs sans objectifs Des indicateurs avec objectifs
Des groupes de travail en salle avec Des groupes de travail sur le terrain
les managers avec les managers et les oprateurs
SSE: la rglementation toujours et La finalit les enjeux de la dmarche

encore! SSE
La conformit produit La satisfaction client
CC FAIRE VIVRE LA DMARCHE DAMLIORATION

AU QUOTIDIEN
Principes cls
Lamlioration est une logique qui se dcide en comit de direc

tion mais qui se vit sur le terrain sous limpulsion des managers
et avec la participation de chaque collaborateur. Pour maintenir la
dynamique, le responsable QSSE communique lavancement des
plans dactions, les rsultats. Il est sur le terrain pour animer avec
les chefs de service lamlioration continue.
Former, informer les collaborateurs

Progresser collectivement en matire de QSSE implique que chacun
ait compris lenjeu de cette amlioration. On ne dcrte pas le pro
grs. Les managers et le responsables QSSE lexpliquent et donnent
les moyens chacun de le mettre en uvre. Il est important dexpli
quer lensemble du personnel la ncessit du mouvement: Pourquoi
faut il progresser? Est-ce statgique? Est-ce un projet port par la
464
direction? O en sont les concurrents? Quels risques si lon ne fait
rien? Quels gains personnels si nous russissons?
Avant de sengager dans lamlioration, chacun se doit donc
davoir compris ce qui a t mis en place dans lentreprise pour assu
rer la satisfaction des clients, la scurit des salaris et le respect de
lenvironnement. Chacun a compris le sens donn la dmarche et
il a t form afin quil puisse devenir un acteur de la prvention et
Savoirs
de lamlioration continue.
En matire de qualit
Le personnel est form au produit ou au service dlivr , il connat
les clients, leurs attentes, lutilisation des produits et les princi
paux concurrents.
Le personnel sait mesurer, valuer objectivement la qualit des
produits fabriqus, des services dlivrs. Lauto-contrle fait par
tie des pratiques en production.
Le personnel a pris conscience des consquences dune non qua
lit produit pour le client (surtout si cest li des points de scu
rit) et pour lentreprise (cots de non qualit associs).
Les personnes qui gnrent de la non qualit sont celles, quand
Savoir-faire
cela est possible, qui retouchent le produit.
Le personnel a un retour sur la satisfaction ou mcontentement
des clients (qualit perue).
Les managers considrent la qualit comme un des leviers de per
formance de son activit.
En matire de sant scurit

Les managers connaissent et acceptent leurs responsabilits en
matire de sant scurit vis--vis de leurs quipes.
Ils suivent des indicateurs spcifiques leurs activits.
Chaque collaborateur a t sensibilis aux risques encourus dans
le cadre de son travail.
Les EPI et EPC ncessaires sont leur disposition et ils savent
les utiliser.
En matire de gestion de lenvironnement
Savoir-tre
La gestion de lenvironnement est une pratique quotidienne, visible:

tri des dchets, respect des normes de rejet, procdures en place
465
Les collaborateurs ont compris limpact de leur activit sur lenvi

ronnement et savent comment le limiter.
Ils connaissent la fois les co gestes applicables au quotidien
quel que soit leur mtier mais aussi les procdures appliquer et
pourquoi.
En matire de QSSE
Le personnel a les moyens et les comptences associes de faire bien.
Le personnel sait comment agir en cas de dtection de non-
conformit produit ou face une situation durgence SSE.
Le personnel est valu sur ses rendements mais aussi sur la qua
lit de son travail, sur son comportement en matire de scurit
et sur lapplication des standards QSSE.
Chaque incident va conduire faire progresser lorganisation
plutt que dengager la chasse aux coupables.
Les messages sont explicites au sein du management: Livrer
dans les dlais nest pas notre objectif si lon doit mettre en cause
la scurit des salaris, on ne transigera pas sur le respect des
consignes environnementales pour amliorer la productivit, on
ne livrera pas ce produit non conforme notre client.
Ces bases poses, le responsable QSSE peut engager le progrs
continu. Cela implique:
une relle volont managriale,
des objectifs et des plans dactions communiqus et partags,
la mise en place dun systme simple de recueil de suggestions
et des ides damlioration ( tableau, runions dexpression,
fiche damlioration qualit),
des managers impliqus et acteurs.
466
Le rle des managers dans lamlioration continue
Sur le terrain, nous constatons que les entreprises qui ont dve
lopp une forte culture QSSE partage sont celles qui ont un corps
managrial exemplaire en terme dimplication QSSE.
Des chefs de service managent une quipe dans un souci per
manent de satisfaction des clients, de sant et de scurit du person
Savoirs
nel et de recherche de rduction dimpacts environnementaux. Le
challenge nest pas simple. Ils se doivent dtre exemplaires, moteurs
et dengager dans leurs quipes une vritable dynamique de pro
grs.
Cest avant tout la volont du manager, sa conviction qui feront
avancer les choses sur le terrain. Quand les managers expriment
rgulirement leur engagement, ils font passer un message fort.
Quand ils mettent en cohrence leur dcision avec leur discours cest
encore mieux.
Cette approche, cette volont de mettre le client au coeur de
leurs proccupations , de respecter lenvironnement et de ne jamais
transiger sur la sant et la scurit de lentreprise se transforme ainsi
en une formidable nergie collective qui cherche lamlioration en
Savoir-faire
continu.
Figure 15.2De la volont de managers limplication

des collaborateurs
Une recherche
dquilibre en Envie de bien faire
Volont
matire de des collaborateurs
du manager
productivit et
de QSSE
Exemplarit Capacit
des managers Des moyens
bien faire
adapts
Le manager efficace sait demander ses collaborateurs le meilleur

Savoir-tre
deux-mmes pour obtenir des rsultats et surtout sait faire travailler

ses collaborateurs en quipe. En clair il manage, ne passe pas son
467
temps derrire un ordinateur faire du reporting. Il est prsent sur le

terrain cot de ses quipes, il sait ne pas tomber dans les piges des
activits chronophages qui lloignent de son vrai rle de manager.
Dans la dmarche damlioration, les managers:
fixent les objectifs QSSE (dclinaisons de ceux qui lui ont t
attribus par la direction) et savent ngocier les moyens,
organisent le travail de manire ce que chacun sache ce quil
doit faire et quand le faire. Ce travail se fait en tenant compte
des observations/ suggestions des collaborateurs,
donnent envie en agissant sur les leviers de motivation de leurs
collaborateurs (cela implique quils les connaissent),
valuent les rsultats QSSE, analysent les rsultats, et assurent
eux -mme un reporting leur direction,
savent encourager mais aussi recadrer leur quipe quand elles
ne respectent plus les rgles du jeu,
connaissent les outils QSSE et savent les vendre leur quipe,
sont convaincus, convaincants et exemplaires,
adoptent un comportement qui assure la confiance de leurs
collaborateurs,
incitent les membres de leur quipe signaler leurs difficults,
leurs erreurs pour aider le collectif progresser.
Face aux erreurs, quel comportement adopter?

Les managers tout comme le responsable QSSE sont confronts
aux erreurs des oprationnels. Ces erreurs peuvent tre volontaires
(rares) ou non (plus frquent, il sagit alors dun oubli, dune erreur
dinattention).
468
Face lerreur 3 attitudes sont possibles
Ne rien dire (par peur de vexer, par lassitude ou par manque
dintrt);
Hurler, sanctionner, sans chercher comprendre;
Utiliser cette occasion pour faire progresser lorganisation.
Les deux premires ractions sont inefficaces. Elles ne servent
Savoirs
rien sinon dmontrer un manque de motivation et dengage
ment des managers. Face une erreur, il faut ragir, en remettant
en cause ce qui a t pens ou imagin. La sanction peut bien sr
simposer parfois en cas derreurs rptes quand on sest assur
que le collaborateur concern dispose de tous les moyens et comp
tences pour faire bien. Ces erreurs deviennent alors des fautes
professionnelles.
La troisime attitude permet dexploiter les erreurs pour
progresser. Exploiter une erreur, cest dcider que cette erreur
ne se reproduira pas. Cela va ncessiter de comprendre ce qui
sest pass et daccepter priori une co-responsabilit individu/
entreprise.
Il faut donc focaliser non pas sur qui a commis lerreur (recherche
Savoir-faire
du coupable), mais sur ce qui a amen lindividu commettre cette
erreur et faire en sorte quil ne la reproduise pas. Mieux, que ses col
lgues ne la reproduisent pas!
On peut ainsi se poser 4 questions cls:
La personne qui commet lerreur a-t-elle les bonnes informations

pour faire bien?
A-t-elle reu la formation ncessaire?
Sait-elle pourquoi elle doit travailler ainsi?
A-t-elle les bonnes consignes?
Droit lerreur et au doute

Se servir des erreurs pour apprendre ncessite aussi que chaque indi
vidu dans lentreprise puisse signaler quand il se trompe ou quand
il a peur de faire mal ou encore en cas de doute. Nous sommes ici
Savoir-tre
dans le domaine du droit lerreur et au doute.
469
Il est vident que 5 rponses plutt vrai posent les bases dun
terrain propice lamlioration continue. En dessous de 4 bonnes
rponses, le personnel na priori pas suffisamment confiance dans
la structure pour sexprimer librement.
Tableau 15.2Test du droit lerreur
Plutt vrai Plutt faux

Un oprateur qui commet une erreur dans
votre entreprise peut-il la signaler sans que
cela dclenche pour lui des consquences
ngatives?
Peut-on signaler la dfaillance dun service
sans se donner limage dun dlateur?
Les collaborateurs de votre entreprise
peuvent-ils exprimer leur difficult remplir
leur tche si besoin?
Fait-on avec le personnel rgulirement des
bilans pour valuer leur comptence tech
nique et les moyens leur disposition?
coute-t-on les ides damlioration des
collaborateurs?
Face lerreur et au doute, une analyse simpose. Le respon

sable QSSE et le manager engagent une coute sans jugement pour
recueillir la perception des oprateurs. Couple une tude sur
le terrain, lanalyse va conduire des actions damlioration qui
engagent la fois lentreprise et le collaborateur.
470
Figure 15.3De lerreur au progrs
Engagement
de lindividu
Droit Comprendre ce
coute
lerreur et qui sest pass
changes
au doute Pourquoi ?
Engagement
de lentreprise
Savoirs
Chaque constat derreur grave ou rptitif dclenche ainsi un
entretien avec le collaborateur concern lissue duquel est dfini
un double contrat:
celui de lindividu qui sengage progresser,
celui de lentreprise qui sengage lui donner les moyens (tech
niques, organisationnels, personnels) de faire bien.
Conseils pour un entretien danalyse derreur

Rappeler les faits puis les consquences associes (internes et/ou
externes) sans culpabiliser lindividu;
Cadrer lentretien: on va chercher comprendre ce qui sest
Savoir-faire
pass et mettre en place les actions pour viter que ce problme
ne rapparaisse;
Rechercher ensemble les causes en ayant le souci de remonter
aux causes racines. Ainsi on se pose la question: quest ce qui
a conduit la personne faire cette erreur ? que lui a-t-il man
qu ? quels lments lont conduite faire ainsi ? A-t-elle pris

conscience de limpact de cette erreur?
Identifier les actions mettre en uvre pour supprimer dfiniti
vement ses causes (cela ncessitera peut tre un entretien en deux
temps pour pouvoir vrifier les causes lorigine). On aura soin
de distinguer:
Celles qui sont de la responsabilit du service, du management,
du systme de management QSSE;
Celles qui sont de la responsabilit de lindividu.
Savoir-tre
Ces dcisions devront tre largies lquipe si lerreur a t com

mise par plusieurs personnes ralisant le mme type dopration:
471
Formaliser cet engagement mutuel;

Dcider ou pas de faire un bilan ultrieur;
Valoriser en conclusion ces prises de dcisions.
CC INTGRER SES FOURNISSEURS

DANS LA DMARCHE DE PROGRS
Principes cls
Un fournisseur qui connat son client, son mtier, ses contraintes

et les attentes de son activit, de ses produits, a plus de facilit
comprendre limportance de chaque demande damlioration de
son client et daccepter un travail en association plus long terme.
Aujourdhui un fournisseur est valu la fois sur la qualit des
produits quil livre ses clients mais galement sur la manire
dont il a fabriqu sa production, sur son taux daccident (notam
ment pour les entreprises extrieures intervenant dans des sites
dangereux) et sur son engagement vis vis du respect de lenvi
ronnement, de la plante.
CC Clarifier la relation avec le fournisseur

Le processus dachat est un processus fondamental dans un systme
de management QSSE. Ainsi, le processus achat assure la livraison
de matires premires et autres composants conformes aux attentes
de la production dans les dlais demands. Ses attentes couvrent bien
sr la qualit des achats mais galement les exigences en matire de
conditionnement et dtiquetage. Au del du cahier des charges pro
duit, les services achats assists du service QSSE valuent la manire
dont sont fabriqus les produits achets et en quoi les processus sont
matriss sous le quatruple angle dlai-qualit-sant-scurit des
salaris environnement.
472
C exiGer des pLans de proGrs
En cas de non respect du cahier des charges que cela soit constat
en contrle rception en cours de fabrication ou mme lors dun
audit QSSE, il est alors exig des fournisseurs une action corrective
qui va assurer le non renouvellement de lincident. Cette demande
est formalise par crit. Lobjectif nest pas dalerter le fournisseur
Savoirs
au moindre cart mais dmettre une rclamation en cas de non
conformit critique ou rptitive.
inCLure Les Fournisseurs

dans une dmarChe de proGrs
Voiciquelquespistespourtransformervosfournisseursenacteursdevotre
dmarchedeprogrs:
Faites visiter votre entreprise aux fournisseurs, amenez-les chez vos
clients;
Prsentez-leurvotrepolitiqueQSSE;
Demandez-leur leurs ides pour rduire les conditionnements
jetables;
Savoir-faire
Assurez-vousdeleurrespectdelarglementation;
Faites-lescommenter,lecaschant,leurFDS(fichededonnesde
scurit);
Silesproduitsachetspeuventimpacterlascuritdessalaris,faites-
leleurobserversurleterrain;
Faites-lesparticiperdesrunionsinternesdamliorationQSSEet/ou
productivit;
Mettezenplaceunsystmedesuggestionsfournisseursstructur;
Faitesdesclassementsfournisseurspourlesaidersepositionner;
Allezchezvosfournisseurspourdiscuteraveclescollaborateurshors
rclamationouhorsaudits;
Faitesdesrunionsformellesaumoinsannuelles;
Jouezlegagnantgagnant,rellement!
Savoir-tre
473
En retour, on attend du fournisseur une action curative (il

dpanne, il traite le problme en urgence, il propose un ddomma
gement) puis une action corrective qui impose que le fournisseur ait
cherch et trouv la cause de lincident et ait mis en place des solu
tions qui suppriment ces causes. Laction corrective est formalise
par un dlai et un pilote responsable de laction.
De facon plus globale, il est de la responsabilit des achats,
accompagns par le responsable QSSE, de faire des bilans rguliers
avec ses fournisseurs pour les engager dans une dmarche de pro
grs. Il sagit dune prsentation factuelle de leurs points forts et
leurs points damliorations, ce qui amne la construction dun
plans de progrs sur des points prcis et mesurables.
CC FAVORISER LA CRATIVIT
Principes cls
Chacun dans les ateliers ou les bureaux peut tre contributeur de

la dmarche damlioration QSSE; Chaque ide, chaque nouvelle
proposition est protger et exploiter
Favoriser la crativit cest crer un climat propice lexpression
des ides.
Faire participer chacun

Pour progresser en matire de QSSE, lentreprise a besoin de la
contribution et de la participation de chacun.
Les habitudes, la peur du changement, la routine, le quotidien,
lurgence: le regard des autres sont autant de facteurs qui peuvent
tuer limagination et lexpression des ides. Quand nous discutons
avec les collaborateurs dans les diffrents services de lentreprise,
474
nous entendons souvent les mmes remarques : beaucoup de col
laborateurs ont de bonnes ides, mais parfois ces ides ne sont pas
exprimes parce que : Personne ne nous coute , cela ne sert
rien, on la dj dit , y a que les ides des chefs qui sont les
bonnes La fatalit bloque aussi le progrs permanent.
Faites le test, avezvous dj entendu chez vous ces phrases ?
Savoirs
tableau 15.3 Test de la production dides
oui,
non, oui,
peut-tre
jamais souvent
une fois
Les groupes de travail ne servent rien.
On a toujours travaill comme a.
On est dej bon sur ces points.
Chez nous, srement pas.
Le personnel n a pas dides.
Ca va nous coter trop cher.
Ca ne servira rien.
On a dj essay.
Savoir-faire
Favoriser la production dide, cest favoriser linnovation, librer
le potentiel cratif de chacun et mettre en place une organisation de
recueil des propositions : botes ides, runions minutes, tableau
daffichage, travail en groupe sont autant de moyens de centraliser
les ides.
Lattitude des managers est ici encore primordiale : elle assure
une valuation relle des propositions et non pas un jugement rapide
et radical parce que lide est originale. Protger les ides originales,
cest bien l le challenge !
10 cOnseils POUr FAVOriser linnOVATiOn

1 Faire visiter au personnel des ateliers/productions dif frents pour les
aider sor tir de leur routine. Aller dans des entreprises de rfrence en
Savoir-tre
matire de QSSE.
2 Accepter soimme de remettre en cause ses ides.
475
3 Formerlesmanagersauxmthodesdecrationdidesetpositionnerce
modlecommeunecomposantedumanagement.
4 Mettreenplacedesdispositifssimplesderecueildides(tableaublanc,
runionsflash,siteintranetetc.).
5 Fliciter,encourager,valoriserlespersonnesquimettentdesides,affi-
chercesides!
6 Crerdansvotreentreprisedesprixdamlioration.
7 Rserverdesrunionspourrepensercompltementlesmthodesdetra-
vail,lesprocessus,lestechniquespartirdecesidescratives,cher-
cherdespistesdeprogrssolides.
8 Une fois les ides mises, aider les collaborateurs argumenter leurs
ides.
9 Danslecadredunsystmedesuggestionslibresexpliquerlechoixde
vosdcisions(critresdechoixpourretenirdesides).
10 Rserverdutempspourdesvraiessancesdecrativitoledlireest
acceptetmmesouhait.
C CommuniQuer et animer Le proGrs

sur Le terrain
PrinciPes cls
Chaquejourestuneoccasiondeprogresser.Lamiseenplacedu
ou des processus de communication doit prendre en compte les
tapes danalyse des informations recueillies, ainsi que la mesure
delefficacitdelacommunication.Lacommunicationvaaidercha-
cun comprendre, dcouvrir ce qui se passe dans lentreprise et
partagerlesrsultatsobtenus.
476
Communiquer oui, mais pourquoi et sur quoi ?
Trop souvent, lors des audits, on constate que la communication
se limite une affiche de la politique QSSE qui reste mconnue du
personnel . La communication interne et externe est une exigence
des rfrences ISO 9001 et 14001 mais galement de lOHSAS
18001Au-del du cot normatif, la communication reste une condi
Savoirs
tion de russite dun systme de management QSSE partag.
Les 4 grands chantiers de la communication
Figure 15.4Les 4 chantiers de communication QSSE
Engagement de la
Communication interne sur
direction,
les risques SST, les aspects
politique QSSE et
environnementaux, les risques
dclinaison des
de non conformit produit, les
objectifs
rsultats QSSE
Rsultats
Communication
externe (parties
Responsabilits et prenantes, sous
autorits traitants,
fournisseurs)
Savoir-faire
Il nest plus dmontrer quun partage efficace de linformation
favorise la comprhension par tous de la politique et des objectifs de
lentreprise, rassurant ainsi lensemble du personnel en lui donnant

un fort sentiment dappartenance au groupe, ce qui est un des fac
teurs de motivation du personnel. La dcouverte des risques SST
aide galement chacun faire accepter lapplication des procdures
et autres modes opratoires.
La formalisation du processus de communication est laisse la
libre initiative de lentreprise quelle soit interne ou externe (clients,
entreprises partenaires, filiales, collectivits et socits,) mais la
dmarche est identique.
Les responsables QSSE, recruts souvent pour leurs comp
Savoir-tre
tences techniques doivent donc possder galement des aptitudes

construire une communication structure et adapte chaque
public.
477
Les informations en retour du terrain doivent tre aussi for

mellement analyses; cest une partie du processus de communica
tion qui permettra dengager des actions damlioration, visibles par
lensemble du personnel.
La communication vecteur de progrs
Le processus de communication sappuie sur le comportement et
ltat de rceptivit des personnes, favorisant:
le travail de groupe;
lentretien de la motivation;
les changes dides;
linnovation;
la responsabilisation de lindividu;
lappropriation par tous des valeurs et ambitions de lentreprise.
Cette communication peut tre:
descendante, de la direction vers les oprateurs. Elle peut consis
ter par exemple en un dploiement de la Politique ou une commu
nication portant sur les rsultats des audits et des revues. Cette
communication dmontre limplication de la direction. Elle est
reprise en relais par chaque manager auprs de ses quipes;
ascendante: encourager parce que participative. Elle concerne
les remontes terrain susciter, encadrer (cadre dexpression),
faciliter (outils, moyens). Les informations en retour de terrain
sont analyses et permettent dengager des actions damliora
tion visibles par les membres du personnel et souvent forte
valeur ajoute pour eux. Les concertations ponctuelles sur des
problmatiques prcises, prpares lavance et conduites de
bout en bout aident la construction de systme partage.
transversale: entre les diffrents services par lentremise de
runions de travail par exemple. Lchange dinformations
assure une bonne relation entre fournisseur interne.
478
La communication, en interne ou en externe a donc pour objec
tifs de:
Faciliter la comprhension de la politique et des objectifs, et donc
lappropriation et sa mise en application;
Minimiser les conflits internes ou externes par les changes anti
cips;
Amliorer la confiance des clients, actionnaires;
Savoirs
Renforcer en permanence les valeurs QSSE au sein de lorga
nisme et favoriser limplication des personnes;
Rassurer, rduire la crainte (en interne ou en externe) dtre
expos un risque sans quil soit prvu et matris, ;
Clarifier les responsabilits de chacun;
Dmontrer lavancement des rsultats pour maintenir la moti
vation;
Mobiliser en cas de besoin.
La communication oui, mais de quoi et par qui?

La communication interneentre les diffrents niveaux
etfonctions
Savoir-faire
Il est ncessaire de lister dune part les personnes relais en termes de
communication (la direction, le responsable QSSE, les correspon
dants QSSE, les managers, les pilotes de processus)et dautre part ,
les informations sur lesquelles il est pertinent de communiquer:
Les enjeux de la dmarche QSSE, les finalits, la valeur ajoute

pour lentreprise et chaque collaborateur;
Les risques sant-scurit auxquels chacun peut tre confront,
les impacts environnementaux des activits, les non conformi
ts qualit potentielles aux postes de travail;
Les dispositions prises pour rduire ses risques;
La politique QSSE, les objectifs de progrs annuels associs, les
plans dactions mis en uvre pour les atteindre;
Savoir-tre
Lavancement des objectifs et des programmes dactions: les

objectifs damlioration assigns chaque personne (service ou
direction) et les rsultats obtenus par rapport ces objectifs
479
mritent galement dtre priodiquement diffuss afin que le

personnel concern soit inform des rsultats de ses efforts;
Les indicateurs de performances QSSE et leur volution;
Le retour dexprience sur les incidents, accidents, presquacci
dents, situations durgence;
Le suivi et bilan des carts et actions correctives/prventives;
Les rsultats daudits;
Les conclusions de la revue de direction
La communication inhrente aux demandes externes

En relation avec ses clients, lentreprise met en uvre une commu
nication efficace et responsable sur:
les produits et les services vendus,
le traitement de sa demande
le suivi de ses rclamations
Elle met leur disposition un manuel qualit pour rassurer ses
clients sur sa capacit rpondre ses exigences de manire syst
matique. Dans le domaine du B to C (business to customer) lentre
prise peut utiliser son site web pour communiquer plus en dtail
sur les rsultats de contrles spcifiques pertinents pour gagner la
confiance de ses clients.
Avec les autres parties prenantes , la stratgie de communica
tion de lentreprise dfinit les thmatiques sur lesquelles sera mene
la communication externe:
Linformation peut porter sur une problmatique particulire
choisie par lentreprise, par exemple:
objectif de rduire les conflits avec les riverains: communica
tion sur un type de rejet atmosphrique, le bruit
480
objectif de restaurer la confiance des lus et riverains: communi
cation sur la prvention du risque incendie ou lgionellose
ou bien sur la politique globale en matire de qualit, denviron
nement ou SST, au travers des objectifs damlioration, des indica
teurs, des rsultats obtenus: objectif damliorer la perception des
clients, des actionnaires: communication des taux de gravit, taux
de frquence, communication sur la matrise des entreprises ext
Savoirs
rieures intervenantes, sur la formation SST...
La communication des informations rglementaires

Lidentification des exigences applicables permet de dterminer
lensemble des lments sur lesquels il est rglementairement obli
gatoire de communiquer.
Selon le domaine, les informations seront communiques lorga
nisme comptent: prfecture, Inspection des Installations Classes,
Mairie, Inspection du Travail, CARSAT, la mdecine du travail,
services de secours (pompiers), gendarmerie...
Exemples en environnement:
Informations fournir dfinies par lArrt Prfectoral dAutori
Savoir-faire
sation dExploiter (quantits de dchets, rejets) pour les instal
lations soumises autorisation au titre des Installations Classes,
Dclaration annuelle des missions polluantes et des dchets,
dfinie par larrt du 31/01/2008,
Dclaration annuelle lAgence de lEau,
Dclaration annuelle des missions de gaz effet de serre pour

les installations autorises dans le cadre du systme dchange
de quotas de gaz effet de serre (articles L 229-5 et suivants,
R 229-20 et suivants du code de lenvironnement), Bilan des
missions de gaz effet de serre pour les entreprises de plus de
500 employs (articles L 229-25 et R 229-45 et suivants du
code de lenvironnement).
Exemples en scurit:
Rapport et programme annuel de prvention des risques pro
fessionnels et damlioration des conditions de travail (article
Savoir-tre
L4612-16 du code du travail),

Ordre du jour et procs verbal de la runion du CHSCT
(article L 4613-1 du code du travail),
481
Informations ventuellement dfinies par lInspection du Tra

vail (rapports de contrle),
Taux de frquence et de gravit des accidents pour le calcul des
cotisations sociales,
Communication en cas daccident,
Communiquer oui mais comment?

Vers lextrieur
La communication auprs des parties prenantes peut se faire nous
lavons vu de manire trs varies:
documents administratifs;
manuels QSSE reprenant lensemble des dispositifs QSSE mis
en uvre dans lentreprise dmontrant sa matrise dans ces
trois domaines;
site web de lentreprise (qui peut comprendre un espace pour
laisser sexprimer les clients ou autre parties prenante au travers
de questions ou de rclamations);
journaux dentreprise remis en externes;
journaux hedbomadaires ou autres valorisant une bonne pra
tique;
dispositifs internes visualisables par les parties prenantes au
cours dune visite de lentreprise.
Vers lintrieur
Linformation communiquer vers le personnel peut ltre gale
ment via diffrents types de mdia (runion, affichage) mais il est
conseill dutiliser plusieurs medias en fonction du public pour dif
fuser une mme information afin de garantir de meilleurs rsultats,
482
chaque individu tant plus ou moins rceptif au mode de commu
nication utilis (conversation, image, texte).
Il est ncessaire de prendre garde bien associer chaque media,
un objectif de communication. Il convient par exemple de sinterro
ger priodiquement sur lutilit de certaines runions ou affichages.
De plus, il est important de sattacher la lisibilit des informa
tions diffuses en fonction des cibles, quitte en rduire la quantit.
Savoirs
Ainsi il est ncessaire dadapter la communication au public
vis en utilisant un langage appropri, ventuellement en faisant
usage dexemples et de supports visuels et attractifs permettant une
meilleure comprhension des informations complexes
Quels sont les modes de communication?

Nous vous proposons den parcourir 6 diffrents:
Les runions Le systme de suggestions
Laffichage Le flash info
Les vidos Lintranet
Savoir-faire
1. Runions par la direction, les managers,
le responsable QSSE ou les correspondants QSSE
Objectifs:
Les runions sont un moyen de partager, au sein dun groupe de
personnes, un mme niveau de connaissance sur un sujet ou un pro

blme et de prendre des dcisions collectivement. Qui plus est, des
dcisions prises collectivement, avec des reprsentants des diffrentes
entits concernes, seront beaucoup plus facilement acceptes de tous.
Nanmoins, les runions devront tre les plus courtes possible et
menes dans un soucis defficacit, afin notamment de dboucher
sur des actions concrtes: les 15 minutes QSSE sur le terrain seront
trs efficaces pour rcolter les remontes dinformation du person
nel. Lobjectif de la tenue dune runion doit tre mrement rfl
chie afin de ne pas cder aux travers de la runionnite aige:
Quel est lobjectif de la runion? quelle dure adapte?
Savoir-tre
Une runion tlphonique peut-elle tre suffisante?

Une web confrence suffirait-elle?
483
Figure 15.5Les points cls dune runion QSSE
Sur le
terrain
Une dure Des

Informer participants
limite
Alerter concerns:
De 10
Engager multi fonctions,
minutes 1
Constater multi services
heure
Un
frquence
dfinir
Une des bonnes pratiques en matire de communication QSSE

est la runion de service au cours de laquelle le manager inclut un
temps la dmarche QSSE. Cette pratique dmontre son implica
tion et positionne le QSSE comme tant vritablement une compo
sante de la performance du service. Il vaut mieux parfois que le
responsable QSSE sinvite aux runions dquipe plutt que de
raliser des runions indpendantes.
Avantage de la runion:
Permet la participation du personnel, linteraction.
Peut tre rapide.
Aide chacun devenir acteur.
Facilite la remonte dinformations du personnel.
Prcautions prendre:
Respecter le temps de runion prvu.
Alterner les modes danimation.
484
Faciliter lexpression de chacun.
Privilgier les runions sur le terrain autour du tableau daffi
chage pour le personnel oprationnel.
Exemple dordre du jour dune runion
ORDRE DU JOUR RUNION DQUIPE
Savoirs
THME: SCURIT
Date:
Dure: 30 minutes
Rf. lments de discussion Intervenant
1 Objectifs annuels en scurit et programme associ FG
2 Identification des nouvelles exigences rglementaires CM
3 Incidents/Accidents du dernier trimestre CM
4 Remontes dinformations du CHSCT et du personnel FG
5 Investissements / quipements AM
Participants: quipe de la logistique Signature
2. Affichage
Savoir-faire
Objectifs:
Le tableau daffichage comme son nom lindique permet de
transmettre des informations varies qui correpondent au personnel
du lieu concern. Il va contenir la fois les informations caractre
rglementaire:
exigences du code du travailtelles que coordonnes de linspec
tion du travail avec le nom de linspecteur du travail comptent;
coordonnes du service de sant au travail comptent pour lta
blissement ; coordonnes des services de secours durgence ;
consignes en cas dincendie; rglement intrieur,.),
donnes plus globales sur la dmarche QSSE,
informations dure illimites ou presque (organigramme, pro
cdures, objectifs, informations produits, points dalerte),
informations renouvelables ( consignes ponctuelles , rsultats,
Savoir-tre
rcents incidents ou rclamations ).
485
Il est souvent anim par le responsable QSSE et son quipe

(correspondants). Mais le tableau daffichage est plus quun lieu
dinformation o sont partags les rsultats, les actions en cours, les
consignes gnrales. Dans les dmarches dynamiques il devient un
lieu de rencontre et de quick meeting (runions rapides animes
par les managers).
Pour inciter les personnes consulter ce tableau, il doit tre plac
sur un lieu de passage (on privilgie les couleurs, les dessins). Chaque
personne doit pouvoir lire le tableau son rythme: rapidement en
flash, pour certaines informations. Dans certains postes critiques,
un mini panneau daffichage peut tre envisag.
NB: En matire de QSSE, nous lavons vu, un certain nombre
dinformations sont du domaine rglementaire.
Tableau 15.4Contenu du tableau daffichage obligatoire
AFFICHAGE OBLIGATOIRE
- Horaires de travail
- Inspection du travail
- Mdecine du travail
- Numros de secours
- Ordre des dparts en vacances
- Accords collectifs et conventions collectives
- galit de rmunration
- galit professionnelle
- Lutte contre le harclement moral et sexuel.
- Interdiction de fumer
- Rglement intrieur
- Membres du comit dhygine et de scurit des conditions de travail
- lections professionnelles (2 panneaux)
- Mise disposition du document unique
Le plus: les consignes incendies
486
Avantages:
Il permet de partager facilement linformation.
Chacun peut aller chercher linformation dont il a besoin.
Permet de donner une information flash dveloppe si besoin
dans des commentaires: on a la possibilit davoir plusieurs
niveaux de lecture.
Savoirs
Prcautions prendre:
Attention la surinformation.
Raisonner utilit.
Structurer le panneau daffichage; informations permanentes/
informations renouvelables, faire apparaitre clairement les
objectifs QSSE et les rsultats, ainsi que les plans dactions en
cours.
Varier les couleurs, les modles.
Laisser une grande place aux suggestions.
Rgulirement, une exprience simple raliser consiste
demander une personne de lentreprise de vous commenter les
informations du panneau qualit scurit environnement et de situer
sa contribution aux rsultats affichs: la qualit des rponses vous
Savoir-faire
clairera sur le niveau defficacit de la communication
3. La vido
Objectifs:
La vido informe ponctuellement ou rgulirement (journal

vido) sur les thmes QSSE (satisfaction clients, non-conformits
produit, accidents, projets futurs); Elle peut tre trs utile sur les
grands sites. Elle permet par exemple la transmission dune politique
QSSE dune direction ne pouvant se dplacer sur chaque entit, ou
rappeler une consigne QSSE en argumentant par la dmonstration,
cela peut tre aussi un tmoignage de client (positif ou non ), lexpli
cation dune nouvelle rglementation.
Savoir-tre
487
Exemple de tableau daffichage QSSE dans

un service de production
Affichage Lquipe Informations cls QSSE

rglementaire (Organigramme Clients, produits
Les conditions de circulation Planning Risques qualit
dans lentreprise; vnements cls) Risques SST
Les conditions dexcution
du travail; Impacts
La conduite tenir en cas environnementaux
daccident ou de sinistre
Notre processus Les objectifs QSSE, le plan daction associe

Les risques QSSE et Qualit Rduire les 0 critique
les procdures cls dfauts daspects
associes SST Respect du port 0 non-
des EPI conformit
Environ. Amliorer le tri 80%
des dchets conformes
BILAN ACCIDENTS / NON CONFORMITS

VOS SUGGESTIONS QSSE ACCIDENT /NON CONFORMIT ACTIONS
Rclamations clients sur le produit Suite au quick meeting du 4, mise
Suggestions Actions tat 90 erreurs de pices au montage en place dun systme anti-erreur
dcides davancement le 2 octobre (en place depuis le 8 octobre-audit
de validation prvu le 15 octobre)
Raliser la Accord Mise en place Chute de plain-pied suite la - rappel : effectuer un contrle lors
mthode 5S par la en logistique prsence de liquide inflammable de larrt de la machine
direction sur le sol le 6 novembre - Mettre en place un planning de
nettoyage des zones (prvu le 20
nov.)
Zoom sur lindicateur ENVIRONNEMENT

Qualit du tri des Dchets Dangereux
Obj ectif : 80 %
90
80 TRIEZ VOS
70 CHIFFONS !
60
50
40
30
20
10
0
Arosols Chiffons Bidons en
plastique
488
La vido est intressante car elle permet de sortir de la lecture et
facilite la comprhension dun large public. Aujourdhui ces vidos
sont facilement chargeables sur les tlephones et donc facilement
accessibles au public sur le terrain (commerciaux, chefs dquipes
travaux publics, etc.).
Avantages:
Savoirs
Fort impact malgr la tendance la banalisation de limage.
Comprhension, adhsion et mmorisation facilites.
Public large.
Prcautions prendre:
Ne pas faire de limage pour limage: risque de banalisation.
Attention lhumour: effet amplificateur positif ou ngatif.
4. Le systme de suggestions gr par les correspondants

QSSE
Objectifs:
Le systme de suggestions, bas sur lcoute du personnel, va
Savoir-faire
permettre chacun de devenir un participant actif de la dmarche
en mettant des propositions damliorations. Il permet de faire cir
culer linformation remontante , de donner la parole aux salaris, de
recueillir les suggestions
Afin damliorer la qualit, la scurit et le respect de lenviron
nement au sein dun organisme, il faut la fois tre directif (impo

ser des rgles expliques) et collaboratif (demander chacun ses
ides).
Si chaque collaborateur exprime une suggestion, au final ce sont
les performances globales des entreprises en matire de qualit, sant
scurit et environnement qui peuvent samliorer.
Avantages:
Permet de faire participer chacun.
Une faon simple dexploiter les ides des oprationnels qui sont
Savoir-tre
sur le terrain tous les jours.

Un mode dimplication au quotidien
Peut donner lieu des challenges par atelier.
489
Prcautions prendre:
Prvoir un circuit de traitement simple et partag (tableau daffi
chage).
Assurer un retour dinformation rapide aux metteurs (une
semaine maximum).
Clarifier les conditions de traitement des ides (sur quels critres
seront elles slectionnes?)
Inciter dune manire ou dune autre lmission de suggestions:
bons dachats, concours de la meilleure suggestion, etc...
Exemple de fiche de suggestions
VOS IDES SONT LES BIENVENUES!

Merci de noter ci-aprs le risque que vous avez identifi, ou la
proposition damlioration dont vous voulez nous faire part:
Votre constat:
Risque: Amlioration:
Votre proposition:
Rserv au service QSSE Suite donner
5. Le flash info
Objectifs:
Le flash info QSSE a pour objectif de transmettre rapidement des
informations cibles concernant la fois les rsultats, les chantiers
en cours, les nouvelles procdures, les bonnes ides. Il est loccasion
de faire des rappels aussi sur des bonnes pratiques.
La conception du flash info demande du temps de la rflexion sur la
forme et le fond. Pour tre efficace, elle est mene en groupe. Vous pou
vez galement utiliser des codes couleurs (jaune pour la qualit, orange
pour la scurit, vert pour lenvironnement par exemple). Le ton adopt
490
est limage de la dmarche que veut donner le responsable QSSE. Ce
flash info est pilot par le responsable QSSE en collaboration avec le
responsable de communication (sil existe). Il laisse la place aux tmoi
gnages du personnel (managers, pilotes, collaborateurs). Les correspon
dants QSSE peuvent chacun piloter une rdaction. Dans certains cas, le
flash info QSSE est une des parties du journal dentreprise.
Savoirs
Avantages:
Un outil qui touche lensemble des collaborateurs.
Il facilite la transmission dinformations simples telles que lavan
cement du plan daction et les rsultats associs.
Il permet de faire participer sa rdaction une quipe multi
fonctions.
Prcautions prendre:
Bien dfinir au pralable le ton et la forme du flash info en cons
quence.
Privilgier de petites rubriques de longs articles.
Donner la parole aux acteurs: pilotes, managers, auditeurs, col
laborateurs.
Valoriser les bonnes pratiques.
Savoir-faire
Rappeler rgulirement les bons rflexes QSSE.
Mesurer le niveau de satisfaction des lecteurs pour amliorer le
flash info.
Exemple de flash info
Le Flash info QSSE SEPTEMBRE

Rsultats QSSE Q: Aucune non-conformit ce mois-ci
SSE: Attention au port des EPI
E: Tri des dchets encore non conforme depuis 5 mois
Prochains - Le 3 septembre: Atelier 1 avec Mathilde et Lucas.
audits internes - Le 10 octobre: Atelier 2 avec Florence et Jean-Franois
Attention! La procdure intgration des nouveaux embauchs est
en cours de modification. Elle sera disponible sur intranet
en octobre.
quipe QSSE Nous avons besoin de nouveaux correspondants QSSE.
Savoir-tre
Contactez-nous!
Pensez faire part de vos ides et suggestions!
491
6. Lintranet pour lquipe QSSE

Objectifs:
LIntranet va permettre lquipe QSSE de transmettre, parta
ger des informations lensemble du personnel en matire de QSSE
tels que:
La politique QSSE
Les objectifs QSSE
Le programme daction QSSE
Les rsultats QSSE
Les rsultats de lanalyse des risques et impacts: document
unique, analyse environnementale, analyse des risques QSSE
Les rapports de contrles
Les rapports daudits internes
Les Fiches de donnes de Scurit
Les PV des runions CHSCT
Les arrts prfectoraux pour les ICPE
Les suggestions damlioration,
Chacun doit pouvoir trouver rapidement (avec un mot cl) les
informations dont il a besoin. Le choix des entres est donc
important: par processus, par activits, par poste, par produit, par
client, par fonction?
Avantages:
Facile daccs pour lensemble du personnel.
Rassemble lensemble des informations en QSSE.
Permet de mettre disposition des informations jour.
Aide la recherche dinformations cls.
Donne des informations sur les pratiques et les rsultats.
492
Permet dalterner des vidos, des documents, des renvois des
sites etc..
Prcautions prendre:
Le faire vivre.
Linformation doit tre trouve rapidement pour viter la perte
de temps.
Savoirs
7. Les autres outils de communication
les tableaux de bord, que nous voquerons plus loin,
les sminaires qui sont des moments plus longs et plus
structurs que les runions et permettent des changes plus
intenses.
quel moment communiquer et quelle frquence?

Le plan de communication
Afin de sassurer que la communication est ralise en permanence
et de faon pertinente, la mise en place dun plan de communi
Savoir-faire
cation mais galement dun plan danimation est trs efficace. Le
plan de communication rythme la dmarche QSSE par la trans
mission dinformations planifies aux diffrents acteurs de lentre
prise. Il permet dimpliquer les managers et dalterner les modes de
communication (intranet, runions, affichage, journal interne). Il
donne rgulirement de linformation et aide chacun conserver

de lintrt pour les actions engages.
Lidal est de transmettre une information chaque mois ou chaque
trimestre selon la maturit de la dmarche: objectifs, rsultats, inci
dents, russites, vnements (audits, nouvelles machines ).
Le plan structure ainsi les actions de communication qui seront
organises sur un an mais attention, les modes de communication
sont adapter aux interlocuteurs: aussi bien au niveau des mots uti
lises quau niveau des faons de les communiquer: On ne commu
nique pas de la mme faon un comit direction et au personnel
Savoir-tre
dun atelier de production.
493
Exemple de plan de communication interne

SOUS
COMMUNIQUE QUAND
THME QUI QUI QUELLE
QUOI FRQUENCE
FORME
QUALIT Direction Politique qualit Personnel Runion ou En dbut
vido (selon anne
Rsultats
le site)
Satisfaction
clients
Managers Objectifs qualit Son quipe Runion Fvrier
et plan daction
Managers Rsultats qualit Son quipe Runion Chaque mois
Responsable Programme Managers et Lettre dinfor Tous les mois

QSSE daction global quipes mation
entreprise (avec
Affichage
avancement)
Responsable Bilan des rcla Personnel Flash info Tous les

QSSE mations trimestres
Pilote de Tableau de bord Managers et Lettre dinfor Tous les mois
processus quipes mation et
Rsultat de laudit
runion
systme
Direction Politique et objec Ensemble du Runion En dbut

SANT tifs scurit personnel danne
SCURIT
QSSE daction quipes mation et
runion
Rsultat des
audits terrains
Correspon Port des EPI obli Service logis 15 mn scu Tous les mois
dants QSSE gatoire tique rit si besoin
494
ENVIRONNEMENT Direction Nouvelles exi Ensemble du Runion En dbut
gences rglemen personnel danne
taires
Politique environ
nementale
QSSE daction quipes mation et
runion
Indicateurs Rejets
Savoirs
quipe main Point sur les Responsable Rapport Tous les mois
tenance contrles des QSSE
quipements et
les rejets
Responsable Planning daudit Ensemble du Intranet En dbut
QSSE Rsultats daudits personnel danne
En cours
danne
Responsable Rapports daudits Tout le Lettre dinfor dfinir
QSSE de certification petrsonnek mation
internes et Runion
externes 15mn QSSE
quipe Point sur les Responsable Rapport Tous les mois
mtrologie/ contrles des QSSE
QSSE maintenance quipements
Savoir-faire
Correspon Rapports audits Responsable Runion Tous les mois
dants terrains QSSE
QSSE Anomalies et sug 15 mn QSSE
gestions dam
lioration
Attention: pour certaines informations diffuses revtant un

caractre confidentiel, il peut tre ncessaire de prciser cette don
ne au moment de la diffusion.
Formalisation du processus de communication
La formalisation du processus de communication est laisse la
libre initiative de lentreprise quelle soit interne ou externe (clients,
entreprises partenaires, filiales, collectivits et socits,) mais la
dmarche est identique.
Il sagit de dfinir les types dinformations communiquer, la
Savoir-tre
cible les donnes dentres de cette communication , qui valide la

communication , qui diffuse et comment sera-elle revue?
495
Au del de la communication: animer au quotidien

On peut largir le plan de communication un plan danimation.
En effet il est pertinent de planifier des actions qui permettent dani
mer la qualit, la sant-scurit et lenvironnement au quotidien.
Le plan danimation
Lobjectif de lanimation est de permettre lappropriation par cha
cun des principes de qualit, sant-scurit et environnement
dans un cadre ludique. Le plan danimation va permettre au
responsable QSSE dorganiser les animations et de rythmer la
dmarche.
Exemple de plan danimation

Type
Janvier fvrier Mars avril mai Juin
danimation
Petits Politique Les investis La carto Se prparer Passer de Les travaux
djeuners QSSE et sements graphie des laudit de lISO 9001 dt: vos
objectifs de QSSE risques de la certification lISO 14001 sugges
lanne de lanne socit et lOHSAS tions
18001
Sminaire Formation Sminaire
larbre des des relais
manifestation
causes et auditeurs
ponctuelle
QSSE
Jeux concours Challenge 5S Quiz: rgle Jeu Lancement Jeu Affiche Quiz:
mentation concours des consignes
environne Systme suggestions incendie
mentale documen
taire
Sensibilisation Module 1 Module 2
risques chi
Risques
miques
chimiques
Visites Visite de Audit qualit Salon Visite
lentreprise client pollutech fourn
iss eurs
496
Les animations sont trs varies et permettent de garder un
rythme pour viter la lassitude. Citons ce que nous observons fr
quemment dans les entreprises (et qui marche!) par exemple:
les diffrents types de communication que nous avons vu plus
haut,
les audits terrain , les rondes managriales,
Savoirs
les petits djeuners ou causeries,
les visites dentreprises performantes,
les sminaires qui couplent formation et travail dquipe,
les jeux, les quizz, les challenges.
1. Les challenges: vecteurs danimation

Lobjectif des challenges est de crer une dynamique autour de la
dmarche QSSE et de susciter la participation dun maximum de per
sonnes. Cest loccasion aussi de faire travailler ensemble les quipes.
Nous vous proposons ci-aprs quelques challenges que nous
avons pu dcouvrir et/ou mettre en uvre dans des entreprises:
challenge 5S (le bureau ou latelier le mieux rang)
Savoir-faire
concours de la meilleure affiche/du meilleur slogan scurit
concours des ides pour sauver la plante!
challenge sur des suggestions pour diminuer les risques QSSE
le meilleur score: nombre de jours sans presquaccidents par atelier
challenge rduction de consommation dnergie par atelier
concours de la meilleure vido tre acteur QSSE cest quoi?

concours de dessin pour illustrer la politique QSSE
Exemple Les 5S
La mthode dite des 5S est un apprentissage du respect de
lordre et de la propret. Elle tire son nom des cinq premires lettres
de mots japonais qui caractrisent 5 tapes raliser pour maintenir
en permanence en parfait tat un espace de travail. Cet outil aide
la qualit de fabrication des produits, la scurit des salaris et faci
lite la mise en uvre des procdures environnement.
Cest un outil qui mobilise tous les collaborateurs, qui aboutit des
Savoir-tre
lieux de travail propres et rangs o chacun prend du plaisir tra

vailler: cest donc la fois un outil pour amliorer la scurit, faciliter
les consignes environnement mais aussi motiver le personnel.
497
Figure 15.5 Les 5S en bref
DBARRASSER
S comme
SEIRI
STANDARDISER ENRACINER RANGER

e
4e S comme 5 S comme 2e S comme
SEIKETSU SHITSUSE SEITON
NETTOYER
3e S comme
SEISON
Comment raLiser Le ChaLLenGe 5 s ?

Chaque atelier, service pose un dossier expliquant ses motivations. Des
photossontprisesdelasituationinitiale.
Ledossiercompletvacomporterlaplanificationdestravaux,lesphotos
lafinduchantieretplustroismois,lestmoignages,lesindicateurscls
associs.Unevisitepeuttreorganisesurleterrainlimprovisteparle
piloteduconcours.
Chaque entreprise choisit son challenge en fonction de lavancement de
sa dmarche, du ton quelle veut donner ; en effet, un ton convivial la
dmarchepermetchacundeparticiperetcreunespritdquipe.
498
2. Les audits terrains pour faire passer des messages
et recueillir des suggestions
Afin de vrifier lefficacit du systme de management QSSE des
audits terrains (visites, inspections, observations), nous lavons vu,
peuvent tre planifis afin de sassurer de la bonne comprhension
par le personnel des objectifs atteindre, des exigences rglemen
taires, de la compatibilit entre ce qui est crit (procdures, modes
Savoirs
opratoires, consignes, etc.) et ce qui est ralis sur le terrain.
Ces audits permettent galement de faire passer des messages
rgulirement (piqre de rappel sur des points importants) et de
rcolter les anomalies et suggestions damlioration.
Pour tre le plus efficace possible, ces audits doivent combiner
des audits de management mais galement des audits raliss au
plus prs du terrain: audits de poste ou audits procdure.
En effet, le personnel a tendance a vite oublier les messages et
il est par consquent ncssaire de rappeler quotidiennement nos
attentes Les audits de poste sont programmer rguilrement en
tenant compte de la criticit des postes: ils peuvent ne durer que 15
minutes mais permettent dexaminer avec les oprateurs les points
cls de son activit:
Savoir-faire
Au-del de ces audits formels, des rondes QSSE ou encore les
visites QSSE peuvent tre ralises entre le responsable QSSE et le
manager dactivit pour observer de manire objective ce qui se passe
sur le terrain. Planifies ou non, ces rondes ont pour objectif dune
part de dmontrer lengagement des managers dans la dmarche

QSSE, et dautre part de vrifier visuellement, sur le terrain lappli
cation relle des consignes QSSE. Elles permettent galement de
reprer de nouveaux risques non encore identifis.
Sur la base dun parcours terrain, un rapport dtonnement est
labor au fur et mesure de la visite qui est ponctue dobserva
tions: on regarde, on value, on pose des questions.
la diffrence des audits trs formels, les visites dclenchent sur le
champ les actions curatives ncessaires sous limpulsion des managers.
3. Lanimation par objectif:

Savoir-tre
Une autre mthode permettant de communiquer sur les objectifs

en QSSE est de raliser des piqres de rappel travers des animations
499
diversifies, avec une priodicit dfinie pralablement (tous les deux

mois par exemple).
Figure 15.6Exemple de programme danimations autour des tri des

dchets
Organisation Quiz sur le
meilleur mode
du stockage de valorisation
des dchets des dchets
Tri dchets
Petit Petit Audit

J djeuner F djeuner M Causerie M Visite J Jeux S systme N salon
Explication
Visite dun
des objectifs Audit SME Salon Pollutec
centre de tri
lis au tri
4. Causeries / quick meeting / petits djeuners 15 mn QSSE

Les causeries ou quick meeting ou petits dejeuners 15 mn QSSE
permettent de discuter rgulirement avec les gens du terrain sur
des thmes de lengagement QSSE (rappel des objectifs, du plan
daction), sur lvolution de la dmarche (tableau de bord, indica
teurs), sur les incidents/accidents (flash QSSE) mais galement de
leur permettre de dceler les anomalies et de proposer des sugges
tions damliorations.
En fait les causeries et petits djeuners sont plus en change et
le quick meeting en travail de rsolution de problme et/ou de pr
vention.
500
En effet, mme si la fiche suggestion QSSE, prsente prc
demment est importante, certains salaris nont pas le rflexe de les
rdiger; il est donc important de les inciter sexprimer lors de ces
15 mn QSSE et ensuite de recenser par crit toutes leurs proposi
tions damlioration.
Ces points danimation sont planifier dans lanne et/ou
dclencher en cas de besoin. On privilgie le ct convivial tout en
Savoirs
restant trs structur sur le droul.
Exemple de planning de causeries
Tableau 15.5Planning de causeries

THME DES Secteur: Atelier 1
CAUSERIES 4 Personnes habilites pour raliser des
causeries: AM /MV/ SO/ TO
J F M A M J J A S O N D
Les nouveaux points de OP
vigilance QSSE
Suivi des objectifs et du TO SO AM MV
plan dactions QSSE
Savoir-faire
Tri des dchets AM MV SO TO
Respect des consignes MV AM SO TO
QSSE
Auto-maintenance des TO SO MV AM
quipements
Suggestions damliora AM SO MV TO
tion/ rapport dtonne
ment (avec mini visites)
Analyse des situations MV TO AM SO
dangereuses / Anomalies
en QSSE
Analyse des incidents / TO AM SO TO
accidents QSSE
5.Visite dune entreprise performante

Savoir-tre
Il est intressant de proposer des salaris de visiter des entreprises.

Cette initiative permet de prendre connaissance des bonnes pra
tiques ou, contrario, de se rassurer sur leur bon fonctionnement.
501
Cette visite permettra dchanger par la suite sur les nouvelles

technologies lorganisation du travail la gestion des situations dan
gereuses les remontes dinformation
La visite se prpare (quelles observations raliser? qui interviewer?)
et se termine par un rapport dtonnement collectif et un plan
daction le cas chant.
6. Les sminaires
Les sminaires sont des investissements lourds. Ils nont de sens que
si les objectifs associs sont ralistes et oprationnels: faciliter le dia
logue entre les quipes, leur faire partager des valeurs QSSE, tra
vailler sur un sujet prcis en quipe, etc .
Les sminaires QSSE peuvent tre raliss par le responsable
QSSE pour son quipe, pour les correspondants QSSE ou pour les
auditeurs QSSE: dans ce cas ils travaillent souvent en plus sur les
points forts et les axes de progrs de leur mission. Ils peuvent tre
aussi destins pour tous les collaborateurs dans le cadre ou pas dun
sminaire dentreprise. Lide est de rythmer ce sminaire par des
ateliers vivants et varis. Par exemple:
quiz pour retrouver les rsultats QSSE de lanne et les objec
tifs de lanne prochaine,
interviews dacteurs et restitution en plnire,
sketch des nouveaux embauchs pour parodier leur intgra
tion au poste,
sketch pour simuler des situations (dlicates) daudits,
travail en sous groupe: supprimer dfinitivement et collective
ment un probleme QSSE,
atelier poterie ou grand mur des tags: reprsenter la qualit, la
sant, la scurit par un objet, un dessin
502
7. Le quiz, les jeux
Le quiz permet de vrifier de faon ludique la bonne comprhension
du systme de management QSSE. Une prsentation dune ving
taine de questions permet dinterroger sur les thmes importants
du systme QSSE de manire facile. Lapprentissage par le jeu est
efficace. On apprend, on sinterroge, on discute
Les quiz sont raliss lors de runions dinformations (dans ce
Savoirs
cas lanimateur cre deux trois quipes multifonctions), par cour
rier (chacun peut rpondre en allant chercher les rponses ventuel
lement sur lintranet) ou encore directement sur lintranet QSSE.
Afin dencourager les rpondants, il est toujours judicieux de prvoir
des petits cadeaux pour les bonnes rponses (ou mme tous les par
ticipants!).
En runion, on prpare des slides avec 2, 3 ou 4 rponses pos
sibles. Sur la base de qui veut gagner des millions? on peut ga
lement prvoir des jokers: lecture du manuel QSSE, dcouverte de
lintranet QSSE, suppression de mauvaises rponses ou encore coup
de fil un correspondant QSSE.
Savoir-faire
Exemple de QUIZ QSSE
Question 1: Quel est latelier qui a le plus de risques critiques

en sant scurit?
R1: Atelier 1 R2: Atelier 2
R3: Atelier 3 R4: Atelier 4
Question 2: Quelle est la principale action environnementale

engage cette anne dans nos ateliers?
R1: La rduction des conditionne R2: La rduction des consomma
ments tions en eau
R3: Les co-gestes R4: Le plan de dplacement des
salaris
Question 3: Quelle est la principale rclamation de nos clients

sur les six derniers mois?
R1: Le respect des dlais R2: Les erreurs de facturation
Savoir-tre
R3: La disponibilit produit R4: Les dfauts daspect
503
Pour terminer
QUIZ
Quavez-vous retenu de ce livre ?
1 appel au 1 coup de fil

3 JOKERS 1 joker
public un ami
Ce livre vous a ..
Motiv changer de
Motiv partir en voyage
poste
Apport une multitude

dinformations en QSSE Incit lire un roman
Bonne rponse !
504
Bibliographie
Brunetti W., Les 7 cls du progrs de lentreprise, Dunod, 1996.
Detrie P., Conduire une dmarche qualit, ditions dOrganisation,
2001.
Diridollou B. et Vincent C., Le client au cur de votre organisation,
ditions dOrganisation, 1997.
Gillet-Goinard F. et Seno B., La Bote outils du responsable
qualit, Dunod, 2e dition, 2012.
Gillet-Goinard F. et Monar C., La Bote outils en Sant-Scurit
Environnement, Dunod, 2e dition, 2013.
Juran J., Jurans Quality Handbook, McGraw Hill, 6e dition, 2010.
Lain C., Portanry E. et Roy ., Guide CEGOS Rvlez vos talents
de leader, ESF diteur, 2007.
Massard-Guilbaud G., Histoire de la pollution industrielle, ditions
de lEHESS, 2010.
Muller J.-L. (dir.), Guide du management et du leadership, Retz,
2007.
Ohana P., Total Customer Management, ditions dOrganisation,
2001.
Roth G. et Kurtyka M., Profession dirigeant, Dunod, 2007.
Watkins M., Les 90 jours pour russir sa prise de poste, Pearson, 2003.
En ligne
Rapport Brundtland, 1987.
www.diplomatie.gouv.fr/fr/sites/odyssee-developpement-durable/
files/5/rapport_brundtland.pdf
Galileo 3 Quest-ce qui fait avancer les dchets?, Veolia Propret www.
veolia-proprete.com/veolia/ressources/files/1/73,GALILEO_3_
FR_QS_ZU.pdf
Legault P., Support de cours Initiation la qualit, PLG Consulting
et EPITA, 2008.
fire.demic.eu/mastercorp/a1/cours/qualite/2008_support_cours_
qualite.pdf
505
Table des sigles
et acronymes
A
ADEME Agence de lenvironnement et de la matrise de lnergie
ADR European agreement concerning the international carriage of dangerous
goods by road
AEPC Agence europenne des produits chimiques
AEI Analyse Environnementale initiale
AES aspect environnemental significatif
AFR Analyse du Risque Foudre
AMDEC A nalyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leurs
Criticits
ANACT A gence nationale pour lamlioration des conditions detravail
APAE Arrt prfectoral dautorisation dexploiter
AQF Assurance qualit fournisseur
B
BEGES Bilan de gaz effets de serre
BSI Bristish Standards Institution
C
CARSAT Caisse dAssurance Retraite et de la Sant au Travail
CAS Chemical Abstracts Service
CE Comit dentreprise
CHSCT Comit dHygine de Sant et des Conditions de Travail
CLP Classification, Labelling and Packaging
COFRAC Comit franais daccrditation
COQ Cot dObtention de la Qualit
COV Composs Organiques Volatils
CPAM Caisse primaire dassurance maladie
507
D
DDASS Direction dpartementale des affaires sanitaires et sociales
DGCCRF Direction gnrale de la concurrence, de la consommation et de la
rpression des fraudes
DREAL Directions rgionales de lenvironnement, de lamnagement et du
logement
DRIEE-I Direction Rgionale et Interdpartementale de lEnvironnement et
de lnergie dle-de-France
DP Dlgus du personnel
DUER Document Unique dvaluation des risques
E
EFQM European Foundation for Quality Management
EINECS European inventory of existing commercial chemical substances
ELINCS European List of Notified Chemical Substances
EMAS Environmental Management and Audit System
EPCI tablissement Public de Coopration Intercommunales
EPC quipements de protection collective
EPI quipements de protection individuelle
EVRP valuation des risques professionnels
F
FDS Fiche de Donnes de Scurit
H
HACCP Hazard Analysis Critical Control Point
HAS Haute Autorit de sant
I
IATA International Air Transport Association
ICPE Installation classe pour la protection de lenvironnement
IED Directive relative aux missions Industrielles
IMDG International Maritim Dangerous Goods
508
INRS Institut national de recherche et de scurit
IOTA Installations douvrages, de travaux et dactivits
IPPC Integrated Pollution Prevention and Control
IRSN Institut de Radioprotection et de Sret Nuclaire
ITIL Information Technology Infrastructure Library, Bibliothque pour linfra
structure des technologies de linformation
IUPAC International Union of Pure and Applied Chemistry
L
LIE Limite infrieure dexplosivit
M
MASE Manuel damlioration de la scurit des entreprises
MRP Mthode de rsolution de problme
MSA Mutualit sociale agricole
MSP Matrise statistique des procds
N
NPS Net Promoter Score
NRE Nouvelles Rgulations conomiques
O
OCDE Organisation de coopration et de dveloppement conomiques
OGM Organismes gntiquement modifis
OIT Organisation Internationale du Travail
ONU Organisation des Nations unies
OPPBTP Organisme Professionnel de Prvention du Btiment et des Travaux
Publics
ORSEC Organisation de la Rponse de Scurit Civile
P
PDCA Plan-Do-Check-Act
POI Plan dopration interne
509
PPI Plan particulier dintervention
POLMAR Pollution maritime
PPAM Politique de prvention des accidents majeurs
PPRT Plan de prvention des risques technologiques
PTI Protection du Travailleur Isol
Q
QSSE Qualit Sant-Scurit Environnement
R
REACH Enregistrement, valuation et autorisation des produits chimiques
RH Ressources humaines
RID Regulations concerning the International carriage of Dangerous goods by
rail
RPS Analyse les risques psychosociaux
RSE Responsabilit socitale des entreprises
S
SDIS Service dpartement dincendie et de secours
SGS Systme de gestion de la scurit
SGH Systme gnral harmonis
SME Systme de management environnemental
SMQ Systme de management de la qualit
SPC Statistical Process Control
SST Sant et Scurit au Travail
T
TMD Transport de matires dangereuses
TMS Troubles musculo-squelettiques
TQM Management total de la qualit
510
Index
A Cot dobtention de la qualit

(COQ) 335
Accident 185, 278
Crise 446
Accident de travail 273
Affichage obligatoire 486 D
Affirmation de soi 405
Dveloppement durable 374
AMDEC processus 152
Diagramme des attentes 323
Analyse Environnementale
Diagramme de Pareto 354
Initiale (AEI) 137
DREAL 16
Animation QSSE 496
DRIEE-IF 16
Arbre des causes 359
Droit lerreur 469
Audit QSSE 426
Audits internes 243 E
B coute active 325

coute proactive 322
Bilan carbone et bilan de gaz coute ractive 330
effet de serre (BEGES) 345 EFQM 65
Bilan nergtique 343 Enregistrements 189
quipement de Protection
C Collective (EPC) 192
CARSAT 17 quipement de Protection
Cartographie des acteurs 12 Individuelle (EPI) 193
Cartographie des processus 306 valuation des risques profes
Cartographie des risques 158 sionnels (EVRP) 116
Causerie QSSE 500 valuation ergonomique 201
Certification 63 F
Code de lenvironnement 27
Code du travail 21 Fiche damlioration 363
Communication QSSE 476 Fiche dcart 261
Correspondants QSSE 397 Fiche de donnes de scurit 38
511
Fiche de notification 279 O
Fiche de suggestions 490
OHSAS 18001 53, 57, 284
Fiche processus 307
Fiche rflexe 453 P
Flash info 490
Fournisseur 213, 472 Pareto 354
PDCA (Plan-Do-Check-Act)
G 81, 443
Pnibilit 24
Gestion de crise 446
Plan danimation 496
Gestion des dchets 41
Plan de communication 493
I Plan de contrle 240
Plan de formation 178
ICPE (installations
Plan de prvention 217
classes pour la protection
Plan dOpration Interne (POI)
de lenvironnement) 29
452
Incidents 278
Politique de prvention 168
Indicateurs QSSE 350
Principes gnraux de
ISO 9001 45, 57, 284
prvention 22
ISO 14001 51, 57, 284
Procdure 185
ISO 26000 375
Programme damlioration 318
M Programme de prvention 166
Protocole de scurit 225, 226
Matrise des risques 163
Management hirarchique 388 Q
Manager dquipe 391
Questionnaire daudit 249
Manager transversal 388
Manuel QSSE 300 R
Matrice de dcision 355, 420
Rapport daudit 255
Maturit du systme 310
Rsolution de problme 352
Mthode bilan carbone 346
Responsabilit Socitale des
Mthode CARIM 353
Entreprises (RSE) 374
Mthode des 5M 358
Runion QSSE 484
Mthode FRIC 257
Revue de contrat 227
N Revue de direction 365
Risques psychosociaux 201
Net Promoter Score (NPS) 329
Non-conformit 185, 269, 270
512
S T
Situation durgence 280 Tableau daffichage 485
Suivi fournisseur 216 Tableau de bord 351
Systme de management 2
V
Systme documentaire QSSE
181 Veille rglementaire 267
Systme intgr 7, 300
513

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TOUTEL AFONCTION

Des mmes auteurs:

GILLET-GOINARD F. et MONAR C., La Bote outils en Sant-

Dunod, Paris, 2013

Chapitre 1 Les enjeux dun systme QSSE 1

Chapitre 2 Les rfrentiels et la rglementation QSSE 19

Chapitre 3 Construire un systme QSSE 69

Chapitre 4 Le rle du responsable QSSE 95

c Quelles sont les comptences ncessaires la tenue du poste? 102

Chapitre 6 Mettre en place des programmes

etdes autorits 224

Chapitre 7 Assurer la surveillance des produits,

Chapitre 8 tre conforme aux rfrentiels QSSE 283

c Engager des actions correctives au quotidien:

Chapitre 11 Accepter son rle de manager hirarchique

Chapitre 12 Les 4 qualits du responsable QSSE 399

Chapitre 13 tre un auditeur et un audit pertinent 425

c tre un auditeur performant 436

Chapitre 14 Grer une crise 445

Chapitre 15 tre le leader de la dynamique de progrs 459

Les enjeux dun systme

CC quoi sert un systme de management

Un systme de management QSSE (Qualit Sant-Scurit Environ

La notion de systme de management

Figure 1.1Les composantes dun systme de management

Bien sr, pour tre efficace, les systmes de management se

Les objectifs du systme de management QSSE

Ces 4 objectifs sont associs celui, plus global, de rentabilit et

biais de deux logiques: celle de la matrise des risques et de lam

Figure 1.2Les objectifs dun systme de management QSSE

Matrise des risques QSSE

Amlioration des performances

Satisfaction Rduction des impacts

Abordons maintenant ces diffrentes finalits.

La conformit la rglementation QSSE

La conformit aux attentes clients

collectivits. La dmarche vise identifier les dangers auxquels

Figure 1.3Les quatre dimensions dun systme de management

Produire les quantits

Satisfaire les En toute scurit

Un systme intgr QSSE (Qualit Sant-Scurit Environnement)

Les objectifs dun systme intgr

lentreprise, qui inclut les ressources naturelles).

Figure1.4Le management intgr QSSE

Vision globale sur les 3 domaines

Cela amne, par exemple, utiliser un seul manuel QSSE pour

Deux axes cls de travail

Avantages dun systme intgr

conomie des cots de fonctionnement

certification), les cots de gestion des documents spcifiques,

Synergie des trois systmes

lenvironnement pour un mme oprateur, trois squences dint

Cohrence des actions

Environnement Sant- Environnement Sant-

Faciliter lappropriation et la comprhension

Tableau 1.1Avantages et inconvnients dun systme intgr

CC Qui sont les acteurs dun management

Nous allons dterminer trois catgories de participants:

Quel est lintrt de construire une cartographie

Figure 1.7Les trois types dintervenants du systme QSSE

(ISO 9001, OHSAS 14001, ISO 14001). Ces organismes sont

lentreprise et son image (incendie, risques environnementaux, alt

Figure 1.8Les bnficiaires du systme de management QSSE

Figure 1.1Les composantes dun systme de management

Figure 1.2Les objectifs dun systme de management QSSE

Figure 1.3Les quatre dimensions dun systme de management

Tableau 1.1Avantages et inconvnients dun systme intgr

Figure 1.7Les trois types dintervenants du systme QSSE

Figure 1.8Les bnficiaires du systme de management QSSE

Figure 2.4Structure du code de lenvironnement

Tableau 2.1Nomenclature des installations classes

Tableau 2.2Exemple dutilisation de la nomenclature