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Indicadores en el capital humano

Indicadores en el capital humano

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012. 1


Indicadores en el capital humano

Bienvenida

Bienvenido al curso Indicadores en el capital humano!

La evaluacin de desempeo es indispensable para la gestin adecuada del capital


humano y garantizar el desempeo organizacional.

El tema de los indicadores es fundamental para cualquier organizacin ya que stos


son la base de una gestin adecuada. Se dice que lo que no se mide no se puede
gestionar y por lo tanto, no se puede controlar ni mejorar.
Durante este curso, se explorarn las principales caractersticas y operatividad de la
generacin y empleo de indicadores para apoyar la gestin del capital humano en las
organizaciones.

Al finalizar, los participantes contarn con un marco de referencia del empleo de los
indicadores de desempeo, su naturaleza, alcances y utilidad.

Objetivo

- Contar con un marco de referencia del empleo de los indicadores de desempeo, su


naturaleza, alcances y utilidad.

- Explorar las principales caractersticas y operatividad de la generacin y empleo de


indicadores para apoyar la gestin del capital humano en las organizaciones.

Contenido

Tema 1. Sistema de indicadores: aspectos generales y conceptos


Tema 2. Tipos de indicadores
Tema 3. Integracin del sistema
Tema 4. Aspectos metodolgicos
Tema 5. Derivacin de indicadores

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Tema 1. Sistema de indicadores: aspectos generales y conceptos

Introduccin

En la actual era de la informacin, las empresas ya no pueden obtener ventajas


competitivas sostenibles slo mediante la aplicacin de nuevas tecnologas a los bienes
fsicos o llevando a cabo una excelente gestin de los activos y pasivos financieros.

El logro de la competitividad de la organizacin debe estar referido al correspondiente


plan, el cual fija la visin, misin, objetivos y estrategias corporativas con base en el
adecuado diagnstico situacional, mientras que el control de este plan se enmarca en
una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades
planteadas en l.

En respuesta a las exigencias de un entorno cada vez ms competido, a clientes ms


exigentes y acelerados cambios en el mundo de negocios, muchas empresas buscan
un cambio para mejorar el resultado de su gestin.

En este contexto, los indicadores son como los signos vitales de la empresa y de su
desempeo y son una herramienta fundamental para gestionar el cambio.

Objetivo

Conocer la relevancia del empleo de indicadores para la gestin del capital humano.

Contenido

1. Sistema de indicadores: aspectos generales y conceptos

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1. Sistema de indicadores: aspectos generales y conceptos

Uno de los objetivos fundamentales de muchas organizaciones es transformarse en una


organizacin eficaz, eficiente y con una arraigada cultura de servicio, para
coadyuvar a satisfacer competitivamente las necesidades convenientes del mercado.

Para el logro de este objetivo, una estrategia importante es el fortalecimiento de la


prctica de medicin y evaluacin de la gestin, con el establecimiento de indicadores
de desempeo, que permitan:

Evaluar resultados en trminos de la calidad, costos unitarios y pertinencia de sus


servicios.
Medir los efectos de sus acciones y garantizar que se d cumplimiento a los
objetivos corporativos establecidos.

La definicin de indicadores permite cambiar un sistema de monitoreo por actividades


a uno por resultados, sobre todo en el impacto real de los programas.

Otras ventajas potenciales del manejo de los indicadores de gestin seran:

Estimular y promover el trabajo en equipo.


Contribuir al desarrollo y el crecimiento tanto personal como del equipo dentro de
la organizacin.
Generar un proceso de innovacin y enriquecimiento del trabajo diario.

Los objetivos y tareas que se propone una organizacin deben concretarse en


expresiones medibles que sirvan para expresarlos de manera cuantitativa, siendo los
indicadores los encargados de esa concrecin.

Qu son los indicadores?

Son parmetros de medicin que reflejan el comportamiento real; representan medidas


sobre muchos posibles aspectos (algunos no fcilmente o directamente mesurables), a
travs de las cuales se da el cumplimiento a la misin.

El trmino "indicador" en el lenguaje comn, se refiere a datos esencialmente


cuantitativos, que nos permiten darnos cuenta de cmo se encuentran las cosas en
relacin con algn aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los indicadores
pueden ser: medidas, nmeros, hechos, opiniones o percepciones que sealen
condiciones o situaciones especficas.

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Objetivos clave de los indicadores

1. Evaluar el desempeo de las diferentes reas/personas, vinculndolo con el


cumplimiento de sus objetivos.
2. Evaluar sistemticamente el costo, el uso de recurso y el impacto de acciones.

Cul es la importancia de los indicadores?

Permiten medir cambios en esa condicin o situacin a travs del tiempo.


Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de
desarrollo.
Son instrumentos valiosos para orientarnos cmo se pueden alcanzar mejores
resultados en proyectos de desarrollo.

Un sistema de indicadores se vincula con el proceso administrativo en todas sus fases


y de manera particular, con la planeacin en el aspecto de fijacin de objetivos y con la
direccin y control en cuanto a la evaluacin del desempeo e integracin de planes de
mejora.

El monitoreo de indicadores en las distintas fases del proceso es til para la toma de
decisiones, asegurar la calidad en los resultados, prevenir desviaciones y corregir el
rumbo de las acciones, as como para lograr los objetivos propuestos.

Los indicadores de desempeo estn estrechamente relacionados con los


objetivos.

Un objetivo es el enunciado actual de un resultado que se producir en el futuro; un


resultado es la constatacin de una realidad. Es pues, algo que se puede evaluar
mediante un indicador.

El objetivo tiene tres funciones:

1. Indicar lo que se quiere lograr

Cmo se puede llegar a alguna parte si no se sabe a dnde se quiere ir?

2. Movilizar la energa

Se debe visualizar el logro de la meta; esto es, proyectar mentalmente las imgenes
del xito esperado, verlas por anticipado, porque cuanto ms real, tangible y visible sea
la representacin del resultado deseado, ms atractiva resulta sta y ms energa
moviliza.

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Para lograr esto, el objetivo debe ser formulado en trminos concretos, positivos,
precisos, que ofrecen de antemano una imagen de xito. Esta sencilla formulacin por
s sola, aumenta las posibilidades de alcanzarlo y la inversa.

3. Evaluar el resultado

Esto es posible en la medida en que la definicin de cada resultado permita comprobar


sin ambigedades, si ste ha sido o no alcanzado, o incluso superado.

Sin objetivos claramente definidos (y comunicados), se entorpecer el logro de


resultados; por un lado, no se sabr si algo que pase apoyar o no el logro de algo que
no hemos definido; por otro lado, al no tener claro el objetivo, no podremos definir cmo
llegar a donde no sabemos.

Los objetivos representan los logros, avances o situaciones que queremos alcanzar y
las metas son la expresin cuantitativa de los objetivos.

Los objetivos deben reunir varios requisitos:

1. Deben ser retadores, pero realistas.

Si los objetivos son muy sencillos, no estimulan a la persona a esforzarse y no existe el


sentido de reto. Si no son realistas, son frustrantes porque la gente sabe de antemano
que no va a llegar a los resultados establecidos.

2. Deben poder expresarse en trminos cuantitativos y ser mesurables.

Lo que no se puede medir, no se puede administrar.

3. Deben ser claros y entendibles.

Deben entenderse fcilmente por todos los involucrados y ser comprensibles en su


sentido, intencin y profundidad.

4. Deben comunicarse y compartirse.

La gente los debe conocer, comprarlos y comprometerse a su logro; debe refrendarse


su validez con votos de compromiso y aceptacin.

5. Deben de contar con soporte para su definicin.

Deben tener un soporte que les d credibilidad y sustento, provenir de algn anlisis e
intencin y no de un mero capricho de alguien.

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En cuanto a Ia evaluacin es importante comprobar, medir, verificar lo que se ha


realizado y en su caso tomar acciones pertinentes.

Es fundamental comparar los resultados sobre lo previsto o los estndares establecidos


a fin de evitar desviaciones, corregir en caso de haberlas, evitar que se repitan e
informar avances y logros obtenidos (o no obtenidos).

Un proceso de planeacin formal implica una integracin deliberada de estructuras


organizacionales de anlisis, discusin y toma de decisiones, y entre ellas est el definir
el sistema de indicadores de gestin que emplear.

A continuacin se muestra cmo se vinculan los indicadores con otros elementos


relevantes de un sistema de planeacin y gestin, destacndose su presencia tanto en
la definicin de las metas como en la evaluacin de resultados.

Modelo de planeacin / gestin

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Posiblemente la reflexin ms importante en este punto es que los indicadores no


son algo adicional al proceso sino que son parte integral del mismo.

Conclusin

Los indicadores nos permiten pasar de un sistema de seguimiento por actividades a


uno por resultados, estimulan la cultura de medicin, contribuyen al trabajo en equipo, a
clarificar retos personales, grupales y organizacionales, as como establecer bases para
la evaluacin y gestin del desempeo.

Tema 2. Tipos de indicadores

Introduccin

En las empresas se emplean diversos tipos de indicadores, algunos de los cuales en


realidad son referencias estadsticas.

Tal es el caso del empleo de indicadores macroeconmicos como la inflacin o el


desempleo; o bien, datos demogrficos como la pirmide de poblacin o el crecimiento
estimado del mercado. Los anteriores son referencias importantes y operan como
materia prima de la planeacin; sin embargo, no se constituyen como un producto de
sta, como sera el caso de los indicadores de gestin.

Objetivo

- Conocer los diferentes tipos de indicadores y su posible utilidad.

Contenido

1. Tipos de indicadores

Existen muchas formas posibles de identificar los diversos tipos de indicadores. Entre los
principales grupos usualmente empleados figuran:

Indicadores segn su naturaleza


Indicadores segn su orientacin
Indicadores de efectividad, eficiencia y eficacia
Indicadores de tipo financiero
Indicadores de proyectos
Indicadores de tipo presupuestal
Indicadores de tendencias

A continuacin se revisarn ms a detalle cada uno de stos.

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Indicadores segn su naturaleza

Indicadores cuantitativos
Son los que se refieren directamente a medidas en nmeros o cantidades.

Indicadores cualitativos
Son los que se refieren a cualidades; se trata de aspectos que no son
cuantificados directamente, por ejemplo, opiniones, percepciones o juicios de
parte de la gente sobre algo.

Indicadores directos
Son aquellos que permiten una direccin directa del fenmeno.

Indicadores indirectos
Cuando no se puede medir de manera directa la condicin econmica, se recurre
a indicadores sustitutivos o conjuntos de indicadores relativos al fenmeno
que nos interesa medir o sistematizar.

Indicadores positivos
Son aquellos en los cuales, si se incrementa su valor, estaran indicando un
avance hacia la equidad.

Indicadores negativos
Son aquellos en los cuales, si se incrementa su valor, estaran indicando un
retroceso hacia la equidad.

Indicadores segn su orientacin

En el contexto de orientacin hacia los procesos, un indicador puede ser de proceso o


de resultados.

En el primer caso, se pretende medir qu est sucediendo con las actividades; en el


segundo, se buscan medir las salidas del proceso.

Indicadores de efectividad, eficiencia y eficacia

El concepto de efectividad/rendimiento/desempeo, va ligado estrechamente a las ideas


de eficiencia, eficacia y productividad.

La eficiencia es hacer las cosas bien, con habilidad y destreza. La eficacia es hacer las
cosas correctas y en ocasiones, se le asocia tambin con el impacto.

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El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos y nos indica si se


hicieron las cosas que se deban hacer, los aspectos correctos del proceso. Este
indicador se enfoca en el qu se debe hacer y por tal motivo, en su establecimiento es
fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del
proceso, para comparar lo que entrega ste contra lo que l espera; de lo contrario, se
puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.

Por su parte, los indicadores de eficiencia se concentran en el cmo se hicieron las


cosas, miden el nivel de ejecucin del proceso y el rendimiento de los recursos
utilizados por ste. Tienen que ver con la productividad.

Por ltimo, el concepto de productividad es una relacin de resultados/insumos o


recursos usados. La idea en s no es complicada, pero s puede serlo su medicin.

La productividad radica en el desempeo; mejorarlo es mejorar la productividad.


Muchas veces cuando se piensa que las cosas se hacen bien, no se ve la necesidad de
un cambio y tiende a haber una mayor resistencia a ste, pero siempre hay una manera
mejor de hacer las cosas.

Una organizacin que necesita mejorar su desempeo requiere que su gente eleve el
suyo y en ella es inminente algn cambio buscando elevar la productividad. Este cambio
normalmente debe mover algn tipo de paradigma.

El anlisis financiero bsicamente consiste en el anlisis de los estados financieros de


una empresa y sirve para apreciar mejor su situacin y desenvolvimiento.

Dada la gran cantidad de informacin, las cifras se simplifican y se comparan; y para ello
normalmente se emplean los mtodos ms usuales, entre los que figuran las razones
financieras.

Una razn financiera es un indicador o relacin de un concepto con otro;


fundamentalmente se obtiene del Balance General y del Estado de resultados.

No interesa tener la coleccin ms completa, sino revisar las razones financieras que
resulten de utilidad.

Las razones financieras ms usadas pueden agruparse en 4 grandes bloques:

1. Liquidez (liquidez, capital de trabajo, prueba del cido, razn de caja, posicin
defensiva).
2. Rendimiento (margen de venta, margen neto, rendimiento del activo, rendimiento
del capital, utilidad por accin).
3. Cobertura (apalancamiento, solvencia, inversin en activo fijo, cobertura
financiera).
4. Actividad (rotacin del activo, rotacin de inventarios, rotacin de cuentas por
cobrar).

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Para la evaluacin o comparacin es posible utilizar estndares que pueden ser de


carcter interno o externo. Los de carcter interno se determinan en base a datos o
resultados de la empresa, sobre cifras presupuestadas, o bien, sobre polticas. Los
estndares externos tambin se pueden considerar con las precauciones debidas.

Indicadores de proyectos

Un proyecto es una alternativa de accin/inversin que reclama la asignacin de


recursos en bsqueda de algn beneficio dentro de un marco de riesgo relativo.

En la fase de planeacin, la atencin se centra en la necesidad o conveniencia


estratgica, en la viabilidad funcional y en la relacin costo/beneficio (periodo de
recuperacin, valor presente neto, tasa interna de retorno).

En su fase de ejecucin, la atencin se concentra en tres parmetros bsicos: calidad,


tiempo y costo.

Un proyecto bien manejado es aquel que se termina con el nivel de calidad especificado
o antes del plazo fijado para el mismo y dentro del presupuesto asignado.

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Indicadores de tipo presupuestal

Un presupuesto implica presuponer. Financieramente se hacen presupuestos; por


ejemplo, de todo lo que involucre generacin o uso de recursos (ventas, costos, gastos
pagos, inversiones, entre otros). Muchos de estos conceptos aparecen en los estados
financieros.

Para algunos, los estados financieros son lugares donde se concentran solamente
datos del pasado (histricos); esto sera en su acepcin esttica, pues dichos estados
pueden ser proyectados (proformas) y ya podran implicar presupuestos. De hecho,
recogeran los individuales de cada rengln (o grupo) que por su importancia se maneje
por separado (por ejemplo, ventas).

Entonces este proceso nos llevara a la elaboracin de presupuestos de conceptos


particulares, que consolidados daran los estados financieros pro-forma.

Un presupuesto implica basarse en supuestos, pero no slo debe ser una proyeccin o
estimacin de comportamiento o tendencia, sino implicar decisiones y sustentarse en
una planeacin.

La planeacin difiere de la proyeccin porque involucra eleccin, aunque se basa o usa


la proyeccin para explorar posibles escenarios o el comportamiento de variables; es
decir, planear no es predecir aunque use la prediccin. Por lo tanto, un presupuesto
debe tener un sustento que rebase un pronstico.

Es importante ver no slo dnde hubo desviaciones sino porqu, qu pas, qu efecto e
impacto esperamos. A veces pudo haber fallas no de realizacin, sino de supuestos;
hay que revaluarlos y definir qu hacer. Esto implica no slo revisar resultados, aun
suponiendo que stos estn bien de acuerdo a lo estimado inicialmente.

Indicadores de tendencias

Descubrir tendencias de las variables resulta til para conocer su comportamiento y


puede servir para fijar polticas o proyecciones.

Las tendencias pueden ser individuales y luego complementarse con otros renglones; de
esto se pueden elaborar promedios, tasas medias de crecimiento, ndice de
comportamiento y con frecuencia, resulta til contar con su representacin grfica.

As mismo, se puede pensar en agregados (por ejemplo, ventas) y luego profundizar en


componentes (lneas, precio, volumen).

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Conclusin

En las empresas se emplean diversos tipos de indicadores, algunos de los cuales se


usan como referencias en relacin a algunas variables que resultan tiles en el proceso
de planeacin y operan como materia prima, pero no se constituyen como un producto
de sta.

Un ejemplo de lo anterior sera el caso de los indicadores de gestin, los cuales resultan
de gran utilidad en etapas posteriores del proceso administrativo, especialmente en las
de direccin y control.

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Tema 3. Integracin del sistema

Introduccin

Los indicadores debern reflejar adecuadamente la naturaleza, peculiaridades y nexos


de los procesos que se originan en la actividad de la empresa y deben caracterizarse por
ser estables y comprensibles.

Debido a esto, no es suficiente medir la gestin de la empresa con un solo indicador,


sino que se impone la necesidad de considerar los sistemas de indicadores; es decir, un
conjunto interrelacionado de stos que abarque las magnitudes a evaluar.

Objetivo
Definir los principales elementos necesarios para integrar un sistema de evaluacin.

Contenido
1. Integracin del sistema

Para garantizar la confiabilidad de los datos de un sistema de medicin es necesario


contar con un clima organizacional sano, donde los intereses comunes de la
organizacin prevalezcan sobre los de los departamentos y mucho ms, sobre aquellos
intereses individuales incompatibles con el logro de los objetivos del sistema analizado.

A continuacin se muestra un modelo conceptual de sistema de indicadores


considerando distintos niveles de agregacin segn el nivel estratgico de los mismos,
de acuerdo a su relevancia dentro del Business Plan (Plan de negocios) y de su alcance
a nivel organizacional.

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De acuerdo al modelo referido, se pueden distinguir los siguientes niveles:

Estratgicos
Parmetros de medicin del cumplimiento de los objetivos estratgicos de los programas
organizacionales.

Proyectos
Miden el logro de los objetivos del proyecto y permiten identificar la contribucin que ste
aportar para el logro de los objetivos estratgicos.

Funcionales
Proporcionan informacin sobre las funciones y procesos clave con los que opera una
entidad. Mediante su consulta es posible detectar desviaciones que impiden el
cumplimiento de los objetivos estratgicos.

Servicio
Miden el cumplimiento de los estndares para los servicios.

En el siguiente ejemplo se puede apreciar cmo podra ser el flujo del proceso y dnde
destaca la comparacin entre el resultado obtenido y el nivel deseado; donde la
evaluacin no se limita a una simple comparacin sino que se procede a efectuar un
anlisis de discrepancias que consiste en profundizar en las causas de las
desviaciones, sus impactos y en su caso, el establecimiento de medidas o planes de
mejora.

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Conclusin

Los indicadores debern reflejar la naturaleza, peculiaridades y nexos de los procesos


que se originan en la actividad de la empresa.

Es necesario pensar en una matriz o batera de los mismos y contar con un modelo
conceptual y uno funcional del sistema o proceso.

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Tema 4. Aspectos metodolgicos

Introduccin

Medir es comparar una magnitud con un patrn preestablecido. La clave consiste en


elegir las variables crticas para el xito del proceso y con ello obtener una gestin eficaz
y eficiente.

Es conveniente disear un sistema de control de gestin que soporte la administracin


y permita evaluar el desempeo de la empresa.

Objetivo
Determinar los principales componentes y fases del proceso.

Contenido
1. Aspectos metodolgicos

Un sistema de control de gestin tiene como objetivo facilitar a los administradores


con responsabilidades de planeacin y control de cada uno de los grupos operativos,
informacin permanente e integral sobre su desempeo, que les permita autoevaluar su
gestin y tomar los correctivos del caso.

A cada uno de sus usuarios, el sistema debera facilitarle informacin oportuna y efectiva
sobre el comportamiento de las variables crticas para el xito a travs de los
indicadores de gestin que hayan sido previamente definidos.

Slo de esta manera se garantiza que la informacin que genera el sistema de control
tenga efecto en los procesos de toma de decisiones y se logre as mejorar los niveles de
aprendizaje en la organizacin.

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Pasos para el establecimiento de indicadores

A continuacin se muestra un modelo, donde considerando el establecimiento de


lineamientos estratgicos por reas o dimensiones, se realiza un anlisis de factibilidad
(que normalmente se apoya con un anlisis FODA previo, un estudio profundo del
entorno, mercado y competencia) y se procede a la definicin de los objetivos.

Conviene resaltar que dentro de ste modelo, el indicador es la forma en cmo se va a


expresar cuantitativamente el objetivo, y la meta es el nivel que se pretende lograr. Lo
anterior implica que tanto el indicador como la meta son atributos de los objetivos, por lo
que no pueden separarse de stos sin que se generen consecuencias importantes.

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Importancia de la matriz de indicadores

Para cualquier empresa es de suma importancia contar con una matriz de indicadores,
porque sta es la herramienta bsica para conocer mejor los procesos de la
empresa, tales como productividad laboral, rotacin de empleados, ausentismo del
personal, seleccin del personal, capacitacin y desarrollo, compensacin y salarios, as
como los costos de toda la firma. Conociendo ntimamente estos indicadores, podemos
desarrollar ms aun el sentido de pertenencia y prever periodo tras periodo su capacidad
de lograr el efecto que se espera.

Adems es importante que todo el personal administrativo de la empresa est en


capacidad de conocer cada uno de los indicadores sin dificultad, para que se logre
cumplir con las metas propuestas y que la rentabilidad sea la adecuada.

Como se muestra en la siguiente figura, el control de gestin tiene que ver con la
planificacin, ejecucin y direccin, y mide la calidad del desempeo a travs de
indicadores, los cuales juegan un importante papel en la planeacin (donde
originalmente nacen) y en la evaluacin (donde sirven de base y vienen a retroalimentar
el proceso administrativo).

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Caractersticas de un sistema de gestin de desempeo

Aceptacin por los miembros de la organizacin.


Concentracin en puntos estratgicos.
Objetividad y claridad.
Flexibilidad.
Debe hacerse por etapas, objetivo por objetivo y no pasar a otra etapa sin probar
y consolidar la actual.
Fuerte implicacin y participacin de los directivos.
Debe contemplarse y conducirse como un verdadero cambio de cultura y no como
un simple cambio de herramienta.
El sistema de informacin debe obedecer a las opciones organizativas y no a la
inversa.

Todo sistema de medicin debe satisfacer los siguientes objetivos:

Comunicar la estrategia.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Facilitar la delegacin.

La razn de ser de un sistema de medicin es entonces: comunicar, entender, orientar y


compensar la ejecucin de las estrategias, acciones y resultados de la empresa.

Los procesos que comnmente integran un sistema de medicin son: planificacin,


presupuesto (asignacin de recursos), informacin, seguimiento (control), evaluacin y
compensacin.

Uno de los problemas ms comunes es su alineacin; cada uno de estos procesos es


"gerenciado" por distintos responsables y en muchos casos no existe la comunicacin
requerida para garantizar una adecuada coordinacin de acciones. As, es comn ver
que mientras el proceso de planeacin corporativa se ejecuta de forma separada por
otra rea funcional, los procesos de asignacin de recursos, informacin y seguimiento,
los ejecuta la organizacin de finanzas; y los procesos de evaluacin y compensacin
son administrados por Recursos Humanos.

Esta falta de alineacin genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar,


comunicar, ejecutar y medir la estrategia, pues no hay una integracin de todos y cada
uno de los componentes de la empresa en la bsqueda de objetivos comunes y lo que
suele ser ms grave, no se distingue una alineacin entre los propios objetivos
particulares.

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El reto fundamental es generar los cambios requeridos en la cultura organizacional que


posibilite construir un sistema de indicadores interrelacionados que orienten para
elevar de manera sistmica los resultados obtenidos.

En el desarrollo de los indicadores se deben identificar necesidades propias del rea


involucrada, clasificando segn la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador.
Es por esto que los indicadores pueden ser individuales y globales.

El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeo del rea


mediante parmetros establecidos en relacin con las metas, as como observar la
tendencia durante un proceso de evaluacin. Con los resultados obtenidos se pueden
plantear soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento.

Los indicadores para un rea tienen su base en los procesos en los cuales ella
interviene y tiene que ver, como se muestra a continuacin, con procesos, estructura,
desempeo y clientes.

A continuacin se explica cada uno de los elementos de la estructura anteriormente


revisada:

Funciones
Son el fundamento del rea; la gua para comprender su papel en la gestin global de la
organizacin.

Procesos
Muestran la manera como el rea transforma las entradas (datos, informacin,
materiales, mano de obra, energa, capital y otros recursos) en salidas (resultados,
conocimientos, productos y servicios tiles), los puntos de contacto con los clientes, y la
interaccin entre los elementos o sub componentes del rea.

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Estructura
Presenta la forma como estn alineados los elementos que la componen para operar.

Desempeo
Es la relacin que existe entre lo que se entrega al rea, con lo que se produce y lo que
se espera que sta entregue.

Clientes
Las salidas o productos del rea que son para un cliente interno o externo, que tiene
unas necesidades y expectativas respecto de lo que recibe.

Metodologa para la construccin de los indicadores

Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodologa que ayude a
sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con xito los
objetivos que se persiguen.

Para la elaboracin de indicadores hace falta una reflexin profunda de la


organizacin.

1. Son el fundamento del rea; la gua para comprender su papel en la gestin


global de la organizacin.
2. Una vez descritas y valoradas las actividades, se deben identificar los
destinatarios de la informacin, ya que los indicadores diferirn sustancialmente
en funcin de quin los ha de utilizar.
3. En esta fase de la reflexin debe precisarse la periodicidad con la que se desea
obtener la informacin. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la
informacin, se especificarn los indicadores.
4. Deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o resultado, que
pueden ser tanto internos a la organizacin, como externos a la misma y que
servirn para efectuar comparaciones.
5. En el proceso de formulacin de los indicadores se identifican asimismo los
factores clave del xito, que son las capacidades controlables por la organizacin
en las que sta debe sobresalir para alcanzar los objetivos, como podran ser:
capacidad de conseguir satisfaccin de los usuarios, la capacidad para producir
servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rpidas y fiables, y la
capacidad para aprender.

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En la elaboracin de indicadores deben cuidarse particularmente los aspectos


limitantes que tienden a surgir durante el proceso y que podran conducir a errores o
incongruencias como:

Subestimacin de metas.
Debilidad (en toma de decisiones) de equipos tcnicos para establecer
indicadores y valores a alcanzar.
Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e
incluso seguimiento y reporte de los valores a alcanzar.
Falta de coordinacin para la validacin de los indicadores y su difusin al interior.
Debilidad de su articulacin con los esquemas de planificacin y programacin
estratgica del gasto.

Conclusin

El establecimiento de un sistema de indicadores de desempeo involucra:

El empleo del enfoque de sistemas.


La definicin y empleo de mtricas; bsicamente de procesos, actividades y
proyectos.
El desarrollo de aspectos metodolgicos.
El atender aspectos estratgicos como la alineacin de distintos responsables ya
que en muchos casos no existe la comunicacin requerida para garantizar una
adecuada coordinacin de acciones.

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Tema 5. Derivacin de indicadores

Introduccin

Los clientes directos de un sistema de medicin son los propios responsables de los
servicios, los proyectos y los programas organizacionales. Por ello se habla de
autocontrol.

Es responsabilidad de cada nivel organizacional planear, administrar y evaluar por


medio de los indicadores. Sin embargo, al definir los indicadores, los responsables
deben tomar en cuenta a otros interesados en sus resultados.

Objetivo
Establecer las principales bases y consideraciones para derivar una batera de
indicadores a emplear.

Contenido
1. Derivacin de indicadores

Los indicadores son una herramienta para facilitar la administracin y tienen como
propsito establecer un mecanismo de evaluacin y control.

Permiten:

Establecer los compromisos y la magnitud de los retos para lograr los objetivos.
Informar sobre el cumplimiento de compromisos y los resultados de la gestin.
Mejorar el proceso de planeacin y elaboracin de presupuestos.
Facilitar el proceso de concertacin de recursos.
Detectar y/o prevenir desviaciones que pueden impedir el logro de los objetivos
(mantener en control la operacin).
Evaluar el cumplimiento de sus objetivos.
Autoevaluarse y mejorar sus servicios en la operacin diaria.

Los indicadores son la base de un sistema de evaluacin y monitoreo en la ejecucin


de las tareas. Determinan los focos de atencin en la administracin de los programas
y/o actividades, proporcionando tanto a los directivos como al personal en la operacin,
informacin clave para el xito de su gestin.

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Indicadores en el capital humano

Principales caractersticas a cubrir por los indicadores

1. Confiables: Deben arrojar la misma conclusin sin importar quin conduce la


evaluacin, en qu perodo o bajo qu condiciones.
2. Representativos: Deben representar las necesidades de los
interesados/usuarios.
3. Replicables: Deben de ser reproducibles para proyectos y entornos diferentes,
de manera que sea posible realizar anlisis comparativos.
4. Sencillos/disponibles: El esfuerzo para su clculo debe ser razonable,
incluyendo el esfuerzo para obtener la informacin necesaria.

Es necesario que las mediciones sean transparentes y entendibles para quienes harn
uso de ellas, y adicionalmente debern reunir una serie de atributos indispensables.

Las caractersticas y atributos de una buena medicin son: pertinencia, precisin,


oportunidad, economa y dimensiones. A continuacin revisaremos cada uno de stos.

a) Pertinencia

Se refiere a que las mediciones que se hagan deben ser consideradas y tener
importancia en las decisiones que se toman sobre la base de la misma.

En cualquier departamento o seccin de la empresa se pueden hacer mediciones sobre


un sinnmero de caractersticas, comportamientos y situaciones, pero para qu se
hace cada una de stas? Cul es realmente la utilizacin que se hace de la informacin
obtenida?

El grado de pertinencia de una medicin debe revisarse peridicamente, ya que algo que
sea muy importante en un momento determinado, puede dejar de serlo posteriormente.

Es de resaltar adems, que el grado de pertinencia de una medicin, es relativa al


conjunto de mediciones a realizar, debido a los recursos y capacidades de
procesamiento y direccin que se tienen. Pero adems, a medida que se coloca un
sistema bajo control, dirigir por excepcin un conjunto de variables. Esto permite
concentrarse en otras variables que requieren mayor dedicacin.

b) Precisin

Este trmino se refiere al grado en que la medida obtenida refleje fielmente la


magnitud que se busca analizar o corroborar. Lo que se pretende es conocer un
proceso y tomar decisiones para tener resultados esperados; de ah entonces que se
busque conocer a fondo la precisin del dato que se est obteniendo.

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Indicadores en el capital humano

Para lograr la precisin de una medicin, es necesario seguir los siguientes pasos:

1. Realizar una buena definicin operativa; especificando la caracterstica de las


unidades de escala de medicin, nmero y seleccin de las muestras, clculo de
las estimaciones y errores permisibles (toleraciones de la medicin).
2. Elegir un instrumento de medicin con el nivel de apreciacin adecuado.
3. Asegurar que el dato dado por el instrumento de medicin, sea bien recogido
por el operador o inspector a cargo de hacerlo. Ello supone capacitar al personal,
pero tambin supone tener un buen clima organizacional donde todos estn
interesados en la fidelidad de la lectura.

c) Oportunidad

La medicin es informacin para el logro de ese conocimiento profundo de los procesos


que permite tomar decisiones ms adecuadas, bien sea para corregir estableciendo la
estabilidad deseada del sistema, para prevenir y tomar decisiones antes de que se
produzca la anormalidad indeseada o ms an, para disear incorporando elementos
que impiden que las caractersticas deseadas se salgan fuera de los lmites de
tolerancia.

Por ello, la necesidad de contar oportunamente con la informacin procesada de la


manera ms adecuada que dan las mediciones, es un requisito al que deben atenerse
quienes diseen un sistema de medicin.

d) Economa

Se refiere a la proporcionalidad que debe existir entre los costos incurridos entre la
medicin de una caracterstica o hechos determinados y los beneficios y relevancia de la
decisin que se soporta con los datos obtenidos.

Pero cuantificar esta proporcionalidad no es fcil en muchos casos, por lo complejo de


cuantificar la importancia y relevancia de decisiones.

En todo caso, es claro que la actividad de medicin debe ajustarse tambin a los
criterios de eficacia, eficiencia y efectividad.

e) Dimensiones

Las dimensiones ms usuales a evaluar por medio de los indicadores son:

Impacto: mide el grado de cumplimiento de los objetivos y prioridades en el


contexto externo. Tambin puede medirse en forma interna cuando los servicios
se otorgan al cliente interno.
Cobertura: mide el alcance de beneficios.

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Indicadores en el capital humano

Eficiencia: mide costos unitarios y productividad. Refleja la racionalidad en el uso


de los recursos financieros, materiales y humanos. Un proceso eficiente logra la
mayor cantidad de productos o servicios al menor costo y tiempo posibles.
Calidad: mide el grado en que los productos y/o servicios satisfacen las
necesidades y expectativas de los clientes y/o usuarios.
Avance: fsico, financiero o de tarea.
Alineacin de recursos: congruencia entre recursos aprobados y suministrados.

Algunos criterios para la construccin de buenos indicadores son:

Mensurabilidad: Capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende conocer.


Anlisis: Capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las
realidades que pretende medir o sistematizar.
Relevancia: Capacidad de expresar lo que se pretende medir.

Indicadores claves para gerenciar el desempeo

Para medir el desempeo de una empresa se requiere de un sistema de indicadores


de gestin.

Estos, como se ha mencionado, son la expresin cuantitativa del comportamiento de la


empresa, de un rea, proceso o proyecto; cuya magnitud, de ser comparada con algn
otro nivel de referencia, podr estar sealando una desviacin sobre la cual se toman
acciones correctivas o preventivas, segn sea el caso.

En la elaboracin de los indicadores de gestin, adems de elementos mencionados con


anterioridad, se deben tener en cuenta los elementos adicionales siguientes:

Los niveles de referencia


Para realizar el proceso de control es necesaria la comparacin y sta no es posible si
no contamos con una referencia contra la cual constatar el valor de un indicador.

La responsabilidad
Nos referimos a quien(es) le corresponde(n) actuar en cada momento y en cada nivel de
la organizacin, frente a la informacin que nos est suministrando el indicador.

Los puntos de lectura


Cmo se obtienen y conforman los datos? En qu sitio se hacen las observaciones?
Con qu instrumentos se harn las mediciones? Quin hace las lecturas? Cul es el
procedimiento de captacin? La respuesta a estas y otras preguntas permitir cumplir
con este elemento.

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Indicadores en el capital humano

La periodicidad
Cada cunto tiempo se mide el indicador? Cmo se presentan los datos: fsicos,
promedios diarios, promedios semanales o mensuales? As se determina el momento de
la medicin.

El sistema de procesamiento y toma de decisiones


Debe ser lo suficientemente gil y rpido el sistema para asegurar la retroalimentacin a
cada nivel de la organizacin y segn la responsabilidad de cada uno.

Si se considera a la organizacin formada por un conjunto de procesos que se


interconectan con el objetivo de alcanzar los resultados finales, es posible observar
que en cada uno existen uno o varios suministradores, que se realiza un proceso de
transformacin a partir de los insumos que suministran y que con ello se obtiene un
producto o resultado que ser destinado a un cliente con el objetivo de satisfacer una
necesidad.

Con ello en mente, se puede visualizar un esquema, que como mapa de carretera,
pueda guiar el camino de explorar el desarrollo de una plataforma de indicadores,
considerando distintas dimensiones.

Satisfaccin del cliente

El grado de satisfaccin del cliente puede ser medido a partir de dos aspectos bsicos:

a) Concordancia del diseo del producto o servicio con los requisitos que l valora.
b) Concordancia del producto o del servicio con las especificaciones del diseo.

Lo ms comn en las organizaciones es prestar mayor atencin al segundo aspecto.

Lo anterior puede llevar a que se cumplan a la perfeccin las especificaciones del


producto o servicio de acuerdo a lo diseado; pero que este producto o servicio no nos
garantice tener clientes satisfechos.

Este concepto es vlido no slo para los clientes externos, sino tambin para toda la
cadena interna cliente/proveedor de la organizacin.

Si se pretende tener xito o resultados favorables en este indicador, los requisitos o


atributos de los productos o servicios deben ser constatados con los clientes desde
el momento mismo del diseo. Esto facilitar poder posteriormente evaluar con el cliente
su satisfaccin, una vez que reciba el producto o el servicio.

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Indicadores en el capital humano

Entre los requisitos a tomar en cuenta se encuentran:

Caractersticas y presentacin del producto o servicio (perceptual).


Oportunidad de entrega o prestacin del servicio.
Lote o cantidad mnima a ser despachada o servida.
Condiciones de contratacin exigidas.
Atencin y trato.
Condiciones de garanta, atencin o reparacin postventa.
Condiciones de despacho.

Estos requisitos pueden especificarse para cada proceso, ya sea productivo,


administrativo o de servicio.

Los clientes siempre tienen requerimientos que deben ser satisfechos; con estos
atributos definidos previamente se deben disear los instrumentos de medicin y
captacin de informacin que permitan evaluar la percepcin y expectativas del cliente.

En tal sentido se recomienda proceder de la siguiente manera:

Establecer y validar con el cliente los requisitos por l valorados.


Ponderar con el cliente los requisitos para ser valorados.
Definir la escala con la cual el cliente valorar cada requisito.
Asignar un valor numrico a cada nivel de satisfaccin, para poder cuantificar en
un solo indicador el grado de satisfaccin.
Proceder a disear el proceso de captacin y procesamiento de la informacin.
Analizar las desviaciones detectadas y encontrar los pasos para el mejoramiento.

Efectividad en el cumplimiento de los compromisos

Estos indicadores pueden ser fijados conjuntamente con el cliente a travs de metas
internas de la organizacin, rea o proceso.

Este tipo de indicador necesita siempre para su comparacin de niveles de referencia


que determinen compromisos de cantidad, calidad y oportunidad de entrega.

Efectividad en el cumplimiento de cantidad

Este indicador evala el grado de cumplimiento en cuanto a la cantidad del producto


realizado o del servicio prestado.

Su forma general es: efectividad = cantidad servida o produccin real / cantidad


que se debi servir o producir.

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Indicadores en el capital humano

Ejemplos para diversas reas

Produccin: Produccin real / produccin programada.


Ventas: Despachos reales / despachos comprometidos.
Compras: Solicitudes realizadas / solicitudes a realizar.
Personal: Nmero de personas entrenadas / Nmero de personas a entrenar.

Efectividad en compromisos de calidad

Con este indicador se evala la proporcin de productos o servicios que no cumplen


las especificaciones, es decir, aquellos que no cumplen o no estn conformes con las
caractersticas o requerimientos acordados con el cliente; de esta manera, arroja un
conjunto de fallas tanto internas como externas.

En este sentido existen dos indicadores tpicos:

1. Rechazos o devoluciones:

Su expresin ms general es: porcentaje de rechazos = cantidad de productos fuera de


las especificaciones / cantidad de productos inspeccionados.

Porcentaje de devoluciones = cantidad de productos devueltos, descontados o rebajados


/ cantidad de productos despachados.

2. Efectividad en la entrega (concordancia con el compromiso de despacho):

Si un producto no est disponible en el momento necesitado no puede satisfacer los


requerimientos del cliente; resultando una situacin similar en caso de un producto que
tuviese defectos. Por ello es muy importante el cumplir con las fechas de entrega
comprometidas y debe ser igualmente controlado, al igual que la concordancia en
calidad o cantidad.

El indicador para evaluar esta situacin es el "retraso en la empresa" y tiene las


siguientes formas generales:

Retraso promedio = Das u horas de retardo acumuladas en la empresa / nmeros


de despachos realizados (das)

Retraso en la entrega = Nmero de despachos retrasados en entrega / nmero de


despachos realizados

El objetivo con este indicador es buscar el cero "0" retrasos, ya sea en das o porcentaje;
lo cual equivale a una efectividad del 100% en la entrega, o sea, todos los despachos a
tiempo. ste es aplicable a cualquier rea o proceso de la organizacin.

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Indicadores en el capital humano

Ntese que se puede cumplir con el 100% de la cantidad pero si se tiene un desfase en
el tiempo comprometido con el cliente, no se lograrn los niveles de efectividad,
productividad y calidad buscados.

Eficiencia en el uso de los recursos

Se refiere al aprovechamiento que se hace de los recursos, incluyendo el tiempo y la


energa vital, lo cual es un aspecto clave dentro del mejoramiento de la calidad,
productividad y competitividad.

La nocin moderna de eficiencia es aquella que va ligada al incremento del valor


agregado. Aquella mediante la cual se mejoran en cantidad y calidad los productos,
disminuyendo la cantidad de insumos requeridos. Por ello, es necesario centrar la

atencin en la reduccin de los desperdicios (toda actividad del proceso que agrega
costo pero no valor).

Por tanto, si se eliminan los desperdicios, se desaparecen los sobre-costos, se


disminuye al mnimo el uso de los recursos sin afectar negativamente el logro de los
resultados propuestos.

El indicador anteriormente mencionado, se refiere especficamente al logro de un


producto eficientemente y se enfoca a la relacin del producto con el insumo utilizado
para obtenerlo.

La eficiencia productiva total es el punto en el cual se satisfacen dos condiciones:

1) Para cualquier combinacin de insumos que se requieren en determinada produccin,


no se usa ms de cualquier insumo que el mnimo necesario para lograr esa produccin.

2) Dadas las combinaciones que satisfacen la primera condicin, se selecciona la menos


costosa.

La primera relacin est dada por condiciones tcnicas y, por consiguiente, se conoce
como eficiencia tcnica. La segunda condicin est dada por la relacin de precios de
los insumos y se le conoce como eficiencia econmica.

La eficiencia en el uso de los recursos se puede calcular de forma parcial o total. Las
mediciones parciales se corresponden con la relacin: produccin / insumo, donde se
determina la relacin con un determinado insumo.

En el caso de que la medicin se produzca en unidades fsicas, se est en presencia de


una medicin operativa, pero si se realiza en unidades monetarias sera una medicin
financiera.

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Indicadores en el capital humano

Toda mejora que se realice en los procesos deber impactar positivamente los
indicadores de eficiencia. Por ejemplo, si el rediseo del proceso reduce el nmero de
unidades defectuosas, se utilizarn menos materiales y menos mano de obra para lograr
la misma produccin. La reduccin de las cantidades defectuosas mejora este indicador.

Es importante que se tengan en cuenta algunos aspectos claves de la empresa:

El cliente externo

La empresa vive por los clientes y para el cliente; es decir que trabaja para el bien de las
personas que compran y/o demandan sus productos o servicios; por tal razn, es
importante saber qu piensan ellos acerca de lo que ofrece la organizacin en el
mercado.

La mejor forma de saber la posicin del cliente externo ante la organizacin, es a travs
de la encuesta de imagen o satisfaccin, ya que sta es la voz de los clientes y puede
resultar una herramienta til para conocer las fortalezas y debilidades de la empresa,
producto o servicio.

Clima organizacional

El clima organizacional comprende al cliente interno, ya que no basta con tener


personas trabajando si no se sabe y no se conoce la posicin de ellos frente a la
organizacin.

Si las cosas no estn funcionando, no basta con saber qu sali mal en el desempeo
de la organizacin, descargando la culpa con el departamento encargado o las reas
que mostraron registros negativos; sino que hay que realizar una indagacin para
saber por qu las cosas no estn funcionando.

Sin duda, la elaboracin de las encuestas del cliente interno y externo es fundamental
para poder lograr los objetivos de unos indicadores de gestin correctos.

Objetivos financieros de la compaa y su presupuesto.


Anteriormente ya se abord este punto.

Planeacin estratgica

Identificar los puntos ms representativos de la organizacin buscando implementar


programas de mejora en reas dbiles, planes para enfrentar amenazas, as como
capitalizar oportunidades y aprovechar y ampliar fortalezas, para lo cual puede
realizarse un anlisis FODA, y con base en los resultados, definir los objetivos generales
y objetivos por reas. De esta manera, ser posible desarrollar estrategias para cada
uno de estos objetivos.

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Indicadores en el capital humano

Cules son los KPI (Key Performance Indicator / indicadores clave de


desempeo) de las organizaciones?

Estos varan dependiendo del tipo de empresa, sin embargo, es posible encontrar
similitudes generales por reas, como las siguientes:

Las reas comerciales (ventas y mercadotecnia) podran medir su gestin a travs de:

Volumen de venta (fsico y monetario).


Participacin de mercado (market share).
Presencia publicitaria (share of voice).

Las reas financieras podran medir su gestin a travs de:

Estados financieros

Razones financieras (liquidez, endeudamiento, entre otras)


Control de presupuesto
Perodo de cobranza
Rotacin de inventarios

Las reas productivas podran medir su gestin a travs de:

Rendimiento de las lneas de produccin


Control de calidad
Control de inventario
Mermas y prdidas

La gestin de recursos humanos puede ser medida a travs de indicadores como:

Capacitacin
Desarrollo de competencias
Siniestralidad laboral
Rotacin de persona
Ausentismo
Reclutamiento y seleccin

A continuacin se presenta una lista de indicadores que son usualmente utilizados por
las organizaciones.

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Indicadores en el capital humano

Evaluacin del desempeo considerando el ejercicio e impacto de competencias


gerenciales y nuevas tendencias

Recientemente se ha considerado de gran importancia evaluar el desempeo


personal, especialmente a los responsables de reas, contemplando cmo ejerce sus
habilidades y qu impacto est teniendo en diferentes variables, an de tipo cualitativo,
dentro de la organizacin.

La filosofa bsica de esta evaluacin, consiste en que un responsable de rea tiene


responsabilidad de los resultados cuantitativos, desarrollo de su gente; as como de
cuidar el clima organizacional, las relaciones con otras reas de la empresa y con otras
personas vinculadas con la empresa. De esta manera, debe atenderse el cmo se estn
haciendo las cosas, con qu costos (no slo de tipo monetario o cuantitativos) que
podran estar mermando la fortaleza de la empresa.

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Indicadores en el capital humano

Dentro de estas mediciones de desempeo, se podran distinguir las de tipo individual


y las de tipo grupal.

Entre las segundas destacan el diagnstico de clima laboral por rea (aunque puede
consolidarse a otros niveles de referencia), grado de satisfaccin de clientes y
proveedores e indicadores de retencin de empleados y a nivel personalizado, el 360
grados.

En algunas empresas se estn haciendo ms explcitas las metas para estas


calificaciones y se estn incluyendo instrumentos como en el Balanced Scorecard
(BSC), relacionndolo con sistemas de remuneracin o reconocimiento.

Balanced Scorecard

Surge bsicamente por la insatisfaccin a las necesidades de informacin, las


limitaciones de la informacin puramente contable/financiera y por la necesidad de
alinear y coordinar acciones.

El BSC pretende relacionar el control operacional de corto plazo a la visin y estrategia


del negocio a largo plazo. En otras palabras, las empresas son forzadas a controlar y
monitorear el da a da de las operaciones dado que stas afectan el desarrollo del
maana.

Como se muestra a continuacin, el BSC se enfoca en 4 reas: (1) financiera, (2)


clientes, (3) procesos internos y (4) aprendizaje y crecimiento. Este enfoque enfatiza que
la misin de la direccin es mucho ms que slo dinero. Se trata de conocimiento, de
confianza de clientes y empleados y la pregunta de en qu negocio se estar en el
futuro.

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Indicadores en el capital humano

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Indicadores en el capital humano

Conclusin

En el desarrollo de los indicadores es necesario identificar necesidades propias del


rea involucrada, clasificando segn la naturaleza de los datos y la necesidad del
indicador.

Esto es fundamental para el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios


econmicos y rpidos de identificacin de problemas.

El principal objetivo de los indicadores es poder evaluar el desempeo del rea


mediante parmetros establecidos en relacin con las metas, as mismo, observar la
tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluacin.

Establecer un conjunto de indicadores de gestin es una parte clave de un sistema


de medicin y gestin del desempeo.

Los indicadores de gestin nunca se crean de la noche a la maana, y adems ser


necesario mejorarlos en la medida que se tenga mayor experiencia sobre el tema.

El modelo permite a los administradores mantener vigilancia continua sobre la marcha


del negocio, mediante el seguimiento de un grupo de macro-indicadores (rentabilidad,
competitividad, riesgo y liquidez), que a su vez dependen de varios indicadores y
variables.

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Indicadores en el capital humano

Cierre del curso

Los indicadores de gestin son un instrumento de medicin de las variables asociadas


a las metas, los cuales pueden ser cualitativos o cuantitativos y se entienden como la
expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o
una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, puede
estar sealando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o
preventivas, segn sea el caso.

Un sistema de indicadores para medir y evaluar el desempeo en una empresa y del


capital humano, implica un reto no slo por su conceptualizacin, sino tambin por su
validacin analizando la relevancia y comportamiento de cada uno de los indicadores
utilizados para medir el desempeo.

El implementar un sistema de indicadores de gestin, si es construido


apropiadamente, ofrece muchos beneficios a la organizacin; sin embargo, si el sistema
es implementado y conducido indebidamente, puede afectar el desempeo de la misma.

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