Scribd Logo
Upload

Welcome to Scribd!

  • Capitulo 2 - Desdobramento de Competencias

    Uploaded by

    Talassa
    6 views26 pages
    Autora que descreve sobre o Desdobramento de Competências utilizando a teoria da Arvore

    Copyright

    © © All Rights Reserved

    Available Formats

    PDF or read online from Scribd

    Did you find this document useful?

    Is this content inappropriate?

    Report this Document
    Autora que descreve sobre o Desdobramento de Competências utilizando a teoria da Arvore

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    6 views26 pages

    Capitulo 2 - Desdobramento de Competencias

    Uploaded by

    Talassa
    Autora que descreve sobre o Desdobramento de Competências utilizando a teoria da Arvore

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    of 26
    Apresentando um Modelo + 2.1 Alinhamento conceitual soe ¥ Desde 0 século XV 0 verbo “competir” esteve re- 1 palavra’*""" tacionado a “rivalizar-se com”, e gerou substantivos Pe ia como competicdo, competidor e competéncia ¢ 0 adjetivo competitivo, Mas, afinal, qual & seu significado? O termo é usado em contextos variados e com sig- nificados especificos. As obras que tratam do tema (li- vros, revistas ¢ publicagdes isoladas) também nao apresentam consenso sobre esse significado especifico, 0 que nos levou a esco- Iher uma defini¢do e a partir daf, montar nosso modelo. No contexto deste livro, usaremos o termo “competéncias” para designar ‘repertérios de comportamentos e capacitagées que algumas pessoas ou organizacées dominam melhor que outras, fazendo-as eficazes em uma de- terminada situacéo.” (Levy-Leboyer) O dominio de determinadas competéncias faz com que profissionais e orga- nizagdes fagam a diferenga no mercado. Percorremos um caminho de pesquisa ¢ obtivemos um rol de quase 100 indicadores de desempenho que, categorizados, tornaram-se passiveis de obser- \ vagdo direta ¢ mensuragio. As tentativas de elaborar escores de competéncias | remontam de algum tempo. Como exemplos, apresentamos quadros indicativos, alguns genéricos e ou- ‘tros mais especificos, aos quais tivemos accesso. Competéncias Genéricas para a Area Gerencial Comunicagao verbal e escri . Capacidade para resolucao de problemas. - Planejamento e organizacio Delegacao - Formagio de equipes Sensibilidade Uso da autoridade com responsabilidade e bom senso 8. Tenacidade, persistencia 9. Habilidade negocial 10. Capacidade de andlise e sintese Negaw 11. Sensatez 12. Criatividade 13. Aceitagio de riscos 14. Decisio 15. Conhecimento técnico 16. Energia 17. Amplitude de interesses 18. Iniciativa 19. Toletancia ao estresse 20. Adaptabilidade 21. Autonomia 22. fica Fonte: Gestion de las competencias ~ Claude Levy Leboyer. Indicadores de Competéncias Gerenciais EXPERIENCIA ADQUIRIDA + Respeito aos objetivos organizacionais * Qualidade nos contatos internos * Qualidade nos contatos externos + Formacao e valorizagio dos colaboradores + Expressio de lideranga * Sentido de interesse comum pela empresa e pelo grupo QUALIDADES DE FUNDO. + Personalidade/carisma + Adaptabilidade Fonte: Bouyegues. + Autonomia/capacidade de correr riscos * Ambigg0 * Valorizagao dos demais colaboradores. + Valotizacao dos bens confiados ‘+ Estabilidade diante do estresse + Disponibitidade * Atitude aberta * Criatividade ‘ Atitude decisiva ‘+ Honestidade/integridade Cultura pessoal Outras Competéncias INTELECTUAIS * Visio estratégica * Capacidade de andlise e avaliagtio * Planejamento e organizacéo. INTERPESSOAIS * Coordenacao de equipes * Persuasio * Espiito de decisio + Sensibilidade interpessoal + Comunicagéo oral Ponte: Dulewcics ~ 1989 ADAPTABILIDADE * Flexibilidade * Facilidade para mudar de contextos ORIENTACAO PARA RESULTADOS. © Energia ¢ iniciativa + Desejo de triunfar * Sentido de negécios 1. Ser lide pro ne Ter Ade den pare 7. Sab equ 8, Esta 10. Esta trab. M1, Ters 12, Enfe eme 13. Man profi 14, Coni ems 15. Apre 16. Atua pode dos « Fonte: Me 2.2 Des: Opta *Di da vnscmoouionao As Dezesseis Competéncias Referenciais + Ser uma pessoa de muitos recursos: saber adaptar-se a mudangas e situagées ambiguas; ser capaz de pensar estrategicamente e tomar decisoes acertadas mediante pressdo; liderar sistemas complexos de trabalho, adotar condutas flexiveis de resolucao de problemas; capacidade de trabalhar eficazmente com os superiores em problemas complexos de gestao. Fazer o que sabe: perseverar se concentrar diante de obsticulos: assumir; saber o que é necessario seguindo adiante; ser capaz de trabalhar aprendendo com os demais, . Aprender depressa: dominar rapidamente novas técnicas, Ter espirito de decisio: atuar com rapidez de forma aproximativa e com precisSo. - Administrar equipes com eficécia: delegar eficazmente, ampliar oportunidades € demonstrar justiga ante seus feitos. Criar um clima propicio ao desenvolvimento: ampliar os desafios e as oportunidades para criar um clima que favoreca o desenvolvimento de sua equipe. - Saber lidar com colaboradores quando apresentam problemas: agir com deciséo € equidade quando tratar colaboradores com problemas. Estar orientado para o trabalho em equipe. Formar uma equipe de talentos: contraiar pessoas com potencial. Estabelecer boas relagées na empresa: saber como estabelecer boas relages no trabalho; negociar quando houver problemas; conseguir cooperagio. |. Ter sensibilidade: demonstrar interesse pelos colaboradores e sensibilidade ante as suas necessidades. Enfrentar os desafios com tranquilidade: apresentar atitude firme; contrapor com base em dados; evitarcensurar 0s outros pelos eros cometidos; ser capaz de sair de situagoes constrangedoras, ‘Manter 0 equilibrio entre trabalho e vida pessoal: estabelecer prioridades na vida profissional e pessoal de forma harmoniosa, I. Conhecer-se: tera idéla exata de seus pontos fracos e fortes ¢ estar disposto a investir ‘em si mesmo. Apresentar bom relacionamento: manifestar-se afavel e dar mostas cle bom humor. Atuar com flexibitidade: capacidade para adotar comportamentos que, a principio, podem parecer opostos ~ exercer lideranea e deixar-seliderar, apinar e aceitar opinibes dos demais ete. Fonte: McCauley ~ 1989, O slossério realizado pela MRG desde 1996 aponta aquelas competéncias mais valorizadas em nosso ambiente e estao relacionadas no Capitulo 4 2.2 Desdobramento de competéncias Optamos por trabalhar com quatro tipos de competéneias: * Diferenciais: consideradas estratégicas, estabelecem a vantagem competitiva da empresa, Sio identificadas no estabelecimento da misao empresarial e des- Fron comsoramioror nes critas de forma genérica. S40 constituidas por um conjunto de capacitagdes que auxiliam a empresa a aleancar seus resultados e fazer o diferencial no mercado. + Essenciais: sao aquelas identificadas ¢ definidas como as mais importantes para ‘© sucesso do negécio ¢ devem ser percebidas pelos clientes. * Bésicas: as necessérias para manter a organizagao funcionando. Sao percebidas no ambiente interno, estimulam e aliceream o clima de produtividade. * Terceirizaveis: as que no estio ligadas a atividade-fim da organizacéo que podem ser repassadas a fontes externas com maior competéncia e valor agregado, Na metodologia de desdobramento de competéncias, desenvolvida pela MRG, valemo-nos da metéfora “érvore das competéncias”, ci- tada por Dr. Herbert Kellner na ferramenta STAR (a ser apresen- tada em capitulo mais & frente). Seus trés componentes (rafzes, tronco ¢ copa), combinados, for- mam um todo. Quando cada parte recebe tratamento adequado, a Arvore segue seu. curso natural, cresce sadia ¢ gera bons frutos ou flores. O desenvolvimento de competéncias do ser humano pode ser com- parado ao processo de crescimento da érvore A raiz corresponde as atitudes Araiz corresponde ao conjunto de valores, crengas e prinefpios, for- ‘macdos ao longo da vida, e determinam nossas atitudes, O grau de envolvimento e comprometimento das pessoas com os ob- Jetivos, metas e projetos coletivos estd divetamente relacionado com ‘a maneira como os valores ¢ as crencas so manejados no contexto de trabalho. Se uma pessoa acredita, por exemplo, que ela ¢ importante na construggo de um mundo melhor para viver, suas atitudes certamente conduziréo a um esforgo em diregéo as mudangas necessérias. Ao contrério, se nfo acredite que pode mudar 0 curso da hist6- ria, gua atitude seré de passividade e conformismo, Aatitude € o inicio de tudo e o principal componente da competéncia. Esti rela- cionada com “querer ser e querer agit”. ‘0 quadroa seguir exemplifica o componente “atitude”, no desdobramento da com- peténcia “Lideranga”. Raizes pa Ci Atitudes Crenga no pr lnvestimenio pessoal Abertura 20 ¢ resistencias © Respeito pelo formas de vid espeneza, cir Interesse pele desenvolvime de organizaci Interesse na ¢ pelo trabalho para colabore Aceitagio cot diferentes ere politicas ete Aceitagao do: tomada de de formas de per da posture de “ter azio sei Compreensic inter-relacion O tronco Raizes DA COMPETENCIA DE LIDERANCA Atitudes Palavras-chave Crenga no proprio potencial de lideranca, Investimento permanente no crescimento pessoal. Abertura a0 novo. Flexibilidade. Auséncia de resistencias e preconceitos. Respeito pelo ser humano e por todas as formas de vida. Auséncia de falsidade, esperteza, cinismo, politicagem. Interesse pelo bem comum e pelo desenvolvimento da comunidade. tniciativa de organizagao social Interesse na constituicdo de grupos. Gosto pelo trabalho em equipe, disponibilidade para colaborar e estabelecer parcerias. Aceitagao com o devido respeito as diferentes crengas, opinides, racas, posigdes politicas et. Aceitagdo dos diversos pontos de vista, tomada de decisoes fevando em conta varias formas de perceber a situaco. Modificagao dda postura de “ter que vencer a discussio” & “ter razao sempre” ‘Compreensio de que tudo est inter-relacionado. Auto-estima, Autodesenvolvimento. Inovagae/criatividade. Ctica. Participagao cidads Cooperacdo e espirito empreendedor. Empatia. Didlogo Visio sist@mica, O tronco corresponde ao conhecimento O conhecimento ¢ o segundo componente de uma competéncis. Tra- ta-se do conjunto de informagdes que a pessoa armazena e langa ‘mio quando precisa. Quanto maior este conhecimento, mais a com- peténcia se fortalece e permite que o profissional enfrente com fle xibilidade e sabedoria os diversos desafios de seu dia-a-di Procurar ver além das fronteiras ¢ dos muros, perceber as novas ne- cessidades e buscar as fontes de pesquisa séo comportamentos que tornam a caminhada do profissional divertida e rica. A copa (com seus frutos, flores ¢ folhas) corresponde as habilidades Agir com talento, capacidade e técnica, obtendo resultados po- sitivos, € 0 que chamamos de “habilidade”. Algumas pessoas acumulam um bati de informagées e tem dificuldade de abri-lo para uso. Com o tempo, o bati é esque- cido e ninguém se beneficiou de seu contetido. Uma competéncia s6 € reconhecida quando disponibilizada. Nio adianta alguém saber que sabe. Para obter o reconheci- mento, precisa demonstrar que sabe. 2.2.1 Exemplo de desdobramento de competéncias As competéneias, que compdem o sistema, devem ser conceituadas ¢ desdobradas conforme exemplo a seguir, Conceito Comunicago Capacidade de expressar-se de forma clara, precisa e objetiva, bem como habilidade para ouvir, processar e compreender o contexto da mensagem, argumentar com coeréncia, usando feedback de forma adequada e facilitando a interacao entre as partes. Desdobramento Atitudes * Faz anotagdes enquanto ouve. ‘+ Mantém seu grupo atualizado, informando fatos novos. ‘+ Demonstra atencao aos outros em sua postura corporal (olhar direto, sorrso, gestos abertos e relaxados). ‘* Busca informagées e perguntaR quando tem diividas. + Esclarece seus pontos de vista quando 0s outros necessitam, ‘+ Reage de forma natural aos feedbacks que incluem criticas * Oferece feedback com propriedade, cortesia e respeito com a outra parte (mesmo quando essa incluir uma critica. Conhecimentos * Proceso de comunicacao. « Lingua portuguesa. (continua...) Habilidade + Ecapazc * present * Sabe ouv © Estabelec * Quando. Tem tom * Usa tem interorete + Escrevee + Tem ume * Conseget * No € pt * Apresent + Usa ecu 2.3 Visao As pre Le e 2 c ce « R Essas jam interna 2.4 Metor Agest intervengao Sio 5 potencial e coves + smavonoounveono Desdobramento Habilidades + € capaz de se comunicar com argumentos, fatos e dados coerentes. * Apresenta a comunicagao falada, escrita ou gréfica de forma organizada. * Sabe ouvir, dar e receber feedback de forma educada e cortés. * Estabelece contatos com facilidade, sendo objetivo e claro em suas colocagées. '* Quando se comunica, os outros entendem. '* Tem tom de voz agradavel. '* Usa termos adequados ao contexto (evita girias ¢ palavras desconhecidas ou estrangeiras). + Interpreta a comunicacio com propriedade. + Escreve e/ou fala com facilidade e sem erros. ‘* Tem um estilo agradavel de comunicacio. + Consegue prender a atencao das pessoas pela fala ‘+ Nao é prolixo (subjetivo e cansativo). * Apresenta 0s relatérios conclusivos nas equipes em que atua, com propriedade. | + Usa recursos auniliares para se expressar: humor, exemplos,ilustragoes, cartazes etc. 2.3 Visao estrutural do modelo As premissas basicas da estrutura do modelo resumem-se em: 1. Conscientizagao de que cada tipo de negécio necesita de pessoas com pertis, espectficos. 2. Crenga de que cada posto de trabalho existente na empresa tem caracteristi- cas préprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem um deter- minado perfil de competéncias. ! 3. Reconhecimento de que aqueles que ocupam fungées gerenciais séo respon- sdveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento ¢a aqui- siglo de novas competéncias. ' 4: Percepgao de que sempre haveré a demnanda para o desenvolvimento de novas competéncias ¢ 0 que hoje € essencial para a boa execugdo de um trabalho, poderd agregar novas exigéncias amanhi Essas premissas devem ser difundidas até que facam parte da cultura geral ¢ se~ jam internalizadas nas atitudes e no eomportamento de todos. | 2.4 Metodologia de implantacao A gestio por competéncias é um programa que se instala por meio de blocos de intervengio, que se sucedem de forma simulténea ou por uma seqiiéncia de passos. Sio 5 08 blocos de intervengao: sensibilizagio, definigao de perfis, avaliago de potencial e formagao do banco de talentos, capacitagao e gestéo do desempenho. FE remnoveconeimcrs ost cor innes 2.4.1 Bloco 1 ~ Sensibilizagio 242 Para que a implantagao tenha sucesso, é fundamental obter o envolvimento e a ade- 0 séo das pessoas-chave da administragao e dos postos de trabalho. A sensibilizago desse sérias a Piiblico na busca do comprometimento deve fazer parte da estratégia inicial ao processo. As A sensibilizagao acontece de formas variadas: + Promogio de reunides de apresentacao € discusséo do modelo para proviveis pa si adaptagdes 4 cultura da empresa. * Realizagao de féruns de discussio com o objetivo de detectar as falhas do mode- 1, Rew lo vigente. con + Oferta de seminérios para os gestores e formadores de opinio, cujo contetido mh esclareca objetivos, etapas, responsabilidades ¢ resultados esperados, seler * Convite para participagéo em palestras e cursos externos que tratem sobre 0 fort tems, eex * Uso dos vefeulos internos de comunicagio (jornais, boletins, revistas) para di- en vulgar matérias e artigos publicados na midia. * Estitnulo aos gestores para participar de grupos de discussio ¢ de estudo na Internet. * Envolvimento dos componentes do Mapa de Poder da empresa, como porta-vo- 2. Reur zes da area de Recursos Humanos (gestio de pessoas). oa O trabalho de sensibilizagao, quando bem estruturade, facilita a venda da idéia & iret diregéo da empresa. Na prética, quando um tema ¢ amplamente discutido nos corredo- chav res da empresa, passa a merecer a atencao da cfipula. Partindo-se do pressuposto de que o projeto mereceu a aprovagao da dirctoria ¢ das pessoas-chave, passa-se & fase de preparacéio do terreno ou de coleta de dados. Algumas aces séo fundamentais neste momento: 3. Work * Certifieacao das diretrizes ¢ missées setoriais, para verificar se estio compati- mini: veis com a miso da empresa, Caso contrétio, devem ser promavidos semind- cons rios ou reunides de realinhamento, feat + Comprovagao de que as unidades (postos de trabalho) tém suas atividades des- roan eritas de forma objetiva. meto * Avaliagdo dos riscos do projeto: custos, rentabilidade, possiveis insueessos, rea come ‘Ges e fatores restritivos, com discussao dos resultados. fal + Definigao das estratégias para lidar com 03 riscos, a fim de minim; eae elimind-los, papé + Negociagao das responsabilidades, participagio direta e apoio da diregao, cla- reando 0 papel da drea de Recursos Humanos (gestio de pessoas), como facili- tadora do proceso. aR vis aa be cont + mnewoownreceo BE 2.4.2 Bloco 2 - Definicdo de perfis proximo passo consiste em definir as competéncias essenciais e bdsicas, neces sérias a cada grupo de fungGes, e delinear os perfis. As estratégias mais comuns dessa etapa esto descritus no quadto a seguir. ‘Mapeamento e Definicéo de Perfis de Competéncias 1. Reunides orientadas por consultoria externa, realizada com diretores e alguns gerentes, selecionados por serem forrmadores de opinizo e exercerem influéncia nas diversas dreas da ‘empresa. 2. Reuniges orientadas por

    You might also like