Resumen de Planificacin y Control de la Produccin

Tema 1: Naturaleza y contexto de la Administracin de Operaciones

El campo de la administracin de operaciones. Sistemas de produccin. Diferencias entre prestacin
de servicios y produccin de bienes. La administracin de operaciones en el organigrama. Desarrollo
histrico de la Administracin de operaciones.

1.1. La administracin de operaciones

La administracin de operaciones (AO) se define como el diseo, la operacin y la mejora de los
sistemas que crean y entregan los productos y servicios de la empresa. La administracin de
operaciones con frecuencia se confunde con la investigacin de las operaciones (OR) y la ciencia de la
administracin (MS), as como con la ingeniera industrial (IE). La diferencia esencial es que, mientras
la AO es un terreno de la administracin, la OR/MS es la aplicacin de mtodos cuantitativos a la
toma de decisiones en todos los terrenos, y la IE es una disciplina de ingeniera. Por lo tanto, aun
cuando los administradores de operaciones utilizan los instrumentos de toma de decisiones de la
OR/MS (como la programacin de la ruta critica) y se interesa en muchos de los problemas que
incumben a la IE (como la automatizacin de la fabrica), el caracterstico papel administrativo de la
AO la distingue de estas otras disciplinas.
La AO se interesa en toda la administracin del sistema que produce un bien o entrega un producto.
En otras palabras, se preocupa de la administracin de todos los procesos individuales de la manera
ms efectiva posible.
Las decisiones de la administracin pueden dividirse en tres grandes reas:
Decisiones estratgicas (a largo plazo);
Decisiones tcticas (a mediano plazo);
Decisiones de control y planeacin operacional (a corto plazo).

1.2. Sistemas de produccin

Un sistema de produccin utiliza recursos para transformar las entradas en algunas salidas deseadas.
Las entradas pueden ser materia prima, un cliente o un producto terminado de otro sistema. En
general, los procesos de transformacin pueden clasificarse de la siguiente manera:
Fsicos (manufactura)
Ubicacin (transporte)
Intercambio
Almacenamiento (bodegas)
Fisiolgicos (cuidado de la salud)
De informacin (telecomunicaciones)
Estas transformaciones no se excluyen mutuamente.

1.3. Diferencias entre produccin de bienes y prestacin de servicios

La diferencia esencial entre la produccin de bienes y la produccin de servicios es que el servicio es
un proceso intangible, mientras que un bien es la salida fsica de un proceso. Otras diferencias son
que, en los servicios, la ubicacin de la instalacin del servicio y la participacin directa del cliente en
la creacin de la produccin son a menudo factores esenciales, lo que no sucede en la produccin de
bienes.

1.4. La AO en el organigrama
Las organizaciones de servicios difieren de las empresas de manufactura en su estructura. La
compaa de manufactura por lo comn agrupa en un solo departamento las actividades de
operaciones para la produccin. Por otro lado, las empresas de servicios dispersan las actividades de
operaciones por toda la organizacin.
1.5. Desarrollo histrico de la AO
Tema 2: Estrategia de operaciones y competitividad
Estrategia de operaciones. Prioridades en las operaciones. Prioridades determinadas por el mercado.
Cambiar las prioridades competitivas. Captadores y calificadores de pedidos. Marco para una
estrategia de operaciones en manufactura. Desarrollar una estrategia de operaciones en
manufactura. Estrategia de operaciones en los servicios. Hacer frente al reto competitivo. Medicin
de la productividad.

1.1. Estrategia de operaciones

La estrategia de operaciones se ocupa del establecimiento de polticas y planes amplios para utilizar
los recursos de una empresa con el fin de apoyar mejora su estrategia competitiva a largo plazo. Una
estrategia de operaciones incluye decisiones que se relacionan con el diseo de un proceso y la
infraestructura necesaria para apoyar a ste. El diseo del proceso incluye la seleccin de una
tecnologa apropiada, la medicin del proceso a lo largo del tiempo y la localizacin del mismo. Las
decisiones respecto de la infraestructura incluyen la lgica asociada con los sistemas de planeacin y
control, los mtodos para la seguridad y el aseguramiento y control de la calidad, las estructuras de
pago por el trabajo y la organizacin de la funcin de operaciones.
La palabra estrategia implica siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar la realizacin
de cambios necesarios para la mejor adecuacin y respuesta de la empresa ante los cambiantes
requerimientos del contexto, o sea la realizacin de objetivos de carcter permanente en medio de
circunstancias variables.

Si consideramos la estrategia de operaciones desde una perspectiva histrica, las compaas

estadounidenses en la poca que sigui a la Segunda Guerra Mundial experimentaron una
extraordinaria demanda del consumidor, que se haba acumulado durante la guerra. Como resultado,
la manufactura en Estados Unidos hacia hincapi en fabricar elevados volmenes de productos para
satisfacer esa demanda. En contraste, durante ese mismo periodo, las compaas de manufactura
japonesas se enfocaron en la calidad de sus productos. Las prioridades necesarias para mantener la
competitividad eran diferentes para las compaas en distintos pases. Las claves para el xito en la
estrategia de operaciones radican en la identificacin de cules son las alternativas de prioridad, en la
compresin de las consecuencias de cada alternativa y en manejar bien las negociaciones resultantes.

1.2. Prioridades en las operaciones

Las principales prioridades competitivas que constituyen la posicin competitiva de una compaa
son las siguientes:
Costo: Que sea barato. Dentro de cada industria, por lo comn hay un segmento del mercado
que compra exclusivamente sobre la base de un costo bajo.
Los productos vendidos estrictamente sobre la base del costo bajo por lo general son bienes de
consumo masivo Commodities; en otras palabras, los clientes no pueden distinguir los
productos de una empresa de los de otra.
Este segmento del mercado en general es muy grande y muchas compaas se sienten atradas
por el potencial de grandes utilidades, que se asocian con grandes volmenes de producto. Sin
embargo, la competencia en este segmento es intensa y el ndice de fracasos es alto, ya que
solo puede haber un productor de costo bajo, el cual por lo comn establece el precio de venta
en el mercado.
Calidad y confiabilidad del producto: Que sea bueno. La calidad puede dividirse en dos
categoras: calidad del producto y calidad del proceso. El nivel de calidad en el diseo en el
diseo de un producto variar con el segmento del mercado al cual est orientado.
 La meta para establecer el nivel adecuado de calidad del producto consiste en enfocarse en los
requerimientos del cliente. Los productos con un exceso de diseo y demasiada calidad se
considerarn como algo caro. Los productos con poco diseo, por otra parte, perdern clientes
ante los productos que cuestan un poco ms, pero que los clientes perciben que ofrecen valor
mayor.
La calidad del proceso es decisiva, porque se relaciona de manera directa con la confiabilidad
del producto. La meta de la calidad del proceso es fabricar productos libres de errores. Las
especificaciones del producto, debido a sus tolerancias dimensionales, definen con precisin
como se debe fabricar el producto. El apego a estas tolerancias es esencial para asegurar la
confiabilidad del producto.
Rapidez en la entrega: Que sea rpido. En algunos mercados la capacidad de una compaa
de ofrecer sus servicios con mayor rapidez que sus competidores puede ser decisiva.
Confiabilidad de la entrega: Entregar cuando se promete. Esta dimensin se relaciona con la
capacidad de la empresa de proporcionar el producto o servicio en la fecha de entrega
prometida, o incluso antes.
Afrontar cambios en la demanda: Cambiar su volumen. En muchos mercados la capacidad de
una compaa para responder a los incrementos y las disminuciones en la demanda es un factor
importante en su capacidad de competir. Cuando la demanda es fuerte y creciente, los costos
se reducen de manera continua debido a las economas de escala y las inversiones en nuevas
tecnologas se pueden justificar con facilidad. Por otro lado, la disminucin de la demanda
puede requerir decisiones difciles que tienen que ver con el despido de empleados y con
reducciones relacionadas en los activos.
Flexibilidad y rapidez en la introduccin de nuevos productos: Cambiarlo. La flexibilidad,
desde una perspectiva estratgica, se refiere a la capacidad de una compaa de ofrecer a sus
clientes una extensa variedad de productos. Un elemento importante de esta capacidad de
ofrecer diferentes productos es el tiempo que se requiere para que una compaa desarrolle un
nuevo producto y convierta sus procesos para ofrecerlo.
Otros criterios especficos del producto: Respaldarlo.
Coordinacin y apoyo tcnico: est relacionada con la ayuda tcnica proporcionada por
un proveedor para el desarrollo del producto, en particular durante las primeras etapas
de diseo y manufactura.
Cumplir con una fecha de lanzamiento: tal vez se requiera que una empresa coordine con
otras en un proyecto complejo. En tales casos la manufactura puede tener lugar mientras
el trabajo de desarrollo todava est en proceso. La coordinacin del trabajo entre las
empresas y el hecho de trabajar simultneamente en un proyecto reducirn el tiempo
total requerido para completar el proyecto.
Apoyo del proveedor despus de la venta: una dimensin competitiva importante puede
ser la capacidad de una empresa para respaldar su producto despus de la venta. Esto
implica la disponibilidad de las partes de reemplazo y, posiblemente, la modificacin de
productos existentes ms antiguos a nuevos niveles de desempeo.
Otras dimensiones: por lo comn incluyen factores tales como disponibilidad de colores,
tamao, peso, ubicacin de la planta de fabricacin, etc.

Es importante mencionar que una operacin no puede sobresalir de manera simultnea en todas las
dimensiones competitivas. En consecuencia, la administracin debe decidir que parmetros del
desempeo son decisivos para el xito de la empresa y despus concentrar o enfocar los recursos de
la empresa en esas caractersticas particulares.
1.3. Captadores y calificadores de pedidos
Captador de pedido: es un criterio que diferencia los productos o servicios de una empresa de
los de otra. De acuerdo con la situacin, el criterio del captador de pedido puede ser el costo
del producto (precio), la calidad, la confiabilidad, o cualquier otra prioridad.
Calificador de pedido: es un criterio de seleccin que permite considerar a los productos o
servicios de una empresa como candidatos para su compra.
Para la mayora de las grandes empresas manufactureras, la calidad de conformidad, la entrega
a tiempo y la confiabilidad del producto son hoy los principales calificadores de pedidos,
mientras que el precio bajo se est consolidando cada vez ms como criterio captador de
pedidos.

1.4. Marco para una estrategia de operaciones en manufactura

La estrategia de operaciones debe vincularse verticalmente con el cliente y horizontalmente con
otras partes de la empresa. La figura muestra esos vnculos entre las necesidades del cliente, las
prioridades de desempeo y los requerimientos para las operaciones de manufactura, as como las
capacidades de operacin y de recursos relacionados de la empresa para satisfacer esas necesidades.
Sobrepuesta a esta estructura est la visin estratgica de la administracin. sta identifica el
mercado que se ha fijado como objetivo, la lnea de productos de la empresa y sus capacidades
bsicas empresariales y de operaciones.
La eleccin de un mercado como objetivo puede ser difcil y de hecho puede llevar a la empresa a
quedar fuera del negocio, descartando un segmento de clientes que no fuera rentable o que fuera
demasiado difcil de servir debido a las capacidades de la empresa. Las compaas automotrices
estadounidenses que no producen automviles con volante a la derecha para los mercados
japoneses e ingleses son un ejemplo de esto. Las capacidades fundamentales (o competencias) son
las habilidades que diferencian a la empresa de manufactura (o de servicios) de sus competidores.
1.5. Desarrollar una estrategia de operaciones en manufactura
Los principales objetivos del desarrollo de una estrategia de manufactura son:
Traducir las dimensiones competitivas solicitadas (por lo comn obtenidas del marketing) en
requerimientos de desempeo especficos para las operaciones.
Hacer los planes necesarios para asegurarse de que las capacidades de operaciones (y de la
empresa) sean suficientes para lograrlos.
Los pasos para dar prioridades a estas dimensiones son:
Segmentar el mercado de acuerdo con el grupo de productos.
Identificar los requerimientos del producto, los patrones de la demanda y los mrgenes de
utilidad de cada grupo.
Determinar a los ganadores de pedidos y a los calificadores de pedidos para cada grupo.
Convertir a los ganadores de pedidos en requerimientos especficos del desempeo.

El proceso de lograr una segmentacin de manufactura satisfactoria, que mantenga el enfoque, a

menudo es una cuestin que implica decidir qu productos o grupos de productos tienen cabida
juntos, en el sentido de que tienen caractersticas similares de desempeo del mercado o le imponen
exigencias similares al sistema de manufactura.
En el caso que las necesidades competitivas sean diferentes, generalmente se requieren unidades
enfocadas en forma separada, cada una dedicada a proporcionar los elementos importantes en los
mercados respectivos.
La figura muestra que las estrategias de las operaciones son consecuencia directa de la misin
corporativa y de la estrategia empresarial.
La misin corporativa es el conjunto de metas a largo plazo propio de cada organizacin y que incluye
declaraciones sobre el tipo de negocio en el cual desea estar la empresa, quienes son sus clientes, su
creencia fundamental sobre los negocios, as como sus metas de supervivencia, crecimiento y
rentabilidad. La estrategia empresarial es un plan de accin a largo plazo de una organizacin y
proporciona un mapa de cmo lograr la misin corporativa. Estas estrategias estn incorporadas en
el plan de negocios de la empresa, que incluye un plan para cada rea funcional del negocio,
incluyendo la produccin, el marketing y las finanzas.

1.6. Estrategia de operaciones en los servicios

La tabla describe las caractersticas de los productos manufacturados/servicios. Si bien algunas

organizaciones de servicios son notablemente distintas a las de manufactura, otros servicios pueden
ser muy parecidos a estas. Adems, tanto las empresas de manufactura como las de servicio pueden
proveer tanto productos tangibles como servicios intangibles. Por ejemplo, una organizacin de
servicios como un restaurante proporciona alimento, un bien tangible, a los clientes. Un fabricante,
como por ejemplo uno de computadoras, puede proporcionar servicios al cliente como asesora
tcnica, crdito y reparaciones.
Dado que los productos manufacturados son tangibles, se puede anticipar la demanda de los clientes
y a menudo los bienes pueden producirse, transportarse y conservarse en inventario hasta que los
clientes los necesiten, lo que brinda flexibilidad a los fabricantes para decidir cundo producir. Los
inventarios pueden utilizarse como amortiguador entre una capacidad de produccin estable y una
demanda de los clientes muy variable. Por otro lado, los servicios no pueden producirse por
adelantado a la demanda del cliente y deben entregarse en el momento de la demanda o
posteriormente. Esto significa que, por lo general, las operaciones de servicio deben planear niveles
de produccin que se acerquen o sean iguales a la demanda de los clientes.
Por lo general, los clientes no se involucran en el proceso de manufactura; de hecho, en la mayora
de los casos, estos tienen poco contacto con el sistema de manufactura. En las operaciones de
servicios, sin embargo, los clientes de manera rutinaria quedan involucrados en la produccin de
muchos servicios. En hospitales, restaurantes y bancos, los usuarios entran al proceso de produccin.
Son llevados a travs de las operaciones de servicio que sean necesarias y salen del sistema. En
prcticamente todos los servicios, el personal de operaciones necesita capacitacin en habilidades de
trato con las personas, porque el elemento clave del control de la calidad es la forma en la que el
personal de las operaciones realiza sus transacciones con los clientes.
Los clientes tal vez quieran ordenar productos manufacturados mucho antes que los necesiten,
porque los fabricantes pueden tomar varias semanas desde el momento en que se percibe el pedido
hasta que se embarque el producto. Los servicios, por otra parte, quiz deban entregarse de
inmediato en el punto en que los clientes desean el servicio.
En la manufactura, la determinacin del nivel de calidad de los productos por lo general se basa en
evidencia objetiva. Los compradores de automviles por ejemplo estn interesados en el
rendimiento, durabilidad, facilidad de reparacin, servicio y satisfaccin del cliente. Los primeros tres
elementos de la calidad del producto son medibles, ya que se puede presentar evidencia objetiva
para determinar el nivel de calidad de los productos. Por otra parte, el servicio al cliente y su
satisfaccin son difciles de medir, y es en estos factores que las organizaciones de servicio deben
basar gran parte de la determinacin de la calidad de sus servicios. Ambiente agradable, personal
amigable y cortes, velocidad en prestar el servicio, habilidad y destreza de la persona que efecta el
mismo y otros factores resultan difciles de medir, pero afectan la percepcin de calidad de los
servicios.

Las prioridades competitivas enumeradas anteriormente tambin estn disponibles para las
empresas de servicio, que rara vez pueden prestar o proporcionar todas las prioridades de manera
simultnea a los clientes, y para cada servicio debe seleccionarse un conjunto de prioridades que
consiga la mxima ventaja en el mercado. La decisin entre costo y calidad de servicio es quiz la ms
evidente.

1.7. Medicin de la productividad

La productividad es una medida de que tan bien utiliza sus recursos (o factores de produccin) un
pas, una industria o una unidad de negocios. Debido a que la administracin de operaciones se
enfoca en utilizar de la mejor manera los recursos disponibles para una empresa, la medicin de la
productividad es fundamental para la compresin del desempeo relacionado con las operaciones.
La productividad se define como:
Salidas
Productivi dad
Entradas
Para incrementar la productividad, lo ms deseable es que esta razn de salidas y entradas sea tan
grande como prctica.
La productividad en una medida relativa (necesita compararse con algo ms).
Las comparaciones de productividad pueden hacerse de dos formas. En primer lugar, una compaa
puede compararse con operaciones similares dentro de su industria o puede utilizar datos de la
industria cuando estn disponibles. Otro enfoque radica en medir la productividad a lo largo del
tiempo dentro de la misma operacin (comparar un periodo con el siguiente).
La productividad puede expresarse como medidas parciales, medidas de mltiples factores o medidas
totales. Si nos interesa la razn de las salidas con una sola entrada, tenemos una medida de
productividad parcial. Si queremos ver la razn de la salida con un grupo de entradas (pero no todas
las entradas), tenemos una medida de productividad de mltiples factores. Si queremos expresar la
razn de todas las salidas con todas las entradas, tenemos una medida de productividad de factor
total que podra utilizarse para describir la productividad de toda una organizacin o incluso de una
nacin.
Tema 3: Proyeccin
Administracin de la demanda. Tipos de proyeccin. Componentes de la demanda. Tcnicas
cualitativas en la proyeccin. Anlisis de series de tiempo. Mtodos de proyeccin. Seleccin del
mtodo de proyeccin. Proyeccin enfocada. Programas de computacin.

El primer paso en la planeacin es el pronstico, es decir, estimar la demanda futura de productos y

servicios y los recursos necesarios para producirlos. Las estimaciones de la demanda para productos y
servicios por lo general se conocen como pronsticos de ventas, que en la administracin de la
produccin y de las operaciones constituye el punto de partida de todos los dems pronsticos.
Las proyecciones o pronsticos son vitales para toda organizacin empresarial y para toda decisin
administrativa importante. Estos constituyen la base de los planes de largo plazo de la empresa. En
las reas funcionales de finanzas y contabilidad, los pronsticos son la base para la planeacin del
presupuesto y el control de los costos. El departamento de marketing depende de los pronsticos de
venta para sus planes de productos nuevos, para remunerar al personal de ventas y para tomar otras
decisiones fundamentales. El personal de produccin y el de operaciones usan los pronsticos para
tomar decisiones de manera peridica, respecto de la seleccin de procesos, la planeacin de la
capacidad y la disposicin fsica de las instalaciones, as como las decisiones rutinarias sobre los
planes de produccin, los programas y los inventarios.

1.1. Administracin de la demanda

El propsito de la administracin de la demanda es coordinar y controlar todas sus fuentes, de modo
que permitan el aprovechamiento eficiente del sistema de produccin y la entrega puntual de los
productos.
La demanda tiene dos fuentes bsicas: la demanda dependiente y la demanda independiente. La
demanda dependiente es la demanda de un producto o servicio que se deriva de la demanda de otros
productos o servicios. Este tipo de demanda no requiere de pronstico alguno, sino simplemente de
una tabulacin. Por otro lado, la demanda independiente no se deriva directamente de la de otros
productos.
Una empresa no puede hacer mucho respecto de la demanda dependiente, slo tiene que
satisfacerla (aun cuando tenga que comprar el producto o servicio en lugar de producirlo
internamente). Sin embargo, si la empresa quiere, puede hacer mucho respecto de la demanda
independiente, como por ejemplo:
Adoptar un papel activo para influir en la demanda: la empresa puede ejercer presin en su
equipo de vendedores, ofrecer incentivos a los clientes y a su propio personal, emprender
campaas para vender productos y bajar los precios. Estas medidas incrementaran la
demanda. En cambio, podra disminuir la demanda si sube los precios o reduce las actividades
de ventas.
Adoptar un papel pasivo y limitarse a responder de acuerdo con la demanda: diversos motivos
pueden llevar a la empresa a no tratar de cambiar la demanda, sino simplemente aceptar lo
que ocurra. Si una empresa est trabajando a toda su capacidad, quiz no quiera hacer nada
respecto de la demanda. Otros motivos seran que la empresa tal vez no pueda cambiar la
demanda debido al costo de la publicidad, que el mercado sea esttico y de tamao fijo, o quiz
que no pueda ejercer ningn control sobre la demanda (por ejemplo, cuando solo existe un
proveedor). Existen otros motivos, como los que tienen que ver con la competencia, las leyes,
el entorno, la tica y la moral, por lo que se acepta de manera pasiva la demanda de mercado.

1.2. Tipos de proyeccin

Podemos clasificar los pronsticos en cuatro tipos bsicos:
Cualitativos: las tcnicas cualitativas son subjetivas o simples juicios y se basan en clculos y
opiniones.
 Anlisis de series de tiempo: el anlisis de series de tiempo se sustenta en la idea de que
podemos usar los datos de la demanda del pasado para prever la demanda futura. Estos datos
constan de varios elementos como por ejemplo la influencia de las tendencias, de las
estaciones o de los ciclos.
Relaciones causales: los pronsticos causales suponen que la demanda est relacionada con
uno o varios factores bsicos del entorno. Por ejemplo, las ventas pueden verse afectadas por
la publicidad, la calidad y los competidores. Una de las tcnicas utilizadas es la regresin lineal.
Simulaciones: los modelos de simulacin permiten que el pronosticador ponga a prueba una
serie de supuestos sobre la condicin del pronstico.

1.3. Componentes de la demanda

La demanda de productos o servicios se puede separar en seis componentes: la demanda promedio
de un periodo, la tendencia, el elemento estacional, los elementos cclicos, la variacin aleatoria y la
correlacin propia. La figura ilustra la demanda para un periodo de cuatro aos y muestra los
componentes del promedio, la tendencia y la estacionalidad, as como la aleatoriedad en torno a una
curva de demanda atenuada.

Los factores cclicos son ms difciles de determinar debido a que tal vez no se conozca el plazo de
tiempo o no se haya considerado la causa del ciclo. La influencia cclica en la demanda puede
provenir de hechos tales como las elecciones polticas, la guerra, las condiciones econmicas, etc.
Las variaciones aleatorias son producto de hechos fortuitos. En trminos estadsticos, cuando
restamos todas las causas conocidas de la demanda (promedio, tendencia, estacionalidad, ciclos y
correlacin propia) de la demanda total, el resultado de la resta ser la parte inexplicable de la
demanda. Si no podemos identificar la causa de este remanente, suponemos que es puramente
fortuito o aleatorio.
La correlacin propia denota la persistencia del hecho que ha ocurrido. Concretamente, el valor
esperado en un punto cualquiera guarda una correlacin estrecha con sus valores en el pasado. La
teora de la lnea de espera dice que la longitud de una lnea de espera tiene una elevada correlacin
propia. Es decir, si una lnea es relativamente larga en un momento dado, entonces cabe esperar que,
poco despus de ese momento, la lnea siga siendo larga.
Cuando la demanda es aleatoria puede variar enormemente de una semana a otra. Cuando la
demanda guarda una elevada correlacin propia, no debe esperarse que cambie mucho de una
semana a otra.
Por lo general, las lneas de tendencia son el punto de partida para hacer un pronstico. A
continuacin las lneas de las tendencias son ajustadas considerando los efectos estacionales, los
elementos cclicos y muchos otros hechos esperados que podran influir en el pronstico final. La
figura muestra los tipos ms comunes de tendencias. Una tendencia lineal es, evidentemente, una
relacin recta continua. Una curva en S es tpica del crecimiento del producto y el ciclo de madurez.
El punto ms importante de la curva en S es donde la tendencia cambia de crecimiento lento a
crecimiento rpido, o de rpido a lento. Una tendencia asinttica empieza con una demanda que
crece ms rpido al principio, pero que despus decae. Esta curva se podra presentar cuando la
empresa ingresa a un mercado existente con el objetivo de saturarlo y de captar una parte
considerable del mercado. Una curva exponencial es comn en el caso de productos que registran un
crecimiento explosivo. La tendencia exponencial sugiere que las ventas seguirn aumentando, una
suposicin que tal vez no sea seguro plantear.

Un mtodo de pronstico muy usado consiste en colocar los datos en una grafica y despus buscar la
distribucin estndar (lineal, curva en S o exponencial) que se ajusta mejor. El atractivo de este
mtodo es que, dado que conocemos las matemticas de la curva, resulta muy fcil hacer las
operaciones para obtener los valores de periodos futuros.

1.4. Tcnicas cualitativas en la proyeccin

Raz de Pasto o Grass Rootts: deriva un pronstico reuniendo informacin de las personas
que estn en un extremo de la jerarqua y que se ocupan de aquello que se pronosticar. Por
ejemplo, se deriva un pronstico general de ventas combinando la informacin de cada uno de
los vendedores que estn ms cerca de su territorio.
Investigacin de mercado: rene datos por distintos medios (encuestas, entrevistas, etc.) a
efecto de comprobar hiptesis sobre el mercado. Normalmente se utiliza para pronosticar las
ventas a largo plazo y las de productos nuevos.
Consenso de expertos: implica un intercambio abierto y libre durante reuniones. La idea es que
la discusin del grupo produzca mejores pronsticos que los de cualquier individuo. Los
participantes pueden ser ejecutivos, vendedores o clientes.
 Analoga histrica: relaciona lo que se pronostica con un elemento similar. Es importante para
planear productos nuevos porque se puede derivar un pronstico empleando el historial de un
producto similar.
Mtodo Delphi: un grupo de expertos responde un cuestionario. Un moderador compila los
resultados y formula un nuevo cuestionario que tambin se presenta al grupo. As, el grupo
pasa por un proceso de aprendizaje debido a que recibe nueva informacin y a que nadie est
sujeto a influencia alguna por presin del grupo o por individuos dominantes.

1.5. Anlisis de series de tiempo

Promedio movible simple: se obtiene el promedio de un periodo especfico que contiene una
serie de datos dividiendo la suma de los valores de estos entre el nmero de valores. Por lo
tanto, cada uno tiene la misma influencia.
Promedio ponderado movible: se ponderan puntos especficos, adjudicndoles mayor o menor
valor que a otros, segn los aconseje la experiencia.
Mtodo exponencial aminorado: se ponderan los puntos de datos recientes con un valor ms
alto, y su peso va disminuyendo exponencialmente a medida que los datos se hacen ms
antiguos.
Anlisis de regresin: se adapta una lnea recta a los datos del pasado, normalmente
relacionando el valor de los datos con el tiempo. La tcnica ms comn de adaptacin es la de
los cuadrados mnimos.
Tcnica de la caja de Jenkins: es una tcnica muy complicada, pero aparentemente resulta la
ms exacta, en trminos estadsticos, de todas las que existen. Relaciona un tipo de modelo
estadstico con los datos y adapta el modelo a la serie de tiempo empleando la distribucin
bayesiana posterior.
Series de tiempo Shiskin (tambin llamada X-11): fue desarrollada por Julius Shiskin. Constituye
un mtodo eficaz para descomponer una serie de tiempo en estacional, tendencias e irregular.
Requiere un mnimo de tres aos de historia. Es muy buena para identificar puntos de inflexin,
sobre todo en las ventas de la empresa.
Proyecciones de tendencias: aplica una lnea matemtica de tendencias a los puntos de datos y
los proyecta al futuro.

1.6. Mtodos de proyeccin

Resolver utilizando el mtodo de los mnimos cuadrados. Grafique la demanda y la tendencia.
a.

Mes Demanda Mes Demanda x y xy x y Y

Enero 1200 Enero 1200 1 1200 1200 1 1440000 1207,82
Febrero 1240 Febrero 1240 2 1240 2480 4 1537600 1241,36
Marzo 1310 Marzo 1310 3 1310 3930 9 1716100 1274,89
Abril 1290 Abril 1290 4 1290 5160 16 1664100 1308,43
Mayo 1314 5 1314 6570 25 1726596 1341,96
Mayo 1314
Junio 1400 6 1400 8400 36 1960000 1375,50
Junio 1400
Julio 1405
Julio 1405 7 1405 9835 49 1974025 1409,04
28 9159 37575 140 12018421

Y a bx x = 4
a y bx y = 1308,43

b
xy nx y a 1174,29
x nx
2 2 b 33,54
n 7
 1450

1400

1350

Ventas
1300

1250

1200

1150
0 1 2 3 4 5 6 7
Meses

Demanda Tendencia

b.

Trimestre Ventas Trimestre Ventas x y xy x y Y

1 600 1 600 1 600 600 1 360000 801,28
2 1550 2 1550 2 1550 3100 4 2402500 1160,90
3 1500 3 1500 3 1500 4500 9 2250000 1520,51
4 1500 4 1500 4 1500 6000 16 2250000 1880,13
5 2400 5 2400 5 2400 12000 25 5760000 2239,74
6 3100
6 3100 6 3100 18600 36 9610000 2599,36
7 2600
7 2600 7 2600 18200 49 6760000 2958,97
8 2900
8 2900 8 2900 23200 64 8410000 3318,59
9 3800
10 4500 9 3800 9 3800 34200 81 14440000 3678,21
11 4000 10 4500 10 4500 45000 100 20250000 4037,82
12 4900 11 4000 11 4000 44000 121 16000000 4397,44
12 4900 12 4900 58800 144 24010000 4757,05
78 33350 268200 650 112502500

Y a bx x = 6,5
a y bx y = 2779,17

b
xy nx y a 441,67
x nx
2 2 b 359,62
n 12
 6000

5000

4000

Ventas
3000

2000

1000

0
0 2 4 6 8 10 12
Trimestre

Demanda Tendencia

La compaa Sunrise Baking comercializa donas a travs de una cadena de almacenes de productos
alimenticios. Esta compaa ha experimentado problemas de sobre-produccin y sub-produccin
debido a errores de proyeccin. Los siguientes datos corresponden a su demanda en docenas de
donas para las ltimas cuatro semanas. Las donas se hacen para el da siguiente, de manera que la
produccin del domingo es para las ventas del lunes, la produccin del lunes es para las ventas del
martes y as sucesivamente. La panadera est cerrada los sbados, as que la produccin del viernes
tiene que satisfacer la demanda de los sbados y domingos.

Da 4 semanas atrs 3s
semanas atrs 2 semanas atrs Semana pasada
Lunes 2200 2400 2300 2400
Martes 2000 2100 2200 2200
Mircoles 2300 2400 2300 2500
Jueves 1800 1900 1800 2000
Viernes 1900 1800 2100 2000
Sbado
Domingo 2800 2700 3000 2900

Realice una proyeccin sobre las bases siguientes:

a. Diaria, utilizando un promedio movible simple para cuatro semanas.
A At 2 At 3 ... At n
Ft t 1
n
donde:
Ft pronstico para el periodo futuro; n nmero de periodos que se promediarn; At 1 hechos
ocurridos en el periodo pasado; At 2 , At 3 y At n hechos ocurridos en dos periodos anteriores, en
tres periodos anteriores y as hasta n periodos anteriores.
2400 2300 2400 2200
Lunes 2325
4
2200 2200 2100 2000
Martes 2125
4
2500 2300 2400 2300
Mircoles 2375
4
 2000 1800 1900 1800
Jueves 1875
4
2000 2100 1800 1900
Viernes 1950
4
2900 3000 2700 2800
Sbado y domingo 2850
4

b. Diaria, utilizando un promedio movible ponderado de 0.4, 0.3, 0.2 y 0.1 para las ltimas cuatro
semanas.
Ft w1 At 1 w2 At 2 ... wn At n
donde:
w1 peso que se dar a la venta real en el periodo t 1; w2 peso que se dar a la venta real en el
periodo t 2 ; wn peso que se dar a la venta real en el periodo t n ; n nmero total de
periodos del pronstico.

(0,1) (0,2) (0,3) (0,4)

Lunes 220 + 480 + 690 + 960 = 2350
Martes 200 + 420 + 660 + 880 = 2160
Mircoles 230 + 480 + 690 + 1000 = 2400
Jueves 180 + 380 + 540 + 800 = 1900
Viernes 190 + 360 + 630 + 800 = 1980
Sbado y domingo 280 + 540 + 900 + 1160 = 2880

1300 + 2660 + 4110 + 5600 = 13670

c. Sunrise est planeando tambin sus compras de ingredientes para la produccin de pan. Si la
demanda de pan se haba proyectado en 22000 panes para la ltima semana y se demandaron
21000 panes solamente Cul ser la proyeccin de Sunrise para sta semana, utilizando un
ajuste exponencial aminorado de = 0.10?
Ft Ft 1 At 1 Ft 1
donde:
Ft pronstico exponencialmente aminorado para el periodo t; Ft 1 pronostico exponencialmente
aminorado para el periodo anterior; At 1 demanda real en el periodo anterior; tasa deseada de
respuesta o constante de atenuacin.
Ft Ft 1 At 1 Ft 1
Ft 22000 0.1021000 22000 21900

d. Con la proyeccin hecha (punto c), suponga que la demanda real de esta semana fue de 22500
Cul sera la nueva proyeccin para la semana prxima?
Ft 21900 0.1022500 21900 21960

1.7. Seleccin del mtodo de proyeccin

La seleccin del modelo de proyeccin depende fundamentalmente de los siguientes elementos:
Horizonte de tiempo para realizar la proyeccin;
Disponibilidad de datos;
Exactitud requerida;
Tamao de presupuesto de proyeccin;
Disponibilidad de personal calificado.
La figura ilustra que el pronstico forma parte integral de la planeacin de los negocios. Los insumos
se procesan a travs de modelos o mtodos de pronstico para el desarrollo de estimaciones de la
demanda. Estas estimaciones de la demanda no son los pronsticos de venta; ms bien son el punto
de partida para que los equipos administrativos desarrollen los pronsticos de ventas. Los
pronsticos de ventas se convierten en los insumos tanto para la estrategia empresarial como para
los pronsticos de los recursos de la produccin.

1.8. Razones para un mal pronostico

Omisin de la empresa de involucrar una amplia seccin del personal en los pronsticos. El
esfuerzo individual es importante, pero tambin lo es la necesidad de involucrar a todos
aquellos que tengan informacin pertinente y que debern ponerlo en prctica.
 Omisin en reconocer que el pronstico forma parte integral de la planeacin empresarial.
Omisin en reconocer que los pronsticos siempre estn equivocados. Las estimaciones del
futuro estn destinadas a estar sujetas a error y la magnitud del error tiende a ser mayor en
pronsticos que cubren periodos de tiempo extremadamente largos o cortos.
Omisin en pronosticar las cosas correctas. Las organizaciones pueden pronosticar la demanda
de materias primas que tienen que incorporarse en los productos terminados. La demanda de
las materias primas no necesita pronosticarse, porque dicha demanda puede calcularse a partir
de los pronsticos de productos terminados. Pronosticar demasiadas cosas puede sobrecargar
al sistema de pronsticos y hacer que resulte demasiado costoso y pesado.
Omisin en seleccionar un mtodo apropiado de pronstico.
Omisin en llevar control del desempeo de los modelos de pronstico, de forma que se pueda
mejorar su precisin.

1.9. Proyeccin enfocada

Los pronsticos enfocados son creacin de Bernie Smith. Este afirma que las tcnicas simples que
funcionan bien con datos del pasado tambin son las mejores para pronosticar el futuro.
Los pronsticos enfocados ponen a prueba varias reglas que parecen lgicas y fciles de entender.
Cada una de estas reglas es usada en un programa de simulacin de computadora para, en realidad,,
proyectar la demanda y despus medir que tan bien actu esa regla en comparacin con lo que
ocurri. Por lo tanto, los dos componentes del sistema de pronsticos enfocados son (1) varias reglas
simples de pronstico y (2) simulaciones en computadora de estas reglas sobre datos del pasado.
Se trata de reglas simples, de sentido comn, creadas y despus comprobadas para verificar si se
deben conservar. Algunos ejemplos de reglas simples de pronstico podran incluir:
Lo que hayamos vendido en los tres meses anteriores es lo que probablemente venderemos en
los siguientes tres meses.
Lo que vendimos en el mismo periodo de tres meses del ao pasado probablemente ser lo
mismo que venderemos en el mismo periodo de tres meses del ao en curso (efectos
estacionales).
Probablemente venderemos un 10% ms en los prximos tres meses que lo que vendimos en
los tres meses anteriores.
Probablemente venderemos un 50% ms en los prximos tres meses que lo que vendimos en
los mismos tres meses del ao pasado.
El porcentaje de cambio que hayamos registrado en los tres meses anteriores de este ao, en
comparacin con los mismos tres meses del ao pasado, probablemente ser el mismo
porcentaje de cambio que registraremos en los siguientes tres meses de este ao.

Estas reglas de pronstico no son inmutables. Cuando una regla parce funcionar bien, entonces la
aadimos. Cuando una no ha estado funcionando bien, entonces la eliminamos.
La segunda parte del proceso es la simulacin por computadora. Para usar este sistema, debe existir
un historial de datos (datos entre 18 y 24 meses). Entonces, el proceso de simulacin usa cada una de
las reglas del pronstico para prever algunos datos del pasado reciente. La regla que funciono mejor
para prever el pasado es la que usaremos para prever el futuro.
Tema 4: Diseo de los productos, procesos e instalaciones
Diseo de los productos y procesos. Diseo del producto. Antecedentes. Caractersticas. Diseo del
proceso de los productos. Diagrama de flujo. Diseo de los servicios. Concepto. Diseo del proceso de
los servicios. Diseo del equipo y las instalaciones. Seleccin del equipo y las instalaciones.
Principales variables en la seleccin de los equipos y las instalaciones.

1.1. Diseo de los productos

Cuando los productos se disean: se establecen las caractersticas detalladas de cada producto; las
caractersticas del producto afectan directamente la manera en que se pueda producir el producto; la
manera en que se produce el producto determina el diseo del sistema de produccin.
El diseo del producto afecta directamente su calidad, los costos de produccin y la satisfaccin del
cliente.
La figura muestra las tres funciones principales involucradas en la seleccin del diseo de los
productos fabricados y el proceso para producirlos: marketing, desarrollo del producto y fabricacin.
Marketing sugiere las ideas para los nuevos productos y proporciona especificaciones para las lneas
de productos existentes. Desarrollo del producto lleva el concepto tcnico del mismo hasta su diseo
final. Fabricacin selecciona y configura los procesos mediante los cuales se fabricar el nuevo
producto.

1.2. Proceso de diseo del producto

La figura muestra las fases de un proyecto de desarrollo de nuevos productos tpico. En las primeras
dos fases deben combinarse el desarrollo del concepto y la planificacin del producto, as como la
informacin acerca de las oportunidades del mercado, las medidas competitivas, las posibilidades
tcnicas y los requerimientos de produccin, para definir la arquitectura del nuevo producto, que
adems debe incluir su diseo conceptual, el mercado al que est orientado, el nivel de desempeo
deseado, los requerimientos de inversin y el impacto financiero. Antes de que se apruebe el
programa de desarrollo de un nuevo producto, las empresas intentan evaluar el concepto mediante
una prueba a pequea escala, la cual implica la construccin de modelos y conversaciones con los
clientes potenciales para conocer su opinin.
Una vez aprobado, el proyecto de un producto nuevo avanza hacia la ingeniera de detalle. Las
actividades principales de esta fase son el diseo y la produccin de prototipos operantes y el
desarrollo de las herramientas y el equipo que se utilizaran en la produccin comercial. La esencia de
la ingeniera de detalle del producto es el ciclo de disear-construir-probar. Tanto los productos
como los procesos necesitan definir su concepto, trasladarlo a un modelo de trabajo (que puede
existir en una computadora o en forma fsica) y despus sujetarse a pruebas, en las que se simule la
utilizacin del producto. Si el modelo no produce las caractersticas de desempeo deseadas, los
ingenieros buscan cambios en el diseo. La conclusin de la fase de ingeniera de detalle es la
indicacin que el diseo final cumple con los requerimientos.
Luego de esto, la empresa generalmente hace que el desarrollo avance hacia una fase de produccin
piloto, durante la cual los componentes individuales, fabricados y probados por el equipo de
produccin, se ensamblan y prueban como un sistema en la fbrica. Durante la produccin piloto se
producen algunas unidades del producto y se pone a prueba la capacidad para realizar el proceso de
fabricacin nuevo o modificado a un nivel comercial. En esta etapa deben instalarse las herramientas
y equipo y preparar a todos los proveedores de partes para satisfacer el volumen de produccin. Este
es el punto del desarrollo donde se une el sistema total, el diseo, la ingeniera de detalle, las
herramientas y el equipo, las partes, las secuencias de ensamble y los supervisores de produccin,
operadores y tcnicos.
La fase final del desarrollo es el lanzamiento. El proceso se modifico y se eliminaron los defectos,
pero aun falta operar a un nivel constante de produccin. En el lanzamiento, la produccin empieza a
un volumen relativamente bajo que aumenta a medida que la organizacin adquiere confianza en su
capacidad (y la de sus proveedores) para ejecutar la produccin de manera uniforme.

Para acelerar el proceso de desarrollo del producto, muchas compaas utilizan los mtodos de la
ingeniera concurrente (CE) para organizar el proyecto. En lugar de utilizar solo enfoque en serie, en el
que se avanza de una fase a otra, la CE hace hincapi en la integracin multifuncional y en el
desarrollo concurrente de un producto y sus procesos asociados. En la CE, el diseo de los productos
avanza simultneamente con el diseo de los procesos en una interaccin continua.
1.3. Despliegue de la funcin de calidad
Un mtodo capaz de llevar la voz del cliente a las especificaciones del diseo de un producto es el
despliegue de la funcin de calidad (QFD).
El proceso de despliegue de la funcin de calidad empieza por estudiar y escuchar a los clientes para
determinar las caractersticas de un producto superior. Por medio de la investigacin de mercado se
definen las necesidades y preferencias del consumidor respecto de un producto y se desglosan en
categoras llamadas requerimientos del cliente. Una vez que se definen los requerimientos del cliente,
se ponderan segn la importancia que este les asigna. Despus se pide al cliente que compare los
productos de la compaa con los productos de los competidores y los califique.
Este proceso ayuda a la compaa a determinar cules son las caractersticas del producto que son
importantes para el consumidor y a evaluar su producto en relacin con los de otras compaas. El
resultado final es una mejor comprensin y enfoque en las caractersticas del producto que requieren
ser mejoradas.
La informacin de los requerimientos del cliente constituye la base para una matriz llamada casa de
la calidad. Al crear la matriz de una casa de la calidad, el equipo interfuncional de despliegue de la
funcin de calidad puede utilizar la informacin dada por el cliente para tomar decisiones de
ingeniera, marketing y diseo. La matriz ayuda al equipo a traducir los requerimientos del cliente en
metas concretas de operacin o ingeniera. En la casa de la calidad se conjuntan las caractersticas
importantes del producto y las metas para su mejoramiento. El beneficio ms importante de la casa
de la calidad es que ayuda al equipo a enfocarse en la creacin de un producto que satisfaga al
cliente.
El primer paso para construir la casa de la calidad es elaborar una lista de los requerimientos del
cliente para el producto. Estos requerimientos deben clasificarse en orden de importancia. Despus
se les pide a los clientes que comparen el producto de la compaa con el de la competencia. Ms
adelante se desarrolla una serie de caractersticas tcnicas del producto, las cuales deben
relacionarse directamente con los requerimientos del cliente. Una evaluacin de dichas
caractersticas debe apoyar la percepcin del cliente respecto del producto. Despus, estos datos se
utilizan para evaluar los puntos fuertes y dbiles del producto en trminos de sus caractersticas
tcnicas.

1.4. Anlisis del valor/Ingeniera del valor.

Otra forma de considerar al cliente en el diseo de productos es mediante el anlisis del valor que
le otorga al producto final. El propsito del anlisis del valor/ingeniera del valor (VA/VE) es
simplificar los productos y los procesos. Su objetivo es lograr un desempeo mejor o equivalente a un
costo ms bajo, al mismo tiempo que se mantienen todos los requerimientos funcionales definidos
por el cliente. El VA/VE hace esto identificando y eliminando el costo innecesario. El anlisis del valor
concierne a los productos que ya estn en produccin y se utiliza para analizar las especificaciones y
los requerimientos del producto, tal como se muestran en los documentos de produccin y en las
solicitudes de compra. Por lo general, el departamento de compras utiliza el anlisis del valor como
una tcnica de reduccin de costos. Por otra parte, la ingeniera del valor, realizada antes de la etapa
de produccin, se considera como un mtodo para evitar costos. En la prctica estos conceptos estn
muy relacionados. El enfoque VA/VE implica preguntas tales como:
El producto tiene algunas caractersticas de diseo innecesarias?
Es posible que dos o ms partes se combinen en una?
Cmo podemos reducir el peso?
Hay partes no estandarizadas que pueden eliminarse?

1.5. Factores para el diseo de un producto

Factor funcional: implica que el producto cumpla las funciones que satisfacen las necesidades
del consumidor.
Valor: que beneficio espera recibir el cliente del producto, como lo percibe y cuanto estar
dispuesto a pagar.
Factor de uso: habilidad que se pretende del usuario, facilidad del manejo del producto.
Nivel de calidad: desde el punto de vista de la demanda del cliente y el segmento que se quiere
satisfacer.
Factor Esttico: se refiere a la apariencia, la cual vara segn el artculo que se trate.
Confiabilidad: probabilidad que el producto funcione satisfactoriamente durante un cierto
tiempo siempre que se lo opere bajo ciertas condiciones especificadas.
Mantenibilidad: facilidad de mantenimiento del producto.
Durabilidad: se trata de la vida til probable del producto. Es un concepto a optimizar y no a
maximizar, ya que puede ser de inters para la empresa acotar la vida til para no incrementar
el costo o para forzar la reposicin del producto en un periodo no muy largo.
Factibilidad de elaborar el producto
Disponibilidad y costo de la materia prima y componentes
Simplificacin de los diseos: se refiere a la eliminacin de caractersticas complejas de tal
forma que se consigue la funcin pretendida pero con costos reducidos, mejor calidad o mayor
satisfaccin del cliente.
Estandarizacin: se refiere a la actividad de diseo que reduce la diversidad en un grupo de
productos o componentes. La intercambiabilidad de las partes y los elementos estandarizados
benefician los procesos productivos.
1.6. Planeacin y diseo del proceso
Un proceso es cualquier parte de una organizacin que recibe insumos y los transforma en productos
o servicios, mismos que se espera sean de mayor valor para la organizacin que los insumos
originales.
La ingeniera del proceso se refiere a las actividades de planeacin tctica que se realizan con
regularidad en la manufactura. La seleccin del proceso, por otro lado, se refiere a la decisin
estratgica que se hace al seleccionar la clase de proceso de produccin que debe existir en la planta.

La planeacin de los procesos es intensa para nuevos productos y servicios, pero tambin puede
ocurrir una replaneacin conforme cambian las necesidades de capacidad o se modifican las
condiciones de la empresa o del mercado, o se encuentran disponibles mquinas tcnicamente
superiores. El tipo de procesos de produccin a seleccionar debe necesariamente seguir las
estrategias de las operaciones. El diseo de los productos y el diseo de los procesos de produccin
estn interrelacionados.
La figura ilustra los elementos de la planeacin y diseo de los procesos, sus insumos y resultados. Se
utilizan conocimientos sobre las estrategias de las operaciones, diseos de productos y servicios,
tecnologas del sistema de produccin y los mercados para desarrollar un plan detallado para la
produccin de productos/servicios. Los resultados de estos estudios consisten en una determinacin
completa de los pasos de los procesos tecnolgicos individuales que se utilizarn y las vinculaciones
entre pasos; la seleccin del equipo, el diseo de los edificios y las instalaciones fsicas; el personal
requerido, sus niveles de habilidad y sus necesidades se supervisin.
Una vez completada la planeacin del proceso, se ha fijado la estructura y carcter fundamental de la
funcin de las operaciones. Esta importante actividad determina en gran medida los detalles en la
manera como sern producidos los productos y servicios, y posiciona la produccin para que pueda
utilizarse para capturar los mercados.
1.7. Factores principales que afectan la eleccin de los diseos de los procesos
Naturaleza de la demanda de productos/servicios: los procesos de produccin deben tener una
capacidad adecuada para producir el volumen de los productos/servicios que desean los
clientes expandiendo o contrayendo la capacidad para hacer frente a las tendencias de ventas.
Algunos tipos de procesos se pueden expandir o contraer con mayor facilidad que otros, y la
eleccin del tipo de proceso de produccin quedar afectado por la demanda pronosticada de
productos/servicios.
Los planes de negocios establecen los precios de los productos y servicios. Los precios afectan
el volumen de ventas, el diseo del producto y la capacidad requerida de produccin as como
sus costos; por lo tanto, la eleccin del precio y la seleccin del diseo de los procesos de
produccin debern sincronizarse.
Grado de integracin vertical: es la porcin de la cadena de produccin y distribucin, desde los
proveedores de los componentes hasta la entrega de los productos/servicios a los clientes, que
se renen bajo la propiedad de una empresa. El grado en el que una empresa decide estar
integrada verticalmente determina cuantos procesos de produccin deben planearse y
disearse.
Flexibilidad de la produccin: implica poder ser capaz de responder con rapidez a las
necesidades de los clientes y viene dada por: flexibilidad del producto (capacidad que tiene el
sistema de produccin para realizar con rapidez el cambio de producir un producto/servicio a
producir otro) y flexibilidad del volumen (capacidad de aumentar o reducir rpidamente los
volmenes de productos/servicios producidos), ambas determinadas en gran parte al disear
los procesos de produccin.
Grado de automatizacin: est dada por la determinacin de la cantidad de automatizacin
integrada en el sistema de produccin. La automatizacin puede reducir la mano de obra y los
costos relacionados, pero en muchas aplicaciones, la enorme inversin requerida por los
proyectos de automatizacin no se pueden justificar solo debido a ahorros en mano de obra.
Cada vez ms, son las metas de mejora de la calidad del producto y de la flexibilidad del
producto lo que motiva a las empresas a efectuar enormes inversiones en proyectos de
automatizacin
Calidad del producto/servicio: la calidad del producto se ha convertido actualmente en un arma
importante en la batalla en busca de mercados de bienes producidos en masa. La eleccin del
diseo de los procesos de produccin queda afectado por la necesidad de una mayor calidad en
el producto. En todos los pasos del diseo del proceso, la calidad del producto es un factor
crucial en la mayora de las decisiones de importancia.

1.8. Tipos de procesos

La primera forma de clasificar un proceso consiste en determinar si es un proceso de una solo etapa o
de mltiples etapas. En un proceso de una sola etapa, la maquina, dispositivo o elemento se
considera como una simple caja negra, en donde todas las actividades que estn involucradas en la
operacin de la maquina se eliminan y el proceso se analiza utilizando un solo tiempo de ciclo. Un
proceso de mltiples etapas tiene diversos grupos de actividades que estn vinculadas por medio de
flujos. El trmino etapa se utiliza para indicar que se han agrupado mltiples actividades para facilitar
el anlisis.

Estructuras del flujo de procesos

Una estructura del flujo de procesos se refiere a la forma en que una fbrica organiza el flujo de
material utilizando una o ms tecnologas de proceso.
Taller de trabajo: es el caso de la produccin de pequeos lotes de un gran nmero de
productos diferentes, la mayora de los cuales requiere una serie o secuencia diferente de
pasos de procesamiento. Ej.: los fabricantes de aviones, los talleres de mquinas y
herramientas, etc.
 Taller de lotes: en esencia es un taller de trabajo estandarizado hasta cierto punto. Por lo
general se utiliza una estructura de este tipo cuando un negocio tiene una lnea de produccin
relativamente estable, produciendo en lotes peridicos, ya sea sobre pedido o para inventario.
La mayora de estos productos siguen los mismos patrones de flujo a lo largo de la planta. Ej.:
dispositivos electrnicos, productos qumicos especializados, etc.
Lnea de ensamble o cadena de montaje: es el caso de la produccin de partes separadas que se
mueven de una estacin de trabajo a otra a un ritmo controlado, siguiendo la secuencia
necesaria para fabricar el producto. Ej.: ensamble manual de electrodomsticos, ensamble
automtico (llamado insercin) de componentes electrnicos. Cuando se emplean otros
procesos en forma de lnea junto con el ensamble, comnmente se denomina lnea de
produccin.
Flujo continuo: es el caso de la conversin o procesamiento adicional de materiales no
diferenciados como petrleo, productos qumicos o cerveza. Al igual que en las cadenas de
montaje, la produccin sigue una secuencia predeterminada de pasos, con la diferencia de que,
en este caso, el flujo es continuo. Estas estructuras suelen ser altamente automatizadas y, de
hecho, constituyen una maquina integrada que debe operar las 24 horas del da para evitar
paradas o inicios costosos.

1.9. Diseo del flujo del proceso de manufactura

El diseo del flujo del proceso de manufactura es un mtodo para evaluar los procesos especficos
seguidos por las materias primas, las partes y los subensambles a medida que se mueven a lo largo
de la planta. Las herramientas de administracin de la operacin ms comnmente utilizadas en la
planeacin y el diseo del flujo del proceso son:
Dibujo del ensamble: es solo una vista esquemtica del producto que muestra las partes que lo
componen.

Grafica de ensamble: utiliza la informacin expuesta en el dibujo del ensamble y define (entre
otras cosas) la forma en la que irn unidas las partes, su orden de ensamble y, a menudo, el
patrn total del flujo del material.
 Hoja de operacin y ruta: especfica para una parte en particular la ruta de las operaciones y del
proceso. Tambin transmite la informacin como qu tipo de herramienta, operaciones y
equipo se requerirn para completar la parte.

Organigrama del proceso: describe lo que le sucede al producto a medida que avanza a lo largo
de las instalaciones de produccin. Por regla general, mientras menos movimientos, demoras y
almacenamientos existan en el proceso, mejor ser el flujo.

1.10. Diseo de servicios

El estudio de la naturaleza de los servicios conduce a las siguientes generalizaciones:
Todos somos expertos en servicios. Todos creemos que sabemos qu es lo que deseamos de
una organizacin de servicio.
 Los servicios son idiosincrsicos: lo que funciona bien para proporcionar una clase de servicio
puede resultar desastroso en otra. Ej.: consumir una comida en un restaurante en menos de
media hora puede ser lo que una persona desea en un restaurante de poca categora, pero
puede ser inaceptable en un costoso restaurante.
La calidad del trabajo no es la calidad del servicio. Ej.: un mecnico automotriz puede realizar
un buen trabajo con un automvil, pero quizs le lleve una semana hacer el trabajo.
La mayora de los servicios contienen una mezcla de atributos tangibles e intangibles que
constituyen el paquete de servicio.
Los servicios de contacto elevado se experimentan, mientras que los bienes se consumen.
La administracin efectiva de los servicios requiere una compresin del marketing, del personal
y de las operaciones.
Los servicios asumen la forma de ciclos de encuentros que implican interacciones cara a cara,
por telfono y/o por correo.

Negocios de servicios y servicios internos

El negocio de servicios es la administracin de las organizaciones cuyo negocio principal
requiere la interaccin con los clientes para producir el servicio. Esto incluye servicios
conocidos como bancos, aerolneas, hospitales, restaurantes, etc. Dentro de esta categora
podemos hacer otra distincin importante: servicios basados en las instalaciones, en donde el
cliente debe acudir a la instalacin de servicios; y servicios basados en el campo, en donde la
produccin y el consumo del servicio tienen lugar en el ambiente del cliente (ej.: servicios de
limpieza).
Los servicios internos constituyen la administracin de los servicios requeridos para respaldar
las actividades de la organizacin ms grande. Estos servicios incluyen funciones tales como
procesamiento de datos, contabilidad, ingeniera y mantenimiento. Sus clientes son los
departamentos dentro de la organizacin que requieren dichos servicios.

1.11. Clasificacin operacional de los servicios

El punto que distingue operacionalmente a un sistema de servicio de otro en su funcin de
produccin, es el grado de contacto con el cliente en la creacin del servicio.
El contacto con el cliente se refiere a la presencia fsica del cliente en el sistema y la creacin del
servicio se refiere al proceso de trabajo involucrado en proporcionar el servicio mismo. El grado de
contacto puede definirse aproximadamente como el porcentaje de tiempo que el cliente debe estar
en el sistema, en relacin con el tiempo total que toma desempear el servicio al cliente.
Los sistemas de servicio con un grado alto de contacto con el cliente son ms difciles de controlar y
ms difciles de racionalizar que aquellos con un grado bajo de contacto con el cliente. En los servicios
de contacto elevado el cliente puede afectar el tiempo de la demanda, la naturaleza exacta del
servicio y la calidad, o la calidad percibida del servicio, debido a que est involucrado en el proceso.
1.12. Diseo de las organizaciones de servicio
En el diseo de las organizaciones de servicio se debe tener en cuenta una caracterstica distintiva de
los servicios: no se puede tener un inventario de estos. A diferencia de la manufactura, en donde se
puede crear un inventario durante los periodos de poca actividad para la demanda pico y as
mantener un nivel relativamente estable de planeacin del empleo y la produccin, en los servicios
se debe satisfacer la demanda a medida que se presenta. En consecuencia, en los servicios la
capacidad se convierte en un aspecto dominante.

El diseo de una organizacin de servicio implica cuatro elementos importantes. El primero es la

identificacin del mercado objetivo (quin es nuestro cliente?); el segundo es el concepto del
servicio (cmo diferenciamos nuestro servicio en el mercado?); el tercero es la estrategia de servicio
(cul es nuestro paquete de servicio y el enfoque operacional de nuestro servicio?) y el cuarto es el
sistema de entrega del servicio (cules son los procesos, el personal y las instalaciones reales
mediante los que se crea el servicio?).
La eleccin del mercado objetivo y el desarrollo del paquete de servicio son decisiones importantes
de la alta administracin que determinan el escenario para las decisiones directas de las operaciones
respecto del diseo de la estrategia de servicio y del sistema de entrega.
Varios factores importantes distinguen el diseo del servicio y el desarrollo de un producto fabricado
tpico:
El proceso y el producto deben desarrollarse simultneamente; de hecho, en los servicios el
proceso es el producto.
Si bien el equipo y el software que respaldan un servicio pueden estar protegidos por patentes
y derechos de autor, una operacin de servicio en si carece de la proteccin legal que
comnmente est disponible para la produccin de bienes.
El paquete de servicio, ms que ser un bien definible, constituye la produccin principal del
proceso de desarrollo.
Muchos componentes del paquete de servicio a menudo son definidos por la capacitacin que
reciben los individuos antes de convertirse en parte de la organizacin de servicio (ej.: en un
hospital es necesario tener una certificacin previa para la contratacin).
Muchas organizaciones de servicio pueden cambiar sus ofertas de servicio virtualmente de la
noche a la maana (ej.: peluqueras, restaurantes tienen esa flexibilidad).

Estrategia del servicio

La estrategia del servicio se inicia con la seleccin del enfoque operante, es decir, de las prioridades
del desempeo, mediante las cuales competir la empresa de servicio. Estas prioridades incluyen:
Trato al cliente en trminos de cordialidad y espritu de servicio.
Rapidez y conveniencia de la entrega del servicio.
Precio del servicio.
Variedad de servicios.
Calidad de los bienes tangibles que son fundamentales para el servicio o que lo acompaan.
Capacidades nicas que constituyen la oferta de servicio.
Tema 5: Administracin y control de inventarios
Definicin de inventarios. Objetivos de los inventarios. Tipos de inventarios. Funciones de los
Inventarios. Rol de Administracin de Inventarios en el Sistema de Planificacin y Control de la
produccin. Costos asociados a los inventarios. Modelos para materias primas. a) Modelo clsico b)
Modelo por descuentos por cantidad c) Modelos probabilsticos. Modelos para productos por
terminados a) Modelo clsico b) Modelos para productos mltiples c) Modelos probabilsticos. MRP I.
Propsito. Filosofa. Ventajas e inconvenientes. Planeacin del requerimiento de materiales (MRP) a)
Entradas del sistema MRP b) Procedimiento bsico del sistema MRP c) Salidas del sistema MRP
Sistemas de Informacin en la Administracin de Inventarios. Clasificacin de Materiales.
Dimensionado de lotes.

1.1. Definicin de inventario

Un inventario constituye la cantidad de existencias de un bien o recurso cualquiera usado en una
organizacin. Un sistema de inventarios es el conjunto de polticas y controles que regulan los niveles
del inventario y determinan que niveles se deben mantener, cuando se debe reabastecer existencias
y cul debe ser el volumen de los pedidos.
Por lo general, el inventario para la produccin se refiere a los bienes que contribuyen al producto
que fabrica la empresa o que forman parte de l. El inventario para la produccin normalmente se
divide en materias primas, productos terminados, componentes y materiales en proceso.
El objetivo bsico del anlisis de inventarios es especificar: cuando se deben ordenar los artculos y
cul debe ser el volumen de la orden.

1.2. Objetivos del inventario

Todas las empresas mantienen un cierto volumen de inventario por los siguientes motivos:
Conservar la independencia de las operaciones: el suministro de materiales en un centro de
trabajo le permite tener flexibilidad en sus operaciones Ej.: teniendo en cuenta que cada nueva
preparacin para la manufactura implica costos, el inventario permite a la gerencia reducir el
nmero de veces que se tiene que realizar esta preparacin.
En las lneas de montaje tambin es deseable que las estaciones de trabajo sean
independientes. El tiempo necesario parta desempear operaciones idnticas variar,
naturalmente, de una unidad a otra. Por lo tanto, es deseable tener un colchn de varias partes
dentro de la estacin de trabajo, de modo que los tiempos ms cortos de elaboracin
compensen los tiempos de elaboracin ms largos.
Afrontar variaciones en la demanda del producto: si se conoce con exactitud la demanda del
producto, entonces puede ser posible (pero no necesariamente econmico) producir el articulo
en la cantidad exacta para satisfacer la demanda. Sin embargo, normalmente no se conoce por
completo la demanda, por lo que se deben mantener existencias de reserva o colchn para
absorber esta variacin.
Permitir flexibilidad al programar la produccin: las existencias en el inventario alivian la
presin sobre la capacidad que el sistema de produccin tiene para poner en circulacin los
bienes. Esto ltimo provoca tiempos de entrega ms largos, lo que permite planear la
produccin para que fluya de manera ms uniforme y tambin costos de operacin ms bajos
gracias al mayor tamao de los lotes producidos. Ej.: los costos elevados de la preparacin
hacen aconsejable producir un volumen mayor de unidades una vez que las maquinas estn
preparadas.
Ofrecer una salvaguarda contra las variaciones en los tiempos de entrega de las materias
primas: cuando se pide materiales a un proveedor pueden producirse demoras por diversas
razones: una variacin normal en los tiempos de embarque, una escasez de materiales en la
planta del proveedor que ocasione la acumulacin de pedidos atrasados, una huelga
inesperada en la planta del proveedor o en alguna de las compaas transportistas, un pedido
extraviado o un embarque de material equivocado o defectuoso.
 Sacar provecho del tamao econmico de la orden de compra: colocar un pedido genera costos:
mano de obra, llamadas telefnicas, etc. Por lo tanto, cuanto mayor sea cada pedido, menor
ser la cantidad de pedidos que tendrn que ser realizados. Asimismo, los costos de embarque
favorecen los pedidos grandes; cuanto mayor sea el embarque, mas bajo ser el costo por
unidad.

1.3. Costos del inventario

Costos por mantener el inventario: incluye los costos de las instalaciones de almacenaje, el
manejo, el seguro, el robo, los daos, la obsolescencia, la depreciacin, los impuestos y el costo
de oportunidad de capital. Evidentemente, como los costos por mantener un inventario son
altos, es mejor tener inventarios pequeos y reabastecerlos con frecuencia.
Costos de preparacin (o cambio de produccin): la fabricacin de cada producto distinto
implica obtener los materiales necesarios, preparar el equipo de forma especfica, llenar los
documentos requeridos, cobrar correctamente por el tiempo y los materiales y sacar las
existencias anteriores de material.
Si cambiar de un producto a otro no genera costos ni prdidas de tiempo, se produciran
muchos lotes pequeos. Esto disminuira los niveles de los inventarios, con un consecuente
ahorro de costos. Uno de los retos de la actualidad es tratar de bajar estos costos de
preparacin de modo que permitan lotes ms pequeos (esta es la meta del sistema JIT).
Costos de la orden: estos se refieren a los costos administrativos y de personal para preparar la
orden de compra o de produccin. Los costos de la orden incluyen muchos detalles, como
contar los artculos y calcular las cantidades de la orden.
Costos por faltante: cuando las existencias de un artculo se agotan, cualquier orden por ese
artculo debe esperar hasta que sea reabastecido o bien debe ser cancelada. Existe un equilibrio
entre mantener las existencias para satisfacer la demanda y los costos que se derivan del
faltante. A veces es difcil encontrar este equilibrio porque tal vez no se pueda estimar las
ganancias perdidas, los efectos de los clientes perdidos o las sanciones por los retrasos.

1.4. Demanda independiente y demanda dependiente

En la demanda independiente, la demanda de diversos artculos no guardan relacin entre s. Por
ejemplo, una estacin de trabajo puede producir muchas partes que no estn relacionadas, pero
satisfacen el requerimiento de una demanda externa. En el caso de la demanda dependiente, la
necesidad de un artculo cualquiera es resultado directo de la necesidad de otro artculo, que
generalmente es un artculo de orden ms alto del cual forma parte.
En la demanda dependiente, simplemente se calculan las cantidades necesarias de un artculo con
base en la cantidad de cada artculo de orden ms alto que requiere de dicho artculo. Ej.: si una
compaa de automviles planea producir 500 autos por da, entonces necesitar dos mil ruedas y
neumticos. La cantidad de ruedas y neumticos que necesita depende de los niveles de produccin
y no se deriva por separado. La demanda de autos, por otro lado, es independiente, proviene de
muchas fuentes externas a la compaa automotriz y no est relacionada con la demanda de otros
productos.
Para determinar las cantidades de artculos con demanda independiente que deben producir las
empresas, normalmente acuden a sus departamentos de ventas y de investigacin de mercado. Usan
diversas tcnicas, inclusive encuestas de los clientes, tcnicas de pronstico y tendencias econmicas
y sociolgicas. En virtud de que la demanda independiente es incierta, es necesario mantener una
cantidad extra de unidades en el inventario.
1.5. Sistemas de inventarios
Un sistema de inventarios proporciona la estructura de organizacin y las polticas de operaciones
para mantener y controlar los artculos que se tendrn en existencia. El sistema se encarga de
ordenar y recibir artculos; es decir, calcular los tiempos para colocar los pedidos y dar seguimiento a
los mismos.

Modelos de cantidad fija de orden

Los modelos de cantidad fija de orden tratan de establecer el punto especfico R, en que debe
hacerse una nueva orden y el tamao de esa orden Q. El punto de la orden R, siempre es una
cantidad especfica de unidades. Se coloca una orden de volumen Q cuando el inventario disponible
(en existencia y el que se ordena) llega al punto R. Se define la situacin del inventario como las
cantidades en existencia, mas la orden, menos las ordenas acumuladas no surtidas.
Este modelo presenta las siguientes caractersticas:
La demanda del producto es constante y uniforme a lo largo del periodo.
El tiempo de entrega (desde la colocacin de la orden hasta su recepcin) es constante.
El precio por unidad del producto es constante.
El costo de mantener el inventario est basado en un inventario promedio.
Los costos por colocar la orden o la preparacin son constantes.
Todas las demandas del producto sern satisfechas (no hay lugar para los pedidos no surtidos).

El efecto dientes de serrucho que relaciona Q y R en la figura muestra que cuando la situacin del
inventario baja al punto R se coloca una nueva orden. Esta orden se recibe al trmino del periodo L.

Costo anual total Costo anual compra Costo anual de la orden Costo anual por mantener inventario
D Q
TC DC S H
Q 2
donde:
TC = costo total anual.
D = demanda (anual).
C = costo por unidad.
Q = volumen de la orden (la cantidad ptima se llama cantidad econmica de la orden Qpt.).
S = costo por preparacin o por colocar una orden.
R = punto de reorden.
L = tiempo de entrega.
H = costo anual de mantener y almacenar una unidad del inventario promedio (con frecuencia el
costo de mantener el inventario se toma como porcentaje del costo del artculo; por ejemplo H = iC
donde i es el porcentaje del costo por mantener el inventario).
Del lado derecho de la ecuacin DC es el costo anual de compra de las unidades, (D/Q)S es el costo
anual de las rdenes (el nmero real de rdenes colocadas D/Q, por el costo de cada orden S) y
(Q/2)H es el costo anual por mantener el inventario (el inventario promedio Q/2 por el costo por
unidad por llevar y almacenar H). La figura representa las relaciones de los costos.

El segundo paso para desarrollar el modelo es encontrar la cantidad de la orden Qpt. en la cual el
costo total es el mnimo. En la figura, el costo total es mnimo en el punto donde la pendiente de la
curva es cero. Mediante el clculo, se toma la derivada del costo total en relacin con Q y se le da un
valor cero. Los clculos son:
D Q
TC DC S H
Q 2
dTC DS H
0 2 0
dQ Q 2
2DS
Qpt
H
En este modelo se supone que la demanda y el tiempo de espera son constantes, por lo que no se
necesita existencia de reserva, y el punto de reorden R es:
R dL
donde:
d = demanda diaria promedio (constante).
L = tiempo de entrega en dias (constante).

Modelos para periodos fijos de tiempo

En un sistema con periodos fijos, el inventario solo se cuenta en momentos concretos; por ejemplo,
cada semana o cada mes. Contar el inventario y colocar rdenes peridicamente es aconsejable en
ciertas situaciones, como cuando los proveedores visitan rutinariamente a los clientes y levantan
rdenes para su lnea de productos o cuando los compradores quieren combinar rdenes para
ahorrar costos de transporte. Otras empresas operan con periodos fijos para facilitar la planeacin de
la contabilidad de sus inventarios.
Los modelos para periodos fijos generan cantidades de la orden que varan de un periodo a otro,
dependiendo de los porcentajes de uso. En general, requieren de un nivel ms alto de existencias de
reserva que el sistema de la cantidad fija de la orden. El sistema de la cantidad fija de la orden
presupone un seguimiento constante de las existencias en inventario y la colocacin inmediata de
una orden cuando se llega al punto de una nueva orden. Por otra parte, los modelos estndar de
periodos fijos suponen que slo se cuenta el inventario en el momento especificado para la revisin.
Existe la posibilidad de que una demanda grande reduzca las existencias a cero, justo despus de que
se ha colocado la orden. Esta situacin tal vez pase inadvertida hasta la revisin del siguiente periodo.
En tal caso, el nuevo pedido que se ha colocado tardar algn tiempo en llegar. Por lo tanto, existe la
posibilidad de que la compaa se quede sin existencias a lo largo del periodo entero revisiones T, y el
tiempo de entrega del pedido L. En este contexto, las existencias de reserva (volumen de inventario
que se maneja en exceso de demanda esperada) deben proteger a la empresa contra el
desabastecimiento durante el periodo entre revisiones y tambin durante el tiempo de entrega que
es el tiempo que transcurre desde que se coloca el pedido hasta que se recibe.

Con un sistema de periodos fijos, se coloca una nueva orden en el momento de la revisin T y las
existencias de reserva que se deben pedir son:
Existencias de reserva = z T L

La figura muestra un sistema de periodos fijos con un ciclo de revisin T y un tiempo de entrega
constante L. En este caso, la demanda est distribuida aleatoriamente en torno a una media d . El
volumen de la orden q es:
Vol. de la orden Dem. prom. a lo largo del periodo vulnerabl e Exist. de seg. Inv. corriente en exist.
q d (T L) z T L I
donde:
q = cantidad que se ordena.
T = cantidad de das entre revisiones.
L = tiempo de entrega en das (tiempo que transcurre entre la colocacin de la orden y su recepcin).
d = pronostico de la demanda diaria promedio.
z = nmero de desviaciones estndar para una probabilidad especifica de servicio.
T L = desviacin estndar de la demanda entre revisiones y tiempo de entrega.
I = nivel corriente del inventario (incluye artculo ya ordenados).

La demanda, el tiempo de entrega, el periodo entre revisiones, etc. pueden ser una unidad de tiempo
cualquiera, como dias, semanas o aos, siempre y cuando sean constantes en toda la ecuacin.
En este modelo, se puede pronosticar la demanda d y revisarla cada periodo entre revisiones o,
cuando sea conveniente, se puede usar el promedio anual. Se supone que la demanda est
distribuida normalmente.
El valor de z depende de la probabilidad de un desabastecimiento y se puede calcular mediante un
rea de distribucin normal.
Para encontrar T L se usa la nocin de que la desviacin estndar de una secuencia de variables
aleatorias independientes es igual a la raz cuadrada de la suma de las varianzas. Por lo tanto, la
desviacin estndar durante el periodo T+L es la raz cuadrada de la suma de las varianzas de cada
dia:
T L
T L
i 1
2
di

Como cada dia es independiente y d es constante:

T L T L 2 d
Ver ejemplo pagina 623.-
1.6. Clasificacin ABC de los materiales
Debido a la gran cantidad de materiales que se utilizan en la produccin en muchas plantas de
manufactura, puede resultar deseable clasificar los materiales segn determinados criterios. Un
procedimiento para clasificar los materiales es el mtodo ABC, que se basa en la idea de que solo un
pequeo porcentaje de los materiales representa la mayor parte del valor del inventario. La figura
ilustra el mtodo ABC de clasificacin de los materiales.

Los materiales A representan slo el 20% de los materiales en inventario, pero contienen 75%
del valor del inventario.
Los materiales B representan el 30% de los materiales en inventario y el 20% del valor del
inventario.
Los materiales C representan el 50% de los materiales en inventario y solo el 5% del valor del
inventario.
Esta clasificacin sugiere que mientras ms elevado sea el valor del inventario de un material, ste
deber analizarse con ms detalle. Por lo general, los materiales A se analizarn de manera extensiva
y los materiales C se analizarn muy poco. Sin embargo deben realizarse excepciones para ciertos
tipos de materiales en cuanto a la aplicacin de este procedimiento:
Materiales crticos para la produccin: dado que los faltantes de estos materiales pueden parar
totalmente lneas completas de produccin, pudieran justificarse inventarios mayores.
Materiales con una vida corta: dado que estos materiales pueden estar sujetos a una
obsolescencia o deterioro muy rpidos, pudieran justificarse inventarios menores.
Materiales muy grandes y voluminosos: dado que estos materiales requieren mucho espacio de
almacenamiento, se pueden justificar inventarios menores.
Materiales valiosos sujetos a robo: para reducir el riesgo de prdidas, se puede justificar
inventarios menores.
Materiales con plazos de entrega muy errticos: pedidos ms grandes de estos materiales
reducen la cantidad de pedidos durante el ao y amortiguan la incertidumbre del suministro.
Materiales con demanda muy errtica: pedidos grandes y puntos de pedido elevados pueden
justificarse en el caso de materiales con demandas impredecibles.
Empaque, contenedor de embarque o tamao de vehculo estandarizados: pudieran justificarse
cantidades diferentes a la cantidad econmica de pedido debido a costos adicionales si el
tamao del pedido se aleja del estndar usual.
Tema 6: Distribucin de las instalaciones
Formato bsico de la distribucin en la produccin. Distribucin por proceso. Tcnica computarizada
de distribucin. Distribucin por producto. Lnea de ensamblaje. Balanceo o equilibrio de lnea de
ensamblaje. Divisin de tareas. Distribucin de las lneas flexibles.
Balanceo de las lneas computarizadas. Balanceo de las lneas de modelos mixtos. Distribucin
(celular) por tecnologa de grupo. Distribucin por posicin fija. Distribucin por servicio. Entorno de
servicio. Condiciones del ambiente. Distribucin espacial y funcionalidad. Signos, smbolos y
artefactos. Distribucin de las oficinas.

1.1. Formato bsico de distribucin para la produccin

Los formatos bsicos mediante los cuales se determina la distribucin de los departamentos en una
instalacin se definen por el patrn general del flujo de trabajo. Hay tres tipos bsicos (distribucin
por procesos, distribucin por productos y distribucin por posicin fija) y un tipo hbrido
(distribucin por grupo de tecnologas o por clulas).

1.2. Distribucin por producto

Se utiliza el trmino enfocado al producto para describir una forma de organizacin de
procesamiento de la produccin en la cual los departamentos de produccin estn organizados de
acuerdo con el tipo de producto/servicio que se est elaborando. En otras palabras, todas las
operaciones de produccin requeridas para producir un producto o un servicio estn por lo general
agrupadas en un mismo departamento de produccin.
La produccin enfocada al producto tambin se conoce como lnea de produccin o produccin
continua. Ambos trminos describen la naturaleza de las trayectorias que siguen los productos a
travs de la produccin. Los productos/servicios tienden a seguir trayectorias lineales directas sin
regreso o sin movimientos laterales. En la produccin continua, los productos/servicios tienden a
avanzar a travs de la produccin sin detenerse. La figura ilustra las trayectorias directas y continuas
prcticamente lineales que siguen las materias primas, los componentes, los subensambles, los
ensambles y los productos terminados en la produccin enfocada al producto.

La organizacin enfocada al producto es aplicable a dos formas generales de produccin:

manufactura de unidades discretas y manufactura de proceso. En la manufactura de unidades
discretas se fabrican productos distintos o separados, como los automviles. Este tipo de productos
se fabrican en lotes, necesitando que el sistema se cambie entre lotes para la elaboracin de otro
producto.
En la manufactura de procesos, los flujos de materiales se mueven entre las operaciones de
produccin. Esta forma de produccin es comn en industrias de los alimentos, cervecera, qumica,
refineras de petrleo, petroqumica, plsticos, papel y cemento.
En comparacin con otros tipos de produccin, los sistemas enfocados al producto requieren por lo
general niveles iniciales de inversin ms elevados debido al uso de equipo ms costoso, de manejo
de materiales en posicin fija y empleo de equipo que es especial para un producto/servicio en
particular. Adicionalmente, la flexibilidad en la produccin de estos sistemas tiende a ser bastante
baja porque son difciles de modificar para uso en otros productos/servicios. Como compensacin de
estos inconvenientes estn las ventajas de menores necesidades de mano de obra especializada, una
menor capacitacin de los trabajadores, menos supervisin y facilidad para planear y controlar la
produccin.

Lneas de ensamble y balanceo

Las lneas de ensamble son un caso especial de la distribucin por productos. En sentido general, el
trmino de lnea de ensamble se refiere al ensamblaje progresivo unificado por algn dispositivo de
manejo de material. La suposicin normal es que hay alguna forma de ritmo y que el tiempo de
procesamiento admisible es equivalente para todas las estaciones de trabajo. Dentro de esta amplia
definicin, hay diferencias importantes entre los tipos de lnea. Algunas son dispositivos para el
manejo del material (transportador de correa o de rodillos), en lnea (U, recta), de mezcla de
productos (un producto o mltiples productos) o bien se distinguen por las caractersticas de la
estacin de trabajo (los trabajadores pueden estar sentados, de pie, caminar con la lnea o viajar en
la lnea) y el largo de la lnea (pocos o muchos trabajadores).
La lnea de ensamble ms comn consiste en una banda transportadora que pasa por una serie de
estaciones de trabajo en un intervalo de tiempo uniforme llamado tiempo de ciclo de la estacin de
trabajo (que es tambin el tiempo que le toma a cada unidad, salir por el extremo de la lnea). En
cada estacin de trabajo se llevan a cabo labores para el desarrollo del producto, ya sea aadir partes
o bien completar las operaciones de ensamble. El trabajo desempeado en cada estacin se
compone de muchos fragmentos de trabajo llamados tareas, elementos y unidades de trabajo. Esas
tareas se describen mediante un anlisis de movimiento-tiempo.
El trabajo total que se desempea en una estacin de trabajo es igual a la suma de las tareas
asignadas a esa estacin. El problema del balanceo de la lnea de ensamble es como asignar la
totalidad de las tareas a una serie de estaciones de trabajo de manera que cada una de ellas no tenga
ms trabajo que el que puede realizar en su tiempo del ciclo y se minimice el tiempo no asignado
(tiempo de inactividad). El problema se complica debido a las relaciones que se establecen entre las
tareas a causa del diseo del producto y las tecnologas del proceso. A esto se le llama relacin de
precedencia, y especifica el orden en el que debe desempearse la tarea en el proceso de ensamble.
Los pasos para balancear una lnea de ensamble son:
1. Especificar las relaciones secuenciales entre las tareas utilizando un diagrama de precedencia.
El diagrama consiste en crculos y flechas. Los crculos representan las tareas individuales y las
flechas indican el orden en que debe de desempearse la tarea.

2. Determinar el tiempo requerido del ciclo de la estacin de trabajo (C) mediante la frmula:
Tiempo de produccin por dia
C
Produccin requerida por dia (en unidades)

3. Determinar el nmero mnimo terico de estaciones de trabajo (Nt) que se requieren para
cumplir con la restriccin del tiempo del ciclo de la estacin de trabajo. Para esto se utiliza la
siguiente frmula:
Suma de los tiempos de las tareas (T)
Nt
Tiempo del ciclo (C)

4. Seleccionar una regla principal para asignar las tareas a las estaciones de trabajo y una regla
secundaria para romper los empates.
5. Asignar las tareas, una a la vez, a la primera estacin de trabajo, hasta que la suma de los
tiempos de las tareas sea igual al tiempo del ciclo de la estacin de trabajo, o bien hasta que
ninguna otra tarea sea factible debido al tiempo o a las restricciones de la secuencia. Repetir el
proceso para la estacin de trabajo 2, la estacin de trabajo 3 y as sucesivamente, hasta que se
hayan asignado todas las tareas.

6. Evaluar la eficiencia del balanceo utilizando la siguiente frmula:

Suma de los tiempos de las tareas (T)
Eficiencia
Numero real de estaciones de trabajo (Na) x Tiempo del ciclo de la estacin de trabajo (C)

7. Si la eficiencia es insatisfactoria, se debe volver a balancear utilizando una regla de decisin

diferente.

Ejemplo: la camioneta J va a ser ensamblada en una banda transportadora. Se requieren 500

camionetas por dia. El tiempo de produccin por dia es de 420 minutos y los pasos para el ensamble
y los tiempos para la camioneta se proporcionan en la figura. Encontrar el balanceo que minimice el
nmero de estaciones de trabajo, sujeto al tiempo del ciclo y a las restricciones de precedencia.

1. Diagrama de precedencia

2. Tiempo del ciclo de la estacin de trabajo

Tiempo de produccin por dia 60seg x 420min 25200
C 50.4
Produccin requerida por dia (en unidades) 500camione tas 500

3. Mnimo terico de estaciones de trabajo (Nt)

Suma de los tiempos de las tareas (T) 195 seg
Nt 3.87 4
Tiempo del ciclo (C) 50.4 seg
4. En general, la estrategia es utilizar una regla para asignar las tareas a las cuales les siguen
muchas otras tareas o que son de larga duracin, ya que limitan efectivamente el equilibrio que
puede lograrse. En este caso, la regla principal consiste en:
a) Dar prioridad a las tareas a las que les siga un nmero mayor de otras tareas

La regla secundaria utilizada cuando existen empates en la regla principal seria:

b) Dar prioridad a las tareas que requieran el tiempo ms largo. Observar que D debe
asignarse antes que B y E debe asignarse antes que C debido a esta regla que rompe los
empates.

5. Asignacin de tareas
6. Calculo de eficiencia
7. Evaluacin de la solucin
Divisin de las tareas
Por lo general, en una lnea de produccin, el tiempo ms largo requerido para una tarea es el tiempo
ms corto del ciclo de la estacin de trabajo. Este tiempo de la tarea es el tiempo ms corto, a menos
que sea posible dividir la tarea entre dos o ms estaciones de trabajo.
Ej.: supongamos que una lnea de ensamble tiene los siguientes tiempos de tarea en segundos: 40,
30, 15, 25, 20, 18, 15. La lnea opera durante 7 horas al da y la demanda de produccin es de 750
piezas por dia.
El tiempo del ciclo de la estacin de trabajo requerido para producir 750 al dia es 36 segundos ([7
horas por dia x 60 minutos x 60 segundos]/750). El problema consiste en que tenemos una tarea que
requiere 40 segundos.
Hay varias formas para incluir la tarea de 40 segundos en un ciclo de 36 segundos. Las posibilidades
son:
Dividir la tarea. Se puede dividir la tarea de manera que las unidades completas se procesen
se procesen en dos estaciones de trabajo?
Compartir la tarea. Se puede compartir la tarea de tal manera que una estacin de trabajo
adyacente haga parte del trabajo? Esto difiere de la tarea dividida de la primera opcin, pues la
estacin adyacente acta para ayudar, no para hacer unidades que requieran toda la tarea.
Utilizar estaciones de trabajo paralelas. Quizs sea necesario asignar la tarea a dos estaciones
de trabajo que operen en paralelo.
Emplear a un trabajador ms capacitado. Teniendo en cuenta que esta tarea solo excede en un
11% el tiempo del ciclo de la estacin de trabajo, un trabajador ms rpido podra cumplir con
el tiempo de 36 segundos.
Trabajar horas extras. La produccin a una velocidad de una pieza cada 40 segundos creara
675 por da, 75 menos de las 750 que se necesitan. La cantidad de tiempo extra requerida para
producir las 75 unidades adicionales es de 50 minutos (75 x 40 segundos / 60 segundos).
Rediseo. Puede redisearse el producto para reducir ligeramente el tiempo de la tarea.
Otras posibilidades para reducir el tiempo de la tarea incluyen una mejora en el equipo, un ayudante
que vaya de un lugar a otro para apoyar en la lnea, un cambio de materiales y emplear trabajadores
con mltiples capacidades para que operen la lnea como un equipo, ms que como trabajadores
independientes.

Distribuciones en lnea flexible y en lnea con forma de U

El balanceo de las lneas de ensamble da con frecuencia tiempos desiguales de las estaciones de
trabajo. Las distribuciones flexibles de las lneas, como las que se muestran en la figura, son una
forma comn de abordar este problema.
Balanceo de la lnea de modelos mixto
Este enfoque es utilizado por los fabricantes JIT, como es el caso de Toyota. Su objetivo es satisfacer
la demanda de una variedad de productos y evitar que se acumulen inventarios considerables. El
balanceo de la lnea de modelo mixto implica programar varios modelos diferentes para producirlos
durante un dia o una semana determinados en la misma lnea, de manera cclica.

Ejemplo: supongamos que una compaa de juguetes tiene una lnea de fabricacin para taladrar
agujeros en el armazn de sus camionetas de juguete modelo J y modelo K. El tiempo requerido para
taladrar los agujeros es diferente para cada tipo de camioneta.
Supongamos que, la lnea de ensamble final requiere igual nmero de armazones del modelo J y del
modelo K. Consideremos tambin que queremos desarrollar para la lnea de fabricacin un tiempo de
ciclo que este balanceado para la produccin de igual nmero de armazones J y K. Se podra producir
los armazones del modelo J para varios dias y despus los del modelo K hasta que se haya producido
un nmero igual de armazones. Sin embargo, esto creara un inventario innecesario de productos en
proceso.
Si se quiere reducir la cantidad del inventario en proceso, se podra desarrollar una mezcla del ciclo
que reduzca de manera considerable la acumulacin de inventario, al mismo tiempo que se respetan
las restricciones impuestas por la cantidad de armazones de camionetas para los modelos J y K que se
requieren.
Tiempo del proceso: 6 minutos para el J y 4 minutos para el K.
El da consiste en 480 minutos (8horas).
6J + 4K = 48
Teniendo en cuenta que se van a producir nmeros iguales de J y K (es decir J = K) hay que producir
48J y 48K por da, o sea 6J y 6K por hora.
A continuacin se muestra un balanceo para los armazones J y K:
Esta lnea esta balanceada en seis armazones de cada tipo por hora con un tiempo de miniciclo de 12
minutos.
Otro equilibrio es J K K J K J, con tiempos de 6, 4, 4, 6, 4, 6. Esto produce 3J y 3K cada 30 minutos, con
un tiempo de miniciclo de 10 minutos (JK, KJ, KJ).

Ideas actuales sobre lneas de ensamble

La idea actual es incorporar una mayor flexibilidad en los productos elaborados en la lnea, mas
variabilidad en las estaciones de trabajo (en el volumen y el nmero de trabajadores), una mayor
confiabilidad (mediante un mantenimiento preventivo rutinario) y una produccin de alta calidad
(mediante herramientas y capacitacin mejoradas)

1.3. Distribucin por proceso

Se utiliza el trmino enfocado al proceso para describir una forma de produccin en la cual las
operaciones se agrupan segn los tipos de procesos. En otras palabras, todas las operaciones de la
produccin que tengan procesos tecnolgicos similares se engloban formando un departamento de
produccin. Por ejemplo, todas las operaciones de produccin en una fbrica que involucren pintura
se agrupan en una sola ubicacin formando un departamento de pintura.
Los sistemas enfocados a los procesos comnmente se conocen como de produccin intermitente, ya
que sta se desarrolla intermitentemente sobre los productos, es decir, con base arrancar-parar. Los
sistemas enfocados a los procesos tambin se conocen usualmente como talleres de tareas ya que
los productos pasan de un departamento al siguiente en lotes (tareas) que por lo general quedan
determinados por los pedidos de los clientes. La figura ilustra las rutas de dos productos distintos a
travs de un taller de tareas.

Los sistemas de produccin enfocados a los procesos incluyen hospitales, talleres de reparacin de
automviles, talleres mecnicos y plantas de manufactura. La ventaja principal de estos sistemas es
su flexibilidad, es decir, la capacidad que tienen de producir lotes pequeos de una amplia diversidad
de productos diferentes. Por lo general requieren de una inversin inicial ms reducida ya que
comnmente utilizan equipo para uso general y equipo mvil para el manejo de materiales, que
suele ser menos costoso. Sin embargo estos sistemas si requieren de mayores habilidades de los
empleados, mas capacitacin para ellos, mas supervisin, supervisin tcnicamente ms capacitada,
y una planeacin y un control de la produccin ms complejos.
Los sistemas enfocados al producto y los enfocados al proceso representan dos procedimientos
tradicionales para organizar la produccin. En la prctica tambin se encuentran combinaciones de
estos dos mtodos.
Ejemplo
Supongamos que se quiere arreglar los 8 departamentos de una fbrica de juguetes con el fin de
optimizar el costo del manejo interdepartamental del material. Para empezar, se debe hacer una
simplificacin que consiste en que todos los departamentos tengan la misma cantidad de espacio (10
x 40 pies) y que el edificio tenga 80 pies de ancho por 160 pies de largo (a fin de que sea compatible
con las dimensiones de los departamentos). Lo primero que se quiere saber es la naturaleza del flujo
entre los departamentos y como se trasporta el material. Si la compaa tiene otra planta que fabrica
productos similares, esta informacin podra obtenerse de los registros sobre los patrones de flujo.
Por otra parte, si es una nueva lnea de productos, dicha informacin debera provenir de las hojas de
ruta o de las estimaciones del personal con ms experiencia, como los ingenieros de proceso o los
industriales.
Supongamos que se cuenta con esta informacin. Todo el material se transporta en un embalaje de
tamao estndar por medio de un montacargas (cada uno de estos embalajes constituyen una
carga). Los costos de transporte son de un dlar para mover una carga entre los departamentos
adyacentes y de un dlar extra por cada departamento intermedio. Las cargas esperadas entre los
departamentos para el primer ao de operacin se tabulan en la figura 1 y el espacio disponible en la
planta se describe en la figura 2. En este ejemplo los movimientos diagonales estn permitidos, de
manera que los departamentos 2 y 3, o bien los departamentos 3 y 6, se consideran adyacentes.
Con esta informacin, el primer paso es ilustrar el flujo interdepartamental con un modelo, como el
de la figura 3. Esto proporciona el patrn bsico de la distribucin, el cual se tratar de mejorar.
El segundo paso es determinar el costo de esta distribucin multiplicando el costo del manejo del
material por el nmero de cargas movidas entre cada par de departamentos. La figura 4 presenta
esta informacin, en forma de matriz de costo.

El tercer paso es buscar los cambios departamentales que puedan reducir los costos. Con base en la
grafica y en la matriz de costo, parece deseable colocar los departamentos 1 y 6 ms cerca uno del
otro con el fin de reducir el costo de sus traslados. Sin embargo, esto requiere cambiar la posicin de
otros departamentos, afectando as el costo de sus respectivos traslados a distancia y el costo total
de la segunda solucin. La figura 5 muestra la disposicin revisada que resulta de la reubicacin del
departamento 6 y de un departamento adyacente (el departamento 4 se selecciona arbitrariamente
para este propsito). La matriz de costo revisada para el intercambio y que muestra los cambios en el
costo aparece en la figura 6. El costo total es de 262 dlares ms que en la solucin inicial. Por lo
tanto, la duplicacin de la distancia entre los departamentos 6 y 7 genera la mayor parte del
incremento del costo.

Hasta ahora se ha mostrado solo un intercambio entre un gran nmero de intercambios potenciales.
De hecho, para un problema de ocho departamentos hay 8! (40320) posibles arreglos.
Supongamos que se llega a una buena solucin nicamente con base en el costo del material, como
se muestra en la figura 7 (cuyo costo es de 3550 dlares).
En primer lugar, se observa que el departamento de envo y recepcin esta cerca del centro de la
fbrica, un arreglo que, probablemente, no sera aceptable. El departamento de costura est al lado
del departamento de pintura, con el riesgo de que las partculas de pelusa, hilo y tela pudieran llegar
a los productos pintados. Adems, el ensamble de juguetes pequeos y el de juguetes grandes estn
ubicados en los extremos opuestos de la planta, lo que puede incrementar el tiempo de recorrido
para los ensambladores (ya que es probable que sean requeridos en ambos departamentos varias
veces al dia) y para los supervisores (que, de estar juntos ambos departamentos, podran
supervisarlos simultneamente). A menudo es necesario considerar otros factores adems del costo
del manejo del material cuando se determina una distribucin.

Tcnicas de distribucin computarizada (CRAFT)

Desde la dcada de 1970 se han desarrollado varios programas de distribucin computarizada para
ayudar a idear buenas distribuciones de los proceso. De estas, la que se aplica de manera ms amplia
es la Tcnica Computarizada de Asignacin Relativa de las Instalaciones (CRAFT).
El mtodo de la CRFT sigue la misma idea bsica que desarrollamos en la disposicin de la fbrica de
juguetes, pero con importantes diferencias operaciones. Al igual que en el ejemplo de la fbrica de
juguetes, este mtodo requiere una matriz de la carga y una matriz de la distancia como datos
iniciales, pero adems requiere un costo para la distancia recorrida por unidad, es decir 10 centavos
de dlar por pie recorrido. Con estos datos y una distribucin inicial en el programa, la CRAFT trata de
mejorar la distribucin relativa de los departamentos tomando como medida el costo total del
manejo de material en la distribucin (costo del manejo del material entre los departamentos =
nmero de cargas x distancia rectilnea entre los centroides del departamento x costo por unidad
distancia). Una mejora es que intercambia pares de departamentos iterativamente hasta que ya no
son posibles ms reducciones del costo. Es decir, el programa calcula primero el efecto del costo total
cuando se intercambian los departamentos y, de producirse una reduccin, hace el intercambio, lo
que constituye una iteracin. Los departamentos son parte de una red de flujo de material, de
manera que un simple intercambio de pares por lo general afectar los patrones de flujo entre
muchos otros departamentos.

En la figura 8 se muestra una solucin de la CRAFT para la distribucin de la fbrica de juguetes.

Proporciona una distribucin con un costo ms elevado que la manual (3497 versus 3244 dlares). Se
observa, sin embargo, que los costos no son del todo comparables, ya que la CRAFT utiliza distancias
rectilneas en oposicin a las distancias euclidianas (en lnea recta) y que une los centroides de los
departamentos en vez de unir las entradas. Puesto que en este ejemplo nonos da el costo de unidad
por distancia, la CRAFT simplemente desgloso el costo declarado de un dlar por unidad del
movimiento entre los departamentos en segmentos de 50 centavos. La figura 8 muestra dos clculos
de ejemplo que hace la CRAFT de los costos del movimiento. Adems la CRAFT ha fijado la ubicacin
del departamento de envo y recepcin, de tal manera que sea adyacente al rea de carga.
Las caractersticas que distinguen a la CRAFT son las siguientes:
Es un problema heurstico. Utiliza una simple regla emprica para hacer evaluaciones:
comparar dos departamentos a la vez e intercambiarlos si eso reduce el costo total de la
distribucin
No garantiza una solucin ptima.
La CRAFT esta sesgada por sus condiciones iniciales: el punto en donde empiece (distribucin
inicial) determinar la distribucin final.
Empezar con una buena solucin, dentro de lo razonable, ofrece mayor probabilidad de
producir una solucin final de costo ms bajo. Sin embargo, esto no siempre sucede, por lo que
una buena estrategia para utilizar la CRAFT consiste en generar una variedad de diferentes
distribuciones iniciales.
Puede manejar hasta 40 departamentos y rara vez excede 10 iteraciones para llegar a una
solucin.
Los departamentos de la CRAFT consisten en combinaciones de mdulos cuadrados. Esto
permite mltiples configuraciones de departamentos, pero a menudo presenta a stos en
extraas formas que deben modificarse manualmente para obtener una distribucin realista.
La CRAFT supone la existencia de equipo para el manejo de material por trayectorias variable,
como los montacargas. Por consiguiente, cuando se utiliza equipo automatizado de trayectoria
fija, la aplicabilidad de la CRAFT se reduce de manera considerable.

Planeacin sistemtica de la distribucin (SLP)

En ciertos tipos de problemas de distribucin, no es practico obtener el flujo numrico de los
artculos entre los departamentos, o bien, dicho flujo no revela los factores cualitativos que pueden
ser decisivos. En estas situaciones, puede utilizarse la tcnica de planeacin sistemtica de la
distribucin (SLP). Esta tcnica implica desarrollar una grafica de relaciones que muestre el grado de
importancia de ubicar a cada departamento adyacente a otro. A partir de esta grafica se desarrolla un
diagrama de la relacin entre actividades, similar a la grafica de flujo utilizada para ilustrar el manejo
del material entre los departamentos. Despus se ajusta el diagrama por medio de ensayo y error
hasta que se obtiene un patrn de adyacencia satisfactorio. La figura 9 ilustra la tcnica con un simple
problema de 5 departamentos que requiere la distribucin de una tienda de departamentos.
El enfoque de la SLP se ha cuantificado para facilitar la evaluacin de las distribuciones alternativas.
Esto implica asignar pesos numricos a las preferencias ms cercanas para despus intentar
diferentes distribuciones. Se elige entonces la distribucin con el peso total ms alto de la cercana.
Por ejemplo, podran asignarse pesos de 16 para A, de 8 para E, de 4 para I, de 2 para O, de 0
para U y de -80 para X. La eleccin de esta estructura de pesos es bastante apropiada, pero la
lgica es que el peso de la preferencia menos deseable (-80 para X) es cinco veces peor que el peso
ms deseable de 16 para A. La aplicacin de este plan de pesos utilizando el software da una
calificacin de 40 a la distribucin final de la figura 9 (la calificacin es la suma de las calificaciones de
la preferencia para cada par, en este caso 10 pares).

1.4. Distribucin por tecnologa de grupo/manufactura celular (GT/CM)

La manufactura celular es un subconjunto de un concepto ms general de tecnologa de grupo, en la
que se desarrolla un sistema de codificacin para los componentes que se fabrican en una planta.
Cada componente recibe un cdigo multidgito que describe sus caractersticas fsicas. Utilizando el
sistema de codificacin para componentes, las actividades de produccin se simplifican de la
siguiente manera:
Resulta ms fcil determinar como rutear los componentes a travs de la produccin ya que los
pasos de produccin requeridos para fabricar un componente son obvios partiendo de su
cdigo.
Es posible reducir el nmero de diseos de componentes gracias a la estandarizacin de piezas.
Cuando se disean componentes nuevos, se pueden consultar los cdigos de componentes
existentes para identificar piezas similares en la base de datos.
Componentes con caractersticas similares se pueden agrupar en familias. Dado que piezas con
caractersticas parecidas se fabrican de manera similar, las piezas en una familia de
componentes tpicamente se fabrican en las mismas mquinas utilizando herramental similar.
Algunas familias de componentes se pueden asignar a celdas de manufactura para su
produccin, por lo general una familia por celda. La organizacin de la planta en celdas se
conoce como manufactura celular.
En los talleres de tareas de maquinado metalmecnico, los componentes se fabrican en equipos
como tornos, fresas, taladros y rectificadoras o esmeriles. Los talleres fabrican una amplia variedad
de diseos de componentes producidos infrecuentemente y en lotes reducidos. Mediante la
tecnologa de grupos, algunos diseos de componentes se estandarizan cada vez ms, lo que tiende a
incrementar el tamao de los lotes y obliga a que se fabriquen ms a menudo. Las familias de
componentes con piezas que necesitan fabricarse con mayor frecuencia en lotes moderado se
convierten en candidatos para la manufactura celular.
La figura ilustra la manera en que pudiera crearse una celda de produccin dentro de un taller de
tareas. En este ejemplo, los componentes en una familia de componentes requieren los siguientes
pasos de produccin: corte en una sierra, torneado, esmerilado, taladrado, fresado y desbarbado. De
cada departamento de proceso en el taller se toma una maquina de cada tipo y se traslada a un
espacio en el taller para crear una celda. Las maquinas con las lneas punteadas en la figura (sierra 2,
torno 3, esmeril 3, taladro 1, fresa 1, rebabeadora 3) son las que se toman para crear la celda.
Las mquinas en una celda a menudo se organizan en U como se muestra en la parte inferior de la
figura, de manera que las piezas de la familia de componentes puedan fluir eficientemente a travs
de la celda. En la parte superior de la figura, la lnea punteada muestra el flujo anterior de estas
piezas a travs del taller; en la parte inferior, la lnea continua muestra el nuevo flujo de la celda. El
resto del taller conserva la flexibilidad para seguir produciendo una amplia diversidad de diseos de
componentes.
Las islas de manufactura celular se distinguen del taller de tareas por dos caractersticas: en el
interior de las celdas existe un grado ms elevado de similitud entre componentes y su flujo tiende a
parecerse ms al flujo en sistemas enfocados al producto.
Las ventajas de la manufactura celular son las siguientes:
Se simplifican los cambios de equipo entre lotes de componentes, reduciendo por lo tanto el
costo de cambiar e incrementando la capacidad de produccin.
Se reduce la variabilidad de tareas acortndose los periodos de capacitacin de los
trabajadores.
Existen ms rutas directas a travs de la produccin, permitiendo una ms rpida fabricacin y
embarque de los componentes.
Las piezas consumen menos tiempo en espera, reducindose los niveles de inventario en
proceso.
 Se mejora el control de calidad, debido a que los componentes se fabrican en condiciones de
menor variabilidad de diseo por trabajadores ms capacitados.
Se simplifican la planeacin y el control de la produccin, dado que las rutas a travs de la
produccin son ms cortas y directas, con la consecuente reduccin en los costos de manejo de
materiales.
Como resultado de una menor variedad en piezas y similitud del herramental y maquinaria en
las celdas, resulta ms simple la automatizacin de estas. Por lo tanto, la formacin de las
celdas puede considerarse como un paso intermedio en la automatizacin de los sistemas tipo
taller de tareas.
Por otro lado, los beneficios incluyen:
Mejores relaciones humanadas: las clulas se componen de pocos trabajadores que forman un
pequeo equipo de trabajo.
Experiencia mejorada del trabajador: los trabajadores solo ven un nmero limitado de partes
diferentes en un ciclo de produccin, de manera que la repeticin significa rpido aprendizaje.
Menos inventario en proceso y menos manejo de material: una clula combina varias etapas de
produccin, de manera que un nmero menor de partes recorre todo el taller.
Preparacin ms rpida de maquinaria: menos trabajo significa menos herramientas y por
consiguiente, cambios mas rpidos de las mismas.
La GT/CM tambin presenta ciertas desventajas. Por ejemplo, pudiera resultar necesario conservar
equipo duplicado para no tener la necesidad de transportar los componentes de una celda a otra.
Adems, en vista de que no todas las piezas de un taller pueden fabricarse en celdas GT/CM la
produccin de los componentes restantes pudiera no ser tan eficiente una vez instituidas las celdas
GT/CM.

1.5. Distribucin por posicin fija

La distribucin por posicin fija se caracteriza por un nmero relativamente bajo de unidades de
produccin, comparada con los formatos de distribucin por procesos y distribucin por productos.
Cuando se desarrolla una distribucin por posicin fija, el producto debe visualizarse como el eje de
una rueda en la que los materiales y el equipo se arreglan en forma concntrica alrededor del punto
de produccin, de acuerdo con el orden de su utilizacin y la dificultad de movimiento.
En la distribucin por posicin fija es comn que el orden de las tareas reciba mayor atencin, y en la
medida en que las etapas de produccin estn determinadas por la importancia de cada tarea, la
distribucin por posicin fija puede establecerse disponiendo los materiales de acuerdo con su
prioridad tecnolgica.

1.6. Distribucin por servicio

El objetivo de una tienda de servicio (tiendas, bancos y restaurantes) es maximizar la utilidad neta
por metro cuadrado de espacio del local. Desde un punto de vista operacional, esta meta suele
traducirse en minimizar el costo del manejo o maximizar la exposicin del producto.
Panoramas de servicio
Este trmino se utiliza para referirse al ambiente fsico en donde tiene lugar el servicio y a la forma en
que ese ambiente afecta a los clientes y a los empleados. El panorama del servicio tiene tres
elementos que deben considerarse:
Condiciones ambientales: se refiere a las caractersticas que estn de fondo, como el nivel de
ruido, la msica, la iluminacin, la temperatura y el aroma que afectan el desempeo y la moral
de los empleados, as como la percepcin del cliente acerca del servicio, el tiempo que
permanecen en el lugar y la cantidad de dinero que gastan. Aun cuando muchas de estas
caractersticas estn bajo la influencia principal del diseo del edificio (colocacin de aparatos
de alumbrado, etc.), la distribucin dentro del mismo tambin puede tener un efecto. Las reas
que estn cerca de la preparacin de alimentos olern a comida, la iluminacin en un pasillo
afuera de un teatro ser tenue, las mesas cercanas a un escenario sern ruidosas, etc.
 Distribucin espacial y funcionalidad: dos aspectos son esencialmente importantes: la
planeacin de la trayectoria de circulacin de los clientes y la agrupacin de las mercancas. La
meta al planear la circulacin es proporcionar a los clientes una trayectoria que los exponga a
tantas mercancas como sea posible, al mismo tiempo que se colocan los servicios necesarios a
lo largo de esta trayectoria en la secuencia en que se necesitarn. Las caractersticas del pasillo
son de una importancia particular: adems de determinar el nmero de pasillos deben tomarse
decisiones respecto del ancho de los mismos, ya que sta es una funcin directa del trfico
esperado, afectando la direccin del flujo a lo largo del servicio.
Para mejorar la visualizacin de la mercanca para los compradores pueden colocarse pasillos
secundarios y terciarios en ngulo con el pasillo principal. En la figura se muestran 2
distribuciones. La distribucin rectangular probablemente contendra ms especio para exhibir
la mercanca. Si las consideraciones de almacenamiento son importantes para la administracin
de la tienda, sta sera la distribucin ms deseable. Por otra parte, la distribucin angular
proporciona al comprador una visualizacin mucho ms clara de la mercanca que est a la
venta.
Algunas pautas derivadas de la investigacin de marketing relacionadas con la planeacin de la
circulacin y la agrupacin de la mercanca son:
En los supermercados, las personas tienden a seguir un patrn de permetro en su
conducta de compra.
La mercanca a la venta colocada en el extremo de un pasillo en un supermercado casi
siempre se vende mejor que los mismos productos que estn colocados en la porcin
interior de un pasillo.
Los departamentos que no son de ventas y requieren que los clientes esperen la
terminacin de sus servicios, como el departamento de crdito, deben estar ubicados en
los pisos superiores.
En las tiendas departamentales, las ubicaciones ms cercanas a la entrada de la tienda
son ms valiosas en trminos del potencial de ventas.
Letreros, smbolos y artefactos: se refieren a las partes del servicio que tienen una importancia
social. Lo mismo que en el caso del ambiente, estas partes suelen ser una caracterstica del
diseo del edificio, aun cuando la orientacin, la ubicacin y el tamao de muchos objetos y
reas pueden tener un significado especial. Ejemplo: la persona sentada frente al escritorio ms
cercano a la entrada por lo comn est a cargo de dar la bienvenida a los clientes y dirigirlos
hacia su destino.

Distribucin de la oficina
En la distribucin de la oficina la tendencia se inclina hacia oficinas ms abiertas, con espacios de
trabajo personales separados nicamente por muros divisorios bajos. Las compaas han eliminado
los muros fijos para fomentar una mayor comunicacin y el trabajo de equipo. Los letreros, smbolos
y artefactos, son quizs ms importantes en la distribucin de la oficina que en la tienda de servicios.
Ejemplo: el tamao y la orientacin de los escritorios pueden indicar la importancia o el
profesionalismo de las personas sentadas detrs de ellos.
Tema 7: Planificacin de la Produccin
El enfoque cientfico de la planificacin. La orden de fabricacin. Copiado y distribucin de rdenes
de fabricacin, planes y programaciones. El registro de las cargas del puesto de trabajo.
Preplanificacin. Estimacin del costo. Establecimiento del plan detallado y de los datos de
programacin. Rol de la Planificacin de la Produccin en el Sistema de Planificacin y Control de la
Produccin. Objetivos de la Planificacin y Control de Produccin. El proceso de Planificacin de la
Produccin. Principios generales para el control de la produccin. Control del progreso de fabricacin
Horizonte del Plan de Produccin. Tcnicas de Planificacin de la Produccin. Seguimiento al plan de
Produccin. Planificacin Estratgica de la Produccin. Lanzamiento. Preparacin. La organizacin de
la preparacin. Preparacin y modificaciones tcnicas.

1.1. Planeacin de la produccin

La figura ilustra la planeacin de la produccin a corto, mediano y largo plazo. La planeacin a largo
plazo suele ser anual y abarca un lapso de ms de un ao. La planeacin a mediano plazo
normalmente abarca un lapso de entre 6 y 18, con incrementos de tiempo mensuales o, a veces,
trimestrales. La planeacin a corto plazo abarca un lapso que va de un dia o menos a 6 meses, por lo
regular con incrementos semanales de tiempo.
La planeacin de los procesos sirve para determinar las tecnologas y los procedimientos especficos
necesarios para producir un bien o un servicio. La planeacin estratgica de la capacidad sirve para
determinar las capacidades (tamao y alcance) de los sistemas de produccin a largo plazo. La
planeacin de operaciones y ventas requiere tomar el plan de ventas de marketing y desarrollar un
plan de operaciones agregadas que equilibre la oferta y la demanda. El plan de operaciones es
prcticamente el mismo para los servicios y las manufacturas, con la diferencia que en las
manufacturas se usa la acumulacin y reduccin de inventarios para nivelar la produccin.

El proceso de planeacin para las manufacturas quedara resumido de la siguiente manera: el grupo
de control de la produccin introduce los pedidos existentes o pronosticados en un programa
maestro de produccin (MPS). El MPS genera los volmenes y las fechas de bienes especficos
necesarios para cada pedido. A continuacin, la planeacin de la capacidad a grandes rasgos
comprueba si hay instalaciones de produccin y almacn, equipo y mano de obra disponibles y si las
compaas proveedoras clave han asignado capacidad suficiente para suministrar los materiales
cuando se necesitan.
La planeacin de requerimientos de materiales (MRP) toma los requerimientos de productos finales
del MPS y los descompone en sus partes componentes y subensambles para crear un plan de
materiales. Este plan especifica cuando se deben colocar las rdenes de produccin y de compra de
cada parte y subensamble para terminar los productos a tiempo. Casi todos los sistemas MRP
tambin asignan capacidad de produccin a cada pedido (planeacin de requerimientos de
capacidad). La ltima actividad de la planeacin es la programacin de rdenes, diaria o semanal,
para las tareas de mquinas, lneas de produccin o centros de trabajo especficos.
Para el caso de los servicios, una vez que se ha determinado el nivel de personal agregado, la
compaa se concentra en la programacin de la fuerza de trabajo y de los clientes durante la semana
o incluso de un da, hora por hora. Los programas de la fuerza de trabajo dependen de la cantidad de
horas que el servicio est a disposicin de un cliente, las habilidades concretas que se necesitan en
horas concretas del periodo, etc. Muchos trabajos de servicios estn limitados por leyes y horarios
que afectan la programacin y que no existen en el trabajo de fabricacin (Ej.: tripulacin de vuelo de
las aerolneas).

1.2. Plan agregado de las operaciones

El plan agregado de las operaciones establece las tasas de produccin por grupo de productos, para
el mediano plazo (6 a 18 meses). El propsito principal del plan agregado es especificar la
combinacin ptima de la tasa de produccin, el nivel de la fuerza de trabajo y el inventario
disponible. La tasa de produccin se entiende como al cantidad de unidades terminadas por unidad
de tiempo (por hora o por dia). El nivel de la fuerza de trabajo se entiende como el nmero de
trabajadores necesarios para la produccin (produccin = tasa de produccin x nivel de la fuerza de
trabajo). Inventario disponible se entiende como el inventario sin usar que es arrastrado del periodo
anterior.
La forma del plan agregado varia de una compaa a otra. En algunas empresas ste consiste en un
informe formal que contiene los objetivos de la planeacin y las premisas de planeacin en las que se
fundamenta. En otras compaas, sobre todo las pequeas, el dueo simplemente calcula, con base
en una estrategia general de asignacin de personal, la fuerza de trabajo que necesita.
El proceso mediante el cual se elabora el plan tambin vara. Un mtodo frecuente es obtenerlo del
plan anual de la compaa. Un plan corporativo tpico contiene una seccin sobre produccin que
especifica la cantidad de unidades de cada una de las lneas bsicas de productos que se debern
producir en los prximos 12 meses para alcanzar el pronstico de ventas. El planificador toma esta
informacin y establece la mejor manera de satisfacer estos requerimientos con los recursos
disponibles.
Otro mtodo es desarrollar el plan agregado simulando diversos programas maestros de produccin
y calculando los requerimientos correspondientes de capacidad para comprobar si cada centro de
trabajo cuenta con suficiente mano de obra y equipo. Si la capacidad no es la adecuada, entonces el
planificador especificar los requerimientos adicionales de horas extra, subcontrataciones, etc., para
cada lnea de producto y los combinar en un plan general. Despus modificar este plan empleando
mtodos de comprobacin o matemticos para producir un plan final y de costos ms bajos.

1.3. Contexto de la planeacin de la produccin

En la figura se ilustran los factores internos y externos que constituyen el contexto de la planeacin
de la produccin. En general, el planificador de la produccin no tiene control directo del contexto
externo, pero en algunas empresas se puede manejar la demanda del producto. Mediante la
cooperacin de los departamentos de marketing y operaciones, se puede usar las actividades
promocionales y los descuentos de precios para crear demanda durante periodos desfavorables. Por
el contrario, cuando la demanda es fuerte se pueden recortar las actividades de promocin y elevar
los precios para aumentar al mximo los ingresos de los productos o los servicios.
Sin embargo, la cantidad de demanda que se puede controlar tiene sus lmites. Finalmente el
planificador de produccin debe vivir con las proyecciones de ventas y los pedidos prometidos por la
funcin de marketing, y dejar los factores internos como variables que pueden ser manipuladas al
hacer un plan de produccin.
La posibilidad de controlar los factores internos tampoco es la misma para todos. La capacidad fsica
actual (planta y equipo) suele ser prcticamente fija a corto plazo; los contratos sindicales con
frecuencia limitan lo que se puede hacer para cambiar la fuerza de trabajo; no siempre se puede
aumentar la capacidad; por su parte, la alta gerencia puede limitar el monto de dinero que puede
estar ocupado en inventarios. No obstante, siempre existir cierta flexibilidad en el manejo de estos
factores y los planificadores de la produccin pueden aplicar una o varias estrategias para planear la
produccin.

1.4. Estrategias para planear la produccin

Existen 3 estrategias bsicas para planear la produccin:
Estrategia de Chase: consiste en conciliar la tasa de produccin con la tasa de pedidos
contratando y despidiendo a empleados conforme vara la tasa de pedidos. El xito de esta
estrategia depende de que se tenga una fuente de solicitantes fciles de capacitar a la que se
pueda recurrir cuando aumenta el volumen de los pedidos. Los efectos para la motivacin son
evidentes. Cuando los pedidos atrasados acumulados son pocos, los empleados podran optar
por bajar su ritmo por temor a ser despedidos tan pronto como terminen los pedidos
existentes.
Fuerza de trabajo estable-horarios laborales variables: consiste en diversificar la produccin
variando la cantidad de horas trabajadas mediante horarios de trabajo flexibles u horas extras.
Si se vara la cantidad de horas de trabajo, se puede conciliar las cantidades de produccin con
los pedidos. Esta estrategia ofrece continuidad a la fuerza de trabajo y evita muchos de los
costos emocionales y tangibles ligados a la contratacin y los despidos inherentes a la
estrategia de Chase.
Estrategia de nivelacin: consiste en mantener una fuerza estable de trabajo, operando a un
ritmo constante de produccin. Los faltantes y los excedentes son absorbidos por los niveles
fluctuantes de los inventarios, la acumulacin de pedidos atrasados y las ventas perdidas. Los
empleados se benefician de los horarios de trabajo estables a costa de la posible disminucin
de la calidad entregada al cliente y el incremento de los costos de inventario. Otra
preocupacin es que los productos del inventario se podran volver obsoletos.
Cuando se usa una de estas estrategias para absorber las fluctuaciones de la demanda, se habla de
una estrategia pura, pero si usa una combinacin de dos o ms, se utiliza una estrategia mixta
(aplicacin prctica de estrategias).
Adems de estas estrategias, los administradores pueden optar por subcontratar una parte de la
produccin. Esta estrategia se parece a la de Chase, pero las contrataciones y los despidos se
traducen en subcontratar o no. Cierto grado de subcontrataciones podra ser deseable para dar
cabida a las fluctuaciones de la demanda. No obstante, a no ser que la relacin con el proveedor sea
especialmente slida, el fabricante podra perder algo de control del programa y la calidad. Por lo
tanto, una cantidad importante de subcontrataciones representa una estrategia de alto riesgo.

1.5. Costos relevantes

Cuatro costos son importantes para el plan de produccin agregada:
Costos bsicos de produccin: se trata de costos fijos y variables en que se incurre al producir
un tipo especifico de producto en cierto plazo. Incluye los costos directos e indirectos de la
mano de obra, as como los costos por la remuneracin regular y por horas extra
Costos ligados a cambios en la tasa de produccin: los costos tpicos de esta categora son los
necesarios para contratar, capacitar y despedir al personal.
Costos por mantener inventarios: un aspecto importante es el costo del capital improductivo en
el inventario; otros son el almacenaje, el seguro, los impuestos, la produccin daada y la
obsolescencia.
Costos de pedidos atrasados acumulados: estos son muy difciles de medir e incluyen costos de
expedicin, prdida de confianza del cliente y prdida de ingresos por ventas como
consecuencia del atraso en el surtido de los pedidos.

1.6. Tipos de sistemas de planeacin y control de produccin

Una vez terminado el programa maestro de produccin, se conocer cuando y cuantos productos de
cada tipo se despacharn. La forma en que una organizacin de produccin planea y controla la
adquisicin de materiales, la fabricacin de piezas y ensambles, y el trabajo necesario para la
produccin de los bienes depende del tipo de sistema de planeacin y control de produccin que se
utilice.

Sistema de agotamiento de depsito

En este procedimiento el nfasis se hace en mantener depsitos de materiales para soporte de la
produccin. La figura describe quizs el sistema de planeacin y control de la produccin ms simple.
El procedimiento de agotamiento de depsito opera con poca informacin, pasando a travs de la
cadena de produccin, de los clientes a la produccin y a los proveedores. Dado que los productores
pudieran no saber los tiempos y el valor de la demanda del cliente, muchos productos de cada tipo se
fabrican antes de tiempo y se almacenan en un inventario de productos terminados. Conforme se
efectan embarques a los clientes, se va agotando el inventario del depsito de bienes terminados y
el ensamble final fabrica ms, agotando piezas y subensambles que se fabricaron con antelacin y se
conservaron en un inventario de trabajo en proceso. A medida que el inventario de trabajo en
proceso se va reduciendo, se producen ms piezas y subensambles al ir agotando el inventario de
materias primas. Conforme el inventario de materias primas se reduce, se colocan pedidos con los
proveedores, solicitando ms materias primas. Si una empresa opera con base en producir sobre
pedido, en vez de una base de producir para existencias, como se observa en la figura, la lista de
pedidos pendientes de los clientes reemplazara al depsito de inventario de los bienes terminados.
Aunque probablemente es cierto que los actuales sistemas de informacin y comunicacin han hecho
obsoleta esta forma simplista de planeacin y control de la produccin, los principios de este
procedimiento se siguen aplicando en algunas empresas. Un sistema de agotamiento de depsito
puede utilizarse en una produccin enfocada al producto o al proceso y requiere de poca informacin
compleja sobre clientes, proveedores y produccin. Por otra parte, este tipo de sistema puede llevar
a inventarios excesivos y es bastante inflexible para responder a las necesidades de los clientes. Este
procedimiento tiende a funcionar mejor cuando la demanda de los productos es verdaderamente
aleatoria.

Sistemas de empujar
En un sistema de empujar, el nfasis se hace en el uso de informacin sobre clientes, proveedores y
produccin para la administracin de los flujos de materiales. Se planea que los lotes de materiales
primas lleguen a la fbrica aproximadamente cuando se necesiten para la fabricacin de lotes de
piezas y subensambles. stos se fabrican y entregan al ensamble final aproximadamente cuando se
requieren y los productos terminados se ensamblan y embarcan aproximadamente cuando los
clientes los necesitan. Los lotes de materiales se empujan hacia las puertas traseras de las fbricas
uno despus de otro, lo que a su vez empuja a otros lotes a travs de todas las etapas de la
produccin. Estos flujos de materiales se planean y controlan mediante una serie de programas de
produccin que indican cundo cada lote de cada producto en particular debe salir de cada una de las
etapas de la produccin.
Ejemplo: si una orden de 500 productos debe embarcarse a un cliente el 30 de agosto y se necesita
aproximadamente una semana apara pasara a travs de las cuatro etapas de produccin, el
programa sera:

En los sistemas de empujar, la capacidad de fabricar productos, cuando se han prometido a los
clientes, depende de la precisin de los programas que, a su vez, dependen en gran medida de la
precisin de la informacin sobre la demanda del cliente y de los tiempos de entrega: cuanto tiempo
necesitarn los pedidos para pasar por las etapas de la produccin.
Los sistemas de empujar han dado como resultado grandes reducciones en inventarios de materias
primas y una mayor utilizacin de trabajadores y mquinas, en comparacin con los sistemas de
agotamiento de depsito, particularmente en producciones enfocadas a procesos.
Sistemas de jalar
En los sistemas de jalar de la planeacin y control de la produccin, el nfasis que se hace en cada
una de las etapas de la produccin es en la reduccin de los niveles de inventario. En los sistemas de
jalar existen pocos inventarios entre etapas, por lo que las materias primas se extraen de la parte
trasera de la fbrica para pasar hacia la parte delantera, donde se convierten en productos
terminados. Aunque es conocida de muchas maneras, el nombre comnmente aceptado es
manufactura justo a tiempo (JIT).
Con un inventario en proceso reducido a su mnimo, cada uno de los materiales debe cumplir los
estndares de calidad, cada pieza debe llegar exactamente en el momento prometido y cada
mquina debe funcionar como se pretende. De lo contrario, las interrupciones a la produccin seran
intolerables.
Antes que JIT tenga xito deben ocurrir ciertos cambios en la fabrica en la forma en que es
administrada. Para simplificar la produccin, los niveles de produccin deben mantenerse
relativamente constantes durante largos periodos. Esto se puede lograr utilizando el inventario para
amortiguar la diferencia entre la variabilidad en la demanda y nivelar la capacidad de la produccin.
Tambin debe reducirse drsticamente el trabajo requerido para cambiar las mquinas a otros
productos. De lo contrario, la gran cantidad de pequeos lotes de producto requeridos en JIT
resultara exorbitante en costos por cambio.
Las aplicaciones exitosas de JIT ocurren predominantemente en fbricas pequeas, ms bien
enfocadas, y en manufactura repetitiva.
Los beneficios de JIT son: inventarios ms reducidos, entrega ms rpida de productos, mejor calidad
del producto y menores costos de produccin.

Enfoque cuello de botella

Algunos sistemas de planeacin y control de la produccin se enfocan en los cuellos de botella de la
produccin: operaciones, maquinas o etapas de la produccin que entorpecen la produccin, porque
tienen una capacidad menor que las etapas aguas arriba o aguas abajo. Estas operaciones son
restricciones limitantes de la capacidad.
Teora de las restricciones (TOC): se basa en un procedimiento de control de la produccin de la
administracin de cuellos de botella, es decir, administracin de las restricciones y fue popularizada
por el doctor Eliyahu Goldratt.
El doctor Goldratt desarrollo los conceptos de TOC en un software conocido como tecnologa
optimizada de la produccin (OPT).
OPT es un sistema completo de informacin de planeacin y control de la produccin,
particularmente apropiado para entornos complejos de taller tarea. Desarrollando la cantidad de
trabajo a efectuarse en cada centro de trabajo, OPT encuentra los cuellos de botella en los procesos
de produccin. Si un producto debe pasar a travs de una serie de operaciones, independientemente
de lo rpidas que sean, la capacidad del cuello de botella determinar la cantidad de toda la serie.
Una vez localizados los cuellos de botella, OPT utiliza una conjunto de algoritmos registrados para la
programacin de trabajadores, maquinas y herramientas en los centros de trabajo con cuello de
botella.
Para ilustrar los efectos de TOC, el doctor Goldratt y Jeff Cox escribieron The Goal: A Process of
Ongoing Improvement, un trabajo muy claro e interesante que refleja perfectamente la
implementacin de TOC en una fbrica.
El proceso seguido por el gerente de fbrica en The Goal es el centro de TOC. Primero, el gerente de
fbrica mide las tasas de produccin de las principales operaciones de la fbrica. Descubre una
operacin que es mucho ms lenta que las dems: un cuello de botella. A continuacin, pide a un
equipo de sus mejores colaboradores que diseen formas de incrementar la tasa de produccin de la
operacin con cuello de botella. Una vez incrementada la tasa de produccin de la operacin cuello
de botella, se observa el incremento en la tasa de produccin en toda la fbrica. El equipo entonces
pasa a la siguiente operacin ms lenta, y se repite el proceso. El volumen de produccin de la fbrica
se incrementa conforme aumenta la tasa de produccin de todos los cuellos de botella. Este
procedimiento da como resultado un incremento en la tasa de produccin de la fbrica, con poco
costo adicional y con la consecuente elevacin en las utilidades.
Un aspecto clave de la filosofa de TOC es la mejora continua del desempeo de la produccin. En vez
de utilizar las medidas contables tradicionales de costos unitarios y uso de trabajadores y equipo para
medir el desempeo de la produccin, se emplean las nuevas medidas de caudal (velocidad a la cual
se genera efectivo mediante la venta de productos), inventarios (dinero invertido en inventario) y
gastos de operacin (dinero utilizado en la conversin del inventario en caudal). La idea es
incrementar el caudal y reducir al mismo tiempo tanto inventarios como gastos de operacin.
El sistema de control se basa en los principios de tambor, amortiguador y cuerda. La produccin se
controla en los puntos de control, es decir en los cuellos de botella, que colectivamente se conocen
como tambor, ya que establecen el ritmo de todas las dems operaciones. El tambor proporciona un
programa maestro de produccin consistente con los cuellos de botella de la produccin. Antes de
cualquier cuello de botella se mantiene un amortiguador temporal bajo forma de inventario, de
forma que siempre se tenga material para trabajar. Estos amortiguadores son la garanta de que es
posible ofrecer compromisos de entrega a los clientes. Una cuerda es algn tipo de comunicacin,
que informa aguas arriba para evitar que se acumulen inventarios y coordina las actividades
requeridas para apoyar al programa maestro de produccin. La cuerda asegura que todas las etapas
de la produccin estn sincronizadas con dicho programa.

1.7. Programa maestro de produccin

El programa maestro de produccin (MPS) establece el volumen final de cada producto que se va a
terminar cada semana del horizonte de produccin a corto plazo. Los productos finales (productos
terminados o componentes embarcados como productos finales) pueden embarcarse a clientes o
ponerse en inventarios. Los gerentes de operaciones se renen semanalmente para revisar los
pronsticos del mercado, los pedidos de clientes, los niveles de inventarios, la carga de las
instalaciones y la informacin de capacidad, de manera que puedan desarrollarse los programas
maestros de produccin. El MPS es un plan de produccin futura de los artculos finales durante un
horizonte de planeacin corto plazo, que por lo general, abarca de unas cuantas semanas hasta
varios meses.

Objetivos del programa maestro de produccin

El programa maestro de produccin toma la capacidad de produccin a corto plazo, determinada por
el plan agregado y la asigna a pedidos de productos finales. Los objetivos del programa de produccin
son:
Programar productos finales parta que se terminen con rapidez y cuando se hayan
comprometido ante los clientes.
Evita sobrecargas o subcargas de las instalaciones de produccin, de manera que la capacidad
de produccin se utilice con eficiencia y resulte bajo el costo de produccin.

Procedimiento para el desarrollo de programas maestros de produccin

La figura ilustra el proceso para el desarrollo del programa maestro de produccin. Trabajando con
los pedidos de los clientes, los pronsticos, los informes del estado de los inventarios y con
informacin de la capacidad de la produccin, los programadores colocan los pedidos ms urgentes
en el espacio disponible del programa maestro de produccin. En ese punto ocurren varias
actividades de importancia. Primero, los programadores deben estimar la demanda total de
productos de todas las fuentes, asignar pedidos a espacios en la produccin, hacer compromisos de
entrega a clientes y realizar los clculos detallados para el programa maestro de produccin.
Conforme se van introduciendo pedidos en el programa maestro de produccin, se va revisando el
efecto de la carga sobre los centros de trabajo de produccin. Esta revisin preliminar del programa
maestro de produccin se conoce como planeacin aproximada de capacidad. El objetivo principal de
la planeacin aproximada de la capacidad es identificar cualquier semana, en el programa maestro de
produccin, donde ocurre subcarga o sobrecarga de la produccin, revisndolo, segn se requiera.
Subcarga significa que no se ha programado produccin suficiente de productos finales para cargar
completamente la instalacin. Sobrecarga significa que se ha programado demasiada produccin de
productos finales en la instalacin y que no hay suficiente capacidad para producir el programa
maestro de produccin.
1.8. Horizonte de planeacin
Los horizontes de planeacin en la programacin maestra pueden variar de apenas unas pocas
semanas en algunas empresas, a ms de un ao en otras. El horizonte de planeacin debe ser, por lo
menos, igual al tiempo de demora acumulado ms largo de un producto final. El tiempo de demora
acumulado ms largo de un producto final significa el tiempo para obtener materiales de los
proveedores, producir todos los componentes y ensambles, ensamblar el producto final y dejarlo
listo para su embarque y entrega a los clientes. Por lo tanto, el producto final que tenga el tiempo de
demora ms largo determina el tiempo mnimo que deber abarcar un horizonte de planeacin. En la
prctica, generalmente los horizontes de planeacin son mayores a este mnimo.
Tema 8: Programacin de la Produccin.
Objetivos de los programas de produccin. Rol de la Programacin Maestra en el Sistema de
Planificacin y Control de la Produccin. Objetivos de la Programacin Maestra de la Produccin. El
proceso de la Programacin Maestra. Horizonte del programa Maestro. Aspectos Organizacionales de
la Programacin Maestra. Sistemas de secuencia fija y secuencia variable. Variables del problema de
programacin. Grficos de GANTT Programacin de los sistemas de secuencia fija y variable.

1.1. Sistemas para realizar la produccin

La programacin de las operaciones es la parte principal de lo que se llama Sistemas para realizar la
produccin (MES). Un MES representa un sistema de informacin que programa, remite, rastrea,
vigila y controla la produccin en los talleres de la planta. Estos sistemas tambin proporcionan nexos
con los sistemas MRP, la planeacin de procesos y productos y los que llegan ms all de la fbrica,
como la administracin de la cadena de suministros, la ERP (planificacin de recursos empresariales),
las ventas y la administracin de servicios.

1.2. Naturaleza e importancia de los centros de trabajo

Un centro de trabajo es el rea de un negocio donde se encuentran organizados los recursos
productivos y donde se realiza el trabajo. El centro de trabajo puede ser una sola mquina, un grupo
de mquinas o un rea donde se desempea un tipo concreto de trabajo. Estos centros de trabajo
pueden estar organizados de acuerdo con las funciones, en una configuracin de talleres por tareas,
o por productos, en una configuracin de flujo, lnea de montaje o clula de tecnologa de grupo.
Los sistemas de programacin pueden usar cargas infinitas o finitas. Las cargas infinitas significan que
el trabajo es asignado a un centro de trabajo con base en lo que se ir necesitando con el tiempo. No
consideran directamente si la capacidad de los recursos necesarios para realizar el trabajo es
suficiente ni la secuencia real de las tareas que realiza cada uno de los recursos del centro de trabajo.
Cuando se usa un sistema de carga infinita, se estima el tiempo de entrega a partir de un mltiplo del
tiempo esperado para las operaciones (tiempo de preparacin y tiempo de trabajo real) ms la
demora esperada para las filas de espera provocada por el movimiento de los materiales y la espera
para que se trabaje el pedido.
El mtodo de la carga finita realmente programa con detalle cada recurso, a partir del tiempo de la
preparacin de la maquina y el tiempo de trabajo real requerido para cada pedido. El sistema
determina con exactitud qu har cada recurso en cada momento de la jornada laboral. Si una
operacin se demora debido a la falta de una o varias partes, el pedido quedar esperando en la fila
hasta que la operacin precedente las ponga a su disposicin.
Otra caracterstica que distingue a los sistemas de programacin es si el programa se genera hacia
delante o hacia atrs en el tiempo. En el caso de esta dimensin (hacia delante o hacia atrs), la ms
frecuente sera la programacin hacia delante. Programacin hacia delante se entiende como la
situacin donde el sistema toma un pedido y despus programa cada una de las operaciones que ser
realizada en un tiempo futuro. Un sistema que programa hacia delante indicara la fecha ms prxima
en que se puede terminar un pedido. Por otro lado, la programacin hacia atrs parte de alguna
fecha futura (posiblemente la fecha de vencimiento) y programa las operaciones requeridas en
secuencia inversa. La programacin hacia atrs indica cuando se debe iniciar un pedido para que est
terminado en una fecha especfica.
Un sistema de planeacin de requerimientos de materiales (MRP) sera un ejemplo de un sistema
infinito de programacin hacia atrs de los materiales. Con un MRP simple, cada pedido tiene una
fecha de vencimiento en algn momento futuro. En este caso el sistema calcula las partes necesarias
programando hacia atrs el tiempo que duraran las operaciones para terminar los pedidos. Calcula el
tiempo requerido para fabricar cada parte (o lote de partes) con base en datos histricos.
Los procesos se limitan al uso de mquinas o de mano de obra. En un proceso limitado a mquinas, el
equipo ser el recurso crtico que se programar. En un proceso limitado a mano de obra, el recurso
fundamental que se programara son las personas.
1.3. Programacin de operaciones
Funciones tpicas de la programacin y el control
Asignar pedidos, equipo y personal a los centros de trabajo y otros lugares especificaos. En
esencia, se trata de la planeacin de la capacidad a corto plazo.
Establecer la secuencia de la ejecucin de los pedidos (establecer el orden de prioridad de las
tareas).
Iniciar el desempeo del trabajo programado. Normalmente llamado expeditar los pedidos.
Controlar el taller de la planta (o control de la actividad productiva), lo cual involucra:
Revisar la medida del avance de los pedidos y controlarlos mientras se trabaja en ellos.
Acelerar los pedidos atrasados y crticos.

Objetivos de la programacin del centro de trabajo

Los objetivos de la programacin del centro de trabajo son: 1) cumplir con las fechas de vencimiento,
2) reducir al mnimo los tiempos de entrega, 3) reducir al mnimo el tiempo o el costo de la
preparacin de las mquinas, 4) reducir al mnimo el inventario de produccin en proceso y 5)
maximizar la utilizacin de las mquinas o la mano de obra.

Secuencia de las tareas

El proceso de establecer que tarea se realizara primero en una maquina o en un centro de trabajo
cualquiera se conoce como establecer la secuencia o el orden de prioridad. Las prioridades son las
que usamos para determinar la secuencia de las tareas. Pueden ser muy sencillas y requerir tan solo
que las tareas sigan una secuencia de acuerdo con un dato, como sera el tiempo de procesamiento,
la fecha de vencimiento o el orden de su llegada. Otras reglas, igualmente simples tal vez requieran
varias partes de informacin, normalmente para obtener un ndice, como sera la regla de menor
tiempo muerto y la regla de la proporcin crtica.

1.4. Control del taller de la planta

El sistema de control del taller de la planta se define como un sistema para utilizar datos
provenientes del taller de la planta, as como archivos de procesamiento de datos para mantener y
comunicar informacin de la situacin que guardan los pedidos en la planta y en los centros de
trabajo.
Las funciones principales del control del taller de la planta son:
Asignar una prioridad a cada orden del taller.
Mantener informacin sobre la cantidad de produccin en proceso.
Transmitir a la oficina informacin del estado de los pedidos en la planta.
Proporcionar datos reales de la produccin para efectos de control de la capacidad.
Proporcionar cantidades por ubicacin por pedido del taller para el inventario de produccin en
proceso y efectos contables.
Medir la eficiencia, la utilizacin y la productividad de los trabajadores y las mquinas.

Grficos de Gantt
Las plantas de fbricas pequeas y los departamentos individuales de las grandes emplean los
grficos de Gantt como ayuda para planear y rastrear los trabajos. Bsicamente, es un tipo de grafico
de barras que representa las tareas en relacin con el tiempo. Se utilizan para planear proyectos y
tambin para coordinar una serie de actividades programadas. El ejemplo de la figura indica que, el
trabajo A va atrasado unas cuantas horas, el trabajo B va adelantado y el trabajo C ha quedado
terminado, despus de un arranque tardo debido al mantenimiento del equipo. El hecho de que un
trabajo vaya adelantado o atrasado en el programa depende de su ubicacin en comparacin con el
punto donde nos encontramos actualmente. En la figura estamos al trmino del mircoles y el
trabajo A debera estar terminado. El trabajo B ya ha cumplido con parte del trabajo que se debi
realizar el jueves.
Herramientas para controlar los talleres de la planta
La lista de remisiones diarias indica al supervisor cuales trabajos se deben realizar, su orden de
prioridad y cuanto tiempo tomara cada uno de ellos.

Diversos informes de situacin y de excepcin:

El reporte de la demora esperada, preparado por el planificador de la planta una o dos
veces por semana y recibido por el planificador en jefe de la planta para comprobar si hay
demoras graves que pudieran afectar el programa maestro.

Informes de desperdicios.
Informes de trabajos repetidos.
Informes resumidos del desempeo que contienen la cantidad y el porcentaje de pedidos
terminados de acuerdo con el programa, la demora de pedidos sin cumplir, el volumen
del producto, etc.
Lista de faltantes.
Informe de control de los insumos/productos, que el supervisor utiliza para vigilar la relacin
entre carga de trabajo y capacidad en cada una de las estaciones de trabajo.
Control de insumos/productos
El control de los insumos/productos es una caracterstica central del sistema de planeacin y control
de la produccin. Su premisa bsica es que el trabajo planeado que entra en un centro de trabajo
jams debe exceder del trabajo planeado que salga. Cuando el insumo excede a la salida, los atrasos
se van acumulando en el centro de trabajo y, a su vez, esto aumenta las estimaciones del tiempo de
entrega de los trabajos que se encuentran ms adelante. Es ms, cuando los trabajos se amontonan
en el centro de trabajo, se presenta un congestionamiento, el procesamiento resulta ineficiente y el
flujo del trabajo a los centros de trabajo que estn ms adelante es espordico. La solucin bsica es
simple: se puede aumentar la capacidad en la estacin donde est el cuello de botella, o bien, se
puede disminuir el insumo que le llega.
Tema 9: Planificacin de Requerimientos de Materiales.
Rol de la Planificacin de requerimientos de materiales en el Sistema de Planificacin y Control de la
Produccin. Objetivos de la Planificacin de Requerimientos de Materiales. El proceso de
Planificacin de Requerimientos de Materiales. Aspectos Organizacionales de la Planificacin de
Requerimientos de Materiales.

1.1. Historia de la planeacin de requerimientos de materiales (MRP)

Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno estadounidense emple programas especializados
ejecutados en las enormes y complejas computadoras recin surgidas a principios de la dcada del 40
para controlar la logstica y organizacin de sus unidades en acciones blicas. Estas soluciones
tecnolgicas, constituyen los primeros sistemas de planeacin de requerimientos de materiales
(Material Requirements Planning Systems o MRP Systems).
Para el final de los aos 50, los sistemas MRP dieron un salto de las aplicaciones blicas a los sectores
productivos, en especial de los Estados Unidos.
De manera paralela, la evolucin de las computadoras favoreci el crecimiento de estos sistemas en
cuanto al nmero de empresas que optaron por ellos. Si bien las computadoras eran muy
rudimentarias, contaban con la capacidad de almacenamiento y recuperacin de datos para poder
procesar transacciones, es decir, manejar informacin y canalizarla de manera apropiada a
determinadas reas, con el objetivo de ejecutar acciones ms rpidamente. Recin en las dcadas del
60 y 70, los sistemas MRP evolucionaron para ayudar a las empresas a reducir los niveles de
inventario de los materiales utilizados en sus procesos productivos.

1.2. MRP
La planeacin de requerimientos de materiales (MRP) parte del principio de que muchas de las
materias primas y productos parcialmente terminados, que se almacenan para el inventario en
proceso, son materiales con demanda dependiente. Es decir, la cantidad de un material en particular
con este tipo de demanda depende del volumen de productos por fabricar que requieran de dicho
material. La demanda de materias primas y productos parcialmente terminados no tiene, por lo
tanto, que pronosticarse, ya que al conocer cuntos productos terminados deben producirse, puede
calcularse la cantidad de cada uno de los materiales necesarios para fabricar dichos productos
terminados.
El sistema de planeacin de requerimientos de materiales constituye un mtodo lgico, que permite
resolver el problema de determinar la cantidad de partes, componentes y materiales que se
necesitan para producir cada bien final. La MRP tambin proporciona un programa que especifica
cuando se debe pedir o producir cada uno de estos materiales, partes y componentes.

MRP II
La MRP original solo planeaba materiales. No obstante, a medida que la potencia de la computadora
aument y las aplicaciones se expandieron, tambin lo hizo la amplitud de la MRP. sta no tard en
considerar los recursos y tambin los materiales y se llamo MRP II, planeacin de recursos de
manufactura. Hoy en da la MRP afecta a todo el sistema e incluye el mtodo justo a tiempo, el
kanbal y la produccin integrada a computadoras (CIM).
La MRP II representa una versin ampliada de la MRP que integra las finanzas, la contabilidad, las
cuentas por pagar y otros procesos de los negocios, a las funciones de la programacin de la
produccin y del control de inventarios que forman parte de un sistema bsico de MRP.
1.3. Ejemplo de planeacin de requerimientos de materiales
Supongamos que se fabrica el producto T, que est compuesto por 2 partes U y 3 partes V. A su vez,
la parte U est compuesta por una parte W y 2 partes X. La parte V est compuesta por 2 partes W y
2 partes Y. La figura muestra el rbol de la estructura del producto T.

Con un simple clculo, se puede determinar que si se requieren 100 unidades de T, entonces:
Parte U : 2 x nmero de T 2 x 100 200
Parte V : 3 x nmero de T 3 x 100 300
1 x nmero de U 1 x 200
Parte W : 800
2 x nmero de V 2 x 300
Parte X : 2 x nmero de U 2 x 200 400
Parte Y : 2 x nmero de V 2 x 300 600

Imaginemos que se requiere una semana para fabricar T; 2 semanas para U; 2 semanas para V; 3
semanas para W; una semana para X, y una semana para Y. Si se sabe cuando se necesitara el
producto T, se puede crear una grafica del programa especificando cundo se debe pedir y recibir
todos los materiales para satisfacer la demanda de T. En la siguiente figura se muestran cuales bienes
se necesitarn y cuando.

De esta manera, se habr creado un plan de requerimientos de materiales basado en la demanda

para el producto T, obteniendo informacin de cmo se fabrica T y el tiempo que se requerir para
obtener cada parte.
La lgica bsica de los programas utilizados para la planeacin de requerimientos de materiales es, en
esencia, la misma que se muestra en este ejemplo sencillo.
1.4. Objetivos de MRP
Los gerentes de operaciones adoptan MRP por las siguientes razones:
Para mejorar el servicio al cliente;
Para reducir la inversin en inventarios;
Para mejorar la eficiencia de operacin de la planta.

La mejora del servicio al cliente significa algo ms que simplemente tener a la mano productos
cuando se reciban los pedidos de los clientes. Tener clientes satisfechos tambin significa cumplir con
las promesas de entrega y reducir los plazos de entrega. No solo MRP proporciona la informacin
administrativa necesaria para hacer que las promesas de entrega puedan cumplirse, sino tambin
que las promesas queden fijas en el sistema de control MRP que gua a la produccin. Por lo tanto,
las fechas prometidas de entrega se convierten en metas que deben ser cumplidas por la
organizacin, mejorando as la probabilidad de cumplir con las fechas de entrega prometidas.

La figura ilustra la razn por la que MRP tiene tendencia a reducir niveles de inventario. Cuando se
utilizan sistemas de cantidad fija de pedido y de punto de pedido para planear los requerimientos de
las materias primas, la cantidad de pedido ms la existencia se seguridad se conserva en el inventario
hasta que el articulo final se presenta en el programa maestro de produccin (MPS). Puesto que estas
representaciones pueden estar separadas en el tiempo varias semanas, el patrn de los niveles de
inventarios consiste en largos periodos de mucho inventario entremezclados con breves periodos de
niveles bajos. En MRP, por otra parte, los pedidos de materias primas se sincronizan para que lleguen
aproximadamente en el momento en que el elemento final se presenta en el MPS. El patrn de
niveles de inventario en MRP consiste en largos periodos de niveles bajos de inventario
entremezclados con breves periodos de altos inventarios. El impacto que tiene MRP en los niveles de
inventario de materias primas es, por lo tanto, reducir drsticamente los inventarios promedio.

Dado que MRP controla mejor la cantidad y sincronizacin de las entregas de materias primas,
componentes, subensambles y ensambles para las operaciones de produccin, los materiales
correctos se entregan a la produccin en el momento correcto. Adems, se pueden reducir o acelerar
los flujos de insumos en respuesta a los cambios en los programas de produccin.
Estos controles del MRP dan como resultado menor mano de obra, material y costo indirectos
variables por las siguientes razones:
Menos faltantes de inventario y retrasos en la entrega de materiales dan como resultado ms
produccin, sin incrementar la cantidad de empleados o de maquinas;
Reduccin en la incidencia de desechos de subensambles, ensambles y productos como
resultado del uso de partes correctas;
La capacidad en los departamentos de produccin aumenta como resultado de menos tiempo
de produccin ocioso, mayor eficiencia en los movimientos fsicos de materiales y menor
confusin y retardos en la planeacin.

Todos estos beneficios surgen principalmente de la filosofa de los sistemas MRP. De manera
simplificada, los sistemas MRP se basan en la filosofa de que cada materia prima, componente y
ensamble requeridos en la produccin, deber llegar simultneamente, en el momento correcto, para
producir los elementos finales incluidos en el MPS. Esta filosofa consiste en acelerar a los materiales
que van a llegar tarde y retrasar la entrega de materiales que van a llegar demasiado pronto. Por
ejemplo, si un material va a llegar tarde y nada se puede hacer al respecto, los dems materiales
necesarios para ensamblar este producto terminado no se requerirn hasta que ese material
retrasado llegue. El sistema MRP busca que todos los materiales lleguen simultneamente para
ensamblar el producto final. Una ventaja importante de los sistemas MRP es que las operaciones de
produccin se realizan solo en los componentes que son realmente necesarios, de manera que la
capacidad de produccin se est utilizando para apoyar directamente al MPS. Con esto, se evita
acelerar la produccin de componentes para que, lleguen al ensamble final y all se encuentren con
que los productos terminados correspondientes a esas piezas no se ensamblarn esa semana.

1.5. Estructura del sistema de planeacin de requerimientos de materiales (MRP)

La planeacin de requerimientos de materiales interacta estrechamente con el programa maestro
de produccin (MPS), el archivo de la lista de materiales, el archivo de los registros de inventarios y
los informes de produccin, como se observa en la figura.

El sistema de planeacin de requerimientos de materiales funciona de la siguiente manera: se utilizan

los pedidos de los productos para crear un programa maestro de produccin, que establece la
cantidad de bienes que se producirn durante periodos especficos. El archivo de la lista de
materiales identifica los materiales especficos que se utilizarn para fabricar cada bien, as como las
cantidades correctas de cada uno de ellos.
El archivo de los registros de inventarios contiene datos como la cantidad de unidades en existencia y
la de pedidos. Estas tres fuentes (el programa maestro de produccin, el archivo de la lista de
materiales y el archivo de los registros de inventarios) se convierten en la fuente de datos para el
programa de requerimientos de materiales, que expande el programa de produccin a un plan
detallado de programacin de los pedidos para toda la secuencia de produccin.

Plan agregado y programa maestro de produccin

El plan agregado de produccin especifica los grupos de productos, presentando la gama general de
operaciones, pero sin especificar los bienes exactos.
El siguiente nivel descendente, dentro del proceso de planeacin, es el programa maestro de
produccin. El MPS es un plan de los tiempos que especifica cuando planea la empresa fabricar cada
bien y en qu cantidad. Por ejemplo, el plan agregado de una compaa para la produccin de
colchones especificara el volumen total de colchones que piensa producir durante el prximo mes o
trimestre. El plan maestro de produccin baja un paso e identifica el tamao exacto de los colchones,
as como la calidad y estilo. El plan maestro de produccin detallar todos los colchones que vende la
compaa y tambin definir, periodo tras periodo (normalmente semanas), cuando necesitar cada
uno de estos tipos de colchones y en que volumen.
El siguiente paso descendente dentro de este proceso es el programa de planeacin de
requerimientos de materiales, que calcula y programa todas las materias primas, partes y suministros
que se requieren para fabricar los colchones especificados por el programa maestro de produccin.

Demanda de productos
La demanda de bienes terminados proviene principalmente de dos formas bsicas. La primera est
compuesta por los clientes conocidos que han colocado pedidos especficos, como los generados por
el personal de ventas o por transacciones entre departamentos. Estos pedidos generalmente
prometen fechas de entrega y no requieren pronstico alguno. La segunda fuente es pronosticada ya
que se trata de pedidos normales de la demanda independiente. La demanda de los clientes
conocidos y la demanda pronosticada se combinan y se convierten en la informacin que entra en el
programa maestro de produccin.

Archivo de lista de materiales

El archivo de las listas de materiales (BOM) contiene una descripcin completa del producto, que
enumera no solo los materiales, las partes y los componentes, sino tambin la secuencia en la que el
producto es fabricado. El archivo de las listas de materiales forma parte de los tres tipos de
informacin que se introduce al programa de planeacin de requerimientos de materiales (los otros
dos son el programa maestro y el archivo de los registros de inventarios).
El archivo de las listas de materiales es un archivo actualizado computarizado que puede ser revisado
conforme se redisean los productos. Un obstculo de importancia que debe superarse en la mayora
de las aplicaciones MRP es la precisin de las listas de materiales.
Archivo del estado de inventarios
Es un archivo computarizado con un registro completo de cada material que se tiene en inventario.
Cada material, independientemente de en cuantos niveles se utilice en un producto o en muchos
productos, tiene uno y solo un registro de materiales. Un registro de materiales incluye el cdigo de
nivel bajo, el inventario a la mano, los materiales en pedido y los pedidos de los clientes para este
artculo. Estos registros se actualizan mediante transacciones de inventarios como recepciones,
desembolsos, materiales desechados, pedidos planeados y otras liberaciones de pedidos.
Otra parte del archivo incluye factores de planeacin que utilizar el sistema MRP. Estos factores
incluyen informacin sobre el tamao de los lotes, los plazos de entrega, los niveles de existencia de
seguridad y las tasas de desperdicio.
El archivo del estado de inventarios no solamente proporciona al sistema MRP un registro completo
del estado de cada uno de los materiales del inventario; tambin, se utilizan los factores de
planeacin en el programa de computo de MRP para la proyeccin de las fechas de entrega del
pedido, las cantidades de cada material a pedir y cuando colocar los pedidos.

Programa de cmputo MRP

El programa de cmputo MRP opera de la siguiente manera:
Primero, con ayuda del MPS, el programa determina la cantidad de productos finales
necesarios para cada periodo.
Despus, se incluyen como productos terminados los nmeros de partes para servicio que no
se tienen en cuenta en el MPS, pero que se deducen de los pedidos de los clientes.
A continuacin, consultando el archivo de la lista de materiales, el MPS y las piezas de servicio
se explotan (proceso de calcular los requerimientos exactos de cada bien manejado por el
sistema) los requerimientos brutos de todos los materiales para cada periodo futuro.
Luego, consultando el archivo del estado de inventarios se modifican, para cada uno de los
periodos, los requerimientos brutos de materiales, tomando en consideracin la cantidad de
materiales a mano y en pedido. Los requerimientos netos de cada material para cada periodo
se calculan de la siguiente forma:

Requerimie ntos netos Requerimie ntos brutos Inventarioa la mano Existencia de seguridad Inventarioasignado a otros usos

Si los requerimientos netos son superiores a cero, debern colocarse pedidos para este
material.
Por ltimo, los pedidos se corren a periodos anteriores para tomar en cuenta los plazos de
entrega en cada una de las etapas del proceso productivo y los plazos de entrega de los
proveedores.
Este procedimiento da como resultado datos de transacciones de inventarios (liberacin de pedidos,
cambios de pedidos, etc.) que se emplean para actualizar el archivo del estado de inventarios, los
reportes primarios de resultados y los reportes secundarios.

Resultados del MRP

Los resultados de los sistemas MRP proporcionan de manera dinmica el programa de materiales
para el futuro: la cantidad de cada material requerida en cada periodo para el apoyo del MPS. Se
obtienen dos resultados primarios:
Programa de pedidos planeados: es un plan de la cantidad de cada material que debe pedirse
para cada periodo. Compras emplea este programa para hacer pedidos a los proveedores o lo
utiliza produccin para ordenar componentes, ensambles y subensambles a sus departamentos
de produccin aguas arriba.
Los pedidos planeados se convierten en la gua de la produccin futura de los programas de los
proveedores y de los programas internos de produccin de la empresa.
Cambios en los pedidos planeados: las cantidades pedidas pueden modificarse, cancelarse,
retrasarse o adelantarse a otros periodos gracias al proceso de actualizacin.
Los resultados secundarios del MRP ofrecen la siguiente informacin:
Reportes de excepcin: son informes que advierten sobre artculos que requieren la atencin de
la gerencia para tener la cantidad correcta de materiales durante cada periodo. Las excepciones
tpicas son: errores de informe, pedidos tardos y excesivo desperdicio.
Reportes de desempeo: son informes que indican lo bien que est operando el sistema.
Ejemplos de mediciones de desempeo son: rotacin de los inventarios, porcentaje de
promesas de entregas cumplidas e incidencias de faltantes de almacn.
Reportes de planeacin: son informes que se utilizarn en futuras actividades de planeacin de
inventarios. Ejemplo de esta informacin de planeacin son: pronsticos de los inventarios,
informes de compromisos de compras, rastreo a las fuentes de demanda (asignacin) y
planeacin de requerimientos de materiales a largo plazo.
Tema 10: Planificacin y Centros de la Capacidad.
Rol de la Planificacin y Control de la capacidad en el sistema de planificacin y control de la
produccin. Tcnicas de planificacin y Control de la Capacidad. Aspectos organizacionales de la
planificacin y control de la capacidad. Manejo de la capacidad en las operaciones. Consideraciones
para aumentar la capacidad. Utilizacin de rbol de decisin para evaluar las alternativas de
capacidad. Manufactura sincronizada. Planeacin de la capacidad de servicio. Aumento de la
capacidad a travs del crecimiento del servicio de multilocales. Produccin justo a tiempo. Filosofa
JIT. El hallazgo japons. Requerimientos JIT: Shojinka, Soifuku, y Jidoka. KANBAN. Programacin de
Operaciones. JOB-SHOP.

1.1. Capacidad en las operaciones

La capacidad se define como la cantidad de produccin que un sistema puede conseguir durante un
periodo especifico.
El objetivo de la planeacin estratgica de la capacidad consiste en proporcionar un modelo para
determinar el nivel general de capacidad de los recursos (instalaciones, equipo y magnitud de la
fuerza total de trabajo) que mejor apoya a la estrategia competitiva a largo plazo de la compaa. Si
la capacidad es inadecuada, una compaa puede perder clientes por prestar el servicio con lentitud o
por permitir que los competidores ingresen al mercado. Si la capacidad es excesiva, una compaa
puede tener que reducir sus precios para estimular la demanda, subutilizar su fuerza laboral,
mantener demasiadas existencias o buscar productos adicionales menos redituables con el fin de
permanecer en el mercado.

1.2. Conceptos de planeacin de la capacidad

El trmino capacidad implica un ritmo alcanzable de produccin. Por ejemplo, 300 automviles por
dia, pero esto no dice nada respecto al tiempo que puede sostenerse este ritmo. Por lo tanto, no se
sabe si estos 300 automviles pueden representar un mximo de un da o un promedio durante 6
meses. Para evitar este problema se emplea el concepto de nivel ptimo de operacin. ste
representa el nivel de capacidad para el cual el proceso fue diseado y, por consiguiente, el volumen
de produccin al que se minimiza el costo unitario promedio. La determinacin de este mnimo
resulta difcil porque implica una compleja relacin entre los costos indirectos de fabricacin fijos y el
costo de tiempo extra, equipo usado, porcentajes de piezas defectuosas y otros costos.
Una medida importante es la tasa de utilizacin de la capacidad, que revela la proximidad de una
empresa a su mejor punto de operacin (capacidad de diseo):
Capacidad utilizada
Tasa de utilizaci n de la capacidad
Nivel ptimo de operacin
La tasa de utilizacin de la capacidad se expresa como porcentaje y requiere que el numerador y el
denominador se midan en las mismas unidades y periodos (hora-maquina/dia, barriles de
petrleo/dia).

Economas de escala y deseconomas de escala

La idea bsica de las economas de escala consiste en que a medida que una planta crece y se
incrementa su volumen, el costo promedio por unidad de produccin se reduce. Esto se debe, en
parte, al costo de operacin y capital ms bajo, ya que una pieza de equipo que tiene el doble de
capacidad que otra normalmente no cuesta el doble cuando se compra o se utiliza. Las plantas
tambin obtienen rendimientos cuando son suficientemente grandes para utilizar por completo los
recursos destinados a tareas como el manejo de materiales, equipos y personal de apoyo
administrativo.
En un punto determinado las dimensiones de una planta crecen demasiado y las deseconomas de
escala se convierten en un problema. Por ejemplo, conservar la demanda que se requiere para
mantener ocupadas las instalaciones puede implicar un descuento significativo en el producto.
Otro ejemplo comn tiene que ver con la utilizacin de pequeas piezas de equipo de gran
capacidad. La minimizacin de paros de equipo es esencial en este tipo de operaciones. Aun cuando
la mano de obra directa para operar el equipo es muy poca, la mano de obra que se requiere para
darle mantenimiento es mucha.
En muchos casos las dimensiones de una planta se pueden ver afectadas por factores que no se
relacionan con el equipo, la mano de obra y otros gastos de capital internos. Un factor importante
puede ser el costo de transporte de materias primas y productos terminados de la planta y hacia ella.
Una compaa cementera por ejemplo, podra tener problemas de tiempo si atendiera clientes que
estuvieran a ms de unas cuantas horas de su planta. El tamao previsto de los posibles mercados a
la larga determinar las dimensiones de las plantas.

La curva de la experiencia
Este concepto se basa en el hecho de que a medida que las plantas producen ms, adquieren mayor
experiencia en mejores mtodos de produccin, lo cual reduce los costos de produccin de forma
predecible. Cada vez que la produccin acumulada de la planta se duplica, los costos de produccin
se reducen un porcentaje especfico, dependiendo de la naturaleza del negocio.

Punto en donde las economas de escala se encuentran con la curva de la experiencia

Las economas de escala no solo hacen que la planta aumente de tamao, sino tambin que produzca
ms, asimismo le confieren ventajas en las curvas de experiencia. Las compaas con frecuencia
aprovechan esta doble ventaja, como una estrategia competitiva para construir primero una planta
grande con economas de escala considerables y despus utilizar sus bajos costos para poner precios
agresivos e incrementar el volumen de ventas. Este volumen incrementado los desplaza hacia abajo
en la curva de la experiencia ms rpidamente que sus competidores, lo cual permite a la compaa
disminuir an ms los precios, lo que a su vez, les permite obtener todava ms volumen. Sin
embargo, se deben cumplir dos criterios para que esta estrategia tenga xito: (1) el producto debe
satisfacer las necesidades de los consumidores; (2) la demanda debe ser tan grande como para
respaldar el volumen.

Enfoque en la capacidad
Este concepto puede ponerse en funcionamiento a travs del concepto de plantas dentro de plantas,
segn el cual una planta cuenta con diversas suborganizaciones especializadas en diferentes
productos, aun cuando stas se encuentran bajo el mismo techo. Esto ltimo permite la
identificacin del nivel ptimo de operacin de cada suborganizacin.

Flexibilidad de la capacidad
Flexibilidad de la capacidad significa tener la habilidad para incrementar o reducir rpidamente los
niveles de produccin, o para cambiar la capacidad de produccin rpidamente de un producto o
servicio a otro. Dicha flexibilidad se consigue por medio de:
Plantas flexibles: lo ms reciente en flexibilidad de plantas es la planta de tiempo de cambio
cero. Por medio de equipo mvil, paredes desmontables o instalaciones de fcil acceso, la
planta puede adaptarse rpidamente al cambio.
Procesos flexibles: los procesos flexibles se resumen en: sistemas de manufactura flexible y en
equipos sencillos y de fcil instalacin. Ambos enfoques tecnolgicos permiten cambiar
rpidamente y a bajo costo de una lnea de productos a otra, dando lugar a lo que se conoce
com economas de alcance. Por definicin, se habla de economas de alcance cuando se pueden
producir mltiples productos a un costo ms bajo, si se producen combinados, de lo que
costara producirlos si se produjeran por separado.
 Trabajadores flexibles: los trabajadores flexibles cuentan con mltiples habilidades y con la
capacidad para cambiar con facilidad de una a otra tarea. Estos empleados requieren una
capacitacin ms amplia que los trabajadores especializados y necesitan personal de apoyo
para facilitar los cambios rpidos en sus asignaciones de trabajo.

1.3. Planeacin de la capacidad

Cuando se pretende aumentar la capacidad es necesario tener en cuenta diferentes aspectos. Tres de
los ms importantes son:
Mantenimiento del equilibrio del sistema: en una planta perfectamente equilibrada, la
produccin de la etapa 1 proporciona los requerimientos de insumos precisos para la etapa 2.
La produccin de la etapa 2 proporciona los requerimientos exactos de insumos para la etapa 3,
y as sucesivamente. Sin embargo, en la prctica, lograr el diseo perfecto a menudo resulta
imposible e indeseable. Una razn para ello consiste en que, por lo general, los niveles ptimos
de operacin difieren para cada etapa. Por ejemplo, el departamento 1 puede funcionar con
mayor eficiencia dentro de un margen de entre 90 y 110 unidades por mes, mientras que el
departamento 2, la siguiente etapa del proceso, es ms eficiente entre 75 y 85 unidades por
mes, y el departamento 3, la tercera etapa, funciona mejor en un margen de entre 150 y 200
unidades mensuales. Otra razn es que la variabilidad en la demanda del producto y los
procesos en s a menudo conducen a un desequilibrio, salvo en las lneas de produccin
automatizadas que, en esencia, constan de una sola mquina grande.
Hay diferentes formas de hacer frente al desequilibrio. Una consiste en aumentar la capacidad
de las etapas que constituyen cuellos de botella. Esto ltimo puede lograrse por medio de
medidas temporales, como la programacin de horas extra, la renta de equipo o la compra de
capacidad adicional a travs de la subcontratacin. Otra forma consiste en la utilizacin de
excedentes de inventarios en la etapa donde se forma el cuello de botella, para garantizar que
en esta etapa se tenga siempre algo en que trabajar (caracterstica fundamental del enfoque de
manufactura sincrnica). Un tercer mtodo consiste en duplicar las instalaciones de un
departamento del cual depende otro.
Frecuencia de los aumentos de capacidad: existen dos clases de costos que se deben considerar
cuando se aumenta la capacidad: el costo de aumentarla con mucha frecuencia y el costo de
aumentarla con poca frecuencia. Aumentar la capacidad con demasiada frecuencia resulta
costoso. Los costos directos incluyen eliminar y sustituir equipo viejo y capacitar a los
empleados para la utilizacin del equipo nuevo. Adems, debe comprarse nuevo equipo, a
menudo a un precio considerablemente ms alto que el precio de venta del equipo viejo. Por
ltimo, est el costo de oportunidad de mantener parada la planta durante el periodo de
cambio.
Por otro lado, el aumentar la capacidad con muy poca frecuencia tambin resulta costoso. La
expansin poco frecuente implica que se compra capacidad en paquetes ms grandes.
Cualquier capacidad que se compre en exceso tiene que clasificarse en los gastos indirectos.
Fuentes externas de capacidad: a veces puede resultar menos costoso el no aumentar la
capacidad en absoluto, y en vez de eso recurrir a alguna fuente externa de capacidad. La
subcontratacin y la capacidad compartida constituyen dos estrategias que utilizan
frecuentemente las organizaciones.

Determinacin de los requerimientos de capacidad

Para determinar los requerimientos de capacidad es necesario tener en cuenta las demandas de las
lneas de los productos, las capacidades de cada planta y la asignacin de la produccin en la red de
la planta. Esto se lleva a cabo mediante los siguientes pasos:
Aplicacin de tcnicas de proyeccin para predecir las ventas de productos individuales de cada
lnea de producto.
 Clculo de las necesidades de equipo y mano de obra para cumplir con las proyecciones en las
lneas de productos.
Proyeccin de la disponibilidad de equipo y mano de obra en el horizonte de planeacin.
Con frecuencia la empresa decide mantener un excedente de capacidad entre los requerimientos que
se proyectan y la capacidad real (cantidad de capacidad superior a la demanda esperada).
Cuando la capacidad diseada de una compaa es menor que la capacidad que se necesita para
satisfacer la demanda, se dice que la compaa tiene un excedente de capacidad negativo.

Utilizacin de arboles de decisin para evaluar alternativas de capacidad

Una manera adecuada de formular los pasos de un problema de capacidad es mediante el uso de
rboles de decisin. El formato de rbol no slo ayuda a comprender el problema, sino tambin a
encontrar una solucin. Un rbol decisin constituye un modelo esquemtico de la sucesin de pasos
de un problema y las condiciones y consecuencias de cada paso.
Los rboles de decisin estn formados por nodos de decisin con ramas que llegan y salen de ellos.
Normalmente los cuadrados representan los puntos de decisin y los crculos los eventos fortuitos.
Las ramas que salen de los puntos de decisin indican las opciones disponibles para quien toma las
decisiones; las ramas que salen de los eventos fortuitos muestran las probabilidades de que estos
ocurran.

1.4. Planeacin de la capacidad de servicio

Aunque la planeacin de la capacidad de servicios se encuentra sujeta a varios de los mismos puntos
que la planeacin de la capacidad en manufactura, y la determinacin del tamao de las instalaciones
se puede llevar a cabo de la misma manera, existen varias diferencias importantes. La capacidad del
servicio depende ms del tiempo y de la ubicacin; se encuentra sujeta a ms fluctuaciones de la
demanda y su utilizacin influye directamente en la calidad del servicio.

Tiempo
A diferencia de los bienes, los servicios no pueden almacenarse para ser utilizados posteriormente.
Debe existir capacidad disponible para producir un servicio cuando se necesite.

Ubicacin
La capacidad del servicio debe ubicarse cerca del cliente. En la rama de la manufactura, primero se
lleva a cabo la produccin y posteriormente se distribuyen los bienes al consumidor. Pero en el caso
de los servicios ocurre lo contrario. La capacidad para entregar el servicio debe distribuirse primero al
cliente (ya sea fsicamente o a travs de algn medio de comunicacin, como el telfono) y enseguida
se puede producir el servicio.

Volatilidad de la demanda
La volatilidad de la demanda en un sistema de entrega de servicio es mucho ms alta que en un
sistema de produccin de bienes por las siguientes razones:
Los servicios no se pueden almacenar. Esto implica que no se puede emplear el inventario para
atender la demanda como en el caso de la manufactura.
Los clientes interactan directamente con el sistema de produccin de servicios, y stos con
frecuencia tienen diferentes necesidades, as como diferentes niveles de experiencia en el
proceso. Este hecho contribuye a incrementar la variabilidad en el tiempo de procesamiento
que se requiere para cada cliente y, por lo tanto, a la mayor variabilidad.
La ltima razn que puede afectar la demanda de servicios est directamente relacionada con
el comportamiento del consumidor.
1.5. Produccin justo a tiempo (JIT)
La produccin justo a tiempo (JIT) puede ser definida de la siguiente manera: filosofa de
manufactura basada en la eliminacin planeada de todo desperdicio y una mejora contina de la
productividad. Abarca la ejecucin exitosa de todas las actividades de manufactura requeridas para
producir un producto final, desde la ingeniera de diseo hasta la entrega e incluyendo todos los
estados de la conversin, desde la materia prima hacia delante. Los elementos principales de justo a
tiempo son tener slo el inventario cuando este se requiere, mejorar la calidad hasta llegar a cero
defectos, reducir los plazos de entrega al reducir los tiempos de preparacin y puesta en marcha, la
longitud de las filas, el tamao de los lotes y adicionalmente, revisar las operaciones mismas y lograr
todo esto a un costo mnimo

1.6. Sistema de produccin de Toyota

El sistema de produccin de la Toyota fue desarrollado para mejorar la calidad y la productividad y
est sustentado en dos filosofas japonesas: eliminar el desperdicio y respetar a las persona.

Eliminacin de desperdicios
El desperdicio puede definirse como todo aquello que exceda el mnimo de equipo, materiales,
partes y trabajadores (horas de trabajo) que sean absolutamente esenciales para la produccin.
Bsicamente existen siete tipos principales de desperdicio que se deben eliminar: (1) el que se
produce debido al exceso de produccin, (2) el que es derivado del tiempo de espera, (3) el que
resulta en el trasporte, (4) el que se observa en los inventarios, (5) el que es consecuencia de los
procesos, (6) el que se refiere a los movimientos y (7) el que resulta de defectos en los productos.
Los elementos que se requieren para eliminar el desperdicio son:
a. Redes de fbricas enfocadas: los japoneses construyen pequeas plantas especializadas (en
lugar de instalaciones fabriles grandes), integradas en forma vertical. Consideran que las
operaciones grandes y sus consecuentes burocracias dificultan la administracin. Piensan que
es ms econmico construir y operar plantas diseadas para un solo propsito.
b. Grupo de tecnologa (GT): constituyen la filosofa de agrupar en familias las partes similares y
ordenar en una clula de trabajo los procesos necesarios para fabricar estas partes. En lugar de
trasferir los trabajos de un departamento a otro, a trabajadores especializados, la GT abarca
todas las operaciones necesarias para fabricar una parte y agrupa las maquinas
correspondientes. Las clulas de grupos de tecnologa eliminan el movimiento y el tiempo de
espera en las colas que se forman entre las operaciones, reducen los inventarios y disminuyen
la cantidad de empleados requeridos. No obstante, los trabajadores deben tener la flexibilidad
necesaria para operar varias mquinas y procesos.
c. Calidad en la fuente: constituye la intencin de hacer las cosas bien desde la primera vez y,
cuando algo resulta mal, entonces se detiene el proceso o la lnea de montaje de inmediato. Los
trabajadores de la fbrica son sus propios inspectores y se encargan personalmente de la
calidad de la produccin. Los trabajadores se concentran en una parte del trabajo en cada
punto, de modo que pueden descubrir si hay problemas de calidad. Si el ritmo es demasiado
rpido, si el trabajador encuentra un problema de calidad o si descubre un problema de
seguridad, tiene la obligacin de oprimir un botn para detener la lnea y encender una seal
visible. Las personas de otras reas reaccionan ante la alarma y el problema. Adems los
trabajadores tienen facultades para efectuar el mantenimiento o limpieza mientras se arregla el
problema.
d. Produccin justo a tiempo (JIT): significa producir solo lo que se necesita, cuando se necesita, y
nada ms. Considera que todo lo que exceda de la cantidad mnima necesaria representa un
desperdicio, porque el esfuerzo y el material invertidos en algo que no se necesita de
inmediato, no podr ser empleado enseguida.
 Normalmente se aplica JIT en el caso de la produccin repetitiva (fabricacin de elementos
iguales o parecidos, uno tras otro). JIT no precisa de grandes volmenes y se puede aplicar a
todos los segmentos repetitivos de un negocio. Con este sistema, el tamao ideal de los lotes es
la unidad. Las estaciones de trabajo quizs estn separadas, pero los japonenses reducen al
mnimo el tiempo de trnsito y procuran transferir muy pocas cantidades, normalmente las
equivalentes a la dcima parte de la produccin de una jornada. Las compaas proveedoras
envan bienes a sus clientes incluso varias veces al da, con el propsito de que los lotes sean
pequeos y los inventarios bajos. La meta es bajar a cero todas las colas de espera de los
inventarios para reducir al mnimo la inversin en inventarios y acortar los tiempos de entrega.
Cuando el nivel de los inventarios es bajo, los problemas de calidad son muy visibles.
e. Cargas uniformes en la planta: en Toyota, por ejemplo, los programas de produccin son a la
vez estables y nivelados. El programa de produccin es exactamente el mismo en cada uno de
los dias del mes. Esto significa que los mismos productos se producen en las mismas cantidades
y en la misma secuencia cada uno de los dias del mes. Toyota divide la cantidad total a fabricar
durante el mes de cada modelo de automvil entre el nmero de dias de trabajo del mes, con
el objeto de obtener el volumen de ese modelo que se producir todos los dias. Incluso, si
durante un mes fueran necesarias solo unas cuantas unidades de un modelo en particular,
algunas se ensamblaran cada uno de los dias del mes. Con esto se consigue tener el mismo
programa de produccin diario durante todo el mes. Si la fabricacin justo a tiempo ha de
funcionar, son necesarios programas de produccin estables y nivelados.
f. Sistemas de control de la produccin empleando kanbanes: el sistema de control con kanbanes
emplea un aparato de seales para regular los flujos del JIT. En japons, kanban significa
seal o tarjeta de instrucciones. Analicemos la figura que ilustra el caso de un centro de
maquinas que le suministra partes a una lnea de ensamble. Este centro fabrica dos partes (A y
B). Estas son almacenadas en contenedores que se encuentran junto a la lnea de ensamble y al
centro de mquinas. Cada uno de los contenedores junto a la lnea de montaje tiene un kanban
para extraer las partes y cada contenedor junto al centro de mquinas tiene un kanban de
produccin.

Cuando la primera parte de A proveniente de un contenedor completo entra en la lnea de

ensamble, el trabajador toma un kanban que indica que sta ha sido extrada del contenedor y
lleva la tarjeta al rea de almacenaje del centro de maquinas. Es el rea del centro de
maquinas, el trabajador se dirige al contendor de la parte A, saca el kanban para su produccin
y lo sustituye con el kanban de la parte extrada. Al colocar esta tarjeta en el contenedor
autoriza el movimiento del contenedor a la lnea de ensamble. Coloca el kanban que ha
extrado para la produccin en un estante junto al centro de mquinas, el cual autoriza la
produccin de otro lote de material. Las tarjetas que estn en l se convierten en la lista de
embarque del centro de mquinas. Las tarjetas no son la nica forma de sealar los
requerimientos para producir una parte. Estas serian otras alternativas:
Cuadros kanban: algunas compaas marcan espacios sobre el suelo o sobre una mesa
para sealar donde se debe almacenar el material. Cuando el cuadro esta vacio, se
autorizan las operaciones para entregar suministros para la produccin.
Sistemas de contenedores: en ocasiones el contendor mismo sirve como seal. Un
contenedor vaco en el piso de la fbrica normalmente se identifica mediante un aviso
visible y significa que se debe volver a llenar. La cantidad de inventario se ajusta con solo
aadir o quitar contendores.
 Pelotas de golf de distintos colores: en la planta de los motores Kawasaki, cuando la parte
empleada para un submontaje est a punto de llegar al lmite ms bajo de la cola de
espera, el armador coloca una bola de golf de color en un tubo para que ruede hasta el
centro de maquinas que la suministra. Esto ltimo indica al operador cul parte debe
fabricar a continuacin. Existen muchas variaciones de este mtodo.
g. Reducir al mnimo los tiempos de preparacin de las maquinas: en virtud de que los lotes
pequeos constituyen la norma, es necesario preparar rpidamente las maquinas para poder
producir los diversos modelos en la lnea.

Respeto a las personas

En el sistema de produccin de la Toyota es fundamental respetar a las personas. La empresa
siempre ha luchado por garantizar el empleo de por vida en los puestos permanentes y por mantener
sueldos justos, a pesar de que las condiciones empresariales se deterioren. Los trabajadores
permanentes tienen seguridad de empleo y hacen todo lo posible porque la empresa alcance sus
metas.
Los sindicatos laborales en Toyota y de otros lugares de Japn tienen como propsito propiciar una
relacin de cooperacin con la gerencia. En pocas buenas, todos los empleados reciben dos bonos
al ao. Los empleados saben que si la compaa obtiene buenos resultados, ellos recibirn un bono,
lo que fomenta la productividad. La gerencia considera que sus trabajadores son un activo y no
mquinas humanas. La automatizacin y la robtica son usadas extensamente para que realicen los
trabajos aburridos o rutinarios, de modo que los empleados queden el libertad para concentrarse en
tareas importantes para las mejoras.
La Toyota usa mucho las redes de subcontratistas. De hecho, ms del 90% de las compaas
japonesas forman parte de una red de pequeas empresas proveedoras. Algunas de estas se
especializan en un campo especfico y normalmente atienden a muchos clientes.
Los crculos de calidad de empelados se renen todas las semanas para analizar sus trabajos y
problemas. Estas actividades de grupos pequeos para mejorar tratan de encontrar soluciones para
sus problemas y de compartirlas con la gerencia. Estn liderados por un supervisor o trabajador de
produccin y normalmente incluyen a los empleados de un rea especfica de produccin.

1.7. Requisitos para aplicar el JIT