13/9/2017 La transformacin digital del sector financiero se escribe a largo plazo | Harvard Business Review en Espaol

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

El futuro de los servicios nancieros se

escribe en las prximas dcadas, no en el
prximo trimestre
por Nadeem Shaikh
trad. Maximiliano Corredor
06.09.2017

A pesar de la velocidad de los avances en elprocesamiento de datos y el aprendizaje automtico,

muchas empresas an no han dado el salto desde la era industrial hasta la era de la informacin. En
consecuencia, labrecha entre el progreso tecnolgico y el organizacional se est ampliando. Cerrar
esta brecha requiere mucho ms que apaos a corto plazo, como puede ser la adopcin de nuevas
tecnologas.Las empresas necesitan organizarse en torno a estrategias a largo plazo para el
crecimiento y la rma de alianzas de manera sostenible. De no hacerlo, las consecuencias pueden ser
desastrosas.

La compaaEastman Kodak es un caso de manual para explicar las consecuencias de no priorizar la

innovacin.Las escuelas de negocios de todo el mundo estudian las ramicaciones de la mala
decisin de la compaa de ignorar el mercado de la fotogra a digital hasta que fue demasiado tarde.
Por supuesto, Kodak est lejos de ser el nico caso de fracaso empresarial por no haber adoptado un
enfoque ms digital: la gran transicin actual hacia lo digital est cambiando la manera en que
funciona todas y cada una de las industrias. Algunas,como la fotogrca y los medios de
comunicacin, se vieron afectadas primero. Otras, como los servicios nancieros, empiezan a
experimentar estos cambios ahora.El hilo comn en cada caso es que el fracaso en reconocer las
seales y priorizar la innovacin por encima de los benecios a corto plazo antes de que sea
demasiado tarde puede traducirse en problemas crticos para la empresa adems de efectos
negativos en el resto del mercado.

El futuro de los servicios nancieros

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El futuro de los servicios nancieros

La industria nanciera,una rezagada tradicional a la hora de adoptartecnologa, est entrando en la
fase digital. Las seales abundan: nuevas compaas de ntech o tecnonancieras, con mejor
experiencia de usuario y prcticas ms transparente, surgen a un ritmo sin precedentes. Los bancos
sienten la presin. Segn McKinsey, las empresas nancieras tradicionales vern caer sus
benecios entre un 20 % y un 60 % antes de 2025 si no se suman a la evolucin digital.Sin embargo,
las empresas emergentes no podrn llenar ese vaco por s solas. Tambin es necesario que surjan
representantes de entre la vieja guardia de los servicios nancieros.

El modelo de innovacin actual en elsector nanciero est diseado para generar los mayores
rendimientos posibles a corto plazo. Pero los inversores y emprendedores en servicios nancieros
necesitan replantearse esa estrategia si desean tener xito en el futuro: no es realista esperar tener el
mismo crecimiento enforma de palo de hockey que start-ups como Slack y Airbnb. El fondo de
inversin Vanguard, con 20 millones de inversores, puede considerarse un caso de xito arrollador
en el mercado, pero su triunfo es el resultado dems de 40 aos de trabajo. Asumir una visin a largo
plazo (planicarpara tener un negocio viable en la prxima dcada en lugar del ms rentable en el
prximo trimestre) es el nico camino a seguir para las empresas deservicios nancieros. La
industria nanciera involucra tal escala, complejidad regulatoria e inercia organizacional que lograr
cualquier cambio sustancial llevar tiempo.

Los CEO necesitan cambiar ahora su mentalidad si quieren evitar su propio "momento Kodak".
Abrazar la innovacin requiere asignaciones de capital no convencionales y que no siempre
producenbenecios a corto plazo. No obstante, son estas decisiones las que pueden conducir a un
crecimiento exponencial a largo plazo. Puede no ser una propuesta popular dentro de una sala de
juntas, peroes imprescindible para el futuro de las empresas de servicios nancieros.

Los ltimos movimientos de algunas rmas nancieras, como Goldman Sachs,dan razones para la
esperanza. Ms all de lanzar simplemente un "laboratorio de innovacin" o de invertir sumas
incalculables en empresas emergentes asentadas, Goldman Sachs est priorizando su propia agenda
de la innovacin por encima del crecimiento a corto plazo. En concreto, el reciente lanzamiento de
Marcus, subanco minorista en lnea, es una seal particularmente prometedora. AunqueMarcus
est lejos de ser rentable, Goldman ha reconocido su intencin de mantenser el a este modelo, lo
que implica reconocer que su compendio de estrategias actual no va a sostener otro siglo de
crecimiento.

Tecnologa Innovacin
Tenga en cuenta que la tecnologa nanciera es una mercanca. Cualquiera puede adquirir nueva
tecnologa. El verdadero diferencial en los servicios nancieros vendr de tener la visin y la
capacidad de ejecutarel cambio en este nuevo entorno. Las instituciones nancieras necesitan ms

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talento visionario y versado en tecnologa si aspiran a sobrevivir a la transicin a la era digital.

Tambin necesitan tomar el tipo de riesgos necesarios para el xito a largo plazo. No obstante, las
compaas del ramo, en vez de reclutar nuevos talentos,estn perdiendo personal frente a la
industria tecnolgica. El 95 % de los bancos encuestados por el bufete de abogados White & Case
dijeron que comprarn o invertirn en empresas de tecnologa emergentes en los prximos 18
meses. El problema es que muchos lo hacen por las razones equivocadas, por adquirirtecnologa
cuando deberan centrarse en la innovacin real.

Las empresas que logrensuperar la brecha digital invertirn en lderes que construyan empresas
durante los prximos 50 aos, en lugar de los prximos tres o cinco aos. Este enfoque en las
personas es clave. Por ejemplo, la adquisicin de Braintree por PayPal no solo ayud a la compaa a
modernizar su portal de pagos en lnea: Bill Ready -que era el CEO de Braintree- ahora
lideraactivamente el cambio y trabaja para preparar a PayPal para el futuro como COO de la empresa.

Del mismo modo, una empresa establecida no necesita adquirir una empresa de nueva creacin
solo porque tenga una tecnologa muy superior y unos indicadores de crecimiento excepcionales.
Las dos cosas las puede replicar la empresa consolidada con la inversin necesaria de tiempo y
capital. Por el contrario, este tipo de empresas lo que deben buscar en las compaas emergentes son
los lderes al timn de las mismas, los cuales problablemente tengan unaagenda ms proinnovacin
y una mayor tolerancia a los fracasos a corto plazo a n de lograr objetivos ms a largo plazo. Es algo
que simplemente no est en el ADN de la mayora de las grandes instituciones nancieras, pero que
es muy necesario. Esa es la razn de que elreciente movimiento de Vantiv para adquirir WorldPay
Group-un acuerdo que JP Morgan supuestamente tambin persigui- probablemente sea una
sealde un previsible aumento de fusiones y adquisiciones dentro de los servicios nancieros
durante los prximos meses y aos.

Un enfoque ecosistmico para ganar la guerra y no la batalla

La innovacin en los servicios nancieros se producir en parte gracias a la difusin de nuevos
modelos de ingresos y tecnologas, lo que supone combinar ideas emprendedoras con la experiencia
institucional y operativa de grandes empresas.

Lo que se necesita es un esfuerzo conjunto para invertir en sistemas dedesign thinkingy

apoyarculturas diversas e inclusivas que renan a personas con perspectivas divergentes a n de
poder compartir ideas y enfoques.

La industria de servicios nancieros se encuentra todava en las primeras etapas de la

transformacin digital. Algunas organizaciones han sido ms rpidas en asumir y apostar por el
cambio. Otras, en cambio, permanecen rmes en su mentalidad de una era industrial en
desaparicin.Goldman Sachs entra en la primera categora y sirve de modelo a imitar para el resto de
compaas de la industria. En vez de limitarse a simplemente asentir ante la necesidad de una mayor

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innovacin, Goldman Sachs ha comenzado a dar una serie de pasos audaces, decisivos y
tambinatpicos para las empresas de servicios nancieros: desde elascenso de su antiguo CIO o
responsable de tecnologas de informacin a CFO o director nanciero, a medida que se dene cada
vez ms como una empresa de tecnologa en lugar de una empresa de servicios nancieros, hasta
posicionarse como una de las defensoras ms destacadas de las criptomonedas. Est claroque la
empresa piensa en horizontes temporales ms largos que el prximo timestre o ao.

Otras empresas seguirn este modelo y prosperarn, otras no se adaptarn y se volvern

irrelevantes,pero an tendr que pasar cierto tiempo hasta que emerja una imagen clara de la nueva
era de los servicios nancieros. Las empresas deberan sentar desde yalas bases para un futuro
mucho ms digital. Hacerlo requerir lavoluntad de aceptar retrocesos a corto plazo y, en algunos
casos, sacricar incluso los benecios a corto plazo mientras se mantiene la mirada ja en los
objetivos de innovacin entendidos como un conjunto, en la rentabilidad a largo plazo.

Je Bezos encapsul esta loso a a la perfeccinen la carta que envi a los accionistas justo antes
de la oferta pblica inicialde Amazon en 1997:

Seguiremos tomando decisiones de inversin teniendo en consideracin el liderazgo del

mercado a largo plazo en lugar de la rentabilidad a corto plazo o de las reacciones a corto
plazo de Wall Street [....] Tomaremos decisiones de inversin audaces en lugar de tmidas
cuando veamos una probabilidad suciente de obtener una ventaja en elliderazgo del
mercado. Algunas de estas inversiones merecern la pena, otras no, y en ambos casos
habremos aprendido otra valiosa leccin.

Es oportuno que esta conversacin tenga lugar casi 20 aos despus del debut de la empresa en el
mercado pblico. Aunque es poco probable que las rmas de servicios nancieros dieran mucha
credibilidad a los pensamientos de un empresario tecnolgico poco conocido (en ese momento), esos
pensamientos contenan la sabidura propia de unprofeta y resultan an ms prescientes hoy en da.

Nadeem Shaikh Nadeem Shaikh es el CEO de Anthemis, una empresa de capital riesgo y
consultora para la era digital.

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