DIRECCIN DE PRODUCCIN Y OPERACIONES I

TEMA 3: LA SELECCIN Y DISEO DEL PROCESO Y DE LA TECNOLOGA

3.1.- INTRODUCCIN

La eleccin de los productos y/o servicios, la seleccin del proceso, la planificacin, la

localizacin y la distribucin son la mayora de las decisiones bsicas que los directivos deben tomar,
porque estas decisiones tienen consecuencias a largo plazo para la organizacin. En este tema nos
vamos a referir a la seleccin del proceso, dando una definicin, procediendo a su clasificacin,
analizando las etapas de dicha seleccin, para referirnos por ltimo a la tecnologa.

3.2.- DEFINICIN DE PROCESO

Por proceso entendemos la forma mediante la cual los inputs empleados se combinan para
lograr el output deseado, por tanto, la seleccin del proceso se refiere al modo en que una organizacin
elige como producir sus productos o proporcionar sus servicios. Esencialmente, esto incluye elegir la
tecnologa y analizar los problemas que se deben resolver para alcanzar el objetivo, y tiene implicaciones
importantes en la planificacin de la capacidad, la distribucin de los equipos e instalaciones, y el diseo
del sistema de trabajo.

En la siguiente figura se proporciona una visin global de como la seleccin del proceso encaja
en el diseo del sistema:

La seleccin del proceso ocurre naturalmente cuando un nuevo producto o servicio comienza a
ser planeado. Sin embargo, tambin ocurre peridicamente debido a cambios tecnolgicos en los equipos
as como cambios en los productos o servicios.

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La primera etapa en la planificacin del proceso consiste en resolver el problema de producir o

comprar algunos o todos los productos o subcontratar algunos o todos los servicios. En estas decisiones,
los factores a considerar son:

1) La capacidad disponible: si una organizacin tiene una capacidad disponible, el incrementar

esa capacidad o dejar una demanda insatisfecha le puede reportar unos costes mayores que comprar
o subcontratar productos o servicios.

2) La experiencia: si una empresa no dispone o carece de expertos para realizar un trabajo

satisfactoriamente, comprar o subcontratar debe ser la alternativa ms razonable.

3) La tecnologa existente y que puede ser utilizada.

4) La calidad que se desea.

5) La naturaleza de la demanda.

6) Las necesidades de capital.

7) El coste asociado a las distintas alternativas.

Si la decisin es fabricar todos o algunos de los productos o prestar todos o algunos de los
servicios, el siguiente problema que se plantea es cul debe ser el tipo de proceso a emplear.

3.3.- CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS

Existen tres tipos bsicos de sistemas de procesos segn el flujo de producto:

a) Sistemas continuos o de flujo continuo: son sistemas altamente especializados, diseados para
proporcionar volmenes altos de 'output' de uno o pocos temes estandarizados. La naturaleza altamente
repetitiva de las operaciones conducen a la especializacin de los equipos y trabajo. Esta divisin del
trabajo requiere, normalmente, trabajadores poco especializados. Por otro lado, los equipos
especializados, a travs del gasto, pueden justificar por sus caractersticas, el que los costes por unidad
sean relativamente bajos. Por regla general, tal produccin se realiza para inventarios o almacn, ms
que por ordenes de clientes. Tambin puede ser denominada como produccin en masa o produccin
continua.

b) Sistemas intermitentes, de flujo intermitente o por lotes: son ms generalizados que los
anteriores, realizan ms adaptaciones para dirigir volmenes menores de temes que presenta una

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variedad de requisitos del proceso. El proceso es realizado por lotes, y el volumen es mucho menor que
en los sistemas de flujo en lnea. Estos sistemas estn caracterizados por equipos ms generales que
pueden satisfacer una cierta diversidad de requisitos de procesamiento, trabajadores preparados o semi-
preparados que pueden operar con el equipo, y la produccin obtenida debe pasar por un control ms
estrecho que en los sistemas continuos. Los costes por unidad son mayores que en el tipo anterior.
Dentro de este tipo de sistemas podemos distinguir:

b.1) Sistemas job-shop: en este tipo de configuracin se producen lotes ms o menos

pequeos de una amplia variedad de productos de poca o nula estandarizacin (son casi a
medida o al menos con muchas opciones personalizadas). Los equipos de escasa
especializacin se agrupan en talleres o centros de trabajo a partir de la funcin que desarrollan
y suponen una inversin inicial no muy grande aunque los costes variables si son elevados. En
este tipo de situaciones se pueden distinguir dos situaciones:

b.1.1) Configuracin a medida o de talleres: En este caso el proceso de

obtencin del producto requiere un pequeo nmero de operaciones poco
especializadas, las cuales son realizadas por el mismo trabajador o por un grupo de
ellos, que se hacen cargo de todo el proceso de obtencin de un pedido concreto.

b.1.2) Configuracin en batch: en este caso el proceso de obtencin requiere

ms operaciones y stas son ms especializadas, con lo que difcilmente un mismo
operario podra dominarlas todas con una eficiencia aceptable. La maquinaria es algo
ms sofisticada y enfocada a cierto tipo de operaciones por lo que se requiere una mayor
inversin inicial y un personal algo ms cualificado para realizar el trabajo.

b.2) Sistemas en lnea: Se trata de la fabricacin de grandes lotes de pocos productos

diferentes pero tcnicamente homogneos, usando para ello las mismas instalaciones. Se trata
de temes cuyo proceso de obtencin requiere una secuencia similar de operaciones, aunque
alguno de ellos se pueda saltar alguna que no le es necesaria, por lo que dichas mquinas se
disponen en lnea, un tras otra. Tras fabricase un lote de un determinado tem, se procede a
ajustar las mquinas y se fabrica un lote de otro tem diferente, y as sucesivamente. La
maquinaria es mucho ms especializada con lo que la inversin inicial es mayor, comienza a
aparecer un cierto grado de automatizacin, y el coste unitario de producto/servicio se reduce
algo.

c) Sistema por proyectos: tienen un horizonte temporal limitado y son utilizados para trabajos con
propsitos especiales y complejos, e incluyen un conjunto nico de actividades. Dentro de estos
proyectos se incluyen construcciones inusuales o grandes, desarrollo de nuevos productos o
promociones, planificacin y coordinacin de misiones espaciales, etc. Debido a su limitada vida y a la

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naturaleza no repetitiva de las actividades, estos sistemas difieren considerablemente de los dos tipos
anteriores. Su coste por unidad suele ser bastante elevado.

A modo de resumen, en la siguiente tabla se reflejan los tres tipos de procesos segn distintas
caractersticas:

Tipos de procesos
Caractersticas
Continuo Intermitente Por proyecto
Tipo de pedido Continuo En lotes Una unidad
Flujo del producto Secuencial Mezclado Ninguno
PRODUCTO Variedad de productos Baja Media Alta
Tipo de mercado En masa Clientes nico
Volumen Alto Medio Una sola unidad
Habilidades Bajas Medias/Altas Altas
MANO DE OBRA Tipo de tarea Repetitiva No rutinaria No rutinaria
Salario Bajo Medio/Alto Alto
Inversin Grande Media Baja
CAPACIDAD Inventario Alto Medio Bajo/Nulo
Equipo Especializados Genricos Genricos
Flexibilidad Baja Media Alta
Costes unitarios Bajos Medios Altos
OBJETIVOS Calidad Consistente Variable Variable
Tiempo de
Bajo Medio Alto
procesamiento
Control de produccin Fcil Difcil Difcil
CONTROL Y
Control de calidad Fcil Difcil Difcil
PLANIFICACIN
Control de inventario Fcil Difcil Difcil

Otra clasificacin la podemos realizar segn el tipo de pedido: para inventario o por pedido. Las
caractersticas ms relevantes se reflejan en la siguiente tabla:

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Tipo de procesos
Caractersticas
Para inventario Por pedido
Especificado por el productor Especificado por el cliente
Producto
Coste bajo Coste alto
Equilibrar el inventario, la Administrar los plazos de
Objetivo
capacidad y el servicio entrega y la capacidad
Preparacin de pronsticos Promesas de entrega
Principales problemas en las
Planificacin de la produccin Control de entregas
operaciones
Control de inventarios

Hemos clasificado los procesos de acuerdo con dos caractersticas: el flujo del producto y el tipo
de pedido, en base a ello podemos establecer diferentes tipos de procesos, y dentro de una empresa,
cada producto especfico se elabora dentro de uno de estos tipos de proceso; sin embargo, debido a la
mezcla de productos que fabrica una empresa, prcticamente tambin, estar empleando una diversidad
de tipos de procesos, consecuentemente, es normal que en las organizaciones existan varios tipos de
procesos dentro de las mismas instalaciones fsicas. Algunos ejemplos de distintos tipos de actividades
que son frecuentemente realizadas a travs de un determinado tipo de proceso son recogidos en la tabla
siguiente:

Para inventario Por pedido

Refino de petrleo Lneas de ensamblaje de
Flujo continuo Molienda de harina automviles
Enlatadoras Telefona
Cafeteras Servicios elctricos
Flujo intermitente Cristalera Hospitales
Muebles Joyera por pedido
Edificios
Por proyecto Casas de especulacin Retratos
Pelculas comerciales Barcos
Pelculas

Este sistema de clasificacin es til, por un lado, para categorizar distintos tipos de problemas
de decisin que surgen en el mbito operativo (decisiones de costes, calidad, produccin y control de
inventarios, por ejemplo), y por otra parte, puede usarse para llevar a cabo la seleccin del proceso
productivo.

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3.4.- LA SELECCIN DEL PROCESO EN LAS ENTIDADES DE SERVICIOS

A la hora de fijar el proceso en las empresas de servicio debemos tener en cuenta algunos
aspectos que, en general, todas las entidades de servicios desean alcanzar. Estas caractersticas bsicas
incluye:

a) la atencin adecuada al cliente,

b) la rapidez y conveniencia en la entrega del servicio,
c) el precio,
d) la variedad,
e) calidad de los materiales utilizados en la prestacin del servicio,
f) y las peculiaridades del servicio.
De la misma manera que existen diferentes configuraciones para los entornos industriales,
podemos encontrar distintos tipos de procesos en el sector servicios, y a travs de la matriz
proceso-servicio se han podido caracterizar a los servicios en funcin de la alta o baja interaccin y
personalizacin con los clientes y en funcin de la intensidad en la utilizacin de la mano de obra.

Naturalmente, no todos los servicios pueden encajar claramente en esos extremos, pero s son
tiles para desarrollar una matriz de dos por dos que pueda categorizar un gran nmero de diversos
negocios de servicios. La figura siguiente muestra una matriz de servicios e indica algunos de los clsicos
negocios de servicios que encajan en uno de los cuatro cuadrantes.

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Analizando cada uno de los cuadrantes que se muestran en la figura, podemos determinar las
caractersticas de los servicios y los desafos para el director de operaciones. As, los servicios que tienen
una intensidad en la mano de obra relativamente baja y un bajo grado de interaccin con los clientes y
personalizacin se les denomina fbricas de servicio. A medida que el grado de interaccin o clientizacin
se incrementa, la fbrica de servicio da paso al taller de servicio. Los talleres de servicio todava tienen
un alto grado de maquinarias y equipos pero ofrecen una mayor interaccin y personalizacin con los
clientes. Los negocios de servicios de masa o a gran escala tienen un alto grado de intensidad de mano
de obra pero un bajo grado de interaccin y clientizacin. Muchas de las clases de servicios tradicionales
se pueden encontrar en esta categora. Si el grado de interaccin con los clientes se incrementa y la
clientizacin de este servicio llega a ser la base del negocio, los servicios de masa dan paso al servicio
profesional.

Las variaciones en los desafos directivos de los diferentes servicios son consecuencia de las
distinciones entre la alta y baja intensidad de la mano de obra y la interaccin/clientizacin establecida.
De esta forma, en el caso de baja intensidad de la mano de obra, la eleccin de la planta y el equipo son
importantes, por lo que controlar e implementar cualquier ventaja tecnolgica se convierte en un aspecto
crtico. Adems, la capacidad es difcil de prever, por lo que la programacin es relativamente ms
importante para esos negocios que para el resto de los servicios. Por tanto, en las operaciones con poca
intensidad de trabajo pueden servir muy bien para innovar en tecnologas y programacin del proceso.

Por otra parte, para los servicios con una alta intensidad en la mano de obra, es de suma
importancia dirigir y controlar la fuerza de trabajo. En estos casos, el contratar, entrenar, desarrollar
mtodos y controles, el bienestar de los empleados, la programacin de la fuerza de trabajo, y controlar
el trabajo para cualquier proceso son elementos crticos. Por tanto, se espera que el directivo se centre
ampliamente en los recursos humanos. Estos cuadrantes requieren que los directivos sepan cmo llevar
las cuestiones especiales que satisfacen a los clientes, y conseguir pedidos. Esto se hace a menudo
mediante un servicio muy personalizado, que requiere una alta intensidad de trabajo y, por tanto, implica
tareas de seleccin y capacitacin en el rea de recursos humanos. Esto es especialmente necesario en
el cuadrante de servicio profesional.

Cuando el grado de interaccin y clientizacin es bajo, los negocios de servicio se enfrentan a

un desafo de marketing, ya que deben intentar hacer el servicio de tal forma que proporcione "calor",
incluso aunque no d toda la atencin personal que el consumidor podra querer. Los servicios de poca
personalizacin pueden ser capaces (1) de estandarizar o restringir algunas ofertas del servicio (como
se hace en los restaurantes de comida rpida), (2) de automatizarlas (como en algunas compaas
areas que tienen mquinas expendedoras de billetes), o (3) de eliminar algunos servicios, tales como
asignacin de asientos. En todos los caso, eliminar algunos aspectos del servicio a travs de la
automatizacin puede requerir innovaciones en el diseo del proceso, as como inversiones de capital,
lo que supone que los directores de operaciones deban desarrollar nuevas tcnicas para la compra y

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mantenimiento de tales equipos. Como la interaccin con el cliente es menor en los cuadrantes con poca
personalizacin, tambin puede ser necesario un ajuste del control para mantener los estndares de
calidad.

Por ltimo, a medida que los servicios toman un grado mayor de interaccin y clientizacin, los
directivos deben tratar con costes superiores y mano de obra ms capacitada, por lo que dirigir los costes
efectivamente (mantenerlos bajos o trasladarlos a los clientes) llega a ser un desafo significativo, al igual
que mantener la calidad y responder a la intervencin de los consumidores. En resumen, los empleados
capacitados demandan atencin y esperan ascensos en la organizacin. En efecto, lo que esto significa
para muchos negocios de servicio con una alta interaccin y clientizacin es que la jerarqua de control
tiende a ser achatada y distinta a la pirmide tradicional. Como la relacin entre superiores y
subordinados tiende a ser mucho menos rgida, la direccin debe continuamente esforzarse para
mantener a los trabajadores apegados a la empresa ofreciendo pagos innovadores y paquetes de
beneficios y prestndole mayor atencin a cuestiones como la calidad de vida en el trabajo.

Resumiendo:

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3.5.- LA TECNOLOGA

En relacin a la tecnologa, quizs se le haya dado demasiada importancia a las ventajas

econmicas que proporciona, sin valorar adecuadamente sus repercusiones sociales. Por ello, debera
ser planificada y controlada, para as profundizar en la mejor comprensin de sus efectos ambientales,
sociolgicos y psicolgicos y, en consecuencia, valorar sus costes sociales, con objeto de minimizar los
efectos negativos.

La tecnologa como tal, es un elemento esencial del proceso econmico y, tambin, un factor
crtico de la competitividad industrial, que constituye uno de los pilares fundamentales sobre los cuales
se apoya la rentabilidad y el crecimiento de las empresas y, por tanto, resulta ser una condicin esencial
para su conservacin y perpetuidad. Incluso, podramos afirmar que las ms importantes empresas
industriales deben su origen y supervivencia a una correcta aplicacin de la tecnologa, al desarrollo de
nuevos productos y a la mejora de los procesos de fabricacin.

La tecnologa es un concepto ambiguo, lo que dificulta su delimitacin; no obstante, se la puede

definir como un mtodo (o procedimiento) para hacer algo. En esta definicin incluimos los medios
vinculados al procedimiento (instrumentos, herramientas y mquinas) y la clase de materiales que se
transforman, pero tambin los conocimientos cientficos (u otro conocimiento organizado) aplicados a su
puesta en prctica.

La tecnologa tiene dos componentes:

1) Un problema a resolver, un objetivo, un producto; en resumen, algn resultado deseado; y

2) Un conjunto de actividades; esto es, las maneras, medios o mtodos a travs de los cuales
lograr ese resultado deseado.

De esta forma, el ncleo de cualquier tecnologa es una relacin causa-efecto que podra
expresarse de forma genrica como sigue:

SABER COMO + (verbo) + (complemento)

Por ejemplo: SABER COMO fabricar un robot. SABER COMO prestar un servicio.

Ahora bien, no basta con conocer un procedimiento que se pueda aplicar a la solucin de un
problema o al logro de un objetivo, sino que hay que buscar el procedimiento ms eficiente de entre los
varios posibles.

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Existen dos formas de evaluar la tecnologa: la instrumental y la econmica. En ambos tipos de

valoracin tiene importancia, en mayor o menor grado, los factores siguientes: funcionalidad (grado de
aplicacin de la tecnologa), precio, facilidad de empleo, coste de explotacin, fiabilidad, operatividad,
adecuacin al uso, etc.

Mediante la evaluacin instrumental se pretende determinar si una tecnologa funciona y logra

el resultado deseado. Por otro lado, los criterios econmicos determinan si el resultado se alcanz de una
forma eficiente o, expresado en otros trminos, si se origin el mayor beneficio posible.

La evaluacin instrumental es apropiada cuando la tecnologa constituye una ventaja competitiva

para la empresa en un mercado, y es un elemento clave en la estrategia de diferenciacin, en este caso
los costes no resultan importantes porque la empresa tiene cierta discrecionalidad en la fijacin de
precios.

El criterio econmico, por otro lado, resulta determinante cuando la tecnologa es un componente
ms de la estrategia de liderazgo en costes, en la cual resulta imprescindible determinar desde un punto
de vista econmico-financiero la viabilidad o no de la tecnologa en cuestin, debido a las dificultades
para fijar los precios de una forma unilateral.

Una tecnologa est supeditada a un claro proceso evolutivo con el transcurso del tiempo. En un
principio, slo es accesible a un nmero limitado de empresas y con posterioridad llega a ser conocida
por cualquier competidor en el mercado. En base a esto podemos decir que existe un ciclo de vida de la
tecnologa, cuya duracin depender fundamentalmente de sus caractersticas intrnsecas y del tipo de
sector donde se desarrolla. Segn esto, podemos distinguir entre:

1) Tecnologas emergentes: aquellas que estn en el primer estado de su aplicacin en la

industria, y muestra un potencial de desarrollo importante, aunque presentan un elevado nivel de
incertidumbre.

2) Tecnologas claves: sustentan la posicin competitiva actual de la empresa que la utiliza, por
lo tanto, es la que ejerce un mayor impacto en la obtencin de beneficios y en el aumento de la
productividad. Una tecnologa clave es una tecnologa emergente que ha sido aceptada ampliamente por
el mercado.

3) Tecnologas bsicas: son tecnologas claves del pasado, que actualmente estn al alcance
de cualquier empresa del sector. Es la tecnologa ms utilizada, aunque el paso del tiempo la desalojar
del mercado o la convertir en una mera auxiliar de otras tecnologas.

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4) Tecnologas auxiliares: son aquellas tecnologas bsicas del pasado que el mercado las utiliza
como complementarias a otras tecnologas.

Una forma que podra servir de gua para clasificar las distintas tecnologas podra plantearse en
el siguiente grfico:

La eleccin de la tecnologa, con objeto de simplificar, la hemos considerado como una decisin
aislada, sin embargo, la eleccin de la tecnologa no es una decisin individual o una serie de decisiones
separadas, sino que en este proceso de seleccin las decisiones se encuentran interrelacionadas en el
tiempo.

Las responsabilidades principales de las personas que tienen a su cargo la tecnologa de

procesos podramos categorizarlas en cinco aspectos:

1) Poltica de tecnologa de procesos: una organizacin debe contar con una poltica o estrategia
para la eleccin de la tecnologa, que sirva de base para guiar y evaluar las decisiones individuales.

2) Coordinacin entre producto y proceso: una causa principal en el cambio de la tecnologa suele
ser la variacin en los productos, y cuando esto ocurre, se genera la necesidad de integrar poco a poco
los cambios en el producto y en el proceso con el objeto de minimizar el impacto sobre las operaciones
vigentes.

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3) Identificacin de necesidades en la tecnologa de procesos: independientemente de los

cambios de los productos, los procesos productivos pueden cambiar por factores tales como avances
tecnolgicos, deterioro del equipo y reemplazo de los mtodos y procedimientos actuales. Cuando alguno
de estos problemas es identificado, se debe considerar la necesidad de introducir un cambio en la
tecnologa de los procesos.

4) Anlisis de las decisiones tecnolgicas: un anlisis de costes y beneficios de las alternativas

especficas sobre la eleccin tecnolgica se hace necesaria para seleccionar la ms conveniente segn
los criterios econmicos fijados por la direccin.

5) Implantacin del cambio tecnolgico: una vez seleccionada la tecnologa, se ha de asignar las
personas encargadas de aplicarla en la prctica, lo que supone cambios en las operaciones y en los
trabajadores, por lo que quizs, sea la responsabilidad ms difcil.

3.6.- ETAPAS EN LA SELECCIN Y DISEO DEL PROCESO

La seleccin del proceso puede considerarse como la suma de una serie de decisiones que
afectan a la posibilidad terica de fabricar el producto, el recorrido que ste debe seguir, la naturaleza
general del sistema de fabricacin y los medios especficos que han de emplearse. Estas decisiones las
podramos dividir en:

- Decisiones tecnolgicas en la seleccin del proceso.

- Eleccin del equipo especfico.

- Eleccin del flujo de proceso.

Dentro de las decisiones tecnolgicas incluimos:

1) La eleccin primaria de la tecnolgica. La cuestin bsica es: puede fabricarse el producto

o prestarse el servicio?, existe la tecnologa adecuada a tal fin?.

2) La eleccin secundaria de la tecnologa. Consiste en seleccionar de entre las opciones

tecnolgicas anteriores la que se desea utilizar y determinar cual de los distintos tipos de procesos de
transformacin posibles, visto anteriormente, va a ser el utilizado. Al igual que la eleccin anterior, se
requiere personal especializado, pero en esta segunda, adems es importante tener en cuenta las
orientaciones que proporcionan los departamentos de produccin, marketing y la direccin general, bajo
la forma de objetivos de mercado, objetivos generales, previsiones a largo plazo, etc., puesto que estos
factores van a limitar la sofistificacin del equipo seleccionado.

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En la eleccin del equipo especfico deben considerarse la marca y el modelo del equipo a
seleccionar. En este caso, entran en juego, las tcnicas de anlisis de inversin para evaluar factores
cuantificables tales como coste inicial, costes de explotacin por unidad y planes de amortizacin. Dentro
de estos criterios nos encontramos con criterios aproximados y criterios financieros.

Dentro de los primeros, criterios aproximados o no financieros, los ms utilizados son:

a) La tasa de rendimiento contable (t): consiste en comparar el beneficio contable anual con el
valor de la inversin total.

b) El plazo de recuperacin o pay back (P): es el tiempo que transcurre desde que se realiza
el desembolso inicial hasta que se recupera. Si los flujos netos de caja fuesen constantes se podra
calcular aplicando la siguiente expresin:

donde A representa el desembolso inicial y Q representa el flujo neto de caja

c) El flujo de caja medio anual por unidad monetaria comprometida (FMA): representa el nmero
de unidades monetarias que el proyecto de inversin devuelve por cada unidad monetaria invertida.

En el caso del segundo tipo de criterios, los financieros nos encontramos con:

a) Plazo de recuperacin financiero o pay back descontado: es semejante al aproximado, pero

en este caso se tiene en cuenta el diferente valor de los flujos netos de caja en los distintos momentos
de tiempo:

s
(1 ik )i
Q
A donde s representa el plazo de recuperacin.
i 1

b) ndice de rentabilidad (IR): Es el cociente entre el valor actual de todos los flujos netos de caja
y el desembolso inicial:

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n
Qi (1 k ) i
IR i 1
A

c) Valor actual neto (VAN) o valor capital: es el valor actualizado de todos los rendimientos
esperados. El caso ms general sera:

Q1 Q2 Qn
VAN ( k ) A .....
(1 k )1 (1 k ) 2 (1 k ) n

d) La tasa interna de rendimiento (TIR) o tasa de retorno: es el tipo de actualizacin o descuento

que hace igual a cero el valor actual neto, es decir:
Q1 Q2 Qn
VAN (r ) A ..... 0
(1 r )1 (1 r ) 2 (1 r ) n

Adems de estas consideraciones, la direccin de la empresa tambin debera tomar en cuenta

otros factores subjetivos, tales como:

a) La flexibilidad para adaptarse a cualquier posible cambio introducido en el producto y admitir

la inclusin de otros medios de fabricacin adicionales.

b) La disponibilidad de recambios y utillajes especiales.

c) Ayuda y asesoramiento del proveedor en el montaje y la puesta en marcha.

d) Formacin especial de la mano de obra que ha de utilizar los diferentes equipos o mquinas.

e) El mantenimiento y las reparaciones normales.

f) La seguridad del equipo.

Sin lugar a dudas, uno de los avances ms destacados en el rea de la "eleccin del equipo
especfico", en los ltimos aos es la automatizacin. Este trmino, a pesar de que es familiar a la
mayora de las personas, todava sigue careciendo de una definicin en la que todos estn de acuerdo.
Para algunos, la automatizacin es un conjunto de conceptos vinculados al funcionamiento automtico
de un proceso de fabricacin; mientras que para otros, es un simple avance evolutivo en la tecnologa,
gracias a la cual ciertos elementos desarrollan parte o la totalidad de la funcin de control del proceso.

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Para nosotros, la automatizacin es un medio que viene a sustituir la supervisin humana de las
mquinas y de los procesos productivos por otra de carcter automtico, y como sistema que permite a
la mquina o proceso controlar su labor en cualquier momento gracias a datos facilitados a la unidad de
control automtica que supervisa todo el proceso. En base a esta definicin, podemos afirmar que nos
encontramos dentro del primer grupo que considera la automatizacin como un conjunto de conceptos
nuevos.

Por ltimo, la eleccin del flujo del proceso debe ser considerada en sus diversos aspectos y en
la interrelacin estrecha que mantiene con la eleccin de la tecnologa secundaria y la eleccin del equipo
especfico. Parece lgico, que salvo que se preste la atencin adecuada al flujo de proceso, difcilmente
se podrn determinar la clase y nmero de mquinas necesarias. Una razn por la cual se considera a
esta eleccin en este punto podra ser por el carcter recurrente de la misma. Los elementos a emplear
para tratar de determinar el flujo adecuado son mltiples, pero los ms utilizados son:

1) El esquema de montaje: es la visin ampliada del producto en trminos de sus diversos

componentes.

2) El grfico de montaje: basndose en la informacin proporcionada por el esquema de montaje,

establece la forma en que las diversas piezas deben acoplarse, el orden en que debe tener lugar y la
manera en que ha de efectuarse el suministro de materiales, entre otras cosas.

3) Las hojas de ruta: se utilizan para especificar las diversas fases de fabricacin a la que ha de
ser sometido un producto o servicio dado e incluye informacin tal como la clase de mquinas y
herramientas a emplear y las operaciones necesarias.

4) El diagrama de flujo: valindose de los smbolos establecidos por la ASME (Sociedad

Americana de Ingenieros Mecnicos) indica las transformaciones experimentadas por el producto o
servicio a medida que va pasando por las sucesivas fases de fabricacin. Como regla general, cuanto
menores sean las esperas y perodos de almacenamiento durante el proceso mejor es el resultado. Los
smbolos empleados habitualmente son los siguientes:

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