Logistica+Empresarial

DISCIPLINA:
LOGSTICA EMPRESARIAL
AUTORIA: Gssica Germana Fonseca, Carlos Alberto Motta Pratti e Andr Murilo de
Souza Cavalcante
Multivix-Vitria
Rua Jos Alves, 301, Goiabeiras, Vitria-ES
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Multivix-So Mateus
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Multivix-Serra
R. Baro do Rio Branco, 120, Colina de Laranjeiras, Serra-ES
Cep 29167-172 Telefone: (27) 3041.7070
Credenciada pela Portaria MEC n 248 de 07 de julho de 2011.
1
Vitria, 2014
Diretor Executivo: Tadeu Antonio de Oliveira Penina
Diretora Acadmica: Eliene Maria Gava Ferro
Diretor Administrativo Financeiro: Fernando Bom Costalonga
NEAD Ncleo de Educao Distncia
GESTO ACADMICA - Coord. Didtico Pedaggico Emanuella Fontam
GESTO ACADMICA - Coord. Didtico Semipresencial Kessya Pinitente Fabiano Costalonga
GESTO DE MATERIAIS PEDAGGICOS E METODOLOGIA Denise Bernini
Coord. Geral de EAD Gssica Germana Fonseca
Ficha Catalogrfica
Logstica Empresarial
2
Disciplina: LOGSTICA EMPRESARIAL

Autoria:
Primeira edio: 2014
Todos os direitos desta edio reservados

FACULDADE BRASILEIRA MULTIVIX VITRIA
FACULDADE CAPIXABA DE NOVA VENCIA MULTIVIX NOVA VENCIA
FACULDADE NORTE CAPIXABA DE SO MATEUS MULTIVIX SO MATEUS
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA MULTIVIX SERRA
http://www.multivix.edu.br
3
SUMRIO
1 BIMESTRE............................................................................................ 6
1 INTRODUO............................................................................. 7
2 PRINCPIOS DA LOGSTICA EMPRESARIAL.................. 8

2.1 PAPEL DA LOGSTICA .................................................................... 9
2.1.1 ATIVIDADES PRIMRIAS....................................................................... 9
2.1.2 ATIVIDADES DE APOIO......................................................................... 10
3 EVOLUO DA LOGSTICA................................................... 12
3.1 ANTES DE 1950............................................................................... 12
3.2 ENTRE 1950 E 1970........................................................................ 12
3.3 ENTRE 1970 E 1990........................................................................ 13
3.4 PS 1990......................................................................................... 14
3.5 IMPORTNCIA ESTRATGICA DA LOGSTICA............................ 14
4 LOGSTICA INTEGRADA........................................................ 16
4.1 FLUXO DE MATERIAIS................................................................... 17
4.2 FLUXO DE INFORMAES............................................................ 18
4.3 BARREIRAS A INTEGRAO INTERNA........................................ 19
4.4 SISTEMA DE AVALIAO............................................................... 19
4.5 SISTEMA DE AVALIAO............................................................... 19
4.6 PROPIEDADE DO ESTOQUE........................................................ 19
4.7 TECNOLOGICA DE INFORMAO................................................ 20
4.8 CAPACIDADE DE TRANSFERNCIA DE CONHECIMENTO ........ 20
5 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ........................................... 21
6 FUNCES OPERACIONAIS DA LOGSTICA.................... 27
4
6.1 PRINCIPIOS DA ARMAZENAGEM.................................................. 27

6.1.1 CUSTOS DA ARMAZENAGEM................................................................. 28
6.1.2 TIPO DE ARMAZENAGEM...................................................................... 29
6.1.3 SETE PASSOS DA ARMAZENAGEM......................................................... 30
6.2 ESTOQUE........................................................................................ 32
6.2.1 TIPO DE ESTOQUE............................................................................... 32
6.2.2 CUSTOS ASSOCIADOS A ESTOQUES...................................................... 34
6.2.3 OBJETIVOS DO ESTOQUE..................................................................... 34
6.2.4 ALGUNS CONCEITOS E TCNICAS DE CONTROLE DE ESTOQUE............... 34
6.3 JUST IN TIME (JIT).......................................................................... 35
6.4 MOVIMENTAO............................................................................ 36
6.4.1 PRINCPIOS DA MOVIMENTAO............................................................ 37
2 BIMESTRE............................................................................................. 43
7 TRANSPORTE............................................................................. 44
7.1 CLASSIFICAO DOS MODAIS..................................................... 45
7.2 MODAL FERROVIRIO................................................................... 46
7.3 MODAL RODOVIRIO..................................................................... 47
7.4 MODAL DUTOVIRIO...................................................................... 47
7.5 MODAL AQUAVIRIO...................................................................... 48
7.6 MODAL AEROVIRIO...................................................................... 49
7.7 FATORES QUE AFETAM OS CURSOS DE TRANSPORTE.......... 49
7.8 INTREGAO ENTRE MODAIS...................................................... 50
7.9 MULTIMODALIDADE....................................................................... 52
8 DISTRIBUIO FISICA............................................................ 54
8.1 SISTEMA DE DISTRIBUIO COMPARTILHADA UM PARA UM 54
8.2 SISTEMA DE DISTRIBUIO COMPARTILHADA OOU UM
PARA MUITOS................................................................................ 55
8.3 CROSS DOCKING........................................................................... 56
9 LOGSTICA REVERSA E A RESPONSABILIDADE
5
EMPRESARIAL...........................................................................
59
9.1 PROJETO DA REDE LOGSTICA REVESTE.................................. 65
10 PRESTADOR DE SERVIO LOGSTICO............................ 70

10.1 DIFERENAA ENTRE PRESTADOR DE SERVIO LOGSTICO E
PRESTADOR DE SERVIO TRADICIONAL................................... 71
10.2 FUNES DO PRESTADOR DE SERVIO LOGSTICO............... 73
10.3 CARACTERSITICA DE UM PSL..................................................... 74
11 BIBLIOGRAFIA........................................................................... 76
6
1 Bimestre
7
1 INTRODUO
A logstica empresarial vital para a economia e para a empresa individual. fator

chave para incrementar comrcio regional e internacional. Sistemas logsticos
eficientes e eficazes significam melhor padro de vida de todos. Na firma individual,
atividades logsticas absorvem uma poro significativa de seus custos individuais.
O conceito de logstica, existente desde a dcada de 40, foi utilizado pelas foras
armadas norte-americanas. Este se relacionava com todo o processo de aquisio e
fornecimento de materiais durante a 2 guerra mundial, e foi utilizado por militares
americanos para atender a todos os objetivos de combate da poca.
Segundo definio, Logstica o ramo da cincia militar que lida com a obteno,
manuteno e o transporte de materiais, pessoal e instalao.
Porm esta definio esta focada num contexto militar. Uma melhor definio sugere
que: a logstica o processo de planejamento, implementao e controle do fluxo
eficiente e economicamente eficaz de matrias-primas, estoque em processo,
produtos acabados e informaes relativas desde o ponto de origem at o ponto de
consumo, com o propsito de atender s exigncias dos clientes.
A misso da Logstica dispor a mercadoria ou servio certo, no lugar certo, no

tempo certo e nas condies desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a
maiorcontribuio empresa.
8
2PRINCIPIOS DA LOGSTICA EMPRESARIAL
Os princpios da logstica esto intimamente ligados s aes de qualquer Operao

Logstica.Para que a logstica cumpra seus objetivos, a coisa certa precisa estar no
lugar certo, no tempo certo, tendo por base informaes integradas que do as
diretrizes corretas.
Toda atividade logstica se importa em ter os bens ou servios operados agregando

valor de:
a) Lugar:estar no lugar certo, no lugar onde dever ser adquirido ou consumido (ex.:
consumidor com sede no estdio de futebol, cerveja sendo vendida gelada neste
e a cerveja em temperatura ambiente no supermercado).
b) Tempo:estar no tempo certo de ser consumido (ex.: cerveja chegando ao estdio

para a partida de futebol).
c) Qualidade:estar adequado ao consumo, no estar com suas caractersticas

ideais alteradas (ex.: lata de cerveja furada, problemas de higiene, cerveja sem
gs).
d) Informao:informar de forma adequada o abastecimento (ex.: vendedor de

cerveja informando a venda da cerveja gelada: Vai uma geladinha a, doutor?).
Este interessante exemplo da venda da cerveja gelada no estdio nos permite

analisar, na prtica, os efeitos da logstica na agregao de valor ao produto.
O indivduo que vai a um estdio de futebol sabe que normalmente no permitido

ingressar no mesmocom artefatos perigosos (entre eles garrafas e latas), pois
podem causar danos a outros.
Em outras palavras:
9
a) Diante de um calor tropical, o torcedor no resiste a uma cerveja para se refrescar

(e se hidratar)
b) Um copo grande de 300 mililitros custa R$ 3,00, que o torcedor paga com
satisfao
c) No supermercado, a cerveja (que no estar gelada), custa R$ 0,85.
d) O consumidor pagou 253% a mais e ainda ficou satisfeito (mesmo que seu time
tenha perdido).
2.1 PAPEL DA LOGSTICA
A logstica exerce a funo de responder por toda a movimentao de materiais,

dentro do ambiente interno e externo da empresa, iniciando pela chegada da
matria-prima at a entrega do produto final ao cliente. Suas atividades poder ser
divididas da seguinte forma as atividades primrias e as atividades de apoio.
2.2.1 ATIVIDADES PRIMRIAS
As atividades primrias so primordiais para atingimentos dos objetivos logsticos de

custo e nvel de servios j que ou elas contribuem com a maior parcela do custo
total da logstica ou elas so essenciais para a coordenao e o cumprimento da
tarefa logstica.
Transportes: Atividade muito importante pois absorve de um a dois teros dos

custos logsticos. essencial, pois nenhuma firma moderna pode operar sem
providenciar a movimentao de suas matrias-primas ou de seus produtos
acabados de alguma forma. Adiciona valor de lugar ao produto.
Manuteno de Estoques: Para se atingir um grau razovel de disponibilidade de

produto, necessrio manter estoques, que agem como reguladores entre a oferta e
10
a demanda. Responsvel por aproximadamente um a dois teros dos custos

logsticos. Agrega valor de tempo ao produto.
Processamento de Pedidos: Sua importncia deriva no fato de ser um elemento

crtico em termos de tempo necessrio para levar bens e servios ao clientes.
CLIENTE
Manuteno de
Estoque
2.2.2 ATIVIDADES DE APOIO
Apesar de transportes, manuteno de estoques e processamento de pedidos

serem os principais elementos que contribuem para a disponibilidade e a condio
fsica de bens e servios, h uma srie de atividades adicionais que apoia estas
atividades primrias. Elas so:
Armazenagem: Refere-se administrao do espao necessrio para manter

estoques.
11
Envolve problemas como: localizao, dimensionamento da rea, arranjo fsico,

configurao do armazm.
Manuseio de Materiais: Est associada com a armazenagem e tambm apoia a

manuteno de estoques. Est relacionada movimentao do produto no local de
estocagem.
Embalagem de Proteo: Seu objetivo movimentar bens sem danific-los alm do

economicamente razovel.
Obteno: a atividade que deixa o produto disponvel para o sistema logstico.

Trata da seleo das fontes de suprimento, das quantidades a serem adquiridas, da
programao de compras e da forma pela qual o produto comprado. No deve ser
confundida com a funo de compras, pois esta envolve detalhes de procedimento,
tais como a negociao de preos e avaliao de vendedores, que no so
relacionados com a tarefa logstica.
Programao do Produto: Enquanto a obteno trata do suprimento (fluxo de

entrada), a programao do produto lida com a distribuio (fluxo de sada). Refere-
se primariamente s quantidades agregadas que devem ser produzidas, quando e
onde devem ser fabricadas.
Manuteno de Informao: Nenhuma funo logstica dentro de uma firma

poderia operar eficientemente sem as necessrias informaes de custo e
desempenho. Manter uma base de dados com informaes importantes - por
exemplo: localizao dos clientes, volumes de vendas, padres de entregas e nveis
de estoques - apoia a administrao eficiente e efetiva das atividades primrias e de
apoio.
12
3 EVOLUO DA LOGSTICA
3.1 ANTES DE 1950
At cerca de 1950, a logstica permaneceu num estado de dormncia. No havia

nenhuma filosofia dominante para gui-lo. As empresas fragmentavam a
administrao de atividades-chave em logstica. Geralmente, o transporte se
concentrava na gerncia de produo; os estoques eram responsabilidade de
marketing.
Comearam ento a parecer alguns pioneiros, tais como Arch Shaw e Fred Clark
que identificaram a natureza da distribuio fsica e a forma como ela discordava da
criao de demanda do marketing. Muitos dos conceitos logsticos utilizados so
provenientes da logstica militar da Segunda Guerra Mundial, somente depois que
esse exemplo militar conseguiu influenciar as atividades logsticas das empresas
comerciais.
No Brasil, a prioridade era o mercado interno, e o esforo maior, a industrializao,

como no Governo de Juscelino Kubitschek. Este perodo ficou conhecido como
milagre econmico, o Brasil renasce com as montadoras de automveis e um
parque siderrgico. A ferrovia esquecida e considerada como um sistema de
transporte ultrapassado, mais de 10.000 km so removidos, destrudos e rodovias
so construdas por cima de linhas frreas.
3.2 ENTRE 1950 E 1970
Entre as dcadas de 50 e 70, com um ambiente voltado para novidades na rea

administrativa, realmente houve a decolagem da teoria e prtica da logstica. O
ambiente era propcio para novidades do pensamento administrativo.
Muito tempo depois que percebeu a necessidade de transformar a logstica

empresarial em uma disciplina. Algumas condies econmicas e tecnolgicas
13
contriburam para o desenvolvimento da logstica. So elas:
a) Alteraes nos padres a atitudes da demanda dos consumidores;

b) Presso por custos nas indstrias;
c) Avanos na tecnologia de computadores;
d) Experincia Militar;
No Brasil a dcada de 60 foi marcada pela desonerao de impostos das

exportaes. Neste perodo, o Brasil se fecha para as importaes, as industrias
locais tem o privilgio do mercado interno. H muitos investimentos em infra-
estrutura como estradas, portos, armazns, aeroportos, energia e saneamento.
3.3 ENTRE 1970-1990
A partir da dcada de 70, a logstica empresarial passou para o estado de semi-

maturidade, j que os princpios bsicos amplamente definidos estavam
proporcionando benefcios a empresas. Mesmo assim, a aceitao do mercado
ainda era vagarosa, uma vez que as empresas se preocupavam mais com a
gerao de lucros do que com o controle de custos. Contudo, algumas foras de
mudana e eventos influenciaram cada vez mais a logstica, como a competio
mundial, a falta de matrias-primas, a sbita elevao de preos do petrleo, o
aumento da inflao mundial. Houve mudana de filosofia que passou de estmulo
de demanda para melhor gesto de suprimentos.
A partir da dcada e 80, o desenvolvimento da logstica tornou-se revolucionrio em

virtude de fatores, como exploso da tecnologia da informao, alteraes
estruturais surgidas nos negcios e na economia dos pases emergentes, formao
de blocos econmicos e no fenmeno da globalizao.
Na dcada de 70, o parque industrial brasileiro se diversificou e os incentivos fiscais

e financeiros consolidados pelo Programa de Benefcios a Exportao permitiram o
andamento das exportaes de produtos manufaturados e semi-manufaturados.
Na dcada de 80, a gerao de supervits comerciais, estava voltada para o
14
pagamento da dvida externa. Intensificou a venda de carros, mas existiam fortes

restries importao de mquinas a e equipamentos.
3.4 PS 1990
A logstica entendida como a juno da administrao de materiais com a

distribuio fsica. Isto leva a crer que futuramente a produo e a logstica se
aproximaro cada vez mais no s em conceito, mas tambm em prtica.
No Brasil, esta dcada marcada pela abertura dos portos s importaes,

desenhada pelo governo Collor. Os programas de incentivos s exportaes so
suspensos e s voltam em 1994. Destaque: o ressurgimento da Embraer,
exportadora de avies.
3.5 IMPORTNCIA ESTRATGICA DA LOGSTICA
Uma empresa compete com as outras empresas com base em uma ou mais
prioridades competitivas.
So consideradas vantagens competitivas existentes:
Custo Operaes de baixo custo

Rpido tempo de entrega; Entrega no
Tempo tempo;Velocidade no desenvolvimento
de novos produtos.
Projeto de alta performance;Qualidade
Qualidade
consistente.
Flexibilidade Customizao;Flexibilidade de volume.
Os objetivos operacionais consistem em:Resposta Rpida,Varincia Mnima,

Estoque Mnimo, Consolidao da movimentao, Qualidade e Apoio ao ciclo de
vida.
15
O maior desafio da logstica : Avaliar os trade offs de custo/ servio, ou seja,

equilibrar as expectativas de servio e os gastos de modo a alcanar os objetivos da
empresa. Neste caso os trade-offs entre transporte e localizao; custo e servio.
Os custos logsticos consistem em quase 60% dos custos totais das empresas,
podemos destacar os principais custos logsticos em: estoques, transportes,
armazenagem, embalagens, etc.
16
4LOGSTICAINTEGRADA
Hoje, a logstica entendida como a integrao tanto da administrao de materiais

como a distribuio fsica. Entretanto, esta integrao leva a ligaes muito mais
estreitas com a funo de produo/operao em muitas firmas, de modo que pode
se esperar que produo e logstica se aproximaro muito mais em conceito e
prtica.
Suprimento Fsico Distribuio Fsica

(Administrao de Materiais)
Fornecedores Fbricas Clientes
A logstica vista como a competncia que vincula a empresa a seus clientes e

fornecedores. As informaes recebidas de clientes e sobre eles fluem pela empresa
na forma de atividades de vendas, previses e pedidos. As informaes so filtradas
em planos especficos de compras e de produo. No momento do suprimento de
produtos e materiais, iniciado um fluxo de bens de valor agregado que resulta, por
fim, na transferncia de propriedades de produtos acabados aos clientes. Assim, o
processo tem duas aes inter-relacionadas: fluxo de materiais e fluxo de
informaes.
17
4.1 FLUXO DE MATERIAIS
O gerenciamento operacional da logstica abrange a movimentao e a

armazenagem de materiais e produtos acabados. As operaes logsticas tm incio
com a expedio inicial de materiais ou componentes por um fornecedor, e terminam
quando um produto fabricado ou processado entregue ao cliente.
A partir da compra inicial de materiais ou componentes, o processo logstico agrega

valor movimentando estoque quando e onde necessrio. Se tudo ocorrer
normalmente, os materiais ganham valor em cada fase de sua transformao em
estoque acabado.
Para dar apoio manufatura, o estoque em processo deve ser movimentado para
satisfazer a montagem final. O custo de cada componente e de sua movimentao
torna-se parte do processo de agregao de valor. O valor final agregado ocorre
apenas com a ltima transferncia de propriedade dos produtos aos clientes na data
e nos locais especificados.
O ponto importante que, qualquer que seja o tamanho e o tipo da empresa, a

logstica essencial e requer uma ateno contnua. Para melhor compreenso,
til dividir as operaes logsticas em trs reas:
- Distribuio Fsica: Atividades relacionadas com o fornecimento de servio ao

cliente. Estas atividades incluem recebimento e processamento de pedidos,
posicionamento de estoques, armazenagem e manuseio e transporte dentro de um
canal de distribuio. Incluem a responsabilidade pela coordenao com o
planejamento de marketing em reas como formao de preos, apoio promocional,
nveis de servio ao cliente, padres de entrega, manuseio de mercadoria devolvida
e apoio ao ciclo de vida. O principal objetivo da distribuio fsica ajudar na
gerao de receita, prestando nveis estrategicamente desejados de servio ao
cliente, ao menor custo total.
- Apoio a manufatura: Atividades relacionadas com o planejamento, a programao
18
e o apoio as operaes de produo. Incluem o planejamento do programa mestre e

a execuo de atividades de armazenagem do estoque semi-acabado, manuseio,
transporte e sequenciamento de componentes. Incluem a responsabilidade pela
armazenagem de estoque em locais de fabricao e pela mxima flexibilidade na
coordenao de postergao, tanto de montagem final quanto geogrfica, entre
operaes de produo e distribuio fsica.
-Suprimento: Atividades relacionadas com a obteno de produtos e materiais de

fornecedores externos. Inclui execuo do planejamento de recursos, localizao de
fontes de suprimento, negociao, colocao de pedidos, transporte de sada,
recebimento e inspeo, armazenagem e manuseio e garantia de qualidade.
Incluem a responsabilidade pela coordenao com fornecedores em reas como
programao, continuidade de suprimento, investigao, assim como pesquisas que
levem a novas fontes ou programas de suprimento. O principal objetivo do
suprimento dar apoio a produo ou a revenda, proporcionando compras em
tempo hbil, ao menor custo total.
4.2 FLUXO DE INFORMAES
O fluxo de informaes identifica locais especficos dentro de um sistema logstico

em que preciso atender a algum tipo de necessidade. As informaes abrangem
as trs reas operacionais. O principal objetivo na especificao de necessidades
planejar e executar operaes logsticas integradas. Em cada rea da logstica,
existem necessidade diferentes de movimentao segundo o porte dos pedidos, a
disponibilidade de estoque e a urgncia de atendimento. O objetivo de
compartilhamento de informao resolver essas diferenas. importante enfatizar
que as necessidades de informaes seguem caminhos paralelos ao trabalho real
executado na distribuio fsica, no apoio a produo e no suprimento. Embora
essas reas executem o trabalho real da logstica, a informao facilita a
coordenao do planejamento e o controle das operaes de rotina. Sem
informao precisa, o esforo despendido pelo sistema logstico pode ser em vo.
19
4.3 BARREIRAS A INTEGRAO INTERNA
As organizaes no implementam a integrao da logstica interna pacificamente.

importante reconhecer obstculos, ou barreiras, que frequentemente inibem o
processo de integrao interna. As barreiras a integrao originam-se de prticas
tradicionais relativas estrutura organizacional, aos sistemas de avaliao, a
propriedade do estoque, a tecnologia de informao e a capacidade de transferir
conhecimento.
4.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional tradicional prejudica a implementao de qualquer

processo interfuncional. A maioria das organizaes est tradicionalmente
estruturadas de modo a dividir a autoridade e responsabilidade de conformidade
com o enfoque funcional. A prtica tradicional reunir todas as pessoas
relacionadas com a execuo de um trabalho especfico em um departamento, como
controle de estoque, operaes de deposito. Cada uma dessas reas responsvel
por alcanar sua prpria excelncia funcional. No entanto, a integrao bem-
sucedida de um processo logstico requer que os executivos transponham a
estrutura organizacional e adotem a coordenao interfuncional.
4.5 SISTEMAS DE AVALIAO
Sistemas de avaliao tradicionais tambm dificultam a coordenao entre funes.

A maioria dos sistemas de avaliao retrata a estrutura organizacional. Para que se
obtenha sucesso na integrao de funes logsticas, necessrio desenvolver um
novo conjunto de indicadores de desempenho.
4.6 PROPRIEDADE DO ESTOQUE
O estoque pode ajudar uma funo especfica a alcanar sua misso. A abordagem
tradicional de propriedade de estoque manter um suprimento adequado para se ter
tranquilidade e oferecer uma proteo em face da incerteza operacional da
20
demanda. A questo bsica a relao custo/benefcio e os riscos de obsolescncia

de estoque ou de localizao.
4.7 TECNOLOGIA DE INFORMAO
A tecnologia de informao o recurso-chave para se obter integrao. Da mesma

forma que a avaliao de desempenho, os aplicativos de sistemas de informaes
costumam ser criados tomando como base a estrutura organizacional. At que
sejam desenvolvidos esquemas para a transferncia de informaes, os aplicativos
existentes podem funcionar como barreiras integrao do processo devido
dificuldade de compartilhamento de dados vitais em tempo hbil.
4.8 CAPACIDADE DE TRANSFERNCIA DE CONHECIMENTO
Na esfera empresarial, conhecimento poder. Restries da capacidade de

compartilhar experincias so uma barreira adicional a integrao. Deficincias no
processo de transferncia de informao ou de conhecimento costumam fomentar
um enfoque funcional, que leva ao desenvolvimento de uma forma de trabalho
composta de especialistas. Deficincias na transferncia de conhecimento tambm
podem criar uma barreira para a manuteno do nvel de integrao quando um
funcionrio experiente se aposenta ou, por qualquer outro motivo, sai da empresa.
Situao mais grave ocorre quando a empresa no desenvolve procedimentos e
sistemas para a transferncia de conhecimento entre as funes. Os procedimentos
de transferncia desse tipo de conhecimento e experincia so difceis de
padronizar.
21
5 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
uma abordagem de gesto empresarial voltada a oferecer o mximo de valor

agregado nos produtos e servios ao cliente e o mximo de retorno sobre o
investimento do ativo fixo (o investimento das organizaes no negcio), atravs da
gesto efetiva e otimizada dos fluxos de materiais, produtos, informaes e recursos
financeiros, de extremo a extremo da cadeia (do incio ao fim da rea de atividade),
desde as fontes de suprimentos at o consumidor final. a integrao de todos os
componentes da cadeia de negcios, sem verticalizar (assumir a operao) as
atividades, mas com a focalizao (dedicao ao que importante) de cada
empresa em seu negcio principal. Exemplo prtico: a indstria automobilstica, no
exemplo da fbrica de caminhes da Volkswagen, buscou em toda a cadeia de
fornecedores a otimizao mxima ao seu negcio, entregando a eles parte das
funes de montagem dos veculos.
Para uma maior compreenso deste conceito, necessrio entender primeiro o

conceito de canal de distribuio. O conceito de canal de distribuio pode ser
definido como conjunto de unidades organizacionais, instituies e agentes internos
e externos, que executam as funes que do apoio ao marketing de produtos e
servios de determinada empresa.
Entre as funes de suporte ao marketing incluem-se compras, vendas,

informaes, transporte, armazenagem, estoque, programao da produo e
financiamento. Qualquer unidade organizacional que execute uma ou mais funes
de suporte ao marketing considerado um membro do canal de distribuio. Os
diversos membros participantes de um canal de distribuio podem ser classificados
em dois grupos: membros primrios e membros especializados. Membros primrios
so os que participam diretamente, assumindo o risco pela posse do produto, e
incluem fabricante, atacadistas, distribuidores e varejistas. Membros secundrios
so os que participam indiretamente, basicamente por meio da prestao de
servios aos membros primrios, no assumindo o risco da posse do produto.
Exemplos mais comuns so as empresas de transporte, armazenagem,
22
processamento de dados e prestadoras de servios logsticos integrados.
Com a evoluo do conceito de marketing e, mais especificamente, das prticas de

segmentao de mercado e do lanamento continuo de novos produtos, juntamente
com o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de distribuio
vm-se tornando cada vez mais complexos. Por outro lado, o aumento da
competio e a cada vez maior instabilidade dos mercados levaram a uma crescente
tendncia a especializao, por meio da desverticalizao/terceirizao. O que
muitas empresas buscam nesse processo o foco em sua competncia central,
repassando para prestadores de servios especializados a maioria das operaes
produtivas. Uma das principais conseqncias desse movimento foi o crescimento
da importncia dos prestadores de servios logsticos.
A combinao de maior complexidade com menor controle, conseqncia da

desverticalizao, tem levado ao aumento dos custos operacionais nos canais de
distribuio. O crescente nmero de participantes trabalhando num ambiente
competitivo e de pouca coordenao a principal razo para o crescimento de
custos. A soluo para esse problema passa necessariamente pela busca de maior
coordenao e sincronizao, mediante um processo de cooperao e troca de
informaes. esse esforo de coordenao nos canais de distribuio, por meio da
integrao de processos de negcios que interligam seus diversos participantes, que
est sendo denominado de Supply Chain Management. Em outras palavras, o SCM
representa o esforo de integrao dos diversos canais de distribuio por meio da
administrao compartilhada de processos-chave de negcios que interligam as
diversas unidades organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final
at o fornecedor inicial de matrias-primas.
Em suma, o SCM uma abordagem sistmica de razovel complexidade, que

implica alta interao entre os participantes, exigindo a considerao simultnea de
diversos trade-offs. O SCM vai alm das fronteiras organizacionais e considera tanto
os trade-offs internos quanto os interorganizacionais, relativamente a quem se deve
responsabilizar pelos estoques e em que estgio do canal as diversas atividades
deveriam ser realizadas.
23
Considerando os benefcios que podem ser obtidos com a correta utilizao do

conceito de SCM, surpreende verificar que to poucas empresas o tenham
implementado. As razes so basicamente duas: a novidade do conceito, ainda em
formao e pouco difundido entre os profissionais; e a complexidade e da dificuldade
de implementao do conceito. SCM uma abordagem que exige mudanas
profundas em prticas arraigadas, tanto no nvel dos procedimentos internos, quanto
no nvel externo, no que diz respeito ao relacionamento entre os diversos
participantes da cadeia.
Em nvel interno, torna-se necessrio quebrar as barreiras organizacionais

resultantes da prtica do gerenciamento por silos, que se caracteriza pela
perseguio simultnea de diversos objetivos funcionais conflitantes, em detrimento
de uma viso sistmica em que o resultado do conjunto mais importante que o
resultado das partes. Quebrar essa cultura arraigada e convencer os gerentes de
que devero estar preparados para sacrificar seus objetivos funcionais individuais
em benefcio do conjunto tem-se mostrado uma tarefa desafiante. Alcan-la implica
abandonar o gerenciamento de funes individuais e buscar a integrao das
atividades por meio da integrao das atividades por meio da estruturao de
processos-chaves na cadeia de suprimentos.
Entre os processos de negcios considerados chave para o sucesso de

implementao do SCM, os sete mais citados encontram-se no quadro abaixo:
1- Relacionamento com os clientes

2- Servio aos clientes
3- Administrao de demanda
4-Atendimento de pedidos
5- Administrao do fluxo de produo
6- Compras/suprimentos
7- Desenvolvimento de novos produtos
Resumidamente, estes sete processos-chaves tm como objetivos principais:
24
1. Desenvolver equipes focadas nos clientes estratgicos, que busquem um

entendimento comum sobre caractersticas de produtos e servios, a fim de
torn-los atrativos para aquela classe de clientes;
2. Fornecer um ponto de contato nico para todos os clientes, atendendo de forma

eficiente a suas consultas e requisies;
3. Captar, compilar e continuamente atualizar dados de demanda, com o objetivo

de equilibrar a oferta com a demanda;
4. Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega
combinado;
5. Desenvolver sistemas flexveis de produo que sejam capazes de responder

rapidamente s mudanas nas condies do mercado;
6. Gerenciar relaes de parceria com fornecedores para garantir respostas

rpidas e a contnua melhoria de desempenho;
7. Buscar mais cedo possvel o envolvimento dos fornecedores no

desenvolvimento de novos produtos.
A experincia tem demonstrado que a montagem de equipes para gerenciamento de

processos na cadeia de suprimentos um grande desafio. Para isso, necessrio
um esforo dedicado de pessoas compromissadas. As equipes servem para quebrar
as barreiras organizacionais e devem envolver todos os que participam das
atividades relacionadas com a colocao e distribuio dos produtos no mercado.
Uma das primeiras perguntas para quem pretende fazer a mudana para equipes
saber quem deve participar da equipe de Supply Chain. A idia que haja um grupo
permanente de membros-chaves e um grupo de participantes espordicos, que
seriam convocados quando necessrio.
Existe um conjunto de caractersticas que tendem a contribuir para o sucesso das
equipes de SCM: o estabelecimento de objetivos e metas claras em reas chaves
25
(tempo de entrega, ndice de disponibilidade, giro de estoques, entrega no prazo); a

determinao do papel de cada membro da equipe na perseguio dos objetivos; o
estabelecimento de uma estratgia de implementao; e a formalizao de medidas
quantitativas de desempenho para medir os resultados alcanados.
Embora a montagem de equipes seja importante, a utilizao de todo o potencial s

ir ocorrer se a empresa conseguir interligar-se aos participantes externos na cadeia
de suprimentos. Esses participantes incluem fornecedores, distribuidores,
prestadores de servios e clientes.
Dada a natureza colaborativa que deve possuir a cadeia de suprimento, torna-se

crucial selecionar os parceiros corretos. O que se deseja so empresas que no
apenas sejam excelentes em termos de seus produtos e servios, mas que tambm
sejam slidas e estveis financeiramente. A relao de parceria na cadeia ampliada
deve ser vista como um acordo de longo prazo.
Muito importante tambm lembrar que a cadeia de suprimento ampliada necessita

um canal de informaes que conecte todos os participantes. A maioria das grandes
empresas possui os requisitos tecnolgicos para fazer a integrao. O problema
que elas esto utilizando de forma incorreta. Idealmente, a informao que se torna
disponvel quando o consumidor efetiva a compra deveria ser imediatamente
compartilhada com os demais participantes da cadeia, ou seja, transportadoras,
fabricantes, fornecedores de componentes e de matria-prima. Dar visibilidade as
informaes do ponto de venda, em tempo real, ajuda todos os participantes a
gerenciar a verdadeira demanda de mercado de forma mais precisa, o que permite
reduzir o estoque na cadeia de suprimento de forma substancial.
Fica evidente que a implementao do conceito de SCM exige mudanas

significativas tanto nos procedimentos internos quanto nos externos, principalmente
no que diz respeito ao relacionamento com clientes e fornecedores.
No Brasil, o principal esforo para implementao do conceito est sendo feito no

mbito do movimento ECR Brasil. Liderando o processo esto os fabricantes de
26
produtos alimentcios e bebidas, por um lado, e os supermercados do outro.embora

seja enorme o potencial para reduo de custos na cadeia, um conjunto de
mudanas profundas precisa ser efetuado. No caso dos supermercados, por
exemplo, existe um amplo conjunto de antigas prticas que esto muito arraigadas e
que podem ser consideradas como barreiras ao bom andamento de projetos de
SCM. Entre essas prticas se destacam: o relacionamento com os fornecedores,
ainda fortemente dominado pela poltica de queda de brao mensal com relao aos
preos dos produtos; a grande maioria dos produtos recebida diretamente nas lojas,
o que dificulta o controle do recebimento e a avaliao de desempenho dos
fornecedores; as empresas organizadas em silos funcionais, com compras, logstica
e administrao das lojas sendo gerenciadas de forma independente e isolada; mo-
de-obra atualmente disponvel no possui a formao ou capacitao necessria
para operar com base nos novos requisitos do SCM; a tecnologia de informao
ainda apresenta fortes deficincias, principalmente no que diz respeito aos softwares
de anlises de dados, e tambm aos procedimentos para manuteno dos cadastros
de produtos e fornecedores.
So muitos os desafios, mas enormes as oportunidades da implementao do

conceito de SCM no Brasil. O momento extremamente favorvel para esta nova
oportunidade, que certamente ir aumentar a competitividade e lucratividade das
empresas que ousarem e sarem na frente.
27
6 FUNES OPERACIONAIS DA LOGISTICA
6.1 PRINCPIOS DA ARMAZENAGEM
possvel estabelecer alguns princpios bsicos de armazenagem:
a) Planejamento- avaliao prvia da rea de armazenagem antes de aceitar a

contratao e um determinado lote a armazenar, verificando a existncia de
condies fsicas e tcnicas.
b) Flexibilidade Operacional- Adaptabilidade de praas, corredores, portas e

equipamentos disponveis em uma rea de armazenagem, de forma a receber
com facilidade, simultnea ou sucessivamente, produtos com diferentes
caractersticas de manuseio.
c) Simplificao do fluxo- desenvolvimento, adaptao e ou implantao do

arranjo fsico de uma rea de armazenagem, levando em conta as caractersticas
dos equipamentos disponveis e a localizao de portas e corredores, com o
objetivo de simplificar ao mximo os fluxos de entrada e de sada, de forma a
obter a maior produtividade possvel.
d) Integrao- planejar a integrao do maior nmero de atividades possvel

simultaneamente, coordenando todas as operaes.
e) Otimizao do espao fsico- armazenamento tcnico e seguro, possibilitando a

fcil movimentao da maior quantidade possvel de mercadorias em uma nica
rea de armazenagem, observando a resistncia estrutural do piso e a
capacidade volumtrica da rea.
f) Otimizao de equipamentos e mo de obra- analise, desenvolvimento,

padronizao, sistematizao e implantao de procedimentos direcionados ao
dimensionamento e a racionalizao dos equipamentos de movimentao e
equipes de trabalho.
28
g) Verticalizao- aproveitar os espaos verticais da melhor maneira possvel, sem

perder de vista a segurana.
h) Mecanizao- avaliao quanto a real necessidade e relao custo - beneficio da

mecanizao dos procedimentos de movimentao de mercadorias.
i) Automao- avaliao quanto a real necessidade e relao custo-beneficio de

automatizar o gerenciamento da armazenagem, sistema de controle e demais
sistemas administrativos.
j) Controle- planejamento, implantao e acompanhamento metdico de um

adequado sistema de registros dos recebimentos, tempo de permanncia da
armazenagem, entregas e controle do inventrio fsico de mercadorias,
possibilitando a sua identificao e retirada imediatas.
k) Segurana- dotar a rea de armazenagem de sistemas que garantam a

integridade fsica das mercadorias armazenadas.
l) Preo- compatibilidade dos preos calculados a partir da estrutura de custos

resultante do planejamento empresarial com o praticado pelas empresas
congneres no mercado.
6.1.1 CUSTOS DA ARMAZENAGEM
Os custos bsicos de uma operao de armazenagem que requerem maior ateno

em seu controle so os descritos abaixo.
1. Espao para armazenagem e atendimento de pedidos

2. Forma de ocupao do espao fsico destinado armazenagem
3. Equipamento utilizado
4. Mo-de-obra empregada
5. Sistema de controle da armazenagem
29
O sistema de armazenagem a ser empregado difere para cada tipo de material,

poltica de estoques que a empresa emprega e mercado em que atua. Para tanto,
teremos diversos tipos de sistemas de armazenagem, com tecnologias cada vez
mais diferenciadas ao longo das necessidades da empresa.
6.1.2 TIPOS DE ARMAZM
Citaremos a seguir os principais tipos de organizaes existentes na rea de

armazenagem.
1. Armazns/Terminais EADI Estaes Aduaneiras do interior

Foco: armazenamento de mercadorias retidas na alfndega e execuo de
processos primrios de fabricao (sem transformao de produto).
2. Armazns/Terminais Carga Geral

Foco: armazenamento de mercadorias gerais, no tendo especializao.
3. Armazns/Terminais Frigorficos
Foco: armazenamento de mercadorias que necessitam de refrigerao controlada.
4. Armazns/Terminais Porturios: Pblicos e Privados

Foco: armazenamento de cargas retidas na alfndega, em recintos porturios
controlados.
5. Armazns/Terminais Aeroporturios: Pblicos e Privados

Foco: armazenamento de cargas sujeitas alfndega em recintos aeroporturios
controlados.
6. Armazns/Terminais Contineres
Foco: armazenamento de contineres, podendo ser retidos na alfndega ou no.
7. Armazns/Terminais Granis: Lquidos e Slidos

Foco: armazenamento de mercadorias sem embalagem, em estado natural.
30
8. Armazns/Terminais Industriais ou Comerciais - Centros de Distribuio

Foco: realizar a gesto dos estoques de mercadorias na distribuio fsica.
As atividades englobam recepo, expedio, manuseio e armazenagem de

mercadorias, administrao de informaes, emisso de notas fiscais,
conhecimentos de transporte e outros documentos e, em alguns casos, agregao
de valor intrnseco (fsico), como a colocao de embalagens e rtulos e a
preparaode kits comerciais (compre dois e leve trs, por exemplo).
6.1.3 SETE PASSOS DA ARMAZENAGEM
Os sete passos de desenvolvimento de um plano para a armazenagem adequada,

profissional e lucrativa sero observados abaixo.
1. Entender o processo atual de armazenagem
Como base para o processo do Plano Estratgico, as seguintes perguntas devero

ser totalmenterespondidas:
Qual a variedade dos SKUs (itens de estoque unitrio) que est sendo oferecida?
Qual a quantidade adicional dos SKUs solicitada pelos seus clientes?
Qual a quantidade adicional dos SKUs que o marketing est solicitando ou
considerando?
Quais so os atuais processos de atendimento feitos pelo armazm?
2. Estabelecer objetivos, prioridades e critrios de avaliao
Interagir com a liderana da empresa para estabelecer os objetivos de curto, mdio

e longo prazos para a Armazenagem Ideal. Entender as prioridades da organizao
com relao ao servioao cliente, s ameaas competitivas, pontos fracos, pontos
fortes e oportunidades, reduo de inventrio, restries de capacidades e outros
fatores que podem impactar a direo estratgica da armazenagem. Ao mesmo
tempo, entender o critrio de avaliao a ser utilizado na anlise qualitativa de nveis
e abordagens alternativas para a Armazenagem Ideal.
31
3. Estabelecer um Banco de Dados
Obter as seguintes informaes operacionais:

Previso de mercado para negcio global e crescimento dos SKUs.
Histrico de pedidos para determinar o perfil do pedido e anlise ABC.
Caractersticas do produto (isto , definies da carga unitria).
Atual layout da instalao, local e restries.
Atuais custos de armazenagem.
Critrios de avaliao e fatores econmicos.
Atuais procedimentos de estocagem, separao e embalagem
Viso mensal dos nveis de estoque por produto
Grau de informatizao utilizado no armazm
4. Identificar e documentar estratgias alternativas para Armazenagem Adequada.
Usando os dados que foram coletados, determinar o que comum entre as vrias
ofertas de produto, ou seja, verificar o que de uso comum. Depois, analisar o
processo de produo para determinar em que ponto a Armazenagem Ideal ser
mais benfica e menos obstrutiva, como ser geradora de ganhos operacionais.
Elaborar e analisar abordagens alternativas sob medida, incluindo o
desenvolvimento das necessidades de equipamento, materiais, mo-de-obra,
sistemas e capital. Em cada alternativa, revisar o processo de adequao para
determinar o tempo do ciclo e, ento, compar-lo com o atual lead-time do pedido
(perodo que demora para atender plenamente o pedido de reposio). Baseado na
anlise, determinar o correto mix de produtos genricos para realizar o inventrio de
produtos acabados. Uma vez determinado o mix, projetar os nveis apropriados de
inventrio. Baseado nestas projees, desenvolver configuraes e/ou opes
alternativas de estocagem. Definir projeo de espao, equipamento e pessoal para
cada alternativa.
32
5. Avaliar as estratgias alternativas do sistema de controle
Avaliar as estratgias alternativas disponveis do sistema de administrao do

armazm que atendam funcionalidade global de Armazenagem Ideal. Assegurar
que a soluo WMS (Sistema de Gerenciamento de Armazns) possa incorporar
uma funo de programao de atividades.
crtico que seja estabelecida uma lista de requisitos.
6. Avaliar planos estratgicos alternativos da Armazenagem Ideal
Definir os custos de investimento, instalao e operao de cada alternativa.

Executar uma anlise econmica e uma anlise qualitativa. Selecionar a melhor
alternativa estratgica de Armazenagem Ideal, baseada nas avaliaes econmicas
e qualitativas globais.
7. Desenvolver um plano de ao
O Plano Estratgico de Armazenagem Ideal selecionado deve ser traduzido em um

plano de ao da empresa. O plano de ao deve estar em fase e ilustrar
claramente os sistemas de movimentao de materiais, sistemas de estocagem,
sistemas de produo e embalagem e sistemas de controle de material para o Plano
Estratgico da Armazenagem recomendado.
6.2 ESTOQUE
6.2.1 TIPOS DE ESTOQUE
1. Estoque de Proteo ou Hedge Inventory - feito quando excepcionalmente

est previsto um acontecimento que pode colocar em risco o abastecimento normal
de estoque e gerar uma quebra na produo e/ou vendas. Normalmente so greves,
problemas de novas legislaes, perodo de negociao de nova tabela de preos,
etc.
33
2.Estoque de Segurana ou Safety Stock - Quantidade mantida em estoque para

suprir nas ocasies em que a demanda maior do que a esperada e/ou quando a
oferta para repor estoque ou de matria-prima para fabric-la menor do que a
esperada e/ou quando o tempo de ressuprimento maior que o esperado e/ou
quando houver erros de controle de estoque que levam o sistema de controle a
indicar mais material do que a existncia efetiva.
3. Estoque em trnsito - Refere-se ao tempo no qual as mercadorias permanecem

nos veculos de transporte durante sua entrega.
4.Estoque Inativo - Refere-se a itens que esto obsoletos ou que no tiveram sada
nos ltimos tempos. Este tempo pode variar, conforme determinao do prprio
administrador do estoque.
5.Estoque Mximo - Refere-se a quantidade determinada previamente para que

ocorra o acionamento da parada de novos pedidos, por motivos de espao ou
financeiro.
6.Estoque Mdio - Refere-se a quantidade determinada previamente, que considera

a metade do lote normal mais o estoque de segurana.
7.Estoque Mnimo - Refere-se a quantidade determinada previamente para que

ocorra o acionamento da solicitao do pedido de compra. s vezes confundido
com "Estoque de Segurana". Tambm denominado "Ponto de Ressuprimento".
8.Estoque Pulmo - Refere-se a quantidade determinada previamente e de forma

estratgica, que ainda no foi processada. Pode ser de matria-prima ou de
produtos semi-acabados.
9.Estoque Regulador - normalmente utilizado em empresas com vrias

unidades/filiais, onde uma das unidades tem um estoque maior para suprir possveis
faltas em outras unidades.
34
10.Estoque Sazonal - Refere-se a quantidade determinada previamente para se

antecipar a uma demanda maior que prevista de ocorrer no futuro, fazendo com
que a produo ou consumo no sejam prejudicados e tenham uma regularidade.
6.2.2 CUSTOS ASSOCIADOS A ESTOQUES
Excluindo o custo de aquisio da mercadoria, os custos associados aos estoques

podem ser divididos em trs categorias:
a) Custo de pedir- Incluem os custos fixos administrativos associados ao processo

de aquisio de quantidades requeridas para reposio de estoque. Os custos de
pedir so definidos em termos monetrios por pedido;
b) Custos de manter estoque- Esto associados a todos os custos necessrios

para manter certa quantidade de mercadorias por um perodo de tempo; e
c) Custo total- definido como a soma dos custos de pedir e de manter estoque.
6.2.3 OBJETIVOS DO ESTOQUE
a) Objetivos de Custo- O objetivo encontrar um plano de suprimento que

minimize o custo total;
b) Objetivos de Nvel de pedir- O objetivo obter o mximo equilbrio entre a

produo e o custo total de estoque, de um lado, e o nvel de servio prestado
aos clientes, de outro lado.
6.2.4 ALGUNS CONCEITOS E TCNICAS DE CONTROLE DE ESTOQUE
a) Mtodos de empurrar estoque (tipo push)- Um mtodo popular de gesto de

inventrio, especialmente quando h mais de um depsito no sistema de
distribuio, alocar estoques aos armazns conforme a necessidade esperada
nos mesmos. Este enfoque particulamente vantajoso quando os lotes
35
econmicos de produo ou compra so maiores que as necessidades de curto

prazo dos depsitos. As questes bsicas que o mtodo deve responder so:
quanto estoque deve ser enviado para cada depsito? Como alocar as sobras do
balano entre oferta e demanda entre os diversos armazns?
b) Mtodos de puxar estoques (tipo pull) - Pode-se manter controle mais apurado
dos estoques se cada local de armazenagem for tratado separadamente dos
outros. Apenas o estoque necessrio para atender a demanda daquele ponto
precisa ser mantido.
Estoque para demanda- Um dos sistemas de puxar estoques mais simples e

comum. Muitos mtodos de fcil entendimento, apesar de no serem os
teoricamente mais eficientes, so os melhores na prtica, pois so sempre
bem executados. A idia bsica do mtodo manter os nveis de inventrio
proporcionais a sua demanda.
Ponto de Reposio- Conhecido tambm como mtodo do estoque mnimo,

objetiva manter investimento timo em estoques. Ou seja, caso o estoque
esteja muito elevado, os custos de sua manuteno sero excessivos. Caso
esteja muito baixo, podem-se perder vendas ou ocasionar freqentes paradas
na produo.
6.3 JUST IN TIME (JIT)
Visa atender a demanda instantaneamente, com qualidade e sem desperdcios. Ele

possibilita a produo eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento da
quantidade necessria de componentes, no momento e em locais corretos,
utilizando o mnimo de recursos.
A tcnica JIT vantajosa quando (1) os produtos tm alto valor unitrio e

necessitam de alto nvel de controle, (2) necessidades ou demandas so conhecidas
com alto grau de certeza, (3) os tempos de reposio so pequenos e conhecidos e
36
(4) no h benefcio econmico em suprir-se com quantidades maiores que as

requeridas.
O JIT requer os seguintes princpios:
a) Qualidade- deve ser alta porque distrbios na produo por erros de qualidade
reduziro o fluxo de materiais;
b) Velocidade- essencial em caso de pretender atender demanda dos clientes

diretamente conectados com a produo, em vez de por meio dos estoques;
c) Confiabilidade- pr-requisito para se ter um fluxo rpido de produo;
d) Flexibilidade- importante para que se consiga produzir em lotes pequenos, atingir

fluxo rpido e lead time curtos;
e) Compromisso- Essencial comprometimento entre fornecedor e comprador de

modo que o cliente receba sua mercadoria no prazo e no local determinado sem
que haja qualquer tipo de problema em seu processo de entrada de mercadorias
para venda.
6.4 MOVIMENTAO
A anlise de terceirizao ou no das atividades de armazenagem est diretamente

ligada crtica dos seguintes itens::Foco da organizao, Nvel de risco estratgico,
Gerenciamento: disponibilidade e filosofia, Capital: custo e disponibilidade, Mo-de-
obra, Flexibilidade, Controle.
Mas ainda podemos focar claramente que a deciso em realizar o processo de

armazenagem e, consequentemente, a movimentao de materiais foca-se em duas
contundentes perguntas: Sua organizao possui, atualmente, gerenciamento
suficiente para uma nova operao de armazenagem? Se a resposta for no, qual
o risco de uma terceirizao com pessoas desconhecidas?
37
6.4.1 PRINCPIOS DA MOVIMENTAO
1. Princpio do planejamento: necessrio determinar o melhor mtodo, do ponto

de vista econmico, para a movimentao de materiais, considerando-se as
condies particulares de cada operao.
2. Princpio do sistema integrado:Devemos planejar um sistema que integre o

maior nmero de atividades de movimentao, coordenando todo o conjunto de
operao.
3. Princpio do fluxo de materiais: fundamental planejar o fluxo contnuo e

progressivo dos materiais.
4. Princpio da simplificao:Devemos procurar sempre reduzir, combinar ou

eliminar movimentao e/ou equipamentos desnecessrios.
5. Princpio da gravidade:A fora motora mais econmica a gravidade. Ao

armazenar, lembre-se de us-la para evitar empilhadeiras, esteiras etc.
6. Princpio da utilizao dos espaos (Princpio da verticalizao):O

aproveitamento dos espaos verticais contribui para o descongestionamento das
reas de movimentao e para a reduo dos custos da armazenagem.
7. Princpio do tamanho da carga (Unitizao): A economia em movimentao de

materiais diretamente proporcional ao tamanho da carga movimentada.
8. Princpio da segurana:A produtividade aumenta conforme as condies de

trabalho tornam-se mais seguras.
9. Princpio da mecanizao - automao:Usar equipamento de movimentao

mecanizado ou automtico sempre que possvel e vivel.
38
10. Princpio da seleo de equipamento:Na seleo do equipamento de

movimentao, considerar todos os aspectos do material a ser movimentado, o
movimento a ser realizado e o(s) mtodo(s) a ser(em) utilizado(s).
11. Princpio da padronizao:Padronizar mtodos, bem como tipos e tamanhos

dos equipamentos de movimentao e das cargas utilizadas.
12. Princpio da flexibilidade:Procurar sempre equipamentos versteis, pois o seu

valor diretamente proporcional sua flexibilidade.
13. Princpio do peso morto:Quanto menor for o peso prprio do equipamento

mvel em relao sua capacidade de carga, mais econmicas sero as condies
operacionais.
14. Princpio do tempo ocioso:Reduzir tempo ocioso ou improdutivo, tanto do

equipamento quanto da mo-de-obra empregada na movimentao de materiais.
15. Princpio da movimentao:O equipamento projetado para movimentar

materiais deve ser mantido em movimento.
16. Princpio da manuteno:Planejar a manuteno preventiva e corretiva de

todos os equipamentos de movimentao.
17. Princpio da obsolescncia:Substituir os mtodos e equipamentos de

movimentao obsoletos sempre que mtodos e equipamentos mais eficientes
vierem a melhorar as operaes.
18. Princpio do controle:Empregar o equipamento de movimentao de materiais

para melhorar o controle de produo, controle de estoques e preparao de
pedidos.
19. Princpio da capacidade:Usar equipamentos de movimentao para auxiliar a

atingir a plena capacidade de produo.
39
20. Princpio de desempenho:Determinar a eficincia da movimentao de

materiais em termos de custo por unidade movimentada.
A escolha de um determinado equipamento de movimentao est condicionada

no s carga que este dever transportar, mas tambm s condies em que
operar.
Quando for destinado ao uso interno em indstrias, armazns, lojas etc., corredores
e altura do local so fatores determinantes da escolha.
Seguem abaixo dez dicas de como selecionar adequadamente seu equipamento de

movimentao para suas atividades logsticas.
1. Tipo de carga a ser movimentada
Cronologicamente, a primeira considerao a ser feita antes de se determinar qual o

equipamento de movimentao mais adequado quanto ao tipo de carga ou
material a ser movimentado.
Tambm importante definir se este equipamento ser utilizado para transportar um

ou mais tipos de cargas. Estes fatores determinam no somente que tipo de
equipamento de movimentao dever ser considerado para as operaes, mas
tambm quais acessrios sero exigidos.
2. Peso da carga a ser movimentada
A prxima considerao com respeito ao peso da carga. Naturalmente, o peso

um aspecto determinante da capacidade do equipamento de movimentao a ser
adquirido. Porm, nesta considerao deve-se incluir a maneira como a carga ser
movimentada.
40
3. Dimenses da carga a ser movimentada
Como as dimenses variam, este o prximo aspecto a ser considerado. Duas

cargas com omesmo peso, mas de dimenses diferentes, podem requerer tipos
diferentes de equipamentosde movimentao, j que suas dimenses alteram o
centro de gravidade da carga, variando acapacidade do equipamento de
movimentao.
4. Ciclo de movimentao das cargas
Ao analisar-se o local de trabalho onde o equipamento de movimentao operar,

necessrioconsiderar as distncias que sero percorridas. Este fator importante
especialmente no casodas reas externas. Quando as distncias a serem
percorridas so grandes, so necessriosequipamentos de movimentao de maior
velocidade.
5. Tipo de terreno a ser percorrido
Existem reas externas pavimentadas e no-pavimentadas. No caso das reas

pavimentadas, necessrio determinar o tipo de piso (concreto, asfalto, madeira
etc.), j que este piso ter que suportar o peso do equipamento de movimentao
juntamente com o peso da carga a sertransportada e o peso do operador da
mquina. Este mesmo aspecto deve ser considerado aose analisar as reas
internas. Em uso, os equipamentos de movimentao criam cargas
mximasmomentneas, denominadas cargas dinmicas, que ocorrem durante o
deslocamento. Comoregra geral, as cargas em movimento so aproximadamente
20% maiores do que as cargas estticas.
No caso de terrenos no-pavimentados, necessrio considerar se o terreno

irregular etc.
41
Estes fatores podem afetar a estabilidade do equipamento de movimentao e,

portanto, determinam no somente o modelo do equipamento de movimentao,
mas tambm o tipo e tamanho dos acessrios a serem utilizados.
6. O percurso a ser percorrido tem rampas?
As rampas limitam a capacidade dos equipamentos de movimentao pela trao

disponvel nas rodas e pela fora disponvel para mover e empilhar a carga.
importante considerar o grau de inclinao da rampa na especificao do
equipamento de movimentao, para que este sejacapaz de venc-la.
7. O percurso tem passarelas areas, pontes?
Estas consideraes tambm so muito importantes, j que os equipamentos de

movimentao, com suas torres de elevao, possuem dimenses variadas, sendo
necessria a escolha de um tipo que permita a passagem sob pontes, tneis etc.
8. Qual a largura do corredor?
Em locais internos de operao, um fator crtico a largura do corredor por onde o

equipamento de movimentao ser movimentado. Considerando-se que o
equipamento precisa posicionar-se de frente estrutura de estocagem, necessrio
que o corredor permita tal manobra.
9. Qual a largura a ser utilizada para a estocagem?
Muitas empresas, como as de transportes, exigem movimentao de cargas areas

fechadas em vages ou caminhes-ba, alm do empilhamento interno em
estruturas porta-paletes. Para satisfazer a essas necessidades, existem torres de
elevao de diversos tamanhos e alturas.
42
10. Qual o tipo da indstria ou quais suas caractersticas ambientais?
As indstrias alimentcias, farmacuticas e outras apresentam um aspecto adicional

a ser considerado: contaminao dos seus produtos por gases. Da mesma forma,
alguns ambientes fechados no permitem este tipo de poluio para no prejudicar a
sade e a produtividade dos funcionrios. Estes fatores devem ser cuidadosamente
analisados, pois determinaro a escolha do tipo de motor que acionar o
equipamento de movimentao: a leo, a gasolina, gs liquefeito de petrleo (GLP)
ou eltrico.
43
2 Bimestre
44
7 TRANSPORTE
O transporte a rea operacional da logstica que posiciona geograficamente o

estoque. As necessidades do transporte podem ser atendidas das trs maneiras
bsicas. Em primeiro lugar, pode-se operar uma frota exclusiva de veculos. Em
segundo lugar, podem-se fazer contratos com empresas de transportes. Em terceiro
lugar, a empresa pode contratar os servios de vrias transportadoras que oferecem
servios diversos de transporte de cargas individuais. Esses trs tipos de transporte
so normalmente chamados de privado, contratado e transporte comum (eventual),
respectivamente. Do ponto de vista do sistema logstico, trs fatores so
fundamentais para o desempenho do transporte: custo, velocidade e consistncia.
O custo do transporte o pagamento pela movimentao entre dois pontos

geogrficos e as despesas relacionadas com o gerenciamento e a manuteno de
estoque em trnsito.
A velocidade do transporte o tempo necessrio para completar uma movimentao

especfica. A velocidade e o custo do transporte relacionam-se de duas maneiras.
Em primeiro lugar, as empresas de transporte capacitadas para fornecer um servio
mais rpido normalmente cobram taxas mais altas. Em segundo lugar, quanto mais
rpido o servio de transporte, mais curto ser o intervalo de tempo durante o qual o
estoque ficar em trnsito e indisponvel. Portanto, um aspecto crtico no processo
de seleo do modal de transporte mais indicado o equilbrio entre a velocidade e
o custo do servio.
A consistncia do transporte abrange variaes do tempo necessrio para executar

uma movimentao especfica considerando diversos carregamentos. A consistncia
um reflexo da confiabilidade do transporte. Sem consistncia no transporte, ser
necessria a formao de maiores estoques de segurana como medida de
proteo contra atrasos imprevisveis no servio. A consistncia do transporte afeta
o risco de falta do produto, dado o nvel de estoque comprometido, tanto do lado do
vendedor quanto do lado do comprador.
45
Existem trs aspectos do transporte que os profissionais devem ter em mente com
relao rede logstica. Primeiro, a seleo de instalaes estabelece uma estrutura
de rede que gera o conjunto de necessidades de transporte e limita as alternativas.
Segundo, o custo total do transporte envolve mais do que a fatura do frete. E,
terceiro, todo o esforo no sentido de integrar a capacitao do transporte em um
sistema logstico pode ser inviabilizado se o servio de entrega for espordico e
inconsistente.
7.1CLASSIFICAO DOS MODAIS
Os cinco modais de transporte bsicos so o ferrovirio, o rodovirio, o aquavirio, o

dutovirio e o areo. A importncia relativa de cada modal pode ser medida, em
termos da quilometragem do sistema, volume de trfego, receita e natureza da
composio do trfego. A tabela abaixo resume a estrutura de custos fixos- variveis
de cada modal.
Ferrovirio
Altos custos fixos em equipamentos, terminais, vias frreas etc;
Custo varivel baixo
Rodovirio
Custos fixos baixos (rodovias estabelecidas e construdas com fundos pblicos);
Custo varivel mdio (combustvel manuteno).
Aquavirio
Custo fixo mdio (navios e equipamentos);
Custo varivel baixo (capacidade para transportar grande quantidade de tonelagem).
Dutovirio
Custo fixo mais elevado (direitos de acesso, construo, requisitos para controles das estaes de
bombeamento);
Custo varivel mais baixo (nenhum custo com mo-de-obra de grande importncia)
Aerovirio
Custo fixo alto (aeronaves e manuseio e sistemas de carga);
Alto custo varivel (combustvel, mo-de-obra, manuteno, etc).
46
7.2 MODAL FERROVIRIO
A ferrovia basicamente um transportador lento de matrias- primas ou

manufaturados de baixo valor para longas distncias. A distncia mdia da viagem
de 535 milhas, com velocidade mdia de 20 milhas horrias. A distncia mdia diria
para um vago de cerca de 57 milhas dirias. As baixas velocidades e pequenas
distncias dirias percorridas refletem o fato que o vago gasta 88% de seu tempo
carregando e descarregando, locomovendo-se de um ponto a outro dentro do
terminal, sendo classificado e agregado em composies ou mesmo ficando inativo
durante uma queda sazonal de demanda.
Existem duas formas de servio ferrovirio, o transportador regular e o privado. Um

transportador regular vende seus servios para qualquer usurio, sendo
regulamentado em termos econmicos e de segurana pelo governo. J o
transportador privado pertence a algum usurio particular, que o usa com
exclusividade.
O transporte realizado tanto com carga cheia ou carga parcial. A carga cheia
refere-se a um carregamento com tamanho predeterminado, geralmente igual ou
maior que a capacidade mdia de um vago para o qual se aplica uma taxa
particular. O frete de carga cheia menor do que o frete de carga parcelada,
refletindo o menor volume de manuseio exigido.
Vantagens Desvantagens (continua)
Pouco competitivo para pequenos

Baixo custo para as grandes distncias
carregamentos
Indicado para produtos de baixo valor e alta Pouco competitivo para pequenas distncias
densidade (<500 km)
Adequado para grandes quantidades Pouco flexvel (trabalha terminal a terminal)
Altos Custos Fixos (equipamentos, manuteno

Transporta vrios tipos de produtos
vias, ptios e terminais)
Pouco influenciado pelas condies climticas

Horrios e servios pouco flexveis
e de trfego
47
Vantagens Desvantagens (concluso)
Superior ao rodovirio em termos de consumo Dependncia de outros meios de transporte

de energia ( sobretudo o rodovirio)
Vantagens em termos ambientais
7.3 MODAL RODOVIRIO
O transporte rodovirio difere do ferrovirio, pois serve rotas de curta distncia de

produtos acabados ou semi-acabados. As vantagens inerentes do uso de caminhes
so (1) o servio porta a porta, de modo que no preciso carregamento ou
descarga entre origem e destino, como frequentemente ocorre com os modos areo
e ferrovirio; (2) a freqncia e a disponibilidade de servios e (3) sua velocidade e
convenincia no transporte porta a porta.
Vantagens Desvantagens
Flexibilidade de servio Unidades de carga limitada
Grande cobertura Limitado por condies climticas
Manuseio de pequenos lotes Limitado pelo trnsito
Muito competitivo em distncias curtas e Limitado pela infra-estrutura disponvel

mdias
Elevada adaptabilidade Limitado por regulamentaes de circulao, horrios.
Baixo investimento para operador Mais caro em grandes distncias
Rpido, servio ponto a ponto Custo varivel por Km relativamente alto
Menores custos de embalagem
7.4 MODAL DUTOVIRIO
At hoje, o transporte dutovirio oferece um rol muito limitado de servios e

capacidades. Petrleo bruto e derivados so os principais produtos que tm
movimentao economicamente vivel por dutos.
48
A movimentao do duto bastante lenta, sendo apenas cerca de 3 a4 milhas

horrias. A lentido contrabalanada pelo fato de que o transporte opera 24 horas
por dia e sete dia por semana.
Com relao ao tempo de trnsito, o transporte dutovirio o mais confivel de

todos, pois existem poucas interrupes para causar variabilidade nos tempos de
entrega. Fatores meteorolgicos no so significativos e bombas so equipamentos
altamente confiveis. Alm disso, a disponibilidade de dutos limitada apenas por
seu emprego por outros usurios.
Danos e perdas so baixos, pois (1) lquidos e gases no esto sujeitos a danos no
mesmo grau que produtos manufaturados e (2) a quantidade de perigos que podem
ocorrer na operao dutoviria limitada.
Funciona ponto a ponto para lquidos ou gases Alto investimento (direito a acesso, construo,
controle das estaes, bombeamento)
Rapidez Adaptvel a poucos tipos de produtos
Baixa utilizao de mo de obra No so flexveis
Baixo custo de manuteno
Longa vida til
Operam 24 h
No existe container/veculo para retorno
7.5 MODAL AQUAVIRIO
O transporte martimo o modal mais utilizado no comrcio internacional ou longo

curso refere-se ao transporte martimo internacional. Inclui tanto os navios que
realizam trfego regular, pertencentes a Conferncias de Frete, Acordos Bilaterais e
os outsiders, como aqueles de rota irregular, os tramps.
49
Competitivo para grandes cargas (baixo custo Baixa Velocidade

por ton x Km transportada)
Carrega qualquer tipo de carga Limitado a mercados com orla martima ou rios
navegveis
Menor custo de transporte Muito pouco flexvel
7.6. MODAL AEROVIRIO
O transporte areo tem tido uma demanda crescente de usurios no segmento de

cargas com servio regular, mesmo apesar de seu frete exceder o valor do frete
rodovirio mais de trs vezes e quatorze vezes o ferrovirio. A vantagem do modo
areo est em sua velocidade sem paralelo, principalmente para longas distncias.
A disponibilidade e a confiabilidade podem ser consideradas boas sob condies

normais de operao. A variabilidade do tempo de entrega baixa em termos
absolutos, apesar de o trfego areo ser bastante sensvel a falhas mecnicas,
condies meteorolgicas e congestionamentos. Comparando-se sua variabilidade
com seu tempo mdio de entrega, a situao se inverte, pois se apresenta ento
como um dos modais menos confiveis.
Velocidade de transporte Elevado custo para maioria dos produtos
Boa confiabilidade e freqncia entre as Custo varivel muito elevado ( combustvel,

principais cidades manuteno, M.O, intensa e especializada)
Adequado para produtos de elevado valor a Pouco flexvel por trabalhar terminal a terminal
longas distncias
Adequado para situaes de emergncia a

longas distncias
7.7 FATORES QUE AFETAM OS CUSTOS DE TRANSPORTE
O custo de transportar um produto a uma certa distncia varia em funo:
50
a) Do transporte utilizado;
b) Das caractersticas do produto: densidade, facilidade de armazenagem, facilidade

de manipulao, risco de roubo, danos e necessidades de embalagens
apropriadas;
c) E de diversos outros fatores externos: localizao, natureza e fora da

regulamentao, equilbrio do trfego de fretes, sazonalidade na movimentao
de produtos.
7.8 INTEGRAO ENTRE MODAIS
A integrao entre modais pode ocorrer entre vrios modais (areo-rodovirio,

ferrovirio-rodovirio, aquavirio-ferrovirio, aquavirio-rodovirio) ou ainda entre
mais de dois modais.
Nessas operaes, os terminais possuem papel fundamental na viabilidade

econmica da alternativa. O mais preocupante que so justamente os terminais
uma das principais barreiras ao desenvolvimento do intermodalismo no Brasil.
Uma das principais tcnicas utilizadas no intermodalismo est relacionada ao
acoplamento entre modais. Focando a integrao entre modal rodovirio e o
ferrovirio, esse tipo de abordagem pode ser classificada da seguinte forma:
Container on flatcar (Cofc): Caracteriza-se pela colocao de um continer

sobre um vago ferrovirio. Tambm existe a possibilidade de posicionar dois
containeres sobre um vago para aumentar a produtividade da ferrovia. Nos
EUA e na Europa, esse tipo de operao comum. Entretanto, no Brasil, para
muitos trechos seria invivel, principalmente devido as restries de altura em
tneis.
Trailer on flatcar (Tofc): Tambm conhecido como piggyback, teve origem
nos primrdios da ferrovia norte-americana. Consiste em colocar uma carreta
(semi-reboque) sobre um vago plataforma. Essa operao tem como
principal benefcio reduzir custos e tempo com o transbordo da carga entre
51
modais, evitando investimentos em equipamentos de movimentao em

terminais rodo-ferrovirios;
Car less: Como o prprio nome sugere, uma tecnologia que no utiliza o
vago ferrovirio convencional. Consiste na adaptao de uma carreta que
acoplada a um vago ferrovirio igualmente adaptado, conhecido como truck
ferrovirio. Com este sistema, pode ser criado um trem especfico ou misto,
ou seja, com outros tipos de vages.
No Brasil, existem alguns desenvolvimentos da tecnologia car less, um deles

chamado Rodotrilho.
O transporte de carga utilizando uma das formas citadas acima ainda pouco
representativo no Brasil. Outro dado interessante que no Brasil no existe um fluxo
regular de tecnologia car less. Entretanto, estamos passando por um momento em
que essas operaes vo torna-se realidade.
H alguns fatores que podem aumentar a intermodalidade, so eles:
a) Melhorar a eficincia e reduzir custos nas interfaces

b) Modernizando equipamentos
c) Melhorando acessos
d) Melhorando e barateando armazenagem
e) Funcionando ininterruptamente
f) Simplificando os procedimentos burocrticos
g) Atualizando legislao e normas referentes ao trabalho nos terminais.
Os principais fatores para evoluo da intermodalidade no Brasil esto relacionados

com aes infra-estruturais que dependem de investimentos privados e pblicos,
regulamentao do OTM e investimentos em ativos que viabilizem esta prtica e
tambm do posicionamento das empresas (embarcadores) em avaliar
sistematicamente as alternativas que esto surgindo.
52
7.9 MULTIMODALIDADE
Transporte multimodal de cargas, aquele que regido por um nico contrato, utiliza
duas ou mais modalidades de transporte, desde a origem at o destino, e
executado sob a responsabilidade nica de um OTM (Operador de Transporte
Multimodal).
O transporte multimodal de cargas compreende alm do transporte em si, os

servios de coleta, de unitizao, dezunitizao, movimentao, armazenagem e
entrega de carga para o destinatrio, bem como a realizao de todos os servios
correlatos que forem contratados entre a origem e o destino, inclusive de
consolidao e desconsolidao documental de cargas.
A multimodalidade :
a) Integrao logstica perfeita de todos os modais;

b) Um importante instrumento de vendas para micro, pequenas e mdias empresas;
c) Ferramenta fundamental para uma poltica de exportao competitiva, se o pas a
quiser ter, para dar meios adequados de concorrer ao mercado internacional;
d) Estrutura tributria simplificada;
e) Menor burocracia.
f) Reduo de custos diretos e indiretos;
g) Otimizao das matrizes de transporte e sua infra-estrutura;
h) Maior eficcia energtica;
i) Reduo ou diminuio das ineficincias resultantes da utilizao sucessiva dos
vrios modais, sem planejamento e coordenao nica;
Os principais obstculos so:
a) Estrutura tributria complexa,

b) Superposio com outros encargos fiscais federais e municipais;
c) Falta de investimento pblico em infra-estrutura intermodal;
d) Falta de ambiente legal e econmico estvel para atrair investimentos privados;
53
A multimodalidade e a intermodalidade so operaes que se realizam pela

utilizao de mais de um modal de transporte. Isto quer dizer transportar uma
mercadoria do seu ponto de origem at a entrega no destino final por modalidades
diferentes.
A intermodalidade caracteriza-se pela emisso individual de documento de

transporte para cada modal, bem como pela diviso de responsabilidade entre os
transportadores. Na multimodalidade, ao contrrio, existe a emisso de apenas um
documento de transporte, cobrindo o trajeto total da carga, do seu ponto de origem
at o ponto de destino. Este documento emitido pelo OTM, que tambm toma para
si a responsabilidade total pela carga sob sua custodia.
54
8 DISTRIBUIO FISICA
Segmento da logstica empresarial que corresponde ao conjunto das operaes

associadas transferncia de bens desde o local de sua produo at o local de
destino e ao fluxo de informaes.
A distribuio fsica deve garantir que os bens cheguem ao destino em boas

condies comerciais, oportunamente e a preos competitivos.
8.1 SISTEMA DE DISTRIBUIO "UM PARA UM"
Na distribuio um para um, o carregamento do veiculo realizado de forma a lot-

lo completamente. Ao carregar o caminho, vai se acomodando a carga nos
espaos disponveis, visando o melhor aproveitamento possvel de sua capacidade.
Esse aspecto importante, pois na distribuio um para muitos, no se consegue,
com freqncia um bom aproveitamento do espao dentro do veiculo. Na linguagem
do pessoal de transportes, este tipo de distribuio um para um denominado
transferncia de produtos.
A distribuio um para um, influenciada por alguns fatores, quando encarada sob o
ponto de vista logstico. So eles:
Distncia entre o ponto de origem e o ponto de destino;

Velocidade operacional;
Tempo de carga e descarga;
Tempo porta a porta;
Quantidade ou volume do carregamento (medida em toneladas, metros
cbicos, paletes, etc.);
Disponibilidade de carga de retorno;
Dimenses e morfologia das unidades transportadas;
Valor unitrio;
Acondicionamento (carga solta, paletizada, a granel, etc.);
55
Grau de fragilidade;
Compatibilidade entre produtos de natureza diversa;
Custo total.
8.2SISTEMA DE DISTRIBUIO COMPARTILHADA OU UM PARA MUITOS"
Neste tipo de distribuio, o veiculo carregado no CD do varejista com

mercadorias destinadas a diversas lojas ou clientes, e executa um roteiro de entrega
pr-determinado.
A distribuio um para muitos influenciada por alguns fatores, quando encarada

sob o ponto de vista logstico. So eles:
Diviso da regio a ser atendida em zonas ou bolses de entrega, sendo

cada bolso alocado normalmente a um veiculo;
Distncia entre o CD e o bolso de entrega;
Tempo de parada em cada cliente;
Tempo de ciclo(necessrio para completar um roteiro e voltar ao deposito);
Freqncia das visitas s lojas ou aos clientes(diria, dia sim, dia no,
semanal);
Quantidade de mercadoria (medida em toneladas, metros cbicos, caixas,
paletes) a ser entregue em cada loja ou cliente do roteiro;
Densidade da carga;
Dimenses e morfologia das unidades transportadas;
Valor unitrio;
Acondicionamento (carga solta, paletizada, a granel);
Grau de fragilidade;
Compatibilidade entre produtos de natureza diversa;
Custo global.
No caso da distribuio um para muitos, a escolha do tipo de veiculo mais

apropriado para um servio depende de vrios fatores, destacando-se os seguintes:
56
Distncia do bolso, ou zona de entrega, at o deposito ou CD;

Densidade, medida em nmero de pontos visitados por KM 2, no bolso;
Tempo mdio de parada em cada cliente visitado;
Quantidade mdia de mercadoria entregue em cada visita;
Velocidade mdia de percurso.
Por outro lado, dependendo dos fatores condicionantes e das caractersticas do

veculo, o roteiro de distribuio num determinado bolso pode ficar limitado pela
capacidade do veculo, ou pelo tempo disponvel dentro da jornada de trabalho.
Uma outra possibilidade seria a adoo de um veiculo de pequena capacidade de

carga, para uma rota em que as entregas so feitas com certa rapidez. O veculo
sairia lotado do CD, mas tenderia a voltar muito cedo para o deposito, j que o
roteiro de entregas seria completado bem antes do fim do dia. Uma possibilidade de
correo seria obrigar o veiculo a realizar mais de uma viagem por dia, mas essas
solues nem sempre aceitvel na prtica.
A situao ideal aquela que leva a um equilbrio entre os dois fatores. Isto , o
veiculo plenamente utilizado na sua capacidade, ao mesmo tempo em que
trabalha durante todas as horas teis do dia. Nem sempre se pode chegar a essa
soluo ideal, mas devemos buscar uma configurao que se aproxime ao mximo
dela. No fundo, o que se esta buscando a soluo que, atendendo as
necessidades dos clientes, apresente o menor custo possvel.
8.3 CROSS DOCKING
No correr dos anos, a distribuio tem seguido dois padres. Pelo primeiro padro,
denominado de distribuio baseada na fonte, as empresas centralizavam estoques
e despachavam para as localidades dos clientes, por meio de entregas parceladas
ou menor que carga de caminho.
Ambiente ideal da distribuio baseada na fonte:
57
Alto valor/produtos de baixo peso;

Disponibilidade de estoque uma preocupao;
Ciclos de entrega curtos no so necessrios;
Itens de lenta movimentao com padres de demanda instveis.
Pelo segundo padro, denominado de distribuio baseada no mercado, as

empresas estocam localmente, atendem aos pedidos do cliente por meio do
deposito local e despacham aos clientes da regio.
Ambiente ideal da distribuio baseada no mercado:
Produtos de baixo valor agregado;

Altos custos de transporte;
Ciclos de entrega curtos;
Padres de demanda estveis;
Entregas parceladas.
Um novo padro tem sido considerado pela empresas- o cross docking- que
combina o melhor dos dois padres.
Ambiente ideal para o cross docking:
Produtos de alto valor;

Entregas parceladas;
Disponibilidade de estoque;
Custos de estocagem e manuseio so significativos;
Acomoda qualquer padro de entrega de itens de lenta ou de rpida
movimentao.
O cross docking pode ser definido como uma operao de distribuio em que os
produtos so recebidos, selecionados e encaminhados para outro veculo. No
entanto, essa operao necessita de grande exatido quanto ao tempo de entrada e
58
sada de produtos.
O investimento em estoque substancialmente reduzido pela eliminao de

mltiplos locais de estocagem e a sincronizao obtida com a otimizao da
utilizao dos recursos do armazm.
Este tipo de operao tambm elimina altos custos de manuseio de produtos que
ocorrem no sistema de distribuio baseado no mercado. Podem eliminar ainda os
longos ciclos de tempo da distribuio baseada na fonte, quebrando as cargas
cheias em locais de separao em que os produtos so redirecionados para entrega
local.
Na operao cross docking, os ativos (estoques e armazns) so substitudos por

informaes. Pode se perceber quo critico e importante ter sistemas de
informao de alto nvel e capacidade de planejamento, de modo a evitar gargalos
no tempo de entrega e sada de produtos de um veiculo para outro. No entanto, ela
pode no servir para todo tipo de circunstancias e deve ser cuidadosamente
avaliada.
Existem trs nveis de cross docking:
a) O nvel 1 o do cross docking paletizado, em que os produtos chegam de vrias

fbricas ou fornecedores e vo para outro veiculo diretamente para clientes, sem
nenhuma outra seleo ou preparao;
b) O nvel 2 o do cross docking com separao, em que os produtos so
recebidos e separados por caixas para uma regio especifica;
c) O nvel 3 o do cross docking com separao e reembalagem. Esse o nvel
em que o conceito de depsito expande para atividades que so tradicionalmente
realizadas nas fabricas e, assim, posiciona a funo de distribuio como uma
pea vital ao sucesso de uma empresa.
59
9 LOGSTICA REVERSA E A RESPONSABILIDADE EMPRESARIAL
Os bens industriais apresentam ciclos de vida til de algumas semanas ou de alguns

anos, aps o que sero descartados pela sociedade, de diferentes formas,
constituindo os produtos de ps - consumo e os resduos slidos em geral. Estes
produtos ou materiais de ps- consumo, se no retornarem ao ciclo produtivo de
alguma forma, em quantidades adequadas, constituir-se-o em acmulos que
excedero, em alguns casos, as diversas possibilidades e capacidades de
estocagem dos mesmos, transformando-se em problemas ambientais com
visibilidade crescente no limiar de nosso sculo.
A Logstica Reversa, uma nova rea da Logstica Empresarial, preocupa-se em

equacionar a multiplicidade de aspectos logsticos do retorno ao ciclo produtivo
destes diferentes tipos de bens industriais, dos materiais constituintes dos mesmos,
bem como dos resduos industriais, atravs de reutilizao controlada do bem e de
seus componentes ou da reciclagem dos materiais constituintes, dando origem a
matrias primas secundrias que se reintroduziro ao processo produtivo.
As diferentes alternativas e formas de comercializao, desde a captao dos bens

de ps- consumo ou dos resduos industriais at a sua reutilizao ou atravs do
reaproveitamento de seus materiais, constituem os Canais de Distribuio Reversos.
A reduo do ciclo de vida mercadolgico dos produtos, a introduo de novas

tecnologias e materiais na constituio dos mesmos, a obsolescncia precoce dos
produtos, a vertiginosa febre de novos lanamentos de produtos, o alto custo de
reparos face ao preo do bem, entre outros motivos, tem aumentado as quantidades
de bens descartados.
Este Novo Momento Histrico, de alta descartabilidade, tem gerado uma crescente
sensibilidade ecolgica na sociedade, pela proximidade ao seu cotidiano, causada
pela visibilidade progressiva dos excessos destes descartes, somando-se
crescente proximidade dos desastres ecolgicos.
60
Esgotam-se as capacidades dos Sistemas de Disposio Final Tradicionais destes

bens de ps consumo, os aterros de diversas classificaes e a incinerao,
aumentando os custos ecolgicos a serem pagos pela sociedade se no
adequadamente equacionados.
A Logstica Reversa tem sido utilizada como uma importante ferramenta de aumento
de competitividade e de consolidao de imagem corporativa, quando inserida na
estratgia empresarial e em particular na estratgia de Marketing Ambiental, em
empresas que privilegiam uma viso de Responsabilidade Empresarial em relao
ao Meio Ambiente e Sociedade.
Para tanto, necessrio equacionar corretamente os diversos aspectos envolvidos

no estabelecimento dos Canais de Distribuio Reversos dos materiais e produtos
de ps - consumo, ambiente de atuao da Logstica Reversa, estabelecer as
adequadas relaes de parcerias entre as empresas das cadeias reversas, o
Supply Chain Reverso, estabelecer relaes positivas na busca de solues com
diferentes reas de governo, permitindo melhor aplicabilidade das Legislaes
Ambientais e detectar as Tendncias Ecolgicas da sociedade que daro o
suporte s estratgias modernas de Marketing Ambiental e valorizaro a imagem
corporativa da organizao.
Fatores Tecnolgicos, Econmicos, Legislativos, Logsticos, e mais recentemente,

os Ecolgicos influem diferentemente na organizao destes Canais de
Distribuio Reversos, e as empresas necessitam planejar convenientemente suas
estratgias adequando-as aos novos paradigmas e tendncias de consumo da
sociedade moderna.
Esta atuao de Responsabilidade Ambiental,alm de impactar positivamente na

imagem institucional das empresas, permitir que uma Nova Economia de negcios
se intensifique com enormes possibilidades de gerao de empregos, de servios e
de desenvolvimento tecnolgico, tanto mais visvel quanto maior a conscincia da
sociedade ao desenvolvimento sustentado.
61
Diversos autores caracterizam as atitudes ou fases empresariais relativamente ao

meio ambiente, entre os quais o Council of Logistics Management (C.L.M.), que em
uma pesquisa junto a 17 empresas, na dcada de 90, constatou 3 principais atitudes
empresariais neste sentido: Atitude Reativa, Atitude Pr Ativa e Atitude de Busca de
Valor.
A atitude empresarial reativa em relao ao meio ambiente caracterizada pelo

cumprimento da legislao e regulamentos, revelando uma viso introspectiva, ou
em outras palavras, os impactos de seus produtos ou processos ao meio ambiente
no fazem parte das reflexes estratgicas da empresa. No sentido de se
desembaraar de seus resduos utiliza a venda ou a simples retirada dos mesmos
evitando custos de disposio final. Desta forma a organizao empresarial no
prev atividades especiais para a gesto do meio ambiente e nenhum
comprometimento da hierarquia superior.
Empresas que revelam uma viso pr ativa em relao responsabilidade

ambiental caracterizam-se pelo comprometimento da hierarquia superior com os
problemas ambientais designando, em sua organizao, reas especializadas para
o equacionamento dos problemas ligados gesto ambiental e visando antecipar-se
aos regulamentos e legislaes, adquirindo experincia em sua especialidade
setorial e colaborando eventualmente com os poderes pblicos no correto
estabelecimento destas legislaes. Estabelece programas e diretrizes de gesto
de resduos e desenvolve suas redes logsticas reversas evitando os impactos
negativos de seus produtos e processos ao meio ambiente . Desenvolve vantagem
competitiva atravs de performance superior no cumprimento das legislaes
existentes, atravs de modificaes em seus produtos tornando-os menos
agressivos ao meio ambiente, .
Empresas que se encontram na fase de agregar valor aos seus produtos, processos
e servios, atravs da responsabilidade tica com a sociedade e com o meio
ambiente, caracterizam-se por desenvolver as atividades com viso sistmica da
empresa em sua cadeia produtiva, ou seja, desenvolveram capacidade empresarial
de agregar valor aos seus produtos e servios na medida em que sejam
62
efetivamente perceptveis aos clientes e sociedade atravs de uma cultura

empresarial comprometida com estes valores. Esta cultura permeada ao longo de
todos os nveis hierrquicos garante um elevado grau de satisfao e orgulho dos
colaboradores que se traduzir em maior criatividade em suas funes e em
processos de melhorias constantes.
Desta forma, empresas nesta fase de desenvolvimento organizacional, elaboram

suas estratgias atravs desta viso holstica do novo ambiente empresarial,
obtendo retornos em redues de custos operacionais, ganho de competitividade, e
reforo de sua imagem corporativa. Dentre suas principais aes estratgicas neste
sentido incentiva as diversas reas especializadas na concepo e operao de
redes de distribuio reversas, de sistemas de reciclagens internos e em parcerias
nas cadeias reversas, alm de outras atividades relacionadas. As empresas que
apresentaram esta viso estratgica, nesta pesquisa, so as de melhor performance
e normalmente lderes em seus setores de negcios, tendo como principais metas:
Criao de imagem diferenciada e de novas oportunidades de lucros atravs

da introduo das preocupaes ambientais em sua reflexo estratgica
corporativa.
Busca constante de produtos e processos de menor impacto ao meio

ambiente em acordo com os princpios do desenvolvimento sustentado.
Selecionamos algumas atitudes tpicas destas empresas lderes que buscam

agregar valor s suas atividades empresariais atravs desta viso tica e
responsvel quanto ao impacto de seus produtos ao meio ambiente:
Avaliao dos produtos e processos atravs da Anlise de Ciclo de Vida

Ambiental
A Anlise do Ciclo de Vida til dos Produtos estuda o impacto ambiental dos
produtos desde a extrao das matrias-primas para a sua fabricao, seus
insumos , transportes, distribuio direta e reversa, uso , manuteno , at a sua
63
disposio final, tornando-se tambm conhecida com a expresso: anlise dos

produtos do bero ao tmulo.
As recentes normas ISO 14000, sobre Sistemas de Gesto Ambiental, contemplam

esta tcnica nos captulos referentes ao inventrio, avaliao do impacto e
interpretao do ciclo de vida dos produtos.
A idia fundamental a de que se tenha um instrumento para decidir qual o nvel de

impacto ambiental de um produto ao longo de sua vida e poder compar-lo em todas
as fases desta, o que poder trazer muitas surpresas s consideraes atuais.
Altamente cientfico e complexo poder tornar mais claro alguns casos clssicos
como o da escolha da melhor alternativa: embalagem retornvel ou descartvel. Do
ponto de vista econmico analisaramos os custos comparados de produo para o
mesmo volume envasado, os custos logsticos integrados, os custos administrativos,
ganhos em vantagens competitivas, etc. Do ponto de vista do impacto ambiental
examinaramos que a retornvel possui longa vida e portanto, produo menor
facilitando sua reciclabilidade, entre outros, enquanto que a descartvel mais leve
e tem melhor concepo logstica acarretando menor poluio no transporte,etc.
Possivelmente haver maior clareza nas decises da sociedade sobre qual o nus
de cada agente que intervm na forma de destinao final dos produtos. Nesta nova
viso poderia ser imputado, de forma objetiva, os correspondentes custos ecolgicos
at a disposio final do produto, em funo de sua maior ou menor reciclabilidade.
Estas mesmas tcnicas tm sido empregadas, mais recentemente, por organismos

oficiais visando esclarecer definies e classificaes ambientais dos produtos e
processos, de forma a regulamentar o utilizaes de rtulos ou selos ambientais,
cuja tendncia ao uso ser crescente no mercado global.
Concepo dos produtos visando reduzir impactos ao meio ambiente e

facilitando o ciclo reverso do ps consumo ( Design for Recycling)
64
O projeto dos produtos o momento ideal para a considerao dos impactos dos
mesmos e de seus materiais constituintes ao meio ambiente prevendo a facilidade
de desmontagem, separao dos materiais constituintes, identificao dos mesmos.
O projeto das linhas de desmontagens de automveis, computadores,
eletrodomsticos, etc., permitem grandes economias e reduo dos impactos
ambientais. A reduo dos 10 tipos diferentes de plsticos para 1 nico tipo na
construo dos computadores pela empresa IBM e o sistema de 1 parafuso de
desmontagem utilizado nos computadores japoneses permite facilidade nas linhas
reversas de desmontagens.
Corresponde a desenvolver, modificar, produtos e servios que satisfaam s

tendncias de novas exigncias que os consumidores passam a apresentar por
maior sensibilidade ecolgica.
Criao de Vantagem Competitiva atravs da Distribuio Reversa
Utilizando-se de relaes de parcerias e constituindo o verdadeiro Supply Chain

Reverso estas empresas lderes e de alta responsabilidade tica tm conseguido
excelente retorno mercadolgico e de imagem corporativa atravs da criao das
redes de distribuio reversas ( Take Back Products Programs ) de bens durveis
ou de seus componentes e atravs de diferentes formas de montagem das redes
reversas de semi-durveis e descartveis. So conhecidos os exemplos de
empresas como a Dupont e Xerox nos Estados Unidos, e diversos exemplos de
empresas bem sucedidas nas reas de descartveis, como as embalagens de latas
de alumnio, leos lubrificantes, listas telefnicas, papel de imprensa, etc.
Estas empresas antecipam-se s legislaes e restries impostas pela sua

regulamentao, participando em sua concepo e se responsabilizando pela coleta
e tratamento de seus produtos e materiais, terminada a sua utilidade inicial, evitando
os impactos negativos ao meio ambiente.
65
Extenso dos Conceitos de Responsabilidade Ambiental

Empresas com este posicionamento estratgico exigem comportamentos ticos e de
responsabilidade ambiental de seus parceiros de negcios, rede de fornecedores e
clientes. Tratando-se de uma atitude empresarial de demonstrao de cultura de
Qualidade Total, alm da certificao ISO 14000, as empresas devero apresentar-
se com estas caractersticas na disputa de competitividade nos mercados globais .
9.1 PROJETO DA REDE LOGSTICA REVERSA
Conforme vimos, cresce o nmero de empresas que buscam uma posio pr ativa
e de aumento de valor de seus produtos e servios atravs da reduo do impacto
destes ao meio ambiente. Desenvolver sua rede de distribuio logstica reversa
diretamente ou atravs de parcerias, convnios com poderes pblicos, em
cooperativas, etc., revela-se uma das principais preocupaes para a consecuo
destes objetivos operacionais.
Destacamos a seguir alguns aspectos relevantes do estabelecimento de um projeto

de rede de distribuio reversa operacionalizada atravs da Logstica Reversa.
Preliminarmente deve-se estabelecer uma distino entre os diversos canais de

distribuio reversos (CDR) quanto ao tipo de bem disponibilizado e quanto forma
de reaproveitamento dos bens ou de seus materiais constituintes. Desta maneira os
classificaremos em CDRs de bens durveis, semidurveis e descartveis e em
CDRs de materiais ou de produtos. As caractersticas do projeto sero
significativamente diferentes em cada um destes casos.
Produtos durveis, com vida til de alguns anos a algumas dcadas, podero ser
disponibilizados por trmino de vida til, quando o bem no apresenta interesse e
funcionalidade de qualquer espcie, ou por obsolescncia operacional, quando,
embora em funcionamento, no apresenta interesse ao primeiro possuidor. No
primeiro caso a rede de distribuio reversa estar interessada no aproveitamento
de seus materiais constituintes e em seus componentes eventuais enquanto no
66
segundo caso o objetivo do projeto de distribuio reverso ser o reaproveitamento

do bem em uma extenso de sua utilidade.
Os bens semi-durveis, com vida til de alguns meses a dois anos, apresentam
caractersticas intermedirias entre os durveis e os descartveis sendo portanto
considerados em cada caso especfico. Ou seja, a rede reversa poder se constituir
de reaproveitamento de componentes ou de extenso de uso (reuso) dos bens
originais bem como de seus materiais constituintes.
Os bens descartveis, com algumas semanas de vida til, apresentam interesse na

reciclagem dos materiais constituintes dos mesmos, que podero dar origem a
produtos de mesma espcie ou de outras espcies do produto original.
Podemos pois classificar alguns grandes grupos de projetos de redes de distribuio

reversas que caracterizam os diversos tipos de Canais de Distribuio Reversos
(CDRs) ou Supply Chain Reversos:
a) Quanto Similaridade do Produto Fabricado com Materiais Reciclados e

do Produto de Ps Consumo Coletado.
a.1 Canais de Distribuio Reversos de Ciclo Aberto.

De materiais como os metais, plsticos, vidros, papis, etc., nos quais estes
materiais so extrados de diferentes produtos de ps consumo que os contm,
visando a sua reintegrao ao ciclo produtivo substituindo matrias-primas
novas.
a.2 Canais de Distribuio Reversos de Ciclo Fechado.

De produtos como latas de alumnio, latas de ao, baterias de automvel, etc.,
nos quais os materiais so extrados destes produtos de ps consumo para a
fabricao de um produto equivalente.
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b) Quanto ao Nvel de Integrao Empresarial e Participao
b.1 Empresas Integradas na Distribuio Reversa

b.1.1. Supply Chain Reverso de Ps Consumo Originados de Bens Durveis e
Semi Durveis.
Empresas se encarregam de todas as fases de distribuio reversa at o

reaproveitamento dos subconjuntos ou para reposio ou para novas montagens.
b.1.2. Supply Chain Reverso de Resduos de Ps Consumo Originados de Bens

Descartveis
Empresas se encarregam de todas as fases desde a coleta do ps- consumo at a

reintegrao dos materiais reciclados ao ciclo produtivo.
b.2. No integradas
b.2.1. Supply Chain Reverso de Ps Consumo Originados de Bens Durveis e

Semi Durveis.
Empresas utilizam-se de outros agentes para a consecuo das diferentes etapas

de reaproveitamento dos bens de ps consumo atravs de comercializao de
servios ou de compra de produtos nas diversas fases.
b.2.2. Supply Chain Reverso de Ps Consumo Originados de Bens

Descartveis.
Empresas compram materiais processados em diversas etapas dos canais reversos.
b.3. Empresas que no Utilizam os Ps Consumo
Nestes casos a empresa estar interessada na montagem de uma rede logstica

reversa para assegurar-se do destino dos bens de ps consumo originados de
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seus produtos, vendendo-os ou comercializando parcerias de utilizao dos mesmos

nas diversas etapas reversas.
Pelo exposto pode-se vislumbrar algumas opes estratgicas que devem ser
examinadas no projeto de uma rede logstica reversa, onde as vantagens e
desvantagens de cada alternativa face ao ambiente operacional caracterstico do
mercado examinado, o posicionamento empresarial, as competncias internas da
empresa, alm de outros fatores comuns aos estudos estratgicos empresariais
devero compor a anlise.
Os casos de projetos envolvendo bens de alto valor relativo observa-se uma

tendncia natural em solues de ciclos fechados e integrados totalmente de forma
a garantir os volumes em escala econmica de processamento empresarial alm de
integrar os lucros das operaes individuais em cada etapa reversa.
Entretanto a maior parte dos casos de projetos de redes reversas empresariais

envolve decises e aes nos ambientes externos e internos empresa que
precisam ser cuidadosamente equacionados, parcerias externas em prestao de
servios, envolvimento com associaes de classe, processos de educao da
sociedade, mobilizaes junto aos poderes pblicos, entre tantos outros aspectos a
serem estudados.
C)Quanto aos Objetivos Principais
O objetivo dos projetos de rede logstica reversa podero se constituir de um ou

mais dos exemplos abaixo listados ou eventualmente de outros no especificados:
Objetivo Econmico: visualizao de ganhos financeiros na operao de

reaproveitamento dos produtos ou materiais de ps- consumo;
Objetivo Mercadolgico: diferenciao de servios de ps venda;
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Obedincia Legislao:existentes ou futuras, visando nestes casos

adquirir experincia para contribuir com a elaborao de normas e
regulamentaes;
Preveno de risco continuidade dos negcios: muito similar ao anterior

mas neste caso a empresa visa mitigar os efeitos nocivos dos impactos dos
ps consumo de seus produtos evitando que a regulamentao futura interfira
nos resultados dos negcios;
Ganho de Imagem Corporativa;
Outros eventuais.
70
10 PRESTADOR DE SERVIO LOGSTICO
A terceirizao uma pratica antiga. Esta pode ser vista desde os tempos bblicos
at nos dias de hoje. Apesar de antiga esta prtica, a terceirizao de servios
logsticos uma das mais novas tendncias do Supply Chain.
A logstica, incluindo a prestao de servios, um setor em fase de crescimento e

de transformao. O crescimento deste setor resultado das empresas
terceirizarem servios de uma forma geral, focando apenas no seu know-how.
O abandono do paradigma de verticalizao nas modernas cadeias de suprimento

criou demandas, que em grande parte, supridas por outros agentes econmicos.
Parte desses agentes surgiram da redefinio ou diversificao de seus antigos
negcios (as empresas transportadoras, por exemplo), dando origem a prestadores
de servios logsticos ( NOVAIS, 2001).
A Associao Brasileira de Movimentao e Logstica (ABML, 2003), define

operador logstico como:o fornecedor de servios logsticos, especializado em
gerenciar todas as atividades logsticas ou parte delas, nas vrias fases da cadeia
de abastecimento de seus clientes, agregando valor ao produto dos mesmos, e que
tenha competncia para, no mnimo, prestar simultaneamente servios nas trs
atividades consideradas bsicas: controle de estoques, armazenagem e gesto de
transportes.
J Fleury (2000), apresenta seguinte definio de operador logstico: Um fornecedor

de servios logsticos integrados, capaz de atender a todas ou quase todas as
necessidades logsticas de seus clientes, de forma personalizada.
Segundo Novaes (2001), o prestador de servios logsticos que tem competncia

reconhecida em atividades logsticas, desempenhando funes que podem englobar
todo o processo logstico de uma empresa - cliente, ou somente parte dela.
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Fleury (2000) refora a caracterstica de integrao de todas as atividades logsticas,

de uma forma prpria a cada cliente. Desta forma, pode-se entender que o operador
logstico deve trabalhar de forma sincronizada na busca da racionalizao do custo e
tempo do seu cliente, oferecendo um servio que agregue valor ao cliente final e que
este o perceba.
De acordo com Novaes (2001) o prestador de servio logstico pode ser

denominado, em ingls, de third-party logistics ou logistics provider. Em algumas
definies mais amplas, o termo usado para simplesmente descrever o
fornecimento de servios, incluindo as formas mais simples e tradicionais, como
transporte e armazenagem. Ou seja, o termo prestador de servio logstico agrega
todo tipo de atividade logstica no refletindo necessariamente os avanos
tecnolgicos e operacionais que do sustentao ao moderno Supply Chain.
Segundo Novaes (2001 p. 328):
Os PSL podem ser classificados, em dois grupos bsicos de prestadores de

servios. Eles so identificados, gerando um terceiro grupo, denominado
hbrido.
a)PSLs baseado em ativos, ou seja, empresas que detm ou alugam a

terceiros ativos tangveis e oferecem outros servios logsticos, como
ampliao natural de sua atividade central. o caso, por exemplo, de uma
companhia de armazns, que pode fornecer servios de embalagens,
etiquetagem ou montagem final, alm dos servios tradicionalmente
ofertados aos clientes.
b) PSLs baseados em administrao e no tratamento da informao: so

empresas que operam na administrao de atividades, e que no detm ou
alugam ativos tangveis, mas fornecem a seus clientes, recursos humanos e
sistemas para administrar toda ou parte de suas funes logsticas.
c)O tipo hbrido ou integrado, conforme Africk e Calkins citado por Novaes
(2001), corresponde aos PSLs que oferecem servios logsticos fsicos e
administrativos ao mesmo tempo.
10.1 DIFERENAS ENTRE PRESTADOR DE SERVIOS LOGSTICOS E

PRESTADOR DE SERVIO TRADICIONAL
A utilizao de operadores logsticos , sem duvida nenhuma, uma das mais

importantes tendncias da logstica empresarial moderna, tanto local, quanto global.
72
Contudo, a contratao de um PSL no significa uma simples transferncia de

responsabilidade a terceiros. Ao contrario, o trabalho em parceria difcil, uma
intensa troca de informaes e continua adaptao so pr-requisitos para o
sucesso de um processo de outsourcing de servios (NOVAES, 2001).
Analisando o histrico do 3PLs, so vrias as origens destas empresas. Um

exemplo disso, so as empresas Exel Logistics , Transportadora Amrica, etc.
O quadro abaixo apresenta as diferenas entre o prestador de servios logsticos e

transportadora tradicional.
Prestador de Servios Tradicionais Operador Logstico Integrado
Oferece servios genricos-commodities Oferece servios sob medida-personalizados
Tende a concentrar-se numa nica Oferece mltiplas atividades de forma integrada:

atividade logstica: transporte, ou transporte, estoque, armazenagem
estoque, ou armazenagem
O objetivo da empresa contratante do Objetivo da contratante reduzir os custos totais da

servio a minimizao do custo logstica, melhorar os servios e aumentar a
especifico da atividade contratada flexibilidade
Contratos de servios tendem a ser de Contratos de servios tendem a ser de longo prazo (5
curto a mdio prazo (6 meses a 1 ano) a 10 anos)
Know-how tende a ser limitado e Possui ampla capacitao de analise e planejamento

especializado (transporte, armazenagem logstico, assim como de operao
etc.)
Negociao para os contratos tendem a Negociao para contrato tendem a ser longas
ser rpidas (semanas) e num nvel (meses) e num alto nvel gerencial
operacional
A nvel operacional, o prestador de servio tradicional visa atender a sua funo

bsica, concentrando em uma atividade especifica. O prestador de servio logstico
73
faz o bsico, alm de oferecer mltiplas atividades integradas, tais como: estoque,
armazenagem, transporte, postponement, etc.
Em relao ao custo, o prestador de servio tradicional visa reduzir custo especifico

de cada atividade, j no prestador de servios logsticos visa reduzir os custos totais
na logstica, melhorando servios e aumentando a flexibilidade.
A nvel contratual, nas empresas tradicionais este contrato de curto perodo; j nos
prestadores de servios logsticos esse perodo tendem a ser de longo prazo. H
que destacar que este tipo de contrato, delega maior flexibilidade aos PSLs para
realizao dos servios. Os PSLs contratados podem assim dispor de formas mais
criativas para desenvolver e aprimorar as atividades logsticas que executam. Ao
mesmo tempo, os contratos passaram a conter clusulas com penalidades para os
PSLs, no caso do no-atendimento dos objetivos propostos (NOVAES,2001).
O prestador de servio tradicional no possui uma gama de servios variados, j os

PSLs possui uma srie de atividades englobando transporte, armazenagem,
desenvolvimento de projetos, etc.
O operador logstico veio para atender a uma necessidade do mercado consumidor

que procura organizaes geis, em resposta para atender a uma demanda que
pode surgir a qualquer momento e em qualquer lugar do globo. Toda a organizao
que tem um planejamento estratgico e deseja adotar uma abordagem inovadora
para servios logsticos, deve contratar um operador logstico para manter e ampliar
sua vantagem competitiva.
10.2 FUNES DO PRESTADOR DE SERVIO LOGSTICO
A razo para querer terceirizar servios deve-se iniciar com a identificao da

necessidade de mudana do sistema logstico da organizao e a possibilidade de
terceirizao de algumas, ou de todas as atividades que o compem.
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Podemos destacar as seguintes fases deste processo de contratao: conscincia

da necessidade; a formao da aliana e o gerenciamento desta; anlise de
benchmarking interno; anlise de benchmarking externo; negociao do contrato e
gerenciamento da terceirizao.
De acordo com Novaes (2001):
As vrias atividades logsticas ,supcetiveis de serem subcontratadas,

podem ser agrupadas de acordo com a sua posio na cadeia de
suprimentos, no qual pode identificar dois grandes grupos ( a logstica de
suprimento e logstica de distribuio) e seis subgrupos.
10.3 CARACTERSTICAS DE UM PSL
Antes de atribuir qualidades ao PSL, necessrio identificar os ganhos potenciais

advindos com a deciso de terceirizar. Existem quatro dimenses de ganhos
potenciais:
a) reduo de custo- ocorre com a diminuio de despesas administrativas,

reduo de estoques e diminuio de custo de transporte;
b) Melhoria da qualidade de servios- esta melhoria decorre de maior

disponibilidade de estoque, pontualidade nas entregas,etc;
c) Aumento da rentabilidade do negocio- terceirizando certas atividades, o nvel

de investimento em ativos se reduz, maior eficincia,etc;
d) Crescimento de market-share-advm da entrada em novos segmentos de

mercado, ou expanso nos mercados j explorados.
Reconhecendo os ganhos potenciais da terceirizao, o prximo passo consiste em

identificar as caractersticas necessrias de um PSL. Este tipo de servio tende
caminhar na direo de uma parceria, que exige o mnimo de compatibilidade entre
as necessidades e caractersticas dos parceiros. Essas caractersticas de
compatibilidade podem ser agrupadas em quatro classes:
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a) Atitudes gerenciais- que diz respeito a atitude das empresas em questes como
o treinamento de empregados, valorizao do trabalho em equipe e cooperao
tcnica com terceiros;
b) Padres de convivncia- envolve a predisposio para fixao de objetivos

comuns;
c) Filosofia empresarial - refere-se a estratgias de crescimento, poltica de

investimentos e de inovao de produtos e processos;
d) Estrutura/imagem- refere-se ao tamanho relativo comparativamente ao do

contratante, solidez financeira e a sofisticao gerencial
76
11 BIBLIOGRAFIA
1. Alvarenga, A.C. e Novaes, A.G. Logstica Aplicada: Suprimentos e Distribuio

Fsica. Editora Edgard Blucher,2000.
2. CAVANHA FILHO, Armando Oscar. Logstica: novos modelos. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2001.
3. FLEURY,Paulo Fernando, WANKE, Peter. FIGUEIREDO.Kleber Fossati.

Logistica Empresarial. Editora Atlas,2000.
4. NOVAES, Antonio Galvo. Logstica e gerenciamento da cadeia de

distribuio: estratgia, operao e avaliao. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
5. NOVAES, A. G. e Valente, A. e Passaglia, E. Gerenciamento de Transportes

e Frotas. Editora Pioneira,2008.
6. SLACK, Nigel. et. al.. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1996.

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NEAD Ncleo de Educao Distncia

GESTO ACADMICA - Coord. Didtico Pedaggico Emanuella Fontam

GESTO ACADMICA - Coord. Didtico Semipresencial Kessya Pinitente Fabiano Costalonga

GESTO DE MATERIAIS PEDAGGICOS E METODOLOGIA Denise Bernini

Coord. Geral de EAD Gssica Germana Fonseca

Disciplina: LOGSTICA EMPRESARIAL

Primeira edio: 2014

Todos os direitos desta edio reservados

2 PRINCPIOS DA LOGSTICA EMPRESARIAL.................. 8

5 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ........................................... 21

6 FUNCES OPERACIONAIS DA LOGSTICA.................... 27

6.1 PRINCIPIOS DA ARMAZENAGEM.................................................. 27

9 LOGSTICA REVERSA E A RESPONSABILIDADE

10 PRESTADOR DE SERVIO LOGSTICO............................ 70

A logstica empresarial vital para a economia e para a empresa individual. fator

A misso da Logstica dispor a mercadoria ou servio certo, no lugar certo, no

2PRINCIPIOS DA LOGSTICA EMPRESARIAL

Os princpios da logstica esto intimamente ligados s aes de qualquer Operao

Toda atividade logstica se importa em ter os bens ou servios operados agregando

b) Tempo:estar no tempo certo de ser consumido (ex.: cerveja chegando ao estdio

c) Qualidade:estar adequado ao consumo, no estar com suas caractersticas

d) Informao:informar de forma adequada o abastecimento (ex.: vendedor de

Este interessante exemplo da venda da cerveja gelada no estdio nos permite

O indivduo que vai a um estdio de futebol sabe que normalmente no permitido

a) Diante de um calor tropical, o torcedor no resiste a uma cerveja para se refrescar

c) No supermercado, a cerveja (que no estar gelada), custa R$ 0,85.

2.1 PAPEL DA LOGSTICA

A logstica exerce a funo de responder por toda a movimentao de materiais,

2.2.1 ATIVIDADES PRIMRIAS

As atividades primrias so primordiais para atingimentos dos objetivos logsticos de

Transportes: Atividade muito importante pois absorve de um a dois teros dos

Manuteno de Estoques: Para se atingir um grau razovel de disponibilidade de

a demanda. Responsvel por aproximadamente um a dois teros dos custos

Processamento de Pedidos: Sua importncia deriva no fato de ser um elemento

2.2.2 ATIVIDADES DE APOIO

Apesar de transportes, manuteno de estoques e processamento de pedidos

Armazenagem: Refere-se administrao do espao necessrio para manter

Envolve problemas como: localizao, dimensionamento da rea, arranjo fsico,

Manuseio de Materiais: Est associada com a armazenagem e tambm apoia a

Embalagem de Proteo: Seu objetivo movimentar bens sem danific-los alm do

Obteno: a atividade que deixa o produto disponvel para o sistema logstico.

Programao do Produto: Enquanto a obteno trata do suprimento (fluxo de

Manuteno de Informao: Nenhuma funo logstica dentro de uma firma

3.1 ANTES DE 1950

At cerca de 1950, a logstica permaneceu num estado de dormncia. No havia

No Brasil, a prioridade era o mercado interno, e o esforo maior, a industrializao,

3.2 ENTRE 1950 E 1970

Entre as dcadas de 50 e 70, com um ambiente voltado para novidades na rea

Muito tempo depois que percebeu a necessidade de transformar a logstica

contriburam para o desenvolvimento da logstica. So elas:

a) Alteraes nos padres a atitudes da demanda dos consumidores;

No Brasil a dcada de 60 foi marcada pela desonerao de impostos das

3.3 ENTRE 1970-1990

A partir da dcada de 70, a logstica empresarial passou para o estado de semi-

A partir da dcada e 80, o desenvolvimento da logstica tornou-se revolucionrio em

Na dcada de 70, o parque industrial brasileiro se diversificou e os incentivos fiscais

pagamento da dvida externa. Intensificou a venda de carros, mas existiam fortes

A logstica entendida como a juno da administrao de materiais com a

No Brasil, esta dcada marcada pela abertura dos portos s importaes,

3.5 IMPORTNCIA ESTRATGICA DA LOGSTICA

So consideradas vantagens competitivas existentes:

Custo Operaes de baixo custo