NDICE

Contenido
CAPITULO II ......................................................................................................................................... 3
OBJETIVOS ....................................................................................................................................... 3
CAPITULO III ........................................................................................................................................ 4
METODOLOGIA ........................................................................................................................... 4
CAPITULO IV ........................................................................................................................................ 5
MARCO TEORICO ............................................................................................................................. 5
Cambio ........................................................................................................................................... 5
Enfoques para el cambio.- ................................................................................................... 5
Etapas del Cambio.-............................................................................................................... 6
Tipos de cambio.- ................................................................................................................... 7
Resistencia al cambio.-......................................................................................................... 8
Tcnicas para reducir la resistencia al cambio.............................................................. 9
Fuerzas del cambio organizativo ..................................................................................... 11
Ivancevich (1996), Sostiene que Las fuerzas internas y externas que motivan el
cambio, se presentan con frecuencia en forma interrelacionada, en ocasiones, este
vnculo resulta de los cambios en los valores y en las actitudes que afectan a la
gente, que opera dentro de una organizacin o sistema. As mismo seala que el
cambio en las organizaciones garantiza su supervivencia. ............................................. 11
Mtodos del cambio: ........................................................................................................... 13
Estilos del cambio.- ............................................................................................................. 14
CAPITULO V ....................................................................................................................................... 15
RESULTADOS Y DISCUSIN................................................................................................. 15
DISCUSIN..................................................................................................................................... 28
CAPITULO VI ...................................................................................................................................... 31
PLAN DE GESTION DEL CAMBIO ......................................................................................... 31
CAPITULO VII ................................................................................................................................. 34
Plan operativo ............................................................................................................................. 34
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 37
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................................................................ 38

1
 I. INTRODUCCION
El siguiente trabajo nos ayudara a determinar la importancia de la
gestin del cambio en la empresa de una manera estructurada, siempre
que implique una transformacin organizativa, la misma que tendr
mayor oportunidad de solucionar problemas y a la vez aprovechar
nuevos avances y tecnologas en beneficio de los clientes, accionistas, y
a menudo, de los empleados, para mejorar el clima laboral y relaciones
interpersonales, lo cual ser posible cuando la organizacin modifique la
conducta del recurso humano (personas), estructura y la tecnologa,
Para ello es fundamental definir un programa de cambio que lo impulse.
El trabajo est estructurado de la siguiente forma: Se inicia con la
introduccin del trabajo dando a conocer la importancia y relevancia que
tiene la gestin del cambio dentro de una organizacin.

En el captulo II tenemos los objetivos, generales y especficos como el

realizar un anlisis de los diversos enfoques de la gestin del cambio.

En el captulo III encontramos la metodologa del trabajo, donde se

encuentran todas las actividades que se han realizado durante el
transcurso de la elaboracin de este trabajo

En el IV capitulo, encontramos la fundamentacin o marco terico, en

el que brindamos suficiente informacin para la ejecucin del presente
trabajo y adems de ello la base terica (definicin de trminos).

En el captulo V se contrasta el marco de referencia para poder realizar

un modelo de cambio estratgico

En el captulo VI. Se muestra la tabulacin de la encuesta y

posteriormente se manifiestan los resultados a travs de figuras, donde
se representa la informacin obtenida a travs de instrumentos como la
entrevista, encuestas, y observacin directa,

2
 En el captulo VII se elabora el plan de gestin de cambio para la
mejora continua de la empresa Parrilas Willys, Arribando a las
conclusiones y finalmente sus referencias bibliogrficas y sus anexos.

CAPITULO II
OBJETIVOS
Objetivo general
Realizar un estudio de los enfoques de la gestin del cambio y proponer un
modelo de gestin que mejore la interrelacin entre personas, estructura y
tecnologa.

Objetivos especficos
Entender y comprender los conceptos principios tcnicas procesos
etapas y tipos de cambio.

Aplicar el marco de referencia de la gestin del cambio

Analizar los enfoques: procesos tecnologa y personas de la gestin del

cambio.

Elaborar un modelo de gestin del cambio.

3
 CAPITULO III

METODOLOGIA
Eleccin del tema

El profesor de curso de direccin II reuni en el laboratorio a los estudiantes

del curso para realizar un trabajo monogrfico y la investigacin del marco
terico.

Bsqueda de la informacin

Para estructurar nuestro trabajo se recopilo y analizo una serie de informacin

en las distintas fuentes (libros, Internet, afiches, etc.) los cuales servirn de
base para conocer las cualidades, caractersticas, atributos, etc.

Elaboracin del cuestionario

Despus de eso el docente Jess Merino Velsquez dijo que cada estudiante
debera formular preguntas para la elaboracin de la encuesta, de acuerdo al
proceso de cambio: personas, tecnologa y procesos.

Aplicacin del cuestionario

A continuacin el cuestionario estaba listo para ser aplicado a la empresa.

4
 CAPITULO IV
MARCO TEORICO
Cambio
Definicin.-

(Diez de castro, 2001), define el cambio como hacer algo diferente respecto a
actitudes, creencias, comportamientos, estructuras organizativas, pautas de
interaccin entre individuos o grupos, etc. Implica el paso de un estado
insatisfactorio a otro realmente distinto y deseado en un sistema dinmico y en
evolucin. (Johnson , 1999), precisa que el cambio es una ampliacin del proceso
de planificacin, cuyo xito en una organizacin depender del grado en que las
personas cambias sus creencias y comportamientos en la organizacin.
Ivancevich (1996), puntualiza que el cambio es la adaptacin de modelos de
interaccin dinmicos de mejoras satisfactorias. (Stoner, 1992), el cambio es el
diseo premeditado y el establecimiento de una innovacin estructural, un nuevo
plan de accin o nuevas metas, o un cambio en la filosofa de operacin, clima o
estilo. Significa que actualmente las organizaciones deben estar persistentemente
reinventando sus procesos y efectuando los cambios necesarios para adaptarse a
los nuevos desafos del entorno que estn determinados por la competencia.
Estas organizaciones deben de tener una perspectiva de flexibilidad, provisin,
adaptacin y cambio permanente, adaptando una cultura de aprendizaje donde el
cambio se convierta en un hecho natural y permanente.

Enfoques para el cambio.-

(Stoner, 1992)

- tecnologa: cambiar la tecnologa de la organizacin, implica modificar

su maquinaria, sus procesos de ingeniera, sus tcnicas de
investigacin o sus mtodos de produccin.
- procesos: implicar reordenar sus sistemas internos. Por ejemplo: las
lneas de comunicacin, el flujo de trabajo, la descentralizacin.

5
 - Personas: buscan mejorar el desempeo organizacional, tratan de
cambiar las conductas de los empleados concentrndose en sus
habilidades, actitudes, percepciones.

Etapas del Cambio.-

(Diez de Castro, 2001); propuesto inicialmente por Kurt Lewin, lo considera en las
siguientes etapas:

- Descongelacin: se pone de manifiesto la necesidad que tiene todo

proceso de cambio de desestabilizar la situacin actual, cuando se
enfrenta un desequilibrio que supona la situacin precedente.
- Cambio: se da cuando se eliminan y/o disminuyen la incidencia de las
fuerzas restrictivas; aumentando as el nmero y/o intensidad de las
fuerzas motrices, las cuales nos permitirn tener un efecto favorable en
el logro del estado deseado en el sistema.
- Congelacin: ocurre cuando se da la transformacin de las fuerzas
restrictivas en fuerzas motrices, donde se consigue la situacin
deseada y se hace preciso consolidarla para que pueda ser duradera.

(Gerry, 1999); Descongelacin y la direccin del cambio:

- Mecanismos para descongelar: la organizacin formula preguntas y

desafos, que dar las primeras seales para que se transformen y
tengan sentido en el paradigma.
- Anticipacin de la organizacin: la organizacin siente la necesidad
del cambio, pero se enfrenta a las presiones polticas para no cambiar
las cosas.
- Flujo de la organizacin: distintas visiones sobre las causas de los
problemas y soluciones. Intentos por reconciliar, dentro del paradigma
actual, las visiones contrapuestas.
- Creacin de la informacin: la organizacin recopila la informacin y
reconoce la bsqueda poltica de apoyos, para que la informacin
obtenida tenga sentido dentro del paradigma.

6
 - Experimentacin: la organizacin comprueba las nuevas ideas, y se
enfrenta a la resistencia a stas.
- Se vuelve a congelar o se mantiene el cambio:

Tipos de cambio.-
(Diez de Castro, 2001); distingue entre dos tipos de cambios:

- Cambio Planificado: donde existe una actitud proactiva en la

direccin, que intenta anticipar a los cambios e introducir en el sistema
las modificaciones precisas antes de que la situacin se vuelva urgente
y peligrosa.
- Cambio Adaptativo: es un desafo de naturaleza reactiva. Espera que
el desencadenante se produzca para solo entonces emprender
acciones de acomodo a la nueva situacin.

(Gerry, 1999); El desarrollo estratgico produce dos tipos de cambios:

- Cambio gradual: resulta ventajoso este tipo de cambio, ya que as el

cambio se basara en la cualificacin, las rutinas y las creencias de los
miembros de la organizacin, por lo que ser un cambio eficiente y se
obtendr el compromiso de todos.
- Cambio de transformacin: es aquel que no puede realizarse en el
marco del paradigma y las rutinas actuales de la organizacin.

Nos propone (Kotter, 1995), un Modelo de gestin del cambio en 8 pasos:

Paso 1: Cree sentido de urgencia: Hay que desarrollar una motivacin

inicial ligada a un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de
cambio.
Paso 2: Forme una poderosa coalicin: Implantando un equipo de
trabajo, por personas influyentes cuyo poder puede ser dado por el cargo
que dominan.
Paso 3: Cree una visin para el cambio: Hay que plantear una visin
general que la gente pueda entender lo que se est buscando.

7
 Paso 4: Comunique la visin: El cambio se debe comunicar
frecuentemente, hay que hablar a menudo de su perspectiva de cambio.
Paso 5: Elimine los obstculos: Durante el proceso es necesario
identificar a quienes poseen una mayor resistencia al cambio y ayudarles.
Paso 6: Asegrese triunfos a corto plazo: Se deben contemplar metas a
corto plazo que permitan presentar victorias que motiven.
Paso 7: Construya sobre el cambio: Despus de cada pequeo triunfo
hay que examinar los aciertos y los puntos por perfeccionar.
Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa: Los esfuerzos se
deben para darle un lugar slido al cambio en la cultura de la organizacin.

Entendemos que el cambio implican una serie de pasos paulatinos que deben ser
supervisados, aplicando puntos de reformas hasta lograr la mejora.

Resistencia al cambio.-
Ivancevich (1996), considera que los siguientes factores hacen que las personas
se resistan a los desafos:

- Inters propio: algunas personas se resisten al cambio porque la

manera con que se estn haciendo las cosas no concuerdan con sus
propios intereses.
- Costumbre: la comodidad que supone trabajar da tras da del mismo
del mismo modo suele resultar atractiva para el personal. La gente
llega a acostumbrarse a unas mismas cosas; adquieren la costumbre
de hacer siempre las cosas de una manera determinada y, si tienen
que hacerlo de otro modo, sienten desasosiego, incluso dolor.
- Temor: el cambio induce incertidumbre y un cierto grado de temor. Las
personas temen tener que aprender una nueva manera de hacer las
cosas o tener que acostumbrarse a un nuevo jefe, ante la posibilidad
de lograrlo.
- Presin de sus iguales: los compaeros de trabajo pueden ejercer
presin para resistir el cambio.

8
 - Inercia Burocrtica: las grandes entidades pblicas, las instituciones
educacionales y las organizaciones comerciales llevan ya incorporada
la resistencia al cambio debido al anquilosamiento que pueden producir
las normas, polticas y procedimientos tradicionales.

(Diez de Castro, 2001); La secuencia o ciclo de respuesta al cambio podra

concretarse en las siguientes etapas:

- Fase 1.- Negacin: implica la falta de voluntad para afrontar la

realidad. El papel del lder en este caso es el de comunicador e
informador.
- Fase 2.- Angustia: se acusa a los aparentemente responsables. El
papel del lder es dar consejo y apoyo.
- Fase 3.- Regateo: intento de negociacin para minimizar la prdida. El
papel del lder es clarificar y demostrar (convencer)
- Fase 4.- Depresin: la realidad de la prdida o el cambio se
experimenta negativamente. El papel del lder es de nuevo de apoyo y
demostracin.
- Fase 5.- Aceptacin: supone avenirse a la realidad y aceptar la
situacin en toda su magnitud, desapareciendo el miedo y la excesiva
ansiedad. El papel del lder en esta fase consiste en formar.

Tcnicas para reducir la resistencia al cambio.

Segn Melendez, Cuando la gerencia observa la resistencia al cambio como algo
que fragmenta el orden, qu accin puede favorecer? Sugiero tcticas o tcnicas
para que el gerente u otros agentes del cambio puedan hacer frente a la
resistencia al cambio:

Educacin y comunicacin: La resistencia puede reducirse

mediante la comunicacin con los empleados para ayudarlos a ver
la lgica del cambio. Esta tctica supone que la fuente de
resistencia proviene de una mala informacin o mala comunicacin;
si los empleados reciben toda la informacin y sus dudas son

9
 aclaradas, ya no se resistirn al cambio. Esto puede lograrse
mediante conversaciones personales, reuniones en grupo o
informes. Funciona siempre y cuando la fuente de la resistencia sea
una comunicacin inadecuada y que las relaciones gerente-
empleado se caractericen por una confianza mutua y la credibilidad.
Si estas condiciones no se dan, es poco probable que tenga xito.

Participacin: Es difcil que las personas se resistan a una

decisin de cambio en la cual ellos participaron. Antes de que se
desarrolle un cambio, los que se oponen pueden involucrarse en el
proceso de decisin. Siempre y cuando los participantes cuenten
con la experiencia para hacer una contribucin significativa, su
participacin puede reducir la resistencia, obtener un compromiso
para que el cambio tenga xito e incrementar la calidad de la
decisin de cambio. Sin embargo, esta tcnica tiene ciertas
desventajas: la posibilidad de una mala solucin y el tiempo que
requiere.

Facilitacin y apoyo: Los agentes del cambio pueden ofrecer

variedad de elementos de apoyo para reducir la resistencia. Cuando
las dudas y la preocupacin de los empleados son elevados, la
asesora y terapia para los empleados, un nuevo entrenamiento de
habilidades, o un permiso de ausentarse del trabajo durante un
perodo corto pudieran facilitar el ajuste. La desventaja de esta
tctica como de las anteriores, es que el tiempo es sumamente
demandante. Adems, es costosa y su puesta en prctica no
garantiza el xito.

Negociacin y voto colectivo: Modificar y distorsionar los hechos

para hacerlos aparecer ms atractivos, retener informacin
perjudicial y crear falsos rumores para que los empleados acepten

10
 un cambio son ejemplos de Negociacin. Tanto negociacin como
el trmino voto colectivo son relativamente baratos y son formas
fciles para ganar el apoyo de adversarios, pero las tcticas pueden
fallar de manera lamentable si los sujetos llegan a enterarse, que
estn siendo engaados o utilizados. Una vez que se haya
descubierto el engao, la credibilidad del agente de cambio puede
caer hasta cero.

Fuerzas del cambio organizativo

Ivancevich (1996), Sostiene que Las fuerzas internas y externas que motivan el
cambio, se presentan con frecuencia en forma interrelacionada, en ocasiones,
este vnculo resulta de los cambios en los valores y en las actitudes que afectan a
la gente, que opera dentro de una organizacin o sistema. As mismo seala que
el cambio en las organizaciones garantiza su supervivencia.
Las fuerzas son tanto internas como externas, constituyendo estas ltimas
factores incontrolables tenemos:

a. Causas externas: Son ajenas a la empresa y tienen un fuerte impacto en

desarrollo y cambio organizacional, cabe destacar que la gerencia tiene
poco control sobre estas variables externas.
- Desarrollo tecnolgicos
- Aparicin y desarrollo de nuevos materiales
- Cambios de gustos y necesidades de los clientes
- Acciones e innovaciones de la competencia
- Cambios de polticas gubernamentales y en la legislacin
- Cambios polticos locales, nacionales o internacionales
- Cambios en los valores sociales y culturales

Tenemos las siguientes variables:

- Culturales
- Ecolgicas
- Polticas
- Educativas

11
 - Sociales
- Econmicas
- Legales, Tecnolgicas

b. Causas internas: Ejercen presin de cambio en una organizacin, entre

los que se encuentran la cultura organizacional y los objetivos.
- Innovaciones en el diseo de productos o servicios
- Bajo rendimiento y motivacin que implica rediseo de puestos de
trabajo o modificacin de la plantilla.
- Llegada de un nuevo equipo de alta direccin.
- Bajo nivel de formacin y capacitacin que implican programas de
mejora en la materia.
- Cambio de ubicacin de oficinas o fbricas, ms cercanos a los
proveedores o a los mercados.
- Innovaciones internas en procesos de fabricacin.
- Nuevas ideas sobre prestacin de servicios a los clientes.

Tenemos las siguientes variables:

- Nuevos desafos
- Cambios tecnolgicos
- Cambios en la actitud del trabajador
- Polticas internas
- Estructura de la organizacin
- Objetivos y metas
- Iniciativas de calidad.

Entendemos que la empresa est en funcin de estas fuerzas, debido a que algn
cambio que se genere en cualquiera de estas variables repercutir directa o
indirectamente en la organizacin en algn rea en especfico.

Por otra parte (Ivancevich, Gestin: Calidad y Competitividad, 1996), presenta

tambin un marco terico referencia para la gestin del cambio en la organizacin,
y se muestra a continuacin
12
Mtodos del cambio:
John ivancevich (1996); presenta el siguiente mtodo de diagnstico del cambio.

Mtodo Principales ventajas Principales problemas

potenciales

1. Adaptativas: permite la 1. Gastos

recoleccin de datos en 2. Sesgo en las respuestas
una amplia variedad de de entrevistador
temas posibles 3. Dificultades en la
2. Fuentes de datos ricos codificacin e
Entrevistas
3. Emptico interpretacin
4. El proceso de la 4. Sesgos de auto
entrevista puede informes
generar
compenetracin
1. Las respuestas 1. No empticos
pueden cuantificarse 2. Las preguntas
y resumirse predeterminadas
fcilmente soslayan los problemas
2. De fcil utilizacin 3. Sobre interpretacin de
con muestras los datos
cuestionarios grandes 4. Sesgos en las
3. Relativamente barato respuestas
4. Puede conseguir un
gran volumen de
datos
1. Para recopilar los 1. dificultades en la
datos sobre conducta codificacin e
observaciones
ms que para interpretacin
informar sobre 2. inconsistencias en el
conductas muestreo

13
 2. Tiempo real , no 3. sesgos en el observador
retrospectivo y confiabilidad dudosa
3. Adaptativo 4. gastos
1. no reactivo-sin 1. dificultad de acceso de
sesgos en recuperacin
Medidas
respuestas 2. dudas sobre su validez
discretas
2. validez 3. dificultades en la
3. fcilmente codificacin e
cuantificables interpretacin

Estilos del cambio.-

(Gerry, 1999); existen estilos de direccin para enfrentar al cambio:

- Educacin: implica una explicacin de las razones y medios del

cambio estratgico.
- Colaboracin: consiste en que los que se vean afectados por el
cambio estratgico se involucren en la identificacin de las cuestiones
estratgicas, la determinacin de la agenda estratgica, el proceso de
toma de decisiones estratgicas, o la planificacin del cambio
estratgico.
- Intervencin: se entiende la coordinacin y autoridad sobre los
procesos de cambio por parte de una gente de cambio, que delega
algunos elementos de dicho proceso.
- Direccin: implica la utilizacin de la autoridad personal de los
directivos para establecer una clara estrategia de futuro, y cmo se van
a producir los cambios.
- Coercin: Implica la imposicin del cambio o la formulacin de
rdenes sobre el cambio.

14
 CAPITULO V
RESULTADOS Y DISCUSIN

La informacin que se presenta en este captulo es producto de la aplicacin de la

encuesta, entrevista, observacin y anlisis del contenido las mismas en tablas y
grficas. Informacin vasta para determinar la situacin de la conducta de las
personas, tecnologa, estructura y proponer un modelo de gestin del cambio.

En la encuesta realizada en Parrillas Willys observamos en la figura que el 60%

de los trabajadores se sienten insatisfechos; debido a que la actitud de los
trabajadores frente a su trabajo no es tan positiva ya que el dueo de empresa es
autoritario. Adems que el salario que recibido sienten que no es el adecuado de
ya que ellos se esfuerzan ms y no reciben un reconocimiento. Sin embargo el
30% de los encuestados se sienten satisfechos; porque si cuentan con los
recursos necesarios para poder desarrollar eficientemente sus tareas y as lograr
los objetivos planteados y por ltimo el 10% de los trabajadores encuestados se
sienten muy satisfechos, estos pueden ser los que ocupan cargos superiores
como por ejemplo tenemos al administrador y el jefe de cocina ya que sus
actividades influyen mucho en lograr los objetivos organizacionales.
Las personas se sienten complacidas en su centro de trabajo porque conocen bien
sus actividades, es decir que tambin tiene las competencias para realizarlas, se
mejoran las relaciones, ascensos y comparten ms experiencias ya que existen un
buen clima laboral dentro de la organizacin.
I. PERSONAS
1.1. Se siente satisfecho con sus actividades realizadas y los objetivos
logrados?

a) Bastante 9 60%
satisfactoria
b) muy 3 20%
satisfactoria
c) Satisfactorio 3 20%
d) Poco 00%

15
 satisfactoria
e) Nada 0 0%
satisfactoria

0.7

0.6

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0
bien satisfecho Muy satisfecho Satisfecho Poco satisfecho Nada
satisfecho
Fuente: datos recogidas de encuesta realizada en Parrilas Willys
Elaborado por: estudiantes del curso de Direccin II del IX ciclo de administracin

En la encuesta realizada en Parillas Willys observamos que el 60% se encuentra

bastante satisfecho con las actividades y con la consecucin de los objetivos de la
organizacin, mientras que el 20% dice sentirse muy satisfecho por las cavidades
que realizas, otro 20% dice que siempre estn satisfechos, con esto podemos
concretar que dentro de la organizacin todos sientes que su trabajo es
importante, y que ayudan con los objetivos de la organizacin

1.2. Considera que la capacitacin que le brinda la empresa es satisfactoria y

ayuda a incrementar su desempeo y alentar su creatividad?

Bastante
a. 2 10%
Satisfactoria
b. Muy satisfactoria 3 30%
c. Satisfactoria 7 45%
d. Poca Satisfactoria 2 10%
e. Nada satisfactoria 1 5%

16
 Considera que la capacitacin que le brinda la empresa ayuda
a incrementar su desempeo y alentar su creatividad?

45%
30%

10% 10%
5%
Bastante Muy Satisfactorio Poco Nada
satisfactorio satisfactorio Satisfactorio Satisfactorio
a. b. c. d. e.
Fuente: datos recogidas de encuesta realizada en Parrilas Willys
Elaborado por: estudiantes del curso de Direccin II del IX ciclo de administracin

En la encuesta realizada en Parillas Willys observamos que el 10% siempre

considera que la empresa le ayuda con su desenvolvimiento en la creatividad, un
30% casi siempre, observndose que la empresa alienta y apoya a sus
trabajadores, otro 45% considera que a veces la empresa los alienta y ayuda a
incrementar su desempeo, esto pudindose traducir en que la empresa es algo
esttica, no busca algo nuevo, y otro 10 y 5% consideran que casi nunca y nunca,
respectivamente, se les apoya e incentiva en su desempeo alentando su
creatividad.

1.3. La empresa acepta ideas innovadoras y creativas para solucionar los

problemas?

Bastante
a. 2 10%
Satisfactoria
b. Muy satisfactoria 2 5%
c. Satisfactoria 2 30%
d. Poca Satisfactoria 6 40%
e. Nada satisfactoria 3 15%

17
 Fuente: datos recogidas de encuesta realizada en Parrilas Willys
Elaborado por: estudiantes del curso de Direccin II del IX ciclo de administracin

1.4. Se siente satisfecho con reconocimientos que recibe por el buen

desempeo de su trabajo?

Bastante
a. 0 0%
Satisfactoria
b. Muy satisfactoria 2 25%
c. Satisfactoria 3 15%
d. Poca Satisfactoria 8 50%
e. Nada satisfactoria 2 10%

Fuente: datos recogidas de la encuesta realizada en Parrilas Willys

Elaborado por: estudiantes del curso de Direccin II del IX ciclo de administracin

18
1.5. La comunicacin con los compaeros de trabajo

Bastante
a. 0 0%
Satisfactoria
b. Muy satisfactoria 5 25%
c. Satisfactoria 7 35%
d. Poca Satisfactoria 7 35%
e. Nada satisfactoria 1 5%

Fuente: datos recogidas de la encuesta realizada en Parrilas Willys

Elaborado por: estudiantes del curso de Direccin II del IX ciclo de administracin

19
II. ESTRUCTURA
2.1. Cree usted que existe un buen clima organizacional dentro de su
empresa?

Bastante
a. 13% 2
Satisfactoria
Muy
b. 27% 4
satisfactoria

c. Satisfactoria 53% 8
Poca
d. 10% 1
Satisfactoria
Nada
e. 0 0
satisfactoria

Cree usted que existe un buen

clima organizacional dentro de su
empresa?
10% 13%
a. Siempre
b. Casi siempre
c. A veces
27%
d. Casi nunca
53% e. Nunca

Fuente: datos recogidas de la encuesta realizada en Parrilas Willys

Elaborado por: estudiantes del curso de Direccin II del IX ciclo de administracin

Podemos observar que dentro de la empresa un 13% existe siempre un buen clima laborar, debido
a que estos son familiares del dueo y son tratados de la mejor manera, un 27% nos comenta que
casi siempre existe un buen trato, debido al ambiente de apuro y premisa por la gran cantidad de
gente que llega al lugar, exasperando el ambiente. Un 53% nos dice que a veces existe un buen
clima, esto debido al carcter del jefe, que suele alterarse debido a su personalidad, y pues 10%
dice que casi nunca se ha sentido un buen clima organizacional, por la falta de interrelacin entre
el personal existente.

20
2.2 Considera que las polticas y procedimientos de la empresa contribuyen a su
desarrollo y formacin personal?

Bastante Satisfactoria 13% 2

Muy satisfactoria 20% 3
Satisfactoria 27% 4
Poca Satisfactoria 20%
3Nada satisfactoria 7% 1

Considera que las polticas y procedimientos de la empresa

contribuyen a su desarrollo y formacin personal?

Totalmente de acuerdo 1 5%

Podra estar de acuerdo 6 55%

Podra estar en desacuerdo 4 20%

En desacuerdo 3 15%

Totalmente en desacuerdo 2 5%

Fuente: datos recogidas de la encuesta realizada en Parrilas Willys

Elaborado por: estudiantes del curso de Direccin II del IX ciclo de administracin

Podremos observar que un 7% de los trabajadores considera que las polticas y procedimientos
contribuyen con su formacin personal, esto debido a que son las personas que mas ganan dentro
de la empresa, otro 40% nos comenta que igual se les facilita el desarrollo personal, esto debido a
los horarios de trabajo, ya que pueden seguir estudiando. Otro 27% comenta que

2.3 Existe una colaboracin para la realizacin de su trabajo con otra rea?

21
 Fuente: datos recogidas de la encuesta realizada en Parrilas Willys
Elaborado por: estudiantes del curso de Direccin II del IX ciclo de administracin

2.4 Cumple con los manuales de gestin, con orientar el trabajo del nuevo
empleado?

a. Siempre 0 0%
b. Casi siempre 1 5%
c. A veces 1 5%
d. Casi nunca 2 10%
e. Nunca 16 80%

22
 70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
a. b. c. d. e.
Fuente: datos
recogidas de la encuesta realizada en Parrilas Willys
Elaborado por: estudiantes del curso de Direccin II del IX ciclo de administracin

2.5 Los procesos de trabajo que realiza son considerados:

a. Muy rpidos 0 0%
b. Rpidos 11 55%
c. Moderados 8 40%
d. Lentos 1 5%
e. Muy lentos 0 0%

23
 Fuente: datos recogidas de la encuesta realizada en Parrilas Willys
Elaborado por: estudiantes del curso de Direccin II del IX ciclo de administracin

III. TECNOLOGA

3.1. Cmo considera los sistemas de informacin que realiza la empresa?

a. Muy eficiente 12 80%

b. Eficiente 3 20%
Poco
c. 0 0%
eficiente
d. Deficiente 0 0%
Muy
e. 0 0%
deficiente

3 0
a. Muy eficiente
b. Eficiente
12 c. Poco eficiente
d. Deficiente
e. Muy deficiente

24
 Fuente: datos recogidas de la encuesta realizada en Parrilas Willys
Elaborado por: estudiantes del curso de Direccin II del IX ciclo de administracin

Podemos observar que dentro de la empresa los trabajadores consideran entre

Muy eficiente y eficiente los sistemas de comunicacin dentro de la empresa, esto
debido a que son rutinarias las cosas que deben de hacer, as que saben cmo
realizar su trabajo en todo momento.

3.2. Considera usted que las mquinas y equipos con los que cuenta la empresa
contribuyen a mejorar la competitividad?

Totalmente en
a. 10 67%
desacuerdo
b. En desacuerdo 5 33%
Podra estar en
c. 0 0%
desacuerdo
d. Podra estar de acuerdo 0 0%
e. Totalmente de acuerdo 0 0%

70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente En Podra estar Podra estar Totalmente
en desacuerdo en de acuerdo de acuerdo
desacuerdo desacuerdo
a. b. c. d. e.
Fuente: datos recogidas de la encuesta realizada en Parrilas Willys
Elaborado por: estudiantes del curso de Direccin II del IX ciclo de administracin

3.3. Qu grado de inters posee usted en innovacin y avances tecnolgicos?

a. Muy alto 1 5%
b. Alto 12 60%
c. Medio 7 35%

25
 d. Bajo 0 0%
e. Muy bajo 0 0%

0% 0% Qu grado de inters
posee usted en innovacin
5% y avances tecnolgicos?

35%
Muy alto
Alto
Medio
Bajo
60%
Muy bajo

Fuente: datos recogidas de la encuesta realizada en Parrilas Willys

Elaborado por: estudiantes del curso de Direccin II del IX ciclo de administracin

3.4. Cunto influir el papel que desempea la tecnologa en su rendimiento?

a. Bastante 53%
b. Mucho 27%
c. Regular 20%
d. Poco 0%
e. Nada 0%

26
 3.5. Cunto influir el papel que desempea la tecnologa
en su rendimiento?

0%
20%
a. Bastante satisfactorio
b. Muy satisfactorio
c. Satisfactorio
53%
d. Poco Satisfactorio
27%
e. Nada Satisfactorio

Fuente: datos recogidas de la encuesta realizada en Parrilas Willys

Elaborado por: estudiantes del curso de Direccin II del IX ciclo de administracin

27
 CAPITULO VI

DISCUSIN

De los resultados y hallazgo encontrados producto del trabajo de campo respecto

a los elementos del enfoque de gestin del cambio: personas, estructura y
tecnologa.

5.1. Estructura

Se puede observar, que dentro de los procesos de trabajo de la Parrillas Willys

los trabajadores consideran que de alguna manera participan en la toma de
decisiones. Tomando en cuenta que, la toma de decisiones efectiva empieza por
implicar a las personas adecuadas en el proceso y dar a cada una de ellas el rol
adecuado. El proceso debe asegurar que la defensa de un resultado particular no
impere sobre la peticin de ser imparcial. HARVARD BUSINESS ESSENTIALS
(2006).

Asi mismo, hay un grupo de trabajadores (25%) que consideran que es nula su
participacipacion en la toma de decisiones. Mostrando asi, falta de compromiso en
el desarrollo de sus actividades. Existen importantes pruebas que demuestran que
la participacion de los trabajadores en la toma de decisiones aumenta la
productividad. Ademas, muchas empresas han utilizado varias formas de
implicacion de los trabajadores en la busquedad de niveles mas altos de
productividad. La participacion de los trabajadores en la toma de decisiones y el
esfuerso por eliminar los trabajos que no llenan y que no son interesantes a
traves del cambio tecnologico pueden ayudar en este sentido. Arestis, Beaud, &
otros (2004).

De la misma manera, los miembros de la institucion, en su totalidad, consideran

que existe compatibilidad de las funciones con su capacidad y destreza. En la
asignacion de funciones, el empresario tiene que tomar en consideracion al
trabajador segn el tipo correspondiente de actividades y si los trabajadores son

28
capaces de observar en la ejecucion de sus funciones la seguridad y la proteccion
de la salud, y de cumplir las disposiciones y medidas. Giron & Varela (2007).

5.2. Tecnologia

Se puede observar, que en cuanto a las tcnicas y mtodos de trabajo de las

que hace uso la empresa Parrillas Willys considera que la tecnologa que se
utiliza en la empresa es aceptable. Es decir, la organizacin en cierta parte ha
logrado obtener un normal desenvolvimiento de sus actividades a nivel
comunicacional, procedimental y operacional. Sin embargo, an necesita
desarrollar un mejor uso de los recursos tecnolgicos; y lograr que sus
trabajadores se sientan dispuestos al mayor aprovechamiento de dichos
recursos para conseguir un alto grado de modernizacin. Asimismo, la gestin
del cambio a nivel tecnolgico no es llevada eficientemente en toda la
organizacin, muestra de ello tenemos a un 15% que opino que la tecnologa
no era ni aceptable ni inaceptable, produciendo desfases en los niveles de
cohesin, resistencia al uso de las tecnologas, subutilizacin de los recursos
tecnolgicos y, por consiguiente, un fracaso en la implantacin tecnolgica,
despilfarro de la inversin y/o periodos traumticos de adaptacin. La gestin
de la tecnologa se refiere tanto a las tecnologas esenciales como a las
procedentes de fuentes externas. La posicin competitiva de la empresa se
fundamenta en las tecnologas esenciales incorporadas en sus productos y/o
procesos, mientras que las tecnologas procedentes del exterior pueden ser
tambin muy importantes, aunque no sean controladas por la empresa.
Castelle & Pasolla (2003)

As mismo, la mayora de los trabajadores califican como aceptable la

capacitacin en tecnologa realizada por la empresa ENOSA. Ya que
normalmente la organizacin brinda formacin al personal en las operaciones
bsicas de los sistemas; ofrecindole los manuales de usuario y administracin
del mismo, logrndose as la interaccin del personal con los sistemas
informticos. Aun as, la empresa ve en un 10% la necesidad siempre presente
en los procesos de cambio tecnolgico de subir en los niveles de capacitacin

29
 del personal. Por lo que, ciertas personas se han acostumbran a realizar sus
actividades de forma rudimentaria.

Por ello, busca desarrollar servicios para hacer del cambio tecnolgico y la
modernizacin en la empresa una experiencia ms llevadera, que la formacin
y la capacitacin de los colaboradores en las nuevas tecnologas sea para ellos
una iniciativa ms estimulante y, sobre todo, que el empresa rentabilice ms
rpidamente la inversin en tecnologa, agilizando el proceso de adaptacin del
personal y obteniendo un mayor provecho de los recursos tecnolgicos. La
capacitacin es la actividad por medio de la cual las empresas aprenden
aquello que mejorara su desempeo en el puesto de trabajo. Adems, se hace
necesario cuando los trabajadores de un determinado puesto de trabajo no
cuentan con todos los conocimientos, habilidades, destrezas o actitudes que el
puesto requiere. Mastache (2007)

5.3. Personas

Se puede observar en la empresa Parrillas Willys, cuyo giro de negocio es

fuente de parrillas existe dentro de su ambiente laboral, se nota que existe una
comunicacin efectiva entre los trabajadores de las distintas reas de la
organizacin, los trabajadores consideran entre bastante satisfactoria y
satisfactoria, entendindose como el intercambio de ideas relacionadas con las
funciones y actividades que realiza, con las ordenes emitidas y el desempeo
relacionado con las funciones. Siendo la comunicacin una interaccin social por
medio de mensajes que permite mejorar el trabajo, Fiske Jon (1982). La
efectividad de la comunicacin va a permitir crear una atmosfera laboral favorable,
donde los trabajadores van a interactuar con inquietudes, acciones y sentimientos,
revalorando el trabajo y la permanente informacin recproca. Su eficacia orienta a
los empleados hacia el logro de los objetivos comunes, impulsa la identidad
corporativa, facilita que los empleados se puedan expresar con mayor libertad y se
pueda aprovechar la imaginacin, inteligencia e iniciativa de las personas
Chiavenato (2010).

De la misma forma podemos analizar que las oportunidades que les brinda la
empresa para un crecimiento profesional, son consideradas 55% como
satisfactorias, entendindose que el Crecimiento Profesional va unido a tener
oportunidades para realizarse, en que la combinacin de su propio Liderazgo y el
apoyo de la Organizacin y de su Management, le permita desplegar su Talento y

30
su Potencial real y tener xito. Con los programas de capacitacin, la empresa
debe procurar el crecimiento profesional y espiritual del individuo.

Esta circunstancia, de amplio contenido tico por lo que significa para el

trabajador, debe formar parte de la filosofa organizacional, con la ventaja de que
ser un aliciente muy valioso para el trabajador, Barquero Corrales (2003).

CAPITULO VI
PLAN DE GESTION DEL CAMBIO

Visin empresarial

El Restaurante Bar Willys tiene como misin bridar el mejor servicio de parrilla y
fogn de nuestra regin, con un men compuesto de exquisitos platos que atraen
a personas de nuestro pas y extranjeros. Adems contamos con excelente
instalaciones fsicas con un ambiente familiar que hace ms acogedora la estada
en nuestro restaurante.

Visin del cambio

Ser uno de los mejores restaurantes pioneros en carnes a la parrilla, capaz de

desarrollar en cada uno de los colaboradores; su capacidad creativa a favor del
cliente. Lograr una empresa altamente productiva, innovadora, competitiva y
dedicada para la satisfaccin plena de nuestros clientes, un trato justo a sus
proveedores y posibilidades de desarrollo al personal, Igualmente llegar a ser uno
de los restaurantes ms exitosos en nuestra especialidad, as como en una muy
atractiva fuente de trabajo.

Misin empresarial

Somos el restaurante con una trayectoria desde hace ms de 5 aos en el

mercado, ofreciendo al consumidor un servicio tradicional de calidad, desarrollado
en un ambiente agradable y confortable para disfrutar de la mejores carnes y los
mejores vinos a buenos precios, satisfacer las necesidades y deseos de nuestros
clientes.

31
Misin del cambio

Nuestra visin es posicionarnos como el mejor restaurante de la regin

convertirnos en lderes en materia de servicio y calidad de alimentos,
proyectndonos al mercado a nivel regional. Llegaremos a la poblacin en general
y a todas las instituciones que requieran nuestros servicios con una excelente
carta de alimentos y bebidas nacionales e importadas.

Objetivos estratgicos

Fijar el proceso de la gestin del cambio en los trabajadores de Parrilas Willys

a travs de un nuevo proceso de activacin de personal.

Estrategias

1. Parrillas Willys manejara una estrategia de enfoque en diferenciacin, ya

que est dirigido a un solo un segmento de mercado (C y D familias y
trabajadores)que est definido claramente. Por lo cual Parrillas Willys
ingresara al mercado brindando: atencin personalizada, calidad en los
productos/servicios, ambiente cmodo y agradable como para poder
compartir un da en familia, amigos y sentirse como en casa. Cabe
mencionar que los precios estarn basados de acuerdo a la competencia
.Esta estrategia est planteada as debido a que el lugar de inicio es la
localidad de Zarumilla donde el factor de competencia del negocio de
restaurantes inicial es el precio.

2. Modelar la conducta de los trabajadores en apoyo de la direccin.

Organizar reuniones de concientizacin; donde cada lder contemple

que es necesario el cambio.
Mostrar a cada lder el panorama futuro del cambio.
Motivarlo para que este influya en su crculo.
Adiestramiento e informacin del puesto del trabajo
Redisear puestos de trabajo

32
 3. Desarrollar las capacidades y competencias de cada miembro de la
organizacin.

Descubrir las habilidades y destrezas de cada individuo.

Potenciarlas y desarrollarlas a travs de la prctica, reuniones
motivacionales e incentivos.
Obtener un perfil de competencias organizacional

4. Crear un excelente clima laboral.

Forjar relaciones sanas en la empresa.

Realizar dinmicas de compaerismo y respeto.
Adecuar ambientes para el desarrollo ptimo de las funciones

5. Disear un proceso formal de reclutamiento y seleccin de personal.

Asignar a un responsable para seleccin y contratacin de personal.

establecer compensaciones acorde con las actividades realizadas.
tener un reglamento de seleccin.
Valores

Creatividad e innovacin
tica
Vocacin de servicio
Respeto, equidad y buen trato
Liderazgo y trabajo en equipo
Puntualidad, orden y disciplina
Productividad y laboriosidad
Honestidad e integridad
Responsabilidad y compromiso

Polticas

Las polticas de nuestra pollera son las siguientes:

Salida la mercanca no hay devoluciones

33
 No hacemos descuentos a personas especiales (familiares, amigos,
conocidos, etc.)
No se da crdito
No se aceptan cheques
Prohibido entrar con bebidas alcohlicas al establecimiento
No ingresar alimentos al local
No fumar
Nuestra cultura promueve el trabajo altamente productivo y desarrolla la
capacidad de nuestros colaboradores, lo que los hace fuertes, competentes
y valiosos.

CAPITULO VII

Plan operativo

34
 Presupuesto Financiamiento
Tiempo Recurso Recurso
Actividad Responsable
humano material
Cantidad Precio Total Propio Tercero Total
inicio final

Hojas 30 0.10 3.00 00.00 3.00 3.00

Preparacin del
Equipo de 03
programa de 18/05 18/05
trabajo personas
capacitacin.
20 0.50 10.00 00.00 10.00 10.00
Impresiones

Trpticos
20 0.50 10.00 00.00 10.00 10.00
Administrar los
recursos Equipo de
21/05 21/05 6 personas
necesarios para trabajo
la capacitacin Agendas 20 1.00
20.00 00.00 20.00 20.00

Evaluar y dar
seguimiento al Equipo de
25/05 25/05 6 personas Folletos 50 S/. 0.50 S/. 25.00 00.00 25.00 25.00
programa de trabajo
capacitacin

35
 Tiempo Recurso Recurso Presupuesto FINANCIAMIENTO
ACTIVIDAD Responsable
Inicio Final Humano Material Cantidad Precio Total Propio Tercero TOTAL
Organizar el taller, la
inauguracin, explicar
Administrador 05/05 30/05 6 personas 00.00
los objetivos y la Hojas 20 1.00 2.00 2.00 2.00
metodologa a utilizar
Planificar las Administrador
estrategias e
instrumentos de 6 personas
comunicacin ms 05/05 30/05 5.00 00.00
adecuada para las Trpticos 10 0.50 5.00 5.00
actividades de
capacitacin
Proporcionar Administrador
indicaciones e 3 personas
1
instrumentos claras y 25/05 30/05 Alquiler Data 60.00 60.00 60.00 00.00 60.00
precisas sobre el uso
de los materiales
Disponer de los Administrador
recursos necesarios 3 personas
25/05 30/05 30.00 300.00 300.00 00.00 300.00
para el desarrollo de Alquiler Laptop 10
la capacitacin.
Elaborar un informe Administrador
del taller que incluya
1personas
la evaluacin de los
30/05 30/05 1.00 10.00 10.00 00.00 10.00
participantes con Impresin 10
observaciones y
recomendaciones
Elaborar los Administrador
certificados de 2personas
participacin que 29/05 30/05 Libretas 10 5.00 50.00 50.00 00.00 50.00
entregaran al final de
la actividad.

36
 CONCLUSIONES

Hemos comprendido que los cambios que se pueden lograr en la

organizacin modificando la conducta de su personal, mejorando su
estructura y adaptndose a nuevas tecnologas, o con una combinacin de
todos ellos.

Parrillas Willys es una empresa donde existe una comunicacin efectiva

entre los trabajadores de las distintas reas de la organizacin, De la
misma forma podemos analizar que las oportunidades que les brinda la
empresa para un crecimiento profesional son considerables.

Parrillas Willys es una empresa donde los trabajadores participan en la

toma de decisiones y existe compatibilidad de las funciones con su
capacidad y destreza.

Parrillas Willys es una empresa donde la tecnologa que emplea es

aceptable y adems de ello la empresa brinda formacin al personal en las
operaciones bsicas.

37
 .

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Diez de Castro, E. P. (2001). Administracin y Direccin. Mxico: Mac, Graw Hill.

Diez de castro, E. P. (2001). Administracion y Direccion . Mexico: Mc Graw Hill.

Gerry, J. (1999). Direccin Estratgica. Espaa: Prentice Hall.

Ivancevich, J. (1996). Gestion: Calidad Y Competitividad. Mexico: Irwin .

Ivancevich, J. (1996). Gestin: Calidad y Competitividad. Mxico: IRWIN.

Johnson , G. (1999). Direccion Estrategica. Espaa: Pretince Hall.

Stoner. (1992).

38
 ANEXOS

Encuesta

OBJETIVO: Obtener, analizar y evaluar la informacin relaciona con los cambios

que surgen por parte de los factores internos y externos que afectan a las
organizaciones de acuerdo a las personas, tecnologas, estructura y proponer un
modelo de gestin de cambio.
Marcar con una aspa X, segn creas conveniente, para poder emitir tu
respuesta.

Procesos: cambiar la tecnologa de la organizacin, implica modificar su

maquinaria, sus procesos de ingeniera, sus tcnicas de investigacin o sus
mtodos de produccin

1. Cree usted que existe un buen clima organizacional dentro de su empresa?

a. Siempre
b. casi siempre
c. a veces
d. casi nunca
e. Nunca

2. Existe una colaboracin para la realizacin de su trabajo con otros

departamentos?
a. Siempre
b. casi siempre
c. a veces
d. casi nunca
e. nunca

3. cumplen los manuales de gestin, con orientar el trabajo del nuevo

empleado?
a. Siempre
b. casi siempre
c. a veces
d. casi nunca
e. nunca

4. considera que los procedimientos establecidos por la empresa contribuyen en

su desarrollo y formacin profesional?
a. Siempre
b. casi siempre
c. a veces
d. casi nunca
e. nunca
5. Los procesos de trabajo que realiza son considerados:
39
a) Muy Rpido.
b) Rpido
c) Moderado.
d) Lento.
e) Muy lento

Tecnologa: significa modificar su maquinaria, sus procesos de ingeniera, sus

tcnicas de investigacin o sus tcnicas de produccin. implicar reordenar sus
sistemas internos. Por ejemplo: las lneas de comunicacin, el flujo de trabajo, la
descentralizacin.

1. Cree que los aparatos de nuevas tecnologas estn al alcance de todo la

empresa?

a. Siempre
b. casi siempre
c. a veces
d. casi nunca
e. nunca
2. considera usted que las mquinas y equipos con los que cuenta la empresa
contribuyen a mejorar la competitividad?
a) Totalmente en desacuerdo
b) En desacuerdo
c) podra estar en desacuerdo
d) podra estar de acuerdo
e) Totalmente de acuerdo

3. Qu grado de inters posee usted en innovacin y avances tecnolgicos?

a) Muy alto
b) Alto
c) Medio
d) Bajo
e) Muy bajo

4. La directiva de la empresa se preocupa constantemente por realizar mejoras

tecnolgicas?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) A veces
d) Casi nunca
e) Nunca

5. Cunto influye la tecnologa en su rendimiento laboral?

a) bastante

40
b) mucho
c) regular
d) poco
e) Nada

Personas: buscan mejorar el desempeo organizacional, tratan de cambiar las

conductas de los empleados concentrndose en sus habilidades, actitudes,
percepciones.

1- se siente satisfecho con sus actividades realizadas y los objetivos logrados?

f) Bastante satisfactoria
g) muy satisfactoria
h) Satisfactorio
i) Poco satisfactoria
j) Nada satisfactoria

2. considera satisfactoria la capacitacin que le brinda la empresa ayuda a

incrementar su desempeo y alienta su creatividad?
a) Bastante satisfactoria
b) muy satisfactoria
c) Satisfactorio
d) Poco satisfactoria
e) Nada satisfactoria

3. la empresa acepta ideas innovadoras y creativas para solucionar los problemas?

a) Siempre
b) casi siempre
c) a veces
d) casi nunca
e) nunca
4. se siente satisfecho con reconocimiento que recibe por el buen desempeo de su
trabajo?
a) bien satisfecho
b) muy satisfecho
c) satisfecho
d) poco satisfecho
e) nada satisfecho

5. la comunicacin con los compaeros de trabajo la considera?

a) bastante satisfactoria
b) muy satisfactoria
c) satisfactoria
d) poco satisfactoria
e) nada satisfactoria

41