Control de Gestin de RRHH

UNIDAD 1: INTRODUCCION AL CONTROL DE GESTION

Conceptos Bsicos de Control:

Como se sabe la organizacin concreta las decisiones y los planes a travs de

los procesos de influencia y ejecucin. Luego interesa establecer si ellos se
cumplen en la forma prevista. Es paso siguiente dentro del paso organizacional
es, en consecuencia, el control. en otras palabras, podremos decir que lo que
hace el control es comparar la atraccin real con la prevista y marcar los desvos,
para corregirlo por medio de acciones, o bien, rever las decisiones y planes.

Distintos significados:

a) Como funcin restrictiva, para limitar desvos o comportamientos no

deseados, es negativo, limitante, correctivo. Se usa para inhibir individualismos
y libertades.
b) Control como sistema automtico de regulacin, sirve para detectar desvos
y automticamente los regula para volver a la normalidad, o a una situacin pre
establecida.
c) Control como funcin administrativa. Asegura los resultados que organiz
plane y dirijo. Es un proceso cclico que consta de las siguientes partes:
1. Establecimiento de estndares: El estndar indica el desempeo
deseado.
2. Observaciones del desempeo.
3. Comparar el estndar con el desempeo, para detectar desvos.
4. Accin correctiva.

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El control se constituye as en un proceso dinmico continuo que permite que la

organizacin se encamine hacia los objetivos y metas trazados, a su vez dicho
proceso debe ser considerado como integrado, teniendo en cuenta los siguientes
aspectos:

Las normas que representan una actuacin deseada.

Comparacin de los resultados reales con las normas.
La accin correctiva.

Para ampliar podemos decir que las normas que representan una actuacin
deseada se hallan establecidas por las decisiones y los planes. La comparacin
de los resultados reales con las normas se conoce a travs de la informacin,
esta puede ser definida como la obtencin de conocimientos acerca de algo, y
para ser ms especfico en este caso puntual sera el comportamiento real de la
organizacin.

Por lo dicho anteriormente estamos en condiciones de decir que la informacin

se constituye en un elemento vital e imprescindible para el control.

Para seguir desarrollando el control hay que considerar en las organizaciones

existen dos tipos de control:

Control operativo, que fundamentalmente se centra en las decisiones

programadas o corrientes y en el planeamiento operativo.
Control de gestin, correspondiente en general, a la decisin superior y
al presupuesto (planeamiento de gestin).

El control estratgico es el proceso de establecer los tipos apropiados de sistema

de control en los niveles corporativo, de negocios y funcional en una empresa, lo
cual posibilita que los gerentes estratgicos evalen si est logrando niveles
superiores de eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente,
e implementando su estrategia en forma exitosa.

El Control es el proceso de monitoreo, comparacin y correccin del

desempeo laboral. Todos los gerentes deberan controlar, aun cuando
piensen que sus unidades estn trabajando segn lo planeado; no pueden
saber realmente como se estn desempeando las unidades a menos que

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hayan evaluado cules actividades se han realizado y hayan comparado el

desempeo real contra el estndar deseado.

Sistemas de Control

Existe una gran confusin entre lo que son sistema de informacin y sistema de
control. la principal diferencia entre estos dos consiste en que los sistemas de
informacin son bsicamente no ejecutivos, es decir proporcionan serie de
datos. En cambio, el sistema de control implica hacer, tomar decisiones,
promover innovaciones y desarrollar a personas, todo ello a merced a los datos
de los sistemas de informacin.

Los sistemas de control estratgico permiten que los altos gerentes apliquen
monitoreo y evalen el desempeo de las divisiones, funciones y empleados, y
tomen medidas correctivas para mejorarlo. Estos sistemas proporcionan
informacin acerca de la forma cmo funcionan la estrategia y la estructura de la
organizacin.

La implementacin implica seleccionar la combinacin apropiada de estructura y

control para lograr la estrategia de una empresa. La estructura asigna tareas y
roles a las personas (diferenciacin) y precisa cmo se coordinan (integracin).
No obstante, por si misma no suministra el mecanismo mediante el cual se pueda
motivar al personal para hacer que funcione la estructura. Por consiguiente,
surge la necesidad de control. En otras palabras, la gerencia puede desarrollar
en el papel una elegante estructura organizacional con la correcta distribucin
de responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones, pero solo
los sistemas de control estratgicos apropiados harn que funcione esta
estructura. Para entender porqu el control estratgico constituye un aspecto
esencial al implementar una estrategia, es necesario observar la funcin del
control estratgico.

Control como Funcin Administrativa

El control es de vital importancia en el desarrollo del proceso administrativo, esta

es la ltima etapa del mismo, sin embargo, cabe mencionar que est ligado a la
planeacin en gran parte. La importancia del mismo es que es la medicin de los
resultados actuales y pasados, en relacin con los esperados, ya sea total o

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parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes, es decir,

cuando existen problemas en cualquier instancia de una empresa el control nos
permitir corregir esos errores y establecer estndares o medidas preventivas.
Tiene las siguientes variantes:

Funcin restrictiva y coercitiva: se utiliza para evitar los desvos

indeseables o comportamientos no aceptados. Se usa para delimitar las
funciones y as prohibir la libertad de los subordinados cuando realizan
sus actividades, dentro de la empresa.
Sistema automtico de regulacin: cuando se detecta que las actividades
o funciones de los subordinados se han desviado o presentan
irregularidades, esta regulacin har volver a los subordinados a las
actividades ya planeadas.
Funcin administrativa: el control forma parte del proceso administrativo,
junto con la planeacin, la organizacin, y la direccin.

Objetivo

El objetivo de esta funcin administrativa es la de ver que todo se haga conforme

fue planeado y organizado, segn las rdenes dadas, para identificar los errores
o desvos con el fin de corregirlos y evitar su repeticin.

Su importancia: el control es importante porque ayuda a los gerentes a saber si

se estn cumpliendo las metas organizacionales, y de no ser as, las razones por
las que no se est cumpliendo. (el valor de la funcin de control se puede ver en
tres reas especficas: planeacin, otorgamiento de facultad de decisin a los
empleados y proteccin del lugar de trabajo.

Proceso Bsico del Control

Es un proceso de tres pasos en el que se mide el desempeo real, se compara

este contra un estndar y se toman acciones administrativas para corregir
cualquier desviacin o para hacerse cargo de los estndares inadecuados. El
proceso de control da por hecho que ya existen estndares de desempeo, y as
es. Son los objetivos especficos creados durante el proceso de planeacin.

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Paso 1: Medicin: Para determinar lo que es el desempeo real, un

gerente debe primero obtener informacin al respecto. Por lo tanto. Por lo
tanto, el primer paso en el control es la medicin.

Cmo medimos: los cuatro enfoques que los gerentes utilizan para medir y
reportar el desempeo real son las observaciones personales, los reportes
estadsticos, los reportes orales y los reportes escritos. La mayora de los
gerentes utiliza una combinacin de estos enfoques.

Qu medimos: lo que se mide es ms importante para el proceso de control

que la forma en que se mide, ya que seleccionar criterios equivocados puede
crear serios problemas. Adems, lo que se mide a menudo determina lo que
los empleados harn. Algunos de los criterios de control pueden ser
empleados para cualquier situacin administrativa; Ejemplo: todos los
gerentes tratan con personas por lo que se pueden medir criterios como las
tasas de satisfaccin, rotacin y ausentismo. Mantener los costos dentro del
presupuesto es tambin una medida de control; otros criterios de control
deberan reconocer las diferentes actividades que supervisan los gerentes,
ejemplo: un gerente de una pizzera podra utilizar mediciones como el
nmero de pizzas entregadas por da, el tiempo promedio de entrega, o el
nmero de cupones canjeados. La mayora de las actividades laborales se
pueden expresar en trminos cuantificables, pero cuando esto no es posible,
los gerentes deben recurrir a mediciones subjetivas. Aunque estas medidas
pueden tener limitaciones, tenerlas es mejor que no contar con estndar
alguno y no llevar a cabo ningn tipo de control.

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Paso 2: Comparacin: El paso de comparacin determina la variacin

entre el desempeo real y un estndar. Aun cuando se puede esperar
alguna variacin en el desempeo en todas las actividades, es crtico
determinar un rango de variacin aceptable. Las desviaciones fuera de
este rango requieren atencin. Ejemplo: Juana en gerente de ventas de
un distribuidor de plantas y semillas de especialidad, Juana prepara un
reporte durante la primera semana de cada mes que describe las ventas
del mes anterior, clasificadas por lneas de productos Juana debera
preocuparse despus de ver los nmeros? Las ventas fueron un poco ms
altas que lo planeado originalmente, pero significa eso que hubo
desviaciones importantes? Eso depende de lo que Juana crea que es
importante, si fuera del rango de medicin aceptable. Aun cuando el
desempeo general fue bastante favorable, algunas lneas de productos
necesitan un escrutinio ms minucioso, si las ventas de las semillas de
reliquia, los bulbos florecientes y las flores anuales continan por arriba
de lo esperado, Juana podra tener que ordenar ms productos de los
viveros para cubrir la demanda de los clientes, las plantas vegetales
estuvieron 15% por debajo de la meta Juana necesitara hacerle una
promocin. Tanto una varianza ms alta como una varianza ms baja
pueden requerir atencin por parte del gerente, que es el tercer paso en
el proceso de control.
Rango de Variacin Aceptable

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Ejemplo para determinar una variacin aceptable

Paso 3: Toma de Acciones Administrativas: los gerentes pueden elegir de

entre tres cursos de accin posibles: no hacer nada, corregir el
desempeo real o revisar el estndar.
Corregir el Desempeo Real: dependiendo de cul sea el problema, un
gerente podra llevar a cabo diferentes acciones correctivas, una decisin
que debe tomar un gerente es la de tomar una accin correctiva
inmediata la cual corrige los problemas en el momento para que el
desempeo retome su curso, o utilizar una accin correctiva bsica, la
cual analiza cmo y por qu se desvi el desempeo antes de corregir la
fuente de la desviacin. Los gerentes eficaces analizan las desviaciones,
y si los beneficios lo justifican, se toman el tiempo para sealar y corregir
las causas de la varianza.
Revisar el estndar: En algunos casos, la varianza puede ser el resultado
de un estndar poco realista, una meta muy baja o muy alta. En este caso,
el estndar, no el desempeo, necesita una accin correctiva. Si el
desempeo sobrepasa consistentemente la meta, entonces el gerente
debe analizar si la meta es demasiado fcil y necesita elevarse. Por otra
parte, los gerentes deben tener cuidado a la hora de revisar un estndar
descendente. Es natural culpar a la meta cuando un empleado o un
equipo no la alcanzan. El punto es que cuando el desempeo no es el
adecuado, no debe culpar inmediatamente a la meta o al estndar. Si cree
que el estndar es realista, justo y alcanzable, diga a los empleados que
espera que el trabajo mejore y despus tome las acciones correctivas
necesarias para ayudar a que esto suceda.

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Control y Gestin
Para controlar, primero hay que definir que es: Gestin, y despus ver de
que forma se puede controlar esa Gestin.
Gestin es un conjunto de decisiones y acciones requeridas para
hacer que un ente cumpla su propsito formal, de acuerdo a su
misin en el contexto y bajo la gua de una planificacin de sus
esfuerzos. Gestin comprende el proceso de tcnicas,
conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solucin de tareas
eficientemente.
La gestin empresarial, es un trmino utilizado para describir el conjunto
de tcnicas y la experiencia de la organizacin en procesos como
planificacin, direccin y control eficiente de las operaciones y de las otras
actividades de la empresa.
Mientras que el control es una actividad que forma parte de la vida
cotidiana, del ser humano, conscientemente o no.
Es una funcin que se realiza mediante parmetros establecidos con
anterioridad, y el sistema de control es el fruto de la planificacin y, por
tanto, apunta al futuro. El control se refiere a la utilizacin de registros e
informes para comparar lo logrado con lo programado.
Control de gestin

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Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeo, el cual se

debe concentrar fundamentalmente en el mbito econmico, en el
conjunto de medidas y en los indicadores, que se deben trazar para que
todos visualicen una imagen comn de eficiencia.
Control de Gestin es la intervencin inteligente y sistemtica realizada
por personas sobre el conjunto de decisiones, acciones y recursos que
requiere un ente para satisfacer sus propsitos, con la intencin de
coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone.
El control de gestin tiene que ver con la planificacin, ejecucin y
direccin y mide la calidad del desempeo, a travs de indicadores.
Caractersticas de un Sistema Eficaz de Control de Gestin
Aceptacin por los miembros de la organizacin
Exactitud
Oportunidad
Concentracin en puntos estratgicos de control
Objetividad y claridad
Flexibilidad
Centrase en las zonas primordiales de desempeo
Coordinacin con la corriente de trabajo.

Zonas Primordiales de Desempeo: Aquellos aspectos de la unidad o de la

organizacin que deben funcionar bien para que el todo funcione eficazmente.

Punto de Control Estratgico: Puntos crticos donde debe verificarse la

comprobacin o el recogimiento de informacin. Esto reduce informacin, ya que
normalmente estn presentes en los puntos del proceso donde hay cambios, y
los elementos ms significativos de una operacin.

Reglas Practicas para la Implementacin de un Sistema de Control de Gestin

Debe hacerse por etapas, objetivo por objetivo y no pasar a otra etapa sin
probar y consolidar la actual.
Fuerte implicacin y participacin de los directivos.
Debe contemplarse y conducirse como un verdadero cambio de cultura y
no como un simple cambio de herramienta.

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No solo se trata de implantar un nuevo sistema, sino adems de crear

procedimientos que en el futuro evolucionar el sistema.
Se deben clarificar los papeles de las diferentes funciones, especialmente
la contabilidad, el control de gestin y las finanzas.
La adaptacin de la organizacin debe tratarse con el mayor
pragmatismo: nicamente el cambio necesario.
Aprovechar las herramientas existentes en el mercado. Es ms
econmico y menos arriesgado que disear.
El sistema de informacin debe obedecer a las opciones organizativas y
no a la inversa.

Visin sistmica, la triloga sistmica

Para Federico Kralj, en su tesis doctoral Evaluacin de la gestin y control de

gestin, la organizacin o empresa es un sistema abierto, que se
interrelaciona dentro del marco interactuante de al menos tres sistemas
considerados mayores:

1) el sistema ambiental, que viene dado por los parmetros culturales,

sociales, polticos y econmicos del medio, del hbitat donde la organizacin
desenvuelve su actividad;

2) el sistema competitivo, referido a la estructura econmica del sector en

que se acta y en que se dan las relaciones competitivas entre productores
y la relacin productor-consumidor;

3) el sistema interno de la organizacin: configurado por su estructura

organizativa, sus relaciones funcionales.

El sistema ambiental y el sistema competitivo son exgenos, y por tanto

resultan incontrolables para la organizacin; el sistema interno en cambio es
controlable, depende en gran medida de las decisiones de la organizacin,
pero opera necesariamente manejando alternativas compatibles con el
contexto externo determinado por el sistema ambiental y el competitivo; el
sistema interno goza, pues, de una autonoma condicionada en grado
diverso.

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En suma, el ente o la empresa, concebida como un sistema abierto (conjunto

de elementos interactuantes) se comporta en realidad como una triloga
sistmica.

Management y el control de gestin

management es la funcin encargada de la ejecucin de las polticas, dentro

de los lmites fijados por la administracin, y de la utilizacin de la
organizacin para los fines determinados que se le especifiquen

El management, incluye la organizacin y la administracin, visualiza la

empresa en su conjunto. Donde quiera que se agrupen personas con un fin
comn, surge la necesidad de una direccin, de un gerenciamiento que
determine la poltica a seguir, que delimite esferas de autoridad, que organice
y controle la aplicacin de los esfuerzos. Al ser el ejercicio de una facultad
humana especial, el management es un arte, una destreza, y su misin se
torna claramente estratgica. Las potencialidades del management aparecen
acotadas por la administracin y la organizacin de las cuales se nutre. Una
administracin mediocre dar como resultado un management mediocre.
Una administracin afiatada, tecnologizada y eficiente apoyar
invalorablemente los objetivos determinados por el management. Y la
organizacin, que como lo sealaba claramente Drucker es ni ms ni menos
que la gente, marca tambin a fuego el destino exitoso del management.
Podemos concebir entonces a la gestin en marcha como el Management en

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funcionamiento, cuyo comportamiento determina la impronta de procesos

polticos, procesos administrativos y procesos operativos. El resultado de su
interaccin determina la personalidad de la organizacin, su estilo y sus
tradiciones.

Eficiencia o eficacia: Hacia dnde deben apuntar los objetivos del control
de gestin ? Hacia la preservacin de la eficiencia o hacia la afirmacin de
la eficacia? Un propsito anula al otro? Se trata de dos trminos que a veces
se usan indistintamente con una profunda liviandad. Una cosa es la eficiencia
y otra cosa es la eficacia. Y nosotros lo sostenemos enfticamente: en una
organizacin es tan importante preservar la eficiencia como afirmar la
eficacia. Por ello, un tablero de comando integral deber brindar a la direccin
superior tanto indicadores de eficiencia como indicadores de eficacia.

Tablero de comando

El Tablero de Comando es una traduccin del llamado Balance Scorecard,

herramienta diseada por Kaplan y Norton para medir y monitorear los
resultados de las operaciones de una compaa. Se busca medir el
cumplimiento de la estrategia de la empresa a travs de indicadores
mensuales. Cuantos ms indicadores tengamos, mejor podemos evaluar el
estado de las operaciones, su evolucin en el tiempo, comunicar los
resultados y actuar para realizar modificaciones si nos estamos alejando del
objetivo. Un piloto, por ejemplo, tiene cientos de controles que monitorear
durante un vuelo, todos y cada uno de ellos tiene su importancia. Lo mismo
ocurre en una empresa. La utilizan miles de empresas en el mundo, como
Culligan y Estrada, ganadoras del Premio Nacional a la Calidad en Argentina,
as como la Sociedad Americana de Diabetes y la Armada de los Estados
Unidos.

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Subsistema de Recursos Humanos y su funcin de control

El control del talento humano es estudiado como la ltima etapa del proceso
de gerencia y es tan importante como las dems etapas, ya que permite
detectar las fallas, as como establecer los mecanismos para su correccin,
generando un proceso de retroalimentacin constante.

El control de los Recursos Humanos es la evaluacin de la efectividad en la

implantacin y ejecucin de todos los programas de personal, y del
cumplimiento de los objetivos de este departamento. Se logra a travs de las
siguientes actividades:

Auditoria de recursos humanos: en cualquier funcin que se desarrolla en

una empresa existen ciertas deficiencias, es por ello por lo que mediante la
auditoria de recursos humanos se evalan y analizan tales deficiencias, para
recabar esta informacin es necesario realizar entrevistas y cuestionarios.

Tambin en este punto se realiza el inventario de recursos humanos, del que

obtenemos la cuantificacin y registro de habilidades, experiencias,
caractersticas y conocimientos de cada uno de los integrantes de la
empresa.

Evaluacin de la actuacin: mediante sta, evaluaremos la efectividad de los

trabajadores de la organizacin, se lleva a cabo mediante estndares de

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evaluacin en los que intervienen factores como rotacin, ausentismo,

prdidas por desperdicio, quejas de consumidores, reclamacin de los
clientes, entre otros. Los factores antes mencionados sirven para llevar a
cabo acciones correctivas y recompensas.

Evaluacin de reclutamiento y seleccin: se concentra en evaluar lo efectivo

que son los programas y procedimientos concernientes al rea personal,
analizando ciertos aspectos como efectividad en el proceso de seleccin,
eficiencia del personal contratado, as como su rpida integracin a los
objetivos de la empresa, las causas que provocan las renuncias y despidos
de los trabajadores.

Evaluacin de capacitacin y desarrollo: para llevar a cabo dicha evaluacin

es conveniente apoyarnos del estudio de ciertos ndices como productividad
y desarrollo de personal.

Evaluacin de la motivacin: es uno de los aspectos ms difciles de evaluar,

porque como ya sabemos, la motivacin no podemos medirla, sin embargo,
existen algunas tcnicas para obtener resultados de los cuales podemos
analizar la conducta del trabajador de la empresa:

Encuesta de actitud
Estudios sobre ausentismos, retardos.
Frecuencia de conflictos.
Buzn de quejas y sugerencias.
Productividad.

Evaluacin de Sueldos y Salarios: esta, es una situacin un tanto delicada y

riesgosa, debido a que el personal de la empresa siempre estar inconforme con
su pago. Algunas medidas que se adoptan para efectuar este tipo de control son
las siguientes:

Investigacin de salarios con empresas de la regin que tengan

caractersticas similares.
Estudios de incentivos en relacin con la productividad.
Presupuestos de salarios.
Evaluacin de puestos.

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Evaluacin sobre higiene y seguridad, y servicios y prestaciones: Para medir la

efectividad de estos programas, se lleva a cabo a travs de anlisis y registros:

ndices de accidentes
Participacin del personal en los programas de servicios y prestaciones.
Estudios de ausentismo, de fatiga.
Sugerencias y quejas.

La finalidad de la aplicacin de los controles analizados se centra en la

correccin de errores en base a los planes de la empresa para la toma de
decisiones.

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Bibliografa

Idalberto Chiavenato, Administracin-Proceso Administrativo. Edit.

McGraw-Hill 2001- 3 edicin.
Robbins, Stephen. Coulter, Mary. Administracin. Editorial Prentice Hall.
10ma Edicin Mxico 2010.
Kralj, Federico Mximo. Gestin: evaluacin de la gestin y control de
gestin. Tesis Doctoral. Facultad de Ciencias Econmicas, UBA 1988
https://www.gestiopolis.com/el-control-dentro-del-proceso-administrativo/
http://www.monografias.com/trabajos100/control-recursos-
humanos/control-recursos-humanos.shtml#controla
http://elcontrolcomofuncionadmtivagpeflores.blogspot.com.ar/p/45-
proceso-basico-del-control.html

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