POR : DASSY GMEZ LA MENTE DEL

ESTRATEGA
KENICHI OHMAE

LA MENTE DEL ESTRATEGA

-KENICHI OHMAE-

Introduccin

En desarrollo del presente escrito se har una aproximacin aunque de manera

sucinta pero diciente acerca del conocimiento del Autor, su obra y el mtodo
mediante el cual se lleva a cabo un proceso mental que permite elaborar de una
manera creativa estrategias dirigidas a la competitividad empresarial y proyectadas al
incremento de participacin de estas en el mercado y creacin de riqueza basndose
en el aumento de la rentabilidad.

El Autor

Kenichi Ohmae oriundo de Japn, nace en 1943 en la Isla de Kyushu ; consultor de

alta gerencia, escritor, conferencista; adems ha sido Presidente de importantes
compaas Japonesas; Director, asesor de compaas multinacionales
Norteamericanas y Europeas, distinguido en el medio como El Seor de la
Estrategia.

La Obra

La Mente del Estratega se trata de un texto gua, mediante el cual el Autor expone
y sustenta la importancia de la fuente de la planeacin estratgica de los negocios
dirigida a mejorar y optimizar la productividad empresarial de manera innovadora y
prctica, la cual pondera ms que a la forma tradicional de lograr estos objetivos,
permitiendo la comprensin y desarrollo de habilidades de planeacin , tambin
generar ideas autnticas y competitivas frente a la visin tradicional de soluciones en
este campo que evidentemente le pondrn en situacin de ventaja frente a los
dems competidores del mercado.

El Autor realiza la exposicin partiendo de su vasta experiencia y principalmente de

compartir conocimientos y experiencias gerenciando y /o dirigiendo importantes
empresas en el Japn, adems de asesorar a la alta gerencia de connotadas
compaas de Norte Amrica, Europa y Asia que siempre esperan que l tenga el
secreto sobre estrategias de negocios principalmente por ser Japons.

PARTE I El arte del pensamiento estratgico

I.CAPITULO- Anlisis: el punto de partida

Sntesis:

El Autor plantea como punto de partida para solucin de problemas, elaboracin y

planteamiento de la estrategia a seguir; tres tipos de proceso intelectual a saber
1.Sistema mecnico de pensamiento 2. Intuicin 3. Pensamiento Estratgico que
llegarn a soluciones diferentes evidenciando estos mediante la comparacin
esquematizada de estos mtodos.

Mediante estos esquemas inicialmente se determina el punto crtico de la situacin a

mejorar, analizarlo de manera adecuada, formular las preguntas respectivas
orientadas a una solucin, sin exagerar en la importancia de la correcta formulacin
de preguntas.

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Al omitir lo anterior, es decir detectar, analizar y resolver adecuadamente los asuntos
crticos muchos gerentes tienen principalmente sobrecarga de preocupaciones y
presin para solucionar los problemas planteados que a su vez transmiten a sus
subordinados que en consecuencia producen resultados negativos.

Adems de lo anterior se expone el mtodo de aciertos y errores complementado por

el Pensamiento Estratgico en sus etapas debidamente expuestas en flujogramas-
diagramas (delimitacin del problema; etapas del pensamiento estratgico; diagrama
de un problema; opciones de cambios en el producto despus de desarmar el
producto competidor; punto de partida de un diagrama de utilidades; utilidades para
incrementar la participacin del mercado y de las utilidades para anlisis de la
flexibilidad en precios. En los cuales se expone -explica de manera muy detallada
cada uno de los elementos componentes tanto del ejercicio mental de determinando
el problema, analizando el mismo, elaborando la estrategia adecuada y finalmente
planteando y obteniendo una acertada solucin encaminada a obtener los resultados
esperados.

Anlisis:

Segn lo expresado por el Autor, la estrategia no es algo que de repente surge, se

aprehende y cultiva en el tiempo sumando conocimientos, experiencia y combinando
esto con ideas innovadoras y hasta poco convencionales-sin dejar de lado la
capacidad con que debe contar el estratega; adems teniendo en cuenta el entorno
del mercado, las fortalezas y debilidades de los competidores; todos estos insumos
para la identificacin del problema, anlisis, planteo de la estrategia adecuada
orientada a la solucin con resultados aumentando la productividad y lograr que esto
se refleje en utilidades.

II. CAPITULO.-Cuatro rutas hacia la ventaja estratgica

Sntesis:

El Autor no quiere referirse al pensamiento estratgico de manera abstracta o

general, plantea su deseo de exploracin de formas que puedan utilizarse en
desarrollar estrategias de negocios ms poderosas-sin pretender que sean perfectas-;
que al encontrar estrategias estas sean tomadas con la seriedad que estas requieren
por parte de quienes establecen la planeacin empresarial o corporativa.
Distingue para lograr la ventaja estratgica con relacin a sus competidores lo que
llama -cuatro rutas- teniendo en cuenta principalmente factores claves del xito que
varan de acuerdo a las fortalezas y debilidades propias y de la competencia y al
entorno donde se desarrolla el negocio. Basndose en tales variables se pueden
elaborar y establecer estrategias encaminadas al resultado de avanzar y ganar
terreno en relacin a l posicionamiento y resultados financieros de los competidores.

Anlisis:

El Autor propone, cuatro rutas o estrategias de negocios basadas en: 1.Factores

Clave del xito (FCE); 2. Superioridad o ventaja relativa; 3.Iniciativas agresivas y
4.Grados de libertad estratgica; con estas el estratega no pretende lograr un
objetivo absoluto, mas s enfocarse y orientar al resultado a fines muy especficos
como son obtener ventaja relativa con medidas que les sea difcil copiar a los
competidores y extender la mencionada ventaja lo ms posible-como lo ha logrado la
industria Japonesa en el ltimo tiempo-. No obstante lo anteriormente mencionado
nos haremos referencia ms detallada de estos asuntos en acpites subsiguientes.

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III.CAPITULO.-Concentrarse en los factores clave

Sntesis:

Plantea el Autor para estar en condiciones de real superioridad competitiva frente a

los contrincantes, es necesario asignar recursos en forma diferente a los
competidores claro est previamente identificando las reas clave de la propia
industria y dedicarse ellas realizando e invirtiendo mezcla adecuada de recursos para
conseguir el fin planteado.

Anlisis:

Para lograr la identificacin de las reas y factores clave del xito tanto de manera
interna en la organizacin al igual analizando los competidores exitosos y el entorno
del mercado. No resulta fcil realizar tal tarea pues hay que tener en cuenta y
analizar por ejemplo los topos de clientes, necesidades, productos, entorno ; adems
de establecer clara y. Igualmente se hace necesario pre-anlisis realizar un ejercicio
consistente en : desercin del mercado, identificacin de diferencias el concepto
entre ganadores y perdedores e identificacin de los factores clave de xito (FCE)

1.-Factores Clave del xito (FCE), la cual consiste en el reajuste de la asignacin de

recursos por parte de la gerencia o direccin de la compaa encaminada al aumento
de su participacin en el mercado y la rentabilidad redireccionando, inyectando
concentrando los recursos en el rea detectada ; lo cual se har principalmente
logrando la Identificacin de factores claves del xito (FCE), tanto propias como de la
competencia; aprovechamiento de fortalezas propias vs debilidades de la
competencia , aun tomando ejemplo y mejorando las fortalezas de los competidores
(dejando de lado la preocupacin en hacer las mismas cosas que hace la
competencia) las cuales se traducen para las empresas en mejora en cuanto a
resultados como por ejemplo realizar esfuerzos sostenibles maximizando recursos en
relacin con sus competidores que finalmente redundarn en aumentar el margen
financiero y por ende la rentabilidad.

IV.CAPITULO.-Construir una superioridad relativa

Sntesis:

Para lograr o establecer lo que el Autor llama superioridad relativa, es necesario

analizar a modo de ejemplo la siguiente situacin: existen lneas de productos iguales
en el mercado -en trminos de competencia- y a efecto de compararlos se desarman
fsicamente (cuando son productos ensamblados) y analizar detalladamente pudiera
ser cada uno de sus componentes y analizarlos de manera diferencial con la finalidad
de establecer una ventaja relativa en precio costo; es decir comparando el precio vs
la calidad del producto y as crear una estrategia de ventas utilizando la caracterstica
ms favorable bien sea de precio o de calidad y de esta manera se logra la
superioridad relativa en relacin al producto de la competencia.-pequeos detalles-
Lo anterior tampoco resulta tan sencillo como el predicho ejemplo pues hay que tener
en cuenta factores tan importantes y necesarios como analizar el entorno y el
mercado desde puntos de vista como : estructural, econmico, del cliente entre
otros.

Anlisis:

2.-Superioridad o ventaja relativa, cuando los competidores del mismo mbito de

industria, la lucha de estas en cuanto a los FCE todas la realizan con la misma
fortaleza en todas las formas posibles; no obstante es posible obtener una ventaja
relativa o provecho utilizando factores diferentes a su objeto principal del negocios;

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es decir componentes accesorios como tecnologa, nivel de activos, fuerza de ventas,
etc. Logrando revertir a favor de la corporacin hasta un mnimo detalle.

V.CAPITULO.-Bsqueda de iniciativas agresivas

Sntesis:

En el escenario de un entorno de mercado poco dinmico-competitivo en razn a que

existe un competidor mayoritario y consolidado, sin mayor o significativa competencia
y muy difcil de desalojar; entonces la estrategia apropiada-poco convencional- que
va dirigida a trastornar-desestabilizar- los factores de xito sobre los cuales tal
industria ha edificado su ventaja. Para tal fin es necesario identificar los FCE y
atacarlos en lo posible cuestionando cada uno de aquellos, realizar negociaciones en
el entorno tendientes a cambiar las reglas de juego del negocio hasta lograr sacar de
su zona de confort al industrial mencionado y de lograrlo se obtendra la ventaja
competitiva favorable; mediante la implementacin de esta estrategia agresiva.

Anlisis:

3.-Iniciativas agresivas partiendo de la identificacin del problema; la ventaja

competitiva de una parte y en casos extremos como el del ejemplo planteado en el
acpite inmediatamente anterior, se logra de la forma extica, pues debido al
entorno tan anquilosado y cerrado es la opcin extrema para lograr el xito. Tambin
se puede plantear opciones de crear esquemas diferentes o alternativos en cuanto a
usos innovadores y diferentes en cuanto a los establecidos en cuanto al producto o
productos manejados en el entorno del negocio ofreciendo al cliente variables para
satisfacer sus necesidades creando competitividad en el medio.

VI.CAPITULO.-Aprovechamiento de los grados estratgicos de libertad

Sntesis:

Los grados estratgicos de libertad GEL , consiste en mejorar productos, servicios o

desempeo dentro de los lmites de los recursos destinados para ese fin, designa los
ejes sobre los cuales es posible desarrollar la estrategia planteada en esos casos.
Para lograr el mencionado aprovechamiento es necesario optimizar los recursos
disponibles mediante la identificacin y seleccin de puntos crticos para as
concentrar los recursos disponibles en mejorar aspectos ya existentes pero
ciertamente estticos en su desarrollo o implementacin, pues en esos aspectos se
tiene la creencia que hay cosas que en su evolucin llegan al punto de que no es
posible mejorarlas; pero contrariamente a esa generalidad la estrategia consiste en
reorientar recursos y mejorar los aspectos del producto bien sea de manera directa o
mediante accesorios.
Este apartado hace referencia al contexto en el cual se presenta la extrema
competencia, entonces es preciso plantear una estrategia de despliegue de
innovaciones y creatividad que eventualmente pueden plantear hasta la necesidad de
explorar y aperturar nuevos mercados; realizar la explotacin del existente negocio
aplicando y desarrollando medidas vigorosas de competitividad en las reas que no
atienden o atienden deficientemente los competidores.

Anlisis:

4.-Grados de libertad estratgica (GLE), permite principalmente a las compaas que

manejan u ofrecen bienes de consumo el aprovechamiento de la opcin de mejorar

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reas operativas en su desempeo a manera de ejemplo se menciona tiempos,
energa, recursos, atencin- planteando una estrategia basada en los FCE
caracterizada por detectar de manera creativa, analizando las necesidades de los
clientes en los aspectos a mejorar focalizando los limitados recursos en lograr mejor
desempeo de lo que generalmente pareciera que no puede ser objeto de mejora y
que contrariamente con innovacin y creatividad llegar a lograrlo partiendo de la
necesidad y objetivos de los clientes en cuanto a lo que esperan obtener del
producto adquirido, muchas veces modificando y adaptando las funciones y objetivos
planteados o establecidos por la industria que pone en el mercado variedad de
bienes o servicios; cuya finalidad estratgica sea aumentar la demanda del producto
mejorado. Esto es posible obtenerlo segmentando los objetivos de clientes o usuarios
partiendo de sus expectativas y necesidades.

VII.CAPITULO.-Secreto de la visin estratgica

Sntesis:

En general la visin estratgica se puede definir como algo ilimitado, pero que es
necesario definir muy claramente, identificando la confusin u oscuridad en cuanto al
planteamiento de objetivos; planteando una estrategia que puede implicar nuevos
objetivos o retomando y corrigiendo objetivos ya existentes que finalmente tal vez no
lograrn el xito total segn lo propuesto, pero que s lograr corregir en su mayora
errores que eventualmente no permitiran lograr los objetivos propuestos.

Estas situaciones se pueden identificar metdicamente partiendo de: Visin

estratgica tipo tnel: donde los ejecutivos de la empresa de obsesionan por
triunfar a toda costa generalmente por presiones del medio, exponindose a perder la
real perspectiva de las variables que ocurren alrededor de su entorno y les expone a
tomar decisiones poco inteligentes que de no corregirse a tiempo y de manera
adecuada le llevara al fracaso. De otra parte encontramos la llamada Falacia del
todo o nada lo cual traduce en situaciones muy radicales como prendido o
apagado o el blanco o negro , que en la realidad no tienen aplicacin prctica en el
mbito de los negocios, pues no hay que dejar de lado espacios medios y cierto
grado de tolerancia ante objetivos y situaciones suscitadas en el camino para
conseguir estos.
Tambin encontramos el Pensamiento flexible que en contraposicin a las anteriores,
comprende toda gama de opciones en diversas situaciones , esto resta seriedad a las
estrategias planteadas desde esta perspectiva pues no inspiran ni transmiten
seguridad en el campo del mercadeo.
Peligros del perfeccionismo en la competencia del mercadeo no tiene sentido tratar
de elaborar una estrategia perfecta pues en la realidad nada es de esta manera,
debido a la infinidad de variables que surgen en desarrollo de la dinmica propia de
los negocios.
La perspectiva del detalle entendido como la incapacidad de muchas personas que se
desempean encargos gerenciales, bien sea por mucho o por poco conocimiento no
toman decisiones acertadas debido a su obsesin por atender hasta el ms mnimo
detalle, generalmente por temor a encontrarse con un resultado adverso y en general
desconfianza en la obtencin de respuestas definitivas las cuales de manera eventual
saber de situaciones negativas o atender en minucia cada detalle con la errada idea
que as obtendrn xito.

Enfoque de los factores clave situacin que tambin orienta al estratega hacia el
perfeccionismo pero en otro sentido que lo expresado en el tem inmediatamente
anterior. Al distinguir los factores claves de xito y enfocarse en ellos, controlndolos
y aplicndolos con habilidad en desarrollo de la estrategia planteada esto ser factor
determinante para el logro del xito.

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Sondeo de los FCE en el mbito de la consultora ante una industria desconocida, es

menester para el estratega realizar investigacin sondeando y verificando los FCE y
as elaborar estrategias reales y factibles aplicadas al caso determinado.

Desafo de las restricciones se evidencia la situacin cuando el estratega al planear y

luego plantear una solucin comienza a pensar lo que se puede o no hacer, lo cual no
le permite avanzar significativa y debidamente pues principalmente se autolimita.

Esquizofrenia estratgica esta se da en casos como por ejemplo cuando se separa

radicalmente en una corporacin la parte operativa del rea de ventas, creando una
rivalidad que implica objetivos diferentes; es posible la solucin de este fenmeno
logrando la centralizacin de las funciones que se haba separado y disear una
estrategia creadora y orientadora hacia objetivos comunes.

Cuestin de actitud el cotidiano enfrentamiento del estratega con todas las variables,
encaminadas a resolver problemas y situaciones planteadas ciertamente al momento
de elaboracin de la estrategia adecuada ciertamente se puede presentar dificultad;
entonces en ese momento es cuando hay que recurrir a la buena actitud y as
resolver adecuadamente.

Anlisis:

Observando las situaciones planteadas y todo lo anteriormente expuesto, el estratega

se enfrenta a este sinnmero de situaciones para plantear la estrategia ms
adecuada y encaminada a resolver los problemas evidenciados o encomendados para
el logro de objetivos ms adecuados encaminados a obtener resultados positivos.
Bien ahora el secreto de este se basa en su inteligencia, experiencia y destreza para
elaborar la mejor y ms adecuada estrategia orientada a lograr el xito.

PARTE II Elaboracin de estrategias eficaces

VIII.CAPITULO.-Triangulo estratgico

Sntesis:

En este apartado el Autor hace referencia a elementos principales a tener en cuenta

para construir una estrategia perdurable en el mercado, estos son mencionados como
participantes: La Corporacin Misma, el Cliente y la competencia misma. Donde la
tarea del estratega es lograr desempeo superior mediante una estrategia basada en
el tringulo estratgico donde con una adecuada combinacin de los elementos de
dos de las tres partes involucradas Corporacin y Cliente- logre una relacin fuerte y
duradera; sin perder de vista y estando muy atento a su referente el competidor-
con las necesidades y objetivos comunes de las dos partes, haciendo buen uso de sus
puntos fuertes y las necesidades de un mercado claramente definido. Esto busca
relaciones a largo plazo muy duraderas. Partiendo de unidades de planeacin
estratgica UPE cuando la corporacin cubra un importante segmento o segmentos
del mercado atendiendo necesidades de diferentes grupos de clientes.
Las UPE deben realizar su planeacin estratgica, partiendo de una perspectiva
amplia, resolviendo problemas de definicin respecto de la libertad otorgada y
realizando la comprobacin de la decisin tomada verificando que efectivamente se
haya logrado el resultado proyectado.

Anlisis:

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Los mencionados elementos son la esencia y base del medio y contexto del mercado,
donde el cliente es el centro del tringulo y los dos extremos son la corporacin y la
competencia, estos ltimos siempre atentos a ofrecer beneficios al cliente; donde la
ventaja la ostenta quien tiene la relacin con el cliente y debe fortalecer esa relacin
prestando buen servicio y ofreciendo productos de acuerdo a las necesidades,
adems de observar permanentemente a su competidor en cuanto a costos, precios
y productos a ofrecer al cliente en los diferentes segmentos del mercado.

IX.CAPITULO.-Estrategias basadas en el cliente

Sntesis:

Basndose en los elementos del tringulo estratgico y teniendo en cuenta que en el

mbito de un mercado homogneo donde los clientes demandan servicios y/o
productos ligeramente diferentes, que la corporacin no puede llegar y atender a
todos los clientes con la misma eficacia; se hace necesario entonces segmentar los
grupos de clientes identificndolos con ms detalle a fin de atender estas necesidades
y as disear una estrategia adecuada se harn las siguientes distinciones:
segmentacin de objetivos, segmentacin por cobertura de clientes, cambios en la
segmentacin del mercado, cambios estructurales, cambio en las aplicaciones,
vigilancia de las tendencias. Este tipo de estrategias constituye base fundamental y
gran acierto en cuestiones de mercadeo, pues no es un secreto que el cliente es en
realidad el centro del negocio.

Anlisis:

Es considerada base fundamental en la creacin e implementacin de estrategias,

pues estas tres partes estn siempre presentes y son componentes esenciales de una
u otra manera en los mercados y su dinmica.

-Segmentacin de objetivos: teniendo en cuenta que los diferentes grupos de clientes

en diferentes formas utilizan el producto; as ser posible realizar diferenciacin
competitiva, visualizando al competidor en el escenario del mercado total y el
comportamiento de estas variables dentro del mismo.
-Segmentacin por cobertura de clientes: partiendo de las propias circunstancias de
la corporacin, analizando las fortalezas y deficiencias relacionadas con los recursos-
en su carencia o limitacin- destinados para cubrir estos vacos, referenciando estos
mismos elementos en la competencia.
-Cambios en la segmentacin del mercado: existe la posibilidad que tanto la
corporacin como los competidores seleccionen el mercado en partes similares, en un
mbito muy competitivo.
-Cambios estructurales: los segmentos del mercado son muy dinmicos de manera
constante por factores principalmente ambientales, socio-polticos, geogrficos,
demogrficos entre otros factores, que hacen que los clientes cambien
constantemente de gustos y necesidades y aversiones modificando prioridades de
compra lo cual altera la utilidad que generan las lneas de productos, entonces esto
genera amenaza nuevas oportunidades y amenazas. Para contrarrestar estas
circunstancias de cambios estructurales la corporacin se ve obligada a movilizar
recursos para adaptarlos y subsanar determinado segmento o producto.
-Cambio en las aplicaciones: los clientes con el transcurrir del tiempo cambian de
necesidades de un producto diferente. Esto obliga a la corporacin a ponerse en
condiciones de ofrecer a los clientes y nueva generacin de clientes productos
diferenciados ms atractivos para obtener mejor posicin que los competidores en el
mercado, lo que en consecuencia generar probabilidades de crecimiento y
rentabilidad.
-Vigilancia de las tendencias: teniendo en cuenta que los cambios estructurales
pueden tardar varios aos, se hace necesario proveer los potenciales cambios en las

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tendencias, proyectando diferentes variables econmicas , legales, entre otras que a
futuro determinan tendencias basadas principalmente en necesidades del cliente,
entonces se disear una estrategia que ofrezca constantemente productos
innovadores , vanguardistas , anticipando lo que eventualmente pudiera ofrecer la
competencia; tambin servir con eficacia a los clientes ; lo cual generar xito
constante y por aadidura se generarn las correspondientes utilidades.

X.CAPITULO.- Estrategias basadas en la corporacin

Sntesis:

Estas estrategias son de tipo funcional pues, se proponen para maximizar los puntos
fuertes de la corporacin en relacin con la competencia, identificadas en reas
crticas para lograr el xito en el mbito de la industria. Para lograr lo planteado y
establecer estrategias apropiadas es necesario partir de estos items teniendo en
cuenta los siguientes elementos: identificacin de funciones clave, selectividad y
secuencia, estrategias funcionales, mejoramiento del desempeo funcional,
mejoramiento de la efectividad de costos y prevencin de errores.

Anlisis:

-Identificacin de funciones clave: constituye un recurso fundamental para que la

organizacin pueda mantener la ventaja y rentabilidad frente a la agresiva
competencia, adems es necesario tambin ser fuerte en ms de una funcin de las
consideradas claves

-Selectividad y secuencia: Para lograr el triunfo de la corporaciones necesario que un

director general realice inversiones para mejorar todas las funciones deseadas entre
estas la operativa y otras que sean reas funcionales y dinmicas mejorando as la
productividad y control de calidad; mediante la capacidad de movilizar tanto recursos
econmicos como humanos con este fin; es decir manteniendo liderazgo en todas las
funciones, desde el abastecimiento hasta el servicio ejerciendo el control en esta
lnea.
-Estrategias funcionales: es necesario que se distingan las mejoras operativas y
programas operativos de las estrategias funcionales, pues su objeto es
principalmente resolver problemas operativos de un departamento y reforzar el
desempeo funcional especfico requerido.

-Mejoramiento del desempeo funcional: para que el mencionado mejoramiento se

logre es necesario identificar el rea que concentra la mayora de los recursos
destinados al funcionamiento de la empresa y adicionalmente otras reas que
representen una participacin significativa en los mencionados recursos que
impliquen costos; una vez identificadas estas reas se debe realizar una estrategia
tendiente a reducir esos costos, buscando la obtencin de un tamao ptimo del rea
y que mantenga esta la eficiencia en el desempeo de la funcin determinada.

-Mejoramiento de la efectividad de costos: otro de los objetivos de las estrategias

funcionales es el diseo y distribucin de funciones efectivas de los costos, lo cual se
puede lograr de las siguientes maneras: 1.reduccion de costos -empleando sistemas
como el anlisis de valor de los gastos generales, presupuestos con base cero, etc.-
2. Realizar mayor selectividad en trminos de pedidos 3. Consiste este mtodo en
reducir costos funcionales, compartiendo cierta parte de las funciones claves con
otros negocios de la corporacin y hasta con otras compaas; pues resulta en
ocasiones resulta ventajoso econmicamente.

-Prevencin de errores: aunque, compartir recursos genera la reduccin de costos

funcionales especficos ello fuerza a una compaa a sacrificar las ventajas de

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concentrarse en un negocio especfico y/o en un segmento del mercado; quedando
vulnerable ante la competencia quien puede aprovechar esa oportunidad para atacar
a la corporacin usando tcnicas de comercializacin ms sofisticadas o de mejor
servicio al cliente.

XI.CAPITULO.-Estrategias basadas en los competidores

Sntesis:

Las estrategias basadas en los competidores, son uno de los medios posibles para el
desarrollo de estrategias, principalmente consisten en observar fuentes de
diferenciacin en todas las funciones de la compaa desde compras; pasando
diseo e ingeniera; hasta ventas y servicios- ;para la elaboracin de este tipo de
estrategias es fundamental tener en cuenta que cualquier diferencia entre la propia
empresa y los competidores debe relacionarse con uno o mas de los tres elementos
que determina la utilidad (precio, volumen y costo) por ejemplo si con uno de
nuestros productos contamos con un mejor precio y costo unitario o aun cuando
estos sean idnticos a los de nuestros competidores , se lograr mayor participacin
en el mercado se cuenta con mayores puntos de distribucin.
Las mencionadas tcticas se pueden edificar o partir de las siguientes fuentes de
diferenciacin: el poder de una imagen, explotacin de ventajas tangibles,
capitalizacin de diferencias en estructuras de utilidades y costos, tcticas para
pesos mosca. Puede atacarse uno o varios frentes.

Anlisis:

Se trata de una estrategia donde por tener como elemento referente a los
competidores resulta importante que no se tiene en cuenta unos de los elementos
planteados, es decir El Cliente y adems se hace necesario tratar de manera
detallada los siguientes elementos:

-El poder de una imagen: esta se logra haciendo mayores inversiones en relaciones
publicas y promocin de productos y/o servicios (aptitudes funcionales), lo cual se
refleja en sobreprecio que puede estar a la par de los precios de los competidores,
pero la ventaja se obtiene con mayores ventas debido a ms puntos de distribucin.
No obstante lo exitosa que generalmente resulta esta clase de estrategia tambin
comporta mucho riesgo, razn por la cual debe vigilarse y controlarse
constantemente.
-Explotacin de ventajas tangibles: estas pueden ser servicio, relaciones con los
clientes (clientes externos e internos) que por el buen nombre, experiencia,
posicionamiento en el mercado hacen que la corporacin ostente manejo y hasta
influencia en el medio que ciertamente permite acceder y obtener oportunidades de
negocio; contando para esta funcin con la participacin de ex empleados
generalmente de nivel ejecutivo que por su experiencia, conocimiento del medio y
buenas relaciones logran excelentes resultados.

-Capitalizacin de diferencias en estructuras de utilidades y costos: este tem es

meramente econmico en donde existen las siguientes posibilidades 1.puede
explotarse la diferencia en la fuente de utilidades, es decir se pueden llevar a cabo
estrategias que le permitan atacar a los competidores con precios que sern
compensados por otros tems de utilidades y/o costos; 2.puede explotarse
estratgicamente entre relacin de costos fijos y costos variables, este apartado hace
referencia nicamente a los costos-fijos y/o variables- puede reducirse precios y
ganar participacin atacando por ejemplo la capacidad de produccin y
abastecimiento de la competencia 3.puede ser explotado por una por una compaa
pequea que enfrente a una significativamente grande.

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-Tcticas para pesos mosca: realmente estas estrategias ante los competidores
gigantes son muy limitadas y nunca deben enfrentar directamente a estos; pero
pueden dar resultado, a saber pueden competir en detalles de los que no se ocupan
los grandes como por ejemplo el diseo y vistosidad de empaques o tambin
sobreviviendo en el mercado de forma parasitara pues aprovechan los clientes
insatisfechos o que no pueden pagar los precios fijados por los grandes competidores
ofreciendo productos relativamente similares producidos a muy bajos costos.

XII.CAPITULO.-Estrategia corporativa

Sntesis:

Est se realiza teniendo en cuenta ms de un negocio diferente o en multiplicidad de

aquellos, propias de compaas diversificadas o conglomerados. Pero para adentrarse
en este acpite es necesario precisar el concepto de corporacin entonces hay que
ubicar el contexto inicialmente geogrfico, temporal y seguidamente socioeconmico
y hasta cultural; partiendo histricamente del contexto de post-guerra en
Norteamericana este trmino especialmente en la literatura de esta nacin fcilmente
se confunde el termino -corporacin con -estrategia corporativa- y estrategia de
negocios donde trata cuando mucho la sobre los planes de negocios de dos
compaas reconocidas en el pas del norte , que adems manejaban un solo
producto.
El Autor refiere tres tipos de corporaciones: 1. De un solo producto; 2.
Conglomeradas y 3. Diversificadas. Plantea que para la estrategia de los
conglomerados y/o compaas diversificadas hay que responder dos interrogantes:

a. cmo debe integrarse un negocio individual dentro de la corporacin total?

b. existe o debera existir, una estrategia a nivel corporativo que sea diferente a la
suma de estrategias que componen los negocios individuales?

Menciona tambin varios estrategias bsicas y acciones bsicas establecidas

identificando el sector estratgico-para la planeacin- segmenta el producto del
mercado para hacerle frente a la competencia; para la ejecucin de las estrategias se
vale de unidades estratgicas de negocios (UEN), unidades estratgicas de
planeacin (UEP) y segmenta el producto del mercado para hacerle frente a la
competencia.

Anlisis:

Inicialmente y en el correr de la exposicin, lo que llama la atencin es que el Autor

pese a mencionar la confusin de la definicin del trmino corporacin en el mbito
de la historia de los negocios en la post-guerra Norteamericana, l tampoco la define
de manera clara y concreta, sin embargo menciona los tipos de corporaciones, a qu
se dedican

Entonces es evidente que el Autor asimila corporacin con empresa o industria que
se distingue por su participacin en el mercado con una clase de producto, o varias
clases o diversos productos; o mas precisamente que se dedican a una o varias
funciones; y de all parten para construir su estrategia de negocios.

Definicin concreta de Corporacin:

Las corporaciones o Sociedades Corporativas, son personas jurdicas formadas por
grupos de personas fsicas que actan en conjunto con un fin especfico. Esta
asociacin de personas acta como una nica sociedad y su actividad se rige segn

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unos derechos y unas obligaciones marcados por ley. Algunos de estos derechos y
obligaciones se asemejan a los de las personas naturales. 1

Qu es una Corporacin?
Es una entidad de negocios cuyos dueos son sus propios accionistas, quienes
seleccionan una junta para supervisar las actividades de la organizacin. La
corporacin es responsable por las acciones y las finanzas del negocio. Las
corporaciones pueden ser con fines de lucro como los negocios, o sin fines de lucro
como las organizaciones de caridad.2

Entonces la estrategia corporativa comprende, la segmentacin, anlisis el

establecimiento y la utilizacin de medios para participar en el mercado como un todo
bien sea compitiendo con otras corporaciones o contra cualquier adversario existente
en el medio.

PARTE III Realidades estratgicas actuales

XIII.CAPITULO.-Comprensin del medio ambiente econmico

Sntesis:

Menciona el autor cinco tendencias econmicas clave para ser tenidas en cuenta por
el estratega al momento de confeccionar la tctica a implementar: Persistencia de
crecimiento lento; maduracin del mercado y estancamiento estratgico; desigal
distribucin de los recursos; crecientes complejidades internacionales e Inflacin
irreversible. Estas hasta cierto punto han marcado cambios significativos durante las
ltimas dcadas y pueden tener impacto en los prximos diez aos. Igualmente
aparte de tener en cuenta las mencionadas tendencias hay que analizarlas y
establecer sus implicaciones.

Anlisis:

Las mentadas tendencias econmicas sern referidas detalladamente a continuacin

para evidenciar el fraccionamiento de la economa mundial y local globalizada, pues
las variables utilizadas en la creacin de las estrategias no resultaron absolutas y
consecuentemente los errores de juicio se multiplicaron hasta prcticamente colapsar
estos debido a la diversidad de variables y la impredisibilidad comportamental de
estas en el mercado.

1. Persistencia de crecimiento lento: es la tendencia de la economa, que entre otros

aspectos limita el margen de error en decisiones gerenciales, adems de reduce los
errores de juicio y contrario sensu un crecimiento rpido evidencia la necesidad de
inversin aun sin tener la idea exacta de la cantidad a invertir; pues resulta incierto y
en consecuencia amplio margen de error para caer en un erro de juicio.
2. Maduracin del mercado y estancamiento estratgico: una compaa en un
mercado en crecimiento debe tratar de incrementar su participacin aumentando sus
inversiones y de esta manera anticiparse al crecimiento del mercado.
3. Desigal distribucin de los recursos, aceptando mayor riesgo a cambio de
aumentar las ventas a un ritmo superior al crecimiento del mercado. De otra parte y
en cuanto a la madurez del mercado, es decir que el crecimiento disminuye o se
anula, muchas veces la participacin en el mercado se estabilizan y en consecuencia
difcil la competencia disminuye hasta llegar a condicin de estancamiento, donde se
hace muy difcil estimular la demanda adicional; cualquier cambio es difcil y costoso,

1
http://www.economiasimple.net
2
https://es.shopify.com/enciclopedia

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ESTRATEGA
KENICHI OHMAE
pues en un mercado esttico conseguir algn crecimiento en la participacin arriesga
la rentabilidad de la empresa.
4. Crecientes complejidades internacionales: una especie de guerras econmicas
regionales, riqueza corporativa, los sistemas tributarios, constante desplazamiento
empresarial en bsqueda de mano de obra a menor precio; y otras mltiples
situaciones que generaron altos contenidos de riesgo materializado en la mayora de
las situaciones.

5. Inflacin irreversible: de acuerdo a los tericos clsicos de la economa Keynes y

Marx la Inflacin es un fenmeno irreversiblecasi imposible de controlar por
medios polticamente aceptables por esto se paga un alto precio en el desempleo; se
incrementa la tasa de depreciacin; el valor de los bienes se incrementa, el ciclo
reproductivo de los negocios no resulta rentable; en muchos negocios se requiere la
fuerte inversin a mediano y largo plazo.

Teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto, se plantean ahora interrogantes de

acuerdo a variables presentadas ante el Mercado Internacional intentando buscar una
explicacin ms o brindar solucin con los tems siguientes: Desarrollo de una
respuesta estratgica, Demanda de reemplazo, Desplazamiento internacional, Nuevo
orden econmico y Ciclo de vida acelerado.
Es casi seguro que al adentrarnos en estas y buscar un resultado de mejora lo nico
que seguramente encontraremos es continuar el clico comportamental de la
economa y volver al punto inicial.

XIV.CAPITULO.-Manejo del cambio estratgico

Sntesis:

No obstante la exposicin detallada en el captulo anterior, respecto de los cambios

estructurales registrados, el cambiante rumbo de la economa por diversos factores
socioculturales, econmicosy otros estas situaciones obligan a plantear importantes
cambios estratgicos empresariales tanto en Japn como en Occidente as:
1.Industrias con alto grado de mano de obra a industrias con alto grado de capital
2.De multinacionales a multilocales 3.El juego de cambiar de costos fijos a costos
variables 4.Del acero a la electrnica 5.Cambios de la definicin de unidades de
negocios 6.Cambio en la administracin financiera de internacional a local 7.Sistema
coordinado de valores corporativos. Estos forzados, evidentes y significativos cambios
para muchos sectores econmicos, sorprendentemente resultan desconocidos para la
mayora de directivos de Japn y Occidente.

Anlisis:

Planteado lo anterior se har referencia a ellos ms en detalle para entender su

origen e implicacin en el mercado dinmico y exigente entorno econmico y los
factores que les permitan tener ventajas frente a sus competidores utilizando
mtodos tradicionales, convierten en la actualidad esas fortalezas en desventajas. Y
es evidente que de no adaptarse y actualizar sus estrategias en los cambios
requeridos por el mercado y seguir aferrados a continuar en ese equivocado camino
les llevar a estar en adelante continuamente en desventaja ante la competencia en
la medida en que esta adapte sus estrategias a los requerimientos del mercado.

1. Industrias con alto grado de mano de obra a industrias con alto grado de capital:
estas industrias basaban sus ventajas y dominio del mercado en el manejo de la
mano de obra; pero actualmente las ventajas que se puedan obtener se basan en el
poder que les otorga el capital con que cuenten para inversin en sus negocios.

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ESTRATEGA
KENICHI OHMAE
2.De multinacionales a multilocales: de acuerdo a la referencia anterior las compaas
se expandan internacionalmente buscando y encontrando mano de obra a menor
precio, pero durante la evolucin del mercado en los ltimos aos este factor ha
perdido su importancia en la composicin de ventaja empresarial y les ha obligado a
esas compaas replantear sus estrategias y volver al mbito local para concentrarse
en mercados mas selectos, grandes y favorables; contando con un proteccionismo
estatal desenfrenado, que acelera esta tendencia.
3.El juego de cambiar de costos fijos a costos variables: las compaas que
tradicionalmente basaban sus ventajas en la utilizacin de costos fijos; se han visto
obligadas a cambiar esta estrategia por el significativo aumento de las materias
primas lo que ha forzado a cambiar y dirigirse significativamente hacia el aumento de
ndice de sus costos variables; lo que les permiten continuar siendo competitivas en
el mercado.
4.Del acero a la electrnica: luego de la II guerra mundial , Japn bas su economa
en la industria productora de acero que abasteca principalmente a la industria
automotriz; el mercado en los ltimos aos han volcado sus expectativas y
necesidades hacia la electrnica computadoras y telecomunicaciones-; eventualidad
que ha obligado a la redireccin de estrategias y liderazgo y en algunos casos
combinando con xito esas estrategias.
5.Cambios de la definicin de unidades de negocios: los cambios expuestos en el
punto inmediatamente anterior , han desencadenado en cambios en los objetivos de
negocios de las compaas en el mercado de acuerdo a los requerimientos y
necesidades tanto de clientes , como se socios en el mercado internacional, haciendo
que las estrategias en este sentido se dirijan al mbito local de negocios que les
permiten mejor y menos riesgosa participacin en el mercado.
6.Cambio en la administracin financiera de internacional a local: la estrategia de las
compaas Japonesas consista en dirigirse al mercado de finanzas internacionales y
buscar recursos econmicos con muy bajas tasas de inters mediante prstamos,
principalmente en la banca Zuiza. Entonces comenz a jugar papel importante el
valor de la moneda al momento de retorno de esos capitales; por lo cual hizo que se
regresara al mbito local para utilizar los recursos financieros de este medio.
7. Sistema coordinado de valores corporativos: aunque las estrategias basadas en los
valores corporativas eran exitosas; estos valores eran tomados separadamente como
separar literalmente el cerebro de un ser humano de sus msculos, situacin que
impeda a las corporaciones alcanzar el xito esperado. Entonces las corporaciones
debieron replantear sus estrategias teniendo en cuenta las personas y sus
trayectorias profesionales dentro de las compaas lo cual les permita tener una
visin real del comportamiento ms detallado e interno de la industria que
aprovechado adecuadamente contribuira a lograr las ventajas planteadas.

XV.CAPITULO.-Japn: mitos y realidades

Sntesis:

Menciona el Autor que debido al auge y xito de la empresa Japonesa en el mbito

internacional, los empresarios occidentales principalmente Norteamericanos y
Europeos en su afn de saber los secretos del xito Nipn han accedido a mucha
informacin al respecto proveniente de diversas fuentes algunas de esta engaosas o
inexactas. Entonces procede a aclarar y precisar lo que ha considerado ms relevante
de esa informacin.; principalmente sobre aspectos como: el concepto de corporacin
y su alcance prctico y diferenciado al de occidente; la participacin del Gobierno en
la economa partiendo de la educacin; enfocarse en el real campo de batalla
teniendo en cuenta y reconociendo necesidades, fortalezas y debilidades.

Anlisis:

En este aparte se har referencia ms puntal con lo expresado inicialmente

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-El concepto de corporacin: inicialmente en Japn se copiaban los sistemas

corporativos, principalmente norteamericanos luego de la II guerra mundial-
compuesto por capitalistas, trabajadores poseedores y trabajadores desposedos- es
decir el rico se haca ms rico y el pobre ms pobre, basadas en un modelo de
organizacin de tipo militar. En esos tiempos las compaas japonesas eran
manejadas en forma parecida.
El concepto de corporacin es fundamentalmente diferente en el Japn, pues para el
empresario japons, organizacin realmente significa gente; adems existen rasgos
muy caractersticos y distintivos como el empleo de por vida, sindicatos blancos; que
ms que corporaciones se asemejan a comunidades fruto de las necesidades forzosas
surgidas luego de la devastadora II guerra mundial. Donde la gente en sus comunas
compartiendo toda clase de vicisitudes se une en objetivos comunes y comienza a
lograr xito en el mbito de la industria y posteriormente en los negocios.
-En Japn, el gobierno acta como entrenador no como capitn: el estado se ha
preocupado por preparar a sus administrados desde la educacin desde muy
temprana edad reciben una especie de doctrina econmica donde se hacen
conscientes de sus necesidades, fortalezas y debilidades, donde hay espacio para el
crecimiento y desarrollo individual lo cual ha servido como base para hacer de la
economa japonesa tan exitosa.
-Cambio del campo de batalla: se cambia la estrategia, partiendo del reconocimiento
de las desventajas originadas en debilidades como la pobreza del pas en recursos
naturales y se enfocan en fortalezas como tecnologa, comercializacin,
administracin de fondos de capitalentre otros.

XVI.CAPITULO.-Japn: Toma de decisiones a futuro

Sntesis:

El proceso gerencial de la toma de decisiones por parte de los empresarios no es algo

que se pueda atribuir a factores como el azar, probabilidades matemticas, u otros de
este tipo; en cambio implica un juicio sobre elementos desconocidos puesto que el
tiempo y dinero destinados a estos eventos generalmente son muy limitados y para
suplir estas falencias el estratega recurre a herramientas como la deduccin lgica. Al
respecto se encuentra definido un patrn o proceso a seguir en la toma de decisiones
gerenciales con visin que permite el xito de manera consistente; se trata de los
siguientes cinco pasos: 1. definicin de dominio de negocio 2.construccin del
escenario estratgico 3.la confrontacin entre opciones criticas 4. la medicin realista
de progreso y 5. ceirse a lo elemental.es necesario definir claramente cada uno de
estos elementos para comprender los ingredientes esenciales de una buena o
adecuada visin, tambin para prever posibles fallas en alguno o algunos de estos
items.

Anlisis:

1. Definicin de dominio de negocio: es necesario fijar un destino o dominio del

negocio, es decir el territorio donde se va a desarrollar el proyecto, enfocndolo y
dirigindolo hacia el sitio lo que evitar el posible desperdicio de limitados recursos.
2. Construccin del escenario estratgico: precisado lo anterior se pasa a establecer
las fuerzas que intervienen en el mbito seleccionado y las relaciones causa-efecto en
relacin con el negocio planteado igualmente como se establecer la participacin en
mismo, para construir una estrategia adecuada.
3. La confrontacin entre opciones crticas: diseada la estrategia hay que identificar
opciones que puedan afectar o interferir el desarrollo de la misma criticas- estas
pueden ser las fortalezas del competidor las cuales no se deben ignorar; por el
contrario confrontarlas con el potencial propio y generar solucin para el efecto

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ESTRATEGA
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dentro de la estrategia, que entre otros aspectos permite optimizar los recursos
asignados.
4. Una medicin realista de progreso: para tal efecto resulta imprescindible tomar
como uno de los elementos ms crticos de las estrategias a el tiempo . No obstante
haber verificado y planteado la correspondiente estrategia de manera adecuada
teniendo en cuenta los anteriores tems considerados en los tres (3) anteriores pasos
adems de identificar la oportunidad de negocios hay que contar con disponibilidad
de recursos suficientes y un tiempo de respuesta mejor que los competidores; sin
sacrificar el prudente paso a paso , planeado.
5.Ceirse a lo elemental: cumplidos los anteriores presupuestos de manera adecuada,
es posible que el negocio funcione bien segn lo estratgicamente planificado, en
ocasiones por el buen resultado de alguno de los componentes del negocio que incita
a seguirlo por el xito alcanzado en detrimento de los otros componentes del
negocio, por ende algunos directivos y hasta los estrategas suelen perder el norte
del negocio planteado inicialmente, por tal razn es necesario constante monitoreo
que siempre recuerde el objetivo propuesto desde la creacin estratgica inicial.

XVII.CAPITULO.- Existe la frmula del xito estratgico?

Sntesis:

Con respecto a tener o existir una frmula de o para el xito, el Autor cita a Thomas
Alva Edison en referencia a la frmula para producir un invento genial cuyos
elementos porcentuales 1% inspiracin 99% transpiracin es la misma relacin
que se aplica a cualquier esfuerzo creativo , inclusive a una estrategia de negocios. A
la llamada transpiracin corresponden procesos mentales y/o modelos de
pensamiento que hacen parte de la estrategia; a la inspiracin creadora se
compone de habilidad para combinar, sintetizar, o reacomodar fenmenos sin
relacin previa de manera que la mezcla resultante sea mar provechosa que la
consideracin de cada uno de sus componentes por separado. As tambin
consideran que lo importante del asunto es que estn presentes los ingredientes
necesarios -sensibilidad, voluntad, receptividad- considera que se puede ensear
mediante el ejemplo y que la creatividad no se ensea pero se aprende. Concluye
expresando que las probabilidades del xito dependen de materializar las limitaciones
o restricciones que se puedan encontrar al respecto. Para establecer lo anterior es
necesario tener en cuenta y analizar: 1.Los limites y 2. Las condiciones para la
creatividad.

Anlisis:

Sentir los lmites: se mencionan por lo menos tres tipos de restricciones las que llama
las tres R:
1. Realidad: los estrategas de negocios siempre deben estar pendientes de los
Clientes, la competencia y el campo que incumbe a la compaa; a fin de que la
estrategia se edifique y aplique al contexto real del mbito del negocio.
2. Receptividad: es identificar la oportunidad en el momento preciso en el cual se
debe aplicar la estrategia para que tenga xito.
3. Recursos: es tal vez la restriccin ms determinante en el xito de una estrategia,
pues hay que tener en cuenta la cantidad y disponibilidad de los mismos y su
orientacin hacia el objetivo.

Finalmente expresa el Autor que el xito estratgico no depende o puede atribuirse a

formula alguna o persona; son costumbres mentales que pueden adquirirse por
medio de la prctica que ayuda a liberar el poder creador del subconsciente y mejora
las probabilidades de producir conceptos estratgicos triunfadores.

CONCLUSIN

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En primer lugar es necesario e importante referir el contexto en el cual se desarrolla

el tema planteado en el texto La Mente del Estratega pues transcurren los aos
ochenta en medio del auge de una renaciente economa Nipona y su competitividad
en contraste con la decadencia de los mtodos gerenciales y estratgicos de
Occidente y Asa. De acuerdo al planteamiento del Autor La Estrategia es una variable
de la Planeacin que mediante un proceso generalmente fcil a veces un poco
complejo en otras, realizado de un modo riguroso, innovador, orientado a resultados
positivos dentro de la competitividad del medio o entorno de los negocios, dejando
de lado esquemas lineales o tradicionales y sin pretender descubrir o contar con el
secreto o la ltima palabra ; basndose entre otros aspectos como competitividad,
maximizacin de recursos, fortaleciendo fortalezas propias; y adoptando y adaptando
fortalezas externas, aprovechando y atacando debilidades propias y ajenas. Entonces
se obtendr como resultado solucin a puntuales problemas detectados y en
consecuencia lograr Ventaja-Sostenible en relacin con la competencia, el
posicionamiento en el mercado, aumento de margen en el ganancial financiero y
aumento de la rentabilidad de la empresa.
No existen estrategias perfectas, se disean estrategias buenas que respondan a las
necesidades del Cliente y del exigente y muy dinmico entorno de negocios, adems
sin perder de vista a nuestro referente la competencia- que traducen en aventajar
significativa y sosteniblemente a la empresa en relacin a sus competidores.

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