CONSISTENCIA Y TICA EN LA TOMA DE DECISIONES

Antonio Argandoa
Profesor Emrito, Ctedra la Caixa de Responsabilidad
Social de la Empresa y Gobierno Corporativo
IESE Business School, Universidad de Navarra
Para el Congreso EBEN-Espaa 2015
Sevilla, Universidad Pablo de Olavide, 11-12 de junio de 2015

Resumen

El concepto de consistencia aplicado a las organizaciones nos sirve de hilo

conductor en una teora de la accin que enriquece los modelos tradicionales, aportando
una dimensin humanstica y tica. A partir de una ampliacin de la teora de la accin
humana, introducimos tres condiciones para el correcto funcionamiento de una
organizacin a largo plazo. Esas tres condiciones no son independientes entre s, ni se
pueden reducir unas a otras, lo cual confiere un papel clave a la consistencia, relacionada
con la confianza en la organizacin, y va para la introduccin de la tica en la teora y en
la prctica de la direccin de empresas.

Palabras clave: Confianza, Consistencia, Eficacia, Eficiencia, tica en la empresa,

Motivaciones, Organizaciones, Teora de la organizacin.

Introduccin1

Segn el Diccionario Usual de la Real Academia Espaola de la Lengua, la

consistencia es la trabazn, coherencia entre las partculas de una masa o los elementos
de un conjunto. A una persona se aplica el concepto de coherencia, actitud lgica y
consecuente con una posicin anterior. En ingls es el estado de ser siempre el mismo,
en el pensamiento, la conducta, etc., manteniendo siempre los mismos principios
(Learners Dictionary). Supone coherencia tanto entre las distintas dimensiones de la
persona (sentimientos, razn, voluntad) como, sobre todo, a lo largo del tiempo; una
coherencia no slo de resultados, y compatible con los cambios en los puntos de vista y
con el aprendizaje del sujeto (Schick 1966).

1
 Estos dos aspectos se dan tambin en los grupos humanos, comunidades,
organizaciones o sociedades, para los que consistencia es lo que permanece junto en un
todo unido (Onlinedictionary Datasegment). No se identifica con uniformidad, sino que
contempla una dimensin constitutiva o estructural (una razonable armona entre las
partes: Encarta MSN Dictionary), y otra organizativa, de coordinacin de las acciones
de las personas en la organizacin (Loasby 2004, 11; Simon 1963 [1982], 399). Desde un
punto de vista temporal o dinmico, es el acuerdo o armona de todas las partes () en
diferentes momentos (Onlinedictionary Datasegment), o la fiabilidad o uniformidad de
sucesivos resultados o eventos (TheFreeDictionary). Tambin aqu se trata de una
coherencia prctica, que da sentido y unidad a la pluralidad de agentes, y que se da en
algn aspecto concreto de la actuacin del grupo o sociedad, de modo que una actuacin
puede ser consistente en un sentido y no en otros (Spender 2007, 16-17).

En este trabajo nos ocupamos de la consistencia de las decisiones en las

organizaciones humanas, en el sentido dinmico e intertemporal expresado en las ltimas
definiciones dadas ms arriba. Una decisin ser inconsistente cuando provoque un
cambio en las reglas de decisin que haga imposible la adopcin de futuras decisiones
apropiadas (Prez Lpez 1990, 181-182). Trataremos de mostrar que las decisiones que
se toman en las empresas deben ser consistentes, como condicin para la consecucin de
sus objetivos, sean cuales sean estos, ms all de la maximizacin del valor econmico de
la empresa a corto plazo (Simon 1963 [1982], 399)2.

Su fundamento es la existencia de un decisor que desea satisfacer una necesidad

que siente ahora, que es consciente de que esa necesidad se presentar de nuevo en el
futuro, que tiene ahora o tendr en el futuro otras necesidades, y que las decisiones que
tome ahora sobre la satisfaccin de sus necesidades presentes tendrn efectos sobre su
posibilidad de satisfacer esas otras necesidades, presentes y futuras (Prez Lpez 1998,
201). Esto implica que el decisor tiene que evaluar su decisin desde tres puntos de vista:
su capacidad para satisfacer su necesidad actual (que llamaremos la eficacia de la
decisin), su contribucin al desarrollo de las habilidades (hbitos operativos) que le
permitan satisfacer mejor esa misma necesidad en el futuro (eficiencia de la decisin), y
su contribucin al desarrollo de las capacidades (hbitos morales) que le ayuden a
enfocar sus decisiones para satisfacer esa necesidad en el marco de las dems necesidades
que siente y sentir (consistencia de la accin) (Prez Lpez 1998, 202-203).

Trasladado al mbito de una organizacin, el planteamiento anterior se puede

presentar en los siguientes trminos: el decisor (por ejemplo, el gerente de una empresa),
desea resolver un problema actual, tomando una decisin que implica la interaccin con
otra u otras personas en la organizacin o en su entorno (otros directivos, empleados,
clientes, proveedores, etc.), teniendo en cuenta que volver a tener que tomar otras
decisiones que le impliquen a l y a otra u otras personas (no necesariamente las mismas

2
de la decisin anterior), y que la decisin que tome ahora tendr efectos sobre su propia
capacidad para tomar decisiones en el futuro, as como sobre la reaccin de las otras
personas implicadas en su decisin actual y, en algunos casos, tambin de otras
personas. Esto implica que la decisin debe tomarse teniendo en cuenta tres dimensiones:
su capacidad para resolver el problema actual (que llamaremos la eficacia de la accin),
su capacidad para desarrollar las habilidades operativas del propio directivo para tomar
decisiones similares en el futuro (la eficiencia de la accin), y su capacidad para
mantener o mejorar la capacidad propia y de los otros agentes implicados para responder
adecuadamente a las decisiones futuras (la consistencia de la accin) 3.

En las dos secciones siguientes presentamos un modelo de toma personal de

decisiones que constituye la base de la teora de la accin en una organizacin.
Seguidamente, discutiremos el papel de la consistencia en las decisiones de la
organizacin, explicaremos despus el papel de la tica en esa consistencia y acabaremos
con las conclusiones.

Las decisiones de las personas

Herbert Simon (1991b, 26) se pregunta qu es lo que motiva a los empleados de

las empresas a trabajar para la maximizacin de los beneficios de la empresa?. Los
incentivos econmicos (el salario o los ascensos, por ejemplo) son slo una parte de la
explicacin. Las motivaciones por las que las personas pueden cooperar en una
organizacin son muy variadas. Pero, en todo caso, la condicin necesaria y suficiente
para que una organizacin exista realmente [a lo largo del tiempo] es que haya un
conjunto de personas que estn motivadas a pertenecer a esa organizacin, con todo lo
que esta pertenencia implique para ellas. Los objetivos de la organizacin han de
orientarse a conservar y acrecentar dichas motivaciones, ya que, de no ser as, la
organizacin se desintegrara (Prez Lpez 1981, 5). Por eso, el modo ms inmediato
de analizar los elementos que han de estar presentes en una definicin completa de sus
objetivos [de la organizacin], consiste en analizar las relaciones entre las motivaciones
humanas y los objetivos de la organizacin (Prez Lpez 1981, 5).

Por qu toma una persona una decisin o lleva a cabo una accin? Supongamos
un agente (agente activo: por ejemplo, el gerente) que toma una decisin dentro de una
organizacin, es decir, en relacin con otro agente (agente reactivo: por ejemplo, un
empleado). Lo que el primero busca en esa decisin es un resultado o un conjunto de
resultados, que pueden ser extrnsecos (la respuesta del agente reactivo: que este lleve a
cabo una accin determinada), intrnsecos (el aprendizaje en el propio agente activo, o la

3
satisfaccin que encuentra en su propia accin) 4 o externos (el aprendizaje en el agente
reactivo, es decir, en el empleado) (Prez Lpez 1991a, 28).

Esto da lugar, a su vez, a tres posibles motivos para la accin, segn el resultado
que espere conseguir: motivos extrnsecos, intrnsecos y externos. En todo caso, lo desee
o no, la accin del agente dar lugar a los tres resultados, y todos y cada uno de esos
resultados pueden constituir una poderosa fuente de motivacin, es decir, pueden ser
directamente buscados por la persona que acta y ser, en consecuencia, motivos para que
realice la accin (Prez Lpez 1993b, 52).

La accin del agente activo se puede valorar, pues, a partir de tres criterios
distintos: eficacia, en funcin de la satisfaccin conseguida por la consecucin del
resultado extrnseco esperado o deseado; eficiencia, por el aprendizaje desarrollado en el
agente como consecuencia de los resultados internos conseguidos, que determina la
mayor o menor facilidad para conseguir, en futuras acciones, nuevos resultados
extrnsecos, y consistencia, por los cambios experimentados por el agente reactivo como
consecuencia de la interaccin, y que facilitarn o dificultarn sus reacciones en futuras
interacciones (Prez Lpez 1991a, 36-38).

Eficacia, eficiencia y consistencia pueden actuar en direcciones distintas. Por

ejemplo, un plan de accin puede ser eficaz (el empleado lleva a cabo la accin que le
ordena el gerente), pero ineficiente (al gerente cada vez le gusta menos dar rdenes, o sus
competencias profesionales se deterioran como consecuencia de ellas), e inconsistente
(cuando su puesta en prctica tienda a destruir su propia eficacia, haciendo ms difcil o
incluso imposible la respuesta deseada del agente reactivo)5. O puede ser eficaz y
eficiente (el plan resulta cada vez ms atractivo para el agente activo), pero inconsistente
(cada vez es menos atractivo para el agente reactivo). Un plan inconsistente lleva consigo
un aprendizaje negativo para el agente activo, en cuanto que reduce su capacidad para
identificar lo que realmente es importante en la interaccin, probablemente sin darse
cuenta de ello hasta que sea demasiado tarde (Prez Lpez 1991a, 55)6.

A menudo no parece necesario evaluar la consistencia de una accin: por ejemplo,

cuando la interaccin de produce con un agente no humano (una mquina), o con alguien
con quien no se darn nuevas interacciones en el futuro. Pero aun en esos casos la
consistencia es relevante, porque lo importante son los cambios que tienen lugar en el
agente activo, cuando este tiene en cuenta o no los efectos que la accin puede tener en s
mismo 7. Conviene hacer notar que las consecuencias de la accin, en sus tres
dimensiones, tendrn lugar tanto si el agente las tiene en cuenta como si las ignora.
Lgicamente, el agente prestar la mayor atencin a los efectos extrnsecos y quizs a
algunos de los intrnsecos, porque los efectos externos exigen una atencin consciente y
positiva. Pero no son los ms importantes.

4
Las decisiones en la organizacin

Una organizacin es un conjunto de personas que coordinan sus acciones para

conseguir unos objetivos que a todos interesan, aunque ese inters puede deberse a
motivos muy diferentes (Prez Lpez 1993b, 13): unos objetivos que ellos solos no
podran conseguir, o lo haran con mayores dificultades. Las organizaciones existen,
pues, para conseguir ciertos objetivos comunes de una manera compatible con las
diferentes razones de sus miembros, al menos en la medida que lo permitan los recursos
disponibles.

Las acciones que tienen lugar dentro de la empresa pueden cambiar las reglas de
decisin de los que las llevan a cabo y, por tanto, de la organizacin misma, y esos
cambios tienen lugar no solo en una direccin, del que manda al que obedece, o del
principal al agente, sino en ambas direcciones (Rosanas 2008). Por tanto, las
consecuencias inmediatas de esas acciones no coincidirn con sus objetivos a largo plazo,
de modo que la organizacin debe intentar conseguir no solo los resultados inmediatos
previstos, sino, sobre todo, crear la capacidad de seguir obteniendo aquellos resultados en
el futuro, procurando que sean los mejores posibles: y ah aparece la consistencia.

Cualesquiera que sean los objetivos de una organizacin, los que la dirigen deben
conseguirlos, y para ello necesitan la cooperacin de los miembros de la organizacin, es
decir, de los que poseen los recursos materiales y humanos (propietarios, empleados y, en
cierto modo, tambin clientes, proveedores y otros stakeholders) necesarios8. Para ello,
los directivos deben controlar tres variables de estado similares a la eficacia, eficiencia
y consistencia en el plano personal (Prez Lpez 1993b), y que son necesarias para la
supervivencia y el desarrollo de la empresa en el largo plazo:
1) En la organizacin, la eficacia se mide por la diferencia entre los resultados
econmicos obtenidos y los recursos empleados.
2) La organizacin debe ser tambin eficiente o atractiva para sus miembros. Y lo
es cuando aumentan la satisfaccin o reducen los costes de hacer lo que la organizacin
necesita de sus miembros, es decir, cuando desarrolla las capacidades distintivas que les
permitan resolver mejor los problemas, porque conocen mejor lo que es necesario hacer y
saben hacerlo mejor
3) Finalmente, la organizacin debe conseguir tambin la consistencia o unidad en
su actuacin, que se logra cuando sus miembros se identifican con los objetivos de la
organizacin y aumentan la confianza entre los empleados, los directivos y la empresa.

5
 La rentabilidad o eficacia es condicin necesaria para la supervivencia de la
empresa a largo plazo, porque proporciona a sus empleados y directivos un salario
superior a su coste de oportunidad y a los propietarios una remuneracin igual o superior
que la del mercado de capitales, dado el riesgo asumido, todo ello una vez satisfecha la
remuneracin de mercado para los dems recursos utilizados. La eficacia de la empresa
se mide por su beneficio, y refleja el xito en el manejo de los recursos materiales.

Pero la eficacia no es la condicin necesaria y suficiente para su existencia como

institucin. Esa condicin es que haya un conjunto de personas motivadas para pertenecer
a la organizacin, con todo lo que esa pertenencia lleva consigo. Por tanto, los objetivos
de la organizacin deben orientarse a preservar y desarrollar esos motivos, porque, si no
es as, la organizacin acabar desintegrndose (Prez Lpez 1981, 5)9.

Y para conseguir esto, la organizacin debe satisfacer al menos algunos de los

requisitos que motivan a las personas a aportar su contribucin, en trminos de eficiencia
o atractividad. En el caso de los empleados, por ejemplo, el trabajo que proporciona la
empresa no debe ser desagradable para el que lo ejecuta o al menos no tan desagradable
como para llevarle a abandonar su participacin en la produccin. Y debe permitir los
aprendizajes operativos relacionados con el mismo trabajo que mejoren la eficacia de las
acciones futuras (Prez Lpez 1991a, 90), teniendo en cuenta que pueden darse
aprendizajes negativos si, por ejemplo, el trabajo es aburrido y repetitivo. Hasta cierto
punto, pues, hay un intercambio (trade off) entre eficacia y eficiencia, en cuanto que hace
falta pagar menos por un trabajo ms agradable, o ms por uno ms desagradable 10.

Y, finalmente, la organizacin debe tener en cuenta las consecuencias de las

decisiones tomadas sobre la consistencia o unidad que, a largo plazo, pueden modificar
los resultados obtenidos. La eficacia o rentabilidad es necesaria porque la empresa es una
institucin econmica, y la eficiencia lo es porque es una organizacin humana, pero
ambas no garantizan la supervivencia o continuidad: esta depende de la consistencia. Y,
en contra de lo que dice la literatura econmica, este no es un problema econmico que
pueda resolverse diseando un sistema de control que proporcione los incentivos
necesarios, en forma de satisfaccin de las necesidades de sus miembros, porque esto es
imposible si los miembros de la organizacin aprenden operacionalmente, es decir, en el
plano de la eficiencia, o moralmente, en el de la consistencia, como consecuencia de sus
acciones en la organizacin11. Conseguir resultados econmicos ptimos no es un
problema econmico, que pueda resolverse manipulando solo variables econmicas, ya
que depende tambin de otras variables, psicolgicas y morales. Si y solo si estas ltimas
variables fuesen fijas y no se alterasen por los procesos de aprendizaje, entonces se
podra conseguir el ptimo econmico a travs de un proceso solo econmico.

6
 Maximizar la eficacia o rentabilidad en el corto plazo, condicionada a la no
existencia de aprendizajes, es decir, como si las dems variables fuesen constantes, no
tiene sentido, porque ese aprendizaje ocurre, de modo que las condiciones para el
mximo no se cumplirn. Tampoco es posible anticipar los aprendizajes que tendrn
lugar, porque, aunque sepamos que los agentes aprendern, no sabemos qu aprendern,
cmo lo aprendern y cmo cambiarn sus reglas de decisiones.

Y tampoco se trata de un problema que se pueda plantear primero en el plano

econmico, para elevarlo despus al plano psicolgico, de la eficiencia, y, finalmente, al
de la tica. Se trata de tres realidades interrelacionadas, que no son independientes entre
s, ni pueden reducirse unas a otras, ni pueden unificarse bajo una unidad de medida
comn (Prez Lpez 1990, 180)12. Esto excluye la posibilidad de un enfoque formal, en
la lnea de la maximizacin de las preferencias o los beneficios en una funcin que
incluya variables que representen las otras dos dimensiones 13.

En consecuencia, en toda decisin hay que conseguir ciertos niveles mnimos de

eficacia y eficiencia, mnimos que vendrn marcados por la necesidad de motivar a sus
miembros para que contribuyan a los objetivos de la organizacin. Cualquier decisin
que cumpla esos mnimos, es decir, que no tenga costes superiores a los ingresos y que no
sea (demasiado) desagradable para las personas que deben llevarla a cabo, ser una
decisin factible. Pero una vez se tome la decisin, se producirn consecuencias que no
se habrn tenido en cuenta a la hora de decidir, y esas consecuencias cambiarn la
eficacia y la eficiencia y, sobre todo, la consistencia de la organizacin. Si el plan de
accin es, por ejemplo, eficaz pero inconsistente, mover cada vez ms al agente activo,
por el resultado extrnseco que obtendr, pero reducir cada vez ms la motivacin del
agente reactivo para cooperar tanto ms cuanto ms exitoso sea el plan para el agente
activo, es decir, cuanto mayor sea la presin que este est dispuesto a poner sobre el
agente reactivo para conseguir su cooperacin. Y en algn momento el plan puede dejar
de ser factible. De ah, pues, la importancia de la consistencia de la organizacin.

Cmo se puede conseguir la consistencia en las organizaciones?

Volvamos a la pregunta de Simon que presentamos antes: qu es lo que motiva

a los empleados de las empresas a trabajar para la maximizacin de los beneficios?
(Simon 1991b, 26). Como hemos explicado, los empleados se plantean la participacin
en las tareas de las empresas como una manera de conseguir resultados que puedan
satisfacer sus necesidades. Esos resultados pueden ser, como vimos, de tres tipos:
extrnsecos, intrnsecos y externos. Los resultados extrnsecos pertenecen a la categora
de incentivos, tal como los define la economa tradicional, pero ellos no pueden

7
explicar por qu los empleados deciden trabajar ms del mnimo imprescindible, y que
lo hagan quizs con iniciativa y entusiasmo (Simon 1991b, 26). Para ello, necesitamos
recurrir a los motivos intrnsecos, como ha hecho una literatura ya abundante 14, o a los
motivos trascendentes15 conducta orienta a otros (other-oriented), conducta social,
altruismo, etc.16

Nuestro anlisis difiere, sin embargo, del planteamiento tradicional del altruismo,
en cuanto que este considera que el agente activo experimenta alguna satisfaccin
personal por el bienestar de la otra persona, y que es eso lo que le mueve a actuar de
manera aparentemente desinteresada 17. Pero esto sigue perteneciendo a los motivos que
aqu hemos llamado extrnsecos, porque se trata de acciones de las que se espera un
efecto positivo para el agente activo. Lo que nuestro modelo propone es que la
motivacin trascendente est dirigida totalmente al bienestar del agente reactivo,
independientemente de cualquier efecto que esto pueda tener en la utilidad del agente
activo. Y esto no se introduce como una mera hiptesis, sino como una condicin de
equilibrio a largo plazo en la interaccin entre ambos agentes en definitiva, por la
exigencia de consistencia en las interacciones. Para que la organizacin funcione bien
no basta que los empleados acepten las rdenes literalmente () Se requiere que los
empleados tengan iniciativa y apliquen sus capacidades y conocimientos para conseguir
los objetivos de la organizacin (Simon 1991b, 32).

Esto se explica mejor con una teora bidireccional, en que ambas partes son, a la
vez, principales (agentes activos) y agentes (agentes reactivos), porque las interacciones
son recprocas (Rosanas 2008). Como seala Simon, la lealtad organizacional es
importante, y aunque estas actitudes pueden atribuirse, en parte, al vnculo entre el xito
de la organizacin, las carreras personales y las remuneraciones monetarias de sus
empleados [los motivos extrnsecos], () esta explicacin ignora el problema de los
comunes (commons) de beneficios que son ganados conjuntamente y compartidos por
todos, tanto si han contribuido como si no lo han hecho aunque esto haga posible el
free-riding (1991b, 34).

Simon ofrece una solucin a este problema: la necesidad de vivir en sociedad

hace que cada ser humano depende para su supervivencia de su entorno inmediato y ms
amplio (1991b, 35), lo que lleva al agente a ser dcil, es decir, a ser tratable, manejable
y, sobre todo, enseable. Las personas dciles tienden a adaptar su conducta a las normas
y presiones de la sociedad (Simon 1991b, 35).

Cmo surge esa tendencia a la docilidad? De acuerdo con la teora de la accin

presentada antes, la identificacin con la empresa puede responder a las tres motivaciones
mencionadas antes: la bsqueda de resultados extrnsecos, la satisfaccin en el trabajo y
una sincera preocupacin por las consecuencias de las propias acciones sobre los

8
dems18. De alguna manera, esa variedad de dimensiones est presente en Simon, para
quien desde el punto de vista evolutivo, tener una considerable medida de docilidad no
es altruismo sino egosmo ilustrado (Simon 1991b, 35).

Y esto nos lleva al papel de la motivacin trascendente, de la tica y de la

consistencia. Porque, en definitiva, la nica va de sntesis que permite conjugar el
crecimiento del atractivo [o eficiencia] con el de la eficacia es la que pasa por la
internalizacin de los objetivos de la organizacin por parte de sus partcipes. Esa
internalizacin requiere () el acudir al plano de los motivos trascendentes, ya que en
ese plano se encuentra la mano invisible que hace coincidir lo que busca la organizacin
(satisfacer necesidades humanas) con lo que ha de motivar la accin de una persona para
que esta logre su propio desarrollo (intentar ayudar a la satisfaccin de las necesidades de
otras personas, es decir, moverse por motivos trascendentes) (Prez Lpez 1993b, 103),
y esos motivos dependen no solo de lo que se hace (relacionado con la eficacia), ni de
cmo se hace (eficiencia), sino de para qu se hace (consistencia) (Prez Lpez 1993b,
104).

La consistencia se da cuando se crea un clima de confianza en la organizacin

(Mel 2001, Reichheld 1995, 2001, Rosanas y Velilla 2003). Y ese clima se produce
cuando hay confianza funcional, que tiene que ver con la evaluacin del conocimiento
operativo y de las capacidades de aquel en quien se confa, pero exige tambin
confianza personal que tiene que ver con la evaluacin por parte del que confa de la
calidad de los motivos de aquel en quien se confa (Rosanas y Velilla 2003, 56), es
decir, cuando las decisiones se toman por motivos trascendentes, buscando el bien de las
otras personas (bien que no es contrario al del propio agente).

El papel de la tica en la organizacin

Como hemos indicado, la organizacin debe ofrecer un mnimo de eficacia y de

eficiencia en sus decisiones, de modo que se mantenga el incentivo de los trabajadores,
de los propietarios y directivos, para seguir colaborando por motivos extrnsecos e
intrnsecos. Pero debe procurar tambin que el aumento de esas motivaciones en algunos
de sus miembros no lleve a una reduccin de las motivaciones de los dems. Y esto exige
que todos se muevan al menos con un mnimo de motivaciones trascendentes, es decir,
teniendo en cuenta las necesidades de los dems y ello no por las consecuencias que
esto tenga sobre la utilidad del propio agente activo, sino por las consecuencias que
tendr sobre la otra persona. Esto supone que los agentes deben ser capaces de evaluar las
consecuencias de sus acciones no solo sobre ellos mismos, en su doble dimensin de
eficacia y de eficiencia, sino tambin sobre los dems, es decir, en su consistencia.

9
 Pero la inmensa mayora de las acciones humanas no pueden analizarse bajo el
supuesto de que las personas son capaces de evaluar correctamente y por adelantado los
resultados de sus acciones en las tres dimensiones mencionadas, porque el valor real de
esas acciones solo puede evaluarse a posteriori, es decir, cuando el agente ha
experimentado ya las consecuencias de su decisiones. Ahora bien, esto no significa que
no dispongamos de medios para asegurar la consistencia de las decisiones individuales,
porque los agentes pueden desarrollar su capacidad de evaluar esas consecuencias,
principalmente las de carcter tico, mediante el desarrollo de las virtudes morales. El
problema de la moralidad no es tomar decisiones correctas, sino adquirir esas virtudes,
esas capacidades que hagan posible tomar decisiones buenas: en definitiva, mostrar una
conducta consistente a lo largo de su vida (Prez Lpez 1993a, 8-9).

Las reglas de la tica permiten a los miembros de la organizacin desarrollar su

capacidad de llevar a cabo planes ptimos, de modo que las acciones del agente sean
consistentes, para que pueda contribuir al plan ptimo de la organizacin, aunque este
plan solo sea posible si los dems agentes actan de la misma manera. Si todos actan de
esa manera, cada uno ayuda a los dems a actuar consistentemente y a hacer que la
organizacin gane en consistencia (Prez Lpez 1991a, 181). Por tanto, la contribucin
de la tica al desarrollo de las organizaciones consiste en maximizar el conjunto de
interacciones factibles (Prez Lpez 1990, 181).

El mecanismo que ayuda a la gente a tomar decisiones que desarrollan su propio

desarrollo [es decir, que son consistentes] es el mecanismo clsicamente conocido como
virtudes morales (Prez Lpez 1993a, 7). Practicndolas, una persona aprende a ser tica
y desarrolla su capacidad de comportarse ticamente. El proceso de toma de decisiones es
el resultado de una serie de motivaciones, algunas espontneas y otras racionales. Las
motivaciones espontneas demandan directamente una decisin, basada en resultados
extrnsecos esperados (eficacia). Sin embargo, consideraciones de eficiencia y
consistencia pueden mover a los agentes a tomar decisiones racionales, que resisten el
atractivo de la motivacin espontnea. Las virtudes morales son responsables de ese
desarrollo de la capacidad de autogobierno o de autocontrol de la persona (Prez
Lpez 1991c, 3), una capacidad que se manifiesta en algo tan sencillo como el hecho de
que la persona elige una alternativa que le proporcionar un menor beneficio econmico,
una alternativa menos eficaz que otra u otras que poda haber elegido en su lugar.

La tica trata de la transformacin interior del ser humano a travs de sus

acciones, y esto es el objeto de las virtudes morales, hbitos operativos que se adquieren
y desarrollan mediante la repeticin (intencionada, procurada) de actos orientados a
desarrollarlas (Aristoteles 2009). Este proceso de adquisicin y desarrollo de virtudes
morales tiene lugar cuando el agente se esfuerza por conseguir lo bueno para l mismo y
para el otro ms an: por conseguir la excelencia moral. Las virtudes morales deben

10
contener, por tanto, aquellos hbitos que faciliten la realizacin de acciones que sean
buenas para [el propio agente y para] los otros y, precisamente, debido al hecho de que
son buenas para los otros (y no por las otras consecuencias de la accin: motivos
intrnsecos y extrnsecos). Por buenas se entiende: 1) la accin satisface las necesidades
del otro; 2) la accin est pensada para ayudar lo ms posible a que se produzca
aprendizaje en la eficiencia del otro sistema (ayudarle a hacer mejor lo que puede
hacer), 3) la accin est pensada para ayudar lo ms posible al desarrollo de las virtudes
morales del otro (Prez Lpez 1986, 17).

A la tica le importa nica y exclusivamente el anlisis de cmo los seres

humanos desarrollan o pierden la capacidad de autocontrol (), lo que va a ocurrir
dentro de un decisor cuando este decide, y no se ocupa ni de lo que le vaya a ocurrir a
otra persona de eso se ocupa la sociologa- ni de lo que le vaya a pasar a los gustos o
apetencias del propio decisor de eso se ocupa la economa (Prez Lpez 1991b, 7). El
crecimiento de las virtudes morales tiene lugar cuando el agente lleva a cabo una accin
que es mejor para el otro (y para l); y esto depende exclusivamente de la motivacin del
agente activo, y no de lo que le ocurra al otro agente. Por tanto, una accin puede ser
ticamente excelente cuando el agente activo busca el bien del otro, aunque este otro no
exista, o aunque el agente est equivocado acerca de lo que es bueno para el otro, o
aunque la reaccin del agente reactivo sea contraria a lo que espera y desea el agente
activo19.

Cmo se traduce esto en el caso de una organizacin? Las reglas de la economa

y de la psicologa permiten atender a las exigencias de la eficacia y la eficiencia, pero no
garantizan la consistencia, que depende de la tica, es decir, de la adquisicin y ejercicio
de las virtudes, primero por parte de los directivos, pero tambin por parte de los dems
stakeholders. La teora de la accin que hemos presentado antes es una teora
bidireccional, que se aplica tanto al principal como al agente. Es decir, todos en la
empresa deben ser ticos y desarrollar las virtudes, si se desea que la empresa acte con
criterios de consistencia.

La tarea es difcil, pero no imposible, aunque la consistencia perfecta no se podr

conseguir nunca. Lo importante es que el directivo o empleado que acte con criterios
morales tome decisiones consistentes y, como explicamos antes, su xito no depender de
los resultados de la accin en el otro agente, sino solo de la decisin del agente activo:
que haya sido capaz de realizar el esfuerzo (incurrir en el coste de oportunidad) de llevar
a cabo la ejecucin del plan consistente, buscando el bien del agente reactivo 20.

En todo caso, actuar con consistencia, es decir, de acuerdo con la tica, no va

contra la eficacia o la rentabilidad, porque las acciones espontneas que se orientan a la
satisfaccin de motivos trascendentes buscan la eficacia tanto directamente (por ser una

11
necesidad de la organizacin), como tambin indirectamente (buscan prestar el servicio,
satisfacer la necesidad, del que se deriva la propia eficacia) (Prez Lpez 1993b, 108).
Pero tan slo la conseguirn en la medida en que la eficacia surja como consecuencia de
la satisfaccin de necesidades humanas y se oriente a satisfacer necesidades humanas
(Prez Lpez 1993b, 108-109).

Por tanto, la consistencia o unidad organizacional depende de dos realidades que

han de darse conjuntamente y que son, por lo tanto, condiciones necesarias para su
existencia: 1) La organizacin ha de medir la eficacia de las acciones en funcin del
servicio que presten para satisfacer necesidades reales de las personas () [y] 2) Las
personas han de ser capaces de moverse por motivos trascendentes (Prez Lpez 1993b,
109). Y ese grado de unidad, que es lo mismo que el grado de identificacin de los
miembros con la organizacin y que tambin lo podemos expresar como el grado de
internalizacin de los objetivos de la organizacin por sus partcipes, se manifiesta se
mide- por el grado en que los miembros de la organizacin orientan espontneamente
su accin hacia el logro de los objetivos que persigue la organizacin (Prez Lpez
1993b, 109-110)21.

Conclusiones

El concepto de consistencia aplicado a las organizaciones nos ha servido de hilo

conductor de un modelo de toma de decisiones, tanto en el plano personal como en el de
las organizaciones, que va ms all de los modelos tradicionales en teora de la
organizacin, aportando una dimensin humanstica y tica. Para ello hemos desarrollado
una teora de la accin que ampla el abanico de motivaciones humanas a introduce tres
tipos de resultados perseguidos, extrnsecos, intrnsecos y externos, lo que nos permite
introducir tres condiciones para el correcto funcionamiento de una organizacin a largo
plazo: eficacia, eficiencia y consistencia. Hemos explicado que esas tres dimensiones no
son independientes entre s, ni se pueden reducir unas a otras, lo cual complica el anlisis
pero resulta mucho muy til a la hora de organizar las decisiones dentro de la empresa. Y
hemos explicado el papel clave de la consistencia, sus relaciones con la unidad y con la
confianza en la organizacin, y su fundamento tico.

12
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14
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Press.

1
Este trabajo forma parte de las actividades de la Ctedra la Caixa de Responsabilidad Social de la
Empresa y Gobierno Corporativo de IESE Business School. Una versin anterior de este trabajo fue
presentada al Seminario Humanizing the Firm and the Management Profession, IESE Business School,
Barcelona, 30 de junio 2 de julio de 2008.
2
En este trabajo me apoyar ampliamente en las publicaciones de Juan Antonio Prez Lpez
(principalmente 1991a, 1993b), y en algunos trabajos mos (Argandoa 2003, 2005, 2007, 2008a,b, 2011,
2014); vase tambin Rosanas (2008), Rosanas y Velilla (2005).
3
En lo que sigue, nos fijaremos sobre todo en la consistencia en las actuaciones de las personas. Esto
significa que prestaremos poca atencin a las estructuras organizativas y a las instituciones, aun
reconociendo su importancia, tanto en la legitimacin de las decisiones individuales, como en su
interpretacin y en el establecimiento de las premisas de esas decisiones (Loasby 2004, 11).
4
Sobre el concepto de aprendizaje, cfr. Rosanas (2008).
5
Un ejemplo extremo puede ser la decisin de cortar la rama de un rbol para alcanzar ms fcilmente la
fruta que cuelga de la misma: la accin es eficaz, pero inconsistente. Otro ejemplo puede ser el del
directivo que deteriora la confianza del empleado, haciendo de este modo ms difcil la futura colaboracin
del mismo.
6
Que los aprendizajes llevan a reconstruir las preferencias en el mismo proceso de decisin es bien
conocido (Kahneman y Tversky 2000), pero la posibilidad de un aprendizaje negativo no suele tenerse en
cuenta.
7
El ejemplo de la rama del rbol muestra que la inconsistencia se produce en el agente activo.
8
Esto significa que las decisiones de los subordinados tienen tambin efectos sobre la eficacia, eficiencia y
consistencia de las decisiones del superior y, por tanto, de la organizacin. Con otras palabras, las tres
dimensiones mencionadas deben considerarse desde el punto de vista de ambos agentes, porque ambos son,
de algn modo, activo y reactivo a la vez. Y esto vale tambin para las relaciones entre propietarios y
directivos, e incluso con otros stakeholders: clientes, proveedores, etc. Esto puede ser relevante, por
ejemplo, a la hora de establecer la responsabilidad social de la empresa.
9
Esto tendr lugar, probablemente, en un plazo largo. En algunos casos se podr observar esa
desintegracin, pero a menudo la empresa desaparece por otras causas aparentes, o es comprada por otra
empresa, o cambia a su equipo directivo y corrige sus errores, etc.
10
Pero ese intercambio tiene lmites. Si el trabajador tiene necesidades materiales, habr que pagarle una
retribucin suficiente, aunque el trabajo sea muy agradable y satisfactorio; y si el trabajo es muy
desagradable, el recurso a una retribucin mayor tendr rendimientos decrecientes.
11
Sobre las limitaciones de un sistema formal de control, cfr. Rosanas y Velilla (2005).
12
En trminos de la economa neoclsica, las tres dimensiones no pueden integrarse en una nica funcin
de preferencias en el plano personal; ni en una nica funcin social de preferencias, en el nivel colectivo; ni
en una nica funcin objetivo (como la maximizacin del valor de la accin) en el plano de la empresa.
13
Si, en el plano terico, existe la tentacin de tratar de reducir la realidad de la empresa al plano
econmico, en el plano prctico se da la tentacin de dirigir la empresa tomando decisiones en trminos de
rentabilidad exclusivamente (Prez Lpez 1981, 19-20), es decir, de maximizar el beneficio en el corto
plazo.
14
La distincin entre motivaciones extrnsecas (una satisfaccin proporcionada por el entorno) e intrnsecas
(una satisfaccin interna al agente) ha sido considerada desde antiguo en la psicologa social y en la
sociologa (cfr., por ejemplo, Deci 1975, Staw 1976), pero tambin en la economa (cfr., por ejemplo,
Bolton y Ockenfels 2000, Fehr y Falk 2002, Fehr y Schmidt 1999, Frey 1999).
15
As llamados porque se refieren a valores que trascienden a la persona (Rosanas 2008, 455). Sobre los
motivos trascendentes, cfr. Prez Lpez (1991a, 1993b).
16
Cfr. Frey y Meier (2002), Schelling (1978), Stark (1995).
17
Como seala Rosanas (2008, 457), la motivacin trascendente es racional, no slo emocional, y puede
tener la dimensin de una obligacin moral, como sugiere Sen (1977).

15
18
He aqu cmo lo explica Prez Lpez: al llevar a cabo una venta, un vendedor lo har movido por el
dinero que l vaya a ganar (motivos extrnsecos) (); si el vendedor es una persona a la que le gusta su
profesin, probablemente los motivos intrnsecos le llevarn a esforzarse en realizar la venta () [y] si el
vendedor es un profesional honesto, los motivos trascendentes el querer prestar un servicio al cliente, es
decir, el intentar atender a las necesidades del cliente al mismo tiempo que atiende a las necesidades de la
empresa y a las suyas propias- formarn parte de la motivacin que le impulse a realizar las acciones
necesarias para que tenga lugar la venta (1993b, 107).
19
Se produce aprendizaje negativo cuando un directivo aprende a ignorar lo que les pueda ocurrir a sus
subordinados cuando les manda ciertas cosas, o un vendedor aprende a engaar a los clientes, y lo hacen as
porque confan en sus habilidades para llevarlo a buen trmino sin que los otros se den cuenta (Prez
Lpez 1993b, 100). Tambin es posible un aprendizaje operativo negativo: por ejemplo, cuando el agente
aprende algo que no es verdad, atribuyendo los efectos a una causa equivocada (March y Olsen 1975).
20
Pero, adems, la estructura organizativa, la cultura de la empresa y sus reglas de actuacin deben ir
dirigidas no solo a conseguir los resultados extrnsecos (rentabilidad) e intrnsecos (un ambiente de trabajo
agradable y unos aprendizajes operativos tiles), sino, sobre todo, al desarrollo de la consistencia.
21
Un cierto grado de unidad [o consistencia] existe en la mayora de las organizaciones, porque muy
raramente vemos que en ellas se d una orientacin generalizada de la accin espontnea de sus miembros
contra los objetivos de la organizacin, limitndose a cumplir nicamente los requisitos formales
requeridos. Una huelga de celo es un claro ejemplo de este tipo de comportamiento, y no hay organizacin
que pueda sobrevivir mucho tiempo en condiciones de huelga de celo () Pero lo verdaderamente grave,
equivalente a una enfermedad mortal, es que una organizacin acte de tal modo que su grado de unidad
vaya decreciendo en lugar de crecer, vaya alienando a su gente en lugar de identificarla (Prez Lpez
1993b, 110).

16