Ttulo

CONTROL INTERNO Y MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA GESTION ESTRATEGICA

EN EMPRESAS CONSTRUCTORAS DE LA CIUDAD DE AYACUCHO, 2014-2015

1. Importancia y Justificacin

1.1 Justificacin

Es imperativo que el sector vivienda y construccin en la ciudad de Ayacucho genere rentabilidad

en las empresas que vienen operando y estas transfieran valor a la ciudadana a travs de obras
civiles de calidad, generando confianza y garanta de manera que contribuyan al desarrollo
socioeconmico regional y nacional.

Se realiza la presente investigacin teniendo en consideracin la valia que tiene el sistema de

control interno en la verificacin y validacin de las actividades que se desarrollan en las
empresas constructoras con el fin de obtener mejores mrgenes de rentabilidad por la prcticas
de control interno y como consecuencia inmediata generar calidad en la atencin al cliente,
mejora en el ambiente de trabajo, mejora los sueldos y salarios, mejora en la situacin de
bienestar familiar y de trabajadores responsables y comprometidos.

Conveniencia

En la investigacin tambin se tomara en cuenta el objeto y el campo de estudio, su

caracterizacin actual de la realidad de una manera general, con lo cual se aportara a la solucin
de problemas similares en otros lugares del pas, as como tambin servir de base para otras
investigaciones de temas afines, que contribuya a la sociedad y al sector empresarial, con la
obtencin de eficacia y eficiencia en las labores y optimizacin de materiales. De igual manera
contar con una informacin razonada, actual, veraz y oportuna, que sirva para tomar decisiones
para el cumplimiento de los objetivos del sistema de control interno; logrando cumpliendo
normas, leyes y otras disposiciones que permitan mejorar y hacer ms eficiente la organizacin
de las empresas constructoras en Ayacucho.

Relevancia social
El proceso de modernizacin en la gestin pblica ha introducido cambios en los sistemas
financieros, operativos, administrativos y de informacin; por lo que se hace necesario contar
con un sistema de control interno integrado, para establecer acciones que orienten a las
entidades del sector pblico y privado de un adecuado sistema de control interno y probidad
administrativa, para el logro de los propsitos y transparencia en la gestin que desarrollan.

1.2 Importancia
Ante las dificultades en la gestin de las empresas constructoras en Ayacucho, se generar
lineamientos de poltica e implementacin de procedimientos efectivos de control interno que
conlleven al logro de resultados y desarrollo mediante actividades contables para la
competitividad del sector a travs de las empresas constructoras en la ciudad de Ayacucho

2. Planteamiento del Problema

El Pas muestra crecimiento econmico en los ltimos aos con el aporte de las pequeas y
medianas empresas constructoras, sin embargo, la mayora de stas no tienen implementado
un sistema integral control interno, debido a que estas empresas son generalmente constituidas
por familiares y no cuentan con profesionales que oriente la gestin hacia una mejora
permanente y continua orientado al desarrollo sostenible, es imperativo el control interno dentro
de estas empresas; los colaboradores, por la confianza que tienen hacia la familia y el propietario
no estiman necesario tener en cuenta un aspecto importante de la gestin como es el la
implementacin de un sistema integral de control interno, que garantice el mejoramiento continuo
de los procesos, costos y rentabilidad, de manera intencional o no, se suscitan contingencias
que afectan a dichas empresas.

Las MyPE del sector construccin contribuyen con el 39% de ocupacin laboral, de los cuales el
12% es mano de obra calificada y el 27% no calificada, adems es el sector que retribuye sueldos
y salarios comparativamente mejor que los otros sectores. El aporte al desarrollo socioeconmico
es significativo, 12% al PBI.

En nuestro medio otra desventaja que manifiestan las empresas dedicadas a la construccin, es
cuando confunden la propiedad con la gestin, cuando los inversionistas forman parte de las
decisiones en las diferentes reas, sin delegar funciones y sin permitir que personas
especializadas aporten a la mejora de la gestin.

En la gestin empresarial que afecta a las MyPE constructoras en Ayacucho, entre otras, es la
ausencia de una direccin estratgica, no se remiten a un plan de desarrollo, de operaciones, a
directivas, reglamentos y dems documentos normativos que deben ser socializadas por todos
los integrantes de la empresa y que estn orientadas a resultados. El problema, es precisamente
la necesidad de implementar un sistema control interno, los hechos explicados nos revela que
es imprescindible los controles que orienten las operaciones financieras y administrativas.

Siendo el elemento humano el ejecutor del proceso de control, esta accin especfica se ve
afectada por empleados no que atendien las instrucciones o procedimientos, por descuido,
cansancio, ausentismo, desconocimiento o bien por que un control interno se minimice por
empleados, ejecutivos o personas dentro y fuera de la organizacin.
Las especificaciones y requerimientos de las funciones no estn precisados en la estructura de
los puestos de trabajo, por tanto las actividades que realizan no conducen a objetivos y metas,
no se comunica tampoco se coordina con las jerarquias en la organizacin, las desviaciones que
se detecten son minimizados.

La implementacin de controles es indispensable y necesario cuando los empleados son

familiares o tengan algn vinculo de amistad donde laboran sin ninguna revisin y verificacin,
se espera solamente una seguridad razonable ms no absoluta de los hechos, como es el caso
de las empresas contructoras en la ciudad de Ayacucho.

Mediante un estudio previo realizado en las empresa de construccin se tiene las siguientes
carencias:

a.-En cuanto al personal las empresas constructoras no

tienen implementado un manual
de organizacin y funciones (MOF) ,por lo que la mayora de trabajadores realizan
trabajos dependiendo de la necesidad del dia.

b.- en cuento a las cuentas por pagar y pago a personal no hay un control de cronogramas de
pagos perjudicando la credibilidad hacia los proveedores locales y trabajadores quienes no se
sientes identificados con la empresa.

c. Las empresas constructoras que actualmente se encuentran operando en esta ciudad,

desconocen o no practican acciones efectivas de control interno, as como polticas que orientan
a lograr objetivos de una manera eficiente. Sucede generalmente por que la direccin de estas
empresas no se involucra en los procesos administrativos sino que solo ejecutan actividades
tcnicas en la ejecucin de los proyectos o contratos logrados, ocasionando que otras reas o
funciones de la empresa pierdan su efectividad y sentido y las empresas no estn inmerosos en
el desarrollo para la que fueron creadas, la concepcin de los ejecutivos y gestores es
meramente mercantilista.

c. Las observaciones y seguimientos en estas empresas se evidencian que carecen de controles

internos de los inventarios en general, ocasionando prdidas por excesos de compra de
materiales, deterioro y desaparicin de herramientas y equipos que son entregados a los
operarios para la ejecucin de sus tareas y no son devueltos al trmino o finiquito del contrato,
no hay conservacin de vida ltil y cuidados en los almacenes, es el caos y desorden logstico,
exceso de sobrantes, faltantes y materiales deteriorados por las malas condiciones de
almacenamiento. Los almaceneros no reportan los consumos y transferencias de materiales,
originando atraso en la contabilidad, debido a la ausencia de supervisiones, generndose
incrementos innecesarios en los presupuestos de obra.
d. Las constructoras no han impuesto de manera formal una organizacin que permita tener
implementado un sistema de control interno que garantice el adecuado uso y manejo de los
inventarios en el almacenen as como de las reas relacionadas con ste, tales como: compras,
transferencia de inventarios, niveles ptimos de stock, distribucin fsica de existencias, registros
contables y reportes de los estados de perdidas y ganancias.

Problema Principal

De qu manera el sistema control interno influye en el mejoramiento continuo de la gestin

estrategica en las empresas constructoras en la ciudad de Ayacucho, 2014-2015?

Problemas Secundarios

a) En qu medida la evaluacin de riesgos prevee resultados ptimos en las empresas

constructoras en la ciudad de Ayacucho?
b) De qu manera las actividades de control interno repercuten en el mejoramiento de procesos
de produccin en las empresas contructoras de la ciudad de Ayacucho?
c) Por qu la informacin y comunicacin de calidad influyen en la toma de decisiones
acertadas en las empresas contructoras en Ayacucho?
d) Por qu la supervisin o monitoreo influye en el logro de objetivos y metas de las empresas
constructoras en la ciudad de Ayacucho?

OBJETIVOS
Objetivo general

Evaluar como el sistema control interno influye en el mejoramiento continuo de la gestin

estratgica en empresas constructoras en la ciudad de Ayacucho, 2014-2015

Objetivos especficos

a) Identificar en que medida la evaluacin de riesgos prevee resultados ptimos en las empresas
constructoras en la ciudad de Ayacucho
b) Analizar de que manera las actividades de control interno repercuten en el mejoramiento de
procesos de produccin en las empresas contructoras de la ciudad de Ayacucho
c) Establecer por que la informacin y comunicacin de calidad influyen en la toma de decisiones
acertadas en las empresas contructoras en Ayacucho
d) Evaluar por que la supervisin o monitoreo influye en el logro de objetivos y metas de las
empresas constructoras en la ciudad de Ayacucho

2.1. Gestin empresarial

La gestin empresarial es administrar es armonizar actividades y recursos para el
cumplimiento de las metas y objetivos, proveer informacin para la toma de dec isiones,
realizar el acciones de monitoreo y control de la recaudacin de los ingresos, de las
cuentas por cobrar, de las existencias, etc. Dentro de la gestin se incluye la planeacin,
organizacin, direccin y control. La planeacin, se realiza para determinar los objetivos
y cursos de accin que deben cumplirse; tambin se establece condiciones y
suposiciones.

La gestin financiera tiene que ver con la obtencin de los recursos, pero tambin con
su buen uso. La clave consiste en cmo se definen y distribuyen las tareas, cmo se
definen los vnculos administrativos entre las unidades y qu prcticas se establecen. Se
deben crear los medios para monitorear las fortalezas y debilidades de las estructuras y
procesos. Al mismo tiempo, hay que tomar en cuenta las limitaciones e influencias sobre
la administracin empresarial. 1

La gestin empresarial no se puede entender separada de la gestin financiera y menos

de la gestin econmica. Ello porque lo financiero es prcticamente el soporte que valida
la lgica de los negocios. Pensemos que, para cumplir con los objetivos sociales es
necesario garantizar la estabilidad financiera. De la misma manera la to ma de decisiones
concernientes a la gestin financiera, directa o indirectamente, a corto o a largo p lazo,
influye en la economa de estas empresas. La gestin financier a es un proceso que
involucra los ingresos y egresos atribuibles a la realizacin del manejo racional del dinero
y en consecuencia la rentabilidad (financiera) generada por l mismo. Esto nos permite
definir el objetivo bsico de la gestin financiera desde dos elementos. Generacin de
ingresos, incluyendo los aportes y otras fuentes . Y en segundo lugar, la eficiencia,
efectividad, esfuerzos y exigencias, todas estas acciones requieren el control de los
recursos financieros para obtener niveles de aceptabl es y satisfactorios en su gestin.

La gestin empresarial est relacionada al cumplimiento de las acciones, polticas,

metas, objetivos, misin y visin de la empresa; tal como lo establece la gestin moderna.
La gestin eficaz, es el proceso emprendido por una o ms personas para coordinar las
actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta
calidad que una persona no podra alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la
competitividad, que se define como la medida en que una empresa, bajo condiciones de
mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los
mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus
empleados y socios. Tambin en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de
los rasgos y las caractersticas de un producto o servicio que refieren a su capacidad de
satisfacer necesidades expresadas o implcitas. Gestin eficaz, es el conjunto de

1
Ross Stephen A (2000) Finanzas Corporativas. Mxico. IRWIN.
acciones que permiten obtener el mximo rendimiento de las actividades que desarrolla
la empresa. Gestin, es hacer que los miembros de una empresa trabajen juntos
propiciando productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y
habilidades y que sean idneos representantes de la empresa, presenta un gran reto
para los directivos de la misma. 2

Gestin es el proceso emprendido por una o ms personas para coordinar las

actividades laborales de otras personas, con la finalidad de lograr resultados de alta
calidad de otra persona que trabajando sola no podran alcanzar. 3

Es la actividad que busca a travs de personas mejorar la productividad y por ende la

competitividad de las empresas o negocios. Una ptima gestin no busca slo hacer las
cosas mejor, lo ms importante es hacer mejor las cosas correctas y en ese sentido es
necesario identificar los factores que influyen en el xito o mejor resultado de la gestin. 4

Gestin es dirigir las acciones y constituyen la puesta en marcha concreta de la poltica

general de la empresa, es tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados
por la organizacin. 5

En general la expresin Gestin Empresarial en trminos administrativos se refiere a lo

siguiente: 6

a. La excelente planeacin estratgica, que contemple la visin de futuro a alcanzar por

la empresa a corto, mediano y largo plazo.
b. La acertada toma de decisiones.
c. La apropiada combinacin de recursos humanos, en cuanto a experiencia, capacidad
y respaldo acadmico, en cada una de las unidades, departamentos, etc. que
conforman la institucin.

d. La correcta combinacin de mecanismos, herramientas administrativas y tecnolgicas,

en cada uno de los procesos productivos y administrativos realizados dentro de la
empresa.
e. El buen manejo de los recursos financieros en el corto y largo plazo, registrados en
cada una de las operaciones realizadas por la empresa.

2 Koontz / ODonnell (1990) Curso de Administracin Moderna- Un anlisis de sistemas y contingencias de

las funciones administrativas. Mxico. Litogrfica Ingramex S.A.
3Ivacevich, John M; Lorenzi, Meter Skinner; Screven J y Crosby, Phillip B. Gestion Calidad y Competi. Pag

12
4 Len, C. y otros: (2007) Gestin empresarial para agronegocios
5 http://www.getiopolis.com.elsistema de control de gestin 2003
6 Levitt Theodore. Reflexiones en torno a la gestion empresarial. Edit Daz. la. Edicin Espaa 1991
2.2. Capacidades de gestin administrativa7

Las capacidades son importantes para el ejercicio de los roles de gestin, ya que
cualquiera que sea el nivel en el que los gestores ejercen sus funciones todos ellos
han de adquirir y han de desarrollar una serie de capacidades que son:

Las capacidades tcnicas. Habilidades para utilizar conocimientos, tcnicas y

recursos especfic os en la realizacin de un trabajo. Estas capacidades adquieren
especial relieve en la gestin, pues se trata de la resolucin de problemas que surgen
en el trabajo diario.

Capacidades analticas. Suponen la utilizacin de enfoques y tcnicas

cientficas tales como la planificacin de los requerimientos, modelos de control
basados en las actividades y sistemas de informacin. Representan la c ap ac id a d p ar a
i de nt if ic ar f ac t or es c l a v e y p ar a e nt e n der c o m o s e interrelacionan para desempear
sus roles en una situacin determinada.

Capacidad en la toma de decisiones. Capacidad de tomar decisiones o de

elegir entre alternativas diversas. La capacidad de la toma de decisiones est
vinculada con las capacidades analticas, ya que una pericia analtica insuficiente
se traduce en una toma de decisiones deficiente.

Capacidades de informtica: Los gestores debe poseer capacidad de

comprensin conceptual de informtica y en particular saber cmo utilizar el ordenador
y software en muchas facetas de su trabajo. Los ordenadores pue d e n r e a li za r e n
poc os m in ut os t ar e as de an l is is f i na nc ie r os , de p l a n i f i c a c i n d e r e c ur s os
h um a n o s , a s c om o o tr a s t a r e a s q u e , e n c as o contrario tardaran horas o das en
realizar.

Capacidades conceptuales: Se refiere a la capacidad de visualizar el modo

en que cada parte de una organizacin encaja e interactan con los dems para
alcanzar metas y objetivos.

Capacidades en la comunicacin: Implica comunicarse con otras personas

en la forma que puedan comprender, as como para procurarse y utilizar la
r e t r o a l i m e n t a c i n d e o t r a s p e r s o n a s p a r a e s t a r s e g u r o q u e s i h a n comprendido
el mensaje transmitido.

2.3. Gestin estratgica

7
Fundamentos de Gestin Empresarial. Laborda Castillo, Leopoldo; De Ouani, Elio Rafael. Ediciones 2004
La gestin estratgica es la encargada de conducir a la empresa a un futuro
deseado, lo que implica que la misma debe influir directamente en el cumplimiento de los
objetivos establecidos, y esta direccin que tomar la gestin estratgica debe contar con toda
la informacin necesaria para que las decisiones correspondientes puedan ser tomadas
precisamente con respecto a la actitud y postura que la que la gestin estratgica asumir ante
cualquier situacin.8

Es importante que se tenga en consideracin que la gestin estratgica en una empresa es la

clave para que la misma pueda lograr un nivel de xito en su entorno competitivo, lo que nos
lleva a deducir que la misma es una herramienta fundamental en la gestin y administracin de
empresas. 9

Cada estrategia que se presente deber ser aprobada por los ejecutivos correspondientes, y una
vez que se ponga en marcha es importante que se alcancen los objetivos que la misma plantea.
En este sentido tambin debemos remarcar que la gestin estratgica no se limite al alcance de
los objetivos de la empresa ya que una vez que estas metas se hayan alcanzado, la gestin
estratgica pasara a tener la responsabilidad de mantener el xito alcanzado.

2.4. Gestin de la tecnologa

Es un sistema de conocimientos y prcticas relacionados con los procesos de creacin,

desarrollo, transferencia y uso de la tecnologa.10

Algunos conciben este sistema como "una coleccin de mtodos sistemticos para la gestin de
procesos de aplicacin de conocimientos, extender el rango de actividades humanas y
producir bienes y servicios" (Kanz and Lam, 1996) 11.

En el ambiente empresarial la gestin tecnolgica se revela en sus planes, polticas y estrategias

tecnolgicas para la adquisicin, uso y creacin de tecnologa. Tambin es evidente que en
cuando a la cultura de las empresas se ha logrado crear una mentalidad innovadora, enfocada
hacia el aprendizaje permanente que sirva de sustento al crecimiento de la competitividad en el
largo plazo (Colciencias, 1998).

2.5. Gestin financiera

Se denomina gestin financiera (o gestin de movimiento de fondos) a todos los procesos que
consisten en conseguir, mantener y utilizar dinero, sea fsico (billetes y monedas) o a travs de

8
http://blog.pucp.edu.pe/item/9940/planeamiento-estrategico-o-gestion-estrategica
9
Jose r. Betancourt GESTION ESTRATEGICA NAVEGANDO HACIA EL CUARTO PARADIGMA PAG,106
10

http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/moodle/file.php/478/Capitulo_5/Basico/Gestion_tecnologia.pd
f
11
Julio Mario Rodrguez Devis -la gestin de tecnologa , elementos fundamentales y transferencia de
tecnologa entre universidad y la empresa 2da edicin pag.25
otros instrumentos, como cheques y tarjetas de crdito. La gestin financiera es la que convierte
a la visin y misin en operaciones monetarias. 12

2.6. Gestin de personas

En el proceso de gestin de recursos humanos intervienen todos los miembros activos de la

empresa, entendindose por tales: la direccin general con tareas de mando, los asalariados con
la negociacin de un contrato y los representantes del personal.13

Partiendo del concepto de gestin como la accin y efecto de gestionar, y entendiendo por
gestionar la realizacin de diligencias encaminadas a la obtencin de un negocio o beneficio
empresarial, y tomando a las personas como los recursos activos de las organizaciones podra
decirse que la gestin de recursos humanos sera "el conjunto de actividades que ponen en
funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organizacin necesita para
realizar sus objetivos". De esta definicin se desprende lo siguiente:

1. En el proceso de gestin de recursos humanos intervienen todos los miembros activos de la

empresa, entendindose por tales: la direccin general con tareas de mando, los asalariados con
la negociacin de un contrato y los representantes del personal.

2. Para poner en funcionamiento a las personas de una organizacin necesitamos definir las
polticas de personal, y articular las funciones sociales considerando los objetivos de la
organizacin (premisa estratgica).

3. Pero adems se necesitan mtodos para conseguir, conservar y desarrollar esos recursos
humanos (premisa operativa).

4. Todo ello no podr ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos administrativos,
reglamentarios e instrumentales.

2.7. Mejoramiento contino

Este enfoque gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las
debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin.

A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el mercado

al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos
utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como
resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del
mercado y hasta llegar a ser lderes.

12
http://www.monografias.com/trabajos65/gestion-financiera/gestion-financiera.shtml
13

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/gestionempresarialrecursoshumanos/
Ventajas

Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles

Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los
costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.

Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital

importancia para las actuales organizaciones.

Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.

Permite eliminar procesos repetitivos.

Proceso de mejoramiento contino

La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto

cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades
que se realicen en la empresa a todos los niveles.

El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a
permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad
cuestan dinero.

Asimismo este proceso implica la inversin en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnologa
ms eficientes, el mejoramiento de la calidad de los procesos, productos y servicios, el aumento
en los niveles de desempeo del recurso humano a travs de la capacitacin continua, y la
inversin en investigacin y desarrollo que permita a la empresa estar al da con las nuevas
tecnologa.

De acuerdo a los procesos de mejoramiento puestos en prctica en diversas compaas en

Estados Unidos, existen diez actividades de mejoramiento que deberan formar parte de toda
empresa, sea grande o pequea:

Obtener el compromiso de la alta direccin.

Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
Conseguir la participacin total de la administracin.
Asegurar la participacin en equipos de los empleados.
Conseguir la participacin individual.
Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos).
Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores.
Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
 Desarrollar e implementar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de
mejoramiento a largo plazo.
Establecer un sistema de reconocimientos.

Compromiso de la direccin

El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y progresa en la

medida del grado de compromiso que stos adquieran, es decir, en el inters que pongan por
superarse y por ser cada da mejor.

Participacin total de la administracin

El equipo de administracin es un conjunto de responsables de la implementacin del proceso

de mejoramiento. Esto implica la participacin activa de todos los ejecutivos, supervisores y
colaboradores de la organizacin. Cada ejecutivo debe participar en un curso de capacitacin
que le permita conocer nuevos estndares de la compaa y las tcnicas de mejoramiento
respectivas. Participacin de los empleados

Una vez que el equipo de administradores est capacitado en el proceso, se darn las
condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor de
primera lnea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a sus subordinados,
empleando las tcnicas que l aprendi.

Participacin individual

Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que
contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportes personales en beneficio del
mejoramiento.

Mejoramiento de los procesos

Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran
diagramas de flujo de los procesos, despus se le incluyen mediciones, controles y bucles de
retroalimentacin. Para la aplicacin de este proceso se debe contar con un solo individuo
responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.

Aseguramiento de la calidad

Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solucin de problemas

relacionados con los procesos, productos y servicios deben reorientarse hacia el control de los
sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y as evitar que se presenten problemas

Planes de calidad a corto plazo y estrategias de calidad a largo plazo

Toda empresa debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Despus debe
asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que sus
integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las actividades
de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.

Necesidades de mejoramiento continuo

Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un avanzado xito en la
organizacin o por el contrario del fracaso de la misma, es por ello que los socios dirigen toda
responsabilidad y confianza al presidente, teniendo en cuenta su capacidad y un buen
desempeo como administrador, capaz de resolver cualquier tipo de inconveniente que se pueda
presentar y lograr satisfactoriamente el xito de la compaa. Hoy en da, para muchas empresas
la palabra calidad representa un factor muy importante para el logro de los objetivos trazados.
Es necesario llevar a cabo un anlisis global y detallado de la organizacin, para tomar la decisin
de implementar un estudio de necesidades, si as la empresa lo requiere.

Resulta importante mencionar que el xito del proceso de mejoramiento va a depender

directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo que conforma la direccin de la
empresa, por ello el presidente est en el deber de solicitar las opiniones de cada uno de sus
miembros del equipo de administracin y de los jefes de departamento que conforman la
organizacin.

Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar a cabo la
implementacin de un proceso que beneficie a toda la empresa y adems, pueda proporcionar a
los empleados con mejores elementos para el buen desempeo de sus trabajos. Se debe estar
claro, que cualesquiera sea el caso, la calidad es responsabilidad de las directivas y que de su
apoyo decidido depende que el resto de la organizacin se concierte en torno a estos temas.

Antes de la decisin final de implementar un proceso de mejoramiento, es necesario calcular un

estimado de los ahorros potenciales. Se inician realizando un examen detallado de las cifras
correspondientes a costos de mala calidad, adems, de los ahorros en costos; el proceso de
mejoramiento implica un incremento en la productividad, reduccin de ausentismo y
mejoramiento de la moral.

Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de mejoramiento no slo es
necesario contar con el respaldo de la presidencia, sino con la participacin activa de ella. El
presidente debe medir personalmente el grado de avance y premiar a todas aquellas personas
que de una u otra forma contribuyan notablemente y realizar observaciones a quienes no
contribuyan con el xito del proceso.

Una manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de administradores considera la

necesidad de mejorar, consiste en llevar a cabo un sondeo de opiniones entre ellos. La
elaboracin del sondeo va a ayudar a detectar cmo el grupo gerencial considera a la empresa
y cunto piensan que debe mejorar. Se pueden realizar interrogantes:

Qu tan buena es la cooperacin de las personas? Qu tan buena es la cooperacin de los

departamentos? Qu tanto preocupa a la direccin la calidad de trabajo?, entre otras.
Sin embargo, pueden incluirse temas como: la comunicacin, la organizacin y la productividad;
tomando en consideracin que el valor del sondeo va a depender exclusivamente de la
honestidad de las respuestas por parte de los miembros.

La estrategia Kaizen

Hasta ahora hemos abordado el tema del mejoramiento continuo desde una perspectiva muy
general y como normalmente se desarrolla a nivel de consultora empresarial dentro de cualquier
organizacin. La esencia que deseamos trasmitir en este documento desde luego se fundamenta
en los conceptos del mejoramiento continuo desde la perspectiva de Kaizen y sus implicaciones
en el xito de las organizaciones analizando las diferencias en las modalidades de administracin
de Oriente y occidente.

La estrategia de Kaizen es el concepto de ms importancia en la administracin Japonesa.

Kaizen significa mejoramiento en marcha que involucra a todos, partiendo desde la alta
administracin hasta los gerentes y supervisores. El concepto de Kaizen es vital para entender
las diferencias entre los enfoques oriental y occidental de la administracin. En pocas palabras
podra decirse que Kaizen es netamente oriental y orientado a los procesos mientras que en
occidente la administracin se fundamenta en la innovacin y el pensamiento es orientado a los
resultados.

En el entorno comercial competitivo actual, cualquier demora en adoptar lo ltimo en tecnologa

es costosa, Las demoras en adoptar tcnicas administrativas no son menos costosas. La
administracin occidental ha sido lenta en aprovechar las herramientas de Kaizen desarrolladas
por compaas Japonesas. Pero an, muchos gerentes occidentales ni siquiera saben que existe
una estrategia de Kaizen y que podra funcionar para su ventaja competitiva. Las compaas
exitosas han demostrado que es posible anticipar el cambio y enfrentarse a los retos mientras
sean manejables.

El nfasis que se hace sobre Kaizen o mejoramiento continuo no significa que la innovacin
pueda o deba ser olvidada. Tanto la innovacin como Kaizen son necesarios para que una
compaa sobreviva y crezca.

Puesto que Kaizen comienza reconociendo que cualquier compaa tiene problemas, Kaizen los
soluciona estableciendo una cultura empresarial, en la cual todos pueden admitir libremente
estos problemas. Los problemas pueden ser tanto unifuncionales como funcionales trasversales.
Por ejemplo el desarrollo de un producto nuevo es una situacin funcional trasversal tpica,
porque incluye la colaboracin y esfuerzos conjuntos de personas de mercadotecnia, ingeniera,
produccin, administracin. De la misma forma, el desarrollo de nuevos procedimientos puede
involucrar a diferentes departamentos y niveles dentro de las organizaciones y en este sentido
se vuelve tambin una situacin funcional trasversal.
En occidente, los problemas funcionales trasversales con frecuencia se consideran en trminos
de solucin de conflicto, en tanto que la estrategia de Kaizen a capacitado a la administracin
Japonesa en tomar un enfoque sistemtico y de colaboracin para la solucin de los problemas
funcionales trasversales. En esto radica uno de los secretos de la ventaja competitiva de la
administracin japonesa.

Otro aspecto importante de Kaizen ha sido su nfasis en el proceso. Kaizen ha generado una
forma de pensamiento orientada al proceso y un sistema administrativo que apoya y reconoce
los esfuerzos de la gente orientada al proceso para el mejoramiento. Esto est en agudo
contraste con las prcticas administrativas occidentales de revisar estrictamente el desempeo
de las personas sobre la base de los resultados y no recompensar el esfuerzo hecho.

La esencia de las prcticas administrativas ms exclusivamente japonesas ya sean de

mejoramiento de la productividad, actividades para el CTC (Control total de la calidad), crculos
de CC (Control de Calidad) o relaciones laborales, puede reducirse a una palabra: kaizen.
Usando el trmino Kaizen, en vez de palabras como CD (cero defectos) y el sistema de
sugerencias, se obtiene una imagen mucho ms clara de lo que ha estado sucediendo en la
industria japonesa. Kaizen es el concepto de una sombrilla que cubre esas prcticas
exclusivamente japonesas que hace poco alcanzaron fama mundial.

Las implicaciones del CTC o CCTC (control de calidad en toda la compaa) han sido la de
generar una forma de pensamiento orientada al proceso. El mensaje de la estrategia de Kaizen
es que no debe pasar un da sin que se haya alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la
compaa. Ms an, se debe estar conciente del tipo y magnitud del mejoramiento alcanzado y
este ha de servir como base para su continuo perfeccionamiento. Puede en algn momento
parecer un tanto extremista o a veces imposible de alcanzar pero slo de esta manera puede en
algn momento alcanzarse ese estado de mejoramiento continuo del que trata el Kaizen. Una
vez se inicie por la senda de Kaizen, se entrar en una especie de inercia que ayudar a la
organizacin a alcanzar a la organizacin sus objetivos y metas de forma mucho ms fcil,
coherente y organizada.

La siguiente tabla compara las caractersticas del Kaizen y la innovacin:

KAIZEN INNOVACION
1. EFECTO Largo plazo y larga duracin pero Corto plazo pero dramtico
sin dramatismo
2. PASO Pasos pequeos Pasos grandes

3. ITINERARIO Continuo e incremental Intermitente y no incremental

4. CAMBIO gradual y constante Abrupto y voltil

5. INVOLUCRAMIENTO Todos Seleccin de unos pocos
"campenones"

6. ENFOQUE Colectivismo, esfuerzos de Individualismo, ideas y esfuerzos

grupo, enfoque sistmico individuales.
7. MODO Mantenimiento y mejoramiento Chatarra y reconstruccin

8. CHISPA Convencimiento convencional y Invasiones tecnolgicas, nuevas

estado del arte invenciones y teoras.
9.REQUISITOS PRACTICOS Requiere poca inversin pero gran Requiere gran inversin y pequeo
esfuerzo para mantenerlo esfuerzo para mantenerlo.
10. ORIENTACION AL Personas Tecnologa
ESFUERZO.

11. CRITERIOS DE Proceso y esfuerzos para mejores Resultados para las utilidades
EVALUACION Resultados
12. VENTAJA Trabaja bien en economas de Mejor adaptada para economas de
lento
crecimiento rpido crecimiento.
Tabla (1) Comparacin de Kaizen e innovacin.

Puesto que Kaizen es un proceso que se desarrolla continuamente, todas las personas dentro
de la organizacin estn comprometidas con el proceso y cumplen algunas funciones que en
trminos generales pueden resumirse de acuerdo a la tabla

La administracin por proceso hacia resultados

Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados
antes que los resultados. Kaizen est orientado a las personas y a los esfuerzos que ellas
realizan en pro del logro de sus metas y de las metas corporativas que en ningn momento
pueden ser diferentes., pero est en agudo contraste con el pensamiento orientado a los
resultados de la mayora de los gerentes de las compaas occidentales, especficamente dentro
del sector. La diferencia entre el pensamiento orientado al proceso y el orientado a los resultados
se puede observar en la figura (2).
 PROCESO RESULTADOS

A B C D E

Esfuerzos para Desempeo

el mejoramiento

Apoyo y Control con

Estmulo Zanahoria y
Garrote

Criterios P
Criterios R

Figura (2) Criterios P y R

Si observamos el papel del gerente, encontramos que la funcin estimulante y de apoyo est
dirigida al mejoramiento de los procesos, en tanto que la funcin de control est dirigida al
producto o a los resultados. El concepto kaizen subraya la funcin estimulante y de apoyo de la
administracin de los esfuerzos de las personas para mejorar los procesos. Por una parte la
administracin necesita desarrollar los criterios. Por otra, la administracin tipo control solo
observa el desempeo o los criterios orientados a los resultados. Los criterios orientados a los
procesos o criterios P, requieren una visin a largo plazo, puesto que estn dirigidos a los
esfuerzos de las personas y con frecuencia requieren un cambio de comportamiento. Los criterios
orientados a los resultados, o criterios R, son ms directos y a corto plazo.

Si la administracin est interesada en apoyar los esfuerzos del crculo de calidad CC para el
mejoramiento, lo primero que la administracin tiene que hacer es establecer los criterios P.
Muchos pudiesen entonces pensar en que clase de criterios P se dispone para medir los
esfuerzos hechos por los miembros de CC. Algunas posibilidades son el nmero de juntas
celebradas por mes, la tasa de participacin, el nmero de problemas resueltos (lo cual no es lo
mismo que la cantidad de dinero ahorrado), y el numero de reportes sometidos.

Lo anterior no significa que los resultados no sean importantes, de hecho, son indispensables en
la continuidad del negocio. El punto es que no solamente se deben tener en cuenta los resultados
sino los esfuerzos que se hacen en pro de mejorar el desempeo de la organizacin. Un justo
balance entre ambos factores, guiar a las organizaciones a obtener los mejores resultados. Una
de las caractersticas distintivas de la administracin guiada por Kaizen es que se ha hecho un
esfuerzo consciente para establecer un sistema que apoye y estimule los criterios P en tanto que
da un reconocimiento pleno a los criterios R. En el nivel de los trabajadores, el sistema Kaizen
en muchas organizaciones ha establecido sistemas separados de recompensas para los criterios
P. Mientras que las recompensas para los criterios R son recompensas financieras directamente
relacionadas con los ahorros o utilidades realizadas, las de los criterios P con ms frecuencia
son reconocimientos y honores relacionados con el esfuerzo realizado. La fuerza de Kaizen se
encuentra en el desarrollo exitoso y en la ejecucin de un sistema que reconoce los fines en
tanto que enfatiza los medios.

2.8. El control interno

El control interno es un proceso afectado por el Consejo de Directores de la entidad, gerencia y

dems personal, designado para proporcionar una razonable seguridad en relacin con el logro de
los objetivos de las siguientes categoras14

a) Seguridad en la informacin financiera

b) Efectividad y eficiencia de las operaciones
c) Cumplimiento con las leyes y regulaciones aplicables Agustn Reyes Ponce:
d) Es la recopilacin sistemtica de datos;
e) Para reconocer la realizacin de los planes 15

El control interno consiste en un plan coordinado entre la contabilidad, las funciones de los
empleados y procedimientos establecidos, de tal manera que la administracin de un negocio
pueda depender de estos elementos para obtener una informacin segura, proteger
adecuadamente los bienes de la empresa, as como promover la eficiencia de las operaciones y la
adhesin a la poltica prescrita Joaqun Gmez Morfn.16

"El control interno es incluido en el plan de organizacin de todos los mtodos y medidas de
coordinacin acordados dentro de una empresa para salvaguardar sus activos, verificar la
correccin y confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia operacional y la adhesin
a las polticas gerenciales establecidas...un "sistema" de Control interno se extiende ms all de
aquellos asuntos que se relacionan directamente con las funciones de los departamentos de
contabilidad y finanzas"17

"Por control interno se entiende: el programa de organizacin y el conjunto de mtodos y

procedimientos coordinados y adoptados por una empresa para salvaguardar sus bienes,
comprobar la eficacia de sus datos contables y el grado de confianza que suscitan a efectos de
promover la eficiencia de la administracin y lograr el cumplimiento de la poltica administrativa
establecida por la direccin de la empresa". 18

14
Declaraciones Sobre Normas De Auditoria, SAS 78, Instituto Mexicano De Contadores Pblicos, A.C., Prrafo 6, Pg. 97. Instituto
Mexicano de Contadores Pblicos
15Reyes Ponce, Agustn, Administracin de empresas. Teora y Prctica. Segunda parte, Editorial LIMUSA, Pg. 355
16Cajero Ortega, Javier, Contabilidad. Control y reglas particulares, Apuntes, BUAP, Pg. 2
17 instituto americano de contadores pblicos certificados. Control interno.
http://www.eumed.net/libros/2010d/796/fundamentacion%20teorica.htm
18 chapman l. William, procedimientos de auditora, colegio de graduados en ciencias econmicas de la capital federal, buenos
aires, 1965
Control interno es el conjunto de planes, mtodos y procedimientos adoptados por una
organizacin, con el fin de asegurar que los activos estn debidamente protegidos, que los registros
contables son fidedignos y que la actividad de la entidad se desarrolla eficazmente de acuerdo con
las polticas trazadas por la gerencia, en atencin a las metas y los objetivos previstos19

El control interno comprende el plan de la organizacin, el conjunto de mtodos y medidas

adoptadas dentro de una entidad para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad
de su informacin financiera y administrativa, promover la eficiencia en las operaciones, estimular
la observacin de las polticas prescritas y lograr el cumplimiento de las metas y objetivos
programados20

El control interno comprende el plan de organizacin y todos los mtodos y procedimientos que
en forma coordinada se adoptan en una empresa o institucin para la proteccin de sus activos, la
obtencin de informacin financiera correcta y segura, la promocin de eficiencia de operacin y la
adhesin a las polticas prescritas por la direccin 21

Por otro lado, KOHLER, Eric, como resultado de su estudio y de sus pruebas define el control
interno de la siguiente forma:

El control interno es el medio por el cual se realiza la poltica administrativa. Sera natural
concluir de esto que un buen sistema de Control interno es sinnimo de buena administracin y
que un mal sistema de control significa una mala administracin. Pero no debe interpretarse que
los controles dominantes resulten de mtodos de aplicacin autocrticos, rigurosos, o de
operacin altamente personal.

La progresista empresa moderna, hoy en da, pequea o grande, es una especie de cooperativa,
a cuyo xito contribuyen los empleados de todas las categoras a travs de la operacin de
controles internos desarrollados ms o menos cuidadosamente

El control de gestin como herramienta de control, es el anlisis sistemtico de los resultados

obtenidos por las empresas en la administracin y utilizacin de los recursos disponibles para el
desarrollo de su objeto social, establecido mediante el cumplimiento de objetivos y metas, la
evaluacin de la economa y la eficiencia en la utilizacin de los mismos y el impacto
macroeconmico derivado de sus actividades 22

El Control de gestin se aplicar mediante el anlisis, estudio y evaluacin de la informacin

contable, financiera, administrativa, legal, estadstica, propios de los diferentes procesos
desarrollados por la entidad en el cumplimiento de su objeto social, a travs de instrumento de
evaluacin como cuadros analticos, personas, etctera.

19 gustavo cepeda, auditora y control interno, mcgraw hill, 1997

20 rodrigo estupia gaitan-orlando estupia gaitan, anlisis financiero y de gestin, pg. 9
21
Instituto Mexicano de Contadores Pblicos. 1998. Tcnicas y procedimientos de Control interno.
Mxico
22
Kohler, Eric L. Auditora. Pg. 123
El concepto est asociado al logro de resultados, es por eso, que no debe entenderse como un
conjunto de actividades sino de logros.

El control interno posee cinco componentes que pueden ser implementados en todas las
empresas de acuerdo a sus caractersticas administrativas, operacionales y de tamao; siendo
stos: Un ambiente de control, una valoracin de riesgos, las actividades de control (poltica y
procedimientos), informacin y comunicacin y finalmente el monitoreo o supervisin.

Al referirse sobre control interno como un proceso, se hace referencia una cadena de acciones
extendida a todas las actividades inherentes a la gestin e integrados a los dems procesos
bsicos de la misma planificacin, ejecucin y supervisin.

El ambiente de control refleja el espritu tico vigente en una entidad respecto del
comportamiento de los funcionarios, la responsabilidad con que desafan sus actividades, y la
importancia que le asignan al control interno.

El ambiente de control sirve de base a los otros componentes, dado que aqu se evalan los
riesgos, se capta la informacin relevante y realizan las comunicaciones pertinentes, dentro de
un proceso supervisado y corregido de acuerdo a las circunstancias.
Los principales factores del ambiente del control son:

La filosofa y estilo de la direccin y la gerencia.

La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de procedimientos.

La integridad, los valores ticos, la competencia y el compromiso de todos los componentes de

la organizacin, as como su adhesin a las polticas y objetivos establecidos.

Las formas de asignacin de responsabilidades y de administracin del desarrollo del personal.

El grado de documentacin de polticas y decisiones, y formulacin de programas que

contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento23

En la filosofa y estilo de la direccin y la gerencia nos refiernos a que toda direccin superior
debe trasmitir a todos los niveles de la organizacin, de manera explcita, contundente y
permanente, compromiso y liderazgo respecto de los controles internos y los valores ticos. La
direccin superior y las gerencias deben hacer comprender a todo el personal, que las
responsabilidades del control interno deben asumirse con seriedad, que cada miembro cumple
un rol importante dentro del sistema de control y que cada rol est relacionado con los dems.

23
Committee of Sponsoring Organizations of the treadway commission (COSO). Op. Cit. Pg. 26-28
La estructura organizativa, formalizada en un organigrama, constituyendo el marco formal de
autoridad y responsabilidad en el cual las actividades que se desarrollan en cumplimiento de los
objetivos del organismo segn planeadas, efectuadas y controladas.

La integridad tiene como propsito establecer los pronunciamientos relativos a los valores ticos
y de conducta que se espera de todos los miembros de la organizacin durante el desempeo
de sus actividades, ya que la efectividad del Control interno depende de la integridad y valores
de la gente que lo disea y lo establece. Como consecuencia es importante tener en cuenta la
forma en que son comunicados y fortalecidos estos valores ticos y de conducta.

Cada empresa debe complementar su organigrama, con un manual de organizacin, en el cual

se debe asignar la responsabilidad, de las acciones y los cargos, a la par de establecer las
diferentes relaciones jerrquicas y funcionales para cada uno de estos.

El personal es el activo ms valioso que posee cualquier organismo. Por lo tanto, debe ser tratado
y conducido de tal forma que alcance ms elevado rendimiento. Los procedimientos de
contratacin, capacitacin, calificacin, rotacin, sancin, etc., deben entenderse como una
poltica.

Evaluacin de riesgos, el control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos
que afectan las actividades de las organizaciones, para ello debe adquirirse un conocimiento
prctico de la entidad y sus componentes para identificar los puntos dbiles, enfocando los
riesgos tanto al nivel de la organizacin (internos y externos) como de la actividad.
El anlisis de los riesgos incluir:

Una estimacin de su importancia / trascendencia.

Una evaluacin de la probabilidad / frecuencia

Una definicin del modo en que habrn de manejarse.

Cabe mencionar que las condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir
variaciones, se necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos
asociados con el cambio.

Existen circunstancias que pueden merecer una atencin especial en funcin del impacto
potencial que plantean:

Cambios en el entorno.

Redefinicin de la poltica institucional.

Reorganizaciones o reestructuraciones internas.

 Ingreso de empleados nuevos, o rotacin de los existentes.

Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologas.

Aceleracin del crecimiento.

Nuevos productos, actividades o funciones.

Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar orientados hacia
el futuro. La identificacin del riesgo es un proceso reiterado, y generalmente integrado a la
estrategia y planificacin. En este proceso es conveniente comenzar de cero, esto es, no basarse
en el esquema de riesgos identificados en estudios anteriores.
Existen muchas fuentes de riesgos, tanto externas como internas.
Entre las externas tenemos:

Desarrollos tecnolgicos que en caso de no adoptarse, provocaran obsolescencia

organizacional.

Cambios en las necesidades y expectativas del usuario.

Modificacin en la legislacin y normas que conduzcan a cambios forzosos en la estrategia y

procedimientos.

Alteraciones en el escenario econmico que impacten en el presupuesto del organismo, sus

fuentes de financiamiento y su posibilidad de expansin.

Entre las internas, podemos citar:

La estructura organizacional adoptada, dada la existencia de riesgos inherentes tpicos tanto

en un modelo centralizado como en uno descentralizado.

La calidad del personal incorporado, as como los mtodos para su instruccin y motivacin.

La propia naturaleza de las actividades del organismo. 24

Luego de identificar, estimar los riesgos, las gerencias deben determinar los objetivos especficos
de control y, con relacin a ellos, establecer los procedimientos de control ms convenientes.
Se define el riesgo como la probabilidad que un evento o accin afecte adversamente a la
entidad, su evaluacin implica la identificacin, anlisis y manejo de los riesgos relacionados con
la elaboracin de estados financieros y que pueden incidir en el logro de los objetivos del Control
interno en la entidad. Estos riesgos pueden afectar el registro, procesamiento y reporte de
informacin financiera, as como los estados financieros.

24 Committee of sponsoring organizations of the treadway Commission (COSO). Control interno Estructura
Conceptual Integrada. Pg. 40-43
Luego de identificar, estimar los riesgos, las gerencias deben determinar los objetivos especficos
de control y, con relacin a ellos, establecer los procedimientos de control ms convenientes.
Se define el riesgo como la probabilidad que un evento o accin afecte adversamente a la
entidad, su evaluacin implica la identificacin, anlisis y manejo de los riesgos relacionados con
la elaboracin de estados financieros y que pueden incidir en el logro de los objetivos del Control
interno en la entidad. Estos riesgos pueden afectar el registro, procesamiento y reporte de
informacin financiera, as como los estados financieros.

Actividades de control estn constituidas por los procedimientos especficos establecidos como
un reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia la
prevencin e interrupcin de los riesgos.

Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organizacin y en cada una de
las etapas de la gestin. Conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos
o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categoras, segn el objetivo de la entidad.

Las operaciones

La confiabilidad de la informacin financiera

El cumplimiento de leyes y reglamentos.

En muchos casos las actividades de control pensadas para un objetivo suelen ayudar tambin a
otros: las operaciones pueden contribuir a los relacionados con la confiabilidad de la informacin
financiera.

Existen diversos tipos de control:

Preventivos / correctivos
Manuales / automatizados o informticos

Gerenciales o directivos.

En todos los niveles de la organizacin existen responsabilidades de control, y es preciso que

los gerentes conozcan individualmente cules son las que les competen.

A continuacin se muestra la amplitud que abarca las actividades de control, pero no constituye
la totalidad de las mismas:

Anlisis efectuados por la direccin.

Seguimiento y revisin por parte de los responsables de las diversas funciones o actividades.

Comprobacin de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad y autorizacin

pertinente: aprobaciones, revisiones, etctera.
 Controles fsicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones.

Disposiciones de seguridad para restringir el acceso a los activos y registro.

Es necesario e importante contar con buenos controles de las tecnologas de informacin, pues
stos desempean un papel fundamental en la gestin, destacndose al respecto el centro de
procesamiento de datos, la adquisicin, implantacin y mantenimiento del software, la seguridad
en el acceso a los sistemas, los proyectos de desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones 25

Las actividades de control se refieren a las acciones que realiza la gerencia y otro personal de la
entidad para cumplir diariamente con las funciones asignadas y a la vez son importantes porque
en si mismas implican la forma correcta de hacer las cosas, as como tambin porque el dictado
de polticas y procedimientos y la evaluacin de su cumplimiento, constituyen el medio ms
idneo para asegurar el logro de objetivos de la entidad.

Informacin y comunicacin, es necesario que los gerentes conozcan el papel que les
corresponde desempear en las organizaciones (funciones, responsabilidades), es
imprescindible que cuenten con la informacin peridica y oportuna que deben manejar para
orientar sus acciones hacia el mejor logro de los objetivos.

La informacin relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue
oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades individuales.
Los sistemas de informacin permiten identificar, recoger, promulgar y divulgar datos relativos a
los hechos o actividades internas y externas que funcionan muchas veces como herramientas
de supervisin a travs de rutinas previstas.

Por lo tanto deben adaptarse, distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes cotidianos en
apoyo de las iniciativas y actividades estratgicas, a travs de la evolucin desde sistemas
exclusivamente financieros a otros integrados con las operaciones para un mejor seguimiento y
control de las mismas, ya que el sistema de informacin influye sobre la capacidad de la direccin
para tomar decisiones de gestin y control, la calidad de aqul resulta de gran trascendencia y
se refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y
accesibilidad.

La comunicacin es inherente a los sistemas de informacin. Las personas deben conocer a

tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestin y control.

25
Committee of sponsoring organizations of the treadway commission (COSO). Control interno
Estructura Conceptual Integrada. Pg. 60 64
Asimismo, el personal tiene que saber cmo estn relacionadas sus actividades con el trabajo
de los dems, incluyendo tambin una buena comunicacin externa que favorezca el flujo de
toda la informacin necesaria, y en ambos casos importa contar con medios eficaces, as como
los manuales de polticas26

Para controlar una empresa y tomar decisiones correctas respecto a la obtencin, uso y
aplicacin de los recursos, es necesario disponer de informacin adecuada y oportuna,
ciertamente los estados financieros constituyen una parte importante de esa informacin.

Consecuentemente, la informacin pertinente debe ser identificada, capturada, procesada,

comunicada al personal dentro del tiempo indicado, de tal manera que le permita cumplir con sus
responsabilidades. Los sistemas producen reportes conteniendo informacin operacional,
financiera y de cumplimiento que hace posible conducir y controlar la organizacin.

Supervisin corresponde a la direccin la existencia de una estructura de Control interno capaz

y eficiente, as como su revisin y actualizacin peridica para mantenerla en un nivel adecuado.
Procede la evaluacin de las actividades de control de los sistemas a travs del tiempo, pues
toda organizacin tiene reas donde los mismos estn en desarrollo, necesitan ser reforzados o
se impone directamente su reemplazo debido a que perdieron su eficacia o resultaron
inaplicables.
Las causas pueden encontrarse en los cambios internos y externos a la gestin que, al variar las
circunstancias, generan nuevos riesgos a afrontar. 27

La supervisin y la gerencia juegan un papel importante al respecto, ya que ellos son quienes
deben concluir si el sistema de control es efectivo o ha dejado de serlo tomando las acciones de
correccin o mejoramiento que el caso exige.

La administracin desempea un papel importante para establecer un entorno favorable de

Control interno dentro de la organizacin. El entorno se ve afectado de manera adversa cuando
la administracin no est dispuesta a establecer controles apropiados o no puede adherirse a
controles establecidos.

El conjunto de planes que se elaboran y de procedimientos que se realizan en cada una de las
fases del negocio constituyen los sistemas o mtodos generales de su administracin, por lo que

26
Committee of Sponsoring Organizations of the treadway commission (COSO) Control interno
Estructura Conceptual Integrada Pg. 72-74
27
Committee of sponsoring organizations of the treadway commission (COSO) Control interno
Estructura Conceptual Integrada. Pg. 84-86
todava en su sentido ms amplio se designa como Sistemas de Control interno a la suma de
todos los sistemas o mtodos que utiliza la administracin para lograr sus varios objetivos.

Los controles administrativos, comprenden los procedimientos y mtodos que tienen relacin con
la eficiencia operacional en todas las reas de la empresa e impulsan el cumplimiento de las
polticas administrativas. Por lo general los controles administrativos incluyen un informe a los
accionistas sobre la gestin financiera de la empresa, entrenamiento del personal, y velar por el
fiel cumplimiento de los estatutos de la Empresa.

Los controles contables comprenden el plan de organizacin y todos los mtodos y

procedimientos que estn relacionados principalmente con la proteccin de los activos de la
empresa y la obtencin de la informacin financiera basada en la confiabilidad , libros contables,
tambin comprender la limitacin de funciones, sistemas de autorizacin y aprobacin
relacionados con la custodia de los bienes, verificaciones fsicas, el establecimiento de un
departamento de auditora interna que supervise el cumplimiento de los procedimientos
establecidos.

Toda empresa grande o pequea, tiene un cuerpo de mtodos establecidos para iniciar registrar
y resumir las operaciones. Estos procedimientos debern enunciarse por escrito, quiz a travs
de un manual de hojas sustituibles, y deber ser revisado a medida que las rutinas de operacin
van cambiando. Si los procedimientos de contabilidad son claramente enunciados por escrito,
las polticas establecidas por la administracin pueden ser puestas en ejecucin en forma
eficiente y consistente. El manejo uniforme de operaciones similares es esencial para la
produccin de registros contables, informes dignos de crdito, y la uniformidad en el manejo de
las operaciones es slo posible cuando los procedimientos establecidos para el manejo de las
operaciones rutinarias se hacen del conocimiento de todos los empleados28

Un sistema de control interno consiste en todas las medidas empleadas por una empresa con la
finalidad de:

1. Proteger sus recursos contra prdida, fraude o ineficiencia.

2. Promover la exactitud y confiabilidad de los informes contables y de operacin.

3. Apoyar y medir el cumplimiento de la empresa.

4. Juzgar la eficiencia de operacin en todas las divisiones de la empresa.

La evaluacin de un sistema de control interno constituye las bases para determinar la extensin
de las pruebas al revisar las transacciones financieras. El efecto que tiene sobre la auditoria la
instalacin y la operacin de un sistema adecuado de Control interno es que en la actualidad la
auditora gira en torno a las tcnicas de auditora, de la revisin, del anlisis, del muestreo

28
MEIGS, Walter B. Principios de Auditora. Pg. 117.
estadstico y pruebas selectivas culminando en una evaluacin y en un juicio profesional respecto
a la adecuada presentacin de la informacin financiera.
Una operacin efectiva de un sistema de Control interno depender de:

1. Registros contables y financieros que estn debidamente diseados y que se lleven en forma
adecuada y;

2. Una segregacin efectiva de las funciones del personal de la empresa.

As mismo debido al hecho de que el control interno financiero efectivo est basado en el
concepto de carga y descarga, responsabilidades y obligaciones, los principios bsicos del
control.
La responsabilidad para la realizacin de cada trabajo deber asignarse a cada persona.

Se debern llevar a cabo verificaciones para poder asegurarse de la correccin de la operacin

de que trate y a su vez de su correcta contabilizacin. Como ejemplo tenemos, el total de efectivo
recibido durante un da deber compararse con los totales de las cintas de las cajas
registradoras, o con las facturas o notas de ventas numeradas consecutivamente, o con las
etiquetas de precios correspondientes a las mercancas a las mercancas vendidas.

De ser posible, deber existir una rotacin de los empleados en sus puestos, exigindose que
las personas encargadas de puestos claves tomen sus vacaciones. De esta manera se reducen
las posibilidades de fraude.

Los empleados debern estar afianzados, esto con el fin de proteger al patrn y desalentar a
un empleado que se vea tentado a cometer un fraude.

Ser necesario que las rdenes o instrucciones se den por escrito, bajo la forma de manuales
de operacin.

Siempre que sea posible se debern utilizar cuentas control.

La contabilidad deber llevarse por partida doble, sin embargo, el solo hecho de llevar la
contabilidad por partida doble no sustituye la existencia de un Control interno financiero como
medida de proteccin.

Siempre que sea posible se deber utilizar equipo mecnico o electrnico, el cual contendr los
aditamentos para comprobar la correccin en su operacin o manejo.

Sistemas de control interno comunes en una empresa

La administracin puede instrumentar controles de tres tipos bsicos antes de que una actividad
comience o que sta tiene lugar o es posterior a la actividad:

A continuacin se muestra la funcin del control y la descripcin de los tipos de control, adaptado
de Donelly, Gibson e Ivancevich29

1. El precontrol. Se realiza antes que el trabajo sea ejecutado. El precontrol elimina

desviaciones significativas antes de que stas ocurran. Al respecto la administracin crea
polticas, procedimientos, programas encaminados a eliminar el comportamiento que causar
resultados en el trabajo. El precontrol se centra en la eliminacin de los problemas previstos a
futuro.

El control concurrente. ste se realiza a medida en que el trabajo est siendo ejecutado. El
control concurrente no slo se relaciona con el desempeo humano, sino tambin con reas
tales como el rendimiento de equipo de trabajo o un departamento.

Los medios principales a travs de los cuales se implanta el control concurrente son las
actividades directivas y de supervisin de los administradores. Mediante la observacin personal
e inmediata, los jefes determinan si el trabajo se est llevando a cabo segn lo definen las
polticas y los procedimientos. La delegacin de autoridad proporciona a los administradores el
poder para emplear incentivos monetarios y no monetarios, con el propsito de efectuar el control
concurrente.

Control retroalimentado. sta se centra en el desempeo organizacional pasado, es decir, se

base en la retroalimentacin. El control tiene lugar despus de la accin.
El mayor defecto de ste tipo de control es que el dao ya est hecho cuando el administrador
tiene la informacin, pero si es un problema grave.

29
DONELLY, Gibson e Ivancevich fundamentos de la direccin, Pg. 12
Es similar a lo que dice el proverbio: tapar el pozo despus de ahogado el nio Sin embargo,
en muchas actividades la retroalimentacin es el nico tipo variable de control.

El sistema de control interno rene ciertas caractersticas individuales donde dan a la empresa
seguridad y los controles funcionan debidamente.

El personal para su buen desempeo debe tener competencia e integridad, crendosele

una cultura de calidad en el servicio.
No debe haber funciones incompatibles, que permita que la persona que labora cometa
u oculte irregularidades; para lograr la separacin adecuada de las labores el sistema procurar
que diferentes personas desempeen las funciones de:

Autorizar una operacin

Registrar la operacin
Custodiar los activos que resulten de la operacin
Comparar los activos asentados en los registros contables

Todas las operaciones deben ser autorizadas dentro de sus lmites ajustando las
operaciones.

Las operaciones se deben registrar con su monto dentro de sus periodos contables y
registrarse en las cuentas apropiadas.

2.9. Sistema de control administrativo

El control gerencial implica una serie de actividades y las principales son 30:

ORIENTACIN. Encauzar individuos, procesos y mtodos dentro de los lmites

normativos y estratgicos planeados, de tal manera que desde el inicio se regulen las actividades
productivas.
SUPERVISIN. Implica la observacin directa e indirecta de las actividades y
comportamiento de los individuos; as como de la actuacin del entorno con el fin de corregir y
dirigir las actividades productivas.
MEDICIN. Implica la aplicacin de una serie de mtodos que permiten medir
rendimientos y resultados, con el fin de comparar lo obtenido con lo planteado y retroalimentar a
los responsables de la planeacin y de las actividades productivas.

30
SNCHEZ Cruz Sandra Luz Gua de controles internos dentro de una industria hotelera Pg.59-60
El control no debe esperar el final de las actividades para aplicarse como tal, sino por el contrario,
se hace presente desde que la funcin de la planeacin est en toda su actividad. sta situacin
obliga a anticipar la puesta en marcha del control, el cual se traslada en el tiempo con el plan,
anticipndose a la finalizacin del mismo.

2.10. Sistema de control contable

La contabilidad es llamada, con frecuencia, la funcin controladora de un negocio debido a que

el procesamiento ordenado de los datos financieros y la pronta preparacin de los informes hacen
salir a flote las operaciones excepcionales y las situaciones extraordinarias que requieren
decisiones de gerencia.

El control interno contable, debe estar diseado y operado de tal forma que pueda demostrar que
los registros contables estn siendo elaborados de manera correcta. Por otro lado busca evitar
y detectar errores, evitar fraudes, y fijar la responsabilidad de cada operacin contable 31

La funcin contable comprende las siguientes actividades bsicas: proveer los recursos
monetarios adecuados, por su cuanta y origen, para efectuar las inversiones necesarias, as
como desarrollar las operaciones cotidianas de la empresa; establecer y tener en funcionamiento
una organizacin para la recopilacin de datos, sobre todo financieros y de costos, con el fin de
mantener informada a la empresa de los aspectos econmicos de sus operaciones.
Dentro de las funciones bsicas del control contable estn32:

Obtencin de financiamiento: Bsqueda de recursos mediante financiamiento interno y

externo
Elaboracin de presupuestos: Formulacin de presupuestos para la asignatura de recursos
monetarios para cada rea operativa, como pueden ser la comercializadora, las compras,
entre otros.
Costos y gastos: determinacin de los costos y gastos ocasionados por la produccin y
administracin como lo son: los costos de mano de obra, costos por proceso, costos estndar,
costos por distribucin y ventas, entre otros.
Contabilidad: Manejo de registros contables que permiten generar informacin financiera
confiable, como son el balance general, estado de resultados, estados financieros, pro forma,
entre otros.
Crdito: Determinacin de tipos de crdito, plazos y formas de pago.
Cobranzas: distribucin de la cartera de clientes, control de pagos y crditos.
Facturacin: Elaboracin y revisin de facturas.
Nmina: Determinacin de pagos por concepto de sueldos e impuestos.

31 HOLMES; Maynard; Edwards; Meier. Contabilidad Bsica Pg. 175-176

32 SECOFI Deshidratados de frutas y legumbres Pg. 78-79
 Caja: Manejo adecuado del efectivo, recepcin de cobros, manejos de cuentas y cheques.

Los documentos de origen diseados especialmente para las necesidades de un negocio en

particular son esenciales para el control contable; debo mencionar que la funcin primordial de
un documento es la de comunicar datos. Por lo tanto, el movimiento de los documentos en el
seno de una organizacin debe ser planeado con cuidado a fin de que las comunicaciones sean
prontas, efectivas, eficientes y puedan ser procesados los datos para fines diversos.

El control y procesamiento simultneo de datos y documentos se ve facilitado con el registro de

los datos en formas adecuadas para ser utilizados en mquinas o computadoras en su
procesamiento y as mismo sirvan como registro de las transacciones llevadas a cabo, que
debern ser conservados por ciertos periodos de tiempo para acatar las disposiciones fiscales y
otras leyes y reglamentos, y que al mismo tiempo servirn como fuente de datos para los
informes a la gerencia de la empresa. Otros documentos, como los ttulos de propiedad y los
recibos de activo a largo plazo, deben ser conservados indefinidamente para proteger su
propiedad.

Algunos de los documentos especficos que llevan a cabo funciones de importancia en un

sistema de control contable interno lo forman lo que son las compras y las ventas.
Las compras constituyen una parte importante del control contable debido a que es el medio por
el cual se suministrar una empresa de una corriente continua de insumos con la calidad y
precios convenientes.

Ejecucin de las operaciones congruentes con las polticas establecidas por la

administracin

En este aspecto es necesario que el personal de la institucin se identifique con los objetivos,
programas, procedimientos, organizacin, volumen de operaciones, su situacin contable y
financiera y sus estadsticas; lo cual se puede lograr a travs de programas de capacitacin a
empleados, boletines, etc.

Los objetivos de control interno son diseados para ayudar a organizar, controlar y mejorar las
operaciones en las distintas etapas de su proceso, se clasifican en33:

a) Objetivos de autorizacin. Las operaciones se realizan de acuerdo con autorizaciones generales

o especficas de la administracin.

b) Objetivos de procedimientos y clasificacin de transacciones. Las operaciones se registran para

permitir la preparacin de estados financieros de conformidad con principios de contabilidad o

33
Martnez, Fabian, La Auditoria Administrativa y el contador pblico, pg.45
 cualquier otro criterio aplicable a dichos estados y para mantener datos relativos a la custodia de
los activos.

c) Objetivos de salvaguarda fsica. El acceso a los activos solo se permite de acuerdo con
autorizacin de la administracin.

d) Objetivos de verificacin y evaluacin. Los datos registrados relativos a la custodia de los activos
son comparados con los activos existentes durante intervalos razonables y se toman las medidas
apropiadas con respecto a cualquier diferencia. As mismo deben existir controles relativos a la
verificacin peridica de los saldos que se informan en los estados financieros.

a) Procedimientos de control interno

La existencia del control interno no se demuestra slo con una adecuada organizacin, pues es
necesario que sus principios se apliquen en la prctica mediante procedimientos que garanticen la
solidez de la organizacin.

Los procedimientos con las distintas maneras o formas de hacer las cosas. Cada operacin, por
ser diferente de las dems, requiere ciertos pasos especficos (procedimientos) para su realizacin.
Los elementos del control interno en que intervienen los procedimientos son:

Planeacin y sistematizacin.

La planeacin de los procedimientos deber estar estrechamente vinculada con el tipo de

organizacin y sus necesidades, ya que los procedimientos sealan claramente lo que se habr de
realizar, estos procedimientos establecen la planeacin y diseo de documentos, formas, registros,
grficos, informes, presupuestos, estndares, etctera.

Formas y registros

Estn representados por las formas, registros, documentos, es decir, los medios fsicos a travs de
los cuales se le da entrada a los datos o informacin conforme se realizan las operaciones.

Estas formas y registros deben ser diseados de manera sencilla, de tal forma que su uso sea fcil,
previniendo todos sus usos posibles, adems debern permitir la verificacin interna.

Un buen sistema de control interno debe procurar procedimientos adecuados para el registro
correcto y completo de activos, pasivos, capital, ingresos, costos y productos.
 Informes

Tanto la planeacin y sistematizacin y las formas y registros, estn enfocados a proporcionar

informes a la direccin para que sirva de base a la toma de decisiones. La mayor parte del esfuerzo
contable se dedica a mantener registros actualizados de las transacciones que terminan
convirtindose en cuentas, los registros contables tienen valor como medio de control
administrativo, slo cuando los totales son presentados en informes debidamente diseados con
oportunidad, exactitud, utilidad y racionabilidad, adems de tomar en cuenta el anlisis profundo
de los mencionados informes.

Desde el punto de vista de la vigilancia sobre las actividades de la empresa y sobre el personal
encargado de realizarlas, el elemento ms importante de control es la informacin interna.

Los informes contables constituyen en este aspecto un elemento de control interno muy importante,
desde la preparacin de balances mensuales, hasta hojas de distribucin de adeudos de clientes
por antigedad o de obligaciones por vencimientos.34

b) Personas

Por slida que sea la organizacin de la empresa y adecuados los procedimientos establecidos, el
sistema de control interno no puede cumplir su objetivo si las actividades diarias de la empresa no
estn continuamente en manos del personal idneo.

El factor humano es el nico de los recursos de la organizacin que pueden llevar a cabo los dems,
y por ello es el ms importante dentro de cualquier empresa.

El funcionamiento adecuado de un sistema de control interno descansa, no solamente en la

organizacin efectiva de la planeacin y en que los procedimientos y prcticas sean correctos, sino
tambin en la seleccin de funcionarios y jefes de departamento con habilidad y experiencia, y
personal capaz de cumplir con los procedimientos establecidos en una forma eficiente y econmica.
Utilizar a un contador con experiencia como encargado de cuentas por pagar podra garantizar su
eficiencia, pero no sera econmicamente factible o deseable, dado que los conocimientos de dicho
individuo podran ser mejor aprovechados en un puesto de mayor responsabilidad.

34
Contabilidad Intermedia, Romero Lpez lvaro Javier, Pg. 614
 Los elementos del control interno en que interviene el personal son:
Entrenamiento, eficiencia, moralidad y supervisin.35

c) Supervisin

No es nicamente necesario el diseo de una buena organizacin, sino tambin la vigilancia

constante para que el personal desarrolle los procedimientos a su cargo de acuerdo con los planes
de la organizacin, la supervisin se ejerce en diferentes niveles, por diferentes funcionarios y
empleados y en forma directa e indirecta.

Con una buena planeacin y sistematizacin de procedimientos y un buen diseo de formas,

registros e informes, permiten la supervisin casi automtica de los diversos aspectos de control
interno.

Los elementos del control interno en que interviene la supervisin son:

Ejecutivos

Encargados de tomar decisiones se percatan de que no existan desviaciones a las polticas

prescritas, son los responsables de establecer y ejecutar los procedimientos de control establecidos
en la organizacin.

Auditoria interna

La funcin de auditoria interna vigila la existencia permanente del control interno, que a su vez es
un elemento muy importante del mismo proceso de control interno.

Auditoria externa

Actividad desempeada por profesionales independientes, dentro de sus funciones principales

tienen la de estudiar y evaluar el control interno para determinar el alcance y oportunidad de sus
pruebas de auditoria e informar a la empresa las deficiencias encontradas en el control interno.

Hiptesis

3.1. Hiptesis principal

El sistema control interno influye considerablemente en el mejoramiento continuo de la gestin

estratgica en empresas constructoras en la ciudad de Ayacucho, 2014-2015

35 Contabilidad Intermedia, Romero Lpez lvaro Javier, Pg. 616

 3.2. Hiptesis especficos

a) La evaluacin de riesgos prevee el logro de resultados ptimos en las empresas constructoras

en la ciudad de Ayacucho
b) Las actividades de control interno condicionan favorablemente en el mejoramiento de los
procesos de produccin en las empresas contructoras de la ciudad de Ayacucho
c) La informacin y comunicacin de calidad influyen significativamente en la toma de decisiones
acertadas en las empresas contructoras en Ayacucho
d) La supervisin o monitoreo influye eficazmente en el logro de objetivos y metas de las
empresas constructoras en la ciudad de Ayacucho

3.3. Variables e indicadores

Variable Independiente (X)

Control interno

Indicadores

X1. Evaluacin de riesgos

X2. Supervisin y monitoreo
X3. Informacin y comunicacin
X4. Control administrativo
X5. Precontrol
X6. Control concurrente
X7. Control retroalimentado

Variable dependiente (Y)

Mejoramiento contino de la gestin estratgica

Indicadores

Y1. Objetivos y Metas

Y2. Resultados
Y3. Rentabilidad
Y4. Impactos
Y5. Procesos
Y6. Calidadad

Diseo Metodolgico
4.1. Mtodos

Los mtodos utilizados en el trabajo de investigacin son el anlisis documental, el analtico, el

sinttico y los mtodos deductivo e inductivo.
Mtodo analtico. Permitir analizar e interpretar los resultados del trabajo de campo, en forma
integral; es decir como un todo. Debido a que se fraccionar los sistemas administrativos para
determinar mecanismos de control.

Mtodo sinttico. Se utilizar para el resumen de los resultados de trabajo de campo. Los
aspectos de gestin estratgica de empresas contructoras, para contribuir al mejoramiento
continuo de la misma.

las caractersticas de esta investigacin se emplearan los mtodos deductivo e inductivo.

El deductivo, por que a partir de planteamientos genricos se inferir conclusiones respecto de

cada una de las variables. Y a partir de situaciones concretas se inducir conclusiones respecto
a los indicadores, esto es, un proceso inductivo.

Matriz de consistencia
Referencias bibliogrficas