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T E S I S
M A E S T R O E N I N G E N I E R A
I N D U S T R I A L
P R E S E N T A :
Director de Tesis:
MXICO, D. F. 2015
RESUMEN
El diseo del modelo inicia con el estudio de las actividades que realizan las cuadrillas de
mantenimiento del Departamento de Alta Tensin, as como de los indicadores que la empresa
utiliza para administrar de los recursos disponibles y las actividades que tiene que realizar.
Inicialmente, se analiza de forma general la estructura de la empresa, misin, visin, estructura
orgnica, la descripcin general de las cuadrillas de mantenimiento y las actividades que realizan
de manera general.
En este diagnstico, los problemas que se encuentran son: no hay un sistema o procedimiento que
incluya implementar en las actividades y proyectos de mantenimiento la mejora continua, no existe
un sistema de gestin de la informacin que pueda utilizarse para tener la informacin en tiempo y
forma, no existe una metodologa estandarizada para la realizacin de los proyectos que se llevan
a cabo en el Departamento de Alta Tensin, hace falta la implementacin de indicadores de
mantenimiento para conocer el estado actual de los activos y la falta de acciones proactivas por
parte del personal tcnico.
Para resolver el problema, se proponen una serie de filosofas y herramientas de calidad para que
puedan ser adoptadas en las actividades cotidianas dentro de los diferentes sitios de intervencin
del personal, se realiza un anlisis FODA para poder conocer los factores internos y externos que
interfieren en el ambiente y situacin actual de la empresa, se propone una metodologa de gestin
de proyectos propuesta por el Instituto para el Manejo de Proyectos (Project Management Institute)
y la adecuacin e implementacin de los indicadores de fiabilidad y disponibilidad que mostrarn
informacin ms detallada, importante y determinante para poder garantizar la prestacin del
servicio de transporte al pblico usuario del Metro.
Con la aplicacin de stos elementos se puede ver de manera inmediata, que el nivel de calidad
que se presta en el suministro y manutencin de la distribucin de energa elctrica en las
subestaciones elctricas de toda la red del Metro, se eleva dando una mayor garanta de
satisfaccin al usuario al mantener el servicio del transporte. Se reduce el nmero de fallas que se
presentan en los equipos por realizar mantenimientos de mejor calidad, se reducen los costos de
mantenimiento correctivo y el ndice de servicio aumenta garantizando casi la ininterrupcin de la
continuidad elctrica. De la misma manera, ayuda a delimitar responsabilidades entre las diferentes
reas operativas del STC en cuanto a la intervencin de fallas en los equipos, cuando se presenta
la interrupcin del servicio de transporte.
Abstract
This paper presents a Model of Maintenance Management to increase the Quality of Service in the
Department of High Voltage in STC Mexico City Metro, which will optimize the operation of the
administration of resources, activities and improve the quality of transportation service that is
provided to the users.
The design of the model begins with the study of the activities carried out by maintenance crews of
the Department of High Voltage, as well as indicators that the company uses to manage available
resources and activities you have to perform. Initially, generally it analyzed the company structure,
mission, vision, organizational structure, overview of maintenance crews and their activities in
general.
In this assessment, the problems encountered are: there is no system or procedure including
activities and implement maintenance projects continuous improvement, there is no system of
information management that can be used to get the information in time and form, there is no
standard methodology for the implementation of projects carried out in the Department of High
Voltage, implementing necessary maintenance indicators to determine the current status of assets
and lack of proactive actions by the technical staff.
To solve the problem, a number of philosophies and quality tools so that they can be adopted in
everyday activities within different sites of staff intervention are proposed, a SWOT analysis is
performed in order to meet internal and external factors that interfere the environment and current
situation of the company, a project management methodology proposed by the Project
Management Institute and the adaptation and implementation of the indicators of reliability and
availability that will show further, important and critical information to ensure the provision of
proposed shuttle service to the users of the Metro.
With the implementation of these elements can be seen immediately, that the level of quality that is
provided in the supply and maintenance of electricity distribution in electrical substations throughout
the network of Metro rises, giving greater assurance user satisfaction by keeping transportation
service. The number of failures that occur in servicing equipment for better quality is reduced,
corrective maintenance costs reduced and service rate increases almost uninterrupted ensuring
electrical continuity. Likewise, it helps to define responsibilities among the various operational areas
of the STC in terms of intervention equipment failure when transport service interruption occurs.
AGRADECIMIENTOS
A Mary y Germn.
Por ser los guas y maestros de la vida, por estar incondicionalmente conmigo en todo momento y
en toda situacin, por ser los que me inculcaron valores y principios, por ensearme el valor de la
disciplina y forjar un carcter, por anteponer el amor y el respeto por sobre todas las cosas, por
haber realizado tantos sacrificios y cuidados para hacernos personas de bien, por ser los
confidentes de todas mis vivencias, por ser los mejores paps del mundo y por todo.
A Dany y Clau.
Por ser los mejores compaeros y ejemplo de vida, por estar presentes en todos los buenos y
malos momentos, por compartir la mejor niez que pude haber tenido, por aconsejarme de la mejor
manera, por todo el apoyo, por cuidarme y por tantas risas y buenos momentos que pasamos.
A Gaby.
Por ser una mujer maravillosa y apoyarme en todo momento, por cambiar y alegrar mi vida, por ser
tan detallista y chistosa, por hacer mi vida mucho ms tranquila y feliz, por aguantar todo este
tiempo, por consentirme, por sorprenderme, por tener esos ojos que me encantan e inspiran, por tu
ternura, por alentarme a superarme cada da ms, por compartir todos esos excelentes momentos,
por ser tan paciente y encantadora.
Por ensearme a ser un profesionista comprometido con hacer siempre las cosas de la mejor
manera, por combinar la excelencia con la sencillez, por ser tan pacientes y apoyarme en todo
momento, por tantas buenas experiencias y momentos, por ensearme el valor del esfuerzo, el
trabajo y por tener la satisfaccin y orgullo de ser los mejores.
A mis profesores.
Por inculcar y desarrollar en m un espritu de enseanza con los dems, por ensearme a nunca
rendirme, por fomentar mi espritu de crtica y de participacin proactiva, por sus observaciones y
sugerencias que permitieron la culminacin de una meta ms en mi vida.
NDICE
NDICE DE FIGURAS
1.1. Antecedentes
El desarrollo tecnolgico y la gestin productiva agregan calidad y valor a los bienes y servicios
garantizando la satisfaccin de los clientes como pieza clave en su cadena de valor, contribuyendo
de esta forma a desarrollar estrategias de reduccin de costos y mejoramiento de la calidad en los
procesos.
Durante mucho tiempo la gestin empresarial y las grandes corporaciones han enfrentado retos, no
solo en el desarrollo de equipos y procesos de alta tecnologa, sino tambin en el mantenimiento y
funcionamiento ptimo de estos sistemas, de acuerdo con los parmetros para los cuales fueron
diseados. Se han desarrollado modelos de gestin aplicando tcnicas de mantenimiento que
buscan asegurar la correcta operacin de los sistemas, incrementar su confiabilidad operacional, el
mejoramiento de la productividad de los procesos y del negocio. Se puede decir que el
mantenimiento es el conjunto de procedimientos y medidas que permiten asegurar el
funcionamiento ptimo de los dispositivos, objetos y sistemas bajo ciertos parmetros;
comprendiendo todas aquellas actividades necesarias, equipos e instalaciones en una condicin
particular.
La finalidad es conservar la planta industrial con el equipo, los edificios, los servicios y las
instalaciones en condiciones de cumplir con la funcin para la cual fueron diseados, con la
capacidad y la calidad especificadas, pudiendo ser utilizados en condiciones de seguridad y
economa de acuerdo a un nivel de ocupacin y a un programa de uso definido por los
requerimientos de produccin.
En la actualidad, una de las principales metas que persiguen las empresas es el mejoramiento de
la gestin de sus procesos, donde existe la necesidad de mantenerse o mejorar su calidad y
competitividad a travs de la implementacin de sistemas de gestin. En tal sentido, es necesario
destacar la importancia de la aplicacin de herramientas de control y medicin de la gestin, en los
trminos que permitan optimizar el uso de los recursos y guiar a la administracin de los servicios a
tomar mejores y oportunas decisiones en el logro de sus objetivos.
Cualquier empresa que desee ser competitiva debe contar con un sistema de gestin con el
mnimo nmero de indicadores que sealen el desempeo y comportamiento bajo distintas
condiciones y situaciones en tiempo real en el aspecto financiero, de calidad, operacin,
productividad y de satisfaccin a los clientes.
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En este trabajo pretendo presentar una propuesta de un modelo de gestin de mantenimiento que
permita incorporar los factores clave de xito en el logro de los objetivos basados en la
planificacin, ejecucin y control de las actividades de acuerdo con los lineamientos estratgicos y
los parmetros de tiempo, costo, calidad y riesgo.
Tomando en cuenta que un proyecto se define como un conjunto de actividades orientadas a un fin
comn que tienen un comienzo y una terminacin, y mientras que el enfoque actual de
mantenimiento considera a ste como actividades de rutina, repetitivas para lograr la funcionalidad
y operatividad de equipos, procesos y sistemas; pretendo hacer una investigacin para buscar y
definir las reas de coincidencia para aplicar las herramientas que garanticen el logro de los
objetivos de la gestin del mantenimiento.
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bajo estndares normales de productividad y calidad, requiere muchas veces del aporte de varias
herramientas para lograr discernir con mayor precisin y presentar un conjunto de alternativas de
solucin viables que permitan diagnosticar cada uno de los factores o causas que contribuyen a las
fallas de los procesos o sistemas considerablemente.
Se requiere de un modelo de gestin para medir y controlar los registros y las actividades, que
permita realizar un anlisis de las variables principales que estn involucradas en el mantenimiento
y que puedan afectar significativamente con la disponibilidad operativa de generacin y distribucin
elctrica, confiabilidad y calidad de servicio; ya que actualmente no se cuenta con un sistema
adecuado que pueda aportar informacin oportuna para agregar valor en la toma de decisiones
estratgicas y as contribuir con un mejor desempeo en la productividad y calidad en la prestacin
del servicio de transporte al pblico usuario.
El mantenimiento es un rea muy importante dentro de las industrias, ya que est sujeto a la
mejora continua y a cambios constantes con el objetivo de reducir costos y mejorar la productividad
para continuar operando an en el escenario ms exigente. En casos donde las circunstancias
ambientales y sociales hacen muy costosos los procedimientos productivos, el nivel de
competencia elevado y la demanda restringida, surgen a diario retos para mantener la mejora
continua en funcin de hacer uso eficiente de los recursos disponibles, reduciendo costos internos;
siendo una herramienta clave en esas situaciones la innovacin. sta se apoya en el uso de
mejores prcticas y el desarrollo de nuevas tecnologas, mtodos y filosofas de gestin orientadas
netamente en el aumento de la confiabilidad operacional, el mejoramiento de la calidad de los
productos y servicios.
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La actividad productiva de bienes, en general es ejercida por empresas que poseen plantas de
procesos e instalaciones industriales de procesos continuos por el perfil que ha cobrado su negocio
en la actualidad, lo cual involucra: complejidad de sus operaciones, abundancia de competidores,
altos requerimientos ambientales, especificaciones de calidad de productos con caractersticas
especiales, requiere de un alto nivel de eficiencia operativa para poder mantenerse en el mercado.
Su productividad depende en alto grado de equipos, sistemas y procesos de gran avance
tecnolgico, los cuales requieren mantenimiento para lograr el mximo desempeo y provecho en
cuanto a confiabilidad, eficiencia y relacin costo beneficio.
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1.3. Preguntas de investigacin.
1.6. Justificacin.
El mantenimiento produce un bien real, que puede resumirse en la capacidad de producir con
calidad, seguridad y rentabilidad un producto o servicio. Para nadie es un secreto la exigencia que
plantea una economa globalizada, mercados altamente competitivos y un entorno variable donde
la velocidad de cambio sobrepasa en mucho la capacidad de respuesta. Vale la pena considerar
algunas posibilidades que siempre han estado pero ahora cobran mayor relevancia.
En la mayora de las ocasiones, el ingreso (dinero) proviene de la venta de un bien o servicio. sta
visin primaria llev a las empresas a centrar sus esfuerzos de mejora, y con ello los recursos, en
la funcin de produccin. El mantenimiento fue un problema que surgi al querer producir de
manera continua; de ah fue visto como un mal necesario, una funcin subordinada a la produccin
cuya finalidad era reparar desperfectos en forma rpida y barata.
Ahora se sabe que la curva de mejoras incrementales despus de un largo periodo de tiempo es
difcilmente sensible, a esto se le une la filosofa de calidad total y todas las tendencias que trajo
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consigo, evidenciando el requerimiento de la integracin del compromiso y esfuerzo de todas las
unidades del negocio. Esta realidad ha volcado la atencin sobre un rea relegada: el
mantenimiento, ya que repercute determinantemente en todos los aspectos de la organizacin, por
lo que no puede ser considerado como una funcin compuesta, sino todo lo contrario; un eslabn
clave en la calidad y competitividad de los negocios.
Tomando en cuenta que la mejora continua es un factor clave del xito de cualquier organizacin y
considerando que el mantenimiento es un rea clave y susceptible de mejora, pretendo plantear la
posibilidad de implementar herramientas eficientes para el logro de objetivos dentro de parmetros
de calidad, tiempo y costo, para contribuir a potencializar las posibilidades y oportunidades que
existen en la gestin del mantenimiento cuando se desarrollan esfuerzos que requieren
planificacin, ejecucin y control, as como la participacin de las personas (recursos humanos)
como factor clave para alcanzar el xito.
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Captulo 2 Marco terico.
Antes de dar respuesta al primer objetivo especfico: analizar los diversos modelos de gestin de
mantenimiento que hay en la actualidad, es preciso determinar la razn de ser de esos modelos
dentro del mbito organizacional como estrategia de competitividad. La competitividad est
determinada por la productividad, definida como el valor del producto generado por una unidad de
trabajo o de capital y es funcin de la calidad de los productos y de la eficiencia productiva, es
decir; la competitividad es la capacidad de una organizacin de mantener sistemticamente
ventajas comparativas que le permiten alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en
el entorno socioeconmico (Porter, 1999).
Para mantener un nivel adecuado de competitividad, una organizacin debe utilizar procedimientos
de anlisis y toma de decisiones, de acuerdo con un plan estratgico. La funcin de dicho proceso
es sistematizar y balancear todos los esfuerzos de las unidades y funciones que integran la
organizacin, encaminados a maximizar la eficiencia global. La competitividad externa est
orientada a la elaboracin de los logros de la organizacin en el contexto del mercado al que
pertenece. Como el sistema de referencias es ajeno a la empresa, sta debe considerar variables
exgenas para impulsar la innovacin, el dinamismo de la industria y lograr la estabilidad
econmica.
El grado de eficiencia con que se realizan las actividades, determina el nivel de competitividad de
la empresa y su posibilidad de supervivencia. El mantenimiento forma parte de esta cadena y es un
elemento clave ya que afecta los costos, la calidad, la capacidad, el servicio y la seguridad, entre
otros aspectos. Cuando se habla de competitividad es necesario definir los conceptos asociados a
la cadena de valor, cadena productiva y productividad; a fin de darle la importancia adecuada a
cada uno de los factores productivos que inciden de manera determinante en la calidad y el costo
de los bienes y servicios producidos.
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La eficiencia total es la combinacin de los niveles de competitividad interna y externa de una
organizacin y se refiere por un lado, a la capacidad de una organizacin para lograr el mximo
rendimiento de los recursos disponibles como personal, capital, materiales, ideas y los procesos de
transformacin. Es decir, es la expresin del esfuerzo constante de superacin y mejoramiento
continuo (Hill & Jones, 2011).
La gestin de mantenimiento ha ido tomando progresivamente una gran importancia a medida que
las organizaciones fundamentan su capacidad de produccin en equipos, mquinas y procesos, lo
cual ha creado un alto nivel de dependencia de los mismos impulsando as el desarrollo de formas
de evitar fallas con consecuencias altamente negativas para el negocio y asegurar la confiabilidad
de las operaciones. Sin embargo, hasta la fecha y a pesar de la gran importancia que el
mantenimiento reviste para las organizaciones, an se considera como un proceso continuo y
repetitivo necesario para asegurar la operatividad y confiabilidad operacional, por lo que no se
encuentra literatura exclusiva que relacione y asocie el mantenimiento como un proyecto en su
nivel macro, vindolo en general como la mejora de la funcionalidad total en periodos cclicos; y a
nivel micro desde el punto de vista de un equipo o planta en particular de acuerdo con
requerimientos especficos dentro de condiciones de calidad, tiempo y costo (Amndola, 2005).
Existe bibliografa donde se enuncian y describen las mejores prcticas en los procesos de
paradas de planta, donde se aplican las herramientas de la gerencia de proyectos para el logro
exitoso de los objetivos. Las paradas de planta son clasificadas como un mantenimiento mayor, por
lo que los esfuerzos de mantenimiento aqu son gestionados como proyectos. La gestin de
mantenimiento a lo largo del tiempo ha evolucionado de manera casi independiente como
requerimientos de produccin y ha desarrollado su propia filosofa. Hoy en da es considerado
antagnico al concepto genrico de proyectos porque se trata, segn la visin general, de
actividades continuas y repetitivas. Por esto no se ha logrado su interconexin y formas de
aplicacin de tcnicas y herramientas que puedan ser tiles especficamente cuando se trata de un
esfuerzo como un proyecto.
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Los fundamentos tericos son el sustento de la investigacin e implica las teoras, los enfoques
tericos que se consideren vlidos para el desarrollo adecuado del estudio de manera que est
dentro de patrones universales basados en los desarrollos cientficos puros o sociales. El soporte
terico de este estudio est basado en los conceptos de filosofas de mantenimiento desarrolladas
hasta la fecha. (Hernndez, 2010). Para desarrollar este marco conceptual es necesario exponer el
conjunto de conceptos y definiciones que caracterizan a estas filosofas de gerencia y que le dan a
cada una su propia lnea estratgica y modelo de accin en funcin del logro de los objetivos,
enmarcados dentro de la visin de calidad, costo y tiempo apropiado.
En la dcada de los 70s y 80s, nace en Japn, orientado a las nuevas filosofas de calidad total
(crculos de calidad y gerencia de calidad total), el Mantenimiento Productivo Total (Cceres,
2011), que se basa en cinco principios fundamentales:
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investigaciones, se aceleran. Aumenta la mecanizacin y la automatizacin en la industria, se
opera con volmenes de produccin ms altos, se le da importancia a los tiempos de parada
debido a los costos por prdidas de produccin, alcanzan mayor complejidad las maquinarias y
aumenta la dependencia de ellas, se exigen productos y servicios de calidad, considerando
aspectos de seguridad y medio ambiente y se consolida el desarrollo del mantenimiento preventivo
como fundamental, desplazando al mantenimiento correctivo (Rabelo, 1997).
Las actividades de mantenimiento estn enmarcadas en un contexto bien definido y con una
misin determinada dentro de las organizaciones las cuales influyen determinantemente en la
productividad de las mismas. Existen muchas definiciones y es aceptable decir que el
mantenimiento es el conjunto de procedimientos, actividades y medidas que permiten alargar o
asegurar el funcionamiento ptimo de los dispositivos, objetos y sistemas bajo ciertos parmetros
de operacin establecidos (Lindley, 2001).
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La finalidad especfica del mantenimiento es conservar la planta industrial con el equipo, los
edificios, los servicios y las instalaciones en condiciones de cumplir con la funcin para la cual
fueron diseados con la capacidad y calidad especificadas, pudiendo ser utilizados en condiciones
de seguridad y economa de acuerdo al nivel de ocupacin y a un programa de uso definidos por
los requerimientos de produccin (Olarte, 2010).
4ta. Generacin.
Mantenimiento basado
en la fiabilidad, en el
3ra. Generacin. riesgo, productivo total,
Mantenimiento de clase mundial.
correctivo, preventivo y Optimizacin de costos.
predictivo. Monitoreo.
Evaluar el estado del Sistemas de mejora
activo para adelantarse continua.
a la falla.
2da. Generacin. Acciones proactivas.
Trabajo en equipo. Grupos de mejora y
Mantenimiento Termografas, seguimiento de
correctivo y preventivo. ultrasonidos, medicin acciones.
1ra. Generacin. Basado en el calendario. de parmetros, aceites. Anlisis de modos,
Revisin y cambio de Anlisis de modos y efectos y causas de
Mantenimiento componentes por efectos de fallas. fallas.
correctivo. desgaste.
Reparar el equipo 2000-actual
cuando falla. 1980-2000
1950-1980
1940-1950
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Un plan o programa de mantenimiento es el conjunto de tareas de mantenimiento seleccionadas y
dirigidas a proteger la funcin de un activo, estableciendo una frecuencia de ejecucin de las
mismas y el personal destinado a realizarlas (Bona, 1999).
El mantenimiento preventivo puede ser definido como: las acciones realizadas durante un tiempo o
un programa automatizado para detectar, impedir o mitigar la degradacin de un componente o
sistema con el objetivo de mantener o ampliar su tiempo de servicio a travs del control de la
degradacin a un nivel aceptable (Cuero, 2012). El mantenimiento preventivo est basado
principalmente en el tiempo.
El mantenimiento preventivo debe ser considerado para los componentes y sistemas que afectan
las operaciones confiables y seguras de la planta. Las inspecciones y las actividades de lubricacin
deben ser realizadas en intervalos apropiados determinados por las recomendaciones de la
experiencia operativa y/o del fabricante. La eficacia del trabajo de mantenimiento preventivo debe
ser peridicamente evaluada en un nivel de mando apropiado y los resultados usados para
introducir mejoras como parte del proceso de mejora continua (Mantenimiento Industrial CR, 2015).
Las tcnicas a usar en el mantenimiento preventivo deben estar basadas en:
Las recomendaciones de los fabricantes de los equipos detalladas en los manuales tcnicos,
diagramas, planos.
La experiencia del personal tcnico.
Procedimientos tcnicos, listado de trabajos a efectuar peridicamente.
Control de frecuencias, indicacin exacta de la fecha a efectuar el trabajo.
Registro de reparaciones, refacciones, material y costos que ayuden a planificar.
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Confiabilidad: los equipos operan en mejores condiciones de seguridad ya que se conoce su
estado y sus condiciones de funcionamiento.
Disminucin del tiempo muerto y tiempo de parada de maquinaria y equipos.
Disminucin de existencias en el almacn y por lo tanto sus costos, puesto que se ajustan los
repuestos de mayor y menor consumo.
Uniformidad en la carga de trabajo para el personal de mantenimiento debido a un programa de
actividades.
El mantenimiento predictivo puede ser definido como: las medidas que descubren el inicio de un
mecanismo de degradacin, permitiendo la eliminacin o control de cualquier imperfecto antes de
que ocurra cualquier empeoramiento significativo en el estado fsico del componente. El
mantenimiento predictivo est basado principalmente en la necesidad de mantenimiento de la
condicin real de la mquina antes que en algn programa surja (Padilla, 2014).
La aplicacin de sta tcnica trae consigo una serie de ventajas, producto del procedimiento de
diagnstico que se realiza. Estas son:
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Permite el conocimiento del historial de las actuaciones para ser utilizada en el mantenimiento
correctivo.
Facilita el anlisis de las averas.
Permite el anlisis estadstico del sistema.
Mantenimiento de emergencia.
Mantenimiento de rutina (parada y no parada).
Trabajo menor. Este trabajo incluye las tareas que pueden llevar menos de una hora, no
requieren partes y no hay ningn tipo de beneficio evidente para capturarlo en un historial.
La planta debe tener un proceso establecido para tratar el riesgo futuro de cualquier falla de planta.
Si el riesgo es de magnitud suficiente, el mantenimiento correctivo debe incluir una investigacin de
anlisis de la causa raz (mantenimiento mundial, 2014). Las causas que pueden originar un paro
imprevisto se deben a desperfectos no detectados durante las inspecciones predictivas, a errores
operacionales (personal tcnico), a la ausencia de aplicacin de tcnicas de prevencin o
deteccin, a requerimientos de produccin que generan polticas como la de repara cuando falle.
Pero tambin pueden ser causadas por modos de falla asociadas al equipo, que puede ser debido
a la calidad en el desempeo interno o por factores asociados a los procesos (Olarte, 2010).
Dentro de las acciones correctivas de mantenimiento se pueden contemplar en dos tipos de
enfoque:
Accin paliativa o de campo: es la accin que se efecta de manera rpida para restablecer la
operatividad, es decir; se encarga de la reposicin del funcionamiento aunque no quede
eliminada la fuente que provoc la falla.
Accin curativa (de reparacin): esta se encarga de reparar propiamente, para restablecer el
funcionamiento y eliminando las causas que han provocado la falla.
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Para entender de manera ms detallada y sencilla al mantenimiento, a continuacin se resume
toda la informacin descrita anteriormente:
Objetivos del
MANTENIMIENTO Mantenimiento
El diseo e implementacin de cualquier sistema
organizativo y su posterior informatizacin, debe
siempre tener presente que est al servicio de
determinados objetivos.
Podemos darnos cuenta que el mantenimiento, como actividad primaria y de mejora de la calidad y
competitividad, se enfoca a la minimizacin de las fallas y a las acciones correctivas mediante la
aplicacin de acciones preventivas basadas a un anlisis de riesgo y visin integrada de negocio
sobre los elementos y procesos. Los objetivos estratgicos son los que afectan a nivel corporativo
y que involucra las operaciones trascendentes, cambios de tecnologa y los mantenimientos
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mayores de las plantas (Rojas, 2014), es decir, la generacin de los activos con la finalidad de
maximizar la productividad y mejorar la competitividad con enfoque hacia la excelencia; tales que:
El mantenimiento tiene como objetivo elemental mantener la funcionabilidad de los activos fsicos,
maximizar la disponibilidad y la eficacia (Sacristn, 2001), lo cual se resume en los siguientes
aspectos:
Con el constante avance de la tecnologa, han surgido innumerables modelos de gestin del
mantenimiento, todos ellos orientados a eliminar o minimizar las consecuencias de las fallas y por
ende mejorar la productividad y la competitividad. Consisten en aplicar en el rea de
mantenimiento la excelencia gerencial y empresarial como prctica gerencial sistmica e integral
que busque el mejoramiento constante de los resultados, utilizando todos los recursos disponibles
al menor costo. Dentro de las filosofas de gestin del mantenimiento se pueden citar:
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Mantenimiento centrado en confiabilidad (MCC).
Mantenimiento basado en costos.
Mantenimiento basado en riesgos.
Mantenimiento productivo total (TPM).
Mantenimiento de clase mundial (MCM).
Una vez analizado el mantenimiento como elemento estratgico de la competitividad, se puede dar
respuesta al objetivo especfico nmero uno, que es: analizar los diversos modelos de gestin de
mantenimiento usados en la actualidad, que se describen a continuacin.
Es una metodologa que procura determinar los requerimientos de mantenimiento de los activos en
su contexto de operacin. Consiste en analizar las funciones de los activos, ver cules son sus
posibles fallas, detectar los modos o causas de fallas, estudiar sus efectos y analizar sus
consecuencias. A partir de la evaluacin de las consecuencias, se determinan las estrategias ms
adecuadas al contexto de operacin, exigiendo que no solo sean tcnicamente factibles, sino
tambin econmicamente viables (Durn, 2000). Es el proceso de gestin que centra sus
esfuerzos en la confiabilidad operacional, que integra equipos, procesos y gente, dirigido a
determinar los requerimientos de mantenimiento de cualquier activo fsico para asegurar que
contine desempeando la funcin en su contexto operacional actual (Huggett, 2000).
Fue desarrollado con la finalidad de ayudar a las personas a determinar las polticas para mejorar
las funciones de los activos fsicos y manejar las consecuencias de sus fallas. Producto de la
integracin de una revisin de las fallas operacionales con la evaluacin del aspecto de seguridad
y amenazas al medio ambiente manteniendo mucha atencin en las tareas de mantenimiento que
ms incidencia tienen en el funcionamiento y desempeo de las instalaciones, garantizando que la
inversin en mantenimiento se utilice donde ms beneficio va a aportar (Durn, 2000). Sus
principales objetivos son:
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Ventajas:
El mantenimiento bajo esta metodologa, se enfoca en tareas que son clave para asegurar la
confiabilidad operacional considerando el proceso, equipo, diseo y recurso humano. Los
principales elementos del anlisis MCC se resumen en doce (Huggett, 2000):
Estudios y preparacin.
Seguimiento de resultados.
La implementacin de esta tecnologa se logra siguiendo una secuencia que, segn los expertos,
ha sido exitosa, partiendo de un plan piloto hasta su completa adaptacin a la organizacin;
tomando en cuenta que la organizacin haya transitado los pasos de maduracin en el aspecto
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tcnico y en la cultura organizacional. Dentro de estos pasos estn las tcnicas del mantenimiento
proactivo, las herramientas de anlisis de falla y el enfoque de negocio, que es un elemento clave.
Consiste en la aplicacin del mantenimiento orientado a incrementar el retorno sobre los activos
fijos y por ende, aumentar la rentabilidad del negocio. Se aplican todas las herramientas propias de
la gestin de mantenimiento y sistemas de gestin de costos basadas en actividades, para
identificar las acciones con sus costos asociados y sus impulsores para administrarlas segn el
valor agregado y el rendimiento del esfuerzo aplicado. Otra herramienta soporte es la teora de
restricciones, que permite que el mantenimiento sea como un negocio identificando los cuellos de
botella mediante la sectorizacin de las ordenes de trabajo y el seguimiento de las mismas (Smith,
2010).
Objetivos:
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Maximizar el rendimiento de la inversin de los activos.
El mantenimiento enfocado en los costos es una metodologa que combina las mejores prcticas
de mantenimiento con las metodologas de reduccin de costos, por lo que para su implementacin
es necesario que la organizacin tenga algn modelo de gestin de mantenimiento (Smith, 2010).
A continuacin se muestran los pasos.
La aplicacin de las acciones para este tipo de gestin de mantenimiento, estn dirigidas en
funcin a los estudios de riesgo realizadas considerndolos como determinante en el
funcionamiento apropiado de los activos. Utilizando ste, como la combinacin de probabilidad y
las consecuencias de fallo, se pueden combinar con el modelo Bow Tie; desarrollado por la
compaa Shell. Este modelo identifica mediante un rbol de fallos, posibles accidentes,
circunstancias y eventos que conducen a un riesgo; y mediante un rbol de eventos se muestran
las consecuencias y las reas de dao a las que conducen los posibles eventos (Durn, 2000).
Se considera un escenario a los mecanismos de dao que conducen a un evento potencial con
unas consecuencias de seguridad, salud, medio ambiente o econmicas. Se debe estudiar la
probabilidad de ocurrencia de todos los eventos posibles. La Figura 2.6 muestra el diagrama de
flujo del modelo Bow Tie.
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Figura 2.6 Diagrama Bow Tie. Anlisis de fallas y de consecuencias.
Fuente: (Norma IEC/ISO 31010 , 2009).
Existen varios mtodos para calcular la probabilidad de falla, pero los principales son los dos
siguientes:
Objetivos:
Un requisito muy importante es obtener una jerarqua de la planta bien adaptada que facilite la
identificacin de funciones, mecanismos de degradacin y fallos. La jerarquizacin de la planta es
necesaria para una valoracin eficiente del riesgo y para la planificacin del mantenimiento y la
inspeccin, ya que la planta se encuentra dividida en secciones controlables. La organizacin debe
manejar herramientas y tcnicas de mantenimiento proactivo porque estas son las que aseguran la
implementacin de los planes de accin recomendados (Norma IEC/ISO 31010 , 2009). Los pasos
elementales de esta metodologa se muestran en la Figura 2.7.
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Decisin y comunicacin gerencial.
Jerarquizacin de la planta.
Encontrar las causas de fallo, las causas raz y los mecanismos de dao.
Implementar acciones.
Crear una organizacin corporativa que maximice la eficiencia de los sistemas de produccin.
Gestionar la planta con el objetivo de evitar todo tipo de prdidas durante la vida entera del
sistema de produccin.
Involucrar a todos los departamentos de la empresa en la implementacin y desarrollo.
Involucrar a todas las personas, desde la alta direccin hasta los operarios o tcnicos, en un
mismo proyecto.
Orientar decididamente las acciones hacia las cero prdidas, cero accidentes y cero defectos,
apoyndose en las actividades de pequeos grupos de mejora.
Tcnica de las 5s: para la mejora de la organizacin, orden y limpieza de las reas de trabajo.
es el cimiento en el que despus se sustentan los pilares.
Implementacin del indicador OEE: que permitir conocer la eficiencia con la que trabajan las
mquinas y los procesos, y ante todo nos permitir conocer y cuantificar las prdidas.
22
Los 8 pilares del TPM:
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2.3.5. Mantenimiento de clase mundial (MCM).
La clase mundial consiste en una serie de prcticas, criterios y resultados consistentes, inmersos
en modelos bien dimensionados y desarrollados. Esta filosofa es el conjunto de las mejores
prcticas operacionales y de mantenimiento que renen los elementos de distintos enfoques y
metodologas organizacionales con visin de negocio, para crear un todo armnico de alto valor
prctico que genere ahorros sustanciales a las empresas y la mejora de la productividad. Las
mejores prcticas de negocios son aquellas que permiten generar una ventaja competitiva probada
y la capacidad de absorber cambios de la mejor manera para incrementar las posibilidades de
permanecer en el mercado. El MCM se sustenta por diez de las mejores prcticas que orientan la
funcin hacia la excelencia (Padilla, 2014).
24
de maximizar la productividad y confiabilidad de las instalaciones con el involucramiento de
todos los actores de las diferentes organizaciones bajo procesos y procedimientos de gerencia
documentados.
6. Procesos orientados al mejoramiento continuo: Consiste en buscar de manera continua y
constante la manera de mejorar las actividades y procesos, mediante aplicaciones de
metodologas como just in time, seis sigma, kaizen, sistemas de calidad, entre otros; siendo
estas mejoras promovidas, seguidas y reconocidas pblicamente por las gerencias.
7. Gestin disciplinada de aprovisionamiento de materiales: llevar a cabo un proceso de
aprovisionamiento de materiales homologado y unificado en toda la organizacin, que
garantice el servicio de los mejores proveedores, balanceando costos y calidad, en funcin de
convenios y tiempos de entrega oportunos y utilizando modernas tecnologas de suministro.
8. Integracin de sistemas: se refiere al uso de sistemas estndares en la organizacin,
alineados con los procesos a los que apoyan y que faciliten la captura y el registro de datos
para el anlisis.
9. Gerencia disciplinada de paradas de planta: se debe realizar capacitacin intensiva en
paradas, tanto al personal de seguridad, como a los contratistas y proveedores, y la
planificacin de las paradas de planta deben realizarse con 12 a 18 meses de anticipacin;
utilizando procedimientos y prcticas de trabajo documentadas.
10. Produccin basada en la confiabilidad: grupos formales de mantenimiento predictivo
(ingeniera de mantenimiento), deben aplicar sistemticamente las ms avanzadas
tecnologas y metodologas existentes del mantenimiento. Este grupo debe tener la habilidad
de predecir el comportamiento de los equipos con meses de anticipacin y coordinar la
realizacin de procesos formales de anlisis de causa raz y otras herramientas de
confiabilidad.
25
Decisin y comunicacin gerencial.
Mejora continua.
26
Mantienen los mismos objetivos: calidad, disponibilidad y eficacia como factores de xito.
Hacen uso de las mismas herramientas y tcnicas para analizar causas y efectos, gestin de
riesgo, planificacin, control, entre otros.
El recurso humano es el factor ms influyente en el xito de la gestin.
El activo fsico es un elemento de productividad integrado al negocio.
La funcin de mantenimiento es determinante en la calidad y competitividad de la empresa.
La planificacin y ejecucin de actividades se enfocan segn la condicin del riesgo y la
criticidad.
Existe un alto nivel de flexibilidad de las polticas de mantenimiento de acuerdo con las
estrategias del negocio.
Los esfuerzos se planifican y ejecutan considerando como parmetros clave el costo del tiempo
y la calidad.
La mejora continua forma parte de los principios de la metodologa.
Ingeniera de confiabilidad: es el marco terico conceptual sonde coexisten las metodologas y
tcnicas para diagnstico proactivo e integrado de equipos, procesos y/o sistemas, como la
base fundamental del mantenimiento. El diagnstico proactivo e integrado es el proceso que
busca caracterizar el estado actual y predecir el comportamiento futuro de equipos, sistemas y/o
procesos mediante el anlisis del historial de fallas, los datos de condicin y datos tcnicos.
Ingeniera de mantenimiento: es el marco de aplicacin tecnolgica que permite definir las
propiedades mecnicas de los materiales para predecir el comportamiento de mquinas y
sistemas en servicio con el objetivo de analizar y solucionar problemas relativos a su
funcionamiento y confiabilidad inherente.
Los indicadores son parmetros numricos que convenientemente utilizados, pueden ofrecernos
una oportunidad de mejora continua en el desarrollo, aplicacin de nuestros mtodos y tcnicas
especficas de mantenimiento. La magnitud de los indicadores sirve para comparar con un valor o
nivel de referencia con el fin de adoptar acciones correctivas, modificativas y predictivas segn sea
el caso (portal calidad, 2014). Los indicadores de gestin (planificacin, ejecucin, control y
evaluacin), son aquellos que normalmente interrelacionan dos valores y nos aportan una visin
completamente que evala diversos aspectos de la gestin de nuestro departamento (Gonzlez,
2004). La confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad son medidas tcnicas y cientficas,
fundamentadas en clculos matemticos, estadsticos y probabilsticos, que tiene el mantenimiento
para su anlisis.
27
2.5.1. Indicadores de gestin para el mantenimiento.
Hay que considerar que el primer objetivo de trabajo del rea de mantenimiento es de propiciar el
logro de altos ndices de confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad a favor de la produccin o de
la prestacin de un servicio. Adems de las tareas de implementacin de las estrategias de
mantenimiento, tambin es necesario realizar el seguimiento correspondiente del proceso y su
evaluacin. La seleccin de los indicadores para la medicin es una tarea sensible y es la clave
para realizar una correcta evaluacin.
Los indicadores son importantes para la organizacin porque son altamente efectivos para
exponer, cuantificar y visualizar deficiencias, proveen un sistema de alerta temprana para procesos
operando fuera de la norma o requerimientos y ofrecen importantes indicaciones donde los
esfuerzos de mejoramiento deben enfocarse; adems son efectivos motivadores. El conjunto ideal
de indicadores varan en cada empresa dependiendo sus necesidades y debern estar
fuertemente alineados con los objetivos estratgicos y operacionales de la compaa y activados
por el personal de la misma. Deben manifestarse en indicadores como la Eficiencia General de los
Equipos (OEE) y el conjunto de indicadores de Mantenimiento de Clase Mundial (Calidad y gestin,
2012). La informacin debe explicar el estado del proceso de mantenimiento, su desarrollo y la
evolucin en el entorno donde el mantenimiento opera. El foco est en la efectividad y la eficiencia
del proceso de mantenimiento, individualizando sus actividades, organizacin y cooperacin con
otras unidades de la organizacin (Gonzlez, 2004).
Para la funcin de mantenimiento, existe una constante bsqueda de nuevas y novedosas formas
de incrementar la confiabilidad, disponibilidad y la vida til de plantas y equipos industriales
siempre a travs de un control efectivo de los costos. El hecho de programar y planificar los
trabajos de mantenimiento a grandes volmenes de equipos e instalaciones ha visto en la
28
automatizacin una oportunidad de constantes mejoras, y la posibilidad de plasmar procedimientos
cada da ms complejos e interdependientes. Esto, aunado a la mejor prctica de un
mantenimiento de clase mundial que establece sistemas integrados, ha llevado a las grandes
corporaciones a tomar la decisin de adoptar sistemas de mantenimiento de planificacin
empresarial (CMMS).
Tiempo promedio para fallar (TPPF) Mean time to fail (MTTF): este indicador mide el tiempo
promedio que es capaz de operar el equipo a su mayor capacidad sin interrupciones dentro del
periodo considerado; este constituye un indicador indirecto de la confiabilidad del equipo o sistema
(mantenimiento mundial, 2014). El tiempo promedio para fallar tambin es llamado Tiempo
Promedio Operativo o Tiempo Promedio hasta la Falla. Se calcula de la siguiente manera:
=
,
29
Tiempo promedio para reparar (TPPR) Mean time to repair (MTTR): Es la medida de la
distribucin del tiempo de reparacin de un equipo o un sistema. Este indicador mide la efectividad
de restituir la unidad a condiciones ptimas de operacin una vez que la unidad se encuentra fuera
de servicio por una falla, dentro de un periodo de tiempo determinado (mantenimiento mundial,
2014). El tiempo promedio para reparar es un parmetro de medicin asociado a la mantenibilidad,
es decir, a la ejecucin del mantenimiento. La mantenibilidad, definida como la probabilidad de
volver el equipo a condiciones operativas en un cierto tiempo utilizando procedimiento prescritos,
es un funcin del diseo del equipo (factores tales como accesibilidad, modularidad,
estandarizacin y facilidades de diagnstico, facilitan enormemente el mantenimiento). Para un
diseo dado, si las reparaciones se realizan con personal calificado y herramientas, documentacin
y procedimientos prescritos, el tiempo de reparacin depende de la naturaleza de la falla y de las
mencionadas caractersticas de diseo.
=
,
Tiempo promedio entre fallas (TMEF) Mean time between failures (MTBF): indica el intervalo
de tiempo ms probable entre un arranque y la aparicin de una falla; es decir, es el tiempo medio
transcurrido hasta la llegada del evento falla. Mientras mayor sea su valor, mayor es la
confiabilidad del componente o equipo (mantenimiento mundial, 2014). Uno de los parmetros ms
importantes utilizados en el estudio de la confiabilidad es el TMEF, es por esta razn que debe ser
tomado como un indicador ms que represente de alguna manera el comportamiento de un equipo
especfico. Asimismo, para determinar el valor de este indicador se debe utilizar el dato primario
histrico almacenado en los sistemas de informacin.
( ) ( )
=
La Eficiencia General de los Equipos, por sus siglas en ingls (Overall Equipment Effectiveness) es
una herramienta de medicin de la eficacia de la maquinaria industrial, internacionalmente
reconocida (sistemas oee, 2014), y que se expresa como un porcentaje de tres parmetros:
disponibilidad, rendimiento y calidad. El OEE es un indicador clave de desempeo que permite
medir la competitividad de la industria y compararse con respecto a los mejores de su clase. Este
ndice considera todos los parmetros fundamentales en la produccin industrial: la disponibilidad,
la productividad y la calidad (Electro Industria, 2015).
30
Disponibilidad: representa el porcentaje de tiempo total disponible de las mquinas para trabajar
(sistemas oee, 2014). Este componente est diseado para tomar en cuenta slo lo relacionado
con el tiempo disponible, excluyendo los paros programados y los eventos de calidad y
desempeo.
Calidad: se refiere al porcentaje de unidades buenas producidas con respecto a la cantidad total
de unidades producidas o al servicio que se brinda. Este componente est diseado para no tomar
en cuenta el tiempo disponible y el desempeo (LeanSis Productividad, 2014).
El OEE se debe medir porque las empresas realizan grandes inversiones en maquinaria y
necesitan obtener el mximo retorno de su inversin en el menor tiempo posible, porque es
fundamental disminuir nuestras perdidas productivas y conseguir que la empresa sea ms
competitiva. (oee, 2013). Es una medida estndar que utilizan las empresas a nivel mundial en los
pases industrialmente avanzados y permite comparar sus resultados con las mejores.
Un valor de OEE del 100% es la prctica inalcanzable ideal y nos va a ayudar a que trabajemos
sistemticamente en la mejora continua. Nos permite comparar entre s maquinas, clulas
31
productivas, lneas de produccin, turnos de trabajo, plantas productivas, prestacin de servicios e
incluso nos permite comparar la empresa con respecto a las mejores de nuestro sector industrial.
Se puede clasificar segn el nivel de excelencia, siendo los de la Tabla 2.1.
85 < OEE < 95 Buena Alta competitividad. Entra en valores World Class.
Para mejorar la eficiencia de la industria se deben reducir y eliminar las prdidas de tiempo y de
costos (Electro Industria, 2015). Algunos ejemplos de estas prdidas son:
Prdidas de tiempo por un mal mantenimiento. Los mantenimientos deben ser preventivos y
predictivos, nunca correctivos. La espera constante de mantencin durante el turno de trabajo
por fallas solo evidencia una pobre planeacin.
Prdidas de tiempo ocioso. Ya sea por cuenta del operador o propias de la produccin; como
por ejemplo en espera de materiales, herramientas, refacciones, etc.
Prdidas de tiempo inusuales. Estas son ms difciles de evitar. Algunos ejemplos son
reuniones no regulares durante el turno, cortes de energa elctrica, accidentes, emergencias,
simulacros, incidentes, etc.
De acuerdo con Porter, existen cinco fuerzas negativas, es decir, que inciden en el xito de los
negocios (Hill & Jones, 2011), las cuales se muestran en la siguiente figura.
32
Figura 2.12 Modelo de las 5 fuerzas de Porter.
Fuente: (Hill & Jones, 2011).
Ante estas fuerzas competitivas, Porter plantea tres estrategias genricas para hacerles frente, las
cuales crean un ambiente de competitividad a favor que hace la diferencia (Porter, 1999).
1. El liderazgo en costos totales bajos: Se dirige a mantener el costo ms bajo frente a los
competidores para as lograr un volumen alto de ventas.
2. La diferenciacin: Orienta a la organizacin a crear valor agregado a travs de una estructura
innovadora, bajo la premisa de que el producto o servicio debe ser nico o debe poseer
caractersticas que lo diferencian de la competencia.
33
3. El enfoque o focalizacin: esta estrategia busca que las organizaciones tiendan a especializarse
en un grupo especfico de clientes, con esta premisa aparece ms formalmente la llamada
segmentacin de mercados.
La integracin econmica impulsada por la aceleracin de los flujos de comercio, migracin, capital
e informacin que implican retos y oportunidades para empresas de diferentes sectores y tamaos,
y las obliga a ofrecer de manera constante, volmenes suficientes de productos de calidad a
precios competitivos. Para esto, se integran formando cadenas de valor y de proveedores para
aprovechar al mximo las fortalezas internas y externas de cada una.
34
2.6.1. Cadena de valor de Porter.
Asumir una visin sistmica para reconocer las necesidades de todos los actores a lo largo de
la cadena para el desarrollo de la misma.
Invertir en el fortalecimiento de sus capacidades productivas y gerenciales.
Aprovechar las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin para reducir sus costos.
Una cadena de valor est constituida por tres elementos bsicos que conforman el corazn del
negocio; los habilitadores o apoyos y el valor neto agregado del producto, conocidas como
actividades y que pueden ser primarias, de soporte y margen (Porter, 1999).
Actividades primarias: son las que estn relacionadas con el desarrollo del producto o servicio,
su produccin, comercializacin y los servicios post venta.
Actividades de soporte a las primarias: se refieren a la administracin de los recursos humanos,
adquisicin de viene o servicios, desarrollo tecnolgico, infraestructura empresarial, etc.
Margen: es la diferencia entre el valor total del producto y los costos totales incurridos en su
obtencin en la empresa para garantizar la actividad generadora de valor agregado.
35
Figura 2.13 Cadena de valor de Porter.
Fuente: (Cadenas de valor, 2009).
El objetivo primordial de la cadena de valor es la optimizacin sistmica, con el fin de lograr metas
inalcanzables de manera individual a travs de la cooperacin, comunicacin y coordinacin,
contribuyendo a la mejora de la cadena productiva. Ninguna actividad productiva puede
desenvolverse de manera aislada, pues existen relaciones de interdependencia entre los agentes
econmicos que configuran una participacin en conjunto y articulada (Hill & Jones, 2011).
Productividad: puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos
y la cantidad de recursos utilizados (Maynard, 2006). En trminos de empleados es sinnimo de
rendimiento. En un enfoque sistemtico se dice que se es productivo con una cantidad de recursos
en un periodo de tiempo dado si se obtiene el mximo de los productos o servicios. Adems de la
relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran en juego otros
aspectos muy importantes como la calidad y la seguridad.
Calidad: es la velocidad a los cuales los bienes y servicios se producen especialmente por unidad
de labor o trabajo que son capaces de satisfacer los requisitos de los usuarios (portal calidad,
2014).
Seguridad: es la velocidad con que se producen los bienes y servicios sin accidentes con prdidas
materiales y humanas (Amndola, 2005).
36
2.7. Sistema de gestin de mantenimiento.
El tercer objetivo especfico de este estudio consiste en identificar los elementos clave que inciden
en el xito del sistema de gestin del mantenimiento. Para evaluar el desempeo de la gestin del
mantenimiento, es necesario tener claramente definidos los objetivos. Estos objetivos se definen
en funcin de la empresa, de manera que estn alineados con las estrategias del modelo de
negocio de manera integral. La forma de determinar el grado en el que se alcanzan los objetivos y
cmo contribuyen a mejorar la competitividad de la empresa, es mediante el establecimiento de
indicadores, que midan en trminos cuantitativos la efectividad de los esfuerzos (Hill & Jones,
2011).
La disponibilidad se tiene solo cuando se requiere, lo cual no quiere decir que sea igual en todos
los activos, ya que depende de la criticidad de los mismos, y sta vara segn los requerimientos
de produccin y de factores como la seguridad, el impacto en la restauracin, entre otros. Una
disponibilidad sobre lo requerido solo ocasiona costos adicionales sin agregar el valor
correspondiente. Para medir este desempeo es necesario definir algunos parmetros de tiempo
relacionados con la produccin (hsb, 2014).
37
Tiempo de produccin efectiva. Es el tiempo neto que agrega valor que toma en cuenta las
ineficiencias propias durante en proceso productivo, es decir, resulta de comparar el tiempo en
el que se ha realizado la produccin real, con el tiempo en el que se podra haber hecho si todo
hubiera ido perfectamente y las instalaciones hubieran podido trabajar a su mxima capacidad.
En la Tabla 2.2, se muestran los tiempos relativos a los procesos de produccin partiendo del
tiempo calendario y finalizando con el tiempo efectivo.
Los elementos que inciden en el logro de los objetivos de mantenimiento son la serie de factores
que afectan positiva o negativamente el desempeo de la gestin y que impactan la disponibilidad
y eficacia. El principal y de mayor relevancia es la confiabilidad, que es un factor complejo y abarca
otros aspectos ya que su resultado depende de todas las variables de mantenimiento. La
confiabilidad se define como la probabilidad de que un sistema no falle, es decir, que cumpla con
las funciones para la cual fue diseado durante un tiempo determinado (tambin conocido como
vida til) y estando sometido a condiciones de entorno y parmetros de operacin adecuadas
(Durn, 2000). La confiabilidad total de un sistema operativo es la funcin de la confiabilidad de
todos los elementos que intervienen en dicho sistema, como se puede ver en la siguiente figura.
38
Figura 2.14 Confiabilidad operacional.
Fuente: The Woodhouse Partnership Ltd, Operational Reliability
La confiabilidad humana afecta en gran medida la confiabilidad total porque influye tambin de
manera directa en los otros tres elementos, el recurso humano es el ms importante por lo que se
requiere que est identificado y comprometido con los objetivos, motivado, capacitado y orientado
segn la poltica de la organizacin. Juega un papel determinante en el manejo de interfaces entre
clientes, proveedores, habilitadores y los sistemas de informacin. El contratista es parte inherente
del equipo. El sentido de propiedad y las medidas relativas a la seguridad, higiene, medio ambiente
y exposicin al riesgo le proporcionan a la organizacin un recurso humano de alto nivel de
confiabilidad y capaz de influir positivamente en los procesos, la mantenibilidad y confiabilidad de
los equipos (Calidad y gestin, 2012).
39
Confiabilidad de equipos: se refiere a las estrategias de mantenimiento que garanticen la
efectividad del mismo y la soportabilidad; es decir, la probabilidad de poder atender una
determinada solicitud de mantenimiento en el tiempo de espera prefijado y bajo las condiciones
planeadas, llevndolo hasta el mnimo; y por otro lado, ejecutar las acciones con la mxima calidad
que maximice la durabilidad del equipo y alargar el tiempo entre fallas (Durn, 2000).
Confiabilidad del proceso: el proceso determina el nivel de criticidad bajo el cual operan los
componentes y equipos productivos, determinan el rgimen operativo; por lo tanto, es importante
que su operacin se haga bajo los parmetros adecuados, que el personal operativo tenga la
experiencia y la capacitacin adecuada para que se haga segn los procedimientos basados en las
mejores prcticas.
Al realizar un anlisis causa efecto de los factores incidentes en el xito del mantenimiento es
fcilmente detectable que la raz de los mismos se inicia en la gestin de los esfuerzos. El uso
apropiado de las herramientas, reas del conocimiento y metodologas de gerencia permitirn el
logro de los objetivos que en su mxima expresin se deben hacer con eficiencia, efectividad y
eficacia; combinando el tringulo costo, tiempo y calidad.
La integracin de una estrategia que permita por un lado planificar, ejecutar y controlar las
actividades, y por el otro lado a lo largo de estas fases manejar el alcance, costo, tiempo, calidad,
recursos humanos, aprovisionamiento, comunicacin interna y externa, riesgo, protocolo de
entrega y recibimiento de los activos a intervenir, ser determinante para una gestin enfocada a la
excelencia (Taubman, 1998).
Otro objetivo especfico del estudio es establecer los componentes de un sistema de gestin de
mantenimiento. Una de las caractersticas ms relevantes de las actividades industriales en la
actualidad, es el grado de dependencia que los negocios tienen de los activos fsicos y los
sistemas automatizados. Este fenmeno aplica a todo el sector industrial; la manufactura, las
telecomunicaciones, almacenamiento, servicios pblicos y transporte masivo, entre otros. Aparte
de llevar a mejoras masivas en productividad y continuidad de produccin, el crecimiento de la
mecanizacin y automatizacin tiene tres grandes implicaciones.
40
del negocio, y en las que suministran equipos bajo esta modalidad gran parte de sus ganancias
provienen de este servicio.
El mantenimiento de los activos es extremadamente costoso, al extremo que en algunas
industrias representa la segunda o tercera categora de los costos de operacin. Como
resultado, el mantenimiento ha subido de categora desde ser considerado como un
miscelneo, hasta el tope de control de gastos.
La capacidad que deben tener los negocios altamente automatizados para satisfacer las
necesidades de los clientes, depende en gran medida de que los activos fsicos hagan lo que
sus usuarios desean, desde el momento que son puestos en servicio hasta que dure su vida
tecnolgica til.
Cuando se habla de la definicin de mantenimiento es necesario tomar en cuenta que, bajo esta
perspectiva, se incluyen los siguientes marcos referenciales (descritos anteriormente) como
fronteras de responsabilidades de la funcin.
Preservar las funciones de los activos fsicos y las expectativas de rendimiento no es solo para
cubrir la definicin de salida de producto (output), sino tambin calidad del producto,
satisfaccin del cliente, economa, eficiencia de operacin, control, confort o comodidad,
proteccin, integridad estructural, cumplimiento de las normas de seguridad y medio ambiente y
hasta la apariencia del activo .
Esta visin considera que la mayora de las fallas no ocurren en la medida que el equipo
envejece, sino que obedecen a las probabilidades condicionales de falla opuestas a la edad de
operacin para una variedad de modos de falla las cuales afectan elementos elctricos,
mecnicos y estructurales.
La proactividad se refiere a evitar, eliminar o minimizar las consecuencias de las fallas
enfocando la atencin a tareas de mantenimiento que producen el mayor efecto en el
desempeo de la organizacin, y reduce la energa y el esfuerzo de aquellas que tienen poco o
ningn efecto. Esto ayuda a asegurar que el gasto en mantenimiento se ejecute donde causa
mayor efecto.
Los programas genricos aplican a equipos que tienen el mismo contexto operativo, funciones y
estndares de desempeo, por lo que es imprescindible asegurar que el contexto operacional,
las funciones y sus estndares de desempeo deseados sean virtualmente idnticos antes de
aplicar una poltica de mantenimiento diseada a otro activo; es decir, son realidades nicas y
particulares.
Para lograr un alto nivel de desempeo, hay que tener presente que las decisiones del
mantenimiento casi siempre deben ser tomadas en base a una adecuada informacin general y
en particular de las frecuencias de falla.
41
La prctica proactiva hace posible variar la probabilidad de falla de una funcin protegida y
especialmente la disponibilidad del dispositivo de proteccin, considerando que ste tambin
puede fallar, de manera que los riesgos asociados con los sistemas protegidos siempre
requieran ser manejados adoptando polticas de operacin y mantenimiento adecuadas.
La frecuencia de las tareas predictivas se debe basar en el desarrollo de la falla (tiempo que
tarda en fallar o intervalo de falla). Este intervalo gobierna la frecuencia con la cual se debe
efectuar la tarea y tambin la frecuencia de verificacin la cual debe ser menor al de tareas para
detectar fallas potenciales antes de que se conviertan en funcionales.
Los actores principales ms cercanos a los activos, operadores y mantenedores, deben
formular las polticas de mantenimiento y la gerencia debe suministrar las herramientas que
conduzcan a tomar las decisiones ms adecuadas. De esta manera se logra la validez tcnica
gerencial y sentido de pertenencia en los involucrados, adems del desarrollo de estrategias
acorde con la operacin y la cultura organizacional.
Un programa de mantenimiento exitoso en su desempeo solo puede ser desarrollado por los
mantenedores y usuarios de los activos trabajando juntos. Los fabricantes del equipo juegan un
papel limitado en el desarrollo de los programas, pero es sin duda importante. El desarrollo de
la cadena de valor y la aplicacin de la ingeniera de mantenimiento busca que los
mantenedores y usuarios participen en el diseo de los equipos junto con los fabricantes para
mejorar la mantenibilidad y confiabilidad intrnseca de los mismos.
42
Marco tcnico o de aplicacin (operativo): se refiere al esfuerzo especfico que se ejecuta para
restaurar la operatividad de un activo, para detectar una condicin, para prevenir o predecir una
falla. Bajo este esquema, las actividades se caracterizan por tener un inicio y un fin, regidos por los
parmetros de costo y calidad (Blanco, 2002). La estabilidad de las organizaciones se reduce cada
vez ms y pasan a primer orden las situaciones de cambio, lo que exige nuevas estrategias de
gestin orientadas hacia la competitividad basada en criterios que representan una gua para la
elaboracin de polticas clave para el logro de la misin de la empresa (Cceres, 2011). Estas
lneas bsicas son:
La gestin se caracteriza por una visin ms amplia de las posibilidades reales de una
organizacin para resolver una determinada situacin o arribar a un fin determinado. Puede
asumirse como la disposicin y organizacin de los recursos y esfuerzos para obtener los
resultados esperados.
El mantenimiento es una actividad que consume una gran cantidad de recursos y esfuerzos que
impactan los costos, pero ms que eso, impacta en forma decisiva la competitividad del negocio.
Los modelos de gestin de mantenimiento actuales se enfocan en minimizar el impacto de las
fallas y al uso de herramientas que permitan determinar el curso de accin a seguir partiendo de
elementos que se consideran como el origen de eventos principales con consecuencias o que
inciden determinantemente en el xito de la gestin. Estos son el costo, riesgo, confiabilidad,
productividad, entre otros. Hacen nfasis en la aplicacin de las acciones de mantenimiento
apropiadas (correctivo, preventivo y predictivo) a los equipos adecuados en el momento indicado,
de modo tal que se logre la disponibilidad y eficacia requerida para la produccin; sin embargo,
para gestionar los esfuerzos y recursos se hace uso de herramientas gerenciales desarrolladas
universalmente.
Los esfuerzos de mantenimiento se llevan a cabo dentro de ciertos parmetros como el tiempo,
costo y la calidad que definen el xito. El tiempo es un elemento crtico ya que el intervalo de
parada produce prdidas de produccin y genera costos ocultos. La calidad asegura la
confiabilidad e integridad de los activos aumentando el tiempo entre fallas; y la seguridad de las
operaciones maximiza la produccin y disminuye los costos ocultos. El costo directo e indirecto del
43
mantenimiento impacta la rentabilidad de la empresa, y esta a su vez, impacta la satisfaccin del
cliente y a los accionistas (LeanSis Productividad, 2014).
Cada aplicacin de mantenimiento es nica ya que cada equipo opera en situaciones particulares,
con fluidos particulares, en ambientes particulares, con fuentes de suministro de energa particular,
entre otras cosas. En una accin correctiva o proactiva de mantenimiento sobre un mismo equipo
es nica e irrepetible, ya que las condiciones de ste varan progresivamente con el tiempo y la
operacin y no retornan jams a un estado anterior.
La aplicacin del sistema de gestin de mantenimiento, permitir gestionar todos los recursos
requeridos para llevar a un buen trmino la aplicacin del mantenimiento tomando en cuenta que el
resultado de las acciones que se ejecuten, tienen un comienzo y un fin, y mientras ms corto sea
este intervalo es mejor. Aun el nivel elemental del mantenimiento conformado por actividades
simples de rutina, debe ser planificada y ejecutada en tiempo preciso y solo cuando su aplicacin
arroje una relacin en costo beneficio positiva.
44
2.7.1. Calidad en el servicio.
La calidad en el servicio se entiende como la satisfaccin total de las necesidades del cliente
mediante la realizacin de actividades esencialmente intangibles con un valor agregado y el
cumplimiento de los requisitos adecuados al producto (Ishikawa, 1999), o en este caso particular,
en el servicio; as las empresas deben fabricar productos que los clientes desean y que las
empresas deben proporcionar servicios con los que se sienta satisfecho el cliente.
Para comprender la calidad de los servicios es necesario considerar 3 factores bsicos: cliente,
servicio y proceso (Deming, 1989). Los clientes: son todas las personas que se benefician de los
procesos, servicios y productos de la empresa. Al hacer esta distincin, la filosofa de la calidad en
el servicio confiere a todos los trabajadores de la empresa una mayor responsabilidad y
compromiso para realizar a la perfeccin su labor y prestar un servicio que satisfaga las
necesidades del cliente. En este trabajo de investigacin se refiere a los usuarios del servicio de
transporte.
El servicio se entiende como un conjunto de actividades que satisfacen las necesidades del cliente;
aquellas actividades intangibles derivadas de las actitudes y de la capacidad interpersonal del
prestador del servicio que se deben satisfacer no solo las necesidades, sino tambin los deseos y
expectativas, la distincin que se hace entre una empresa de servicios y de productos es la falta de
un producto fsico. El proceso es un encadenamiento de actividades que tiene por objeto la
atencin de un resultado final definido, realizado por un conjunto organizado de recursos
(humanos, metodolgicos, materiales y mquinas).
La calidad en el servicio es una cultura, una forma de ser, de vivir y de actuar. La calidad existe
cuando los miembros de la institucin poseen, comparten y ejercen una serie de valores cuyo
ltimo fin es la satisfaccin de las necesidades del cliente (Ishikawa, 1999). Lograr una cultura de
calidad en el servicio requiere que en cada persona que integra la organizacin, se d un cambio y
el desarrollo de una serie de valores y actitudes.
45
2.8. Filosofas de calidad.
El enfoque estratgico de la gestin del mantenimiento le da una connotacin filosfica que permite
desarrollar una cultura organizacional de competitividad desde el mbito operacional y de los
procesos, por lo que desarrolla sus polticas, misin y visin enmarcadas dentro del mbito del
negocio, con orientacin al cliente y con la participacin de todos los miembros de la organizacin,
dando el rol especial a la alta gerencia, considerando el liderazgo como elemento clave del xito
(Baca, 2011). Estos principios que sirven de base, son compatibles en su totalidad con los
principios bsicos de los sistemas de gestin de calidad segn la norma ISO 9000 que se
describen a continuacin (Norma ISO 9000, 2005):
a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan
comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los
clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
b) Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin.
Ellos deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.
c) Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin, y
su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la
organizacin.
d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
e) Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en
el logro de sus objetivos.
f) Mejora continua: La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un
objetivo permanente de sta.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: Las decisiones eficaces se basan en el
anlisis de los datos y la informacin.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organizacin y sus proveedores
son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos
para crear valor.
46
gestin en funcin del logro eficiente de los objetivos. En la siguiente figura se muestra el ciclo de
mejora con enfoque de procesos.
En todas las actividades en las que requiere planificacin, ejecucin y control, la mejora continua
es parte inminente del progreso y evita sucumbir la gestin ante la obsolescencia y la ineficiencia.
47
La mejora continua se ha convertido en una necesidad de las empresas, y en particular del
mantenimiento por su impacto en la competitividad; su gestin se enfoca al negocio y se apoya en
metodologas o herramientas de mejoramiento de actuacin como el just in time, kaizen, cinco S,
seis sigma, entre otros; a fin de mejorar la calidad, el mximo aprovechamiento de los recursos y
agregar el mximo valor (Velasco, 2005).
El justo a tiempo (JIT) es un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere, cuando se
necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema (Toyota, 2015). Tiene
cuatro objetivos fundamentales que son:
2.8.3. Kaizen.
Es una metodologa de mejora continua que abarca toda la organizacin orientada al proceso, ya
que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados deseados, es
aplicable a la gestin del mantenimiento en su totalidad (Maynard, 2006). Es una filosofa
completa, pero que en resumen se fundamenta en diez principios:
48
7. Centra la atencin en el lugar donde realmente se crea valor.
8. Se orienta hacia los procesos.
9. Da prioridad a las personas; cree que el esfuerzo principal de mejorar debe venir de una
nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientacin persona para la calidad,
trabajo en equipo, cultivo de la sabidura, elevacin de la moral, auto disciplina, crculos de
calidad, entre otros).
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.
1. Seiri (sort separar): separar todo lo innecesario y eliminarlo; Clear out (limpiar): determinar
que es necesario e innecesario y deshacerse de esto ltimo.
2. Seiton (straighten ordenar): poner en orden los elementos esenciales de manera que se tenga
fcil acceso a stos; Configure (configurar): suministrar un lugar conveniente, seguro y
ordenado a cada cosa y mantener cada cosa ah.
3. Seiso (scrub limpiar): mantener limpias las mquinas y los ambientes de trabajo; Clean and
check (limpiar y verificar): monitorear y restaurar la condicin de las reas de trabajo durante la
limpieza.
4. Selketsu (systematize sistematizar): extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y
practicar continuamente los tres pasos anteriores; Conform (ajustar): fijar el estndar, entrenar y
mantener.
5. Shitsuke (standarize estandarizar): construir autodisciplina y formar el hbito de
comprometerse en las cinco S mediante el establecimiento de estndares; Custom and practice
(costumbre y prctica): desarrollar el hbito de mantenimiento de rutinas y esforzarse por un
nuevo mejoramiento.
Seis sigma es una filosofa de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque
hacia el cliente con un manejo eficiente de los datos, metodologas y diseos robustos que
permiten eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de efectos menor o igual a 3.4
defectos por milln. Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reduccin de los tiempos de ciclo,
49
reduccin de los costos, alta satisfaccin del cliente y efectos positivos en el desempeo financiero
de la organizacin (Six sigma, 2014). Se fundamenta en los siguientes seis principios:
1. Enfoque genuino en el cliente: el enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis
sigma se evalan por el incremento en los niveles de sensacin y creacin de valor para el
cliente.
2. Direccin basada en datos y hechos: el proceso Seis sigma se inicia estableciendo cuales son
las medidas claves a medir, pasando luego a la recoleccin de los datos para su posterior
anlisis de manera que los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una
forma ms efectiva y permanente, atacando las causas raz que los originan, y no sus sntomas.
3. Los procesos estn en donde est la accin: Seis sigma se concentra en los procesos,
dominados stos, se lograrn importantes ventajas competitivas para la empresa.
4. Direccin proactiva: significa adoptar hbitos como definir metas ambiciosas y revisarlas
frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevencin de problemas y
cuestionarse por qu se hacen las cosas en la manera que se hacen.
5. Colaboracin sin barreras: debe ponerse especial atencin en derribar las barreras que impiden
el trabajo en equipo entre los miembros de la organizacin para la comunicacin y un mejor flujo
en las labores.
6. Buscar la perfeccin: las empresas que aplican Seis sigma tienen como meta lograr una calidad
cada da ms perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.
Existen varias barreras que se interponen en el desarrollo del proceso de mejoramiento continuo,
generados en el interior de las personas y en las organizaciones. Estos son algunos:
La propia educacin que les ha impuesto a las personas la cultura de no cuestionar paradigma
alguno y detenernos en la bsqueda de una mejor solucin al encontrar la primera respuesta
correcta.
La falta de exigencia de un aprendizaje continuo y permanente. La mayora de las personas
huye a todo lo que tenga que ver con libros, capacitacin y evaluaciones.
La necesidad de compromiso, persistencia y disciplina que la mejora continua requiere,
conceptos que no se encuentran muy arraigados en muchas personas.
El miedo y la resistencia al cambio, la cual ciega a las personas y a las organizaciones
impidindoles darse cuenta que lo que ayer les funcion, hoy les puede impedir el desarrollo y
la competitividad en este mundo que avanza ms rpido cada da.
50
2.9. Herramientas de calidad.
La gestin del mantenimiento hace uso de otras herramientas tcnicas modernas para estudios
que permitan caracterizar y predecir los modos de falla y por ende disminuir su impacto mediante la
aplicacin de mtodos eficaces que aumentan la calidad, disponibilidad y eficiencia; la razn por la
cual existe el mantenimiento. Entre esas herramientas se tienen:
El propsito del anlisis FODA es identificar las estrategias para explotar las oportunidades
externas, contrarrestar las amenazas, desarrollar y proteger las fortalezas de la empresa y
erradicar las debilidades. Tiene como objetivo crear, afirmar o afinar el modelo de negocio
especfico de una empresa que mejor alinee, ajuste o combine sus recursos y capacidades con las
demandas del entorno en el que opera (Hill & Jones, 2011). La finalidad del anlisis externo es
identificar las oportunidades estratgicas y amenazas en el entorno operativo de la organizacin
que afectarn la manera en que lograrn su misin. Se deben examinar 3 entornos
interrelacionados cuando se emprenda un anlisis externo: el entorno de la industria en el que la
empresa opera, el entorno nacional y el entorno socioeconmico o macroeconmico. El anlisis
interno se enfoca en analizar los recursos, las capacidades y las competencias de una empresa.
Es un mtodo que permite determinar los modos de falla de los componentes de un sistema, el
impacto y la frecuencia con que se presentan. De esta forma se pueden clasificar las fallas por
orden de importancia, permite direccionar las acciones de mantenimiento en aquellas reas que
estn generando un mayor impacto en la productividad (Ford Motor Company, 2008). Su
procedimiento como tal, implica las siguientes actividades:
51
1. Definir claramente el sistema a ser evaluado, las relaciones funcionales entre los componentes
del sistema y el nivel de anlisis que debe ser realizado.
2. El anlisis de los modos de fracaso: consiste en definir todos los modos de falla potenciales a
ser evaluados en el nivel ms bajo. Por ejemplo; la prdida del rendimiento, funcionamiento
intermitente, etc.
3. Anlisis de los efectos de fallas: define el efecto de cada modo de falla en la funcin inmediata,
los niveles ms altos de riesgos en el sistema y la funcin objetivo a ser realizada.
4. La rectificacin (TPM): determina la accin inmediata que debe ejecutar el operador para limitar
los efectos de las fallas o para restaurar la capacidad operacional inmediatamente, adems de
las acciones de mantenimiento requeridas para rectificar la falla.
5. Determinacin del porcentaje de fallas: si existe suficiente informacin, el porcentaje de falla o
la probabilidad de cada falla deben ser definidas. De esta manera puede cuantificarse la
proporcin de fracaso total o la probabilidad de falla asociada con un efecto de un modo de
falla.
6. Anlisis crtico: nos permite determinar una medida que combina la severidad o impacto de la
falla con la probabilidad de que ocurra. Este anlisis puede ser cualitativo o cuantitativo.
7. Accin correctiva: define cambios en el diseo operando procedimientos o planes de prueba
que reducen las probabilidades criticas de fallas.
Es una herramienta cuya forma asemeja a la del organigrama funcional de una empresa, se
emplea para ordenar de forma grfica las distintas actuaciones que se deben llevar a cabo para
solucionar el problema o situacin de anlisis (Maynard, 2006).
52
Captulo 3 Metodologa de la investigacin.
53
Se presentar un enfoque mixto; mayormente cuantitativo ya que los datos usados en su mayora
son numricos, que se jerarquizarn de acuerdo a una magnitud que permita una clasificacin en
orden ascendente o descendente. Sin embargo, tambin incluye ciertas caractersticas cualitativas
ya que considera elementos de anlisis conceptual.
En cuanto al diseo, se explica que es aquel que tiene como objetivo indagar la incidencia y los
valores en que se manifiesta una o ms variables, en un solo momento, en un tiempo nico
(Hernndez, 2010). En esta investigacin, el anlisis se realiza en un espacio de tiempo dado,
nico, por lo que el diseo es transeccional donde se refleja la condicin existente para esa
circunstancia. A continuacin se presenta en forma esquemtica el modelo metodolgico que se
sigue en este estudio. Se detallan las actividades en la secuencia cronolgica que la que se
realizarn.
54
3.2. Estructura metodolgica.
Transeccional.
Tipo de estudio.
Conclusiones y recomendaciones.
55
En cuanto a la muestra, se define como un subgrupo de la poblacin de inters sobre el cual se
recolectarn datos, y que tiene que definirse o delimitarse de antemano con precisin, ste deber
ser representativo de dicha poblacin (Hernndez, 2010). En este trabajo de investigacin se
seleccion una muestra del rea de Alta Tensin del Sistema de Transporte Colectivo Metro de la
Ciudad de Mxico. En esta empresa, al igual que todas, el mantenimiento es vital por el alto
impacto que generan las fallas en la seguridad, operacin y rentabilidad del negocio. Se verificarn
las tcnicas, herramientas y metodologas de mantenimiento aplicadas que concuerdan con el
propsito del estudio.
De acuerdo con el tipo de investigacin que se sigue (no experimental y de campo), la informacin
obtenida es pertinente y se corresponde con el propsito y objetivos que se persiguen en el
estudio. El estudio se fundamenta en la posibilidad de aplicar herramientas de un sistema de
gestin de mantenimiento que se pueda aplicar en cualquier empresa que aplique, preste servicios
o requiera mantenimiento como parte importante de sus esfuerzos productivos en su actividad
medular o en actividades de apoyo.
Para lograr los objetivos que se pretenden alcanzar se utilizan varias tcnicas e instrumentos que
permiten recopilar la informacin necesaria, tales como la encuesta, entrevistas, la observacin
directa, recopilacin y manejo de datos histricos proporcionados por el personal administrativo del
Departamento.
El instrumento de recoleccin de datos debe contener dos requisitos esenciales como son validez y
confiabilidad. La validez se refiere al grado con que un instrumento realmente mide la variable que
pretende medir a travs de diferentes tipos de evidencias de contenido, de criterios y de contexto
(Tamayo, 1995). Para verificar que el instrumento (encuesta) usado para la recoleccin de datos
tenga la validez requerida, se confirma el contenido de la encuesta mediante el procedimiento
comn conocido como juicio de expertos, sometindolo a la consideracin de cuatro profesionales
de la materia.
56
condicin dada de la gestin de mantenimiento, y para analizarlos se clasificarn dependiendo de
sus porcentajes.
Las fases propuestas para llevar a cabo esta investigacin son las siguientes:
57
Captulo 4 Resultados de la investigacin.
El Distrito Federal y su Zona Metropolitana figuran en el segundo lugar entre las ms poblada del
mundo, despus de Tokio, al contar con una poblacin de 19.23 millones de habitantes, de los
cuales 8.8 millones se encuentran asentados en el Distrito Federal, con lo que se ubica en la
octava posicin dentro de las ciudades ms pobladas a nivel mundial, los restantes 10.4 millones
habitan en los 40 municipios del Estado de Mxico que se encuentran conurbados a la Ciudad de
Mxico, ambos demandan diariamente un sistema de transporte que los traslade de manera
eficiente y segura a su destino. Los habitantes de la Zona Metropolitana del Valle de Mxico estn
conformados por el 51.2% de mujeres y el 48.8 de hombres.
Los habitantes de esta gran urbe requieren una continua mejora en la calidad de los servicios,
para el desarrollo cotidiano de sus actividades. El transporte como uno de los aspectos
fundamentales en la vida pblica, requiere conservar y ampliar constantemente la infraestructura
vial y de transporte pblico, lo que permitir a la ciudadana un trnsito rpido, seguro y
tecnolgicamente limpio, con lo que se garantizar su desplazamiento con mayor equidad.
De acuerdo con los datos de la Encuesta Origen Destino 2007 de la Zona Metropolitana del Valle
de Mxico (ZMVM), sus residentes generan una movilidad de 30.6 millones de tramos de viaje en
los distintos modos de transporte, que se realizan diariamente dentro de las 16 delegaciones del
Distrito Federal y 40 municipios del Estado de Mxico, producindose el 20.7% en autos
particulares, el 76.7% en trasporte pblico y el 2.6% en otros medios de transporte (INEGI, 2014).
En el caso del Sistema de Transporte Colectivo Metro, ste participa con el 13.6%, al transportar a
4.6 millones de usuarios diariamente en 2012, siendo el segundo medio de trasporte pblico ms
utilizado. Para atender esta demanda, el Metro ofrece su servicio a travs de 201.4 kilmetros de
vas dobles, 175 estaciones en 10 delegaciones del Distrito Federal y 4 municipios del Estado de
Mxico y con un parque vehicular de 364 trenes.
58
12 de Metro contribuyendo con una demanda de 0.7% al transportar 11.1 millones de usuarios
(metro, 2014).
4.1.1. Misin.
Proveer un servicio de transporte pblico masivo, seguro, confiable y tecnolgicamente limpio. Con
una tarifa accesible, que satisfaga las expectativas de calidad, accesibilidad, frecuencia y cobertura
de los usuarios y se desempee con transparencia, equidad y eficiencia logrando niveles
competitivos a nivel mundial (metro, 2014).
4.1.2. Visin.
Como podemos darnos cuenta, el objetivo principal del STC es proporcionar al pblico usuario un
servicio rpido y de calidad, por lo cual es necesario disponer de una alimentacin continua de
energa elctrica a los equipos e instalaciones de cada una de las lneas que integran la red del
Metro.
59
4.1.3. Estructura orgnica general.
60
Figura 4.3 Estructura orgnica, continuacin.
Fuente: www.metro.df.gob.mx
Supervisor de
mantenimiento
Ing. Carlos Linares Zayola
Jefe de grupo
61
4.1.5. Descripcin de la cuadrilla de mantenimiento.
Las cuadrillas de mantenimiento son las encargadas de formular, planificar y ejecutar las labores
de mantenimiento de las subestaciones de rectificacin de todas las lneas del STC pero se
describe especficamente la cuadrilla donde labora actualmente el autor. Tiene como permanencia
las instalaciones de la Plataforma de Pruebas ubicada en los talleres La Paz de la lnea A, y desde
ah se administran todos los trabajos que se encuentran previstos y en ejecucin en cada una de
las Subestaciones que se encuentran dispersas a lo largo de las lneas 1, 9 y A. En toda la
coordinacin de Alta Tensin existen laborando 35 cuadrillas al da, en 3 turnos al da, en 5
secciones; dando una cantidad de ms de 190 trabajadores operativos de mantenimiento.
Para corroborar los niveles de aplicacin de la gestin del mantenimiento y sus tcnicas en el
mbito industrial, se evalan los parmetros inherentes. La muestra seleccionada como referencia
que contempla la realizacin del diagnstico de la cuadrilla de mantenimiento del rea de Alta
Tensin del Sistema de Transporte Colectivo, la cual el mantenimiento es una actividad primaria de
la cadena de valor.
62
Actualmente, las cuadrillas de mantenimiento cuentan con registros y algunos indicadores que solo
muestran datos resultantes de las actividades desarrolladas, y en algunos casos sin tener
parmetros de comparacin con un estndar definido para poder precisar las desviaciones y as
disear estrategias que permitan cambiar la direccin y mejorar la gestin de los recursos.
Los datos se obtuvieron de primera mano mediante una encuesta realizada al jefe de
departamento de Alta Tensin y tambin mediante la solicitud de registros histricos relacionados
con las fallas operacionales del equipo elctrico que forma parte de las subestaciones elctricas
del Sistema de Transporte Colectivo en todas las lneas. Se consult la informacin que se
consider pertinente y relevante para el estudio de acuerdo con los objetivos de la investigacin,
tomando en cuenta que es solo referencial, ya que los estudios de campo y documentales
constatan la aplicacin universal de las tecnologas, filosofas de gestin y organizacin del
mantenimiento. En la Tabla 4.1 se muestran los datos obtenidos referentes a la organizacin y
administracin del mantenimiento.
63
existe un grupo especfico de personas que realicen comits de mantenimiento y anlisis, sistemas
de calidad, sistemas de mejora continua, hay poca capacitacin. Las acciones de mantenimiento
se realizan principalmente por la realizacin del programa de mantenimiento preventivo y no se le
da la informacin al personal con respecto a la relacin que existe entre las actividades que
realizan y cmo influye en la cadena de valor en el servicio. Toda esta informacin fue recabada
del Programa Operativo Anual del STC (metro, 2014).
El mantenimiento se lleva a cabo en la empresa con el objetivo de evitar paradas que afectan el
servicio continuo de transporte o accidentes con impactos en las operaciones con daos a la
propiedad, al personal, al medio ambiente y los costos. Es la parte medular para los servicios de
mantenimiento y aunque no tenga un sistema formal o un modelo de gestin del mantenimiento
implementado, las actividades se ejecutan haciendo uso de tcnicas y herramientas para mantener
la continuidad operacional. En la Tabla 4.2 se muestran los diferentes tipos y acciones de
mantenimiento aplicados en la empresa.
Los equipos que se tienen a cargo en el rea de estudio de la empresa son mquinas estticas y
mquinas que se encuentran en movimiento o tienen partes mviles; se ejecutan tres tipos de
mantenimiento: el preventivo que se realiza en mayor frecuencia, el correctivo y el predictivo con
menos frecuencia. En la mitad de las ocasiones que se origina alguna falla, se hace un anlisis
minucioso de la cusa raz para saber qu es lo que est ocasionando el problema; en la otra mitad,
el personal nicamente restablece protecciones, interruptores o borra las fallas registradas. Se
tiene registrado que las fallas son principalmente originadas en los circuitos o alimentacin
elctrica, se deben a orgenes mecnicos de los aparatos o mquinas, errores en el equipo de
medicin e instrumentacin y finalmente en fallas en la obra civil, como derrumbes, filtraciones,
64
deslaves, entre otros. El tiempo que se le otorga a las acciones de mantenimiento es de 24 horas,
repartindose 3 turnos de 8 horas, los 365 das del ao.
Concepto % de aplicacin
Como se puede ver en la informacin de la tabla anterior, los porcentajes de cada uno de los
conceptos representa la cantidad que se lleva a cabo con relacin a los que existen en su totalidad.
No existe documentacin que avale la cantidad total de procedimientos, protocolos, fichas tcnicas
del equipo y maquinaria. El trabajo se gua principalmente por los programas de mantenimiento y el
registro de las acciones que el personal tcnico realiza. Para medir el trabajo es necesario
establecer otros indicadores para poder tomar decisiones y acciones a partir de ellos.
65
4.2.1. Anlisis de datos.
Para realizar el anlisis de los datos es preciso tomar en cuenta los tres aspectos ms importantes
pertinentes al mantenimiento que son: aplicabilidad y su gestin, tcnicas y tipos de mantenimiento
aplicado y los protocolos para su ejecucin; es decir, los componentes del sistema. La informacin
obtenida es un indicador general, por lo que su interpretacin servir para la elaboracin de un
plan de mantenimiento genrico basado en el diagnostico actual.
El diseo del sistema se fundamenta en los elementos y acciones que realizan las cuadrillas de
mantenimiento y estar dirigido a las empresas que aplican el mantenimiento independientemente
del estado actual de implementacin de algn modelo de gestin, lo principal en este caso no es el
porcentaje de aplicacin de un sistema, sino la relevancia que reviste el mantenimiento en la
competitividad de la empresa.
En este mbito se analiza la importancia del mantenimiento como actividad generadora de valor y
de impulso de la competitividad de las empresas, as como la relevancia que reviste su gestin
para la organizacin, es decir, el reconocimiento del mantenimiento como funcin trascendental y
generadora de beneficios.
Los datos obtenidos indican que el mantenimiento tiene un alto nivel de importancia para las
organizaciones y es reconocido por stas como tal, por lo que establecen polticas, tienen
organizaciones definidas y planes; sin embargo no cuentan con modelos de gestin, ni de calidad,
ni procesos de mejora continua, guindose solo por la manera tradicional de hacer mantenimiento.
En la Tabla 4.4 se muestran a groso modo los porcentajes de cada uno de los parmetros
evaluados, mostrando la importancia de la funcin de mantenimiento en la organizacin y la poca
aplicacin de herramientas de gestin que conduzcan al mantenimiento con una metodologa
normada.
66
Tabla 4.4 Parmetros de Gestin de Mantenimiento.
% de aplicacin
No. Parmetro
actual
1 Importancia del mantenimiento. 100
2 Polticas orientadas al mantenimiento. 100
3 Impacto de los costos de produccin. 20
4 Modelo de gestin. 30
5 Organizacin en el departamento. 80
Planes y programas de
6 90
mantenimiento
7 Sistemas de mejora continua. 0
8 Sistemas de gestin de la calidad 0
9 Integracin en cadenas de valor. 20
10 Planes de capacitacin 50
Fuente: Creacin propia.
67
Polticas de
mantenimiento.
Reactivas. Proactivas.
Acciones correctivas
imprevistas de Mantenimiento
emergencia. Preventivo.
Acciones correctivas
imprevistas sin Mantenimiento
emergencia. Predictivo.
La evaluacin del aspecto tcnico indica la aplicabilidad y requerimiento de mantenimiento por ser
equipos con alto porcentaje de utilizacin y mantenibilidad por las caractersticas de diseo, los
tipos de mantenimiento que se ejecutan son preventivo y rutinario en mayor medida. Las acciones
ejecutadas presentan alto nivel de mantenimiento correctivo, caracterstico de las organizaciones
carentes de un sistema de gestin, enfocados a la productividad; pero para los efectos de este
estudio es suficiente saber que se ejecutan las acciones segn la poltica actual de la empresa y
que es una necesidad de la misma para poder mantener el servicio que le proporciona a los
usuarios.
68
Tabla 4.5 Aspectos tcnicos del mantenimiento.
% de aplicacin
No. Parmetro
real/programado
1 Aplicabilidad del mantenimiento. 100
2 Mantenimiento Preventivo. 60
3 Mantenimiento Correctivo. 30
4 Mantenimiento Predictivo 10
5 Acciones de mantenimiento. 80
6 Anlisis de fallas. 50
La informacin de la tabla anterior muestra los porcentajes en los que se aplican los distintos tipos
de mantenimiento, se puede ver que el preventivo es el que se realiza en mayor medida y se basa
en el programa de mantenimiento que la jefatura le proporciona a las cuadrillas de mantenimiento.
Se puede ver que el anlisis de las fallas no se presenta en todas ellas y el personal tcnico en
ocasiones solo se limita a restablecer protecciones sin analizar de causa raz las fallas para
evitarlas en un futuro. Tambin se puede ver que no todo el personal que labora en la cuadrilla de
mantenimiento tiene educacin formal acadmica que certifique los conocimientos y por lo tanto el
perfil del puesto.
Se refiere a la serie de elementos que se usan para ejecutar todas las actividades que intervienen
en el mantenimiento de manera armnica, fluida y dentro de ciertos parmetros que, aunque no se
cuente con ningn sistema de gestin formal, la experiencia del personal en la realizacin de los
trabajos induce a la utilizacin de algunas prcticas que aseguran la continuidad operacional y la
seguridad del personal y de las instalaciones. En la Tabla 4.6 se muestran los datos obtenidos
donde se refleja la existencia de algunos procedimientos y sistemas para facilitar la trazabilidad y el
manejo de la informacin.
69
Tabla 4.6 Informacin sobre aplicacin de protocolos de mantenimiento.
% de aplicacin
No. Parmetro
real/programado.
1 Procedimientos generales. 70
Procedimientos de autorizacin y
2 50
responsabilidades.
3 Protocolos de recepcin y entrega. 70
5 Definicin de objetivos. 50
6 Indicadores de gestin. 50
Fuente: Creacin propia.
En la informacin de la tabla anterior se puede ver que no se cuenta con un sistema de gestin de
mantenimiento, ni de gestin de la calidad y adems las actividades se realizan segn las prcticas
y rutinas, sin embargo hay aplicacin de protocolos porque las operaciones as lo exigen, lo que
significa que el mantenimiento se ejecuta en la prctica y que es una necesidad de la empresa. En
teora, el porcentaje de aplicacin real debera ser ms elevado; es por esto que en este trabajo de
investigacin se propone la necesidad de implementar un sistema de gestin de mantenimiento
usando las herramientas de los sistemas de gestin de la calidad, las tecnologas del
mantenimiento y los procesos de mejora continua. La implementacin del sistema de gestin de
mantenimiento no partira de cero, solo requiere una gran determinacin por parte de la gerencia y
las personas con conocimiento y liderazgo para impulsar los cambios necesarios que conlleva a un
proceso de mejora continua.
A continuacin se muestra la aplicacin de la matriz FODA que describe la situacin actual general
de las cuadrillas de mantenimiento, mediante la identificacin de Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas; y proponiendo a su vez acciones de mejora que se sugieren implementar
de manera inmediata, tomando en cuenta los recursos financieros, humanos, administrativos,
unidades de soporte, relacin con los clientes internos y externos (usuarios). Esto con la finalidad
de visualizar del desempeo interior y el entorno exterior de la cuadrillas de mantenimiento para
luego aplicar estrategias mediante la formacin de un conjunto de pasos, acciones y vas que un
sistema posibilitan la transformacin del estado actual, al estado futuro requerido y deseado. La
misma se realiz con la participacin y consenso del jefe de rea, los supervisores y los jefes de
las cuadrillas de mantenimiento de los tres turnos, tomando en consideracin los planes operativos
previstos en el periodo de enero de 2012 a diciembre de 2014. En la Tabla 4.7 y la Tabla 4.8 se
70
indican los resultados del anlisis FODA realizada en la cuadrillas de mantenimiento del rea en
estudio.
DIAGNSTICO INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
Personal profesional y tcnico Insuficiencia en la fuerza laboral para
calificado y especializado para la dar respuesta a todos los
planificacin y ejecucin de requerimientos de ejecucin de los
proyectos. proyectos actuales y a futuro.
Experiencia comprobada del Desactualizacin y falta de
personal de supervisin. adecuacin de normas,
Compromiso de la jefatura por procedimientos administrativos y
impulsar el cambio y la mejora de los sistemas de registro.
procesos. Edad avanzada del personal de
Disposicin y compromiso para supervisin y necesidad de
prestar soporte tcnico oportuno en generacin de reemplazo a mediano
la atencin de las cuadrillas de plazo.
mantenimiento. Obsolescencia de algunos equipos y
Disponibilidad de equipos e herramientas de trabajo.
instalaciones apropiados para el Deficiencia en la planificacin y
ejercicio de las funciones propias al seguimiento de los procesos
desarrollo de proyectos de administrativos y de ejecucin de
mantenimiento. proyectos.
Autonoma en la formulacin de Estructura orgnica que no es acorde
presupuestos de gastos e a las necesidades funcionales reales.
inversiones. Falta de un plan de carrera para los
Clima organizacional agradable y trabajadores.
sano. Desactualizacin y falta de creacin
Disponibilidad de informacin de estndares en los procesos y
tcnica al alcance de todos. actividades de mantenimiento.
Buena actitud y mentalidad de los
trabajadores.
Fuente: Creacin propia.
71
Tabla 4.8 Matriz FODA. Diagnstico Externo.
DIAGNSTICO EXTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
Ampliacin de la capacidad instalada Baja oferta de personal tcnico
a travs de los proyectos de calificado.
ampliacin por parte del Gobierno. Propuestas atractivas del mercado
Disposicin de la Gerencia de laboral al personal especializado.
Instalaciones Fijas para el Lentitud en los procesos
reforzamiento, actualizacin y administrativos para el
capacitacin del personal. aprovisionamiento de materiales,
Creacin de nuevas instalaciones de equipos, herramientas y refacciones.
distribucin de la energa elctrica. Dificultad para cubrir el dficit de
Requerimientos de las reas horas hombre requeridas para la
operativas para actualizar ejecucin de los proyectos.
tecnologas frente al proceso de Fuga de talento especializado por
cumplimiento de vida til de la mejores ofertas y beneficios en otras
infraestructura de las cuadrillas de empresas.
mantenimiento. Retraso en los procesos de ingreso
Proceso de adecuacin en trmite a de personal.
las normas y certificaciones ISO. Falta de lineamientos claros en
Estudio de la fuerza laboral que materia de planificacin por parte de
sustenta la adecuacin de la la Gerencia de Instalaciones Fijas.
estructura orgnica a la realidad Falta de cumplimiento del plan de
funcional actual y nuevos retos. formacin del personal de
Planes en proceso para la creacin supervisin en sistemas de control y
de nuevos puestos de trabajo. registros.
Mejora de los sistemas de registro y La Jefatura hace caso omiso de las
seguimiento de las actividades y necesidades del personal operativo.
procesos del rea.
Designacin de un equipo de trabajo
encargado para optimizar,
estandarizar y realizar los procesos
y procedimientos.
No hay empresas que generen
competencia.
Fuente: Creacin propia.
4.2.6. Acciones.
Estrategias F-O: Estn dirigidas a la utilizacin de las fortalezas para aprovechar las
oportunidades que se presentan.
Estrategias D-O: Estn dirigidas a disminuir o eliminar las debilidades para incrementar la
capacidad de aprovechar las oportunidades que se presentan.
72
Estrategias F-A: Estn dirigidas a utilizar las fortalezas para enfrentar, neutralizar o eliminar
debilidades aprovechando las oportunidades.
Estrategias D-A: Estn dirigidas a disminuir las debilidades para incrementar la capacidad de
enfrentar, neutralizar o atenuar las amenazas que sobrevengan.
FORTALEZAS DEBILIDADES
necesidades y requerimientos de la
para la formacin y transferencia
demanda del servicio.
de conocimiento de las nuevas
Desarrollar planes de mejora para
generaciones.
agilizar los procesos de
Promover alianzas con entes del
aprovisionamiento de equipos,
estado para intercambios de
herramientas, materiales y
tecnologa, fabricacin de
refacciones para cumplir con los
componentes, adquisicin de
planes y objetivos de la
refacciones y actualizacin de
organizacin.
equipos de alta tecnologa.
Fuente: Creacin propia.
73
4.3. Indicadores de mantenimiento detectados en el periodo del ao 2012 al
2014.
ALTA TENSIN
Horas Hombre de Mantenimiento Preventivo
Falta de transporte 38 26 16
La informacin presentada anteriormente, fue obtenida al recabar y procesar los datos histricos
semanales, mensuales y trimestrales de cada uno de los cinco departamentos que conforman el
Departamentode Alta Tensin del STC, y as poder presentarla de manera resumida. A
continuacin se muestran algunas grficas donde se podr comparar la informacin de la tabla de
indicadores usados actualmente y as poder tener un panorama general del estado del rea en
estudio.
74
Horas Hombre de Mantenimiento Preventivo
140,000
120,000
100,000
80,000
60,000
40,000
20,000
0
2012 2013 2014
En la grfica anterior se puede observar que la cantidad de horas hombre necesarias para cubrir
con los programas de mantenimiento han ido aumentando a travs del tiempo debido a que se han
programado ms cantidad de equipos debido a inauguracin de la Lnea 12 del metro. Por tal
motivo se necesita ms personal para cubrir las metas.
15,000
10,000
5,000
0
2012 2013 2014
En la grfica anterior se puede observar que el indicador de horas hombre de incumplimiento del
mantenimiento programado ha ido disminuyendo a travs del tiempo y esto es bueno, ya que se
dispone de ms horas efectivas para el trabajo. El indicador de faltas de personal es el ms
grande, pero se compone de varios aspectos como, faltas injustificadas, faltas justificadas,
incapacidades, vacaciones, das econmicos y tiempo extra. Tambin podemos observar que la
atencin de fallas es el segundo elemento que ms repercute en la realizacin del trabajo; lo ideal
75
es disminuirlas al mximo. Se le da prioridad a la atencin de las fallas que al mantenimiento, ya
que pueden repercutir directamente en el servicio. La falta de transporte se debe a que no se
cuenta un vehculo para poder desplazarse y llegar a la subestacin elctrica. Finalmente no se
puede acceder a una subestacin debido a que no abren las llaves porque la cerradura se
encuentra en mal estado o porque los soportes de las puertas se encuentran desnivelados y es
imposible abrirlas.
8,000
7,000
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
0
2012 2013 2014
Como se puede observar en la grfica anterior, al igual que en la grfica del indicador de las horas
hombre necesarias para el mantenimiento preventivo, se han programado ms equipos a partir del
ao 2014 por la inauguracin de la Lnea 12 del metro; pero se ve una disminucin en el
mantenimiento real programado por el cierre de la misma lnea. Lo cual origina que se tengan ms
tiempos ociosos.
76
Cantidad de Equipos de Incumplimiento del Mantenimiento
Programado
600
500
400
300
200
100
0
2012 2013 2014
Lo que indica la grfica anterior es que en relacin al tiempo, el incumplimiento del mantenimiento
ha ido reduciendo debido a las fallas que se presentan en el equipo, pero que an representan un
factor determinante en la prestacin del servicio de transporte. Lo ideal sera disminuir las fallas y
el incumplimiento del mantenimiento lo ms que se pueda para poder ser ms competitivos.
77
4.4. Eficiencia General de los Equipos (OEE).
La informacin contenida en la figura anterior, muestra los tres indicadores que conforman el OEE.
Los tiempos de ciclo ideal fueron obtenidos de las fichas tcnicas de mantenimiento a los equipos;
y los tiempos de ciclo actual fueron cronometrados y promediados para poder tener un estndar.
Adems, los tiempos de ciclo y las actividades fueron propuestos por un grupo de expertos el cual
78
ha participado a lo largo de todo este proyecto de investigacin. Podemos observar que los
tiempos de inactividad que existen durante el horario de trabajo es lo que repercute directamente
en la disponibilidad y hace que sta sea muy baja. En el desempeo se puede ver que es elevado,
debido a que se realizan las actividades de manera adecuada en tiempo y forma. Estas actividades
son las primarias que todas las cuadrillas de mantenimiento llevan a cabo. Se nota que los tiempos
de ciclo actuales son ms bajos al compararlos con los tiempos de ciclo ideal. Esto ha sido por la
habilidad que ha desarrollado el personal tcnico a travs del tiempo y por la experiencia.
Por otro lado, si observamos la actividad No. 4 (Mantenimiento) del indicador de desempeo,
podremos observar que el valor del tiempo de ciclo ideal y el valor de tiempo de ciclo actual estn
colocados en posicin inversa; esto se explica porque no necesitamos terminar ms rpido la
actividad, sino todo lo contrario, hay que dedicarle ms tiempo en realizar actividades relacionadas
con el mantenimiento (Coordinacin de Alta Tensin, 2008). El tiempo de ciclo real ha ido
disminuyendo con el paso del tiempo y se debe a diferentes factores como el desconocimiento de
las fichas tcnicas por rotacin de personal o de personal de nuevo ingreso, falta de refacciones,
accesorios, materiales, equipos, herramientas y por atender fallas. Todo lo anterior hace que no se
realicen de manera detallada las acciones de mantenimiento.
Por ltimo, en la calidad, se puede ver que tambin es un porcentaje muy bueno, debido a que se
hacen las verificaciones, supervisiones y trabajos de manera correcta, dejando solamente una
actividad para volver a realizar. El personal realiza estas actividades para garantizar su seguridad
fsica, la de los equipos y para garantizar la calidad en el servicio. En conjunto, se observa que el
valor del OEE es 76.9%, que segn la informacin presentada en la Tabla 2.1 (Evaluacin del
OEE) es aceptable pero se debe continuar la mejora continua para avanzar hacia Clase Mundial.
Es por esto que esta investigacin es factible de realizarse. Al revisar y analizar la gestin llevada a
cabo por las cuadrillas de mantenimiento durante el periodo del ao 2012 al ao 2014, se han
observado deficiencias en la presentacin de informacin a la gerencia del departamento de Alta
Tensin del STC y falta de control durante el desarrollo de los procesos de planificacin y
ejecucin de las actividades de mantenimiento.
79
Se pudo identificar que de 15 personas, el 60% (9 personas) conocen los objetivos y metas del
Departamento; el 40% restante (6 personas), considera que la falta de fluidez en la comunicacin
afecta el conocimiento adecuado de los mismos. Aunque tratan de cumplir con el desempeo de
las asignaciones que van relacionadas con los objetivos y metas del Departamento, consideran
que se deben difundir mejor los cronogramas de proyectos de mantenimiento, que es la
herramienta donde se representan cronolgicamente la planificacin de las actividades. (Anexo 2).
En el Departamento no se realizan reuniones con una determinada frecuencia, y en la mayora de
los casos que se llegan a realizar, son para atender asuntos relacionados con problemas
operativos. En diversas ocasiones, la informacin no es manejada a travs de los canales
regulares de la estructura jerrquica, por lo tanto, existen deficiencias a la hora de tomar
decisiones, al resolver conflictos internos, fallas en el control de las ordenes de trabajo por
desconocimiento y en el seguimiento de las actividades al personal operativo.
En relacin al uso y manejo de software por parte de los supervisores y coordinadores (15
personas), en un 60% de los casos (9 personas) no tiene conocimientos y habilidades con los
sistemas de almacenamiento y gestin de la informacin. En este sentido, la existencia de software
con el que cuenta el Departamento de Alta Tensin es Word, Excel, Power Point, Project, y Auto
Cad; por lo tanto es necesaria la implementacin de un plan de familiarizacin y capacitacin de
estas herramientas computacionales complementadas con la elaboracin y utilizacin de formatos.
De esta forma, se obtendra un mejor manejo, control y disposicin de la informacin entre el
personal involucrado. Tambin se podran medir mejor los indicadores de eficiencia, calidad y
productividad.
80
4.3.3. Descripcin y actualizacin del registro de las actividades, procesos y
controles actuales.
Planificacin:
Mantenimiento:
81
Historial de mantenimiento e informacin tcnica:
Logstica de mantenimiento:
Proyectos:
Presupuestos:
82
4.3.4. La economa del mantenimiento.
-Destruccin de -Interrupciones en la
instalaciones y equipos. prestacin del servicio.
Consecuencias
IMPACTO -Prdidas de produccin. -Desgaste del equipo.
econmicas -Disminucin de la calidad -Pago de mano de obra
ECONMICO DEL
por la del producto o servicio. inactiva.
MANTENIMIENTO
ineficiencia del
mantenimiento
-Costos de capital por equipos improductivos.
Reglas del -No invertir en nuevos proyectos.
costo de -Otras prdidas.
Mantenimiento Principales
afectaciones del
mantenimiento Es la primera consecuencia
Paro en la (inmediata). Las prdidas
Aplicar siempre la produccin o considerables que la empresa
planificacin del en el servicio. refleja por este motivo.
mantenimiento. Antes del plan
de
mantenimiento
se deben dividir Accidentes Los accidentes pueden originarse
Aproximacin de costos: por la falta de mantenimiento,
los tipos de laborales.
-M. Preventivo = 60%. pues el equipo opera
equipos en:
-M. Correctivo = 30%. defectuosamente
-Confiables.
-M. Predictivo = 10%.
-No confiables.
83
4.4. La propuesta.
En esta parte del trabajo, se desarrolla el Modelo de Gestin de Mantenimiento para incrementar la
Calidad en el servicio en el Departamento de Alta Tensin de STC Metro de la ciudad de Mxico.
Primero se presenta la justificacin de la propuesta y posteriormente se presenta su estructura,
objetivos, desarrollo y el plan de implementacin.
Como consecuencia de la aplicacin del modelo de gestin, se pretenden lograr ciertos beneficios
que repercuten directamente en la calidad, tiempo y costo. stos son los siguientes:
84
El objetivo principal en el que coinciden la mayora de las organizaciones exitosas es asegurar la
satisfaccin plena de sus clientes. El logro de este objetivo se basa en la aplicacin de los
procesos de iniciacin y planificacin de mantenimiento con apoyo y apego a metodologas de
gestin de mantenimiento y al uso de las principales filosofas y herramientas de calidad.
El proceso de iniciacin es determinante para lograr los objetivos, tomando en cuenta que existen
mltiples acciones de mantenimiento por realizar y los recursos son escasos para llevarlas a cabo;
por lo que se hace necesario determinar la viabilidad tcnica en funcin del valor agregado de una
determinada actividad. Para ello, es vital enfocarse en la necesidad del cliente; que es el servicio
continuo e ininterrumpido de transporte, y el uso de herramientas como el anlisis FODA, anlisis
de criticidad, modo y efectos de falla, priorizacin, entre otras, para seleccionar la configuracin
que le proporcione ms beneficios al rea de mantenimiento. Por otro lado, la planificacin y
ejecucin del trabajo enfocado a la excelencia, permitir mejorar el desempeo en el manejo de los
recursos para llevar a cabo de manera correcta las actividades.
La implementacin de las filosofas justo a tiempo y las 5 Ss son muy importantes, ya que
permiten la recepcin y entrega de materiales y refacciones en el momento preciso evitando costos
de almacenamiento, entorpeciendo el flujo de las actividades y para ordenar de la mejor manera
posible los materiales, equipos y herramientas requeridos. La aplicacin proactiva de las acciones
basadas en la ingeniera de confiablidad y herramientas de anlisis de riesgo y de fallas, permitir
alargar la funcionalidad de los activos al mantener la integridad de sus componentes por ms
tiempo. La aplicacin de procedimientos operacionales adecuados como producto del
conocimiento pleno de las capacidades intrnsecas y condiciones operacionales de los equipos,
producirn un menor desgaste fsico de los mismos.
Se logra la mxima produccin con mayor calidad y mnimo esfuerzo si se combinan efectivamente
las funciones operativas del mantenimiento con la operacin adecuada de los activos. La
maximizacin de la vida til de los activos y la conservacin de sus funciones operativas permiten
maximizar la continuidad del servicio. Al maximizar la continuidad del servicio y reducir los costos
de mantenimiento, gracias a la mejora continua de las condiciones operacionales, se aumentarn
los ingresos y disminuirn los egresos, mejorando as el retorno sobre la inversin.
85
El uso de herramientas para el anlisis de riesgo y establecimiento de planes de respuesta ayuda a
minimizar los riesgos en cuanto a la gestin y contribuye a la reduccin o eliminacin de los
mismos. El mejoramiento de la seguridad se logra reduciendo la realizacin de los trabajos con
poca o nula planificacin, con el cumplimiento de los procesos de trabajo, la realizacin de los
anlisis de riesgo en las distintas reas de trabajo, la aplicacin de normas de seguridad, la
operacin segura y con conocimiento de los equipos, el registro, manejo y seguimiento de
informacin en cuanto a cambios y modificaciones, entre otros aspectos los cuales se logran
mediante la aplicacin de un sistema integrado de mantenimiento.
Este modelo de gestin de mantenimiento tiene como principio la mejora continua, la cual se logra
mediante la aplicacin de modelos tecnolgicos combinados para mejorar la confiabilidad de los
activos, y el uso adecuado de herramientas, conocimientos, estrategias y mejores prcticas para
gestionar los recursos que intervienen en la realizacin de las actividades requeridas para obtener
la calidad, eficacia y disponibilidad deseada. La maximizacin de la disponibilidad y eficacia
representan los elementos clave de xito del mantenimiento. Con este modelo se pretende lograr
un aumento en los niveles de la produccin del servicio. As que cualquier esfuerzo adicional
repercute en la rentabilidad de la organizacin.
La aplicacin de este modelo parte de que las distintas reas involucradas tanto como proveedores
de servicios como clientes, deben estar conscientes del impacto que tiene la gestin del
mantenimiento en el xito del negocio y por lo tanto tienen que ejercer liderazgo para desarrollar
una plataforma tecnolgica que sustente la realizacin de acciones proactivas, minimizando las
correctivas. Para gestionar el mantenimiento es necesario definir una estructura soportada por los
siguientes elementos:
86
Apoyarse en la poltica, misin y visin de la empresa, enfocarse en los objetivos y apegarse
estrictamente en la totalidad de los manuales de procedimientos existentes.
Implementar un modelo de mantenimiento orientado a la calidad y proactividad, tomando como
referencia el mantenimiento de clase mundial, el mantenimiento productivo total, el
mantenimiento centrado en la confiabilidad o un modelo mixto que asegure la aplicacin de
acciones planificadas. Esto servir de base para la seleccin de las actividades a ejecutar.
Identificar y clasificar de acuerdo a su criticidad, las funciones de los activos, las fallas y las
acciones de mantenimiento.
Definir los modos y efectos de falla crticos.
Desarrollar bases de datos por cada equipo, es decir, un historial que indique capacidad, costos
de inversin, histricos de fallas e intervenciones, costos de operacin, costos de
mantenimiento, consumos de potencia y cualquier informacin necesaria que los especialistas
consideren de importancia.
Identificar riesgos que afecten el servicio, fallas, seguridad e higiene.
Desarrollar un clima organizacional proactivo, orientado al cliente y con capacidad de
crecimiento, aplicacin de tecnologas innovadoras y en condiciones de establecer equipos
multidisciplinarios para actuar en conjunto cuando sea necesario en cualquier fase o etapa del
mantenimiento.
Desarrollar capacidad tcnica especializada para cubrir los requerimientos que amerita el
trabajo.
Crear una cadena de valor que asegure la aplicacin de entregas y recibimientos justo a tiempo
tanto en servicios, refacciones, recibimiento de equipos para ser intervenidos y en la entrega
despus de ser intervenidos.
Hacer uso inmediato de la metodologa de las 5 Ss como herramienta de apoyo de la gestin
del mantenimiento en oficinas, taller, subestaciones y almacenes.
Contar con el apoyo de un sistema de aseguramiento de la calidad.
Se debe considerar que en todas las actividades que consumen recursos, estos deben ser
manejados eficientemente para ser utilizados en la cantidad y tiempo correctos para poder
alcanzar buenos resultados. Las actividades de mantenimiento se pueden considerar como
proyectos internos, ya que pueden hacerlo personal interno o externo a la organizacin. As que la
cuadrillas de mantenimiento se encargarn de establecer las bases para la implementacin de la
metodologa propuesta, ya que stas son las encargadas de intervenir de manera operativa y
directa en el equipo e instalaciones.
Con esta metodologa se pretende que el Departamento de Alta Tensin seleccione los programas,
trabajos y proyectos que se llevarn a cabo de acuerdo con una planeacin estratgica, la cual
facilitar la gestin. El modelo de gestin de mantenimiento parte de considerar que, una vez
87
seleccionado el trabajo por criticidad, falla o riesgo; se da inicio a un proyecto para llevar a cabo las
actividades que permitan restablecer las condiciones de operacin o evitar una consecuencia por
la falla. Lo anterior es debido a que cada intervencin de falla es diferente una de otra. De ah en
adelante el proyecto puede ser manejado de acuerdo con las actividades del grupo de procesos de
la gerencia de proyectos que se muestra en la Figura 4.12, y que slo se aplicarn las que sean
compatibles y aplicables en esta investigacin.
4.5. El PMBOK.
88
4.5.1. reas de conocimiento.
1. Gestin de la integracin del proyecto: incluye los procesos y actividades necesarias para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la
direccin de proyectos dentro de los grupos de procesos de direccin de procesos.
2. Gestin del alcance del proyecto: incluye los procesos necesarios para garantizar que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarla con xito.
3. Gestin del tiempo del proyecto: incluye los procesos requeridos para administrar la
finalizacin del proyecto a tiempo.
4. Gestin de los costos del proyecto: incluye los procesos involucrados en estimar,
presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del
presupuesto aprobado.
5. Gestin de la calidad del proyecto: incluye los procesos y actividades de la organizacin
ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y polticas de calidad a fin de que el
proyecto satisfaga las necesidades por las cuales fue emprendido.
6. Gestin de los recursos humanos del proyecto: incluye los procesos que organizan,
gestionan y conducen el equipo del proyecto.
7. Gestin de las comunicaciones del proyecto: incluye los procesos requeridos para
garantizar que la generacin, recopilacin, distribucin, almacenamiento, recuperacin y la
disposicin final de la informacin del proyecto sean adecuados, oportunos y entregables a
quien corresponda.
8. Gestin de los riesgos del proyecto: incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la
planificacin de la gestin, identificacin, anlisis, planificacin de respuesta a los riesgos, as
como su monitoreo y control en un proyecto.
89
Es una coleccin de procesos y reas de conocimiento generalmente aceptadas como las
mejores prcticas dentro de la gestin de proyectos.
En el estudio de esta investigacin se puede ver que la iniciacin y planificacin se llevan a cabo
con mucha deficiencia, ya que el personal basa sus trabajos principalmente en la experiencia; y por
otro lado, la empresa cuenta con muy bajo o nulos inventarios que le dificultan responder ante las
improvisaciones. El mantenimiento programado y las desenergizaciones programadas a las
subestaciones, tanto en la iniciacin como en la planificacin, se llevan a cabo en toda su
extensin y se dan con la identificacin, evaluacin y estudio completo de las actividades. De
hecho, estos esfuerzos se manejan como proyectos en la actualidad. Uno de los grandes retos de
cualquier organizacin de servicios de mantenimiento es lograr una buena planificacin, lo que
conlleva a un cambio de la cultura organizacional y una ejecucin ms eficiente de las acciones. La
planificacin es un elemento clave en cualquier sistema de gestin, y para que se logren los
objetivos deseados, se deben considerar los procesos bsicos que se muestran en la Figura 4.13.
90
La organizacin debe tener su alcance bien definido segn la poltica, misin y visin, sin embargo
cada esfuerzo y accin que se llevarn a cabo se debe planificar con un nivel de rigurosidad
elevado tomando en cuenta su complejidad e impacto. Segn la metodologa desarrollada por el
Project Management Institute; la cual se adapta a esta investigacin y que se implementar en el
rea de Alta Tensin del STC metro de la ciudad de Mxico, nos indica las actividades que se
deben llevar a cabo para la gestin de un proyecto.
4.5.4.1. Alcance.
Es el primer paso de la planificacin y busca asentar las bases de lo que se va a realizar para
alcanzar un objetivo, los procesos de trabajo y el establecimiento de las restricciones y supuestos.
Salidas
actividades de beneficio. (trabajo) con sus
mantenimiento. Identificacin de soportes.
Descripcin del trabajo. alternativas. Justificacin del trabajo.
Impacto en el servicio. Juicio de expertos.
Recomendaciones del Anlisis de confiabilidad,
fabricante. riesgo, AMEF.
Condiciones de operacion
de los equipos.
Resultados de estudios
de confiabilidad, de
riesgo, AMEF, FODA.
Para la definicin del alcance, hay que plantear todas las actividades que conforman el trabajo y
separar las que no se orientan hacia el esfuerzo principal o proyecto. Para este proceso son muy
tiles los estudios de confiabilidad, anlisis histricos de fallas, las recomendaciones del fabricante,
anlisis de criticidad y riesgo de eventos con consecuencias de falla y el anlisis FODA.
91
Soportes de trabajo. Manuales tcnicos de Bases de datos del
Entradas
Herramientas
Salidas
Restricciones y partes, equipo y equipo y del trabajo
suposiciones. aparatos. actualizadas.
Salidas del plan. Procedimientos
operacionales.
Informacin histrica.
Manuales de
Recomendaciones del mantenimiento.
fabricante.
Tcnicas de anlisis de
Mapas de procesos. riesgo operacional.
Condiciones actuales.
4.5.4.2. Actividades.
De acuerdo con las recomendaciones del PMI en el rea del manejo de tiempo, se distinguen los
subprocesos de definicin de actividades. La definicin de actividades en los trabajos de
mantenimiento van desde una simple inspeccin hasta la reestructuracin total de una subestacin
elctrica, por lo que no basta con tener un manual de despiece para tener definidas las actividades.
Es necesario contar con los estudios de prediccin, deteccin y prevencin del mantenimiento
soportados en herramientas que permitan indicar qu reas hay que intervenir, as como la
magnitud de la intervencin. La definicin de actividades es la etapa final del proceso de
descomposicin donde se obtiene el listado de actividades en su mnima expresin. En el rea de
mantenimiento, el juicio de expertos es una herramienta muy til para lograr la definicin
apropiada. En la siguiente figura se muestra la definicin de actividades.
Herramientas
Salidas
La lgica secuencial establece la interrelacin que existe entre las actividades. En toda accin de
mantenimiento el orden es de suma importancia, ya que todo forma parte de un sistema productivo
92
interrelacionado que permite la transformacin, movimiento y transmisin de energa, seales,
datos y mquinas; por lo que la correcta secuenciacin de actividades y acciones es la nica
manera de lograr los objetivos. Los manuales de procedimientos y despiece de equipos son
importantes en el proceso, adems de los diagramas y planos elctricos del equipo y las
subestaciones se utilizan en el anlisis de riego operacional. En la Figura 4.17 se muestran los
elementos de entrada, las herramientas utilizadas y las salidas esperadas.
Herramientas
Salidas
Descripcin del trabajo. redes. trabajo.
Dependencias Diagrama de Listado de actividades
obligatorias. precedencias. revisado.
Dependencias a criterio. Diagrama de flechas.
Dependencias externas. Diagrama de condiciones.
Restricciones. Diagramas del fabricante.
Manuales del fabricante.
Planos y diagramas.
Herramientas
Salidas
93
4.5.4.5. Programacin de actividades.
Herramientas
Salidas
disponibilidad y duraciones. proyecto.
descripcin de recursos. Simulacin. Detalles de soporte.
Red de actividades. Nivelar recursos. Plan para el manejo del
Estimado de duracin. Anlisis estadstico. programa.
Calendario. Programa para planificar Requerimientos de
Restricciones. proyectos. recursos revisado.
Tiempos de margen. Estructura de cdigos.
Plan de gerencia de
riesgos.
Figura 4.19 Programacin de actividades.
Fuente: (Project Management Institute, 2013), Diseo: Creacin propia.
Esta actividad consiste en determinar los recursos totales, recursos humanos y recursos materiales
que se necesitan para realizar las actividades. La Figura 4.20 ilustra las actividades del proceso.
Herramientas
Salidas
La estimacin de costos consiste en estimar cunto dinero se requiere para adquirir los recursos
necesarios para llevar a cabo las actividades segn el plan. En el mantenimiento, los costos estn
94
asociados a las refacciones, repuestos, materiales y mano de obra destinados para realizar las
actividades durante o despus de turno. En la Figura 4.21 se muestran los requerimientos y las
salidas del proceso.
Herramientas
Salidas
del trabajo. Estimacin por analoga. Detalles de soporte.
Requerimientos y costos Modelacion paramtrica. Plan para el manejo de
de recursos. los costos.
Estimacin de arriba a
Estimado de duracin. abajo.
Estimaciones.
Informacin histrica.
La preparacin del presupuesto implica estimar los recursos financieros y el flujo de caja para
cumplir con las actividades de acuerdo con el desarrollo del plan en el tiempo. Cuando la gestin
de mantenimiento es planificada estratgicamente, el presupuesto se realiza en periodos contables
para llevar a cabo los programas y proyectos segn los objetivos, ya que los estudios de
confiabilidad, informacin histrica, anlisis de falla y riegos, permiten predecir las actividades de
mantenimiento. Los estudios prospectivos orientan los cambios de tecnologa requeridos. En la
Figura 4.22 se muestra el diagrama de flujo de entradas y salidas del proceso de preparacin del
presupuesto.
Salidas
Herramientas
95
El rea del manejo de la calidad considera el proceso de planificacin de la calidad, que consiste
en determinar los indicadores de calidad o especificaciones y cmo alcanzarlas durante la
ejecucin del trabajo. En la gestin del mantenimiento es preciso contar con una poltica de calidad
definida y estndares de calidad de clase mundial apegndose a buenas y mejores prcticas y a
normas. Las especificaciones del trabajo son el resultado de la aplicacin de estudios de ingeniera
de mantenimiento, de confiabilidad y de procesos para cada activo segn sus condiciones de
operacin exclusivas. En la Figura 4.23 se muestran los requerimientos de entrada y salida del
proceso.
Salidas
Herramientas
trabajo o accin. Mejores prcticas. calidad.
Descripcin del trabajo. Diagramas de procesos. Definiciones
Estndares, normas y operacionales.
Diseo de experimentos.
regulaciones. Listas de chequeo.
Costo de la calidad.
Condiciones de Entradas para otros
operacin. Manuales de diseo. procesos.
Anlisis de riesgo. Manuales del fabricante.
Anlisis de criticidad. Estndares y normas de
diseo.
Consiste en organizar el recurso humano que se necesita para ejecutar cada una de las
actividades, es decir, establecer responsabilidades y roles. En los trabajos de mantenimiento
mayor, las acciones son nicas, y por eso se consideran como proyectos; en tanto que en el
mantenimiento menor se realizan por programas. En la Figura 4.24 se muestran los requerimientos
de entrada y salida del proceso.
Herramientas
Salidas
96
4.5.4.11. Adquisicin de personal.
Toda vez que los roles han sido planificados, se procede a la asignacin de las personas que
realizarn las actividades. En las acciones de mantenimiento programado y correctivo, la empresa
lo realiza con personal propio o contratado permanentemente, mientras que en los nuevos
proyectos y de ingeniera de mantenimiento se contrata personal de tiempo extra. En la Figura 4.25
se describen las actividades.
Herramientas
Salidas
equipo del proyecto. Bases de datos. al trabajo por
Descripcin de los especialidad.
Prctcas para el manejo
recursos disponibles. del recurso humano. Directorio del equipo y
Capacitacin y desarrollo cuadrillas de
Teora organizacional. mantenimiento.
del personal.
Anlisis de riesgo Expediente con
Condiciones operacional.
operacionales. formacin,
conocimiemientos y
habilidades de cada
trabajador.
Herramientas
Salidas
97
4.5.4.13. Manejo de riesgos.
Se consideran 3 procesos, los cuales pueden ser aplicados en la gestin de las actividades y en
las operaciones. En el mantenimiento es sumamente importante el manejo de los riesgos que
pueden afectar la gestin, pero tambin los inherentes a la realizacin del trabajo, ya que stos
afectan los objetivos estratgicos de calidad, disponibilidad del servicio. La identificacin de riesgos
consiste en ubicar, identificar y caracterizar los riesgos que pueden afectar la ejecucin del trabajo
y la confiabilidad operacional. La Figura 4.27 describe el proceso de la actividad.
Herramientas
Salidas
Categorizacin de Tcnicas de recoleccin procesos.
riesgos. de informacin. Definicin de riesgos por
Informacin histrica. Tcnicas grficas. actividades.
Mapas de proceso. Juicio de expertos. Definicin de riesgos por
mquinas.
Condiciones de Bow tie.
operacin.
Durante la gestin del trabajo, existen riesgos presentes en los que se pueden identificar los
siguientes para cada actividad:
Riesgos de alcance:
Actividades no previstas.
Falta de claridad en los requerimientos de calidad.
Riesgos de tiempo:
98
Riesgos del costo:
Riesgos de la calidad:
Pobre desempeo.
Impacto ambiental, seguridad e higiene.
Pobre actitud hacia la calidad y excelencia.
Falta de estndares en el diseo, mtodos y procesos.
Programas equivocados para el aseguramiento de la calidad.
99
Inapropiada asignacin de responsabilidades.
Pobre gerencia de la seguridad.
Falta de informacin de la disponibilidad del personal.
Falta de confort y ergonoma de actividades y equipo.
Falta de gestin de proyectos.
La gestin de mantenimiento debe velar para que durante la fase operativa, se controlen los
riesgos que puedan afectar la operatividad segura de los activos, es decir, la posibilidad de fallas
que es necesario tomar en cuenta para realizar las acciones bajo premisas que contemplen
respuestas a los riesgos presentes. Los patrones ms frecuentes que rigen los modos de falla son
los siguientes (gestiopolis, 2015):
Modelos de falla segn la curva de la baera (alto ndice de fallas al inicio de la vida, luego se
sigue un periodo de estabilizacin con fallas aleatorias ms o menos constantes, y finalmente
se incrementan por desgaste, conocido como fallas por edad).
Modelo de falla tradicional, el cual considera que la probabilidad de fallas aumenta con el
tiempo.
ndice de falla incremental con el uso (la probabilidad de fallas aumenta con el uso del activo).
ndice de fallas que considera baja probabilidad al inicio y comportamiento aleatorio constante
en el tiempo.
ndice de falla constante independientemente del envejecimiento del activo.
Modelo tipo J invertida. Segn este modelo, existe alto ndice de fallas infantiles y luego le sigue
un periodo de fallas constantes.
Eventos con consecuencias humanas o materiales que pueden ser causas por mala operacin
o por desgastes naturales.
Es el proceso de evaluacin del riesgo para determinar el efecto que tiene con el trabajo y la
disponibilidad de los activos, debido a la alta posibilidad que ocurra un evento o el impacto de su
ocurrencia. En la Figura 4.28 se ejemplifica la actividad.
100
Riesgos identificados. Probabilidad e impacto Clasificacin de los
Entradas
Salidas
Herramientas
Estatus y tipo de trabajo. del riesgo. riesgos del proyecto.
Precisin de los datos. Matriz de evaluacion e Lista priorizada de
impacto de los riesgos. riesgos.
Escalas de probabilidad e
impacto. Bow Tie. Anlisis cualitativo de
Juicio de expertos. riesgos.
Anlisis de criticidad.
Es el curso de accin para evitar o reducir el impacto de los riesgos, que permite llevar a cabo los
trabajos de acuerdo con el plan; determinar qu accin especfica tomar y en qu momento, tanto
en el desarrollo del proyecto como en la seleccin del trabajo de acuerdo a la consecuencia de las
fallas identificadas. Todo debes estar apoyado por una metodologa especfica.
Herramientas
Salidas
Clasificacion de riesgos. Transferencia. los riesgos.
Anlisis probabilstico. Mitigacin. Riesgos secundarios.
Riesgos del proceso. Aceptacin. Planes de contingencias.
Causas comunes de
riesgo.
101
Descripcin de Anlisis costo beneficio. Plan de requisiciones.
Entradas
Salidas
Herramientas
actividades. Juicio de expertos. Plan para el manejo de
Recursos. Seleccion del tipo de inventarios.
Condiciones del contrato. Licitaciones.
mercado. Sistemas para el manejo
Restricciones. de inventario.
Lista de proveedores. Just in time.
Lista de fabricantes.
Herramientas
Salidas
Desarrolla el plan integral de trabajo. Implica ensamblar en forma ordenada todos los aspectos del
proyecto que permiten llevarlo a buen trmino. En la Figura 4.32 se describen las fases del
proceso.
102
Plan de adquisiciones. Formatos. Documentos de compra.
Entradas
Herramientas
Salidas
Bases para el trabajo. Estndares. Acuerdos con
Manuales del fabricante. Juicio de expertos. proveedores.
Planes de Just in time.
mantenimiento.
Planes de produccin.
Condiciones
operacionales.
En esta fase, la gerencia desarrolla todos los procesos enmarcados dentro de acciones que
pretender dar respuesta a los problemas tcnicos que se presentan durante la ejecucin del
trabajo. En el mantenimiento, un alto porcentaje de xito, est asociado a la ejecucin,
fundamentalmente cuando se trata de aplicaciones menores y correctivas, donde el tiempo
disponible para la planificacin es extremadamente escaso; aunque esto no necesariamente
conlleva a un detrimento de la calidad, sino introduce un elemento de riesgo que debe ser suplido
con alto desempeo en la fase ejecutora.
Son el conjunto de acciones que se llevan a cabo para verificar que se haga lo que se incluy en el
alcance. En la Figura 4.33 se muestra el proceso. En las acciones de mantenimiento menor, la
verificacin de alcance debe hacerse en sitio, ya que el tiempo de ejecucin es muy corto en la
mayora de las ocasiones.
Herramientas
Salidas
103
4.5.5.2. Manejo de la tesorera.
Salidas
Herramientas
costos. para el manejo del Pagos y cancelaciones.
Presupuestos. efectivo.
Cuentas contables. Tcnicas y herramientas
para el manejo de gastos.
Reportes de avance.
Programa de gastos.
Herramientas
Salidas
104
4.5.5.4. Desarrollo de equipos de trabajo.
Herramientas
Salidas
mantenimiento. Liderazgo. Experiencia.
Equipo de proyectos. Compensaciones, Habilidades tcnicas.
Plan para el maneo del estmulos y Mejoramiento del clima
personal. reconocimiento. organizacional.
Retroalimentacin. Capacitacin.
Consiste en hacerle llegar la informacin, de todo tipo, requerida a todos los miembros
participantes en el momento adecuado. Para el mantenimiento es de suma importancia contar con
datos histricos de todos los sucesos, acciones y el equipo. Los activos deben tener un archivo
completo de todos los eventos, los cuales deben estar disponibles para apoyar la planificacin,
ejecucin, produccin e ingeniera de mantenimiento y confiabilidad.
Herramientas
Salidas
105
4.5.5.6. Recepcin de ofertas.
El xito del mantenimiento tiene un gran componente asociado a la gestin adecuada del
abastecimiento, ya que las actividades, en su mayora, tienen alto consumo de materiales y
repuestos, y algunas empresas incluso, contratan los servicios. La gerencia debe canalizar todo lo
referente a las negociaciones, licitaciones y la recepcin de las ofertas. La Figura 4.38 muestra los
principales elementos que intervienen en el proceso.
Herramientas
Salidas
Listado de proveedores. Publicidad y
Listado de fabricantes. promociones.
Mayoreo.
Este proceso se facilita al tomar en cuenta que, para garantizar la integridad de los activos y del
personal operativo, los activos deben usar repuestos originales o de la misma calidad. Po esto, la
lnea de abastecimiento debe estar formada principalmente por clientes certificados, que incluso en
muchas ocasiones se pueden establecer acuerdos de servicio para garantizar la confiabilidad. Sin
embargo, en el mantenimiento se requieren servicios adicionales catalogados dentro de la gama
de acciones indispensables para asegurar la continuidad operacional. El proceso de seleccin de
proveedores se lleva a cabo a travs de una matriz tcnico econmica y legal para asegurar la
rentabilidad integral y la transparencia. El proceso se muestra en la Figura 4.39.
Herramientas
Salidas
106
La gestin moderna del mantenimiento se desarrolla en torno de la cadena de valor de
proveedores para asegurar la entrega oportuna y de calidad, para reducir al mnimo los inventarios,
aplicando la filosofa justo a tiempo (JIT). En la grfica siguiente se ven reflejados los costos por
manejo de inventario.
El control de los trabajos de mantenimiento, vistos como proyectos, comienza por controlar el
alcance, hasta los cambios que se vayan dando, producto de las necesidades que surjan durante
la ejecucin fsica y que pretendan asegurar un mejor desempeo futuro de los activos.
El alcance del trabajo es la esencia del proyecto, ya que es producto de los estudios previos que
dan su origen, por lo que es vital que se controle, que se alinee con los objetivos que se planearon.
Es necesario que los cambios que se lleven a cabo se manejen con el nivel de autorizacin tcnica
y legal correspondiente. Para el mantenimiento correctivo es indispensable que cada trabajo
realizado sobre un activo quede perfectamente documentado, ya que esto permitir mejorar la
planeacin para las acciones futuras. En la Figura 4.41 se muestra el proceso.
Salidas
107
4.5.6.2. Control del trabajo.
Herramientas
Salidas
Reportes de progreso y Indicadores. cronograma.
avance. Microsoft Project. Acciones correctivas.
Requisicin de cambios. Bases de datos. Lecciones aprendidas.
Es el conjunto de acciones que se ejercen para la revisin contable de los gastos acumulados de
los proyectos y los programas que se estn llevando a cabo en la gerencia del departamento de
Alta Tensin del STC para ser comparados con los respectivos presupuestos. La tendencia
moderna indica que los presupuestos deben estar centrados en los activos, y que stos deben
estar gestionados como elementos de produccin. En esta propuesta se usa la metodologa de
costos basados en actividad para controlar los costos.
Herramientas
Salidas
108
Resultados del trabajo. Inspeccin. Mejoramiento de la
Entradas
Herramientas
Salidas
Recomendaciones del Grficos. calidad.
fabricante. Diagramas. Listas de chequeo
Condiciones completadas.
Anlisis estadstico.
operacionales. Procesos de ajuste.
Diagramas de procesos.
Programas de
mantenimiento. Normas y estndares.
Reportes de trabajo.
Para el mantenimiento es importante dar respuesta adecuada durante la ejecucin del trabajo, pero
tambin es determinante garantizar las acciones que minimicen los eventos indeseados en la fase
operativa, dando respuesta oportuna con acciones de mantenimiento proactivas, es decir,
desarrollar las actividades para cambiar una situacin riesgosa indeseada, por situaciones seguras
y confortables para la empresa. En la Figura 4.45 se describe el proceso.
Herramientas
Salidas
Plan de respuesta a los riesgos. Cambios.
riesgos. Anlisis de valor ganado. Bases de datos.
Comunicacin del Indicadores.
proyecto.
Identificacin y anlisis
de riesgos.
Esta etapa se materializa con la entrega formal del proyecto. En el mantenimiento, el protocolo de
entrega es muy importante, ya que se transfiere la informacin necesaria para la operacin
correcta de los activos. Los cierres administrativos se deben llevar a cabo con rigor para asegurar
que la informacin y cualquier tipo de acontecimiento sea registrado correctamente en las bases de
datos y sirva como antecedente histrico de cada activo.
109
4.5.7.1. Cierre administrativo.
Consiste en generar el informe final del trabajo donde se reflejan todos los eventos que sucedieron,
as como las fallas y logros alcanzados. En el mantenimiento, es un histrico que debe incluir lo
que se hizo, lo que se reemplaz o modific, qu tipo de material o repuesto se instal, entre otras
cosas; dejando asentadas las nuevas condiciones operativas del activo. Tambin debe reflejar las
mejores prcticas aplicadas durante la ejecucin y el informe de las experiencias vividas, con los
respectivos hallazgos encontrados. La Figura 4.46 muestra el proceso.
Tambin recomendara detallar el desempeo del recurso humano junto con el anlisis del informe
final del trabajo. El desempeo de las cuadrillas de mantenimiento es muy importante, ya que la
ejecucin de las actividades es realizada por ellos, y es lo que le da estabilidad y aumenta el nivel
de experiencia y especializacin. Debido a lo anterior, es importante evaluar individualmente el
personal tcnico segn la actividad o proyecto que se lleve a cabo.
Herramientas
Salidas
medicin del trabajo. para reportar el Cierre del proyecto.
Documentos de desempeo.
Lecciones aprendidas.
productos. Reportes del proyecto.
Registro de los archivos.
Documentos del Presentaciones.
proyecto. Sistemas informticos.
El departamento de Alta Tensin debe tener una funcin estratgica para planificar a largo plazo el
mantenimiento, reemplazo de equipos y cambios de tecnologa, as como garantizar la
disponibilidad y confiabilidad de los activos. Tambin tiene una funcin operativa que se encarga
de coordinar y programar el uso de los recursos a fin de ejecutar las acciones de mantenimiento en
funcin del aseguramiento en el cumplimiento de los planes de produccin diarios. Esta
planificacin y coordinacin se realiza considerando que los recursos siempre son limitados. Es por
esto, que es imprescindible gerenciar de acuerdo con una visin estratgica. El equipo de
110
proyectos se encargar de la planificacin y coordinacin de los trabajos en funcin de los
objetivos estratgicos mediante lo siguiente:
111
Aprendizaje y crecimiento. La formacin, establecimiento y crecimiento de una organizacin
proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos. Las
medidas basadas en los empleados, incluyen una mezcla de indicadores de resultados
como la satisfaccin, retencin, capacitacin y habilidades de los empleados. En la gestin
de mantenimiento indican la capacidad para innovar, cambiar y mejorar continuamente para
alcanzar los objetivos en el mbito de la competitividad.
En la Figura 4.47 se muestra el esquema del cuadro de mando integral para una organizacin en
sus custro perspectivas.
112
deben entender los valores, objetivos organizacionales y las relaciones que guardan los objetivos
estratgicos. Los pasos para la conformacin son los siguientes:
113
4.7. Implementacin del modelo de gestin de mantenimiento.
A nivel operacional, la infraestructura a utilizar es la misma que se usa actualmente para ejecutar
las acciones de mantenimiento, sin embargo, el modelo se apoyar en sistemas computacionales
que permitan mejorar el manejo de la documentacin, manejar la informacin adecuada y
oportunamente, y aplicar las herramientas modernas para el anlisis de fallas, anlisis de riesgos,
anlisis de criticidad de equipos y herramientas para la gestin de proyectos, tomando en cuenta
los requerimientos de produccin y la calidad del servicio. Bajo esta perspectiva, la propuesta
planteada es completamente factible.
Para desarrollar el modelo de gestin, el mayor costo se refiere a la labor profesional, que se
estima alrededor de 950 hrs. (3.9 meses, tomando en cuenta que la implementacin del modelo se
realizar en el turno matutino nicamente). Para implementar el modelo es necesario capacitar al
personal tcnico operativo. Para la preparacin del personal, segn el juicio de expertos, se
requiere de un mnimo de 160 hrs. (20 das) de capacitacin terica y 200 hrs. (25 das) de
capacitacin practica en campo. Tambin es econmicamente factible llevarlo a cabo. La
implementacin del modelo de gestin pasa en primer trmino, por la aceptacin y el compromiso
de la gerencia. Esto se logra solamente cuando son evaluados los beneficios que ste trabajo
brinda a la organizacin dentro del marco de la calidad y competitividad.
De acuerdo con el anlisis realizado en la empresa en estudio, no se posee como tal, un sistema
de gestin de mantenimiento formal, por lo que la implementacin de este trabajo se debe iniciar
con la formacin de las bases de un sistema de mantenimiento proactivo, pasando despus a la
fase de gestin del mismo, considerando que las acciones llevadas a cabo son nicas y deben
ejecutarse en el mnimo tiempo posible, con el mnimo costo y la mxima calidad usando la
metodologa de la gerencia de proyectos y apegndose a los modelos de gestin de
114
mantenimiento ms usados. Los pasos generales para la implementacin del modelo de gestin de
mantenimiento propuesto se muestran en la Figura 4.48.
Para llevar a cabo la implementacin del modelo de gestin de mantenimiento propuesto, y una
vez tomada la decisin de iniciar, es necesario desarrollar las bases organizativas del proyecto,
que en la empresa en estudio, arrancar desde cero debido a que no se cuenta con un sistema de
115
gestin de mantenimiento. En la Tabla 4.12 se muestran los procesos y reas de conocimiento a
seguir, segn el PMI.
El inicio se da con la decisin de la gerencia una vez analizados los beneficios que puede
alcanzar la organizacin como producto de la aplicacin de las filosofas de gestin.
116
Alcance. Es bsicamente poder implementar un modelo de gestin de mantenimiento para
incrementar la calidad en el servicio en el departamento de Alta Tensin del STC Metro de la
ciudad de Mxico. Est basado en los principios de la gerencia de proyectos, teniendo como base
las tecnologas de mantenimiento proactivo orientadas a la mejora continua de la confiabilidad,
calidad, seguridad y maximizacin del retorno de la inversin sobre los activos.
Tiempo. Para lograr los objetivos del proyecto es necesario desarrollar una nueva cultura en toda
la estructura de la organizacin. Se debe considerar, adems de la realizacin de las actividades,
el aprendizaje organizacional. En mi opinin, esto es un proceso continuo que comienza su
aplicacin despus de un tiempo mnimo de un ao, asegurando que la gerencia ejerza el
liderazgo proactivo sobre el proyecto.
Costo. Los costos principales para la implementacin son los asociados a la capacitacin del
personal y a la adquisicin de materiales, equipo y refacciones, las cueles estn tomadas en
cuenta.
Calidad. El desarrollo del proyecto se debe llevar a cabo de acuerdo con los estndares, aplicando
las mejores prcticas en cuanto al desarrollo organizacional y a la realizacin de las actividades.
Recursos humanos. El recurso humano es la pieza clave para lograr la implementacin del
proyecto y para su mantenimiento en el tiempo. El desarrollo del equipo de proyectos debe estar
conformado por miembros altamente capacitados.
Riesgo. El desarrollo integral de una filosofa empresarial lleva consigo innumerables riesgos, los
cuales se refieren a la implementacin inicial y al mantenimiento del proyecto. Por esta razn, se
considera un modelo para establecer las bases tericas del mismo y que se lleve a la prctica y
arroje resultados beneficiosos que reflejen la relacin causal con la matriz de origen.
117
En la Tabla 4.13 se muestra la matriz de riesgo, identificacin, calificacin y el plan de respuesta.
118
positivamente en las personas. En tal sentido, el equipo de proyectos debe usar todos los medios
disponibles para comunicar los objetivos, los beneficios y el progreso del proyecto.
Cierre del proyecto. La mejor manera de lograr la permanencia en el tiempo del proyecto es que el
equipo de proyectos est formado por la misma gente que conforma la realizacin de las
actividades y procesos de mantenimiento. La entrega no se produce de manera inmediata, sino
que debe ser un proceso progresivo que comienza desde el inicio del proyecto hasta que se
cumplan todas las fases planeadas, siendo la ltima de las fases el compromiso y participacin
total del personal del departamento de Alta Tensin.
4.7.2. Implementacin.
El objetivo de esta investigacin es llevarlo a cabo como una filosofa gua de trabajo para
conseguir el xito de los proyectos que se realicen en tiempo, costo y calidad deseada que se mide
en el nivel de aplicacin prctica que lograr la organizacin con la nueva cultura. La metodologa
de la implementacin sigue el modelo de la gerencia de proyectos que sugiere el PMI.
En la Figura 4.49 se muestra el diagrama de flujo que se sigue para el desarrollo del modelo de
gestin de mantenimiento segn la metodologa de la gerencia de proyectos recomendada por el
PMI y que se puede aplicar en el Departamento de Alta Tensin segn sus procesos.
119
Figura 4.49 Diagrama de flujo.
Fuente: Creacin propia.
120
4.8. Indicadores de gestin.
Luego de analizar las actividades y variables de los procesos medulares del Departamento de Alta
Tensin, as como determinar los objetivos estratgicos; se elabor la propuesta de indicadores
para medir el logro de los objetivos del Departamento que permitirn medir el logro de los objetivos
y mejorar el sistema de gestin llevado a cabo actualmente.
Con la utilizacin de nuevos indicadores, adems de los usados actualmente, se podr disponer de
ms informacin en el momento oportuno de las tendencias y el comportamiento dinmico de las
variables involucradas en los procesos para la toma de decisiones y logro de los objetivos previstos
a corto, mediano y largo plazo. La metodologa utilizada para la generacin e implementacin de
indicadores est basada en la metodologa general para el establecimiento de indicadores de
Gestin (Beltrn, 1998).
121
3. Explicar todos los factores y requerimientos contenidos en cada uno de los indicadores de
gestin.
4. Generar un mecanismo para el procesamiento de la informacin que vaya acompaado con
formatos que permitan la recopilacin y registro adecuado de la informacin.
5. Constituir y actualizar los estndares y mrgenes de tolerancia en funcin de los parmetros
establecidos por la organizacin y gerencia del mantenimiento.
6. Realizar las mediciones mediante los indicadores de gestin.
7. Mantener un seguimiento y mejora continua del sistema de informacin y toma de decisiones.
Para la determinacin de los objetivos y variables crticas en los que se basan los indicadores
formulados, se establece el perfil de cada indicador para obtener informacin acerca del objetivo,
descripcin, frecuencia de medicin, unidad de medicin, ponderacin, responsables de su
elaboracin, seguimiento y control, metas y rangos permisibles como sistema de alerta para el
control de la gestin y la toma de decisiones.
TIEMPO
No. DE HORAS DE HORAS QUE
PROMEDIO HORAS DE
REA/SECCIN AVERIAS SERV. REAL REA/SECCIN DEBIO ESTAR EN %
ENTRE FALLA SERV. REAL
REALES EN EL MES SERVICIO
(HORAS)
ALTA TENSION I . LINEAS 1, 2, ALTA TENSION I . LINEAS 1, 2,
3, P.C.C. I Y P.P. ZARAGOZA. 12 620 52 3, P.C.C. I Y P.P. ZARAGOZA. 99,537 99,820 99.72
ALTA TENSIN II LNEAS 5, 6 Y ALTA TENSIN II LNEAS 5, 6 Y
7, AMPLIACION DE LNEA 2 Y 7 620 89 7, AMPLIACION DE LNEA 2 Y 46,455 46,500 99.90
P.P. TICOMAN P.P. TICOMAN
ALTA TENSIN III LNEAS 8, 9 ALTA TENSIN III LNEAS 8, 9
(PATRIOTISMO-CHABACANO) (PATRIOTISMO-CHABACANO)
AMPLIACION DE LINEA 3 Y 3 620 207 AMPLIACION DE LINEA 3 Y 57,027 57,040 99.98
S.E.A.T. S.E.A.T.
Fuente: (Coordinacin de Alta Tensin, 2014). Periodo: Enero 2012, Diseo: Creacin propia.
La Tabla 4.14 muestra el ejemplo de los indicadores que se proponen usar en el Departamento de
Alta Tensin. En ellas se detalla la informacin de todas las Lneas de la red del STC. Estas tablas
de indicadores se realizarn de manera mensual para que finalmente, se pueda realizar un total
122
anual. Hay que tener en cuenta que la informacin de fallas que se presentar, es nicamente del
Departamento de Alta Tensin.
4.8.1. Fiabilidad.
Para el caso del indicador de Fiabilidad o Tiempo Promedio entre Fallas (TPEF) indica el intervalo
de tiempo ms probable entre un arranque y la aparicin de una falla; es decir, es el tiempo medio
transcurrido hasta la llegada del evento falla. Mientras mayor sea su valor, mayor es la
confiabilidad del componente o equipo. Se presenta la informacin de todas las Lneas de la red
del STC, el nmero de averas reales del periodo mensual, las horas reales de servicio mensual
(20 hrs. por 31 das, para el caso del mes de enero). Al final se obtiene el tiempo promedio entre
fallas del mes, y as tambin, se obtendr el del periodo anual. Este indicador muestra la cantidad
de horas aproximadas en las cuales se presenta una falla que afecta la prestacin del servicio,
para que de esta manera se pueda hacer mejor uso de los recursos disponibles, se tenga un
panorama ms especfico de la situacin real y para hacer un mejor programa de mantenimiento.
4.8.2. Disponibilidad.
Para el caso del indicador de Disponibilidad, se presenta la informacin del todas las Lneas de la
red del STC, las horas de servicio real (497 equipos) y las horas que debieron estar en servicio
todos los equipos. Al final se obtiene el indicador del porcentaje de la disponibilidad mensual. Con
esto, se puede obtener el anual y as, tener un panorama real de informacin de los equipos. Este
indicador ya ha sido implementado en el Departamento en los meses de mayo y junio del 2015 y
ha sido de suma importancia, ya que se ha presentado en informes mensuales con las distintas
Gerencias del STC. Se puede ver que es un porcentaje elevado, lo cual indica que el servicio de
prestacin de energa elctrica para que funcionen los trenes y todas las instalaciones del STC es
casi ininterrumpido.
123
Ao enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre TOTAL
2012 26 28 15 22 19 21 17 25 19 18 22 27 22
2013 23 22 24 16 34 25 27 12 16 23 28 30 23
2014 30 24 32 20 23 33 29 29 32 39 35 37 30
Figura 4.51 Indicador de Fiabilidad propuesto.
Fuente: (Coordinacin de Alta Tensin, 2014), Diseo: Creacin propia.
Esto es muy bueno, ya que este valor al ser cada vez mayor, indica que se reducirn las
intervenciones del personal tcnico por fallas que impliquen la suspensin del suministro de
energa para el funcionamiento de los trenes, habr ms espaciamiento de tiempo entre la
aparicin de una nueva falla, se disminuyen los costos del mantenimiento correctivo y se garantiza
por ms tiempo el servicio de transporte a los usuarios.
124
Disponibilidad
Ao enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre TOTAL
2012 99.87 96.38 93.59 99.00 99.30 97.40 99.88 92.39 96.82 98.30 96.25 95.93 97.09
2013 99.90 89.84 99.86 92.43 99.94 99.86 99.82 95.62 93.62 99.93 94.90 99.52 97.10
2014 99.93 99.90 99.75 92.46 94.70 99.90 99.84 99.89 99.82 99.68 99.96 99.82 98.80
Figura 4.52 Indicador de Disponibilidad propuesto.
Fuente: (Coordinacin de Alta Tensin, 2014), Diseo: Creacin propia.
125
4.8.3. Nuevo OEE
% Total
Supuestos hechos/turno
minutos/turno minutos/turno
74.0%
1 Comida 60 6 Papeleo 15
125 5 Traslado 30 10
Tiempo de Tiempo de
Desempeo: Actividad ciclo ideal ciclo actual %
Para volver
Chatarra
Calidad: Actividad Primera vez a realizar
% Total
1 Desenergizacin 1 0 0
2 Maniobras Libranza 3 0 0
100.0%
3 Verificacin 3 0 0
4 Mantenimiento 1 0 0
5 Maniobras de cierre 3 0 0
6 Verificacin 3 0 0
7 Puesta en servicio 1 0 0
Totals: 15 0 0
Chatarra incluye el arranque, prueb a y verificacin
Actual 89.3%
OEE:
Ideal 85.0%
OEE:
0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0%
126
tiempo de ciclo ideal de 3 horas (10,800 seg.), segn la sugerencia de las fichas tcnicas de
mantenimiento proporcionadas por el rea Tcnica de Ingeniera y Desarrollo, podremos
incrementar el Desempeo. Esto es, que si se realiza un mantenimiento correctivo a conciencia, a
detalle e incluso si se transfieren e intercambian conocimientos con el personal que integran las
cuadrillas de mantenimiento en el lugar donde se realizan los trabajos, se realizarn las actividades
con mayor calidad. Esto de inmediato ser notorio en el aumento de la mantenibilidad de los
equipos, se reduce el ndice de fallas, los costos de mantenimiento por reparaciones, la cantidad
de intervenciones por mantenimiento correctivo y se mantendr un nivel elevado de prestacin del
servicio de distribucin de energa elctrica para brindar el servicio de transporte al pblico usuario.
Tambin podemos observar que el tiempo de ciclo actual de las maniobras de cierre es ms
elevado y su valor es igual al estudio de tiempos y movimientos que existe. Se lleva todo el tiempo
de ciclo debido a que se debe tener ms cuidado operar los equipos antes de la puesta en servicio
debido al tiempo de vida y de operacin de los equipos, a que ya no se fabrican refacciones para
los dispositivos por ser obsoletos (ms de 40 aos de servicio), a la seguridad e integridad que
debe asegurar el personal tcnico y a la seguridad de proporcional un servicio de calidad al
usuario. Por todo lo anterior, se puede afirmar que aunque se tarde ms tiempo de lo que se han
estado realizando actualmente las actividades, se asegurar la continuidad del servicio por ms
tiempo y en mayor nivel de satisfaccin de los usuarios. Aplicando sencillas y muy importantes
modificaciones en la manera de hacer mejor las cosas, se puede ver el aumento del valor del OEE
de 76.9% (inicial) a 83.9% (despus de implementar filosofas y herramientas de calidad). Con ste
nuevo valor se puede ver que ya se encuentra en un nivel de alta competitividad dentro de la Clase
Mundial.
Una vez que se han revisado todas las actividades, competencias, controles y objetivos del
Departamento de Alta Tensin, se desarrollaron estos indicadores que permitirn evaluar el
desempeo y los resultados de la gestin llevada a cabo. Estos indicadores fueron elaborados
tomando en cuenta el entendimiento de los procesos y consenso del personal involucrado en la
implementacin con el propsito de poder realizar la toma de decisiones para mejorar de manera
continua la gestin.
127
Quedan pendientes para futuras investigaciones, la implementacin del indicador de Tiempo
promedio para fallar (TPPF) que mide el tiempo promedio que es capaz de operar el equipo a su
mayor capacidad sin interrupciones dentro del periodo considerado; este constituye un indicador
indirecto de la confiabilidad del equipo o sistema y el indicador de Tiempo promedio para reparar
(TPPR) que mide la efectividad de restituir la unidad a condiciones ptimas de operacin una vez
que la unidad se encuentra fuera de servicio por una falla, dentro de un periodo de tiempo
determinado.
128
Conclusiones y recomendaciones
Con este estudio, se pretende establecer el inicio del proceso de mejora continua y mejores
prcticas que se han venido llevando a cabo en los diferentes sectores industriales con la finalidad
de dar respuesta a los crecientes niveles de competencia entre las organizaciones. Todas ellas
preocupadas por establecer y operar con los ms altos estndares de calidad y a los medios para
alcanzarla.
De acuerdo con el anlisis realizado en este estudio, se puede decir que el mantenimiento es un
conjunto de actividades realizadas sobre un activo para asegurar la funcionalidad. Estas
actividades en conjunto son nicas y finitas, ya que las circunstancias sobre las cuales se
desarrollan, son completamente distintas.
129
costos, que son elementos inherentes a la gerencia de proyectos. Estos servirn de apoyo a la
planificacin.
La responsabilidad y xito del mantenimiento no termina ni se logra con la ejecucin y entrega del
trabajo, tambin depende del desempeo de los activos en la fase operativa. Es una actividad que
forma parte de toda la cadena de valor cuyo fin es maximizar la prestacin del servicio. La calidad
con que se lleven a cabo los proyectos ser la mejor garanta de xito.
Los elementos clave de xito del mantenimiento son la calidad, la disponibilidad, la fiabilidad y el
desempeo; los cuales se logran mediante la aplicacin de herramientas y tcnicas que indiquen
qu hacer y cmo hacerlo en el mnimo tiempo (mantenibilidad), que se inicie lo antes posible
(soportabilidad), al mnimo costo y con la calidad que aseguren las operacin confiable de los
equipos. Es decir, si se selecciona el trabajo de mantenimiento requerido adecuado, y se ejecuta
como un proyecto exitoso, se asegura en consecuencia la disponibilidad y la eficacia. Los aspectos
comunes entre los diferentes enfoques de gestin son los siguientes:
Mantienen los mismos objetivos: calidad, disponibilidad y eficacia como factores de xito.
Hacen uso de las mismas herramientas y tcnicas para analizar causas y efectos, gestin de
riesgo, planificacin, control, entre otros.
El recurso humano es el factor ms influyente en el xito de la gestin.
El activo fsico es un elemento de productividad integrado al negocio.
La funcin de mantenimiento es determinante en la calidad y competitividad de la empresa.
La planificacin y ejecucin de actividades se enfocan segn la condicin del riesgo y la
criticidad.
Existe un alto nivel de flexibilidad de las polticas de mantenimiento de acuerdo con las
estrategias del negocio.
Los esfuerzos se planifican y ejecutan considerando como parmetros clave el costo del tiempo
y la calidad.
La mejora continua forma parte de los principios de la metodologa.
Con la realizacin de este trabajo de investigacin, se evaluaron las condiciones actuales del
Departamento de Alta Tensin del STC Metro de la ciudad de Mxico mediante la aplicacin del
estudio FODA que permiti determinar el diagnstico interno y externo al identificar debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas que afectan la gestin del Departamento. En tal sentido, se
realiz un anlisis con los actores involucrados donde se determinaron los factores que inciden
directamente en los resultados de la prestacin del servicio al pblico usuario.
130
Tomando en cuenta el estudio de los indicadores propuestos, podemos decir que la
implementacin de las filosofas y herramientas de gestin, han repercutido de manera favorable
en la realizacin de las actividades de mantenimiento del Departamento de Alta Tensin. De la
misma manera, y con el empeo de todos los trabajadores, cada vez podemos seguir
adoptndolas para brindarle un mejor servicio al pblico usuario.
Por otra parte, se evidenciaron fallas en la comunicacin que afectan en el cumplimiento de las
asignaciones, lineamientos estratgicos y metas establecidas por la organizacin. Es por eso que
se procedi a la adecuacin de los diagramas de flujo, ya que mediante el conocimiento de este
instrumento, se pueden visualizar e identificar los puntos de mejora en el control y asignacin de
los recursos, secuencia de actividades, competencias y responsabilidades que mediante la
divulgacin, se podrn obtener mejoras en la realizacin y desempeo de las actividades,
complementado con el conocimiento de los objetivos y metas del Departamento como puntos
medulares de orientacin a lo que se debe hacer.
Aunque no se estableci como uno de los objetivos de este trabajo obtener los diagramas de flujo,
se realiz la adecuacin de los mismos. Esto sirvi como herramienta para realizar el registro de
las actividades, registros, controles, responsables y variables involucradas en los procesos.
Despus fueron propuestos a la Coordinacin de Alta Tensin para la posible incorporacin al
sistema administrativo.
Al revisar y analizar la gestin llevada a cabo por las cuadrillas de mantenimiento durante el
periodo del ao 2012 al ao 2014, se han observado deficiencias en la presentacin de
informacin a la gerencia del departamento de Alta Tensin del STC y falta de control durante el
desarrollo de los procesos de planificacin y ejecucin de las actividades de mantenimiento.
131
Se pudo identificar que de 15 personas, el 60% (9 personas) conocen los objetivos y metas del
Departamento; el 40% restante (6 personas), considera que la falta de fluidez en la comunicacin
afecta el conocimiento adecuado de los mismos. Esto, aunque tratan de cumplir con el desempeo
de las asignaciones que van relacionadas con los objetivos y metas del Departamento. Consideran
que se deben difundir mejor los cronogramas de proyectos de mantenimiento, que es la
herramienta donde se representan cronolgicamente la planificaci0n de las actividades. En
diversas ocasiones, la informacin no es manejada a travs de los canales regulares de la
estructura jerrquica, por lo tanto, existen deficiencia a la hora de tomar decisiones, al resolver
conflictos internos, fallas en el control de las ordenes de trabajo por desconocimiento y en el
seguimiento de las actividades al personal operativo.
En relacin al uso y manejo de software por parte de los supervisores y coordinadores (15
personas), en un 60% de los casos (9 personas) no tiene conocimientos y habilidades con los
sistemas de almacenamiento y gestin de la informacin. En este sentido, la existencia de software
con el que cuenta el Departamento de Alta Tensin es Word, Excel, Power Point, Project, y Auto
Cad; por lo tanto es necesaria la implementacin de un plan de familiarizacin y capacitacin de
estas herramientas computacionales complementadas con la elaboracin y utilizacin de formatos.
De esta forma, se obtendra un mejor manejo, control y disposicin de la informacin entre el
personal involucrado.
Una empresa es el conjunto de actividades que en combinacin con los activos productivos,
agregan valor a productos y servicios para que el usuario final reciba la mxima utilidad posible.
Para que este proceso sea eficiente y competitivo, es necesario que la gerencia moderna
considere que es conveniente gerenciar adecuadamente los activos y las actividades. Con base a
esto, se recomienda:
132
Establecer qu indicadores de gestin se requieren para poder medir la, Disponibilidad,
Desempeo, Calidad, Fiabilidad, OEE e ndice de servicio.
Es necesario realizar la evaluacin de las horas hombre invertidas en la planificacin y
ejecucin de las actividades antes, durante y despus de un servicio de mantenimiento
preventivo, predictivo o correctivo.
Es necesario definir, de manera conjunta, los objetivos, misin, visin y alcance del
Departamento de Alta Tensin.
De debe formar un equipo de proyectos para realizar el manejo, supervisin, control y mejora
continua de las actividades y trabajos con respecto a los indicadores de gestin y registro de la
informacin.
Informar acerca de los procesos administrativos para la contratacin de servicios externos
(proveedores).
Realizar la dotacin de equipos de computacin al personal administrativo (supervisin) para la
realizacin y mejor desempeo de las funciones y comunicaciones.
Acondicionamiento y adecuacin de las oficinas administrativas y de las permanencias
operativas.
Realizacin de programas de capacitacin para entender las debilidades y realizacin de
estrategias para su minimizacin.
Fortalecer la planificacin en el Departamento para obtener un mejor desempeo en la
administracin, supervisin, ejecucin y control de los programas y planes de mantenimiento.
Considerar la metodologa propuesta en esta investigacin para ser aplicada a sistemas donde
se requiera una gestin flexible y sistemtica que permita combinar metodologas y
herramientas para mejorar la calidad y competitividad en forma continua.
Combinar las distintas filosofas de mantenimiento y no solo una en particular. Es necesario
hacer uso de las herramientas y tcnicas ms compatibles a la organizacin bajo la
metodologa de la gerencia de proyectos.
Desarrollar o adoptar un modelo de gestin de proyectos para mantenimiento asistido por
computadora, que integre la base de datos de los activos, su criticidad, recursos humanos,
abastecimiento y la generacin de rdenes de trabajo.
133
Trabajos en los que se apoy durante el desarrollo de esta investigacin.
134
Anexos
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
9. Otros comentarios:____________________________________________________________
135
ANEXO 2. Encuesta de satisfaccin al cliente en las cuadrillas de mantenimiento del
Departamento de Alta Tensin.
3. Sabes cmo y cunto impacta a la calidad, la correcta realizacin de las actividades que
realizas diariamente? 15 puntos.
25 Excelente Comentarios:__________________________________________________
15 Bueno ______________________________________________________
0 Malo
6. Por favor mencione una oportunidad de mejora o las observaciones que considere sean
relevantes que se puedan aplicar dentro de las cuadrillas de mantenimiento.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
136
ANEXO 3. Informacin recabada en el Departamento de Alta Tensin.
3c.- % DE H-H POR CAUSA DE INCUMPLIMIENTO DEL MTO. PREVEN. PROG. DISPONIBLE
GRAF. 3c ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC 1o TRIM 2o TRIMSEMEST 3o TRIM4o TRIMANUAL
AVERIAS 8.43 6.28 10.50 15.32 3.64 12.81 10.13 6.74 8.07 8.79 4.78 13.34 8.46 10.40 9.44 8.20 8.31 8.90
T.E. DPTO. { } 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
T.E. GIF. { } 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
T.E. STC {} 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
FALTAS ** 15.12 11.85 11.27 15.03 11.51 10.96 8.75 8.34 13.53 14.35 13.89 6.04 12.69 12.46 12.57 10.50 12.39 12.06
INCAPAC. ** 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
VACACION ** 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
REPROG. ** 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
IMPOSIB. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
FALTA REFAC. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
FALTA TRANS. 1.77 0.31 0.87 2.54 0.14 0.41 0.49 0.00 0.12 0.10 0.25 0.56 0.97 1.00 0.99 0.18 0.25 0.64
VIGILANCIA 1.98 1.19 1.84 1.05 0.71 0.88 0.22 0.18 0.69 0.61 1.52 0.00 1.67 0.88 1.27 0.39 0.81 0.97
PLANTILLA INC. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
LIC.CANCEL 2.21 3.39 2.12 1.31 3.78 2.41 0.33 1.64 1.80 2.59 1.03 1.97 2.56 2.54 2.55 1.34 1.89 2.12
TRAB. NO PROG 0.57 1.17 2.10 2.26 1.00 2.10 0.72 1.42 1.05 0.92 4.42 2.25 1.31 1.75 1.54 1.09 2.48 1.64
TOTAL SUMA 30.08 24.19 28.70 37.51 20.78 29.57 20.64 18.32 25.26 27.36 25.89 24.16 27.66 29.03 28.36 21.70 26.13 26.33
REAL/PROG 30.08 24.19 28.70 37.51 20.78 29.57 20.64 18.32 25.26 27.36 25.89 24.16 27.66 29.03 28.36 21.70 26.13 26.33
3c.- H-H POR CAUSA DE INCUMPLIMIENTO DEL MTO. PREVEN. PROG. DISPONIBLE
GRAF. 3c ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC 1o TRIM 2o TRIMSEMEST 3o TRIM4o TRIMANUAL
AVERIAS 733 561 1016 1375 357 1175 643 514 735 854 405 665 2310 2907 5217 1892 1924 9033
T.E. DPTO. { } 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
T.E. GIF. { } 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
T.E. STC {} 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
FALTAS ** 1314 1059 1091 1349 1130 1005 555 636 1233 1394 1176 301 3464 3484 6948 2424 2871 12243
INCAPAC. ** 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
VACACION ** 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
REPROG. ** 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
IMPOSIB. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
FALTA REFAC. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
FALTA TRANS. 154 28 84 228 14 38 31 0 11 10 21 28 266 280 546 42 59 647
VIGILANCIA 172 106 178 94 70 81 14 14 63 59 129 0 456 245 701 91 188 980
PLANTILLA INC. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LIC.CANCEL 192 303 205 118 370 221 21 125 164 252 87 98 700 709 1409 310 437 2156
TRAB. NO PROG 49 105 203 203 98 192 46 108 95 88 374 112 357 493 850 249 574 1673
TOTAL SUMA 2614 2162 2777 3367 2039 2712 1310 1397 2301 2657 2192 1204 7553 8118 15671 5008 6053 26732
REAL/PROG 2614 2162 2777 3367 2039 2712 1310 1397 2301 2657 2192 1204 7553 8118 15671 5008 6053 26732
137
3c.- % DE EQUIPOS POR CAUSA DE INCUMPLIMIENTO DEL M. P. PROG. DISPONIBLE
GRAF. 3c ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC 1o TRIM 2o TRIMSEMEST 3o TRIM4o TRIMANUAL
AVERIAS 8.65 4.92 11.06 19.96 3.09 10.57 11.05 6.80 7.43 8.27 6.45 17.20 8.45 11.39 9.94 8.23 9.64 9.46
T.E. DPTO. { } 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
T.E. GIF. { } 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
T.E. STC { } 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
FALTAS ** 7.04 2.87 4.01 2.52 5.22 2.08 2.58 2.39 1.90 4.32 4.01 7.29 4.60 3.21 3.90 2.27 4.89 3.74
INCAPAC. ** 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
VACACION ** 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
REPROG. ** 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
IMPOSIB. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
FALTA REFAC. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
FALTA TRANS. 2.62 0.20 0.80 2.52 0.00 0.00 0.00 0.00 0.19 0.00 0.35 0.58 1.18 0.85 1.01 0.07 0.27 0.61
VIGILANCIA 2.82 2.25 3.85 2.16 1.93 1.04 0.70 0.55 0.76 0.36 1.74 0.00 3.05 1.70 2.36 0.67 0.81 1.59
PLANTILLA INC. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
LIC.CANCEL 1.61 4.51 3.04 1.62 4.84 2.95 0.70 1.47 2.67 3.96 1.57 1.46 3.05 3.09 3.07 1.67 2.44 2.59
TRAB. NO PROG 0.20 1.23 3.04 1.26 0.59 2.25 0.70 0.92 1.15 1.08 3.82 1.46 1.61 1.40 1.51 0.94 2.25 1.54
TOTAL SUMA 22.94 15.98 25.80 30.04 15.67 18.89 15.73 12.13 14.10 17.99 17.94 27.99 21.94 21.64 21.79 13.85 20.30 19.53
REAL/PROG 22.94 15.98 25.80 30.04 15.67 18.89 15.73 12.13 14.10 17.99 17.94 27.99 21.94 21.64 21.79 13.85 20.30 19.53
3c.- % DE H-H POR CAUSA DE INCUMPLIMIENTO DEL MTO. PREVEN. PROG. DISPONIBLE
GRAF. 3c ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC 1o TRIM 2o TRIMSEMEST 3o TRIM4o TRIMANUAL
AVERIAS 5.43 9.49 5.17 15.88 3.51 5.41 7.17 3.43 8.27 2.91 1.86 14.99 6.66 8.25 7.48 6.42 5.06 6.67
T.E. DPTO. { } 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
T.E. GIF. { } 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
T.E. STC {} 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
FALTAS ** 11.30 12.14 10.82 12.86 10.65 11.30 10.95 2.72 4.11 5.38 9.32 2.14 11.41 11.60 11.50 5.74 6.18 8.94
INCAPAC. ** 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
VACACION ** 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
REPROG. ** 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
IMPOSIB. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
FALTA REFAC. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
FALTA TRANS. 0.67 0.32 1.13 0.48 0.10 0.31 0.10 0.28 0.15 0.39 0.00 0.00 0.72 0.30 0.50 0.18 0.16 0.35
VIGILANCIA 0.28 0.32 0.85 0.32 1.26 0.61 0.29 0.00 2.30 1.15 0.63 0.42 0.49 0.74 0.62 0.97 0.80 0.74
PLANTILLA INC. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
LIC.CANCEL 1.04 2.66 3.92 1.88 2.12 2.07 1.57 2.36 1.68 1.65 1.72 1.03 2.56 2.02 2.28 1.86 1.55 2.02
TRAB. NO PROG 0.52 0.64 0.56 0.81 1.17 1.52 0.48 2.13 1.57 1.76 0.79 0.22 0.57 1.16 0.89 1.42 1.07 1.04
TOTAL SUMA 19.24 25.57 22.45 32.23 18.81 21.22 20.56 10.92 18.08 13.24 14.32 18.80 22.41 24.07 23.27 16.59 14.82 19.76
REAL/PROG 19.24 25.57 22.45 32.23 18.81 21.22 20.56 10.92 18.08 13.24 14.32 18.80 22.41 24.07 23.27 16.59 14.82 19.76
138
3c.- H-H POR CAUSA DE INCUMPLIMIENTO DEL MTO. PREVEN. PROG. DISPONIBLE
GRAF. 3c ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC 1o TRIM 2o TRIMSEMEST3o TRIM4o TRIMANUAL
AVERIAS 478 829 480 1507 343 495 516 256 753 287 167 755 1787 2345 4132 1525 1209 6866
T.E. DPTO. { } 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
T.E. GIF. { } 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
T.E. STC {} 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
FALTAS ** 994 1060 1005 1220 1040 1034 788 203 374 531 838 108 3059 3294 6353 1365 1477 9195
INCAPAC. ** 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
VACACION ** 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
REPROG. ** 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
IMPOSIB. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
FALTA REFAC. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
FALTA TRANS. 59 28 105 46 10 28 7 21 14 38 0 0 192 84 276 42 38 356
VIGILANCIA 25 28 79 30 123 56 21 0 209 113 57 21 132 209 341 230 191 762
PLANTILLA INC. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LIC.CANCEL 91 232 364 178 207 189 113 176 153 163 155 52 687 574 1261 442 370 2073
TRAB. NO PROG 45 56 52 77 115 140 35 158 144 174 70 11 153 332 485 337 255 1077
TOTAL SUMA 1692 2233 2085 3058 1838 1942 1480 814 1647 1306 1287 947 6010 6838 12848 3941 3540 20329
REAL/PROG 1692 2233 2085 3058 1838 1942 1480 814 1647 1306 1287 947 6010 6838 12848 3941 3540 20329
139
3b.- CANT. DE EQUIPOS MANTENIMIENTO PREVENTIVO
GRAF. 3b ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC 1o TRIM 2o TRIMSEMEST
3o TRIM4o TRIMANUAL
NEC. 606 627 722 680 670 632 607 620 629 710 608 393 1955 1982 3937 1856 710 7504
PROG. 413 388 407 389 342 335 315 278 293 339 507 328 1208 1066 2274 886 339 4334
REAL. 362 322 353 318 281 298 274 244 220 269 408 276 1037 897 1934 738 269 3625
3c.- % DE H-H POR CAUSA DE INCUMPLIMIENTO DEL MTO. PREVEN. PROG. DISPONIBLE
GRAF. 3c ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC 1o TRIM 2o TRIMSEMEST 3o TRIM4o TRIMANUAL
AVERIAS 4.38 6.79 3.46 3.82 4.36 4.16 11.43 5.70 11.71 16.11 7.18 3.82 4.84 4.11 4.47 9.70 22.64 7.04
T.E. DPTO. { } 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
T.E. GIF. { } 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
T.E. STC {} 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
FALTAS ** 3.09 4.60 4.32 9.12 5.78 7.84 4.03 4.35 6.89 10.08 14.75 5.53 4.01 7.57 5.82 5.20 22.50 6.68
INCAPAC. ** 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
VACACION ** 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
REPROG. ** 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
IMPOSIB. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
FALTA REFAC. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
FALTA TRANS. 0.48 0.26 0.00 0.10 0.43 0.00 0.00 0.07 0.32 0.00 1.19 0.27 0.24 0.18 0.21 0.14 0.92 0.24
VIGILANCIA 4.04 1.02 1.29 0.26 0.58 0.61 0.30 0.42 0.00 0.21 0.67 1.61 2.10 0.49 1.28 0.23 1.35 0.89
PLANTILLA INC. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
LIC.CANCEL 1.17 1.85 1.65 2.99 2.94 0.85 1.84 1.68 2.34 2.21 2.81 3.22 1.56 2.26 1.91 1.98 5.51 2.07
TRAB. NO PROG 0.39 4.41 4.23 4.86 6.20 1.16 2.07 2.78 3.22 0.05 0.13 0.54 3.03 4.08 3.56 2.73 0.38 2.65
TOTAL SUMA 13.55 18.93 14.95 21.15 20.29 14.62 19.68 15.00 24.48 28.66 26.73 14.98 15.78 18.68 17.25 19.97 53.31 19.58
REAL/PROG 13.55 18.93 14.95 21.15 20.29 14.62 19.68 15.00 24.48 28.66 26.73 14.98 15.78 18.68 17.25 19.97 28.66 19.58
3c.- H-H POR CAUSA DE INCUMPLIMIENTO DEL MTO. PREVEN. PROG. DISPONIBLE
GRAF. 3c ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC 1o TRIM 2o TRIMSEMEST3o TRIM4o TRIMANUAL
AVERIAS 474 723 401 429 501 476 1042 540 1295 1951 592 199 1598 1406 3004 2877 2742 8623
T.E. DPTO. { } 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
T.E. GIF. { } 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
T.E. STC {} 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
FALTAS ** 334 490 500 1025 664 897 367 412 762 1222 1216 288 1324 2586 3910 1541 2726 8177
INCAPAC. ** 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
VACACION ** 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
REPROG. ** 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
IMPOSIB. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
FALTA REFAC. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
FALTA TRANS. 52 28 0 11 49 0 0 7 35 0 98 14 80 60 140 42 112 294
VIGILANCIA 437 109 149 29 67 70 27 40 0 25 55 84 695 166 861 67 164 1092
PLANTILLA INC. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LIC.CANCEL 127 197 191 336 338 97 168 159 259 267 232 168 515 771 1286 586 667 2539
TRAB. NO PROG 42 469 490 546 714 133 189 263 357 7 11 28 1001 1393 2394 809 46 3249
TOTAL SUMA 1466 2016 1731 2376 2333 1673 1793 1421 2708 3472 2204 781 5213 6382 11595 5922 6457 23974
REAL/PROG 1466 2016 1731 2376 2333 1673 1793 1421 2708 3472 2204 781 5213 6382 11595 5922 3472 23974
140
3c.- CANT. DE EQUIPOS POR CAUSA DE INCUMPLIMIENTO DEL M. P. PROG. DISPONIBLE
GRAF. 3c ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC 1o TRIM 2o TRIMSEMEST3o TRIM4o TRIMANUAL
AVERIAS 22 31 17 28 26 21 26 18 44 56 39 11 70 75 145 88 106 339
T.E. DPTO. { } 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
T.E. GIF. { } 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
T.E. STC {} 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
FALTAS ** 8 3 3 5 0 1 2 0 2 1 28 15 14 6 20 4 44 68
INCAPAC. ** 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
VACACION ** 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
REPROG. ** 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
IMPOSIB. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
FALTA REFAC. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
FALTA TRANS. 0 1 0 1 2 0 0 1 3 0 7 1 1 3 4 4 8 16
VIGILANCIA 8 2 8 0 4 6 0 0 0 2 3 9 18 10 28 0 14 42
PLANTILLA INC. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LIC.CANCEL 10 14 5 16 11 4 2 3 7 10 21 14 29 31 60 12 45 117
TRAB. NO PROG 3 15 21 21 18 5 11 12 17 1 1 2 39 44 83 40 4 127
TOTAL SUMA 51 66 54 71 61 37 41 34 73 70 99 52 171 169 340 148 221 709
REAL/PROG 51 66 54 71 61 37 41 34 73 70 99 52 171 169 340 148 -112 -294
141
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