Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

Conceitos Bsicos de
Gesto da Qualidade
Prof Carlos A. L. S. Bautzer

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 Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

1. Fundamentos da Qualidade e Ferramentas da Qualidade 3

2. A Questo da Qualidade e sua Evoluo Histrica 3

3. Princpios da Gesto da Qualidade 4

4. Foco no Cliente 5

5. Diagnsticos necessrios 5

6. Tcnicas da Gesto da Qualidade nas Operaes de

Produo e o 5S 8
Sumrio 6.1. Ferramentas da Qualidade 10
Histograma 10
Diagrama de Causa e Efeito 11
Folha de Verificao ou Lista de Verificao 13
Grficos de Controle 13
Exemplo de como elaborar uma Carta de Controle 15
Estratificao 15
Diagrama de Pareto 16
Sntese 17

7. Ferramentas Gerenciais da Qualidade 18

7.1. Diagramas de Relaes 18
7.2. Diagramas de Afinidades 20
7.3. Diagramas em rvore 21
7.4. Matrizes de priorizao 22
7.5. Matrizes de relaes 24
7.6. Diagramas de processo decisrio 24
7.7. Diagramas de Atividades 25

8. FMEA Anlise de Modelo e Efeito da Falha 26

9. Seis Sigma 27

10. Ciclo PDCA 29

11. Fluxograma 33

12. Medio de Desempenho 34

13. Benchmarking 34

Referncias Bibliogrficas 37

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1. Fundamentos da Qualidade e
Ferramentas da Qualidade
Esta disciplina insere os Conceitos Bsicos de
Gesto da Qualidade e Ferramentas da Qualidade e
sua integrao com o projeto da Gesto e Estratgia
Empresarial.
O objetivo apresentar e discutir os conhecimentos
relativos s atividades pertinentes, a identificao
e compreenso dos componentes da gesto da
qualidade e o respectivo fluxo de informaes sob o
enfoque da gesto e utilizao de ferramentas.
As palavras-chave como: produtividade,
competitividade, integrao so extremamente
difundidas no mercado; assim tambm ocorre com a
qualidade. Porm, o termo qualidade tem aspectos
objetivos e subjetivos, o que cria certa confuso na
sua utilizao, pois se tratam de coisas diferentes.
Assim, para alguns mestres, a qualidade est
ligada durabilidade e desempenho tcnico,
resultando na comparao de produtos por estas
caractersticas. Quando a qualidade est associada
satisfao do cliente afirma-se que ela est adequada
ao uso dos produtos. Quando a qualidade est
ligada diretamente ao produto, em termos fabris,
diz-se que o produto foi fabricado visando atender
s especificaes tcnicas. Este ltimo conceito o
mais antigo, mas trata-se da execuo correta de
um projeto, tendo sido produzido no mais rigoroso
atendimento s especificaes determinadas.
Os historiadores ensinam que a qualidade ligada
ao produto pode ser tambm definida por seu
preo e aceitabilidade no mercado e na prpria
fabricante deste produto considerado como dentro
da conformidade.
Nas ltimas dcadas a definio mais citada da
satisfao do cliente, contemplando a adequao ao
uso e a conformidade s especificaes.
Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade
O conceito da ISO 9000 de 2005 o grau no qual
um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz os
requisitos e necessidades.
2. A Questo da Qualidade e sua
Evoluo Histrica
Em todo o perodo que antecedeu a Revoluo
Industrial, ou seja, estamos falando daquele anterior
ao ano de 1760, a qualidade era praticada pelos
prprios fabricantes denominados artesos, porque
criavam seus produtos com as prprias mos e
efetuavam a inspeo da qualidade antes da entrega
ao cliente.
Com o incio da fabricao em massa, as indstrias
de manufatura, aps as dcadas posteriores
aos anos 1840, o controle da qualidade mudou
substancialmente, pois a atividade passou a ser
exercida fora da produo sendo executadas por
inspetores da qualidade. As teorias de F. W. Taylor
Administrao Cientfica da Administrao j
acompanhavam essa indstria.
De meados ao final do sculo 20, W. Shewhart
desenvolveu as Cartas de Controle de Processo,
fundamentadas em estatstica, entretanto, este
conceito no condizia com o de Taylor, pois a
execuo era da produo, portanto sua utilizao foi
postergada por dcadas para finalmente ser utilizada
como ferramenta.
A partir dos anos 1930 e dcadas subsequentes, H.
E. Dodge e H.G, Romig desenvolveram tcnicas para
inspeo de lotes fabricados por amostragem. Esta
tambm era uma ferramenta com bases estatsticas,
cuja tcnica se consolidou rapidamente, porque no
se chocava com as teorias administrativas da poca.
Em 1950, Joseph Moses Juran publicou o Manual
de Controle de Qualidade que dizia que a qualidade
deveria ser verificada em todas as atividades da
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produo, fazendo, portanto, que a qualidade
ganhasse novas dimenses.
J nessa poca, o argumento de Juran era da
viso do atendimento das expectativas do cliente,
portanto, para adequao do produto ao uso.
Juran definiu o triplo papel dos processos, que alm
de produtor, cada processo ao concomitantemente
cliente e fornecedor. E a partir de 1954 Juran proferiu
uma srie de palestras e seminrios que resultou no
processo de transio entre o controle estatstico e o
controle da qualidade total.
Em 1951 foi lanado o livro Controle da Qualidade
Total escrito por Feigenbaun com definies
importantes como: Controle de Projeto, Controle do
Material Recebido; Controle do Produto e Estudos de
Processos Especiais.
No Japo e nos EUA W. E. Deming, tambm se
tornou reconhecido na rea como especialista na
aplicao de tcnicas estatsticas, mas o mundo estava
no perodo ps-guerra e as indstrias no estavam
totalmente voltadas ao controle de qualidade.
Com o fim da 2 Grande Guerra (j no final dos
anos 40) o Japo percebeu que poderia ter um
diferencial nos seus produtos; esse diferencial era
a qualidade e aproveitaram as ideias lanadas por
Deming, surgindo, assim, o TQC, que o Controle da
Qualidade Total. A criao da ferramenta PDCA foi
outra contribuio de Deming.
O desenvolvimento da viso ampla da qualidade
com base nos trabalhos de Ishikawa foi bastante
Influenciado por Juran e Deming, bem como o
Diagrama de Causa e Efeito tambm desenvolvido
por ele, que apresenta o estudo de processo de um
conjunto de causas que devem ser controladas para
se obter bons produtos e servios.
Outras tcnicas que deveriam ser usadas na
produo foram classificadas e estudadas por
Ishikawa, por exemplo: Histograma, Cartas de
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Controle, Folha de Verificao, Grfico de Disperso
e Fluxograma. Este autor tambm demonstrou que a
inspeo amostral, estimativa estatstica e projeto de
experimento, apesar de serem mtodos estatsticos
poderiam ser utilizados pelos gerentes da produo.
Os resultados dos mtodos japoneses comearam
a aparecer para o ocidente na dcada de 70, por
apresentarem produtos de qualidade e confiabilidade
superiores aos dos americanos, que por sua vez
estavam perdendo mercado. Portanto, ficou claro
que o TQC japons estava dirigido para a satisfao
dos clientes.
Nogueira cita Juran que tambm conceituou a
GQT Gesto da Qualidade Total como o sistema de
atividades dirigidas para se atingir clientes satisfeitos,
empregados com responsabilidade e autoridade,
maior faturamento e menor custo.
Este conceito foi amplamente praticado nas
indstrias americanas a partir de 1980, e no Brasil o
mesmo ocorreu a partir dos anos 90.
Neste sculo, a GQT tornou-se menos utilizada
e foi substituda por Gesto da Qualidade e os
programas de qualidade das dcadas anteriores
foram abandonados.
3. Princpios da Gesto da Qualidade
Porter (1986) ensina que o foco no cliente o
princpio estratgico para a indstria se tornar
competitiva, portanto, para conquistar o mercado
todos os esforos so dirigidos pelas empresas, que
no s tem que identificar estes requisitos como
tambm aplic-los na sua organizao, transferindo
as pesquisas de mercado para todo o seu processo
produtivo.
O ciclo do produto tem de atender aos requisitos
citados por Poter, que ainda sugere que necessrio
estudar seus concorrentes. Note-se que os
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concorrentes tambm esto a todo instante buscando
os mesmos objetivos, isto , tentando conquistar os
conhecimentos e atender s expectativas do mercado.
As diferenas esto na criao, inovao
e melhoramento dos processos produtivos
continuamente, sempre seguindo os princpios da
abordagem cientfica para a tomada de decises. Os
argumentos para esta abordagem so baseados em
dados histricos, atuais e futuros e no estudo das
ocorrncias dos eventos, ou seja, dos atos.
Esta diferena, dizem os autores da
matria, determina os esforos de liderana,
comprometimento, envolvimento e especializao de
todos os colaboradores da empresa na direo de
torn-la eficaz e eficiente.
A soma destes atos e fatos faz a diferena na
gesto da qualidade.
4. Foco no Cliente
A viso da gesto da qualidade apresenta duas
questes sobre o foco no cliente:
1. A viso do mercado.
2. Atendimento aos seus requisitos por toda a
organizao.
A moderna viso do mercado trata do atendimento
aos clientes externos, que no necessariamente
so apenas os consumidores finais, mas a viso
ao montante e jusante da organizao, isto , os
stakeholders, desde os fornecedores (de matria-
prima) at o cliente final (inclusive processos de
SAC e Assistncia Tcnica), passando pela prpria
organizao. Portanto, na definio da cadeia de
suprimentos, tendo como central (foco) a organizao,
esta tem de definir quem so os clientes internos e
externos. Feito este estudo, a organizao est em
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condies de iniciar o processo de satisfazer estes
clientes, sejam eles fornecedores, clientes, acionistas,
parceiros, funcionrios e at rgos governamentais.
A viso de uma Cadeia de Suprimentos para
montante (downstream) traz todos os seus
fornecedores (suppliers), e a jusante (upstream) traz
seus distribuidores (dealers), vendedores (sellers) e
o seu cliente final.
As expectativas de cada participante desta cadeia
devem ser estudadas, avaliadas e definidas, portanto,
para a prpria organizao, assim como sua misso,
viso e valores (integridade, pontualidade e outros);
o atendimento aos requisitos dos seus clientes, as
expectativas de seus funcionrios no tocante a talentos
reconhecidos e compensao financeira; os acordos
com seus fornecedores e parceiros em longo prazo,
que tem como requisito relaes boas e corretas;
o valor econmico da organizao; lucratividade e
valor da marca; e tambm o atendimento a regras e
normas vigentes em lei.
Carpinetti (2010) cita Juran e o triplo papel das
funes dizendo que todas as funes desenvolvidas
dentro de uma organizao incorporam trs papis:
de cliente, que recebe de um fornecedor interno
informaes ou materiais para serem processados;
de processador, que executa as atividades previstas,
e de fornecedor, que entrega as informaes ou
produtos processados para o prximo cliente interno.
5. Diagnsticos necessrios
A etapa do diagnstico inicialmente o assunto
mais complexo e importante quando se fala em
qualidade. A definio dos levantamentos necessrios
para o completo diagnstico de uma organizao
para a utilizao de um mtodo ou ferramenta da
qualidade surge da observao constante da cpula
da empresa. A autoridade pode ser delegada, a
responsabilidade no.
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A etapa do processo de diagnstico, assim como
todas as tarefas relacionadas com programas e
aplicao de ferramentas e mtodos, necessita ser
oficializado na organizao que deseja chegar a bom
termo nos seus resultados.
Para se efetuar a etapa de diagnstico das reas
da empresa e acompanhar a sua execuo deve-se
determinar o estudo e elaborao de um projeto,
que diferente do planejamento para o dia a dia da
empresa.
Esta oficializao deve ser feita informando a todos
os colaboradores da organizao, e compreende a
definio de uma equipe que executar as tarefas em
perodo integral, nunca parcial, para que se alcance
resultados integrais e no parciais.
Para o diagnstico h a necessidade constante de
se saber o que fazer, sua amplitude e abrangncia,
que devem tambm fazer parte da informao oficial
da organizao a todos os colaboradores.
Um bom exemplo trabalhado em empresa
brasileira o do Professor Ferreira (1998), que no
prefcio de seu livro Diagnstico Organizacional
para Qualidade e Produtividade d a direo para o
trabalho de diagnstico e cita que:
Este trabalho resultado de mais de 6500
horas-homens treinados durante o exerccio
de 1989 a 1992 nos conceitos de Qualidade,
elaborao de diagnsticos e implantao de
programas de Qualidade Total para empresas
privadas, pblicas e instituies. Durante esse
perodo, notou-se que os profissionais no esto
conscientizados para a etapa de diagnstico
e, quando isso ocorre, acontece de maneira
no-sistematizada, o que acaba por prejudicar
todo o processo de implantao da filosofia da
Qualidade Total.
Ferreira divide os tipos de diagnstico em:
Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade
Organizacional para Qualidade e Produtividade,
que apresenta um instrumental para desenvol-
vimento da atividade diagnstica.
Cadernos de Instrumento de Avaliao Diag-
nstica que apresentam os nove instrumentos,
com as matrizes e os respectivos quadros de
anlise.
Relatrio Diagnstico Organizacional para Qua-
lidade e Produtividade para demonstrar os da-
dos pesquisados dentro da estrutura organiza-
cional.
Ferreira cita programas de conscientizao
e motivao para a qualidade e produtividade;
desenvolvimento e difuso de mtodos de gesto;
capacitao de Recursos Humanos; adequao
dos servios tecnolgicos para a qualidade e
produtividade; e articulao institucional.
A anlise da organizao, bem como a avaliao
de suas necessidades e que pontos devem ser
melhorados uma funo exclusiva da alta
administrao, no podendo esta responsabilidade
ser passada para os gestores operacionais.
Ferreira (1998) diz que a alta cpula deve analisar
a organizao e se o diagnstico for deficiente poder
afetar o desempenho individual ou grupal.
O resultado pode ser: fracasso em atingir
objetivos, planejamento confuso, m delegao
de funes, problemas disciplinares, maus
programas de incentivos, objetivos mal definidos,
inexistncia de padres e desempenho,
favoritismo, m distribuio de trabalho, etc.,
que inclusive podero conduzir ao baixo moral e
desempenho organizacional insatisfatrio.
Paladini (1994) comenta que muitos dos fracassos
cometidos pela implantao de um TQM (Total Quality
Management) so:
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 Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

(...) decorrentes de equvocos no conceito governo, dando um exemplo de vontade poltica

de qualidade, dificuldades originadas pelo
confronto entre teoria e prtica, muitas palavras
(princpios) e pouca ao, falta de confiabilidade
nos resultados dos programas, resistncia
mudana e grande dificuldade de os gerentes se
adaptarem democracia da qualidade.
de colocar o Brasil como um pas competitivo no
primeiro mundo. E aponta que este PBQP fez que
empresas mudassem sua postura de ao em nvel
de produo, Recursos Humanos e tecnologia, para
atender a essa linguagem universal da qualidade e
produtividade.

Ferreira (1998) utiliza como instrumentos para

Na avaliao diagnstica est a rea de Recursos
diagnstico os mtodos Workshop e Brainstorming e
humanos da empresa, na qual podem ser estudados a
descreve seus procedimentos.
estrutura e seus subsistemas; recrutamento e seleo,
depto de pessoal, treinamento e desenvolvimento,
As orientaes para que se alcance uma avaliao
servio social, benefcio social, medicina ocupacional,
diagnstica devem abranger desde a necessidade de
engenharia de segurana do trabalho, restaurante,
uma reunio com os funcionrios de todos os nveis
relaes sindicais, cargos e salrios, entre outros
envolvidos, como a supervisionada aplicao dos
pontos que devero ser analisados.
instrumentos de avaliao, a respectiva tabulao
dos dados e sua correta interpretao.
A avaliao diagnstica com referncia
Qualidade coloca em discusso assuntos como:
A alta administrao deve determinar a poltica
poltica de qualidade, internalizao da poltica,
organizacional sob os aspectos: os nveis de
elaborao dentro da filosofia de qualidade, medio
gerncia que tenham a capacidade de administrar
da produtividade, roteiros de produo, desenhos
a organizao; que possuam liderana no processo
tcnicos, adequao a normas e procedimentos,
decisrio na estrutura e, ainda, fornecer veculos de
programas de controle e planejamento, controle
comunicao e de informao geis.
estatstico do processo, controle total da qualidade,
Dentro das possveis reas a serem analisadas filosofia de zero defeito (se existir), qualidade
para um correto diagnstico podem estar as relaes assegurada pelos fornecedores, e outros processos.
entre pessoas e a organizao, organograma,
Como exemplo quanto rea de controle, deve-
autoridades e responsabilidades, cooperao entre
se considerar o conhecimento geral da organizao,
reas, planejamento organizacional, as engenharias
no qual est o recebimento de matria-prima; a
de operaes e produo, engenharia de fabricao,
qualidade no processo de produo, a qualidade no
engenharia de manuteno, engenharia de
produto final, a qualidade na elaborao de projetos,
processos e engenharia da qualidade (essas quatro
a estrutura de controle de custo, a contabilidade
ltimas do PCP), gerncia de RH, setor de pesquisa
informatizada, o controle de processo nas atividades
e desenvolvimento de produtos, documentao
referentes a tratamentos de no-confomidade, o
e informao tecnolgica (sistemas de requisio
gerenciamento das aes que so consideradas
de material e de recursos da indstria), poltica
corretivas a qualidade, itens estabelecidos para
de qualidade, planejamento organizacional em
controle, planos para tarefas de inspeo, inspeo
nvel estratgico e seus prazos, automatizao,
durante o processo de fabricao na linha e o controle
informatizao e programas de capacitao de RH.
especfico nas reas de manuseio de materiais,
Ferreira (1998) explana sobre a ao poltica que preservao de material, embalagens de material e
passou a acontecer com o PBQP (Programa Brasileiro expedio de material.
de Qualidade e Produtividade, 1990), lanado pelo

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Quanto rea de normalizao e documentao,
deve-se considerar o planejamento e a execuo
nos quais encontram-se as normas de produo, o
sistema documentado, o conhecimento da ISO 9000,
a implementao, o Cdigo de defesa do consumidor,
a ABNT, a divulgao de normas internas, o
treinamento, a conscientizao dos profissionais, os
procedimentos de fabricao e a especificao de
produto ou servio.
Quanto rea de metrologia, deve-se considerar
o ferramental aferio, calibrao, adequao das
operaes, existncia de plano sistemtico para
manuteno destas atividades, treinamento dos
responsveis, equipamentos legais e confiabilidade
no laboratrio.
Quanto garantia da qualidade, considerando os
processos e procedimentos; implementao, sistema e
auditoria, medidas de capacidade do processo, normas
e procedimentos para novos produtos, auditoria
interna e externa, instrumentos e equipamentos
legais legal de segurana e responsabilidade civil
pelo produto/servio, adequao s normas de
produo, qualificao de fornecedores, orientao
a fornecedores, mtodos estatsticos, manuteno
de rotinas e melhoria de processos, treinamento em
auditoria de qualidade.
Quanto a relacionamento com clientes, deve-se
considerar considerando os processos existentes:
sistema de informao para atender reclamaes
de clientes, informao a consumidores sobre o
produto/servio, atendimento por vendas, sistema
de marketing e atingimento de objetivos; ps-venda,
assistncia tcnica, atendimento ao consumidor,
processo de realimentao face ao processo de
aceitao e/ou uso do produto.
E, finalmente, avaliar se os colaboradores em
geral, aps comunicao oficial sobre esta etapa,
conseguem identificar e ter a correta percepo do
assunto, para que se possa elaborar o programa
voltado para qualidade e produtividade.
Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade
Ferreira (1998) finaliza com a descrio do
Relatrio Diagnstico Organizacional para Qualidade
e Produtividade e faz uma citao de Jan Carlzon:
A busca da Qualidade passa, efetivamente,
por todas as pessoas, com nfase principal sobre
aquelas que ocupam posies de interao com
os clientes e, na percepo destes, essas pessoas
so a prpria empresa.
6.TcnicasdaGestodaQualidade
nasOperaesdeProduoeo5S
Principalmente a Professora Helena RIBEIRO
(1994) e depois Natali (1995) definem o 5S ou House
Keeping como um conjunto de tcnicas que foram
utilizadas pelas indstrias nipnicas, que se tornaria
bsico para o sucesso da qualidade total, porm, h
que se observar a cultura e disciplina do povo desta
nao.
Esta tcnica, como as demais que tiveram origem
no Japo, novamente tem como vantagem o fato
de provocar mudanas comportamentais em toda a
organizao. Um dos seus objetivos que em longo
prazo passa a ser incorporado na rotina, contribuindo
para a conquista da qualidade total. Outra afirmao
que o programa 5S pode fazer parte do planejamento
estratgico.
consenso entre os autores que o 5S
representado por: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU,
SHITSUKE.
SEIRI significa: organizao e liberao de reas.
A principal regra utilizar a tcnica para identificar
e eliminar objetos e informaes desnecessrias,
existentes na organizao. Seu conceito bsico
a utilidade, porm, alertam os autores que deve-
se cuidar da execuo para que no se percam
informaes ou documentos importantes.
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Deve-se identificar e proceder s regras: se
usado a toda hora deixar no prprio local de
trabalho; se usado todo dia deixar prximo ao
local de trabalho; se usado toda a semana deixar
no almoxarifado; se no necessrio descartar ou
disponibilizar.
Podemos citar as vantagens dos ganhos provocados
pelo SEIRI, especificamente: se conseguir
liberao de espao; eliminar armrios, prateleiras e
materiais em excesso, inclusive ferramentas; eliminar
informaes e dados de controle ultrapassados;
eliminar itens fora de uso e sucatas; e reduzir os
riscos de acidentes.
reas de descarte devem ser definidas e instaladas,
devendo ser sinalizadas para evitar que tambm
faam parte da desorganizao. Os responsveis so
liberados somente aps o destino final do material
descartado.
SEITON, cujo conceito bsico a simplificao,
significa ordem e arrumao e uma atividade
para organizao do que sobrou depois do SEIRI.
Portanto, a regra : os materiais devem ser colocados
em locais de fcil acesso e de forma que seja fcil
verificar quando esto fora do lugar.
As vantagens e ganhos provocados pelo SEITON
so rapidez e facilidade para encontrar documentos,
materiais, ferramentas e outros objetos; economia
de tempo; e reduo de acidentes.
SEISO, que significa limpeza a etapa utilizada
com o objetivo de limpar a rea de trabalho e
tambm investigar as rotinas e procedimentos que
geram sujeira, alterando-as. A regra tudo o que
agride o meio-ambiente pode ser englobado como
sujeira (como exemplos a iluminao deficiente,
mau cheiro, rudos, pouca ventilao, poeira etc.),
E cada usurio de qualquer mquina responsvel
pela manuteno da limpeza daquela rea.
Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade
Esta prtica inclui no desperdiar materiais;
no forar equipamentos; deixar banheiros e outros
recintos em ordem aps seu uso, e outras regras e
prticas de higiene.
E como vantagens da aplicao destas medidas
tm-se a melhoria do local de trabalho; satisfao
dos empregados por trabalharem em ambiente limpo;
maior segurana e controle sobre equipamentos,
mquinas e ferramentas; e eliminao de desperdcio.
SEIKETSU, que significa padronizao, asseio
e sade. Esta etapa exige perseverana e
manuteno dos avanos e sucessos j obtidos,
pois se no houver alterao no comportamento das
pessoas e das rotinas que geram sujeira, a situao
inicial retornar rapidamente. Portanto, nesta etapa,
pela regra, devem ser elaboradas normas que sero
executadas no dia a dia e as responsabilidades de
cada um.
As vantagens do SEIKETSU so o equilbrio
fsico e mental; melhoria no ambiente de trabalho;
melhoria das reas comuns; melhoria nas condies
de segurana.
SHITSUKE que significa disciplina e tambm
autodisciplina, cuja regra o compromisso pessoal
de cada profissional com o cumprimento dos padres
ticos, morais e tcnicos, definidos pelo programa
5S, que define a ltima etapa desse programa.
A implantao do programa 5S prev como
regra que as pessoas passem a fazer o que tem
que ser feito e como deve ser feito, mesmo que
ningum esteja observando. Isto significa que existe
disciplina. Para a implantao desta nova cultura,
todos devem participar na elaborao de regras,
normas e procedimentos que foram adotados no
programa 5S.
As vantagens so: trabalho dirio mais agradvel;
melhoria nas relaes humanas; valorizao do ser
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 Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

humano; cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos; melhor qualidade, produtividade

e segurana no trabalho.

Dizem os autores da rea que o programa 5S caracteriza-se por ser de fcil entendimento, porm, o
mesmo no se pode dizer de sua implantao, pois promove mudanas comportamentais, eliminao de
rotinas e vcios antigos nos hbitos e atitudes pessoais. Essa afirmao reitera-se atravs de uma pesquisa
realizada em 2000, pelo SEBRAE no Brasil, sobre Gesto da Qualidade Total nas pequenas e mdias empresas
do terceiro setor, onde se verificou que 72% dos programas 5Ss fracassaram (SEBRAE 2000).

6.1. Ferramentas da Qualidade

As ferramentas da qualidade, de acordo com Carpinetti (2010), envolvem basicamente as seguintes etapas:
Identificao dos problemas prioritrios.
Observao e coleta de dados.
Anlise e busca de causas-razes.
Planejamento e implementao das aes.
Verificao dos resultados.

As ferramentas mais utilizadas e seus conceitos encontram-se a seguir.

Histograma

O histograma, criado por Ishikawa um grfico que dispe as informaes de forma a permitir uma
visualizao da distribuio de um conjunto de dados, apresentando no eixo horizontal valores assumidos por
uma varivel na qual se tem interesse, e no eixo vertical os valores que pertencem ao intervalo correspondente.
A seguir apresenta-se a figura caracterstica da ferramenta, que se encontra em vasta bibliografia.

Figura 1 Exemplo amplamente conhecido de histograma

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 Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

O histograma pode ser aplicado em situaes menos complexas e para mont-lo basta seguir os seguintes
passos:
Obter uma amostra de, no mnimo, 50 e, no mximo, 100 dados.
Determinar o mximo e o menor valor.
Calcular a amplitude dos dados (r=max-min).
Determinar o nmero de classes.
Calcular a amplitude das classes.
Determinar os limites das classes.
Construir a tabela.
Traar o diagrama.

Os histogramas podem ser classificados de acordo com suas caractersticas:

Simtrico: que representa processos estveis e padronizados.
Assimtrico: que representa uma situao na qual a caracterstica de qualidade possui apenas um limi-
te de especificao e controlada durante todo o processo.
Despenhadeiro: que ocorre quando foram eliminados dados correspondentes ao corte em uma figura,
dando a aparncia de que o histograma est incompleto.
Dois picos: quando h uma mistura de dados diferentes.
Plat: quando h diversas misturas de distribuies com mdias diferentes.
Ilha isolada ou retngulos isolados: que representa uma situao na qual certamente houve alguma
anormalidade no processo decorrente de alguma falha, ou ainda erro de medio.

Diagrama de Causa e Efeito

O diagrama de causa e efeito, tambm criado por Ishikawa, lembra um o esqueleto de um peixe,
representando as causas problema e seu resultado. Geralmente a construo do diagrama de causa e efeito
executada por profissionais que realizam as funes e tarefas em que aparecem os problemas. um desenho
de fcil visualizao e para a sua montagem aconselhvel a utilizao do Brainstorming, que auxilia os
profissionais envolvidos a produzir o mximo possvel de informaes e ideias.

Geralmente as causas potenciais so colocadas em categorias principais e subcategorias, de forma que se

assemelhe a um esqueleto de peixe (vem da seu nome alternativo). usado para a anlise de relaes das
causas e efeitos, para a comunicao destas relaes e para facilitar a resoluo de problemas dos sintomas
para a causa, at sua soluo.

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 Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

Figura 2 Exemplo amplamente conhecido de Causa e efeito

O diagrama de causa e efeito serve para visualizar, em conjunto, as causas principais e secundrias de um
problema, ampliar a viso das possveis causas do mesmo, enriquecendo a sua anlise e a identificao de
solues e tambm analisar processos em busca de melhorias. Por exemplo:
Mo de obra (ou pessoas).
Materiais (ou componentes).
Mquinas (ou equipamentos).
Mtodos.
Meio ambiente.
Medies.

Figura 3 Exemplo amplamente divulgado de causa e efeito

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 Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

Folha de Verificao ou Lista de Verificao

A folha de verificao um formulrio previamente desenhado com os itens que devem ser analisados;
geralmente j esto definidos os seus limites inferior e superior, e normalmente seu objetivo de coleta de
dados, que por terem sido anteriormente estudados participam de um planejamento de verificao.

Figura 4. Exemplo de Formulrio

Lista de verificao da unidade de processamento de Alumnio:

Responsvel pelo preenchimento: Data incio:

local de coleta dos dados: Lote: Data trmino:

ITEM VERIFICADO VERIFICAO

2- Erro na confeco da armadura devido:
1- Entrega do ao pelo fornecedor est:
Ao erro da elaborao do romaneio
Na data prevista.( ) SIM ( )NO
( ) SIM ( ) NO
Atrasada ( ) SIM ( ) NO
Erro de projeto ( ) SIM ( )NO

Figura 5 Exemplo de formulrio

Ferramenta Forma O que Para que serve
Lista de verificao Planilha para a Facilitar a coleta dos
obteno de dados. dados pertinentes a um
determinado problema.

Portanto, um roteiro de verificao, obteno e registro de dados utilizados rotineiramente. aplicado

desde a Primeira Guerra Mundial pela aviao militar; depois foi estendido para a aviao civil e procedimentos
aeronuticos gerais e conhecido como check list.

Grficos de Controle

Os grficos de controle tm como objetivo bsico a verificao de processos para sua garantia, portanto,
neste grfico aparecem as variveis de diversas amostras que devem ser comparadas por suas mdias e
amplitude, que por sua vez na anlise demonstram sua variao. Segundo Rossato (1996) estes grficos
servem para examinar se os processos em que so aplicados esto ou no sob controle, utilizando-se
para isto mtodos estatsticos para a observao das mudanas dentro do processo, baseado em dados de
amostragem.

Estes grficos tambm do a informao de como os processos se comportam num determinado espao
de tempo, dentro dos limites pr-estabelecidos, demonstrado, portanto, a necessidade de se procurar a
causa da variao.

No Grfico de controle aparecem trs linhas paralelas que representam um limite de controle, a saber:
Linha Central que representa o valor mdio da caracterstica de qualidade.
Linha Superior que representa o limite superior do controle.

13
 Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

Linha inferior que representa o limite inferior.

Figura 6 Exemplo de Grfico de Controle Fonte web generalizado.

Os grficos de controle servem para monitorar a variao de um processo e atuar na sua correo e
ajuste. Para a sua construo:
Construa um grfico cartesiano.
No eixo x divida em perodos.
No eixo y coloque os valores da varivel.
Determine as linhas limites.
Una os pontos.
Identifique as variaes.

Figura 7 Exemplo de Grfico de Controle Fonte web generalizado.

14

Exemplo de como elaborar uma Carta necessrio observar que se qualquer um destes
de Controle casos ocorrer, o processo considerado fora de
As definies apresentadas aqui esto no Portal
Action, cujo site mantido sem fins lucrativos
pela empresa Estatcamp - Consultoria Estatstica e
Qualidade.
Disponibilizar uma ferramenta estatstica seu
objetivo, com uma fonte de informao til aos
profissionais interessados em ferramentas da rea
de gesto da qualidade, da qual reproduzimos as
seguintes definies:
Um processo est sob controle estatstico quanto
a aplicao; quando verificamos o quanto a
variabilidade do processo se deve variao aleatria
e quanto determinado por causas comuns e aes
individuais.
Todos os dados so estatisticamente determinados.
E lemos a carta de controle depois de montada
como simplesmente um grfico de acompanhamento
com uma linha superior e uma linha inferior em cada
lado da linha mdia do processo.
Deve-se considerar a operao normal do
processo:
1. Quando os limites so determinados (isto ,
sem controles especiais).
2. Coletando-se amostras.
3. Aplicando-se a mdia destas amostras
frmula apropriada.
4. Locando-se as mdias das amostras na carta.
5. Verificando se os pontos esto fora dos limites
de controle ou se formam padres no definidos.
15
Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade
controle.
O resultado de uma variao intrnseca ao processo
ser a flutuao dos pontos, dentro dos limites de
controle.
Sabendo-se que esta ocorre devido a causas
comuns dentro do sistema, e o site cita os exemplos:
projeto, equipamento, manutenes preventivas,
e outros, e somente acontece por uma mudana
no prprio sistema. Se eventualmente, os pontos
encontrados carem fora dos limites de controle e
refletirem causas especiais, como exemplo: erro
humano, acidentes, etc., estes no so ocorrncias
originais do processo, ensina o Portal. E continua
dizendo que estas causas devem ser eliminadas antes
de se utilizar as cartas de controle como ferramenta
de monitorao. Finalmente, aponta o site Portal
Action, aps estes pontos o processo estar sob
controle, cita que podero ser tiradas amostras em
intervalos regulares para se ter certeza de que o
processo no sofre mudanas.
Estratificao
De acordo com Carpinetti (2010) mestre em
ferramentas da qualidade, com a estratificao dos
dados, objetiva-se identificar como a variao de
cada um destes fatores naturais (contidos em um
conjunto de dados: equipamentos, insumos, pessoas,
mtodos, medidas e condies ambientais), interfere
no resultado do processo ou problema que se deseja
investigar, a saber:
Tempo.
Turno da produo.
Local.
Matria-prima.
Operador.
Geralmente essa estratificao mostra os
resultados indesejveis que variam:
 Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

De acordo com o tempo (de manh, a tarde e a noite).

De acordo com o turno da produo.
De acordo com a linha de produo.
Ou ainda, nas diferentes regies do pas.
Quando se verifica sua origem (fornecedores diferentes para a mesma matria-prima).
Conforme o operador do equipamento.

Figura 8 Exemplo de Estratificao

Diagrama de Pareto

Vilfredo Pareto (1843 1923) socilogo e economista criou uma teoria que Juran adaptou aos problemas
da qualidade. conhecido como 80 20, comercialmente, por exemplo, 80% das receitas advm de 20%
dos clientes; 80% dos problemas so advindos de 20% dos clientes, etc. E na indstria os itens defeituosos
ou no conformes, retrabalhos, refugos, gastos com assistncia tcnica, problemas apresentados ao SAC,
prazos e atrasos, todos se analisados aparecero bem prximos a esta relao (80 20). Esta ferramenta
tambm representada por um grfico de barras verticais Grfico de Pareto.

16
 Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

Figura 9. Exemplo do Diagrama de Pareto

Sntese

Cada ferramenta tem uma funo e no h uma indicao adequada para saber qual a ferramenta a ser
utilizada em cada fase dos trabalhos estatsticos. Tudo depende do problema envolvido, das informaes
adquiridas, dos dados histricos disponveis e do conhecimento do processo em questo

Diagrama de Pareto - Diagrama de barra que ordena as ocorrncias da maior para a menor. Utilizao -
Priorizar as poucas, mas vitais.

Histograma ou Diagrama de Barra - que representa a distribuio de uma populao. Utilizao - Verificar
o comportamento de um processo em relao especificao.

Diagrama de Causa e Efeito - Mtodo que expressa a srie de causas de um efeito (problema). Utilizao
- Ampliar a quantidade de causas potenciais a serem analisadas.

Folha de Verificao - Planilha para coleta de dados. Utilizao - Facilitar a coleta de dados referente a um
problema.

Grfico de Controle - Grfico com limite de controle que permite o monitoramento dos processos. Utilizao
- a verificao de processos para sua garantia.

17
 Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

Estratificao - identificar como a variao de cada um destes fatores naturais interfere no resultado.
Utilizao - Verificar se o processo est sob controle.

7. Ferramentas Gerenciais da Qualidade

No Japo na dcada de 60 aparece uma tcnica para gerenciar a qualidade de processo e produto nas
operaes de produo: o QFD ou Desdobramento da Funo da Qualidade.

O FMEA Failure Mode and Effect Analysis ou Anlise do Modo e Efeito da Falha, desenvolvido nos anos 80
nos EUA, que tem como preocupao bsica a identificao de falhas de projeto de produto e processo de
fabricao.

Pode-se tambm citar como tcnica o resultado da Motorola nos anos 80, que recebeu uma forma final
nos anos 90, o programa denominado Seis Sigma.

7.1. Diagramas de Relaes

O diagrama de relaes pode ser usado no mesmo sentido que o causa e efeito, esqueleto de peixe ou
espinha de peixe, e tem o objetivo de tambm estabelecer a relao entre diferentes fatores, sendo mais
utilizado nas fases de anlise dos problemas. Esta ferramenta pode demonstrar as relaes de mtodos
de trabalho por falta ou falha no treinamento. Para a elaborao do diagrama de relaes, comumente
tambm utilizado o Brainstorming e diferentemente do da espinha de peixe, este diagrama pode demonstrar
mais de uma opinio divergente.

18
 Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

Figura 10 - Exemplo de relaes entre relatrios

O diagrama das relaes analisa fundamentalmente a inter-relao entre causa e efeito, ou seja, a inter-
relao que existe entre as causas, simplificando a busca por solues de problemas atravs da indicao das
diversas causas envolvidas em um problema e suas relaes.

Portanto, para a construo de um diagrama de relaes deve-se partir de vrias ideias sugeridas em
um processo de Brainstorming, Ishikawa e cinco por qus. Este diagrama poder ser de Objetivo Simples
ou Objetivos Mltiplos. Cada uma das ideias dever ser colocada em um quadro e a partir da, deve-se

19
 Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

verificar se existe relao com as demais ideias apresentadas, fazendo sua ligao por meio de setas.
Feitas as ligaes, que devero ter suas conexes exaustivamente discutidas, verifica-se a quantidade de
setas que entram e saem de cada quadro. Cada quadro dever ento conter um nmero E/S (entrada e
sada), de maneira a identificar se aquela etapa um agente gerador de aes (muitas sadas) ou ento um
processador de aes (muitas entradas). Deve-se ento dar-se o inicio ao processo de anlise ao principal
gerador de aes. O Gerador de aes deve conter somente sadas e nenhuma entrada.

Notar que os quadros com maior quantidade de entradas e diversas sadas sero denominados
processadores de aes, os com muitas entradas e poucas sadas so denominados de gargalos.

7.2. Diagramas de Afinidades

O diagrama de afinidades lista as atividades de um ou mais departamentos e demonstra claramente as

duplicidades existentes, falhas de fluxo, redundncias, e at erros de processos. Possui a mesma base de
levantamento das ferramentas anteriores, o Brainstorming.

O diagrama de afinidades utilizado para solucionar problemas atravs da coleta de dados verbais de
forma desordenada, porm a anlise deve ser feita por afinidade.

Para a construo de um diagrama, deve-se pensar no problema em questo, suas causas e, posteriormente
separar estas causas em categorias, atravs de afinidades. Tambm originado por Brainstorming e torna-se
complemento do Ishikawa, porm com aplicaes mais amplas, porm sempre pelas afinidades levantadas.

Exemplo de um Diagrama de Afinidade

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 Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

Figura 11 - Adaptado por Nelson Rosamilha

Fonte da imagem: http://nelsonrosamilha.blogspot.com.br/2012/06/ferramenta-de-qualidade-diagrama-de.html

7.3. Diagramas em rvore

O diagrama em rvore uma variao das duas ferramentas anteriores; trabalha com atividades e
processos, detalhamentos e desdobramentos, mas representado de forma hierrquica. bastante utilizado
tambm para a representao da estrutura de produtos, ou ainda seus requisitos.

21
 Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

Figura 12 Exemplo de Diagrama em rvore

Esta ferramenta serve para desdobrar uma ideia, um conceito, uma tarefa, um processo nos seus
componentes mais bsicos, permitindo desta forma um conhecimento mais profundo.

As aplicaes so as mais diversas, por exemplo, um plano para desenvolvimento de novos produtos,
criao de diagramas causa-efeito, desenvolver ideias para soluo de problemas relacionados qualidade,
custo e transporte que geralmente surgem em empresas novas, desenvolver objetivos, polticas e etapas de
implementao, seguir a especificao de eficincia incrementada em peas e funes de controles.

7.4. Matrizes de priorizao

A matriz de priorizao, como j indica o nome, uma ferramenta dirigida para estudar problemas voltados
a assuntos de acordo com sua gravidade, que no fundo o impacto do problema sobre organizaes,
processos, resultados, pessoas, produtos que surgiro num certo prazo caso o problema no seja resolvido;
urgncia o tempo em que deve ser resolvido, e tendncia, que a avaliao da tendncia e avaliao
de crescimento, reduo ou at o desaparecimento do problema.

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 Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

Figura 13 - Exemplo: anlise das reclamaes dos clientes de um restaurante

Fonte da imagem: Dicas de qualidade: Matriz de Priorizao e Diagrama PDPC . Adaptado de Carpinetti (2010)

A matriz de prioridade focaliza a ateno de um grupo de trabalho sobre as principais opes, antes de
avanar para o planejamento da atividade, permitindo, desta forma, estabelecer uma classificao numrica
de prioridades em um conjunto de opes dado.

As aplicaes so as mais diversas, por exemplo, estabelecimento de pontos de concepo de ideias para
o desenvolvimento e melhoria de um sistema de produtos, atingir a nelhoria no desenvolvimento do produto,
estabelecer e fortalecer o sistema de garantia de qualidade, ligando nveis de qualidade com as vrias
funes de contrlole, perseguir as causas da no-conformidade de produtos e seu processo de fabricao, e
por fim estabelecer estratgias para grupo de produtos a serem comercializados, atravs das avaliaes das
relaes entre os produtos e a situao do mercado.

23

7.5. Matrizes de relaes
Matriz de relaes um grfico no qual se
registram as relaes entre dois ou mais conjuntos de
dados, multidimensionalmente. Mostra a intensidade
das relaes entre os fatores estudados, dando
condies a que se avalie e combine os conjuntos de
fenmenos e fatores correspondentes. Essa matriz
pode ser do tipo L, (metas e meios) T (soma de
duas L), Y (reduo e defeito) e X. (uso restrito ou
especfico).
Figura 14 - Relao binria.
Fonte da imagem: http://pt.wikipedia.org/
wiki/Rela%C3%A7%C3%A3o_bin%C3%A1ria
A matriz de relaes estimula o pensamento
multidimensional atravs da investigao sistemtica
das relaes entre dois ou mais conjuntos de dados
verbais. Alm de indicar a presena, tambm mostra
a intensidade das relaes entre fatores analisados.
24
Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade
O ponto mais importante na utilizao de uma matriz
decidir como combinar os conjuntos de fenmenos
e fatores correspondentes.
A matriz tipo L uma matriz bsica e de ampla
aplicao que permite relacionar dois conjuntos de
fatores. Pode ser utilizada para associar metas e os
meios para alcan-las, assim como traar concluso
sobre as relaes existentes entre as consequncias
e suas causas.
A matriz tipo T uma superposio de duas
matrizes tiipo L. um bom metodo para anlise de
atividades de reduo de defeitos.
A matriz tipo Y uma combinao de trs tipos de
matrizes tipo L. Ela mostra a relao entre os fatores
A, B e C.
E a matriz tipo X a combinao de quatro matrizes
tipo L, entretanto, seu uso bem mais restrito.
7.6. Diagramas de processo decisrio
Neste diagrama registram-se, como se fosse um
mapa, todos os caminhos possveis e imaginveis
para se alcanar um objetivo, mostrando todos os
problemas e as medidas que devem ser tomadas,
portanto, d condies de se definir o melhor caminho
para se alcanar o melhor resultado. O grande
objetivo antecipar os desvios da rota principal, bem
como tambm desenvolver medidas alternativas.
 Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

Figura 15 - Diagrama de Processo Decisrio.

Fonte da imagem: http://sandrocan.wordpress.com/tag/diagrama-de-processo-decisorio/

7.7. Diagramas de Atividades

O diagrama de atividades mostra as atividades antecessoras e predecessoras dentro de um fluxo de

atividades de um nico processo. O diagrama mostra as dependncias uma da outra. Geralmente o diagrama
mostra as atividades (conectadas por arcos, que demonstram transies e dependncias entre elas), por
regies que esto associadas a um objeto modelo, destarte, dentro de cada regio se encontraro as
atividades relativas ao objeto da regio.

Figura 16 - Diagramas: Seqncia e Atividades

Fonte da imagem: Diagrama Sequncia e atividades. Adaptado de Carpinetti (2010)

25
 Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

8. FMEA Anlise de Modelo e Efeito da Falha

Lenzi (2000) diz que no conhecida, pelo menos na literatura de ferramentas da qualidade, a ocasio em
que surgiu a anlise de modelo e efeito na falha FMEA. A ABNT, Associao de Normas Tcnicas Brasileira,
na norma NBR 5462 de 1994, adota esta sigla e a traduz como anlise dos modos de falha e seus efeitos. A
norma apresenta o FMEA como um mtodo qualitativo e confivel que abrange o estudo dos modos de falhas
que podem existir para cada item estudado e a determinao dos efeitos. Conforme a literatura da rea, o
mtodo pode ser utilizado nas mais diversas reas, a saber:

Villacourt (1992) indica-o para estudo de equipamentos de semicondutores.

Latino (1996) indica-o para sistemas hidrulicos e pneumticos.
Price (1996) indica-o para circuitos eltricos.
Pinha et al. (1998) indica-o para desenvolvimento de reator nuclear.
Castro (2000) indica-o para indstrias siderrgicas.
Souza (2000) diz que o FMEA pode ser utilizado com outras ferramentas, como exemplo, o QFD.

A crtica maior sobre o FMEA o tempo gasto na sua execuo, problema este que pode ser amenizado
com o uso de computadores e um software, e programas aplicativos nos quais basicamente se controlam os
cadastros de falhas, preenchimento de formulrios e gerenciamento das reunies.

26
 Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

Figura 17- Modelo do preenchimento de etapas de um FMEA.

Fonte da imagem: Elaborado pelos autores, a partir dos autores citados na

reviso de literatura. Djeison Rangel Berger (FAHOR) e outros

9. Seis Sigma

Em consenso diversos autores ensinam que para este processo o conceito de defeito como uma no-
conformidade de um produto ou servio com base nas suas especificaes no o bsico, o Seis Sigma o
define como valor agregado para atingir a meta estratgica da organizao e como se sabe est em todos os
processos produtivos e estudos das conformidades, pois faz parte primordial com vistas ao bom atendimento
e satisfao dos clientes.

27
 Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

Figura 18 Seis Sigma DMADV

Na metodologia DMADV se apresentam cinco

definies, a saber:
Define goals: a definio de objetivos consis-
tentes com o planejamento estratgico da or-
ganizao, visando as demandas dos clientes.
Measure and identify: o mensuramento e
O Seis Sigma definido como uma estratgia
identificao de caractersticas crticas para a
empresarial; alguns autores o definem como
qualidade de produtos, processos de produo
ferramenta, outros como um mtodo, mas o objetivo
e riscos.
promover mudanas culturais na organizao,
Analyze: uma fase de anlise, desenvolvi-
visando a melhoria de processos, produtos e servios.
mento de alternativas, isto com a criao de
No muito diferentemente de outras ferramentas
desenho de alto nvel que auxilia a selecionar o
gerenciais, administrativas ou produtivas, o Seis
melhor projeto;
Sigma tem como premissa a obteno de resultados
Design details: a fase de desenhar detalhes,
da qualidade, sempre de forma planejada, e atua
otimizando o projeto e planejando a verificao
principalmente nos resultados financeiros, sendo
do atendimento aos requisitos (geralmente a
seu objetivo a reduo da variao nos processos,
fase de maior durao).
sempre eliminando defeitos ou falhas nos produtos
Verify the design: a fase de execuo dos
e servios.
pilotos do processo e implementao desses
processos na produo.
Atualmente j visto como uma prtica gerencial
voltada para melhorar a lucratividade, aumentar a
DMADV
participao no mercado, reduzir custos e otimizar as
operaes das organizaes sejam produtivas ou de Este mtodo tambm tem cinco fases, a saber:
servios. A implantao do Seis Sigma difcil porque
trabalha com mudana de culturas, por isso em
Define the problem: a fase de definio dos
algumas empresas h insucesso na sua implantao.
problemas a partir de pesquisa sobre os consu-
midores e os prprios objetivos do projeto.
Como todo e qualquer mtodo ou ferramenta o
Measure Key Aspects: a mensurao e inves-
incio do processo tem de ser oficialmente comunicado
tigao das relaes de causa e efeito; dentro
a todos os colaboradores da empresa e formalmente
desta fase procuram-se as principais causa dos
definida uma equipe em trabalho integral para que
defeitos.
os resultados no sejam parciais, e seus principais
Improve the process: a fase de melhoramen-
eventos e metas a serem atingidas devem estar no
tos e otimizao dos processos com base na
documento de oficializao de implementao.
anlise dos dados, utilizando-se tcnicas como
desenho de experimentos, prova de erros e pa-
Basicamente o Seis Sigma, segue a metodologia
dronizao dos trabalhos para criao e execu-
do PDCA, compostas por fases denominadas DMAIC
o de testes pilotos para o estabelecimento de
(usado para projetos que objetivam melhorar
capacidades de um novo processo.
processo de negcios atuais) e DMADV (usado para
Control: a fase de implementao dos con-
projetos novos com seus requisitos de desenhos de
troles e monitoramento do futuro estado dos
produtos e processos).
processos para que se efetue o estudo das

28

possveis correes de quaisquer desvios antes
que se tornem defeitos.
Os maiores benefcios do Seis Sigma so:
Reduo dos custos da organizao.
Resultados significativos no tocante a qualida-
de e produtividade de produtos e servios.
Possibilidade de aumentar o nmero de clien-
tes e reter os atuais.
Eliminao de atividades que no agregam va-
lor.
Alterao significativa na cultura da organiza-
o.
E finaliza Martins diz que na implantao do
Seis Sigma no se pode negligenciar a resistncia
dos colaboradores de mudar a cultura do trabalho
e sua produo ou prestao de servios, alterando
significativamente sua qualidade nos resultados,
pois est se aplicando uma melhoria contnua nos
processos da produo, considerando-se como metas
os aspectos mais importantes para o negcio (tais
como: rentabilidade, aperfeioamento da eficincia
e eficcia e outras que afetam as necessidades de
demanda do mercado)
Os fatores mais importantes do Seis Sigma so:
A alta administrao tem de estar comprometi-
da e envolvida.
Haver gerenciamento de projeto hbil e flex-
vel.
Deve existir uma maior priorizao e seleo
de projetos.
A manuteno e reviso da documentao pas-
sam a ser obrigatrias e com prazos.
Foco na satisfao dos clientes e consequente-
mente no mercado.
So obrigatrias as colocaes de facilidades pela
alta administrao:
Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade
Disponibilidade de recursos para treinamentos
e materiais didticos.
Apoio concreto, tornando o mtodo exequvel.
Se necessrio, apoio externo, como por exem-
plo, a contratao de uma consultoria de fora
com suficiente conhecimento de mercado.
Nvel alto na escolaridade dos participantes da
execuo dos trabalhos.
Apoio da tecnologia da informao com apli-
cativos e programas que auxiliem na execuo
das atividades do mtodo.
10. Ciclo PDCA
De acordo BILLIG e diversos autores, o Ciclo
PDCA um mtodo gerencial de aes voltadas
tomada de decises para que haja garantia no
alcance das metas necessrias sobrevivncia
de uma organizao diz Werkema (1995). Este
mtodo foi desenvolvido na dcada dos anos 30 pelo
americano Shewhart, porm seu maior divulgador
foi Deming. um mtodo de soluo de problemas,
porque cada meta de melhoria origina um problema
que a empresa deve solucionar.
Tambm de acordo com Werkema, o controle
da qualidade moderno teve incio nos EUA com a
aplicao industrial do grfico de controle na empresa
de telefonia Bell Telefhone Laboratories. J o Dr.
Shewhart, havia proposto o uso do grfico para a
anlise de dados resultantes de inspeo, fazendo
com que a importncia dada inspeo, que era um
procedimento baseado na deteco e correo de
produtos defeituosos, comeasse a ser substituda por
uma nfase no estudo da preveno dos problemas
relacionados com a qualidade, de modo a impedir
que produtos defeituosos fossem produzidos.
Camilato (2000) cita W. Edwards Deming,
estatstico e especialista em qualidade, foi ao Japo
proferir palestra, no ano de 1950, para proferir
29

palestras para lideres industriais, seu foco auxiliara
na reconstruo daquele pas, conquistar novos
mercados e melhorar a reputao dos produtos
nipnicos. A contribuio deste profissional para
os esforos de agregar qualidade ao sistema fabril
japons foi to significativa que em 1951 foi criado o
Prmio Deming, em sua homenagem.
Joseph M. Juran tambm visitou o Japo, e
introduziu uma nova etapa no controle de qualidade
em 1954. Este profissional liderou a transposio
de uma fase, na qual as atividades relativas
qualidade eram baseadas nos aspectos tecnolgicos
das fbricas para uma preocupao que passou a
ser global e holstica, abrangendo todos os aspectos
do gerenciamento e toda a organizao. O chamado
PDCA.
As metas e os mtodos so definidos na fase P
de Plan ou Planejamento. A estrutura de feedback
e o plano de controle so passos que fazem parte
desta etapa.
Na fase D de Do ou executar, fazer e realizar
exige treinamento dos que vo atuar neste processo,
pois uma coleta minuciosa de dados faz-se necessria.
Na fase C de Check ou monitoramento e a
A de Act ou atuar corretivamente englobam o
estabelecimento de controles do processo e o
mapeamento de aes corretivas.
O ciclo PDCA tem como objetivo tornar mais claros
e geis os processos que tenham envolvimento na
execuo da gesto e divide-a em quatro principais
fatos:
- Plan (planejamento) que estabelece a misso,
viso, objetivos, procedimentos e processos (at
metodologias) necessrios para se atingir resultados.
De forma geral, as metas so desdobradas a partir
do Planejamento Estratgico e representam os
requisitos para a satisfao do cliente ou ainda
parmetros e caractersticas de produtos, servios
30
Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade
ou processos. Esses mtodos englobam, portanto, os
procedimentos e as orientaes tcnicas necessrias
para se atingir metas.
- Do (execuo) que realizar e executar as
atividades. Durante esta etapa devem ser coletados
os dados e informaes que sero utilizados na fase
de verificao.
- Check (verificao) que monitorar e avaliar
periodicamente os resultados, avaliando os processos
e resultados e os confrontado com o planejado,
consolidando as informaes e confeccionando
relatrios. Para estes procedimento bastante
comum a utilizao de ferramentas de controle, tais
como: cartas de controle: histogramas, folhas de
verificao e outras. O importante nesta etapa que
as aes estejam respaldadas em fatos (no em
opinies ou intuies).
- Act (ao) que a etapa de agir de acordo com
as avaliaes e com os relatrios, ainda nesta etapa
pode se determinar e confeccionar novos planos de
ao, de foram a melhorar a qualidade, eficincia
e eficcia, aprimorando destarte a execuo e
corrigindo eventuais falhas. Geralmente podem
ocorrer duas situaes:
- Caso as metas no tenham sido alcanadas, faz-
se necessrio buscar as causas das inconsistncias e
agir de forma a prevenir a repetio dos efeitos no
desejados.
- Caso os objetivos tenham sido alcanados, deve-
se adotar como padro as metas definidas na fase de
planejamento.
 Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

Figura 19: PDCA

Fonte da imagem: DEMING (1990)

A melhoria contnua, na prtica, ocorre quanto mais vezes for executado o PDCA, que otimiza a execuo
dos processo, possibilita a reduo de custos e o aumento da produtividade. A aplicao do PDCA a todas as
fases do projeto pode levar ao aperfeioamento e ajustamento do caminho que a organizao deve seguir.

Estes processos podem ser considerados corretos e satisfatrios quando as melhorias forem tambm
aplicadas neles. As melhorias, com o PDCA, so gradativas e contnuas e agregam valor ao projeto,
assegurando a satisfao dos clientes.

31
 Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

Figura 20: PDCA Etapas

Fonte da imagem: DEMING (1990)

Podem-se citar para as etapas do PDCA as necessidades de:

1 - Identificao do Problema para a qual existem mtodos. Porm, em muitas organizaes

predominam as aes do tipo apagar incndios, sendo assim, importante que sejam exaustivamente
estudados os mtodos existentes.

2 Observao que uma tcnica poderosa e que pode ser utilizada para ajudar a compreender
problemas como os de manufatura e de operaes de servios. Diz-se que um problema bem entendido
um problema metade resolvido, portanto, sua interpretao imprescindvel; isto implica que uma grande
parte do tempo da soluo de problema deveria ser dedicada ao seu entendimento antes de qualquer ao
corretiva.

3 Anlise do Processo a etapa que se inicia a partir da coleta de dados, partindo-se para uma
sequncia de etapas para estratificar os efeitos encontrados, descobrir as suas provveis causas, priorizar as
mais exequveis e factveis de serem responsveis pelas falhas e determinar as fundamentais causas destes
efeitos indesejados, alm de efetuar a proposio de aes para eliminar os problemas.

4 Plano de Ao que so efetuadas com base no planejamento estratgico.

5 Ao, que segundo vrios especialistas corretamente determinadas, tendo como base o extenso,
complexo, porm completo diagnstico.

32
 Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

6 - Verificao que a etapa na qual so verificados se os resultados esperados foram alcanados e por
qu.

7 Padronizao que geralmente apresenta as dificuldades de algumas organizaes com referncia

descrio de seus processos e atividades crticas.

8 Concluso que a etapa de comunicao do trabalho executado, geralmente feita por escrito e cujo
relatrio tem que ser feito de forma clara, concisa e exata. Este um bom motivo para se executar a arte da
boa comunicao, que tambm uma questo de sobrevivncia profissional.

11. Fluxograma

Os fluxogramas tambm so considerados como ferramenta e representam todas as etapas que compem
um processo completo e esto baseados no raciocnio lgico de execuo de determinado processo de
fabricao e servios, procedimentos operacionais, tticos ou estratgias, bem como de aes que devem ser
implementadas por um conjunto de pessoas. Com a aplicao de um fluxograma em uma funo especfica
possvel visualizar todas as tarefas que no podem deixar de ser praticadas, assim como sua ordem correta.

Os fluxogramas so representaes pictricas do processo e de sua normalizao, sendo executados

passo a passo do processo com anlise, discusso e comunicao.

Figura 21. Exemplo de Fluxograma

Fonte da imagem: Adatado de Carpinett (2010)

33

12. Medio de Desempenho
A medio de desempenho deve ser executada
estudando-se as atividades que tm como resultado
a eficincia e a eficcia da organizao.
bastante normal que se faa confuso entre
estas duas definies que por vezes levam as pessoas
a acreditar que se tratam da mesma coisa. Porm,
a eficincia trata de como se fazer algo e no do
que fazer. Trata tambm de como fazer certo e no
apenas fazer a coisa certa. Quando est se falando
em fazer (produzir) mais com o mnimo de recursos
est se falando em eficincia.
Quando se busca fazer as coisas certas, est
se falando sobre que caminho seguir e a eficcia
geralmente est ligada escolha do que fazer, de
forma a atingir resultados da organizao que
corresponda s necessidades e aos desejos do
mercado.
Portanto, a eficincia fazer o certo, isto , o meio
para se atingir um resultado; em ltima anlise a
atividade ou aquilo que se faz. E eficcia fazer a
coisa certa, isto , alcanar resultados; , portanto
aquilo que se faz, ou seja, a misso da organizao.
13. Benchmarking
O benchmarking surgiu da grande necessidade de
informaes e desejo de aprender rapidamente como
resolver problemas empresariais.
A comparao dos indicadores de qualidade entre
unidades produtivas apresentados por organizaes
produtivas semelhantes geralmente tida como
premissa bsica para a utilizao do benchmarking.
O planejamento estratgico um procedimento
que utiliza bastante o benchmarking, buscando
34
Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade
sempre a viso de alto aprimoramento para, com
consistncia, procurar, encontrar e superar os pontos
fortes dos concorrentes. Diz o histrico que empresas
como a Ford, IBM e Xerox atingiram resultados
impressionantes em algumas dcadas atrs.
O benchmarking um processo contnuo de
comparao de servios, produtos e prticas com
as melhores empresas, basicamente entre as mais
fortes concorrentes ou reconhecidamente lderes de
mercado. Portanto, Benchmarking a comparao
de processos e prticas que pode acontecer entre
companhias e at entre divises e departamentos da
mesma companhia.
A literatura informa que benchmarking um
processo de aprendizado contnuo e no um evento
ou ao isolada; , em suma, uma investigao ou
busca que fornece informaes de grande valor e
no uma que fornece respostas simples com receitas
prontas; um aprendizado com base em outras
experincias internas e externas e no uma cpia ou
imitao; um trabalho extenso que consome tempo
e que requer muita disciplina, portanto no rpido
e fcil; por fim uma ferramenta exequvel e vivel,
aplicvel a qualquer processo e empresa.
Envolvidos com o dia a dia, o executivo geralmente
ultrapassado pela necessidade de aprimoramento
exigido pelos mercados para a melhoria de seus
processos, produtos e servios. Estes executivos
acabam presos aos seus prprios paradigmas e
no conseguem oferecer um desempenho favorvel
visando oferecer alta qualidade com baixo custo e,
assim, no atingem as capacidades de chegar ou
manter a liderana.
Assim como as outras ferramentas da qualidade,
o benchmarking tambm necessita de oficializao
pela alta administrao da organizao, com regras
e procedimentos (neste caso denominado plano de
processo) que devem ser seguidos a fim de que
todos os objetivos sejam alcanados atravs de uma
implementao (ao do processo) e com controles

que demonstrem claramente as manutenes desta
cultura.
Antes do incio do processo a organizao deve
avaliar e analisar fatores como: o ramo, os objetivos,
as amplitudes, as diferenas organizacionais e
principalmente os custos, porque cada organizao
tem suas necessidades individuais.
Uma das maiores mudanas em uma organizao,
com a aplicao do benchmarking maneira de
pensar. Esta ferramenta oferece um senso de
urgncia para melhoria de processos sempre com
base em indicadores, objetivos, de outra empresa,
mercado, diretorias, departamentos, filiais e at de
parceiros. Outro resultado muito positivo que os
membros da equipe tornam-se motivados pelo senso
de competitividade que surge na medida em que
executam os processos, seja por inovao, renovao
ou mesmo pela aplicao da nova forma de pensar,
que objetiva sua prpria melhoria de processo.
Benchmarking visto como uma ferramenta de
melhoria e as empresas que querem atender aos
seus procedimentos devem assumir a postura de
aprender com as boas experincias dos outros, suas
boas prticas, normas, polticas e por estes motivos
justifica-se o esforo e empenhos que devero ser
investidos, porm, requer tempo e disciplina.
Com o planejamento estratgico pode-se
vislumbrar oportunidades, fraquezas, pontos fortes e
ameaas prprias e dos concorrentes, constituindo
uma tima ocasio para que se execute um trabalho
de aproveitamento intelectual, escapando de alguns
erros de eventos conhecidos e j vividos por outros
profissionais.
Benchmarking pode ser visto como uma ferramenta
composta de atributos que determinaro o sucesso e
pode-se at afirmar a sobrevivncia das organizaes
neste mundo extremamente competitivo.
35
Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade
O benchmarking um instrumento de gesto para
otimizar ou simplesmente melhorar o desempenho
da empresa e assim at conquistar superioridade
concorrncia, envolvendo os resultados na
performance empresarial.
O Benchmarking pode ser classificado em trs
tipos:
Interno Quando consiste em comparar as
operaes da prpria empresa com as de outro
departamento interno ou de outras empresas do
mesmo grupo. O objetivo identificar internamente
o modelo a seguir.
Competitivo Que tem como alvo a concorrncia
direta, ou seja, um concorrente direto que tem como
objetivo atender ao mesmo mercado. Neste caso as
informaes so difceis de serem obtidas porque
os concorrentes nunca esto dispostos a fornecer
informaes sobre suas atividades. Portanto, sempre
aconselhvel a contratao de uma consultoria
externa para se conseguir os dados desejados.
Genrica ou multissetorial Consiste na
determinao das melhores prticas para determinada
rea ou servio, ou seja, executada uma comparao
entre empresas de diferentes setores, geralmente
as reconhecidas como as que prestam os melhores
servios ou possuem os melhores mtodos.
O benchmarking possui os seguintes princpios:
Reciprocidade Quando solicitamos informaes
de uma empresa e ao mesmo tempo fornecemos as
da nossa empresa. Portanto, criando e executando
relaes recprocas.
Para este tipo de processo deve ser feita uma
negociao para se determinar os limites na troca de
informaes.
Analogia O conhecimento dos mtodos da
empresa devem ser sobejamente conhecidos

para que se faa a adaptao de novos processos
originados na empresa estudada.
Medio Como o processo de comparao
de desempenho entre empresas os sistemas de
avaliao e medio estes dependem dos indicadores
selecionados.
Validao Como a mera intuio ou suposio
no constituem mtodos em que se possa acreditar
fielmente, as equipes de trabalho devem validar
seus estudos por mtodos estatsticos sob pena de
incorrer em graves erros.
So quatro as etapas do benchmarking segundo
Edwards Deming:
Planejamento que define o objeto do
benchmarking e define rigorosamente a misso, e a
seleo dos alvos a serem atingidos.
Coleta dos dados que consiste em analisar se
as informaes que so de domnio pblico, portanto
publicadas em mdias, e informaes resultantes de
contato direto com as empresas.
Anlise dos dados que efetuada considerando-
se a determinao das diferenas de desempenho e a
identificao dos responsveis pelos bons resultados.
Adaptao e melhoria determinao das aes
para melhorar o desempenho da empresa tendo
como base a concluso dos estudos.
Formar a equipe um passo fundamental, desta
definio depende o sucesso da implementao do
processo. Estas equipes podem ser de trs tipos:
Internas profissionais do mesmo departamento
ou que hierarquicamente respondam ao mesmo
responsvel.
Independentes profissionais com competncia
adequadas a cumprir a misso.
Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade
Ad Hoc constitudas por profissionais que tm
como misso a coleta de informao que lhes permita
ultrapassar desafios concretos.
A implementao das aes somente deve ser
executada aps a identificao de mtodos de
reconhecida qualidade, bem como a avaliao desses
resultados. Portanto, verificando-se a aplicao de
algumas regras:
Coleta de dados internos Compreender muito
bem seu prprio processo.
Coleta de dados externos Analisar muito bem o
processo dos outros.
Anlise das informaes Comparar o seu
desempenho com o da anlise;
Plano de ao Que contenha a descrio do
mtodo e do modo como dever contribuir para
reduzir os diferenciais da empresa, a fixao de um
cronograma, as responsabilidades e os recursos
envolvidos.
Os objetivos proporcionados pelo benchmarking
so:
Facilitar o conhecimento interno da prpria em-
presa.
Promover o conhecimento do meio competiti-
vo.
Facilitar a gesto por objetivos.
Constituir uma nova cultura que reduz a resis-
tncia interna.
36
 Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

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