INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA

Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS.

TEMA ENTREGABLE: SISTEMA JUSTO A TIEMPO

MATERIA: CONTEXTO ORIENTAL DE LA INGENIEIRA INDUSTRIAL

GRUPO: 1M21

INTEGRANTES DE EQUIPO:

EVANGELISTA LEAL EDUARDO

FLORES LOZADA MANUEL

LPEZ SORIANO JORGE ALBERTO

SNCHEZ MORENO GERARDO

VZQUEZ MARTINEZ VIRIDIANA

FUENTES HECTOR

CORREO ELECTRONICO JEFE DE EQUIPO:

eduarddghost@yahoo.com.mx

PROFESORA: AYALA ENCARNACIN LARISSA

FECHA DE SOLICITUD: 11 AGOSTO 2017

FECHA DE ENTREGA: 29 AGOSTO 2017

 SISTEMA JUSTO A TIEMPO

INTRODUCCIN

La dcada de los 80 fue testigo de cambios sin precedentes en materia industrial

por parte de los pases occidentales. En una importante cantidad de industrias los
empresarios y directivos se dieron cuenta de su incapacidad para trabajar con
calidad, costos y servicios a diferencia de los nuevos competidores de categora
mundial. El enfoque utilizado por stos nuevos competidores globales consista en
trabajar con la produccin Justo a Tiempo (just in time), la gestin total de calidad
y el involucramiento total del personal (poltica participativa).

El Justo a Tiempo naci en Japn, donde fue aplicado por la empresa

automovilstica Toyota que lo empez a utilizar a principios de los aos 50 y el
propsito principal de este sistema era eliminar todos los elementos innecesarios
en el rea de produccin (que incluye desde el departamento de compras de
materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos,
finanzas, etc.) Y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca
imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos ms
bajos posibles.

En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda el
espacio fsico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofa fue precisamente el
ahorro de espacio, la eliminacin de desperdicios y, en conclusin, la eliminacin
de la carga que supone la existencia del inventario.

El sistema que comenz gestndose en la empresa automotriz Toyota gracias a la

visin de Toyoda y Taiichi Ohno, se propago luego a las dems empresas
japonesas. A las ideas de Ohno se sumaron los aportes de otros imponentes
gestores y consultores de la calidad y la productividad del Japn, como lo son
Imai, Ishikawa, Karatsu, Mizuno, y los revolucionarios Taguchi y Shigeo Shingo.

El sistema fue puesto a prueba en cuanto a su capacidad de reaccin durante la

crisis de 1973/74, poca en la cual la mayora de las empresas y sobre todo las
automovilsticas tenan ingentes problemas, Fue en esa poca cuando las dems
empresas japonesas tomaron conciencia de la capacidad de lo que dio en
llamarse Sistema de Produccin Toyota (TPS).
DEFINICIN

Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir Justo a
tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de
produccin.

Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma

que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios.

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con
absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o
componentes compra- dos, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la
demanda.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para

entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida.
Evitando los costes que no producen valor aadido tambin se obtendrn precios
competitivos.

Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total.

El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus implicaciones

son muchas y de gran alcance.

CARACTERSTICAS PRINCIPALES

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

Poner en evidencia los problemas.

Eliminar despilfarros.

Buscar la simplicidad.

Disear sistemas para identificar

problemas.
FIGURA.1. LOS 4 PILARES DEL JIT

Una definicin para describir el objetivo de partida de un sistema JAT podra ser:
Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en
el momento en que se necesitan.

As, el objetivo de partida de los sistemas JAT, ser la eliminacin del despilfarro;
es decir, en la bsqueda de problemas y en el anlisis de soluciones para la
supresin de actividades innecesarias y sus consecuencias, como son:

Sobreproduccin (fabricar ms productos de los requeridos)

Operaciones innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos

diseos de productos o procesos)

Desplazamientos (de personal y de material)

Inventarios, averas, tiempos de espera, etctera.

PONER EN EVIDENCIA LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES

Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga del
ro de las existencias.

El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan

como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras,
reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.

Nivel de agua= existencias

Barco=operaciones de la empresa

Roca (problema)

Rocas= problemas

FIGURA 2. RO DE LAS EXISTENCIAS

LA FIGURA 3. ILUSTRA LA DIFERENCIA ENTRE EL ENFOQUE TRADICIONAL Y EL

ENFOQUE JIT.
ELIMINAR DESPILFARROS

Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al
producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin
y aumenta el nivel de servicio al cliente.

En este caso el enfoque JIT consiste en:

Hacerlo bien a la primera.

El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en
auto- control.
Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC). Analizar y prevenir los
riesgos potenciales que hay en un proceso. Reducir stocks al mximo.

EN BUSCA DE LA SIMPLICIDAD

El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de

que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz.

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar
lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos
en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la gestin en clulas
de produccin o minifactoras.

ESTABLECER SISTEMAS PARA IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el
uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema.

Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y
cualquier sis- tema que los enmascare, perjudicial.

IMPLANTACIN DEL JIT

Se divide en cinco fases.

PRIMERA FASE: CMO PONER EL SISTEMA EN MARCHA

Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin
JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser determinante
para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos:

- Comprensin bsica. -Anlisis de coste/beneficio. -Compromiso.

Decisin si/no para poner en prctica el JIT. Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.
Identificacin de la planta piloto.

SEGUNDA FASE: MENTALIZACIN, CLAVE DEL XITO

Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito
porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener
muchas dificultades.

Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:

1.- Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la

industria. El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a
aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo.

2.- No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin

significa ofrecer una visin ms amplia, describir cmo encajan los elementos entre s. La
formacin, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto
determinado.

TERCERA FASE: MEJORAR LOS PROCESOS

El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en
prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de
fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo.

Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

- Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.

- Mantenimiento preventivo.
- Cambiar a lneas de flujo.

El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para que
pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas
como el SMED (cambio rpido de produccin). Un tiempo de preparacin excesivo es
perjudicial por dos razones principales

CUARTA FASE: MEJORAS EN EL CONTROL

La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados globales
de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la base
del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricacin:

- Sistema tipo arrastre.

- Control local en vez de centralizado. Control estadstico del proceso.
- Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

QUINTA FASE: RELACIN CLIENTE-PROVEEDOR

Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios
internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder continuar el
proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.

Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4,
ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los
clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.

Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre otros).

LNEAS DE MODELOS MEZCLADOS

Segn esta configuracin, la fabricacin de distintos artculos se realiza en una sola lnea,
en vez de utilizar varias lneas especializadas. De esta forma, cualquier puesto de trabajo
de una lnea debe estar preparado para trabajar, consecutivamente, con unidades de
diferentes artculos.

NIVELADO DE LA PRODUCCIN

El mtodo que se utiliza en los sistemas JAT para adaptar la produccin a la demanda se
denomina nivelado de la produccin, y su objetivo es reducir las fluctuaciones de las
cantidades a fabricar de cada familia o producto.

El nivelado de la produccin consiste en determinar el volumen diario de produccin, de

forma que se mantenga aproximadamente constante.

SISTEMAS DE INFORMACIN PULL

Los sistemas tradicionales de produccin se caracterizan por la utilizacin de sistemas de

produccin tipo push (o de empuje). Esta forma de produccin genera, a partir de pedidos
en firme y previsiones, las rdenes de aprovisionamiento y produccin, que se controlan
mediante un sistema de informacin centralizado.

En los sistemas de produccin JAT este sistema de seales ms difundido es el de las

tarjetas Kanban.

SISTEMAS DE APROVISIONAMIENTO JAT

Las caractersticas de los sistemas productivos JAT obligan a los suministradores de

materias primas y componentes a programas con entregas muy exigentes. Para que se
puedan cumplir estos programas, a veces con varias entregas diarias, es necesario que
los suministradores de material sean considerados como parte del sistema de produccin,
y que se establezca un trato de cooperacin que permita entregas de calidad y sin
retrasos.

OTRAS TCNICAS

Sistemas de Aseguramiento de la Calidad: Gestin de la Calidad Total

Mantenimiento Productivo Total, reduccin de los tiempos de preparacin (sistema
SMED), polivalencia de los trabajadores y aprovechamiento de las ideas de los
trabajadores.

El JAT es una poltica de mantenimiento de inventarios al mnimo nivel posible donde los
suministradores entregan justo lo necesario en el momento necesario para completar el
proceso productivo.

Con el Mtodo Just In Time se trata de minimizar este problema eliminando los
elementos innecesarios del proceso productivo con el objetivo de reducir costes y
aumentar la calidad.

Se busca obtener un flujo de produccin muy fluido a lo largo de toda la cadena

productiva, donde a cada fase le siga la siguiente sin ningn tipo de interrupcin.

En la actualidad, su principal mbito de aplicacin es en lo referente a la gestin de

stocks e inventarios.
METODOLOGA GENERAL DE IMPLANTACION DE JAT

Existen 3 decisiones primordiales bajo cualquier sistema de produccin:

- Cuando produzco

- En qu cantidad produzco

- De qu tamao debe ser el margen de seguridad

La siguiente tabla muestra cmo se responde estas preguntas bajo el mtodo occidental y
el enfoque Justo a Tiempo.

Mtodo Occidental Justo Tiempo

Cunto? Determinado por la central Expedicin de KANBAN

basado en la demanda basado en la demanda
estimada (Punto de orden) real del proceso
basada en pronsticos subsecuente.
poco exactos.
Cundo? Intercambio entre costo de Tan pequeo como sea
inventario extra y costo de posible. Objetivo = 0
existencias
Margen de Seguridad. Intercambio entre costo de Tan pequeo como sea
preparacin y costo de posible. Objetivo = 1 pieza.
carga
Requerimientos bsicos para emprender un sistema justo a tiempo:

Deber haber un compromiso total desde la alta administracin.

La alta administracin debe estar apoyando constantemente y de forma visible.
Se requerir constante publicidad y motivacin para conservar el entusiasmo.
Se requerir un lder fuerte en la lnea de fuego.
Se requerir un programa de educacin amplio en la compaa acerca de los
principios bsicos del sistema de produccin justo a tiempo.
Se requerir un presupuesto. Sin embargo rpidamente se formarn recursos
propios cuando el inventario y los tiempos de preparacin sean reducidos.

FUNDAMENTEOS DEL PROCESO

Este mtodo se basa en los siguientes elementos:

Recursos flexibles

Distribucin en planta celular

Produccin en pequeos lotes

Reduccin de los tiempo de fabricacin

Minimizar los tiempos de entrega

Cero paradas tcnicas

Produccin uniforme

Redes de proveedores

Calidad en la fuente. Cero defectos

Mejora continua

VENTAJAS E INCONVENIENTES

Ventajas

Reduce los niveles de inventario en todas las fases de la lnea de produccin

Reducen los costes que supone el mantenimiento de dichos inventarios

Reduccin de los tiempos de entrega

 Es un sistema flexible que se adapta de forma rpida a los cambios

Inconvenientes

Puede generar problemas de ruptura de stocks o retrasos por una inadecuada

planificacin del aprovisionamiento de materiales

Como consecuencia de lo anterior, pueden producirse retrasos o suspensiones en

la lnea productiva

Limita la posibilidad de reducir precios por volumen de compra

Para mitigar estos aspectos, exige una relacin ms cercana con los proveedores
 QU ES SMED?

El SMED es un acrnimo en lengua inglesa Single Minute Exchange of Die, que

significa cambio de troqueles en menos de diez minutos. El SMED se desarroll
originalmente para mejorar los cambios de troquel de las prensas, pero sus principios y
metodologa se aplican a las preparaciones de toda clase de mquinas.

El tiempo de cambio de una serie u orden de fabricacin comienza cuando se acaba la

ltima pieza de una serie y termina cuando se obtiene una pieza libre de defectos de la
siguiente serie.

Dentro de este periodo, las operaciones que se realizan con la mquina parada se
denominan internas y aquellas que se realizan mientras la mquina produce piezas
buenas se denominan externas. Ser ms fcil recordarlo en trminos de la siguiente
ecuacin:

Tiempo de preparacin = tiempo de preparacin interna + tiempo de preparacin externa

Antecedentes de SMED

El sistema SMED naci por la necesidad de lograr la produccin JIT (just in time), uno de
las piedras angulares del sistema Toyota de fabricacin y fue desarrollado para acortar los
tiempos de la preparacin de mquinas, intentando hacer lotes de menor tamao (Esto
significa que pueden satisfacer las necesidades de los clientes con productos de alta
calidad y bajo costo, con rpidas entregas sin los costos de stocks excesivos).

Partiendo de las ideas y conceptos generados por Shigeo Shingo, las cuales permitieron
hacer realidad el Just in Time cmo revolucionario sistema de produccin, mediante la
reduccin a un dgito de minuto del tiempo necesario para cambiar las herramientas o
preparar stas a los efectos del siguiente proceso de produccin, se hizo posible reducir a
su mnima expresin los niveles de inventario, volviendo ms flexibles los proceso
productivos, reduciendo enormemente los costos e incrementando los niveles de
productividad.

Ahora era menester; partiendo de tal filosofa y, haciendo uso tanto de herramientas
estadsticas, mtodos de anlisis e investigacin, sistemas para la resolucin de
problemas y, la creatividad aplicada; generar un sistema ms amplio que no slo tuviera
en consideracin los procesos productivos de bienes correspondientes a diversas
actividades, sino tambin los tiempos de preparacin y cambio de herramientas
vinculados a las actividades de servicios. Esta nueva ptica o forma de ver los
procedimientos parte de la necesidad imperiosa de no amoldarse slo a los procesos
tradicionales objetos de anlisis por parte de Shingo, los cuales estuvieron por sobre
todas las cosas vinculadas a labores y actividades metal-mecnicas, dado su especial
inters en principio en la produccin automotriz (Sistema de Produccin Toyota / Just in
Time).

Metodologa de aplicacin de SMED

Etapa preliminar: Creacin de un equipo multidisciplinar de mejora, haciendo intervenir

dentro de lo posible, a todos los departamentos implicados con las personas y funciones a
determinar.

Fabricacin

Mantenimiento

Mtodos y tiempos

Calidad

Esta etapa finaliza con la creacin de los distintos sistemas de control necesarios para
hacer posible el seguimiento y avance del programa.

1 Etapa: No estn diferenciadas las preparaciones interna (trabajos realizados

mientras la mquina est detenida) y externa (trabajos que pueden hacerse
mientras la mquina est en funcionamiento).

2 Etapa: Separacin de la preparacin interna y externa.

3 Etapa: Convertir la preparacin interna en externa.

4 Etapa: Perfeccionar todos los aspectos de la operacin de preparacin.

Generalmente la aplicacin de esta metodologa va ligada al objetivo de reducir los

stocks y mejorar el lead-time. Al disminuir el tiempo necesario para realizar un cambio de
modelo, mejora nuestra capacidad de realizar ms cambios de modelo, fabricando lotes
ms pequeos y planificando en consecuencia un plazo de entrega y un almacenamiento
menores.
Las condiciones para implementar SMED

Existe una serie de condiciones fundamentales a los efectos de poder disminuir los
tiempos de preparacin, siendo ellas las siguientes:

1. Tomar conciencia de la importancia que tiene para la empresa y sus actividades la

disminucin de los tiempos de preparacin.

2. Hacer tomar conciencia de la problemtica a los empleados, y prepararlos mediante la

capacitacin y el entrenamiento a los efectos de incrementar la productividad y reducir los
costos mediante la reduccin en los tiempos de preparacin.

3. Hacer un cambio de paradigmas, terminando con las creencias acerca de la

imposibilidad de disminuir radicalmente los tiempos de preparacin.

4. Cambiar la manera de pensar de los directivos y profesionales acerca de las tcnicas y

medios para el anlisis y mejora de los procedimientos. Se debe dejar de estar pendiente
de mtodos ya construidos, para pasar a crear sus propios mtodos. Cada actividad, cada
mquina, cada instrumento, tienen sus propias y especiales caractersticas que las hacen
nicas y diferentes, razn por la cual slo se puede contar con un esquema general y una
capacidad de creatividad aplicada a los efectos de dar o encontrar solucin a los
problemas atinentes a la reduccin en los tiempos de preparacin.

Cambio de utillaje o herramienta en una mquina

Es el conjunto de operaciones que se desarrollan por los operadores desde que se

detiene la mquina para proceder al cambio de lote hasta que la mquina empieza a
fabricar la primera unidad del siguiente producto en las condiciones especificadas de
tiempo y calidad. El intervalo de tiempo correspondiente es el tiempo de cambio. La
misma gente que realiza el trabajo y los operadores que por vez primera se ven
involucrados en el proceso son los que en realidad encuentran soluciones simples, lgicas
y alcanzables para reducir el tiempo de paro en los equipos. Se buscan las oportunidades
y se aplican remedios, generalmente de bajo costo, que contribuyen a abreviar el proceso.
Un aspecto muy importante en esta reduccin de tiempos es nunca sacrificar la seguridad
personal de los trabajadores, la seguridad de funcionamiento de la mquina ni la calidad
del producto.

Aplicacin de SMED

Esta tcnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las mquinas e instalaciones
debido al cambio de utillaje necesario para pasar de producir un tipo de producto a otro.

Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta son:

Reducir el tiempo de preparacin y pasarlo a tiempo productivo.

Reducir el tamao del inventario.

Reducir el tamao de los lotes de produccin.

 Producir en el mismo da varios modelos en la misma mquina o lnea de produccin.

Esta mejora en el acortamiento del tiempo aporta ventajas competitivas para la empresa
ya que no tan slo existe una reduccin de costos, sino que aumenta la flexibilidad o
capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda. Al permitir la reduccin en el
tamao de lote colabora en la calidad ya que al no existir stocks innecesarios no se
pueden ocultar los problemas de fabricacin.

Algunos de los tiempos que tenemos que eliminar aparecen como despilfarros
habitualmente de la siguiente forma:

Los productos terminados se trasladan al almacn con la mquina parada.

El siguiente lote de materia prima se trae del almacn con la mquina parada.

Las cuchillas, moldes, matrices, no estn en condiciones de funcionamiento.

Algunas partes que no se necesitan se llevan cuando la mquina todava no est

funcionando.

Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se necesitan durante el

cambio.

El nmero de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su definicin. El SMED,

asociado al proceso de mejora continua, va a tratar de eliminar todos estos desperdicios.

Herramientas a utilizar en SMED

El secreto no pasa por las herramientas, sino por la manera en que stas son utilizadas e
interrelacionadas entre s a los efectos de lograr los resultados. Adems son necesarias
tanto disponer de aptitud y actitud para realizar la tarea, aparte de disciplina se debe tener
capacidad de observacin y anlisis, creatividad y voluntad de cambio.

Las herramientas son:

Utilizacin de cronmetro: Medir el tiempo en sus fracciones mas pequeas

Grfica de Gantt: Esta grfica sirve para la planificacin y control de una serie de
actividades descritas para un perodo determinado.

Cursgrama / fluxograma: Grfica que muestra el flujo y nmero de operaciones

secuenciales de un proceso o procedimiento para generar un bien o un servicio.

Planilla de relevamiento: Encuesta o formulario de liberacin de la carga de trabajo de

un proceso.

Planilla de anlisis y mejora: Encuesta o formulario de eventos en un proceso para el

anlisis y mejora del mismo.

Diagrama de Pareto: Herramienta grfica en la cual se representa la frecuencia para un

conjunto de causas ordenadas desde la ms significativa hasta la menos significativa.

Camino Crtico: Es una secuencia de actividades conectadas, que conduce del principio
del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es
decir, el camino ms largo dentro de la red, viene siendo la ruta crtica o el camino crtico
de la red del proyecto.

Control Estadstico de Procesos (SPC): Es un conjunto de herramientas estadsticas que

permiten recopilar, estudiar y analizar la informacin de procesos repetitivos para poder
tomar decisiones encaminadas a la mejora de los mismos.

Histogramas: Es una representacin grfica de una variable frente a otra, en forma de

barras, donde la altura o eje vertical es proporcional a los valores producidos, y la anchura
o eje horizontal a los intervalos o valores de la clasificacin.

Medias Modas Medianas: Son las medidas de tendencia central ms usuales a)

media aritmtica (x), el valor medio. b) mediana, el valor central. c) moda, el valor ms
frecuente.

Diagrama de Ishikawa: Tcnica de anlisis de causa y efectos para la solucin de

problemas, relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan.

Anlisis Inverso: Metodologa o herramienta de gestin que partiendo del resultado u

objetivo al cual se quiere llegar, procede a analizar cuales son los factores o causas de las
cuales depende dicho resultado.

Diagrama del Proceso de Operacin: Diagramas que emplean smbolos grficos para
representar los pasos o etapas de un proceso. Tambin permiten describir la secuencia de
los distintos pasos o etapas y su interaccin.

Benchmarking: Se define como el proceso continuo de mejora de productos, servicios y

mtodos con respecto al competidor ms fuerte o aquellas compaas consideradas
lderes.

Todas estas etapas culminan en la elaboracin de un procedimiento de cambio que pasa

a formar parte de la dinmica de trabajo en mejora continua de la empresa y que opera de
acuerdo al siguiente esquema iterativo de trabajo:

1. Elegir la instalacin sobre la que actuar.

2. Crear un equipo de trabajo (operarios, jefes de seccin, otros).

3. Analizar el modo actual de cambio de herramienta. Filmar un cambio.

4. Reunin del equipo de trabajo para analizar en detalle el cambio actual.

5. Reunin del equipo de trabajo para determinar mejoras en el cambio:

Clasificar y transformar operaciones Internas en Externas.

Evitar desplazamientos, esperas y bsquedas, situando todo lo necesario al lado de

mquina.

Secuenciar adecuadamente las operaciones de cambio.

Facilitar tiles y herramientas que faciliten el cambio.

Secuenciar mejor las rdenes de produccin.

Definir operaciones en paralelo.

 Simplificar al mximo los ajustes.

6. Definir un nuevo modo de cambio.

7. Probar y filmar el nuevo modo de cambio.

8. Afinar la definicin del cambio rpido, convertir en procedimiento.

9. Extender al resto de mquinas del mismo tipo.

(Los pasos 7 a 9 son recursivos. El tiempo de cambio se puede ir acortando por fases).