Los 14 Puntos de Deming

1. Cree una constancia del propsito para el mejoramiento del producto y del servicio. La
visin debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un objetivo a la organizacin. Esta visin
le da a la organizacin una perspectiva a largo plazo. Evale el compromiso de la direccin, y
determine cmo est actuando la organizacin en relacin con otras empresas.
2. Adopte la nueva filosofa. El sector directivo de Occidente debe despertar el desafo, y asumir un
nuevo papel en el liderazgo. La revolucin de la calidad es comparable en importancia econmica a
la Revolucin industrial. Es concurrente con la globalizacin de la economa.
3. Deje de depender de la inspeccin para lograr calidad. Introduzco herramientas modernas de
calidad, como el control estadstico de procesos, las operaciones evolutivas, el diseo de
experiencias y el despliegue de la funcin de la calidad. La inspeccin slo sirve para evaluar un
problema, y no permite ninguna correccin. A menudo se dice que no se puede inspeccionar la
calidad.
4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con la prctica de asignar
operaciones slo sobre la base del precio. No haga acuerdos comerciales a tontas y a ciegas
con el ms bajo oferente. En lugar de eso, reduzca al mnimo el coste total. Opte por un solo
proveedor para cada artculo, estableciendo una relacin a largo plazo sobre la base de la lealtad y
la confianza. Los programas de certificacin del vendedor y los anlisis de los costes totales (del
ciclo completo) juegan un importante papel en este sentido.
5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta simplemente con resolver
los problemas. El mejoramiento continuo de la calidad y de la productividad reduce constantemente
los costes. Prevenga los defectos y mejore el proceso. Para lograr un mejoramiento es
imprescindible conocer la respuesta de los consumidores y de los vendedores o proveedores.
6. Instituya la capacitacin en la funcin. La capacitacin se aplica a todos los niveles de la
organizacin, desde el ms bajo hasta el ms alto. No desestime la posibilidad de que los mejores
instructores puedan ser sus propios empleados.
7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos, la pericia y las
habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y deberan ser lderes. Las cualidades
del liderazgo ya no se consideran innatas y enigmticas; pueden ser adquiridas. Los lderes son
capaces de eliminar las barreras que impiden al personal y a las mquinas alcanzar su nivel ptimo
de rendimiento.
8. Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en las normas laborales, en
la autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial que promueve la competencia interna fuera
de lugar en una empresa eficiente. Tambin puede originarse en el abuso emocional y fsico por
parte de los colegas y superiores. El temor extingue la creatividad, que es el motor del
mejoramiento de la calidad. Ese temor puede ser vencido al identificar y cubrir las brechas en la
comunicacin, la cultura y la capacitacin. Los factores inherentes al sistema tambin pueden
generar temor, como las evaluaciones de performance, los programas de bonificaciones y las cuotas de
trabajo.
9. Derribe las barreras entre las reas del personal. Todos deben trabajar como un equipo, en
pos de una meta comn. El trabajo en equipo es un imperativo en la administracin moderna.
Pueden ser necesarias nuevas estructuras organizativas. Transformar el organigrama es una
 experiencia que atemoriza, sin embargo, resulta necesaria para lograr el adecuado equilibrio y
perspectiva.
10. Elimine los eslganes, las exhortaciones y los objetivos para la plantilla.Los programas o
campaas que imponen una tarea pero dejan al trabajador sin poder como para lograr un objetivo
representan una administracin por medio del temor.
11. Elimine las cuotas numricas para los trabajadores y las metas numricas para la
direccin. Deje de lado la administracin por objetivos o, ms precisamente, la administracin por
nmeros. Substituya el liderazgo. Las cuotas numricas no tienen en cuenta los factores estadsticos
que afectan a todos los trabajadores. No todos los trabajadores pueden estar por encima del
promedio; tampoco todos por debajo del mismo. La prctica tradicional en la ingeniera industrial es
la administracin por nmeros y a esto alude precisamente Deming. Las mediciones del trabajo
dieron resultado hasta una cierta etapa en el desarrollo industrial, pero la sociedad y las empresas
han evolucionado ms all de eso. Hoy, las cuotas de trabajo pueden imponer un techo a la calidad
y la produccin, antes que un objetivo. La variacin natural se ignora en estos sistemas, y las cifras
adquieren relevancia sobre todos los otros intereses de la empresa.
12. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por la tarea. Elimine
el sistema de calificacin anual. Elimine todo aquello que prive al trabajador del orgullo por su
trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe pasar del volumen y el resultado final a la
calidad. Elimine las barreras que impiden a la gente de direccin e ingeniera la posibilidad de estar
orgullosos de su tarea. Esto significa suprimir las calificaciones anuales o por mrito y la
administracin por objetivos.
13. Instituya un vigoroso programa de capacitacin y autosuperacin para todo el
personal. La capacitacin produce un cambio inmediato de conducta. Los resultados de la
formacin pueden no manifestarse de inmediato, pero suelen tener efectos importantes en el largo
plazo. La autosuperacin es una tarea progresiva de educacin y desarrollo de uno mismo. Esto
puede significar la implementacin de cursos de administracin del tiempo, la reduccin del estrs,
permitir al personal que utilice su tiempo de trabajo para practicar una actividad fsica en caso de
que desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los empleados que tienen trabajos ms activos
participar en tareas intelectuales o cursos.
14. Haga trabajar a todo el personal de la compaa para lograr la transformacin. Es necesario
un compromiso de los altos niveles directivos a fin de lograr el esfuerzo necesario para la
transformacin. La transformacin es tarea de todos.

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES

1. Falta de constancia en el propsito. La falta de visin da por resultado una ausencia de objetivos
y una falta de disciplina que puede conducir al deterioro del ambiente laboral y de la organizacin.
2. nfasis sobre las ganancias a corto plazo; un pensamiento de corto alcance. Esto es lo
mismo que se ha dicho arriba, pero se ve con tanta frecuencia en las empresas norteamericanas que
merece una mencin especial. Que el informe trimestral sea la nica finalidad de la empresa es un
suicidio empresarial. Desafortunadamente, existen muchos mecanismos institucionales que actan
en contra de este aspecto de la transformacin.
3. Evaluaciones anuales de performance. Los efectos de las evaluaciones deperformance son
devastadores. La administracin por objetivos inconsistente es lo mismo. Una administracin por el
temor para manejar al personal puede ser mejor que estas herramientas sumamente
demotivadoras.
4. Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo. En la sociedad occidental se asigna
poca importancia al hecho de permanecer en el empleo durante aos y de rendir al mximo.
5. Utilice cifras tangibles slo para los ejecutivos. Si la informacin fuera relevante para su
trabajo, ellos necesitan estar informados.
6. Los excesivos costes por salud. Los libros sobre el estrs abundan. La razn es la gran
insatisfaccin que se experimenta en el mbito laboral de las empresas actuales; un corolario de
esto es el auge de los trabajadores independientes. Dicho en trminos ms simples, la gente que
disfruta con su trabajo es ms saludable. Los planes de salud que incluyen medidas preventivas
deben ser seleccionados entre aquellos que simplemente ofrecen una respuesta a los problemas.
7. Los excesivos costes por responsabilidad civil. Esto es alentado por los abogados que trabajan
sobre la base de honorarios eventuales, en una sociedad que cotiza muy alto una profesin que
brinda escaso o ningn valor agregado.

LOS OBSTACULOS DE DEMING

1. Descuidar la planificacin y la transformacin de largo plazo.
2. La idea de que los problemas se resuelven con la automatizacin, dispositivos y otros
elementos.
3. Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento de la calidad sin seguir los
principios bsicos resultar desastroso.
4. La actitud nuestros problemas son diferentes lleva a ignorar los principios bsicos.
5. La desactualizacin en la enseanza, tanto en los colegios como en las escuelas para
graduados, tiene que ser superada.
6. Basarse en los departamentos de control de calidad para resolver todos nuestros problemas de
calidad. La calidad debe llegar a ser parte de la tarea de todos.
7. Responsabilizar al personal por los problemas. Debe haber un mejoramiento del sistema as
como del producto. Un producto libre de defectos no significa nada si se fabrica el producto
inadecuado.
8. Calidad por inspeccin. La calidad no se puede inspeccionar. Responder a las especificaciones
no significa lograr calidad; eso no es todo.
9. Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitacin masiva con escasa orientacin a la
implementacin. Otros fracasos ocurren cuando la idea a ser implementada requerir aos de
transformacin cultural. Deming remite al ejemplo de los crculos de control de calidad que han
sido escasamente implementados en Estados Unidos, a causa de la falta de comprensin y de
accin por parte de la direccin.
10. Las computadoras sin personal. Las computadoras pueden eliminar lo tedioso de los clculos,
pero no la necesidad de interpretacin. Los sistemas no han evolucionado hasta el punto de una
fbrica de robots, y es bastante probable que esto no ocurra por un largo tiempo.
 11. Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son mucho menos costosos que un fracaso masivo en
la produccin. La fabricacin asistida por la computacin permite producir prototipos simples
que son fciles de modificar y hacen un buen trabajo a la hora de imitar la realidad. Un modelo
complejo se puede construir despus de experimentar con diferentes prototipos simples.
12. Cualquiera que venga a asesorarnos debe comprender todo acerca de nuestra empresa, esta
es una actitud arrogante que conduce al fracaso. Las respuestas se pueden encontrar dentro de
la organizacin, provenir de los consultores externos y de otras fuentes.

LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY

1. Asegrese de que la direccin est comprometida con la calidad

2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada departamento.
3. Determine como analizar dnde se presentan los problemas de calidad actuales y potenciales.
4. Evale el coste de la calidad y explique su utilizacin como una herramienta de administracin.
5. Incremente la informacin acerca de la calidad y el inters personal de todos los empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos previos.
7. Instituya una comisin para el programa cero defectos.
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de mejoramiento de
la calidad.
9. Organice una jornada de los cero defectos para que todos los empleados se den cuenta de que ha
habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para s mismos y para sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la direccin los obstculos que enfrenta en la prosecucin
de sus metas de mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jams.
LOS ABSOLUTOS DE LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

Calidad significa conformidad con los requerimientos. Si usted pretende hacerlo bien la primera vez,
todos deben saber de qu se trata.

La calidad surge de la prevencin. La vacunacin es el mtodo para prevenir la enfermedad

empresarial. La prevencin se logra a travs de la capacitacin, la disciplina, el ejemplo y el
liderazgo, entre otras cosas.

El estndar de calidad son los cero defectos (o sin defectos). Los errores no se deberan tolerar.
Los errores no se toleran en la administracin financiera, por qu habran de tolerarse en la
produccin?

La medicin de la calidad es el precio de la no conformidad.

FFEIGENBAU
Tres Pasos hacia la Calidad

1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial nfasis en la administracin y el liderazgo en

calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en trminos especficos. Esta propuesta
est ms orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr
excelencia en calidad significa mantener una focalizacin constante en la conservacin de la
calidad. Este estilo de enfoque continuo es muy exigente con la direccin. La implementacin de un
 programa de crculo de calidad o de un equipo de accin correctiva no es suficiente para el xito
continuo.
2. Tcnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de calidad no puede
resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los
miembros de la organizacin deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto
significa integrar en el proceso el personal de oficina, as como a los ingenieros y a los operarios de
planta. La meta debera ser una performance libre de fallas o defectos. Las nuevas tcnicas deben ser
evaluadas e implementadas segn resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor un
nivel aceptable de calidad maana puede no serlo.
3. Compromiso de la organizacin. La motivacin permanente es ms que necesaria. La
capacitacin que est especficamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que
considerar a la calidad como un elemento estratgico de planificacin empresarial.
ISHIKAWA
Los Pincipios Bsicos

Las siete herramientas de Ishikawa son:

1. Los diagramas de Pareto.

2. Los diagramas de causa-efecto (diagramas espinas de pescado o Ishikawa)
3. Los histogramas
4. Las hojas de control
5. Los diagramas de dispersin
6. Los fluxogramas
7. Los cuadros de control

Si bien Ishikawa admiti que no todos los problemas se podan resolver con estas herramientas, consider
que era posible encontrar una solucin en el 95 por ciento de los casos, y que el operario de planta poda
utilizarlas eficazmente. Si bien algunas de las herramientas haban sido bien conocidas en otra poca,
Ishikawa las organiz especficamente para mejorar el control de la calidad. El cre el diagrama de causa-
efecto, denominado en forma descriptiva diagrama de espina de pescado, otras veces llamado diagrama
Ishikawa para distinguirlo de un tipo diferente de diagrama de causa-efecto utilizado en programas de
computacin.

Quiz la ms trascendente de las herramientas sea la idea de los crculos de control de calidad (CCC). Su
xito le sorprendi incluso a l mismo, especialmente cuando la idea se export del Japn. Supuso que
ninguna nacin que no tuviera una tradicin budista-confucionista sera inhspita para los CCC. Hoy
existen ms de 250.000 crculos de control de calidad registrados por las oficinas centrales de Control de
calidad en Japn, y ms de 3.500 informes de estudios de casos de modelos implementados. Este aspecto
esencial de la gestin de calidad ha sido responsable de gran parte del mejoramiento de la calidad de los
productos japoneses en las ltimas dcadas. Ishikawa considera que los CCC son ms importantes para el
sector de servicios que para la industria fabril, ya que los primeros trabajan en contacto ms directo con
el consumidor.

La Filosofa de la Calidad de Ishikawa

A medida que la industria progresa, y el grado de civilizacin aumenta, el control de la calidad llega a ser
cada vez ms importante. A continuacin expondr algunos principios bsicos de la filosofa de Ishikawa
con referencia a la calidad:
1. La calidad comienza y finaliza con la educacin.
2. Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del consumidor.
3. Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspeccin ya no es necesaria.
4. Elimine la causa de origen y no los sntomas.
5. El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de todas las divisiones.
6. No confunda los medios con los objetivos
7. Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo.
8. El marketing es la entrada y la salida de la calidad
9. La direccin no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son presentados por los
subordinados.
10. El noventa y nueve por ciento de los problemas de una compaa se pueden resolver utilizando las
siete herramientas del control de calidad.
11. La informacin sin difusin es informacin falsa; por ejemplo, fijar un promedio sin comunicar el
desvo estndar.
El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad

En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar. En este sentido,
ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en su libro Managerial
Breakthrough (Idea revolucionaria de administracin), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de
responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos:
1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.
2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripcin de cada tarea o funcin.
3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para el
mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
4. Proporcionar capacitacin acerca de cmo mejorar la calidad.
5. Analizar los progresos en forma regular.
6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
7. Promocionar los resultados.
8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de mejoramiento
de la calidad.
Segn Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento tanto tiempo descuidado estriba en los procesos
empresariales.

La propuesta de Juran para la Planificacin de la Calidad

Juran tambin ha identificado un proceso global para la planificacin a fin de alcanzar las metas de
calidad:
1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un consumidor potencial, ya
sea externo o interno.
2. Determinar las necesidades del consumidor.
3. Crear caractersticas de producto que puedan responder a las necesidades de los consumidores.
4. Crear procesos que sean capaces de fabricar las caractersticas del producto en las condiciones
operativas.
5. Transferir los procesos a las reas operativas.
Juran piensa que la planificacin de la calidad debera dar participacin a aquellos que sern directamente
afectados por el plan. Adems, los planificadores deberan entrenarse en el uso de las herramientas y los
mtodos modernos para la planificacin de la calidad.

La Propuesta de Juran para el Control de la Calidad

En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentacin:

1. Evaluar la performance real.
2. Compararla con la meta.
3. Tomar medidas sobre la diferencia.
Juran promueve la delegacin del control a los ms bajos niveles posibles en la organizacin, cediendo la
responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. Tambin promueve la capacitacin de los trabajadores
en la bsqueda de informacin y su anlisis, a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de los
hechos.

Juran y la Gestin de la Calidad Total (GCT)

Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una coleccin de ciertas actividades relacionadas
con la calidad:
1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta direccin.
2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.
3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el nfasis est puesto en el consumidor y en la
competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la calidad.
4. Las metas de despliegan a los niveles de accin.
5. La capacitacin se lleva a cabo a todos los niveles.
6. La medicin se efecta en cada rea.
7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.
8. Se reconoce la performance superior.
9. Se replantea el sistema de recompensas.
Los principios bsicos
La filosofa de Taguchi abarca toda la funcin de produccin, desde el diseo hasta la fabricacin. Su
metodologa se concentra en el consumidor, valindose de la funcin de prdida. Taguchi define la
calidad en trminos de la prdida generada por el producto a la sociedad. Esta prdida puede ser estimada
desde el momento en que un producto es despachado hasta el final de su vida til. La prdida se calcula
en dlares, y eso permite a los ingenieros comunicar su magnitud en un valor comn, reconocible. Eso a
veces se comunica de un modo bilinge, lo cual significa que se puede hablar a los gerentes de alto nivel
en trminos de dlares, y a los ingenieros y quienes trabajan con el producto o servicio en trminos de
objetos, horas, kilogramos, etctera. Con la funcin de prdida, el ingeniero est en condiciones de
comunicarse en el lenguaje del dinero y en el lenguaje de las cosas.

La clave para la reduccin de la prdida no consiste en cumplir con las

especificaciones, sino en reducir la varianza con respecto al valor objetivo.

El mtodo Taguchi ha sido descrito como la herramienta ms poderosa para lograr el mejoramiento de la
calidad, segn Jim Pratt, director de los programas estadsticos de la compaa ITT ha ahorrado unos 60
millones de dlares en un perodo de 18 meses.

Muchos de los que practican los mtodos de Taguchi en Estados Unidos piensan que las prcticas de
control de calidad descritas ms adelante a la larga suplantarn al control estadstico de la calidad, como
ha sucedido en gran medida en Japn.

A continuacin se expone una visin general de la filosofa de la calidad sostenida por Taguchi.

La filosofa de la calidad de Taguchi

1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la prdida total generada
por ese producto a la sociedad.
2. En una economa competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reduccin de los costes
son imprescindibles para subsistir en la industria.
3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reduccin en la
variacin de las caractersticas de performance del producto con respecto a sus valores objetivo.
4. La prdida del consumidor originada en una variacin de la performance del producto es casi siempre
proporcional al cuadrado de la desviacin de las caractersticas de performance con respecto a su
valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce rpidamente con una gran desviacin del
objetivo.
5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado estn determinados en gran medida por el
diseo industrial del producto y su proceso de fabricacin.
6. Una variacin de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no lineales/conjuntos de
los parmetros del producto (o proceso) sobre las caractersticas de performance.
7. Los experimentos estadsticamente planificados se pueden utilizar para determinar los parmetros
del producto (o proceso) que reducen la variacin de la performance.

Control de la Calidad en la lnea y fuera de la linea (on-line y off-line)

Los mtodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la lnea representan una propuesta
original para reducir la variacin del producto. Los mtodos on-line comprenden diferentes tcnicas para
mantener los valores-objetivo y la variacin con respecto al objetivo en una planta industrial. En estas
tcnicas se utilizan cuadros de control estadstico. No obstante, han sido las tcnicas del control de calidad
off-line las que han distinguido los mtodos de Taguchi. El control de calidad off-line involucra a la
funcin de diseo o de ingeniera de calidad y consiste de tres componentes:

Diseo del sistema. El diseo del sistema es la seleccin y diseo de un producto que satisfaga los
requerimientos del consumidor. El diseo debe ser funcional y estable* frente a los cambios en las
condiciones ambientales durante el servicio. El producto debe tener una variacin mnima y proporcionar
el mayor valor para el precio. Asimismo, debera experimentar una variacin funcional mnima, a causa de
factores como el uso. En ese sentido, se emplean diferentes mtodos para determinar los requerimientos
del consumidor y traducirlos en trminos tcnicos. Los mtodos del despliegue de la funcin de calidad
as como la funcin de prdida se utilizan a menudo en la planificacin del sistema.

(* se dice que un producto es estable cuando muestra un bajo grado de sensibilidad a la variacin dentro
del proceso de fabricacin, si bien los controles de calidad procuran reducir al mnimo dicha variacin).

Identificacin de los parmetros. Es la identificacin de las variables clave del proceso que
afectan la variacin del producto, y la definicin de los niveles parmetro que producirn la menor
cantidad de variacin en el funcionamiento del producto. Eso se logra mediante el uso de diseos
estadsticos experimentales. Los mtodos de Taguchi se diferencian del diseo experimental clsico por el
hecho de que Taguchi utiliza slo una pequea parte de todas las combinaciones experimentales posibles,
y selecciona las condiciones adecuadas de una manera muy eficiente.

Determinacin de la tolerancia. Consiste en la determinacin de cules son los factores que ms

contribuyen a eliminar la variacin del producto, y en la determinacin de los niveles de tolerancia
apropiados en el producto final, a fin de cumplir con las especificaciones. La determinacin de la tolerancia
se utiliza solamente cuando la variabilidad del producto no est limitada a un cierto nivel de tolerancia.
La ventaja de estos mtodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las tolerancias en general, slo se
ajustan aquellas que tendrn el mayor impacto.

Estas tres funciones pueden ser consideradas como una definicin de la calidad, de la ingeniera del diseo
de calidad y de la ingeniera del proceso de produccin. El enfoque tradicional ha sido disear un producto
en forma ms o menos independiente de los procesos industriales, y luego intentar reducir la variabilidad
en dichos procesos a fin de mejorar la calidad del producto. Los mtodos de Taguchi procuran disear
productos que sean estables frente a las variaciones en el proceso de fabricacin.

Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar la performance del producto o del proceso: los
parmetros de diseo y la perturbacin. Los parmetros de diseo pueden ser seleccionados por el
ingeniero. Tales parmetros conforman una especificacin de diseo. La perturbacin consiste en todas
esas variables que hacen que el parmetro de diseo se desve de su valor objetivo. Poco importa que
esas causas de falla sean imputables. La perturbacin que puede ser identificada debera incluirse como
un elemento en el experimento. Las perturbaciones externas son causadas por factores como la variacin
en las condiciones operativas y los errores humanos. Las perturbaciones internas se originan en factores
como el deterioro. Las fallas intermedias (o inherentes al producto) son consecuencias de imperfecciones
en el proceso de fabricacin. Las fallas externas e internas se pueden controlar a travs de mtodos off-
line, como la identificacin de parmetros. Las fallas inherentes al producto, mediante tcnicas on-line
y off-line.

El propsito del experimento es identificar los parmetros en los cuales los efectos de las fallas sean
mnimos. La determinacin ptima de los parmetros de diseo se puede efectuar a travs del desarrollo
de una matriz de parmetros de diseo y una matriz de perturbaciones o fallas. Se sugieren los
ordenamientos ortogonales para construir dichas matrices. Esos ordenamientos se utilizan
circunstancialmente para determinar ratios como elementos estadsticos de performance.
Si bien estas tcnicas han dado resultado (consultar el trabajo de Schmidt y casi todas las publicaciones
de Technometrics), su aplicacin ha sido algo controvertida, y exige la intervencin de un especialista en
estadstica. A pesar de la aparente complejidad tcnica, la metodologa del diseo de experimentos
proporciona una firme estructura sobre la cual basar la calidad y las determinaciones de la posibilidad de
produccin. De acuerdo con Raghu Kachar (un defensor y divulgador del mtodo Taguchi), los cuatro
principales motivos para utilizar los experimentos industriales estadsticamente planificados son:
1. Identificar los parmetros de diseo con los cuales el efecto de fuente de perturbacin sobre las
caractersticas de performance se reduce al mnimo.
2. Identificar los parmetros de diseo que reducen el coste sin afectar la calidad.
3. Identificar los parmetros que tienen una gran influencia sobre el valor medio de la caracterstica
de performance, pero no tienen ningn efecto sobre su variacin.
4. Identificar los parmetros que tienen influencia detectable sobre las caractersticas de la performance y
sobre los cuales se pueden rebajar los niveles de tolerancia.