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Las tcnicas de planificacin se utilizan para estructurar las tareas del proyecto,
dependiendo de su duracin y el orden de ejecucin de las mismas, teniendo en cuenta
los recursos disponibles y las relaciones de dependencia de las actividades. Mediante las
tcnicas de programacin se fijan en el calendario las fechas de inicio y final de cada
actividad, en funcin de los recursos, costes, carga de trabajo, etc.
Medicin y Replanteo
Movimiento Tierras
Conexin Red Gen.
Excavar Desages
Instalar Tubera
Cimientos Depsito
Construccin Depsito
Figura 1 Diagrama de Gantt
La realizacin de un diagrama de este tipo exige conocer las actividades principales del
proyecto y sus precedencias as como una estimacin del tiempo necesario para cada una
de ellas (basndose en estudios estadsticos, experiencia anterior, etc.).
Paralelamente, en 1958 y bajo los auspicios del Gobierno de los EE.UU., se desarroll
una tcnica similar, denominada PERT (Tcnica de evaluacin y revisin de programas),
para el control del programa de proyectiles Polaris, que alcanz un gran xito.
Posteriormente se desarroll el mtodo Roy (1960) que, aunque parecido a las tcnicas
PERT-CPM, se diferencia de stos en los criterios para la construccin del grafo (los
vrtices representan las actividades y las flechas el orden de ejecucin).A partir de los
aos 60 aparecieron numerosas variantes de los mtodos anteriores (PEP, LESS,
IMPACT, NASAPERT, PERTII, etc.). El xito de estos sistemas propici la bsqueda
de soluciones ms completas que incluyeran el anlisis econmico con objeto de
determinar la duracin ptima del proyecto que proporciona el coste mnimo. Es el caso
de los mtodos denominados habitualmente PERT-coste aunque es ms preciso el
nombre Mex (Mnimo coste de expedicin), basado en el sistema CPM.
Por ltimo sealar los trabajos para aplicar el mtodo de Monte Carlo de simulacin
como tcnica de programacin y control de proyectos.
Todo este modelo se puede recoger en un diagrama, denominado red, que representa el
flujo de trabajo. En este grafo los sucesos o etapas a controlar (que indican que se ha
concluido un trabajo) se simbolizan mediante un rectngulo o crculo que se denominan
vrtices. Las actividades propiamente dichas se dibujan mediante un vector cuyo
mdulo indica el valor de la magnitud controlada (tiempo, costes, etc.) y el sentido, la
relacin de dependencia.
b
Varianza : V 2 = (1)
6
a+4m+b
Media : D=
(2)
6
Por lo tanto, cuando se utilice el sistema PERT habr que emplear estas expresiones y
tomar como tiempo de duracin de cada actividad el tiempo medio dado por (2).
Para la elaboracin de la red PERT-CPM hay que tener en cuenta los siguientes
criterios:
a) Cada actividad real debe tener un suceso que la precede y otro en el que
finalice. Cada suceso tendr, al menos, una actividad que le preceda y otra que le
siga, a excepcin de los sucesos inicial y final.
b) Ninguna actividad puede comenzar hasta que haya ocurrido el suceso que la
preceda. Por tanto, ningn suceso se considera acabado hasta que no hayan
terminado todas las actividades que en l terminan.
d) Ningn suceso puede ser a la vez suceso inicial y final de un camino formado
por actividades de la red (no puede haber bucles).
Los eventos de una red suelen numerarse; lo ms lgico es que para cada actividad el
nmero de su evento final sea mayor que el que corresponde a su evento inicial
(figura 3).
El tiempo ms temprano (tE) para un evento se obtiene sumando los tiempos previstos
de todas las actividades que forman el itinerario ms largo (mayor duracin) de la
red desde el suceso inicial hasta el suceso de que se trate.
El tiempo ms largo de un suceso (tL) se calcula restando del tiempo total acordado para
el suceso final del programa, la suma de los tiempos previstos (tE) de todas las actividades
que forman el itinerario ms largo de la red desde el suceso de que se trate hasta el suceso
final (Para el suceso final (tE=tL)).
Se denomina margen de una actividad el exceso de tiempo disponible para realizar dicha
actividad en relacin al tiempo previsto de ejecucin para la misma. En la figura 5 se
ilustran los diferentes tipos de mrgenes.
Ejemplo:
Se trata de efectuar la programacin del proyecto de diseo y desarrollo de un nuevo producto
utilizando una red CPM.
Datos:
Tiempo
Actividad Descripcin Precedencias
(das)
A Diseo de planos (dibujo, especificaciones) 3 Origen
Diseo de Publicidad (modelos, frases, ...) 4 Origen
B Fabricacin del prototipo 4 A
C Pre-Campaa de Ventas (publicidad) 6 B
D Obsequio de muestra del producto 5 C, D
E Seleccin del proceso de fabricacin 2 C
F Fabricacin del producto 3 F
G Bsqueda de mercado. Visitas a clientes 4 E
H
Diseo de la red.
Camino crtico.
Actividades: B, D, E y H
Actividad C: 3 das
Actividad F: 7 das
Actividad G: 7 das
DIAGRAMA DE GANTT
11.6 ALGORITMO PERT CON PROBABILIDAD
Si se representa i la variable aleatoria que mide la duracin de una actividad (que pertenece al
camino critico), se podr expresar que la media y la varianza de la variable aleatoria i son
iguales a:
a i +4m i +bi
Di = (media) (5)
6
b i a i 2
V2 =
(varianza) (6)
i
6
donde:
ai : estimacin optimista bi
: estimacin pesimista
mi : estimacin ms probable
( = 1 + 2 + ...... + n = i (7)
i =1
donde las n variables aleatorias representan las duraciones de las n actividades que forman el
camino crtico. As pues, es la variable aleatoria que mide la duracin del proyecto.
Al aplicar el teorema central del lmite del clculo de probabilidades, y siempre que el nmero
de actividades del camino crtico lo suficiente elevado, la variable aleatoria que mide la
duracin del proyecto sigue una distribucin normal, cuya media y varianza son, respectivamente,
la suma de las medias y varianzas de las duraciones de las diferentes actividades que constituyen
el camino crtico (M=Di y V2 =Vi2).
P ( T ) = F(T) (8)
2
1 t-M
T -
1
(10)
PP( T)
( = F(T)
T)= F (T)== 2 V
e dt
2 V -
Para calcular esta integral (no integrable por procedimientos ordinarios), se considera la
probabilidad de la siguiente expresin:
-M T-M T-M
P =F
(11)
V V V
-M
=
V (12)
T-M T-M
P =F
(13)
V V
donde es una variable normal en media cero y varianza uno (tipificacin de la variable normal
. La probabilidad dada por (13) se calcula fcilmente, puesto que est tabulada. Conviene
sealar que el tiempo ms temprano del suceso final del proyecto (que proporciona la duracin
del mismo), coincide con la suma de los valores medios de las actividades del camino crtico,
es decir, coincidir con el valor medio de la variable , que mide la duracin del proyecto. Por
tanto, puesto que la distribucin normal es simtrica respecto a su valor medio, puede sealarse
que la probabilidad de terminar el proyecto en un plazo no superior al tiempo ms temprano del
suceso final es del 50 %.
Ejemplo:
El camino crtico de un proyecto est constituido por las siguientes actividades: A (DA=
2 das; VA2= 0,11);
B (DB= 8 das; VB2= 4);
C (DC= 9 das; V 2= 4);
C
Considerando que la duracin del proyecto es una variable aleatoria que sigue una
distribucin normal, su media y varianza sern, respectivamente
M = 2 + 8 + 9 + 10 + 2 = 31 das
Solucin:
T = 34,
M = 31,
V = 9,89 = 3,1448
resulta:
34-31
P = P( 0,96) = F(0,96)
3,1448
b) Si el responsable del proyecto quiere tener una alta seguridad de concluir su ejecucin
(por ejemplo, con una probabilidad del 99,87%), cuntos das deber indicar en el
contrato?
Solucin:
T-31
P = 0, 9987
9,89
T-31
=
3 , T = 40,4 das
3,1448
11.7 OPTIMIZACIN DE TIEMPOS, COSTES Y RECURSOS
La duracin de una actividad no es un tiempo fijo sino que depende de los recursos asignados
para su ejecucin. Por ejemplo, si hay que levantar una pared de ladrillos dos albailes
tardarn menos que uno, es decir, el incremento de recursos permite reducir la duracin de
la actividad.
En general los recursos empleados pueden ser de muy diversa naturaleza (hombres, mquinas,
etc.) aunque pueden homogeneizarse mediante un coste expresado en unidades monetarias. En
general, es posible dibujar una curva tipo de la variacin del coste de una actividad en funcin
de su duracin (figura 6.7). En esa curva se aprecia el llamado coste normal (CN) para efectuar
la operacin en un tiempo normal (tN), determinado habitualmente de forma experimental.
Tambin se observa que la actividad no puede reducir su duracin por debajo de un tiempo
lmite (tL) por mucho que se incrementen los recursos.
Sin embargo, esta situacin se produce en muy raras ocasiones, siendo habitual que existan
recursos limitados que condicionen la duracin programada del proyecto. Por ejemplo, dos
actividades de un proyecto pueden ejecutarse simultneamente con tiempos respectivos de cinco
y siete das. Pero la estimacin de estos tiempos se ha realizado considerando que se dispone de
sendas retroexcavadoras. Si la empresa slo dispone de una retroexcavadora no podrn realizarse
simultneamente ambas actividades originando un retraso en la ejecucin de al menos una de las
actividades que afectar a la programacin efectuada.
En todo caso, los resultados que se obtengan del anlisis de los recursos disponibles para
efectuar las diferentes fases del proyecto deben mostrarse junto a la planificacin temporal de
actividades en un diagrama de Gantt (figura 8).
El sistema del ltimo planificador (LPS) tiene la necesidad de medir el desempeo de cada plan
de trabajo semanal para poder estimar la confiabilidad de todo el proceso de planificacin y
programacin en el proyecto. Los indicadores son una buena forma de ver que tanto ha influido
la implementacin del sistema en la obra. Esta medicin, que es el primer paso para aprender de
las fallas e implementar mejoras, se realiza a travs del Porcentaje de Plan Cumplido (PPC). El
PPC evala entonces hasta qu punto el sistema del ltimo planificador fue capaz de anticiparse
al trabajo que se har en la semana siguiente. Es decir, compara lo que se desea hacer segn el
plan de trabajo semanal con lo que realmente se hizo, reflejando as la fiabilidad del sistema de
planificacin para nuestra obra en particular, ya que los resultados del PPC dependen
exclusivamente de las condiciones de implementacin de cada obra y de la capacidad de
anticiparse a los hechos a travs de las programaciones.
En la prctica para muchos resulta sorpresivo descubrir que la mayora de veces solo una fraccin
menor de lo planificado se cumple. Segn estudios realizados en chile en algunos proyectos el
cumplimiento promedio ha sido ligeramente superior al 50% de lo programado y en ocasiones en
ciertos periodos no ha sobrepasado el 30%. El problema de la planificacin tradicional es que, a
pesar de que se sabe que muchas actividades no se cumplen, se proyecta como si todas las tareas
se fueran a desarrollar, por lo que la productividad colapsa en cadena cuando alguna actividad
clave no se logra
Para elaborar el PPC de la semana se empieza por insertar la programacin semanal que ser con
la que nos compararemos al finalizar la semana para ver el porcentaje de cumplimiento. Una vez
finalizada la semana se revisa si se realiz exactamente lo que se program, esta programacin no
debe ser por metrados sino por sectores, o grupos de actividades. A cada actividad programada en
la semana se le debe asignar una calificacin si es que se cumpli en su totalidad o no siendo
100% y 0% los puntajes respectivos. En algunos casos se usa porcentajes de cumplimiento diario
por lo que en la semana se podra obtener porcentajes entre 0 y 100% para una actividad. Sin
embargo, el anlisis debe hacerse con la semana completa para poder tener resultados comparables
con los de otros pases donde se mide siguiendo dicho criterio (Chile, Colombia, Brasil, etc.).
Las actividades que no se hayan cumplido en su totalidad tienen una razn por la cual no se
realizo, estas son las causas de incumplimiento que se analiza para todas estas actividades
buscando que al pasar las semanas se tenga resultados claros de los puntos en los que se est
fallando para entrar al proceso de mejora continua. Finalmente se hace un conteo de las
actividades realizadas en su totalidad y se divide en el total de programadas teniendo como
resultado el PPC semanal.
Para poder entender mejor lo que se explico en el prrafo anterior a continuacin se colocara una
vista del formato utilizado para obtener el PPC y otras medidas de referencia para la obra como
el porcentaje de avance.
Luego de observar la forma en la que se elaboran los PPC en la empresa nos centramos en los
resultados que se obtuvieron en este proyecto con la implementacin de Lean Construction y sus
herramientas en especial el Last Planner System. En este caso solo se evaluara los resultados
obtenidos hasta el fin de la etapa de casco correspondiente a la semana 33 de la programacin de
obra.
En la tabla mostrada tenemos los PPC de cada semana durante la etapa de casco y el PPC
acumulado para tener una idea del nivel de acierto en la programacin durante toda la obra, para
poder observar con mayor facilidad las fluctuaciones en los resultados obtenidos en el PPC se
mostrara un grafico en el cual se observa las curvas de PPC y PPC acumulado y su variacin en
el tiempo.
Como se puede apreciar en los grficos en un total de 24 semanas se obtuvo un porcentaje de
cumplimiento igual o mayor a 67%, con lo cual podemos decir que en el 86% de las semanas
nuestro PPC fue igual o superior a 67%. Nos centramos en estos nmeros debido a que Ballard
indica que 1/3 de las veces no se cumple lo planificado para el lapso de una semana, si esto se
analiza por cada actividad tendramos que 2 de 3 actividades programadas se cumplen, lo cual
representa un PPC del 67%. Entonces segn los estudios de Ballard estos serian los niveles
medios de PPC en empresas que empiezan a meterse en la filosofa Lean Construction. En tal
sentido se comprueba que en nuestro proyecto se obtienen valores que reflejan una mejora con
la aplicacin de las herramientas Last Planner.
Tambin se puede apreciar que en ninguna semana se logro realizar el total de las actividades
programadas, pero se alcanzaron niveles de hasta 92% en el PPC. El porcentaje mayor obtenido
nos da una idea de cmo se est programando en la obra, es decir puede ser sencillo obtener
porcentajes de hasta 100% en el PPC si la programacin semanal no esta tan ajustada. Sin
embargo, el hecho de que se tenga porcentajes perfectos de cumplimiento durante varias
semanas nos dara a pensar que se est programando una cantidad de trabajo menor a la que se
puede realizar. Por tal motivo, programando cantidades de trabajo adecuadas la tendencia es a
estar un poco por debajo del 100% de cumplimiento.
La construccin es una industria que posee niveles muy altos de variabilidad que hacen que no
siempre se puedan ejecutar las tareas planeadas, para reducir las incidencias de la variabilidad
se ha implementado nuevas metodologas de planeamiento como el Last Planner System
logrando muy buenos resultados en los proyectos que lo usaron, pero a pesar de que este sistema
mejora la confiabilidad de las programaciones no puede reducir completamente las incidencias
de la variabilidad en la construccin.
Las causas de incumplimiento buscan minimizar aun mas los efectos negativos de la
variabilidad remitindose a la forma en que esta acta contra nuestras programaciones o en otras
palabras al motivo de porque una actividad no fue completada con xito cuandofue programada.
Tener conocimiento de las causas de incumplimiento de cada actividad servir para elaborar un
cuadro estadstico en el cual se pueda revelar los principales problemas de la obra que causaron
que las actividades no se realicen con xito en su momento.
Para poder crear una base estadstica de las principales causas de incumplimiento se empieza
por crear un catalogo de causas de incumplimiento juntando las causas en grupos que
representan el rea en que se origino el problema y por consiguiente el responsable de
minimizarlas o de ser posible eliminarlas.
Cabe resaltar que el resultado semanal no necesariamente refleja lo que pasa en toda la obra,
sino en una programacin en particular como en este caso en que las causas de incumplimiento
solo pertenecen a 3 de los 9 grupos existentes en el catalogo de causas de incumplimiento. Sin
embargo, puede darse el caso que en otra semana las causas de incumplimiento sean totalmente
distintas a las de esta semana. Es por eso que estos datos son solo referenciales y para sacar
conclusiones se utiliza el acumulado. Tambin es importante mencionar que la cantidad de veces
que se repite una causa de incumplimiento no est ligada al impacto que se tenga en el proyecto,
puede haber una causa de incumplimiento nica que afecte de gran manera al proyecto ya sea
en costo o plazo.
Este procedimiento se realiza todas las semanas con cada programacin semanal y se va
formando un nuevo cuadro en el cual se van registrando los resultados semanales de las causas
de incumplimiento para que al final de la obra tengamos una estadstica ms fiable de las
principales causas de incumplimiento. Para obtener los resultados acumulados utilizamos un
cuadro que abarca todas las semanas de la obra en el cual se colocan los resultados semanales
de causas de incumplimiento con el fin de generar un grafico total del proyecto.
Finalmente de estos formatos se obtiene las estadsticas de las principales causas de
incumplimiento que sern usadas como puntos a mejorar en futuras etapas de la obra u otras obras.
La idea principal de realizar las causas de incumplimiento es que saquemos conclusiones de los
resultados obtenidos, por ejemplo se puede observar que existen 2 grupos que no tienen
participacin en las causas de incumplimiento que sonadministracin y equipos, lo cual nos indica
que se ha realizado de forma adecuada los trabajos administrativos en la obra y se realizo un
correcto control de los equipos usados.
Adems se puede apreciar como dijimos anteriormente que un gran porcentaje de las causas de
incumplimiento (88%) est relacionado con tan solo 3 grupos que son Programacin,
Subcontratos y Logstica, esto quiere decir que la mayor parte de las fallas provienen de errores
de programacin, fallas de los subcontratistas y demoras en la llegada de los materiales, por lo
que hay que ponerle un nfasis especial a la programacin y a los pedidos del rea de logstica
para poder reducir las actividades incumplidas y poder incrementar el nivel de confianza en la
programacin que se calcula con el PPC.