Lectura 1 - Introducción Al Proceso Emprendedor

Mdulo 1
Unidad 1, 2 y 3
Lectura 1
Materia: Emprendimientos Universitarios

Profesor: Lic. Lucas Faustino Magnano
Unidad 1: El desarrollo
econmico y la creacin de
empresas
1.1 - Nuevos modelos de

desarrollo econmico
La implicancia de la globalizacin
La palabra globalizacin es un trmino que est presente en la mayora de

las conversaciones de la actualidad. Para poder comprender lo que
realmente significa es necesario desarrollar un anlisis evolutivo, de tipo
histrico, y para eso es necesario remontarse al acontecimiento, que para
muchos, es considerado el mayor cambio social, econmico y cultural de la
historia: la Revolucin Industrial. Esta etapa de la historia se desarroll
hace unos siglos, ms concretamente entre los aos 1750 y 1820
aproximadamente. Las transformaciones que este acontecimiento trajo
aparejadas se dieron en primer lugar en Inglaterra y luego se extendieron
por el resto de Europa y por el mundo hasta estos das.
El aspecto ms destacado de la Revolucin Industrial est asociado al

cambio en la forma de producir bienes. Hasta ese momento, la economa en
general tena asentada sus bases en el mbito rural, con un fuerte
componente de trabajo manual. Hasta que en 1775, aparece el motor a
vapor, este nuevo instrumento permita controlar la produccin de energa
de una manera muy diferente a la que se estaba acostumbrado por ese
entonces, que era ms dependientes de la naturaleza y de la fuerza del
hombre para poder llevar a cabo las producciones, a partir de ese momento
se empieza a producir en masa de una manera ms fcil.
La agricultura comenz a sufrir notables mejoras de productividad,

lgicamente esto trajo aparejado que muchas personas quedaran sin
trabajo, a las cuales se les ofreca migrar a otras ciudades en busca de una
vida distinta dentro de las fbricas.
Materia: Emprendimientos Universitarios Profesor: Lic. Lucas F. Magnano | 2

Un aspecto a distinguir, en medio de este proceso de cambio, es el
desarrollo que sufri el comercio internacional, apoyado por
conglomerados financieros que se comenzaban a crear.
En resumen, son tres los factores que marcan la diferencia de esta

revolucin.
~ Los cambios demogrficos.
~ La revolucin agrcola.
~ La creacin de nuevo capital basado en el comercio.
Toda esta situacin trajo como resultado la creacin de empresas que

centraban su produccin, mayoritariamente en el sector textil y
siderrgico, en fbricas con cientos de obreros. Este movimiento
estuvo acompaado por la necesidad de crear reglamentos laborales,
poltica de horarios de trabajo, entre otras cosas, la vida de esta nueva
civilizacin haba cambiado completamente.
A partir de este momento empiezan a aparecer los primeros

emprendedores industriales, ya que no se necesitaba de grandes
fortunas para poner en marcha una idea, simplemente con alguna
mquina y carbn se podan comenzar grandes proyectos. As, se crean
las primeras sociedades annimas en un contexto que promova la
eliminacin de barreras de entrada a nuevas empresas.
A modo de resumen, se puede decir que los cambios ms relevantes

relacionados a la revolucin se pueden resumir en los siguientes tems:
La ciencia y la tecnologa aparecen como los actores principales

enfocados especialmente en la mejora de los procesos productivos.
El taller artesanal y con gran contenido de esfuerzo fsico e individual

pierde protagonismo y aparece la fbrica como principal medio de
produccin.
Las fuentes de energa ms importantes pasan a ser el carbn y el

vapor.
Los medios de transporte claves son el ferrocarril y el barco a vapor.
Comienzan a desarrollarse una diferencia de clases bien marcada, por

un lado el proletariado urbano y por el otro la burguesa.
Luego de poner en contexto el punto de partida de este anlisis (la

Revolucin Industrial), se desarrollar un repaso de la historia de los
tres modelos econmicos que se aplicaron desde ese tiempo hasta
nuestros das.
La economa de mercado
Se trata del primero de los modelos econmicos que se desarrollaron;

el concepto de economa de mercado parte de una idea que nace del
capitalismo clsico, que concentraba sus conceptos principales en

considerar a la oferta y la demanda como el centro de todo, es decir, las
leyes naturales del mercado de alguna manera regulaban las
actividades de las sociedades. Este modelo implica algunos supuestos
bastante importantes que ms adelante, en la historia, seran
cuestionados. Alguno de ellos era que se supona que el capitalismo era
capaz de generar beneficios sin fin, que demanda era ilimitada, que
siempre existan clientes para todo tipo de producto.
El estado, como gobierno, es excluido de participar en decisiones

comerciales, su presencia no es bienvenida, slo acta en la medida
que el mercado lo requiere. Los dueos de las empresas, en esta parte
de la historia tenan una serie de motivaciones especiales:
Como exista demanda para todos los productos, se creaban

empresas constantemente que producan y que tenan casi asegurada
la venta de sus productos ya que la competencia en el sector era
prcticamente nula. El mercado estaba dispuesto a comprar la mayora
de los productos que se les pusiera en frente.
La accin de generar beneficios es concepto clave en el capitalismo y

por ende era el objetivo principal de los empresarios. Capitalizarse
implicaba generar el mximo de ganancias posibles para luego
reinvertir en la empresa o ampliar el patrimonio personal.
Este tipo de cambios trajo aparejado, indudablemente, una movida

de las estructuras sociales, donde aparecen, por un lado el proletariado
que comprenda al personal disponible para seguir participando en los
distintos procesos de produccin de las fbricas, a pesar de que esas
posibilidades se veran cada vez ms limitadas por el elevado aumento
de productividad de las mquinas; y por el otro, la burguesa capitalista
que comprenda a los empresarios, dueos de empresas, que eran muy
respetados por la sociedad y por sobre todo, por aquellos
representantes de clases sociales adineradas de pocas anteriores.
Esta posibilidad concreta de embarcarse en proyectos de desarrollos

personales, era la materializacin de aquellos que haban soado
alguna vez con su negocio propio, el desarrollo emprendedor comienza
a tomar una idea de accin ms bien industrializada, aquellos que no
se sentan cmodos en empresas donde trabajaban o que queran ser
sus propios jefes, compraban una mquina que les permitiera producir
algo y lo exponan en el mercado para su venta.
Adam Smith es considerado el fundador de la ideologa de la economa

de mercado. En 1776 publica La Riqueza de las Naciones, obra
considerada fundacional para la ciencia econmica. Una de las
principales teoras introducidas fue La Mano Invisible, de la cual se
desprende la idea de una poltica de completa libertad de accin. Si
cada uno de los que compiten en el mercado busca realizar su propio
inters ptimamente estar realizando a la vez el inters general. Es el
gran inspirador del liberalismo econmico, que significa que el
equilibro econmico en una sociedad se establece en el juego de la
oferta y la demanda, sin intervencin del Estado, lo que garantiza
adems el orden, la justicia y el progreso social.

Ninguno por lo general se propone originariamente promover el
inters pblico (....) Cuando prefiere la industria domstica a la
extranjera, slo medita su propia seguridad, y cuando dirige la primera
de forma que su producto sea el mayor valor posible, slo piensa en su
ganancia propia; pero en este y en muchos otros casos es conducido,
como por una mano invisible, a promover un fin que nunca tuvo parte
en su intencin.1
El mercado se constituye as como una ley reguladora del orden social,

ya que no slo regula las relaciones de intercambio entre mercancas
sino tambin las relaciones entre las personas, sin intervencin
Modelos exterior. 2
Planificacin
central
Planificacin central
Modelo mixto
Este modelo parte de una concepcin concretamente contraria al
capitalismo clsico, ya que este ltimo ofrece una distribucin de la
riqueza para una minora, promoviendo la desigualdad en el reparto
para todos los trabajadores. El referente en este tema es el autor Carl
Marx quien publica su libro de referencia El capital, el cual Lenin
toma como base para llevar adelante la Revolucin Rusa, donde la
planificacin centralizada y la eliminacin de la propiedad privada son
las soluciones para los problemas del capitalismo.
En 1848, Marx escribe su obra poltica cumbre: El Manifiesto

Comunista, folleto en el que critica a los clsicos porque consideraban
al capitalismo como el ordenamiento natural y definitivo de la
sociedad. All asume que la explotacin era slo un orden histrico y
transitorio destinado a desaparecer por su propia dinmica interna y
llama al proletariado, como principal clase social en la revolucin, a
reconocer su lugar ineludible en la lucha anti-capitalista. En un pasaje
de El Manifiesto, Marx afirma:
Y as, al desarrollarse la gran industria, la burguesa ve tambalearse

bajo sus pies las bases sobre las que produce y se apropia de lo
producido. Y a la par que avanza, se cava su propia fosa y cra a sus
propios enterradores. Su muerte y el triunfo del proletariado son
igualmente inevitables.
La aplicacin de este modelo tuvo consecuencias desiguales, en

determinados momentos tuvo xito superior al modelo capitalista,
pero el problema se plante cerca de 1970, con la crisis de ese ao, que
llev a la desintegracin del modelo, donde los pases que lo haban
adaptado retomaron de a poco las ideas del sistema capitalista.
Los principales motivos del fracaso estuvieron dados por la falta de

motivacin que aplicaba el comunismo, ya que la influencia en las
decisiones de las empresas por parte de los trabajadores era escasa, el
reconocimiento econmico era limitado e indudablemente un modelo
como ste iba en contra del desarrollo de nuevas empresas, ya que, a
1 Smith, Adam, La Riqueza de las Naciones, Tomo II, Libro IV, pg. 191, 1776.
2 Rosanvallon, Pierre, El liberalismo econmico. Historia de la idea de mercado. Claves, 2007.

fin de cuentas, las decisiones se centralizaban en una sola institucin,
el Estado.
Modelo mixto
Es una mezcla de comunismo y capitalismo; entre los gobiernos y las

instituciones se encargan de llevar adelante la dinmica del mercado.
El personaje destacado de esta poca es Maynard Keynes, su propuesta

se centraba en crear instituciones internacionales que regularan la
estabilidad y el desarrollo econmico, como as tambin consideraba
que en determinadas situaciones la intervencin del Estado era
absolutamente necesaria, sobre todo en pocas de crisis, para regular
la economa.
Ni la economa de mercado, ni la que propona una planificacin

centralizada tenan la confianza necesaria para gestionar el desarrollo
econmico de las distintas regiones, de hecho, eran modelos que
haban sido probados y ambos con resultados insatisfactorios en el
tiempo. Por ello, era fundamental encontrar un modelo que no volviera
a cometer los mismos errores.
Las bases del modelo, en cuanto a la participacin del estado en la

economa, tena dos pilares fundamentales, uno era la participacin del
gobierno en pocas donde la situacin era peligrosa, tomando el rol de
un empresario, participando con inyecciones de dinero para evitar el
derrumbe de la economa; la segunda implica, en pocas de buenos
resultados, recuperar la estabilidad participando en los ingresos de la
regin.
Cmo interviene un gobierno en pocas de crisis? Fomentando la

creacin de empresas privadas, a travs de subsidios, exenciones de
impuestos, prstamos a tasas de inters diferenciadas; el objetivo de
estas acciones es que cuando las empresas contraten ms personal,
puedan crecer o salir de la crisis, paguen sus impuestos y se recupere la
inversin realizada.
El problema muchas veces se plantea cuando el Estado se excede en su

participacin, incluso en pocas de crecimiento econmico, rol que
termina muchas veces obstaculizando el desarrollo privado.

1.2 - Economa de mercado
y proceso de destruccin
creativa
El proceso emprendedor (o dinamismo empresarial), considerado como
uno de los elementos que impulsan el crecimiento econmico, est
suscitando mucho inters recientemente. Esta idea ya fue introducida por
Shumpeter (1934) quien resalt la importancia del empresario para el
crecimiento econmico. Para l, el aumento en el nmero de empresarios
(y, por tanto, de iniciativas emprendedoras) era una fuente de crecimiento
econmico.
Investigaciones ms recientes han puesto claramente en relieve la estrecha

correlacin que existe entre el dinamismo emprendedor de una sociedad, su
crecimiento econmico y la generacin de nuevos empleos. Esta relacin
tambin se encuentra a nivel regional debido a que las regiones con mayor
desarrollo de emprendimientos estn, en principio, ms dispuestas al
cambio y a identificar nuevas oportunidades de negocio, lo que redunda en
una mayor tasa de creacin de empresas y de crecimiento de las ya
existentes.
La relacin entre el desarrollo de nuevos empresas y el PBI per cpita tiene

una relacin de U, qu significa esto, que la creacin de nuevos
emprendimientos tiene mayor participacin en aquellos pases que poseen
un PBI elevado, tanto como en aquellos que poseen PBI inferior. Parece
contradictorio pero responde a las diferentes motivaciones que tiene un
emprendedor para avanzar con sus ideas. Es muy probable que en un pas
que tiene un PBI elevado, la bonanza del contexto econmico sea impulsor
nmero uno para desarrollar nuevos emprendimientos, en el caso de los
pases que poseen un PBI inferior, es muy probable que las oportunidades
de desarrollo de nuevas ideas sea ms viable.
Indudablemente la actitud emprendedora tiene relacin con los procesos de

innovacin. Los emprendedores son ms propensos a innovar por su
ambicin de entrar en nuevos mercados, desarrollar nuevos productos o
implementar nuevas ideas, lo cual los convierte en agentes altamente
competitivos.
A diario vemos desfilar innovaciones que se suceden, reemplazan y

complementan. Son predicadas por una cantidad importante de gurs, y
como consecuencia de lo anterior, una obsolescencia continua.
Pues bien, todas estas recetas de alto Management ya fueron explicadas,

desarrolladas y aconsejadas hace casi cien aos por Joseph Schumpeter,
autor de la clebre destruccin creativa.

Schumpeter tambin introdujo el papel del entrepreneur (emprendedor): es
el individuo que lleva a cabo las innovaciones y genera nuevas empresas. El
emprendedor no necesariamente tiene que ser el inventor de la idea para
llevar a cabo la innovacin y el proceso de destruccin creativa.
Bill Gates puede ser un gran ejemplo de ello. El sistema operativo D.O.S.
que Gates vendi a IBM para sus ordenadores personales no fue un
producto innovador en s mismo"; se trataron de mejoras introducidas en
un sistema que Gates le haba comprado por un pocos miles de dlares a
Seattle Computer Products.
Afirma Schumpeter: el proceso de destruccin creadora constituye el dato

de hecho esencial del capitalismo. En ella consiste en definitiva el
capitalismo y toda empresa capitalista tiene que amoldarse a ella para
vivir.3
Lidiar con las consecuencias de la destruccin creativa tampoco es simple.

Es justo reconocerlo. Marcelo Berenstei, siguiendo a Schumpeter dice: El
proceso de destruccin creativa involucra a muchos trabajadores. En los
pases industrializados, cada ao se crean y destruyen entre un 10% y un
15% de puestos de trabajo y la proporcin alcanza un 30% en algunas
economas emergentes.4
Es importante destacar que frente al proceso de destruccin creativa existen

dos posiciones extremas: se detiene la creacin para evitar la destruccin o
se acepta la destruccin en el nombre de la creacin. Esto se debe a que
cada uno de los desarrollos creativos en la mayora de los casos perjudica a
otros ya creados. Por ejemplo, la invencin del e-mail fue aplaudida por
muchos, pero no precisamente por los fabricantes de mquinas de fax.
3 La Nueva Fase de Desarrollo Econmico y Social del Capitalismo Mundial. Jos de Jess
Rodrguez Vargas. http://www.eumed.net/tesis/jjrv/8b.htm (febrero de 2011)
4 Marcelo Berenstei. La destruccin creativa.
http://www.emprendedoresnews.com/tips/creatividad/la-destruccion-creativa.html

1.3 - Cadena de beneficios
de la creacin de empresas
La idea de llevar adelante un negocio propio tiene numerosas ventajas
desde todo punto de vista que lo abordemos. Por ello, importante tener en
claro cul es la esencia de embarcarse en la propuesta de crear un negocio
propio para fortalecer la conviccin de hacerlo y no morir en el intento.
El siguiente es un resumen de los aportes ms importantes que fueron

revisados por Guy Kawasaki5 en su obra El arte de empezar.
Recabar informacin es importante; pero lo que realmente hace la
diferencia es lo que hacemos, para pasar ms tiempo haciendo que
aprendiendo qu hacer:
1. Determine si usted puede hacer la diferencia: nadie sabe en realidad si

tiene madera de emprendedor. En vez de hacerse una prueba de aptitud,
determine si usted quiere:
1.1. Hacer de este mundo un mejor lugar.
1.2. Incrementar la calidad de vida de la gente.
1.3. Mejorar lo que est terriblemente mal.
1.4. Evitar el fin de algo loable.
2. En vez de desarrollar una misin, desarrolle una mxima de vida:
normalmente, nadie recuerda una misin larga. Es mejor crear una mxima
de vida que todo el mundo conozca:
2.1. Llevar a cabo algo alocadamente bien.
2.2. Autntico desempeo atltico.
2.3. Sano entretenimiento para la familia.
2.4. Mejor que conducir.
3. Coloque su producto en el mercado: en vez de preocuparse de escribir un
plan de negocios, empiece. Construya un prototipo, lance su propio negocio
de servicios o comience a vender la primera versin de su producto, aunque
no sea lo que usted esperaba. Entre en el mercado y comience a ven-der, en
vez de desarrollar interminables estrategias para el futuro. Piense en
grande, vlgase de su prototipo para hacer su investigacin de mercado.
4. Defina su modelo de negocios: es decir, cmo producir dinero; porque
es imposible cambiar el mundo cuando estamos en bancarrota. En la
prctica, esto significa:
4.1. Elegir un nicho y concentrarse en l.
4.2. Hacerlo simple: descrbalo en diez palabras o menos.
4.3. Copiar lo que otros hacen para producir dinero.
5. Haga una lista de hitos, supuestos y tareas: esto lo mantendr en el
camino correcto, y enfocado.
5 Guy Kawasaki es uno de los mayores especialistas mundiales en el mbito de las nuevas tecnologas y el
marketing. En esta ltima actividad fue responsable de Macintosh a mediados de los ochenta, con el
xito espectacular con que este trabajo fue reconocido por el mercado. Traslad as el concepto de
evangelizar a los negocios tecnolgicos, con la idea de atraer y focalizar a usuarios vinculados al
mercado Apple. En unos aos ms que difciles para la empresa fundada por Steve Jobs, su trabajo fue
tremendamente valioso e internacionalmente reconocido. En la actualidad dirige una de las empresas de
capital riesgo ms importante de Estados Unidos, Garage Technology Ventures.

5.1. Hitos: son pasos importantes para triunfar a largo plazo. La celeridad
con que se alcancen los hitos determinar el avance de la compaa.
5.2. Supuestos: gracias a estos es posible reaccionar rpidamente y
determinar si vamos o no por buen camino.
5.3. Tareas: le permitirn apreciar la enormidad de lo que se ha propuesto,
as como no pasar por alto elementos importantes.
El arte del posicionamiento

El posicionamiento determinar el lugar en el que debe ser puesto el
corazn de la organizacin para que sta se diferencie clara y distintamente.
El posicionamiento debe especificar:
1. Por qu los fundadores empezaron el negocio.
2. Por qu los clientes deben frecuentar el negocio.
3. Por qu la gente buena debe trabajar en el negocio.
El posicionamiento es una tarea fundamental para quien empieza un
negocio. Es un ejercicio prctico para hacer que la empresa satisfaga las
necesidades de los clientes.
La tendencia natural de la mayora de los emprendedores es servir al
mercado en general. Pero esto es poco realista. Todas las empresas exitosas
han empezado por un nicho, y luego van agregando otros sectores del
mercado. El posicionamiento (as como el nombre de la compaa) debe
reflejar la especializacin de la organizacin. Un buen posicionamiento es:
1. Positivo: es decir, la compaa existe para satisfacer las necesidades de
los clientes con buenos productos, no para sacar del mercado a la
competencia. Los clientes no estn interesados en destruir imperios
malvados; todo lo que les interesa es lo que podamos hacer por ellos.
2. Toma en cuenta al cliente: la intencin es ayudar a nuestros clientes
desde un punto de vista prctico, no convertirnos en la empresa lder del
rea.
3. Vigorizante: lo que hacemos mejora el mundo de un modo u otro.
4. Claro: y prctico.
5. Sencillo: est escrito en espaol, no en jerga tcnica.
6. Personal: especifica lo que haremos por cada cliente en particular.
7. Distintivo: no incluye palabras genricas y sin sentido como: gran
calidad, robusto, fcil de usar o rpido.
A continuacin, algunos ejemplos:
1. Nosotros salvaguardamos sus comunicaciones.
2. Le ayudamos a prevenir el melanoma.
3. Nuestro sistema operativo le permite ser ms creativo y productivo.
4. Vendemos sistemas telefnicos que pueden ser instalados y operar en un
da, garantizado.
5. Le aseguramos que su hijo aprender a leer tan pronto como sea
posible.
El arte de hacer una presentacin

Para crear un negocio, debemos ser buenos al momento de hacer una
presentacin. En trminos generales:
1. Explique todo en el primer minuto: nadie est interesado en su vida
personal. El cliente quiere saber qu hace su organizacin. Responda dicha
pregunta en el primer minuto. Slo despus ser posible que el cliente se
concentre.
2. Responda coherentemente a la pregunta y?: porque eso es lo que el
escucha estar pensando. Cada vez que diga algo, detngase y d un
ejemplo real de lo que est diciendo.

3. Conozca a su cliente: y personalice sus presentaciones de acuerdo con las
preferencias del mismo. Determine qu fue lo que atrajo al cliente y haga la
presentacin en torno a dicho punto.
4. Tome en cuenta la regla 10/20/30: es decir, la presentacin debe estar
compuesta de 10 diapositivas, ser hecha en 20 minutos y los textos no
deben tener un tamao menor de 30 puntos.
4.1. Diez diapositivas: el propsito de una presentacin no es cerrar un
negocio sino entusiasmar al cliente. As pues, mientras menos diapositivas
utilicemos, mejor; pues eso aumentar el impacto de lo que estamos
diciendo. Las diez diapositivas que normalmente se usan son:
4.1.1. Ttulo: nombre, cmo podemos ser contactados y qu hacemos.
4.1.2. Problema: qu pretendemos solucionar.
4.1.3. Solucin: qu vendemos y cul es el valor del producto.
4.1.4. Modelo de negocios: cmo producimos dinero.
4.1.5. Magia: nuestra ventaja competitiva.
4.1.6. Marketing y ventas: cmo llegamos a la gente.
4.1.7. Competencia: un cuadro realista del mercado.
4.1.8. Equipo gerencial: nuestros mejores gerentes.
4.1.9. Proyecciones financieras.
4.1.10. Situacin actual, cronograma y financiamiento.
El objetivo aqu no es decir todo lo que sabemos, sino lo suficiente para
pasar al prximo paso, cualquiera que ste sea. Podemos preparar
diapositivas de apoyo si queremos, pero no las use desde un principio.
4.2. Veinte minutos: dado que la mayora de las citas de negocios duran una
hora, debemos hablar 20 minutos y responder preguntas el resto del
tiempo. Todo el mundo est ocupado y a veces el cliente slo dispone de 20
minutos. Si logramos despertar el inters del cliente, ste extender el
tiempo que nos tena asignado.
4.3. Texto de 30 puntos: nadie lee las diapositivas de PowerPoint que
contienen largos prrafos escritos con letra pequea. Es demasiado
incmodo. Si nos vemos en la necesidad de utilizar un tamao de letra
pequeo, quiere decir que estamos poniendo demasiada informacin.
Otras recomendaciones sobre la presentacin son:
1. Deje que una sola persona hable y que el resto del equipo conteste
preguntas de acuerdo con el rea que manejan.
2. Establezca el clima de la presentacin preguntando:
2.1. De cunto tiempo disponemos?
2.2. Cules son los tres principales puntos que quisiera saber?
2.3. Est bien si contestamos las preguntas al final de la presentacin?
3. No diga que segn ciertos estudios el mercado de nuestro producto ser
de $50 mil millones en los prximos cuatro aos, y que todo lo que tenemos
que hacer para crecer es asegurar una fraccin de dicho mercado. Por el
contrario, hable del tamao del mercado que usted atacar.
4. Cada diez presentaciones, deshgase de la presentacin y escriba otra
desde cero. Esto le permitir incluir lo que ha aprendido en las
presentaciones anteriores.
El arte de escribir un plan de negocios

En la mayora de los casos, necesitaremos un plan de negocios. Muchas
veces, es ms valioso el hecho de escribir el plan, que el plan en si mismo.
No olvidemos nunca que las compaas triunfan por causa de lo que hacen,
no por la calidad de sus documentos.
Escribir un plan de negocios permite que todo el mundo se monte en la
misma ola. Adems, propicia un clima de cohesin en el equipo gerencial.
Lo mejor es escribir primero la presentacin y luego el plan, como si fuera
una versin ms detallada del primero. Al escribir el plan de negocios:

1. Concntrese en el resumen ejecutivo: debe ser una descripcin clara y
concisa del problema que resolvemos, cmo lo resolvemos, el modelo de
negocios y nuestra ventaja competitiva. El resumen ejecutivo no debe tener
ms de cuatro prrafos y debe ser atractivo.
2. Debe ser corto: no ms de 20 pginas. Mientras ms corto sea, habr
mayor posibilidad de que sea ledo por quienes nos interesa.
3. Escriba en una sola persona: que no parezca un mosaico de opiniones de
varias personas.
4. Debe ser sencillo: en vez de encuadernar el plan con una cubierta de
cuero, una las pginas con una engrapadora. Adems, la mayora de los
clientes pedirn una copia en Word o PDF a travs del correo electrnico.
5. Las proyecciones financieras deben abarcar slo dos pginas: concntrese
en el flujo de caja. Incluya: nmero de clientes, revendedores, etc. Esto
ayudar a entender el negocio.
6. Debe incluir los supuestos considerados: para que el cliente sepa cmo ha
llegado a determinar sus proyecciones.
7. Entienda que las circunstancias cambian: actualice el plan con los
cambios pertinentes.
El arte de la austeridad
Nunca nadie comienza un negocio con todo el dinero necesario. Eso no es
bueno ni malo, sino realista. Piense en grande, pero empiece poco a poco.
Concntrese en lo esencial:
1. Elija un modelo de negocios adecuado: desarrllelo de abajo hacia arriba.
En vez de aspirar a una fraccin de un mercado enorme, haga sus
proyecciones sobre la base de los recursos disponibles:
1.1. De cuntos vendedores disponemos?
1.2. Cuntas presentaciones hacen diariamente?
1.3. Multiplquelo por 240 das laborales al ao.
1.4. Cul es el porcentaje de ventas cerradas?
1.5. Cul es el monto promedio de negocios por venta?
1.6. Y, por consiguiente, Cules son los ingresos totales?
Determine, adems, si es posible empezar como una empresa de servicios y
utilizar el dinero para financiar el desarrollo de un producto que pueda ser
vendido en un mercado ms grande.
2. Preocpese por el flujo de caja, no por la rentabilidad: deje pasar
cualquier venta que se est tardando demasiado, y extienda lo ms posible
el tiempo de pago de todo lo que hayamos comprado. Asimismo, negocie al
mximo con sus proveedores: tarifas, esquemas de pago, etc.
3. Entre al mercado ms temprano que tarde: con la primera versin de su
producto aunque no tenga todas las caractersticas que usted quisiera.
Enve primero y despus empiece a mejorar el producto. Deje que sus
clientes le sealen el camino. Preprese para venderle directamente al
cliente en vez de al intermediario. Los revendedores y mayoristas no se
interesarn en el producto hasta que no hayamos comprobado el tamao y
la viabilidad del mercado por nosotros mismos. Posicione su producto
frente a la competencia y despus asle lo que lo hace diferente.
4. Mantenga contacto con la realidad: disponga siempre de alguien que no
tenga miedo de decirle la verdad. Aliente la contra argumentacin de todo
lo que se dice con realidades del mercado. Cree una junta que le ayude a
producir dinero, pero que tambin lo motive a hacer lo correcto en vez de lo
que est de moda. Subcontrate todo lo que no sea una funcin estratgica.
El arte de contratar
Contratar empleados es una tarea divertida, sobre todo si estamos
tratando de prenderle fuego al mundo. Es importante:

1. Contratar gente de primera: la tarea fundamental del gerente general es
conformar un equipo gerencial que sea mejor que l. De igual modo, la
tarea de todo gerente es contratar empleados que sean mejor que l y que
tengan diferentes habilidades.
2. No hacer mucho nfasis en la educacin formal: pues, a veces, la
experiencia en una gran organizacin o las calificaciones no son
importantes para el cargo en cuestin. Busque gente con energa y que
sienta pasin por cambiar el mundo.
3. No ignore su intuicin: sobre todo cuando una persona parece adecuada
en el papel, pero hay algo que le hace sentir incmodo. Si no logra decidir
algo, siga su intuicin. Si ignoramos lo que nos dice nuestra intuicin,
estaremos creando problemas en el futuro.
4. No deje de contratar personal: incluso despus de que haya gente
trabajando para su organizacin. Proponga un perodo de prueba de 90
das. Desarrolle un programa de objetivos y evale los progresos
peridicamente. Si conseguimos a la persona adecuada, es preciso colocarla
en un ambiente que le permita desempearse con excelencia.
El arte de conseguir capital

Encontrar inversores externos es tarea propia de los emprendedores. Las
claves en este sentido son:
1. Empiece siempre con una presentacin que se gane el respeto de los
inversionistas: ponga el juego a su favor mediante el apoyo de alguien
influyente, como: un inversionista, una firma de servicios (abogados,
contadores, relacionistas pblicos), otro emprendedor o un profesor
universitario.
2. Independientemente de lo que hagamos, demostremos que tenemos
arrastre: sobre todo que la gente est dispuesta a comprar nuestro
producto o servicio. Los inversionistas tomarn en cuenta, ante todo, un
buen equipo gerencial, tecnologas que funcionen, ventas, contratos, etc.
3. Despliegue todo y limpie: pngalo todo sobre la mesa, incluso cualquier
mancha del pasado. Mustrese cndido ante los errores cometidos por el
entusiasmo: los inversionistas lo apreciarn. Diga si ha vendido acciones a
familiares o amigos por un precio poco realista. Dichas transacciones
pueden haber tenido su razn de ser, pero pueden parecer sospechosas a los
ojos de los inversionistas. Enfrente los problemas antes de que empeoren.
4. Si es necesario, crese un enemigo: una compaa que supuestamente
est haciendo lo mismo. Si no tenemos competencia, los inversionistas ms
sofisticados se preocuparn. Nuestro trabajo es demostrar que somos
mejores que la competencia. Presente una tabla con las cosas que la
competencia no puede hacer y con las cosas que nosotros no podemos
hacer.
5. Entienda en qu se est metiendo: desde el momento en el que
aceptamos dinero ajeno, estamos obligados a tratar bien a los accionistas,
independientemente de la cuota que posean. No se trata de perder el
control de la compaa, sino de portarse como un profesional. Los
inversionistas externos pueden abrirnos puertas, y evitar que cometamos
ciertos errores. Pero tambin esperan que seamos inteligentes y
responsables. La idea no es slo encontrar inversionistas, sino desarrollar el
negocio.
6. Diga las cosas de un modo original: los inversionistas visitan de tres a
cinco emprendedores diarios, as que estn acostumbrados a escuchar cosas
tales como:
6.1 Nuestras ventas son ms bien conservadoras: sea candoroso y diga:
En realidad no sabemos cunto venderemos, pero lo hemos calculado
sobre la base de ciertas asunciones que nos encantara explicarles.

6.2. Boeing firmar un contrato con nosotros la semana que viene: sea
realista: Nunca hablamos de contratos por firmar hasta que estn
firmados; podra ser la semana que viene o el ao que viene.
6.3. Contrataremos estos empleados tan pronto consigamos
financiamiento: sea abierto: Una vez obtenido el financiamiento y
estemos avanzando, trataremos de contratar ciertas personas que
consideramos fundamentales.
6.4. Muchos otros inversionistas estn interesados en el negocio: sea
respetuoso: Sabemos que ustedes pueden llamar a las otras firmas con las
que nos hemos reunido y determinar si realmente estn interesadas en
nosotros.
6.5. General Motors es demasiado grande y lenta para constituir una
amenaza: no sea ingenuo: Suponemos que al principio volaremos fuera
del alcance del radar de GM, pues nos dedicaremos a un nicho demasiado
pequeo para ellos. Pero, a largo plazo, nos gustara explorar la posibilidad
de una alianza estratgica con GM.
6.6. Las patentes nos permitirn defender nuestro negocio: sea ms
realista: Esperamos conservar nuestra pro-piedad intelectual, pero nada es
seguro.
6.7. Todo lo que necesitamos es 1% del mercado: reemplcelo con un
genuino clculo, que debe tomar en cuenta el tamao de la fuerza de ventas.
6.8. Tenemos la ventaja de ser los primeros: cmo podemos probar esto?
Adems, en ciertos mercados producen dinero los ltimos en entrar, no los
pioneros. Hable mejor de los retos planteados.
6.9. Contamos con un equipo de primera: mejor hable de los mritos del
equipo gerencial. Demustreles a los inversionistas que dicho equipo ha
producido riqueza a los accionistas.
El arte de asociarse
Las asociaciones son difciles de implementar. Slo tienen sentido si
aumentan el flujo de caja o las ganancias, o si reducen los costos. Para
aprovechar al mximo las asociaciones:
1. Defina las responsabilidades y los objetivos en detalle: para que cada
socio puede determinar si vale la pena el esfuerzo de asociarse.
2. Encuentre campeones en ambas organizaciones: que mantengan la
sociedad andando cuando se presenten problemas. Los gerentes generales
estn demasiado ocupados y no pueden ocuparse de esto. Se necesita de
alguien que pueda pasearse por todos los departamentos y vele por que las
cosas se hagan correctamente.
3. Los socios no son para esconder las debilidades, sino para fortalecer la
compaa: en vez de decir: Vamos a engaar el mercado escondiendo
mutuamente nuestras debilidades, es mejor decir: Ustedes son buenos en
esto. Permtannos ayudarlos a ser an mejores.
4. Incluya una clusula de rescisin: asegrese de incluir una clusula que
diga: Ambas partes pueden rescindir este contrato de asociacin con una
notificacin previa de 30 das. Esto dar la impresin de que no estamos
tratando de atrapar a nuestro socio en un negocio extrao.
El arte de crear una marca

Para las nuevas compaas, lo fundamental al momento de crear una marca
es convencer a los dems de comprar lo que estamos vendiendo. Para crear
y conservar una marca:
1. Cree algo que contagie a los dems: porque es fenomenal. Deje atrs
juicios como: distinto, disruptivo, emotivo, profundo, indulgente, entre
otras. Es casi imposible vender proen un producto que valga la pena.

2. Permita que el cliente pruebe antes de comprar: al disminuir las
dificultades de uso, desarrollamos an ms nuestra marca. En trminos
prcticos, esto significa que:
2.1. Pueda ser utilizado sin leer previamente el manual.
2.2. Incluya un manual detallado con ndice.
2.3. El manual incluya fotos.
2.4. La interfaz sea fcil de utilizar para todo el mundo.
2.5. Sea vendido a un precio razonable.
2.6. Sea fcil cambiarse de marca.
3. Pdale a sus clientes que corran la voz: reclute evangelizadores que
quieran ayudarlo a triunfar. Esto supondr:
3.1. Pedirle ayuda a sus primeros clientes.
3.2. Centrarse en la pasin, no en las calificaciones.
3.3. Asignarles tareas y supervisarlos.
3.4. Mantenerse en contacto y proveerles instrumentos.
3.5. Mejorar nuestro producto incorporndole las ideas de los clientes.
3.6. Regalarles cosas: franelas, tazas, plumas, etc.
4. Cree una comunidad alrededor de lo que ofrece: haciendo conferencias y
alentando un sentido de pertenencia entre los clientes. Una buena
comunidad incluir atencin al cliente y ayuda tcnica.
El arte de hacer llover

En el contexto de una nueva compaa, hacer llover significa lanzar la
primera versin de nuestro producto al mercado y ver cmo le va. Si
contamos con suerte, pronto descubriremos nuevos usos para nuestro
producto que podran convertirse en segmentos de mercado muy rentables.
Hacer llover tambin significa encontrar formas efectivas de superar el
rechazo natural del cliente por probar un nuevo producto de una compaa
que nunca haba escuchado. Para lograr ambos objetivos:
1. Fomente nuevos usos: y luego ajuste su plan de negocios de

acuerdo con el verdadero uso que le estn dando los clientes al
producto. Si el mercado resulta ser diferente del que originalmente
habamos concebido, recuerde que eso no es un problema.
Preocpese ms bien por aumentar su xito en estos mercados
inesperados.
2. Olvdese de los ttulos y descubra los verdaderos influenciadores:
pues en la mayora de las organizaciones, la competencia tcnica
est concentrada no tanto en la cima cuanto en los niveles medios e
inferiores. No caiga en la trampa de creer que slo hay una forma
predeterminada de producir ventas, como el telemercadeo. Para que
dichos influenciadores compren nuestro producto, ser preciso
previamente hacer contacto personal con los mismos. Lograremos
mejores resultados si hacemos algo contraintuitivo como:
2.1. Organizar pequeos seminarios tcnicos.
2.2. Opinar pblicamente sobre nuestro sector.
2.3. Publicar artculos en revistas de comercio.
2.4. Participar en las asociaciones de la industria.
2.5 Tome muy en cuenta la ayuda de los asistentes, secretarias y
administradores. Estos son capaces de hacer desaparecer nuestra
propuesta o impulsarla.
2.6. Entienda que estn resguardando el tiempo del jefe.
2.7. No trate de sobornarlos con regalos simblicos.
2.8. Procure disponer de una presentacin creble y de una
propuesta slida.
2.9. Mustrese acongojado ante sus frustraciones.

2.10. Nunca se queje de ellos con sus jefes.
3. Vaya tras los no consumidores en vez de tras los clientes de la

competencia: pues ser ms fcil complacerles, sobre todo si les
permite hacer algo que no han hecho antes. Es ms sencillo lograr
que alguien comience a utilizar algo nuevo desde un principio, que
lograr que una persona deje una cosa por otra. As pues, busque
mercados en los que haya clientes que no estn usando nada.
4. Aprenda de sus clientes: escuche cuidadosamente todo lo que le
digan. Aprenda de cada rechazo:
4.1. Usted no es uno de nosotros, as que deje de intentarlo. Est
bien: vaya a otro departamento y trate de vender otros beneficios.
4.2. Usted es incomprensible. Elimine le jerga tcnica de su
presentacin.
4.3. No queremos cambiar lo que est funcionando. Quiz eso sea
cierto. Busque la competencia de esta organizacin y vndales la
solucin.
4.4. Usted es una solucin buscando un problema. Contine
replanteando la propuesta hasta que la vea como si usted fuera un
cliente.
4.5. Slo utilizamos el producto de su competencia.
Probablemente le estamos vendiendo a un guardin en vez de a un
usuario final. Procure llegar al usuario final y ensele el producto.
5. Gerencie activamente los esfuerzos por hacer llover: este debe ser
un proceso constante, no un evento excepcional. Para tal fin:
5.1. Involucre a todo el mundo en el proceso de hacer llover: desde
ingenieros hasta vendedores.
5.2. Establezca objetivos para cuentas especficas en trminos de
volumen de ventas, etc. Sea proactivo.
5.3. Supervise los indicadores fundamentales del proceso: nuevas
ideas probadas, llamadas perdidas, etc.
5.4. Reconozca los verdaderos logros y recompense a los que han
hecho llover.6
6
El Arte de empezar. Libros Resumidos. Resumidos.com (noviembre de 2010)

Unidad 2: El proceso
emprendedor
2.1 - Los principales
conceptos sobre desarrollo
emprendedor
Desarrollo emprendedor (Entrepreneurship) es la Disciplina dedicada al
desarrollo del Sistema Emprendedor.
El Sistema Emprendedor est formado por el conjunto de condiciones

culturales, educativas, sociales, polticas y econmicas que influyen en el
Proceso Emprendedor.
El Proceso Emprendedor est formado por las etapas iniciales de un

Emprendimiento. Incluye a las personas emprendedoras y al
emprendimiento propiamente dicho.
Respecto a las Personas Emprendedoras, el foco de estudio y accin reside

en el desarrollo de:
Espritu Emprendedor
Competencias Genricas para Emprender
Competencias Especficas para Emprender
Respecto a los Emprendimientos propiamente dichos, el foco es el estudio y

accin en las etapas de:
Gestacin
Creacin
Primeros Pasos
En cuanto a las etapas del proceso emprendedor, debemos decir que no

existe una regla definida sobre cmo llevar adelante un nuevo
emprendimiento, pero en general, las podemos definir de la siguiente
forma:
I. Gestacin de nuestra Empresa.

a. Espritu Emprendedor y Competencias de los
Fundadores.
b. Deteccin de una Oportunidad.
c. Plan de Negocios.
II. Creacin (o puesta en marcha) de la Empresa.

a. Decisin de Iniciar la Empresa.

b. Acceso a los Recursos para comenzar y su
movilizacin.
III. Primeros Pasos.

a. Introduccin al Mercado de los Bienes y Servicios.
b. Gestin de la Empresa en los primeros aos.

2.2 - La nueva disciplina del
desarrollo emprendedor.
El padre de la gestin moderna, Peter Drucker, plantea que el surgimiento
del entrepreneurship complementa la emergencia del Management de 20
aos atrs. El Management se hizo universal cuando el funcionamiento de
la sociedad y la economa hizo imprescindible combinar y organizar a
personas de saberes y capacidades diferentes para conseguir juntos
objetivos comunes. De esta forma, es el Management el que dota de eficacia
y eficiencia al conocimiento que acumulan las personas en las sociedades
desarrolladas.
El entrepreneurship, lejos de ser un adversario del Management, la

complementa pues tiene que ver directamente con la innovacin, cada vez
ms determinante. Por ello es que ambas disciplinas y perspectivas deben
coordinarse y trabajar juntas.
Cualquier organizacin existente, sea una empresa, una iglesia, un sindicato

o un Hospital, entra en rpido declive si no es innovadora. A la inversa,
cualquier nueva organizacin, sea del campo que sea, se colapsa si carece de
Management.
Actualmente, el entrepreneurship es una tendencia en fuerte crecimiento.

Adems de su derivacin de los tiempos actuales, este fenmeno tambin
tiene que ver con la extendida conciencia de las personas acerca del cambio.
Anteriormente, esto era visto como lo anmalo, la excepcin, las sociedades
se organizaban para evitarlo y mantener la estabilidad. Hoy es a la
inversa, hay que organizarse para aprovechar el cambio y all, el
entrepreneurship aparece como una herramienta vital.
La informatizacin y mundializacin de la economa no estn matando al

empleo pero lo estn desplazando y transformando radicalmente. Hoy el
empleo se destruye en las grandes unidades industriales y se reconstituye
en ciertos servicios pblicos (educacin y algunos servicios locales) pero
sobre todo en una multiplicidad muy variopinta de servicios mercantiles
privados tanto a las empresas como personales. A diferencia de la sociedad
industrial que recompona el empleo en forma masiva e integradora, la
sociedad postindustrial de la informacin recrea el empleo en un tejido
mucho ms fragmentado y heterogneo, donde la contratacin se hace
mucho ms selectiva y condicional. En este nuevo contexto, el xito en la
lucha contra la exclusin que el desempleo o el empleo de baja calidad
pueden comportar pasa por desarrollar las capacidades sociales para
recomponer cuantitativa y cualitativamente el empleo destruido. Ello ser
imposible sin la multiplicacin y ampliacin cuantitativa y cualitativa de las
iniciativas, de los emprendedores.
Ahora bien, quines son los emprendedores? Definicin de la ctedra:
Un Emprendedor es una persona que, basada en principios y valores, se

pone en accin proactivamente ante un problema que la inquieta,

dedicndose con entusiasmo contagioso a crear soluciones que impactan
positivamente en su comunidad.
El espaol Joan Prats, en su clebre artculo titulado En Defensa de los

Emprendedores, manifiesta: Mucha gente puede innovar y mucha gente
puede gerenciar una empresa, pero slo la reunin de ambas competencias
produce un emprendedor genuino. Ello implica una atencin y sensibilidad
acusadas acerca de cmo sienten e interactan las personas. Sin ellas ser
imposible coordinar los comportamientos. Por eso no es slo la capacidad
de competir sino tambin la de cooperar la que define a los verdaderos
emprendedores.7
7
Joan Prats. Instituto Internacional de Gobernabilidad (IIG) Defensa de los
emprendedores

2.3 - El desarrollo
emprendedor como
tendencia, disciplina,
tcnica, arte y ciencia
El desarrollo emprendedor como tendencia:
La transformacin creciente del mundo impulsa un cambio de paradigmas

de gran profundidad. Uno de esos elementos vitales tiene que ver con esa
necesaria vigencia del espritu emprendedor en personas y organizaciones
conformadas por personas, a partir de los imperativos de un escenario
global, cambiante, hper competitivo. Esto conforma una tendencia que se
puede leer en distintos procesos sociales, ya sean profesionales,
empresariales, culturales, polticos. En todos estos mbitos hay cada vez
mayores manifestaciones de innovacin y visiones puestas en accin, lo cual
explica ampliamente esta tendencia.
Ejemplo:
La evidencia de la enorme cantidad de casos de creacin y desarrollo de
pequeas y medianas empresas en cualquier parte del mundo, potenciadas
por la disponibilidad de tecnologas cada vez ms accesibles.
El desarrollo emprendedor como disciplina del conocimiento:

El conocimiento humano est organizado en distintas disciplinas o reas,
cuyas fronteras son ms o menos visibles. Estas disciplinas, como la
Economa, la Administracin, la Medicina, la Agricultura, etc., se
concentran en un sector determinado de fenmenos vinculados a la
existencia humana, generan y actualizan sus propios cuerpos de contenidos
y ponen a prueba sus teoras y postulados a travs de distintos mtodos ms
o menos cientficos segn el caso.
El entrepreneurship es claramente una disciplina de reciente conformacin.
Es una disciplina que est progresivamente cobrando autonoma a partir de
las disciplinas madres de las que proviene (bsicamente la
Administracin y las Ciencias Humanas en general). Poco a poco van
apareciendo ensayos, libros, investigaciones, teoras que llevan al
entrepreneurship directamente en el ttulo central y no ya slo como una
mencin dentro del cuerpo de los mismos.
Ejemplo:
La actitud emprendedora constituye un tema de fuerte desarrollo
conceptual en los ltimos aos. Ello indica que el desarrollo de
conocimientos sobre este tema, va alimentando la disciplina del desarrollo
emprendedor de manera continua.
El desarrollo emprendedor como tcnica de intervencin en la realidad:

Afirmamos ya que la especialidad del entrepreneurship tiene que ver con el
crear y el innovar, siempre complementando las esferas del diseo y la
reflexin con la esfera de la accin y la constancia.

Para lograr esto que se denomina generalmente el proceso emprendedor,
que va desde la idea original hasta la consolidacin de un proyecto y el
disfrute de sus logros, se requieren de distintos modelos y herramientas
para operar el proceso, ajustndolo de manera continua.
Esas herramientas y modelos conforman una tcnica de intervencin, es

decir, un conocimiento aplicado a una serie de problemticas determinadas
y que con los resultados permanentes que genera el uso de las mismas, se va
alimentando y perfeccionando.
Por ejemplo:
Una de las tcnicas claves del proceso emprendedor es lograr poner en

marcha las operaciones de un nuevo proyecto sin un financiamiento
formalmente gestionado y disponible. Esto se logra, a travs de una
tcnica que consiste en la habilidad para vincularse a proveedores que
confan en ese emprendimiento y la posibilidad de detectar y convencer
a los primeros clientes o destinatarios de nuestro proyecto para que
concreten sus compras por adelantado (mientras se est produciendo el
producto o servicio).
El desarrollo emprendedor como ciencia humana:
Lo que define bsicamente a una ciencia es la posibilidad de estudiar de

manera sistemtica a un grupo de fenmenos o procesos determinados, es
decir con un mtodo claramente definido como para soportar el abordaje
intersubjetivo (distintas personas con los mismos cdigos) y para verificar
los conocimientos empricamente (recolectando datos de lo que pasa en la
realidad).
El entrepreneruship ha comenzado a producir resultados que pueden

considerarse cientficos (con las discusiones propias sobre hasta dnde las
cuestiones humanas admiten un tratamiento cientfico del tipo de los
fenmenos naturales).
Por ejemplo:
La investigacin sobre desarrollo emprendedor coordinada por Hugo

Kantis para el BID ha demostrado a travs de entrevistas cientficas a
emprendedores de distintos pases de la regin, que la principal fuente
de generacin de sus emprendimientos ha sido el trabajo anterior que
los mismos han tenido. All se incuban las grandes ideas y las
implementaciones de las mismas (proceso emprendedor).
El desarrollo emprendedor como arte:

Habitualmente se dice que las disciplinas humanas son en parte ciencia y en
parte arte, dado que nunca van a poder lograr un abordaje totalmente
objetivo de la realidad, ni la construccin de teoras infalibles.
En esto hay gran parte de verdad, pues en todo lo que tiene como elemento
central al hombre, con sus pensamientos, convicciones, emociones,
relaciones, modelos mentales, experiencias y maneras de actuar, la ciencia

no logra proveer todas las respuestas. Todas las hiptesis y los postulados
con pretensin de leyes pueden ser rebatidas por un proceso humano que
por un conjunto siempre complejo de razones, se apart del modelo que se
esperaba.
En el entrepreneurship, cada proceso emprendedor puede apoyarse y

basarse en una serie de conocimientos y postulados que pueden conocerse
con anterioridad, pero ello nunca ser un escenario excluyente. Siempre
habr un momento de la verdad nico e irrepetible, en el que cada
emprendedor se enfrenta a su realidad de la manera que su talento,
inteligencia y emocionalidad se lo permiten.
Por ejemplo:
La ciencia del desarrollo emprendedor difcilmente podra haber

preparado el terreno y, en el mejor de los casos, previsto, que una
empresa como Google llegara a ser lo que es hoy a partir del desarrollo
de un algoritmo matemtico potente que permiti generar el buscador
ms rpido y eficaz del mundo en Internet.
En cuanto al impacto del desarrollo emprendedor en las carreras

profesionales podemos decir que la innovacin continua propia de esta
sociedad del conocimiento que hemos descripto, conduce inevitablemente a
la progresiva destruccin creativa de muchas prcticas laborales que antes
se honraban, incluyendo algunas que fueron el centro de algunas carreras.
En la segunda mitad del siglo 20, las carreras lograron proporcionar a las
personas una posicin de empleo formal prcticamente garantizada, en el
marco de una cultura profesional claramente establecida en las sociedades.
En otros trminos, durante ese perodo, un profesional fue una persona con
empleo asegurado, y con un respeto y legitimacin de gran importancia en
la sociedad que habitaba.
Los cambios tan profundos del contexto han terminado con esta situacin
que pona a las carreras profesionales un espacio seguro para lograr
autonoma personal y el reconocimiento de la comunidad de la que
formaban parte. Actualmente, los profesionales, por el hecho de serlo, no
estn exentos del gran imperativo de nuestro tiempo: el cambio perpetuo.
La especializacin profesional ya no es un armar eficaz para lograr una
insercin laboral valiosa y continua.
Segn Fernando Flores (especialista chileno en Educacin) dos grandes

modalidades de aplicacin profesional se configuran en este escenario:
Trabajador wired: bsicamente se trata del trabajo por proyectos

que comienzan y terminan, sin pertenencia continua a una institucin
determinada. Es como si una antologa de cuentos breves reemplazara a
la narrativa continuada que representaba las carreras profesionales que
una persona sola desarrollar dentro de una empresa u organizacin a
travs de los aos. El problema que conlleva esta modalidad es que los
vnculos se tornan efmeros, tornando difcil la construccin de confianza y
el contenido humano de nuestras relaciones.
Emprendedor: constituye una modalidad menos individualista, ya

que a partir de lo que hace se involucra en la comunidad para agregar

valor. Detecta anomalas sociales y a partir de los productos o servicios
que genera o contribuye a generar, logra beneficios colectivos, es decir que
combina las ambiciones personales con un renovado sentido del
compromiso comunitario.
El autor (F. Flores) indica la necesidad de escoger la va emprendedora,

pues es la que ms satisfacciones puede producir a la persona y a la
comunidad, al mismo tiempo. En un mundo donde se terminan las
opciones estandarizadas y encorsetadas en categoras, es vital desarrollar
un punto de vista ms amplio para que cada uno pueda elaborar su oferta
de agregacin de valor personal y grupal. Esto es lo que hacen los
emprendedores.

2.4 - Conceptos y atributos
del emprendedor.
Un Emprendedor es una persona que, basada en principios y valores, se
pone en accin proactivamente ante un problema que la inquieta,
dedicndose y contagiando entusiasmo a otros para crear soluciones que
impacten positivamente en su comunidad.
El ser humano vive en plenitud cuando es emprendedor. No slo consume,

sino tambin crea algo. No slo produce, sino tambin inventa estilos.
Es un poeta de la vida cotidiana, cualquiera sea la actividad que tenga, y eso
lo hace slo con otros.
Vivir en una comunidad requiere compartir futuro y pasado, requiere

solidaridad. Slo en la vida social la vida se hace sentido 8
Del dicho al hecho hay UN EMPRENDEDOR.

El autor cataln Joan Prats, por su parte, plantea que todos los
emprendedores, privados o pblicos, realizan tres funciones:
1) Estar atentos a las oportunidades para descubrir necesidades

insatisfechas y seleccionar prescripciones apropiadas para satisfacerlas;
VISIN.
2) En la medida en que asumen aquellas oportunidades, soportar el
riesgo de reputacin, emocional y a menudo financiero implicado en el
proseguir un curso de accin de consecuencias inciertas. ACCIN.
3) Al proseguir esas acciones, los emprendedores tienen que ensamblar
y coordinar equipos y redes de individuos y organizaciones que renan el
talento y los recursos necesarios para producir el cambio. EQUIPOS.
Por su parte, el autor chileno Fernando Flores nos entrega una clebre
definicin al decir que: El ser humano vive en plenitud cuando es
emprendedor. No slo consume, sino tambin crea algo. No slo produce,
sino tambin inventa estilos.
Es un poeta de la vida cotidiana, cualquiera sea la actividad que tenga, y eso

lo hace slo con otros.
Vivir en una comunidad requiere compartir futuro y pasado, requiere

solidaridad. Slo en la vida social la vida se hace sentido 9
Atributos del EMPRENDEDOR (segn distintos autores):
CONDICIONES DETERMINANTES DEL EMPRENDEDOR (ANDY

FREYRE Pasin por Emprender)
Emancipacin
Moderacin en la ambicin de dinero
8Fernando Flores. Coaching Ontolgico.

http://personales.com/espana/barcelona/coachBcn/ontologico.htm (febrero de 2011)
9
Ibid.

Pasin
Resultados
Espiritualidad
Novicio (actitud de aprendiz)
Disfrute del camino
xitos compartidos
Determinacin
Optimismo
Responsabilidad Incondicional (protagonismo)
10 CUALIDADES DE QUIEN PERSIGUE UN SUEO (PAMELA

HARTIGAN Schwab Foundation)
1. Impaciencia
2. Consciencia
3. Innovacin
4. Pragmatismo
5. Aprendizaje
6. Seduccin
7. Flexibilidad
8. Perseverancia
9. Alegra
10. Contagio
La literatura sobre emprendimiento contiene numerosas definiciones de

emprendedor. Mientras que algunos autores lo definen como aquella
persona que crea nuevas empresas, otros lo consideran como el promotor
de la innovacin dentro de la empresa y, finalmente, otros resaltan su
funcin directiva, la asuncin de riesgos, o su carcter subsanador de las
deficiencias del mercado. Ms concretamente, desde el mbito de la
creacin de empresas, se sostiene que el empresario es toda persona capaz
de emprender una actividad, de crear y desarrollar una empresa;
independientemente de que aporte o no todo el capital. En este sentido,
Roig y Veciana (2004), adems de identificar al empresario con la persona
que ha creado una empresa que funciona y que sobrevive durante aos,
resalta la utilidad emprica de este enfoque en la investigacin de su figura
como componente clave del funcionamiento de la economa y del desarrollo
econmico. Este planteo se inserta en la teora emprica de la empresa, pues
tanto la organizacin como su fundador pueden ser objeto de contrastes con
la realidad a travs de la experiencia.
Encontraremos tambin autores que identifican la figura del empresario

emprendedor con la del empresario innovador, relacionando el concepto de
emprendedor con la direccin del cambio y el compromiso con la
innovacin, por lo que la creacin de una empresa se convierte en un medio
para ver realizada y explotar econmicamente su innovacin. Aunque
ambas figuras tienen en comn la intuicin y la creatividad para descubrir
necesidades insatisfechas, y la capacidad para crear valor, la innovacin no
es sino una de las posibles vas para crear una empresa. Por otra parte,
tambin hay que diferenciar al empresario emprendedor del gerente o
administrador: segn Busenitz (1996) los emprendedores estn ms alerta a
las nuevas oportunidades y utilizan la informacin de una manera diferente
a los dirigentes. Parte, para tal afirmacin, de la Teora de la Vigilancia de

Kirzner10 que se sustenta en la creencia de que el emprendedor tiene una
disposicin mental distinta, por la que busca conscientemente nuevas
oportunidades en medio de la incertidumbre del entorno. En este sentido,
se pueden diferencian ambas figuras, en funcin de su aptitud directiva. En
la del empresario emprendedor se prioriza la existencia de una
oportunidad, frente a la posesin de los recursos necesarios, preocupacin
principal del empresario administrador. Adems, el empresario
emprendedor o promotor es un hombre del sector que vive el negocio y lo
desarrolla, disea una organizacin a la medida, le gusta trabajar con
colaboradores a los que tenga que frenar, admite la equivocacin, exige
creatividad e invencin, adems de tesn, le gua su visin. El gestor es un
directivo profesional que mantiene y controla el negocio, le gusta la
jerarqua formalizada y la burocracia, libera a sus colaboradores, no admite
la equivocacin, exige esfuerzo, confunde lealtad con sumisin, se gua por
lo planificado. Aunque no se pueda generalizar un prototipo de empresario
emprendedor, a pesar de la profusin de estudios empricos realizados para
perfilar su figura, por la variedad de condiciones medio-ambientales
distintas que afectan a cada individuo, hay un atributo comn del que
difcilmente se puede prescindir para emprender: la visin, entendida como
una imagen, una proyeccin en el futuro, del lugar que ocuparn sus
productos, as como de la imagen del tipo de organizacin necesaria para
conseguirlo. Esta capacidad para visualizar la futura empresa y su xito
debe ser transmitida por el empresario emprendedor a todas las personas
de su entorno familia, amigos, autoridades locales, entidades financieras,
potenciales, clientes y proveedores , para implicarlas activamente en su
sueo y as facilitar su realizacin. Al margen de las descripciones previas,
el empresario emprendedor tiene una serie de cualidades personales
innatas, sin las cuales sera igual que el resto de personas: es intuitivo,
ingenioso, diplomtico y trabajador; posee vigor y energa; tiene
imaginacin, perseverancia y fluidez de dilogo. Estas y otras caractersticas
han acompaado al creador de empresas desde el origen mismo de la
empres, aunque stas se han visto complementadas en el actual
emprendedor con otras, entre las que se encuentran: a) integridad, b)
formacin y capacidad de gestin, c) espritu innovador y creatividad, d)
orientacin al mercado y a las oportunidades, e) percepcin global de la
empresa, y f) tolerancia a la ambigedad. A pesar de la importancia que
tienen estos atributos en la configuracin del perfil del empresario
emprendedor, ste es bsico en el proceso de creacin empresarial por lo
que hace (su comportamiento), no por lo que es (rasgos personales). En
este sentido, se plantean el estudio de tres tipos de variables, que se
muestran en el Cuadro 1.
CUADRO 1
10Kirzner es hijo de un famoso rabino y talmudista. Naci en Londres, Inglaterra, y emigr a

Estados Unidos va Sudfrica. Los trabajos ms notables de Kirzner los encontramos en el
campo de la economa del conocimiento y la iniciativa empresarial y la tica de los mercados.

ATRIBUTOS CONSIDERADOS EN LA CONFIGURACIN DEL
PERFIL EMPRENDEDOR
Variables Descripcin
Demogrficas Orgenes familiares. Edad. Nivel de educacin.
Experiencia profesional. Experiencia en el
sector. Experiencia directiva. Experiencia en la
puesta en marcha de proyectos empresariales.
Comportamentales Iniciativa. Autoconfianza. Perseverancia.
Dedicacin. Decisin. Realismo. Integridad.
Energa. Prudencia. Diligencia en el desarrollo
de actividades. Aceptacin de las crticas.
Psicolgicas Necesidad de autorrealizacin. Orientacin al
poder. Capacidad de liderazgo. Actitud positiva
ante el riesgo. Sensibilidad hacia el cambio.
Pasin por la perfeccin y el detalle. Obsesin
por el xito. Espritu de sacrificio.
Muchos son los autores que han analizado empricamente las

caractersticas del empresario emprendedor y su relacin con el resultado
de la nueva empresa, entendido este bien en trminos cuantitativos
(rentabilidad) o bien en trminos cualitativos (consecucin de objetivos o
incluso mera supervivencia). De la revisin de sus conclusiones puede
observarse un cierto consenso, si no en atribuir dicho resultado a un factor
concreto, s en dar un papel vital a algunas de dichas caractersticas en su
consecucin. Entre ellas destaca la experiencia profesional previa del
fundador, sobre todo en la puesta en marcha de otro proyecto empresarial.
Aunque slo con ese tipo de experiencia no basta; se necesita tambin un
cierto conocimiento del producto y del mercado para llevar a cabo una
buena direccin. Segn algunos autores, el 90% de los fracasos se deben a
partes iguales, o bien a incompetencia o bien a una experiencia previa
inapropiada. As, para fundar una empresa, se requiere tanto capacidades
empresariales como de gestin, en virtud de las dos funciones bsicas que
cumple el empresario emprendedor: a) analizar el entorno, seleccionando
oportunidades de negocio y formulando estrategias para aprovecharlas; y b)
interactuar con el entorno, para adquirir y utilizar los recursos necesarios
para la implementacin de la estrategia. El enfoque estratgico de estos
autores se complementa con el de otros autores, quienes sintetizan el
contenido de la labor del emprendedor en las siguientes tareas: dirigir las
actividades, crear y buscar oportunidades, lograr el compromiso de sus
colaboradores, responsabilizarse plenamente del resultado y asumir riesgos
calculados. El desempeo eficiente de dichas tareas requiere una
mentalidad emprendedora. La misma no debe necesariamente ser innata en
el emprendedor, puede desarrollarse gracias al aprendizaje, pues se define
en funcin de una serie de capacidades: a) compromiso total,
determinacin y perseverancia; b) voluntad de conseguir y de crecer; c)
iniciativa y responsabilidad personal; d) persistencia en la solucin de
problemas; e) consciencia de las propias limitaciones y sentido del humor;
f) capacidad de buscar consejo y retroalimentacin; g) confianza en las
propias capacidades; h) capacidad de tolerar la ambigedad, la tensin y la
incertidumbre; i) saber tomar riesgos calculados y saber compartir el
riesgo; j) poca necesidad de estatus y poder; k) integridad y fiabilidad; l)
decisin, urgencia y paciencia; m) capacidad de superar los fallos y
aprender de ellos; y n) capacidad de crear equipos y hacer hroes. Por
contra, hay que tener en cuenta que cada fundador no slo aporta a su
empresa sus talentos o su experiencia de trabajo sino tambin sus defectos,

respecto, por ejemplo, a su personalidad, sus actitudes e incluso sus
habilidades. sta se traduce, sobre todo en pequeas empresas, en: a) auto-
alabanzas inconscientes, generadoras de un orgullo cegador; b) poco inters
por las reas en las que carece de experiencia, enmascarando as su carencia
de conocimientos en algunos mbitos; c) rechazo de ayuda, ejerciendo un
mal entendido individualismo, intenta preservar su independencia
personal; d) resistencia a la delegacin de funciones, obligndose a
controlar todas las tareas desarrolladas en la empresa; e) poca simpata por
los instrumentos de gestin empresarial, prefiriendo guiarse ms por su
intuicin; y f) aburrimiento tras el xito de haber creado la empresa. Estas
limitaciones o defectos del empresario emprendedor se pueden paliar
fortaleciendo sus propios conocimientos, solicitando otras opiniones,
trabajando con especialistas, desconfiando de la satisfaccin de s mismo,
buscando seales que le indiquen algn descuido de un rea funcional, y,
sobre todo, apoyndose en un buen equipo. Por ltimo, el Cuadro 2
muestra la tipologa de emprendedores en funcin de su procedencia y de la
razn para crear la empresa.
CUADRO 2
TIPOLOGA DEL EMPRENDEDOR
Tipo de Descripcin
emprendedor
Accidental Crea una empresa para solucionar la prdida de
su puesto de trabajo. De no haber existido dicha
contingencia, no habra decidido ejercer esta
funcin.
Independiente Le es imposible trabajar bajo las rdenes de
otros por su carcter, razn por la cual decide
establecerse por su cuenta, aun con escasos
medios.
Psicolgicas Necesidad de autorrealizacin. Orientacin al
poder. Capacidad de liderazgo. Actitud positiva
ante el riesgo. Sensibilidad hacia el cambio.
Pasin por la perfeccin y el detalle. Obsesin
por el xito. Espritu de sacrificio.
Especulador Posee vocacin empresarial y lo que ms le
satisface es descubrir nuevas oportunidades y
llevarlas a la prctica mediante la creacin de
una empresa, aunque una vez puesta en marcha,
no le motiva su consolidacin y tiende a venderla
para volver a empezar.
Gran proyecto Ejerciendo un puesto directivo en otra empresa,
decide, en un momento determinado, crear su
propia empresa para convertir en realidad su
sueo. La empresa ocupa una parte importante
de su vida y no se deshar fcilmente de ella.
Familiar Vive la empresa desde joven y en muchos casos
la hereda de sus antecesores. En otros casos la
crea l mismo, pero siempre influenciado por la
vocacin empresarial de su familia.
Inseguro Necesita del reconocimiento de las personas que
lo rodean para mantener su autoestima. Adems,
en la creacin de la nueva empresa tambin
persigue su desarrollo personal.
Seguidor Intenta seguir la tradicin familiar o la

trayectoria de la persona que admira.
Confuso No tiene claro lo que busca y quiere al mismo
tiempo ascender en la escala social, beneficiar a
la comunidad en la que vive y sacarle
rentabilidad a su inversin.
Inversor Desea obtener ingresos elevados y buen trato
fiscal.
Filntropo Pretende contribuir al bienestar de la sociedad
en general, desarrollando sus ideas e
innovaciones. Dentro de esta categora se
encuentra el emprendedor social.

2.5 - Conceptos y atributos
del emprendedor.
Previamente a lanzarse a la aventura de emprender, es necesario evaluar
el impacto que tendr un negocio propio en la vida de una persona, tanto si
le va bien como si le va mal. Por supuesto que la evaluacin final depender
del punto de comparacin del evaluar, su situacin actual y sus expectativas
con el proyecto.
A favor del negocio propio

Los emprendedores pueden tener horarios flexibles ya que
pueden decidir cundo y dnde trabajar.
En el negocio propio el emprendedor est en control. Todo
depende de sus decisiones. No es fcil, pero le permite hacer las
cosas a su manera sin tener que estar lidiando con jefes o pares que
opinen diferente.
Los emprendimientos personales permiten explotar al
mximo el potencial propio sin ningn tipo de techo.
Todo lo que se gana (despus de cubrir todos los costos) es
para el empresario.
Los proyectos propios suelen causar mayor satisfaccin
laboral. Es mucho ms fcil levantarse temprano o trabajar largas
horas en algo que uno eligi.
La empresa propia permite satisfacer otros objetivos
personales como ganar experiencia o prestigio, promover formas
propias de hacer las cosas, usar determinadas tecnologas, ofrecer
empleos a personas que lo necesitan, ayudar a la comunidad, entre
otros.
En contra del negocio propio

Los ingresos correspondern slo a los resultados del
negocio y stos pueden ser negativos, sobre todo al principio.
EL negocio propio pocas veces puede ofrecer planes de
retiro, seguro mdico, vales de almuerzo y otros beneficios que
ofrecen las grandes empresas.
Al comienzo, es el emprendedor el que debe llevar a cabo casi
todas las tareas del negocio, el envo de correspondencia o la
limpieza del lugar de trabajo.
Las pequeas empresas marchan con el impulso de su dueo,
con lo que resulta difcil tomarse vacaciones o retirarse sin que el
negocio se vea perjudicado.
El negocio propio puede poner en riesgo otros aspectos de la
vida como el familiar, por el alto grado de demanda o hasta el
econmico si no se separa el capital personal del de la empresa.
En el negocio propio el fracaso es ms estrepitoso. Si te va
mal en tu trabajo podes cambiar sin que nadie haga demasiadas
preguntas; en cambio todos estarn pendientes de cmo te va en tu
negocio propio.
Una vez dueo de un negocio propio, resulta ms difcil
reinsertarse en el mercado laboral, porque en otra no querrn correr
el riesgo de perder al candidato por una nueva idea de negocio.

2.6 - Las fuentes de
creacin de empresas
Cuando uno tiene la idea de llevar adelante su propio negocio quiere estar
en todos los detalles e imprimirle un toque personal. Pero tambin, el solo
hecho de empezar, implica algunas decisiones administrativas y legales que
necesitan su tiempo. Las decisiones parecen interminables y siempre ser
menor el tiempo que se tiene disponible que la cantidad de decisiones que
es necesario tomar. Para este tipo de cuestiones se puede contratar gente
que colabore, pero sin dudas, todo tiene un costo. stos son algunos de los
motivos por los cuales poner en marcha un negocio lleva su tiempo,
paciencia y perseverancia.
Pero existen algunas opciones que acortan algunos pasos y que, hoy en da,
son consideradas fuentes genuinas de creacin de empresas. Algunas de
ellas son:
Negocios en marcha. Es una de las formas ms rpidas y fciles

de ser dueo de un negocio. En estos casos se elimina el tiempo
necesario para el arranque del mismo, ya que se adquiere un
negocio con marca, su imagen, su estructura y lo ms importante,
hasta su propia clientela. En estos casos el foco se encuentra en
mejorar o mantener la situacin actual bajo una base de facturacin
cierta.
Franquicias. El sistema de franquicias implica que una de las

partes (franquiciante) tiene un know how exitoso de un producto o
un servicio y se lo otorga con permiso expreso a un agente

independiente (franquiciado) para que lo explote en su nombre a
cambio de una determinada cantidad de regalas.
Oportunidades de negocio. En el caso de que comprar un

negocio en marcha o adquirir una franquicia sea demasiado caro se
pueden evaluar una serie de negocios intermedios. stos incluyen
las licencias y representaciones, ser distribuidor o revendedor o
trabajar como proveedor de algn insumo difcil de obtener.
stos son algunos de los modelos que se utilizan para poner en marcha un
negocio desde cero. Se detallaron lo expuestos por ser los ms utilizados en
este ltimo tiempo, aunque existen otros, como las asociaciones, las
cooperativas o las incubadoras de negocios.

Unidad 3: Empresas
universitarias
3.1 - Objetivos y
metodologa
El actual planteo de crecimiento econmico tiene origen en dos pilares
fundamentales muchas veces sealados como motivo principal para
promover el vnculo que debera existir entre la universidad, el gobierno y la
empresa. El primero tiene que ver con el conocimiento como factor clave en
el ejercicio exitoso de las firmas. El segundo est relacionado con el proceso
productivo y el necesario acortamiento entre los tiempos que separan la
etapa de investigacin bsica y el momento en que se pone en marcha el
proceso de produccin. De esta manera, el conocimiento y la produccin
son la mezcla perfecta para el desarrollo econmico, agregando en el mejor
de los casos la innovacin para potenciar la eficiencia de los resultados.
En este marco aparece la universidad como una de las fuentes principales

de generacin de conocimiento, consideradas actores centrales por su
aporte al desarrollo econmico. Por su parte, el gobierno, en virtud de
promover el desarrollo enunciado, tiene la obligacin de crear polticas
econmicas a favor del fomento de la innovacin y la eficiencia de la
produccin. A su vez la empresa, en base a sus necesidades de instaurar
nuevos productos y procesos en el mercado necesita de recursos humanos
que potencien sus actividades con los mejores resultados para establecer
ventajas competitivas. Indudablemente, las formas en que se plantea la
interaccin entre estos tres actores se encuentra fuertemente influenciada
por el contexto social en el que se desenvuelven. Por ende, en los pases
desarrollados esta relacin es slida y con un aporte concreto a la eficiencia
de los procesos, muy diferente es la situacin de los pases en vas de
desarrollos, sobre todo en Latinoamrica: all se pueden observar como esta
relacin se plantea ms como un discurso poltico que como una apuesta
real al crecimiento de estos pases.
En este marco aparecen las empresas universitarias como una especie de

incubadoras de empresas que actan como una herramienta efectiva para el
desarrollo econmico.
Una incubadora de empresas es un programa cuya finalidad es abrir la

puerta al surgimiento de nuevos emprendimientos o ideas de negocio; en
este punto es fundamental el soporte acadmico de la universidad

ofreciendo la asistencia necesaria para que las empresas puedan despegar
como corresponde.
Si bien las empresas universitarias, en la mayora de los casos, son

planteadas como experiencias prcticas que los alumnos llevan adelante
para adquirir una experiencia bsica en lo que significa crear un
emprendimiento, muchas veces ha ocurrido que la posibilidad de haber
podido poner en marcha una idea ha terminado siendo un negocio rentable.
En este sentido quienes tienen la oportunidad de llevar adelante un proceso
como ste deben aprovechar las ventajas que tiene ser parte de una
estructura que pone a disposicin asesoramiento tcnico, capacitacin,
consultora, contactos con clientes potenciales o financiadores potenciales,
acceso a equipos y condiciones de logstica, entre otros. Es importante
destacar que, participar en un proyecto de incubadora de empresas, genera
una sinergia particular que contribuye a la creatividad y al desarrollo de
capacidades de gestin.
Incubadoras de base tecnolgica. En este tipo de empresas la tecnologa en

es el principal insumo de los procesos de produccin. La diferenciacin se
gana en base a una innovacin tecnolgica. Por un lado, las empresas
incubadas, obtienen los beneficios de la facilidad de acceso a las
instalaciones y la asistencia de recursos humanos especializados, por el
otro, las universidades, resultan una oportunidad de poder llevar adelante
investigaciones especficas y difundir los conocimientos all encontrados.
Adems, se pueden generar posibilidades de financiamiento y hacer
rentables que hasta el momento pueden haberse encontrado sub utilizadas.
Con frecuencia el riesgo comercial es compartido.
Incubadoras virtuales. Generalmente no tienen una sede fsica, sino que

existen en el World Wide Web (www). Son por lo general desarrollos
privados que eligen oportunidades rentables brindando servicios de apoyo,
como armar bases de datos, asesoramiento o consultora.
La idea de llevar adelante incubadoras de empresas naci en Europa y

Estados Unidos en la dcada de los aos 50. En este ltimo se desarrolla la
primera experiencia con la base tecnolgica de Silicon Valley, California,
con la participacin directa de la Universidad de Stanford.
En el mundo, se estima que existen actualmente alrededor de 1.000

incubadoras de empresas, lo que implica que se ha triplicado la cantidad
desde 1990, la mitad se encuentra en Estados Unidos con un desarrollo de
ms de 9.000 empresas incubadas, donde el tiempo promedio de
incubacin es de 2,3 aos, con una tasa de creacin de empresas de una por
semana.
En Europa el 80% de las empresas innovadoras cierran antes de completar

un ao, mientras que en el caso de empresas que nacen por medio de
incubadoras el nmero desciende al 20%.
En Latinoamrica, esta idea nace a mediados de los 80 y crece

fundamentalmente en los 90. Como sucede en muchos casos, la
transferencia de los conocimientos de los pases desarrollados a los menos
por lo general es incompleta lo que muchas veces dificulta la adaptacin a la
regin, aunque el que surge como referente de este formato de trabajo es
Brasil.

En el 87, en Brasil, existan 2 incubadoras. En el 2000 el nmero pas a
135, con 1.100 empresas incubadas y un nivel de empleo de 5.200 personas.
El tiempo de incubacin en Brasil es menor al norteamericano (16 meses),
pero el 40% tiene una duracin de 3 aos.
En la Argentina, el instituto que nuclea a las incubadoras de empresas es la

Asociacin de Incubadoras de Empresas, Parques y polos Tecnolgicos de
Argentina, donde la participacin de las universidades es del 57%.

3.2 - Deteccin de
oportunidades de negocio
Sera poco realista pensar que el desarrollo de una idea exitosa se basa un
invento revolucionario. En la mayora de los casos los emprendimientos de
buenos resultados proponen una nueva forma de hacer las cosas, con un
servicio de calidad o un atractivo especial. Pero aqu encontramos
elementos clave: cumplir las promesas y pensar siempre en relaciones de
largo plazo con los clientes.
No existe una idea brillante al alcance de las manos, hay que buscarla
dentro de los conocimientos, las habilidades, la observacin. Existen tres
fuentes de partida que, de alguna manera, podran guiar el proceso:
I. Gustos personales. Un punto de partida, en una etapa nueva

de la vida de una persona, como es desarrollar un
emprendimiento personal, podra estar asociado a un negocio
que se disfrute de hacer. Buscar ideas dentro de lo que
emprendedor disfruta realizar implica hacerlo con pasin y
que no se convierta en un dolor de cabeza a los pocos meses de
comenzar.
Qu te gusta hacer en tus tiempos libres? Qu te gust de

tus trabajos anteriores? Cul es tu marca favorita y qu hizo
el dueo para llegar a tener ese posicionamiento en tu
mente?
Si a una persona le gusta el deporte, ser mucho ms llevadero
para l poner en marcha un negocio de venta de indumentaria
de ropa deportiva que una fbrica de tortas.
II. Saberes personales. Conocer un proceso puede ser una

herramienta fuerte para desarrollar un negocio exitoso.
Muchos son los negocios que podran llegar a existir sin el
conocimiento suficiente de quienes son parte, es el caso de las
peluqueras, reparadores de computadoras, talleres
mecnicos, como para nombrar algunos casos. La opcin de
capacitarse siempre existe, pero si se conoce el proceso de
antemano se corre con ventaja.
Qu habilidades crees que podes potenciar para desarrollar

un negocio? En qu actividades consideras que tienes una
ventaja en relacin al resto?
III. Preferencias sociales. Los seres humanos no viven aislados y

muchas veces lo que a una persona le gusta hacer o sabe hacer
no se corresponde con lo que el mercado quiere. La pregunta
ms importante que se debe responder para este caso es
existe mercado para el producto o servicio que se tiene
pensado ofrecer? En este punto la clave es que el
emprendedor no debe cerrarse en su idea, si no empezar a

analizar cmo adaptar sus preferencias y/o saberes a las
necesidades del mercado.
Una de las formas de analizar las preferencias sociales es a travs de las
tendencias. Las tendencias son una serie de patrones que se dan bajo ciertas
circunstancias. Los negocios son parte de este contexto y, en ese sentido, es
importante tener en cuenta lo que puede llegar a pasar, anticiparse y
comprender cmo pueden llegar a afectar al negocio. Adems, son fuentes
de creacin de nuevas ideas.
Existen en la actualidad algunas tendencias que pueden impactar en nuevos

negocios. Por ejemplo:
Alimentacin sana y natural. Hay una fuerte tendencia hacia los

alimentos que brindan un equilibrio en la dieta para combatir la
obesidad y las enfermedades, como es el caso de los alimentos
naturales y orgnicos.
Familias cada vez ms chicas. Ha ido descendiendo la cantidad de
hijos en una familia promedio, sobre todo por la incorporacin de la
mujer al trabajo. Esto implica que existe una disponibilidad de
dinero extra para destinar al consumo personal.
Individuos tecnificados. El acceso a la informacin es
comparativamente ms sencillo que tiempo atrs. Los telfonos,
computadoras, Internet son herramientas que le permiten a la gente
poder enviar informacin de mltiples maneras y estar comunicado
desde cualquier parte del mundo a un costo relativamente bajo.
Consumo de productos de lujo. La concentracin de la riqueza en
algunos sectores implica una tendencia al consumo de productos
ms sofisticados.
Visin renovada del trabajo. No existe ms el trabajo para toda la
vida. Actualmente la tendencia implica una visin de corto plazo en
cuanto a las expectativas laborales, estn asociadas al logro de
objetivos personales en lugar de construir un camino de seguridad
laboral de largo plazo.
Internacionalizacin del comercio. Las barreras geogrficas son
cada vez ms bajas, en estos das se observa al mundo como algo
integrado, lo que abre el juego hacia nuevas oportunidades de
negocio.
Tercerizacin. Las empresas se concentran en sus procesos centrales
de negocio, lo dems lo dejan para especialistas. Por este motivo,
crece la figura de los proveedores de servicios.
Internet. Las empresas tienen la obligacin de estar presentes en la
red, mediante sitios propios, blogs u otros espacios que generen
interactividad con los consumidores.
En caso de que la inspiracin falle, o cuando existe una cantidad importante

de ideas por evaluar, hay que pensar en algunas tcnicas que permitan
organizar los pensamientos. Aqu se presentan algunas:
Tormenta de ideas. En este punto se deben anotar todas las ideas que se
ocurran dejando fluir naturalmente el pensamiento, anotarlas en un papel.
En esta tcnica es fundamental no reprimir nada, por ms absurda que
parezca la idea. Una vez que se haya agotado esta instancia se debe
comenzar a evaluar la viabilidad de cada una y empezar a eliminar las que
sean impracticables.

Atributos personales. Esta tcnica implica anotar en una columna los
conocimientos y habilidades personales, en la segunda, los intereses y en la
tercera las caractersticas personales. Una vez definidas, se debe hacer un
mix que permita crear ideas de negocio.
Por ejemplo:
Conocimientos y Intereses Caractersticas

habilidades personales
Licenciado en Tenis. Sociable.

Comercializacin. Video Calculador
Bueno para los juegos.
deportes.
Para este caso una idea de negocio podra ser trabajar con el
posicionamiento la imagen de jugadores de tenis en los videos juegos. O
desarrollar un video juego que incluya a jugadores que todava no son
demasiado conocidos en el circuito.
Asociacin forzada. A partir de una idea central, penar al azar en palabras

que surjan y desarrollar a partir de eso ideas de negocio.
Por ejemplo: Para el caso de un negocio de produccin y venta de ropa.
Palabras Ideas de negocio
Computadora Armar un catlogo digital de ropa que pueda ser

distribuido va mail para todos los contactos de
la base de datos de clientes.
Planta Armar una coleccin ecolgica, que promueva la

proteccin del medio ambiente con mensajes en
el diseo de la indumentaria.
Plancha Armar una coleccin de ropa que no necesite ser

planchada para usarla.
Cmara de fotos Armar una coleccin invitando al cliente a que

traiga una foto personal que se aplique como
estampa en la prenda que l elija.
Copia creativa. No necesariamente una idea de negocio tiene que ser algo
completamente novedoso. Muchas veces es ms conveniente mejorar algo
que ya existe en el mercado. Muchos de los productos que se consumen son
copias de ferias internacionales, como es el caso de la ropa o los zapatos.
Combinacin de ideas. Esta tcnica implica una importante cuota de
creatividad, combinando las computadoras con las cafeteras surgieron los
cyber caf, con la combinacin de internet y educacin surgieron las
modalidades a distancia, entre otros.
Una vez determinada una cantidad reducida de ideas, pero que resultaron
ser las ms potables, hay decidirse por una para comenzar. Existen distintos

criterios de evaluacin, los tres ms bsicos son el capital disponible para
invertir en el negocio De cunto dinero dispongo para comenzar?, la
expectativa econmica que se tiene del negocio Cunto quiero ganar? Y
las expectativas cualitativas del negocio Quiero horarios flexibles, trabajar
al aire libre, hacer una experiencia en el exterior?
Tal vez ya se tenga la idea de negocio o se est buscando, hay que explorar
las fuentes de inspiracin, los negocios que hoy son exitosos y las tcnicas
para crear proyectores innovadores.

3.3 - Organizacin de la
empresa: el modelo de la
S.A.
De acuerdo al primer artculo de la Ley de Sociedades Comerciales (19.550)
define: Habr sociedad comercial cuando una o ms personas en forma
organizada, conforme a uno de los tipos previstos en esta ley, se obliguen a
realizar aportes para aplicarlos a la produccin o intercambio de bienes o
servicios participando de los beneficios y soportando las prdidas.
Existen diferentes tipos de sociedades definidos por esta ley, pero los ms
comunes son la Sociedad Annima (S.A.) y la Sociedad de Responsabilidad
Limitada (S.R.L.) para los casos de sociedades con fines de lucro.
Para concretar la creacin de una sociedad comercial hay dos cosas que son
imprescindibles, la primera implica la confeccin de un estatuto societario y
la segunda es inscribir la sociedad en la Inspeccin General de Justicia y en
el Registro Pblico de Comercio, cumpliendo con los requisitos exigidos por
ley de acuerdo al formato elegido.
Cules son las ventajas de constituir una sociedad comercial?
El capital social es independiente del patrimonio de los socios. Por

ende, la sociedad responde ante la ley con los bienes de la sociedad.
Es una persona jurdica que puede crecer ms all de la vida de sus
fundadores.
En el estatuto quedan definidos los parmetros acordados por los
socios respecto de su relacin social y de las distintas decisiones en
funcin a los escenarios posibles (por ejemplo, quines tienen
prioridad de compra de parte en caso de que alguno de los socios
decida vender su parte).
Se facilita el acceso al financiamiento bancario. En muchos casos los
bancos exigen que la sociedad est constituida como requisito
excluyente.
La imagen de la sociedad es mucho ms slida en cuanto a prestigio
y seriedad.
El crecimiento se puede llevar a cabo incorporando socios y capital.
Cules son las desventajas de constituir una sociedad comercial?
Crear una sociedad tiene costos asociados a su constitucin y

mantenimiento.
La burocracia legal implica dedicar tiempo a los trmites necesarios
para la constitucin.

Es necesario el asesoramiento de profesionales con experiencia en el
tema (abogados, contadores, escribanos).
Cuando uno crea una sociedad comercial debe llevar una serie de
registros y libros de presentacin obligatoria.
Adicional a los impuestos que debe pagar la sociedad, cada uno de
los socios debe llevar su propia contabilidad.
En cuanto a las caractersticas particulares de una Sociedad Annima

podemos decir que:
1. El capital se divide en acciones.

2. Los socios limitan su responsabilidad a la cantidad de capital que
hayan invertido en la sociedad.
3. En el caso de este modelo tienen mayor importancia el aporte de
capital que los socios en s. En muchos casos, sobre todo cuando
estamos en presencia de una sociedad de tamao importante, los
socios ni siquiera se conocen entre s, por eso su denominacin de
annima.
4. La existencia de la sociedad es independiente de la vida de los
socios. En el caso de que alguno de los socios faltare la sociedad
sigue funcionando.
5. La sociedad puede cambiar de dueo sin tener ninguna incidencia
en ella.
6. Por ser una persona distinta de sus propietarios puede adquirir
derechos y contraer obligaciones.
7. Existen dos funciones claramente diferentes, una que se la puede
denominar pasiva que incluye al aporte de capital y otra activa
que est a cargo de quienes la administran.
8. El acto constitutivo es el instrumento por el cual los socios dejan
expresada su voluntad de dar nacimiento a la S.A.
9. El estatuto es el conjunto de reglas adoptadas por los socios para el
funcionamiento, organizacin, disolucin y liquidacin de la
sociedad.
10. El aporte de los socios puede constituirse en efectivo o en especie,
no pudiendo ser inferior al 25% del aporte en efectivo.
Para el caso de pequeos proyectos, sin demasiada expectativa de

expansin, el formato ms usado es el de la Sociedad de Responsabilidad
Limitada, ya que es ms sencilla de constituir, es ms econmica de armar
y administrar. Pero para proyectos con expectativas de crecimiento slidas,
varios socios, prstamos bancarios, la Sociedad Annima es el modelo
jurdico ms perfeccionado en la actualidad.

3.4 - Accionistas, directivos,
responsables de rea y
equipos
Hasta aqu se ha planteado la existencia de la organizacin en cuanto al
perfil del emprendedor, el anlisis legal de cmo registrar una sociedad,
entre otros, pero adems de todos estos elementos es fundamental llevar
adelante uno de los desafos ms importantes, sino el ms, para cualquier
persona que tome la decisin de comenzar a proyectar un negocio:
CONFORMAR EFECTIVAMENTE UN EQUIPO DE TRABAJO.
En el mbito de las organizaciones suele emplearse la palabra equipo en

dos sentidos diferentes:
Uno se refiere a como se relacionan las personas para realizar una

tarea, cualquiera sea la forma de estructura organizativa. En este orden, se
plantea si un grupo es o no un equipo, si se trabaja en equipo, o cual es el
proceso de formacin de un equipo.
El otro alude a determinada forma de estructura organizativa. Por
ejemplo, cuando se habla de organizacin en equipo.
La relacin que existe entre el concepto de grupo y el concepto de equipo es

de gnero a especie, en donde el grupo es el gnero y el equipo es la especie.
Un equipo siempre es un grupo. Pero no todos los grupos constituyen un
equipo. Para ello, el grupo debe reunir ciertas caractersticas.
Los atributos del trabajo en equipo pueden agruparse en tres categoras:
La primera tiene que ver con el propsito del grupo y de sus

miembros.
La segunda se refiere al clima de las relaciones dentro del grupo.
La tercera versa sobre la contribucin que cada uno de los miembros
hace a la tarea del grupo y tambin al retorno que obtienen los miembros
del grupo en trminos de aprendizaje individual y grupal.
En cuanto al propsito, la primera condicin es que el grupo tenga objetivos

claros y especficos. De lo contrario, es imposible aglutinar a los miembros
del grupo en torno de la tarea.
La siguiente condicin es que los objetivos sean compartidos por los

miembros del grupo. De lo contrario, es probable que ellos canalicen sus
energas en forma contradictoria.
Las dos condiciones sealadas suelen ser necesarias pero no suficientes. Es

importante tambin que sean compatibles los objetivos, intereses, valores y
creencias personales de cada uno de los miembros del grupo.
Todo lo antedicho en cuanto al propsito define el compromiso o

motivacin de los miembros del grupo.

La contribucin de los miembros del grupo comprende varios atributos
muy ligados entre s:
La participacin en el proceso de resolucin de problemas y toma de

decisiones. Vale decir, la cantidad y calidad de los aportes efectivos que los
miembros del grupo hacen a la tarea comn.
Un liderazgo compartido, en donde todos o la mayora de los
miembros del grupo actan como verdaderos lderes, en funcin de sus
respectivas capacidades y de las necesidades de la situacin.
El aprovechamiento que el grupo realiza de las capacidades
individuales de sus miembros. El aprovechamiento integral de dichas
capacidades es precisamente uno de los atributos que convierten a un grupo
en un equipo.
El aprendizaje individual y grupal, que puede potenciarse al mismo
tiempo que los miembros del grupo ejecutan la tarea encomendada.
Adems, existen atributos de grupos eficaces, que estn vinculados con el
trabajo en equipo, pero que per se no definen si el grupo trabaja o no en
equipo. Se refiere a:
Los recursos del grupo.
La estructura organizativa del grupo.
Los aspectos de administracin de los recursos humanos que afectan
el comportamiento de los miembros del grupo.
Los procesos del grupo.
El desempeo del grupo.
Todos estos elementos pueden favorecer o no el trabajo en equipo.

En cuanto a los recursos, la eficacia del grupo depende de la disponibilidad
adecuada de: recursos humanos, de informacin y operativos (financieros,
fsicos, tecnolgicos e intangibles).
Los atributos de la estructura organizativa del grupo comprenden: la

asignacin eficaz de responsabilidades y tareas, la comprensin adecuada
de esta asignacin por parte de los miembros del grupo y los mecanismos
efectivos de coordinacin de las tareas internas del grupo, as como entre
los miembros de l y personas externas.
La administracin de los recursos humanos del grupo incluye el manejo

adecuado del flujo fsico de los miembros del grupo (reclutamiento, flujo
interno y desvinculacin), las actividades eficaces de capacitacin y
desarrollo de los miembros del grupo y el rgimen de evaluacin y
recompensas que favorezca la motivacin de los miembros del grupo.
La calidad de los procesos del grupo abarca: un estilo de liderazgo que
fomente el trabajo en equipo, el empleo de una metodologa adecuada para
el proceso de resolucin de problemas y toma de decisiones, la aplicacin
conveniente de la tcnica de planificacin y control de proyectos, la
delegacin adecuada de tareas, el debido planeamiento, ejecucin y
seguimiento de las reuniones, a fin de maximizar su productividad y la
evaluacin sistemtica del comportamiento y del desempeo individual de
los miembros del grupo.
Segn el modelo de Carr y Johansson, los equipos de trabajo atraviesan

diversas etapas de desarrollo a travs del tiempo:
1. Formacin: a medida que se forman los equipos, sus miembros

suelen sentir entusiasmo y optimismo al pensar en trabajar juntos.
Bsicamente, se preocupan por las respuestas a las siguientes preguntas:

Cul es el objetivo del equipo?, Qu mtodos y procedimientos
utilizaremos?, Qu comportamiento ser adecuado dentro del equipo? Y
Cmo seremos juzgados?
2. Conflicto: durante esta etapa, es probable que los miembros del

equipo discutan respecto de qu acciones tomar y qu mtodos usar. De
hecho, en muchas ocasiones se resistirn a trabajar en colaboracin con
otros. Los miembros intentar responder las siguientes preguntas: Cmo se
pueden solucionar los conflictos surgidos en torno del objetivo del equipo y
de los mtodos para alcanzarlo?, cmo debemos enfrentar estos
problemas? y Cmo se decidirn los roles?
3. Solucin: en este momento, los miembros del equipo deciden

aceptar las reglas y roles del equipo, as como los puntos fuertes y las
idiosincrasias de sus compaeros. Ya aqu, el equipo est haciendo su
trabajo. Sus miembros sienten satisfaccin personal, pertenencia y
confianza mutua. Los equipos ms productivos pasan la mayor parte del
tiempo en esta etapa.
4. Sinergia: el equipo llega a ser una unidad eficiente y cohesiva que

trabaja denodadamente. Los miembros del equipo se sienten creativos,
confan en los otros y se enorgullecen de los logros del equipo. Las
actividades y capacidades de sus miembros estn bien coordinadas. Las
decisiones se toman por consenso y se comunican bien con las personas
dentro y fuera del equipo.
Si no se integran debidamente los diferentes estilos de los miembros del

grupo, stos suelen convertirse en una fuente de conflictos e
inconvenientes. Por otra parte, un grupo compuesto por personas de un
mismo estilo tiende a ser un grupo menos valioso, aunque probablemente
con menos riesgo de conflicto. Por lo tanto, un aspecto importante del
trabajo en equipo es juntar estilos diferentes, en lugar de estilos similares,
pero logrando sinergia y evitando el choque contraproducente de
personalidades.
Ningn estilo personal es bueno o malo por s mismo, ni siquiera mejor o

peor. Todos los estilos tienen sus fortalezas y debilidades. La cuestin es
aprovechar las primeras y minimizar el efecto negativo de las segundas.
An ms, puede sostenerse que en la mayora de las situaciones, las
debilidades no son ms que las fuerzas utilizadas en exceso.
El modelo de Myers-Briggs es el ms recomendable para afrontar esta

tarea, debido al gran respaldo emprico que puede exhibir.
Este modelo distingue cuatro dimensiones en las actitudes y

comportamientos de las personas y postula que en cada una de ellas existe
una alternativa bsica en cuanto a las preferencias de la persona:

Alternativa 2
Dimensin Alternativa 1
Orientacin esencial de Extrovertido: se Introvertido: se orienta
la energa de la persona orienta al mundo a su mundo interior.
exterior. Concentra su Concentra su atencin en
atencin en personas y los conceptos y las ideas.
objetos.
Ejercicio de la Sensorial: prefiere Intuitivo: busca

funcin de percibir por medio de los informacin en su propio
percibir 5 sentidos, valora la archivo, valora los
experiencia, se interesa presentimientos, se
en el presente y en las interesa en el futuro, es
realidades, es prctico, ingenioso, imaginativo,
concreto. creativo.
Ejercicio de la Razonador: tiene Sentimental: tiene

funcin de juzgar. propensin a decidir en propensin a decidir en
forma impersonal en base a valores personales
base al razonamiento o sociales.
lgico.
Cul de las dos funciones Juzgador: predomina la Perceptivo: predomina

anteriores predomina en funcin de juzgar, ya sea la funcin de percibir, ya
la actividad del indiv. en razonadora o sea sensorial o intuitiva,
su relacin con el mundo sentimental, es es flexible, prefiere dejar
exterior. organizado, se inclina a opciones abiertas, que las
planificar, tomar cosas sigan su camino.
decisiones, a cerrar
opciones.
Thomas Quick examina los comportamientos positivos que contribuyen no

slo al logro de los objetivos corrientes fijados por el grupo, sino tambin a
la mejora sostenida de la operatoria del equipo en el largo plazo. Algunos de
ellos son:
Apoyo: incluye no slo reforzar el punto de vista del otro, sino

tambin brindar apoyo a la otra persona.
Confrontacin: no en trminos personales, sino de ideas,
respetando al otro pero buscando la realidad y pretendiendo la mejor
decisin.
Portero: se refiere a aquellas personas que con un estilo
conciliador tienen la capacidad de ayudar a abrir el dilogo cuando algn
miembro del equipo tiene un estilo ms asertivo que otros y llega a
monopolizar una discusin.
Mediacin: se observa cuando un integrante, que no particip en
un debate donde las posiciones son muy encontradas y no se ven puntos de
acercamiento, interviene para esclarecer y no para arbitrar.
Armonizacin: Se da cuando en el marco de persistentes
discusiones, un interventor resume los distintos puntos de vista para

demostrar que las diferencias son, en realidad, muy pequeas. Luego invita
a los dems miembros del equipo a ayudar a los debatientes a construir
sobre las reas de acuerdo que no haban escuchado durante la intensa
discusin.
Sntesis: cuando un integrante interviene para resumir lo discutido
hasta ese momento. Es muy necesario, especialmente cuando un grupo se
encuentra perdido entre los detalles, dando lugar a una gran confusin.
Observacin del proceso: cuando una persona acta como
observador obliga al grupo a examinar su propio funcionamiento.
El valor de escuchar: es esencial para el xito de cualquier grupo.
Todo miembro del grupo necesita, en todo memento, darse cuenta de la
gran importancia de escuchar lo que la gente dice.
Tambin se analizan aquellos comportamientos que subvierten el normal

funcionamiento del equipo, que pueden ser destructivos, minando la
posibilidad de que el grupo pueda convertirse en equipo. Algunos de ellos
son:
Hacer callar: se puede manifestar de diversas formas.

Analizar o etiquetar: cuando alguien pone etiquetas en el
comportamiento de otros o trata de describir sus actitudes o motivos,
amenaza con una discusin alejada de la central, donde se disputa si el
anlisis o la etiqueta son justificados.
Dominar: el problema del grupo consiste en que el dominador
normalmente le interesan poco las metas del grupo, pues est concentrado
en su agenda personal. Merma la participacin y el aprovechamiento del
valor total de los recursos.
Decir s, pero..: al incurrir en ambigedades y mensajes poco
claros, se afecta la eficacia de las discusiones grupales.
Enfatizar lo negativo: en muchos grupos hay una persona que se
declara el abogado del diablo y cumple la funcin de asegurar que se
divulgue todo lo errneo o malo que puede contener la idea de otra persona.
Para finalizar se sugiere una estructura formal sobre cmo debera estar
organizada la empresa, independientemente de si existe una persona para
cada uno de los cargos sugeridos o sea uno solo quien los tenga a su cargo.
Al momento de armar una empresa deberamos pensar en las siguientes
posiciones:
I. Responsable general.
II. Responsable de Marketing.
III. Responsable de operaciones.
IV. Responsable de recursos humanos.
V. Responsable de relaciones pblicas, comunicaciones y
responsabilidad social empresaria.
VI. Responsable de administracin y finanzas.
Todos ellos deben llevar adelante cada una de sus funciones con liderazgo y
coordinando cada uno de los propsitos en cuestin, logrando que el equipo
a cargo cumpla en cantidad y calidad los objetivos generales y especficos
definidos.

Bibliografa Lectura 1
Curso Prctico para emprendedores 2005. Clarn Pymes. Elaborado por la
UESiglo 21. Primera Edicin. Arte Grfico Editorial Argentino S.A. Bs. As.
2006.
Manual de Emprendimientos Universitarios. Elaborado por el

Departamento de Desarrollo Emprendedor de la UES 21. Crdoba. - s/d -
2006.
www.uesiglo21.edu.ar

Lectura 1 - Introducción Al Proceso Emprendedor

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Lectura 1 - Introducción Al Proceso Emprendedor

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Mdulo 1

Materia: Emprendimientos Universitarios

1.1 - Nuevos modelos de

La palabra globalizacin es un trmino que est presente en la mayora de

El aspecto ms destacado de la Revolucin Industrial est asociado al

La agricultura comenz a sufrir notables mejoras de productividad,

Materia: Emprendimientos Universitarios Profesor: Lic. Lucas F. Magnano | 2

En resumen, son tres los factores que marcan la diferencia de esta

~ Los cambios demogrficos.

~ La creacin de nuevo capital basado en el comercio.

Toda esta situacin trajo como resultado la creacin de empresas que

A partir de este momento empiezan a aparecer los primeros

A modo de resumen, se puede decir que los cambios ms relevantes

La ciencia y la tecnologa aparecen como los actores principales

El taller artesanal y con gran contenido de esfuerzo fsico e individual

Las fuentes de energa ms importantes pasan a ser el carbn y el

Los medios de transporte claves son el ferrocarril y el barco a vapor.

Comienzan a desarrollarse una diferencia de clases bien marcada, por

Luego de poner en contexto el punto de partida de este anlisis (la

Se trata del primero de los modelos econmicos que se desarrollaron;

Materia: Emprendimientos Universitarios Profesor: Lic. Lucas F. Magnano | 3

El estado, como gobierno, es excluido de participar en decisiones

Como exista demanda para todos los productos, se creaban

La accin de generar beneficios es concepto clave en el capitalismo y

Este tipo de cambios trajo aparejado, indudablemente, una movida

Esta posibilidad concreta de embarcarse en proyectos de desarrollos

Adam Smith es considerado el fundador de la ideologa de la economa

Materia: Emprendimientos Universitarios Profesor: Lic. Lucas F. Magnano | 4

El mercado se constituye as como una ley reguladora del orden social,

En 1848, Marx escribe su obra poltica cumbre: El Manifiesto

Y as, al desarrollarse la gran industria, la burguesa ve tambalearse

La aplicacin de este modelo tuvo consecuencias desiguales, en

Los principales motivos del fracaso estuvieron dados por la falta de

Materia: Emprendimientos Universitarios Profesor: Lic. Lucas F. Magnano | 5

Es una mezcla de comunismo y capitalismo; entre los gobiernos y las

El personaje destacado de esta poca es Maynard Keynes, su propuesta

Ni la economa de mercado, ni la que propona una planificacin

Las bases del modelo, en cuanto a la participacin del estado en la

Cmo interviene un gobierno en pocas de crisis? Fomentando la

El problema muchas veces se plantea cuando el Estado se excede en su

Materia: Emprendimientos Universitarios Profesor: Lic. Lucas F. Magnano | 6

Investigaciones ms recientes han puesto claramente en relieve la estrecha

La relacin entre el desarrollo de nuevos empresas y el PBI per cpita tiene

Indudablemente la actitud emprendedora tiene relacin con los procesos de

A diario vemos desfilar innovaciones que se suceden, reemplazan y

Pues bien, todas estas recetas de alto Management ya fueron explicadas,

Materia: Emprendimientos Universitarios Profesor: Lic. Lucas F. Magnano | 7

Afirma Schumpeter: el proceso de destruccin creadora constituye el dato

Lidiar con las consecuencias de la destruccin creativa tampoco es simple.

Es importante destacar que frente al proceso de destruccin creativa existen

Materia: Emprendimientos Universitarios Profesor: Lic. Lucas F. Magnano | 8

El siguiente es un resumen de los aportes ms importantes que fueron

1. Determine si usted puede hacer la diferencia: nadie sabe en realidad si

Materia: Emprendimientos Universitarios Profesor: Lic. Lucas F. Magnano | 9

El arte del posicionamiento

El arte de hacer una presentacin

Materia: Emprendimientos Universitarios Profesor: Lic. Lucas F. Magnano | 10

El arte de escribir un plan de negocios

Materia: Emprendimientos Universitarios Profesor: Lic. Lucas F. Magnano | 11

Materia: Emprendimientos Universitarios Profesor: Lic. Lucas F. Magnano | 12

El arte de conseguir capital

Materia: Emprendimientos Universitarios Profesor: Lic. Lucas F. Magnano | 13

El arte de crear una marca

Materia: Emprendimientos Universitarios Profesor: Lic. Lucas F. Magnano | 14