Cap. 7 Evaluaciones Específicas PDF

Captulo 7
EVALUACION ES ESPECFICAS
En este captulo usted ver los siguientes temas:
* La entrevista BEt (Behavioral Event lnterview) o por incidentes

crticos
* Evaluaciones Psicolgicas
.i Assessment Center Method (ACM)
* pruebas de conocimientos tcnicos o habilidades especficas en

relacin con el conocimiento
En este captulo se har referencia a las evaluaciones que conforman ins-

tancias especiales en un proceso de seleccin. Sin embargo, el proceso de
seleccin implica otra serie de evaluaciones que ya han siclo tratadas en ei
captulo anterior. Por ello, y a modo de inicio del tema, se har una recopila.
cin de todas las posibles instancias de evaluacin en dicho Proceso.
En un proceso de seleccin existen numerosas instancias donde se eva-
lan competencias, personalidad, potencial y conocimientos. Algunas de
estas se realizan durante las etapas de preseleccin y seleccin, y otras son
consideradas evaluaciones especficas. .r,., .
Las entrevistas especficas de evaluacin, en un proceso de seleccin, se

administran usualmente luego de las entrevistas (una o dos rondas, segrn
se haya definido ) , y la evaluacin de competencias, mediante la entrevista por
't-
tI
l_
282 SELECCIN POR COMPETENCIAS i
.
competencias, como se ha visto en el captulo anterior. En el caso que se requie-

,u .ru entrevista especfic a para evaluar competencias, con una extensin y I
profun,Cidad mayor, esta podra ser aplicada como una evaluacin especfica.
Dado que esta obra est especialmente destinada a la temtica de com- -T
d
petencias, no se profundizar acerca de otras evaluaciones, no por conside-

iarlas menos importantes, sino slo porque me he concentrado en la tem-
,:
E
j
tica central: competencias. i
Pasos de una seleccin

'l
'.j solicitud de -- f- ;r d" b -l .--
i-e )
n*"r""." "
del I I informacin sobre
3, i
--i
personal i.i.zl descripcin
puesto ,_ _i-i-'1._et_gej.[gqgg,9o
J
I
Deflnicin de las I
i5 fr reniec de
reclutamientc
I
i
'j
..--..i'- P'*;;. .- I ' s"i;i;;;f- ./--.i
,.. --,(
( 131
'-"" t-
Confeccin de
informes sobre
finalistas
I i 14 i finalistas alcliente li I 5
I \--.-','i interno I \*
finalista por el
cliente interno
(16)
'r--.-;'i
't
Neqociacin I
--.- -'.--. Com"nicacin a

t ztl
r
,4
Ofefta por
tA )
{!=...-. postulantes fuera
"-'
escrto
[. del proceso
Trataremos en este captulo los diferentes tipos de evaluaciones especfi-

cas factibles de ser aplicadas en un proceso de seleccin.'Si bien en el captu-
lo anterior hemos tratado la entrevista por competencias, en este se ver una
entrevista especfica para la evaluacin de los comportamientos de una per-
sona, la entresta BE1 (Behaui,oral Eaent IntatieTx). Asimismo, trataremos las eva-
luaciones psicolgicas que miden los aspectos de la person'alidad, y los ssess-
ment (ecul; evaluaciones de tipo grupal para la evaluacin de competencias, y
las pruebas pira evaluar conocimientos de diferente ndole, entre ellos el
manejo de idiomas.
No hay un rnico modo de aplicar las distintas entrevistas o pruebas a
los postulantes; la mayor habilidad que debe desarrollar el especialista en
Evaluaciones especficas 283
seleccin es detectar cul o cules de esas diferentes herramientas deber

utilizar en cada caso, considerando el tipo de posicin a cubrir y el eventual
postulante convocado.
Las evaluaciones psicolgicas estn hoy en el centro del debate; hay
muchos que opinan qr-re no son tiles, unos creen que no son ticas y algu-
nos sostienen que han sido superadas por otras tcnicasi por ltimo, estn
los que las comparaLrr con otras prcticas no profesionales, colrlo la grafolo-
ga, la numerologa, e tctera.
Como ste es un libro de textos universitario y/o de consulta tcnica,
nos ocuparemos slo de las prcticas consideradas profesionales, administra-
das por graduados universitarios y producto, a su vez, de disciplinas cientfi-
camente estdiadas. Las evaluaciones en un proceso de seleccin pueden ser
de distinto tipo, como se muestra en el grfico siguiente. Algunas de ellas han
sido tratadas en el captulo anterior y otras en ste. Como el lector podr
apreciar, se muestran instancias de evaluacin cle diferente irnportancia y
profundidad para brindar un panorama completo del tema.
Tipos de evaluacin y conceptos evaluados
Preseleccin (Captulo 6) :
aplicacin de test o exmenes por Internet
licacin de cuestionarios de preentrevista
reenlrevistas o entrevistas breves
exmenes de conocimientos
Entrevista (Captulo 6
trevista Dor comDetencias (Captulo 6

nu ( Behauioral Eumt Interui
Evaluaciones psicoleicas
Evaluaciones psicolglcas
Eraluaciones de potencial
Pmebas especficas sobre conocimientos

incluven idiomas
El cliente intemro evalra conocimientos
en la entresta
284 SELECCIN POR COMPETENCIAS
A continuacin presentaremos un cuadro similar al anterior donde se

presentan Ias mismas evaluaciones pero indicando el tipo de bsqueda para
el cual se sugiere utilizarlas en cada caso.
Tipos de evaluacin y sugerencias de aplicacin

Evaluacin Tipo de bsqueda
Preseleccin (Captulo 6): aplicacin de tests Niveles iniciales hasta mandos
o exmenes por Internet medios
Preseleccin (Captulo 6): aplicacin de Todos los niveles
cuestionarios de preentrevista
Preseleccin (Captulo 6): preentrevistas o Niveles iniciales hasta mandos
entrevistas breves rnedios
Preseleccin (Captulo 6): exmenes de Niveles iniciales hasta mandos
conocimientos medios
Entrevista (Captulo 6) Todos los niveles
Entrevista grupal Niveles iniciales, programas de
ivenes profesionales
Entrevista por- competencias (Captulo 6)* Todos los niveles
Itt ( Behaaioral Eaent Interaiew\ Altos eiecntivos
Evaluaciones psicoi gicas Toclos los niveles
Evaluaciones psicolgicas grupales Niveles iniciales, programas de i
.t
ivenes profesionales i
i
Evaiuaciones de potencial Posiciones donde se requiere alto I
i
nivel potencial, indicadas en I
1
general Dara personas ivenes I
l-
I
aCM (Assessment Center Nlethod) En seleccin se sugiere para l
niveles iniciales, programas de i
I
jvenes profesionales y similares. I
l
Brsquedas internas: permite su I

utilizacin a niveies superiores I

i
Pmebas especficas sobre conocimientos Todos los niveles
(incluyen idiomas)
El cliente interno evala conocimientos Todos los niveles
en la entrevista
{
* La entrevista por competencias puede ser realizada tanto por el especialista de Recursos Humanos
como por el cliente interno. {
Evaluacionesespecficas 285
La entrevista efl (Behavioral Event Interuiew)

o por incidentes crticos
Q* es una entrevista BEI o por incidentes cticos?
La na (conocida tambin como Entrniste par Euentos Conductuales o Entre-

u,ista por Incidentes Crticos) es una entrevista especfica para evaluar competen-
cias. Por su extensin y costo, no es muy utilizada en seleccin. Por ello se re-
comienda, en su reemplazo,la entrevista por competencias (Captulo 6), que
es Lrna versin simplificada de la am. Esta, sin embargo, es utla entrevista ms
completa y profunda, con ciertas caractersticas especiales que comentaremos
en prrafos siguientes. Los objetivos de una y otra son los mismos, pero la pro-
fundidad que proveen es diferente, y el tiempo requericlo tanto para el evalua-
do como para el evaluador es significativamente mayor en la denominada nnt.
Se podra decir que la herramienta que hemos ciado en llamar entreuista por
contpetenizs es una versin simplificada de la entrnista por incidentes ctticos, ), de
este modo ofrece grandes ventajas: resuelve sinraciones anlogas con un costo
sensiblemente menor.
La entrevista BEI no es otra cosa que una entrevista dirigida o estructu-
rada cuyo objetivo es evaluar competencias. Sin duda, es a travs de una
entrevista dirigida que se pueden mezclar los diferentes tipos de preguntas.
Es posible que el entrevistador comience la entrevista con Lrna pregunta
abierta (Cunteme sobre su historia laboraf , y una vez que se ha formado una
idea respecto de si el postulante cubre los conocimientos tcnicos y la expe-
riencia laboral necesaria para la posicin en cuestin, comietlce con las pre-
guntas para evaluar comPetencias.
Los pasos de una entresta BEI son cinco (ver esquema de la pgina
siguiente).
Ms adelante explicaremos cada uno de los pasos detalladamente, y se
los relacionar con el rol que debe desempear el entrevistador en cada
CASO.
Segn Spencer y Spencerl, la entrevista por eventos conductuales o
.oupoitamientos, tambin conocida como entrevista Por incidentes crticos,
consta de los cinco pasos mencionados. Otros autores coinciden al respecto.
l. Spenceq Lyle M. y Spence Signe M. Comltetence at worh, tnodek for superior pnformance. John Wiley
& Sons. Inc. NuevaYork, 1993.
286 SELECCTN POR COMPETENCIAS
BEt (Behavioral Event lnterview)

Entrevista por eventos conductuales
o
@
@
@
@
En la propuesta que encontrar ms adelante sobre la nmver que se ha

.incorporado
Ltna seccin de preglrntas muy importante en el paso r. tru-
ta de las preguntas especficas para explorar torCas las competncias que se
desee evaluar durante el transcurso de la entrevista.
Cundo se utiliza la ntt

La entrevista ,B1, como se dljera en prrafos anteriores, no es mr-ry utili-
zadl en los procesos de seleccin; sin embargo, podra sugerirse como Llna
evaluacin adecuada para niveles gerenciales.
Asimismo, esta entrer.ista se sugiere como mlry adecuada en otras ins-
tancias donde sea preciso evaluar competencias, en especial de niveles ge-
renciales v de direccin. Eiemolos:
-1 Evatuaciones especfficas 287
il
J
o Fusiones y adquisiciones. Para evaluar competencias de altos ejecutivos,
j I
en especial cuando se debe decidir quin es la persoha ms indicada

para una posicin determinada.
j o Fusiones y adquisiciones. Para determinar el capital intelectual de una
empresa.
| . Planes d,e sucesin.Para elegir posibles candidatos al definir planes de
3. sucesin cle posiciones clave.
La entrevista como parte del proceso de seleccin o en cualqutera
,BJ,
de las circunstancias mencionadas, deber ser administrada por un profesio-
I nal especialista en dicha evaluacin.
1
i La na2 paso a paso

L
El objetivo de la entrevista BEI es obtener descripciones conductuales
I
L (comportamientos) lo ms detalladas que sea posible, a fin de que revelen
cmo la persona se desempea en su trabajo.
El entrevistador formula preguntas con el propsito de establecer el es-
cenario o conducir al entrevistado a brindar "historias cortas" sobre situacio-
nes crticas. La tarea del entrevistador es obtener historias completas que
describan los comportamientos, pensamientos y acciones especficas que el
entrevistado ha demostrado en situaciones reales.
Cmo planificar una entrwistfl BEI
Para planificar la entrevista se deber conocer en una primera instan-

cia el modelo de competencias y las distintas competencias a evaluar; esto
implica:
Nombre y definicin de cada competencia.
o La definicin de cada grado o nivel y cul es el requerido para la po-
sicin a evaluar.
. Los comPortamientos asociados.
. Si no se desea evaluar la totalidad de las competencias, se deber es-
tablecer cules son las dominantes. Si es una seleccin habr que de-
finir con el cliente interno o externo las competencias dominantes
2. Los consejos que incluyen en esta seccin fueron tomados, ell sll mayora, de la obra de Spencer
se
y Spence ms otros que son producto de nuestra experiencia profesional
288 SELEcCIN POR coMPETENcIAS
del puesto a seieccionar. El mismo criterio debe seguirse en el caso

de una evaluacin de competencias por otro motivo.
Este ltimo punto es importante, porque en ocasiones no ser posibrle
analizar/evalvar todas las competencias en Llna entrevista/evaluacin; por
lo tanto ser recornendable determinar las clominantes (ms importantes) y
centrar los cuestionarios en ellas.
Antes de la srr
. Informarse sobre la pusona a entreuistar. Nombre, posicin, tipo de

empresa donde trabaja y toda informacin adicional de inters.
. Preuer un lugar a,decu,ado. En cualquier entrevista esto es fundamental,
as como evitar distracciones de cualquier tipo.
Grabar la entrsuistuS. Si es posible hacerlo, grabar y tomar notas durante
Ta na permitir registrar la informacin de una manera ms completa.
Adems de facilitar el trabajo del entrevistador, las grabaciones de La na
son muy tiles para captlrrar los matices exactos de las motivaciones y
procesos de razonamiento de los entrevistados. Las notas tienden a ser
la versin del entrevistador acerca de los hechos, y no la del entrevista-
do. Adems, las grabaciones pueden ser Lln reclrrso valioso como ele-
mento de capacitacin, para el estudio de casos y simulaciones.
3. Los diversos alltores que tratan el terna, entre ellos Spencer v Sper:cer, qlle hemos citado en varias
ocasiones en esta obra, sugieren como ntetodologa grabar las entrevistas 1Jz
EvaluacionesesPecfficas 289
Detodosmodos,nosiemPreserposiblegrabarlaentrevista'porlo
notas cle una man'era
cual sugerimos adquirir experiencia en tomar
efectiva.
ser planificada'
. No lea. la planificcin. La entrevista siempre deber
pero si bin es"factible tener el plan a la vista
durante la entrevista' no
es aconsejable leerlo de maneri dir..ta
frente al entrevistado'
en cinco pasos' La
La entrevtsta BEI, com O ya Se Comentara, Se realiza
eI paso 3' referido a los even-
mayor parte de Ia entrevista debe centrarse en
se dar una explica-
tos conductuales propiamente dichos. A continuacin
esta modalidad de
cin cletallada cle cada uno de los pasos qlre componen
entrevista.
y formacin del individuo

Paso 1. Lrtroduccin y exploracin, experiencia
explicar el propsito y
El principal objetivo de esta etapa es presentar y
acer ca de la carrera profe-
formato de la entrevista, e iniciar la^exploracin
laborales previas
sional, la educacin (estudios formales) y las experiencias
del entrevistado. Esta parte de la entrevista permire la utilizacin cle pre-
guntas de sondeo (abiertas) '
establecer un sentido de
El propsito principal de este Paso en la BEl es
confianza mutua y buena voluniad entre entre'istador

y entrevistado,
abierto y preparado para
logrando as que este ltimo se sienta relajado,
son:
hablar. En consecuencia, los objetivos especficos
l.Retajaralentreu'istad'o'Presentarseamablemente'
y el forrna-
2. Motiaar (I que el entrea'istad,o parti'ci'pe' Explicar el propsito
saber por qu
to de la entrevista. La mayora Ae tas pttottus quieretr
sus respuestas' g,ay
I se los entrevista y con q.t fir, y cmo ie utilizarn
qr-le usar este momento para e-xplicarle
al entrevistado que se Ie for-
en puesto
mularn algunas preguntas sobie cmo se desempea .su
las situaciones ms
actual, y ,"-1. solicita"r que describa algunas de
importantes que hayu .rrfr"ntado en slrs tareas y
qu hizo en cada
oPortunidad.otravarianteesdecirleque':l"preguntarsobreSuS
qtte
"situaciones crticas"
tareas y responsabilidades; y sobre algunas
enfr.,,tu,, al igual que soble situaciones.
haya tenido que .algunas
"buenas" o exitosas y algunas SituaciOnes "malas" y de fracaso o "no
en los ltimos 12 o
exitosas" q.'te el entreviro hayaexperimentado
18 meses. Puede resultar rtil darle unos minutos para reflexionar;

mientras tanto, el entrevistador deber acomodar algo, resar sus
anotaciones, etc. , para lograr distenderlo'
3. Sobre sLt, carrercr profesional. Las pregllntas especficas se centran en la
ecfutcacin, los pttestos importanls antes del puesto actr-rai y las responsa'
bil,id,ad,es ms relevantes que ha asumido. Asimismo, el entrestado
podra contar cmo lleg a ocupar sLI puesto actu,al, un proceso de
ieleccin que haya tenido que realizat, una promocin, etctera.
3. Hacer hi,nca'l:i en Ia confid,enci.atidad de las respuesta.s. Explicar cmo se
utilizar 1a informacin y quines sern informados de los resulta-
dos. Se deber tener en clrenta qr-le el entrevistado puede estar pre-
ocupado por este tema, ms arn si se utiliza un grabador.
5. Ped,lr pnmiso para grabar Confirmar Lrna vez ms la confidencialidad.
de Io que se exprese.
Corwejos
El entrevistador debe establecer confianza con la persona entrevista-

da, explicando abiertamente quin es 1, qr-r hace y por qu, y luego
pidiendo al postulante su colaboracin. Si se es abierto, informal y
mable, es mr-ry posible que el entrevistado responda de la misma
forma.
E,l entrevistador debe encontrar el tono adecuado de la entrevista. El
entrestado deber sentir que sll relato interesa, qlre se valoran sus
experiencias. }iruy que recordar que a la mayora de las personas les
agiada hablar sobre s mismos, sus pllestos y lo bien que hacen las
cosas.
Problemas... y cmo resohterlos

. Si el entrevistado est nervioso o preocupado en exceso, se puede
recurrir a algunos de los consejos ofrecidos en el Captulo 6. Para
resolver .st. problema, podr ser rtil repetir cul es el propsito de
la entrevista.
. Opcinalmente, dependiendo de la curiosidad del entrevistado, se
podr decir una frase como la siguiente, en la medida en qtle sea per-
iirr.rrt."'Esto es parte de un proceso para una mejor selecctn y/o
capacitacin para- ei puesto. Al identificar las habilidades y experien-
Evaluacionesespecfficas 291
l-
cias que usted vtrltza/posee para desempearse en puesto actual, se
sr"r
podr seleccionar/capacitar mejor a personas para puestos como el
suyo".
. Si el entrevistado est preocupado por la confidencialidad de la
entrevista o no se siente cmodo con Ia grabadora, habr que repetir
la promesa de confidencialidad y transmitir lo que se har con la
informacin obtenida durante la entrevista. Deber destacar que la
grabadora slo lo ayudar a tomar notas, y ofrecer apagarla si el
entrevistado expresa de manera manifiesta su incomodidad. Los
autores consultados y la experiencia de otros colegas incluyen en
todos los casos, como una modalidad de la BEr, su grabacin. Nuestra
opinin, avalada por la experiencia prctica, no coincide: sugerimos
adquirir experiencia en tomar notas de manera objetivay sin incluir
opiniones personales, como se ha manifestado en el captulo anterior
al explicar la mejor forma de registro de la entrevista. Si se adquiere
prctica en la administracin de la ' sin utilizar grabadoras, los cos-
tos disminuirn y el entrevistado se sentir ms cmodo.
Paso 2. Responsabilidades en su trabajo actual
El objetivo de este paso ser lograr que el entrevistado describa sus

tareas y responsabilidades laborales ms importantes. Esta parte de la entre-
vista permite la utilizacin de preguntas de sondeo (abiertas).
Las preguntas especficas de esta seccin se dirigen a 1o que la persona
hace en este momento; es decir, indagar sobre la posicin actual del entre-
vistado. Ejemplos de preguntas:
. CuI es eI ttulo de su puesto actual?
. A quin reporta usted?Tomar nota del ttuloy/o de la posicin del
supervisor. Se puede agregar: No necesito su nonzbre, slo sn, ttulo/cargo.
o Quin/quines Ie reporta/n o usted? Tomar nota de los ttulos o posi-
ciones de las personas que reportan directamente al entrevistado.
Otra vez se puede agregar que no necesita nombres, slo posiciones
de los subordinados.
. Cules son sus tareas o responsabili,dades ms importantes? @ lzace usted
realmente? Si la persona tiene dificultades para nombrar tareas o res-
ponsabilidades laborales, se puede formular la pregunta ms espec-
ficamen te Por ejemltlo, qu hace en un da, semana o mes detertninado?
292 SELEcCIN POR COMPETENCIAS
Conseios t-.
+_
r Esta parte de la entrevista no debe tomar ms que 10 o 15 minutos.

L
. Si se trata de nn proceso de seleccin, por ejemplo, el entrevistado

t
podr decir que ya present su CV a lo cual se le puede responder:
Efectiaam,ente, lo he ledo, pero apreciara una breae descripcin de su parte;
u otra frase similar.
tr:
Paso 3. Eventos conductuales
Se propone solicitar al entrevistado que describa, en detalle, cinco o

seis de las situaciones ms importantes que haya experimentado en el pues-
J
to, dos o tres "puntos relevantes" o xitos importantes, y dos o tres "puntos .i,
irrelevantes", o fracasos, o situaciones de "no xito".
ir
El entrestado debe describir detalladamente las situaciones qlre haya ,1

I
elegido como importantes o crticas de su trabajo, dos o tres puntos sobre- rl

,t,
salientes y dos o tres puntos de pobre actlracin. Muchos denominan a estos eT

I
rltimos "fracasos"; no sugerimos usar este trmino, ya que suena muy duro ;f
;1,
v
a los odos del entrevistado; en su reemplazo puede usarse "no xito" en f

rl''
lr
contraposicin a tres plrntos sobresalientes o exitosos de su actuacin. I
l:
Esta etapa es el corazn o cor de la entresta/evalu,acin. Lo recomen- -fll ,l
dable es dividir esta parte en dos:

,l
I
I
. Preguntar sobre incidentes crticos sobresalientes (positivos y negati- j
I
vos) en slr trayecf-oria laboral, como ya se explic en ei prrafo prece- I

t.
dente. Se sugiere utilizar la estrlrctura Star descrita en el captulo an- -.i:li
i
terior y tal como se ver ms adelante. ll
I
o Preparar preglrntas focalizadas acerca de las competencias a evaluar l
t
(pueden ser las del puesto o las competencias dominantes). Sobre es- 1
1
1
te punto se sugiere revisar el texto del Captulo 6.

El objetivo central de Ia nnt es hacer que el entrevistado describa en deta-
lle al menos clratro v preferentemente seis historias completas de situaciones
crticas. Algunas personas slo ofrecen la descripcin de cuatro situaciones, y
otras diez. Esta seccin toma gran parte del tiempo de la entrevista; el entre-
vistaclo deber brindar detalles especficos.
4. Core: corazn, nrcleo, centro y, en sentido figurado, esencia. Diccio'na'rio Uniunsal Langenscheiclt.
Berln, 1992.
Evaluacionesespecfficas 293
Para obtener una historia completa, es esencial conseguir las respttestas

a las siguientes cinco preguntas clave:
1. Cul fue la situacin? Qu eventos condtljeron a ella?
2. Quin estaba implicado?
3. Qu pens o quiso hacer en la situacin?" (el entrevistado). El entre-
vistador deber estar atento e interesarse en las Percepciones y sen-
timientos de la persona con respecto a la situacin y a las Personas
implicadas. El prop.sito ser informarse sobre:
.
Cmo se senta con respecto a los dems o con respecto a la situacin.

Cmo se senta (por ejemplo: asustado, confiado, neroso).
.
Qu Etua hacer? Qu lo motiv en la situacin (por ejemplo:
hacer algo mejor, impresionar al jefe)?
4. Qr h.izo o dijo realmente? Aqu debe interesarse en las habilidades
que la persona demostr.
5. Cul fue el resultado? Qu sucedi?
Consejos
r Formuiar preguntas que conduzcan al entrevistado hacia una situacin

real. Centrar al entrevistado en situaciones pasadas reales y no en res-
puestas hipot ticas, filosficas, abstracciones y conductas adop tadas.
o Si el entrevistado brinda respuestas hipotticas, indagar al respecto
repregun tado, solicitando un ej emplo esp ecft'co.
. Solicitar hechos: " qin diio eso? Dnde sucedi? Cmo la convenci?
Qu sucedi despus?". Solicitar informacin sobre tiempo, lugar y acti-
tud suele ayudar al entrevistado a recordar el episodio, ya que por lo
general todas las personas recuerdan algo de lo que realmente ocurri,
que ser 1o que el entrestado diga como primera parte de la respuesta.
. Formular preguntas cortas y claras, y una a la vez. Utilizar los verbos
en tiempo pasado. Utilizar la conjugacin en presente slo para acti-
vidades cotidianzs, 1l nltnca en futuro.
o $emplos de preguntas: Quin hizo eso? Qu sucedi? Cm'o hizo
eso? Cundo lo hizo?, o Qu pensaba elx ese m,omento?"
r Indagar sobre el tpico "nosotros" preguntando: " Quitz, especfica-
mente?", para descubri qu hizo la persona. Usualmente los entre-
vistados dicen "nosotros"; quiz estn acostumbrados a hablar as.
Cuando se realizan presentaciones en una organizacin donde se
trabaja, es correcto utilizar Ia primera persona del plural, "nosotros";

sin embargo, durante una entrevista Bl se desea evaluar al entrevis-
tado y no al grupo de trabajo al cual pertenece. Se deber preguntar
de inmediato: "A quin se refiere al decir "nosotros"P Cul fue la
funcin de esa/s persona/s en la situacin? Qu hizo usted?" (pot
ejemplo: en Ia preparacin de un informe o una presentacin).
. Cmo actllar con entrevistados "qr" manejan la entrevista" (nos
hemos referido a este tema en el Captulo 6). Usualmente, profesio-
nales de ventas y/o mlly buenos gerentes en ocasiones no dejan de
generalizar sobre el estado del negocio o del mundo, su filosofa cle
direccin, y cosas por el estilo. Todo esto, por sllpuesto, no tiene uti-
lidad desde el punto de sta de la BEI. En estos casos el entrevistado
debe ser interrumpido, y el entrevistador deber ser muy directo con
respecto a lo que desea; podr decir: "Necesito que me cuente sobre
ttna situacin especfica en la que usted estuvo personalmente implicado".
Irforme detallado por competencas, con ejemplos de incidmtes crcos defnidos

A modo de ejemplo proponemos el sigr-riente modelo:
Competencias
Grados o niveles Comportamientos, Comportamientos,
(definicin)
incidentes crticos incidentes cticos
ABCD positivos negativos
I 1
o c,
2 o
1 1
c) g
c). o
1 I
c) q
c) o
't
c) q
o o
1 1
c) q
c)
Paso 4z Caractersticas para desempearse en el puesto actual

Este paso tiene dos objetivos:
1. Obtener situaciones crticas adicionales sobre temas que se mencio-
naron o situaciones adicionales sobre ternas ya relevados. Recuerde
que tener ms situaciones sobre los mismos temas le dar ms certe-
zas sobre el relevamiento efectuado.
2. Hacer sentir al entrevistado que se lo valora al solicitar su opinin.
La propuesta es solicitar al entrevistado que describa lo que Lrna perso-
na necesitara para desempearse eficientemente en el puesto que l ocu-
pa en ese momento. Podra disearse este paso (y paso 5) con preguntas
"1
en relacin con el puesto que la persona ocupar o para el cual es evalua-
do (en el caso que no sea el mismo que ocupa en el momento actual). Pa-
ra que ello sea posible, el entrevistado debera conocer en detalle la descrip-
cin del puesto juntamente con las competencias requeridas (definicin y grados
o niveles, tambin con su definicin). Por 1o tanto, es factible, con esta l-
tima salvedad.
Se debe incentivar al entrevistado al dilogo, preguntndole acerca de
las caractersticas necesarias para ocupar su plresto actual; es decir, en sll
opinin, cmo debera ser la persona que ocupa su puesto.
Investigar la motivacin en un sentido amplio: motivacin ante un
eventual cambio de trabajo (si se est trabajando en una seleccin) y sus
motivaciones -en general- sobre su carrera. Nos hemos referido a este par-
ticular en el captulo anterior.
Paso 5. Conchsiones del entrevistado sobre la entrevista

Se recomienda cerrar la entrevista agradeciendo al entrevistado por su
tiempo y la inforrnacin surninistrada. Solicitarle que resllma las situaciones
y descubrimientos clave de la entresta, y que brinde su opinin sobre la
entresta, el entrevistador y, en particular, sr'r autoevaluacin en relacin
con el paso 4.
Aprovechar el cierre de la reunin para un nuevo comentario tranqul-
lizador, sobre todo si la persona entrevistada tiene algrn motivo de preocu-
pacin.
L
r.
296 SELEccIN PoR coMPETENcIAS
4i;
&.
Resumen: el rol del entrevistador en cada uno de los pasos

f
:T
Paso Rol del entrevistador Pregunta sobre ,l

J.
Introduccin Tranquiliza Antecedentes rt'

y exploracin Motiva a hablar Carrera profesional
:ll

Enfatiza sobre la confidencialidad Edr-rcacin
Explica morivos :l
:1
.&
Pide permiso
{;
d,
-
Responsabilidades Obtiene informacin Aquello que la
en el trabaio actual persona hace ,t
I
L
Nivel al cual reporta

Qr"rines le reportan f,I
Tareas -
3 Eventos condnctnales Es la parte central Situaciones crticas t

1
de la entrevista. El entrevistador: positivas (3)

i
Ubica la situacin y negativas (3) I
Pide casos especficos Preguntas especficas I
Realiza pregunras cortas sobre competencias

l
Utiliza los verbos en tiempo pasaclo (corno se ha visto i
No acepta el "nosotros" en el Captulo 6): -j

Brndeme un ejemplo
Quin Io hizo? ..1
Qu su,cedi? {
{
Cu'ndo lo hizo? i
!
4 Caractersticas para Intenta obtener ms situaciones En opinin del -i

i
t
I
desernpearse en el crticas entrevistado, cules i
puesto actual Hace sentir cmodo son las caractersticas I

I
1
al entrevistado necesarias para el t

I
1
puesto que l ocnpa t

i
en el momento actual l
I
5 Conclusin del" Agradece Pide opinin sobre la -1

entrevistado sobre Asegura co nfi dencialidad entrevista
1
la entrevista Tranquiliza Solici ta autoevaluacin

I
Brinda informacin
Cmo anahzar los resultados?
BEI: Cmo analizar los resultados
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*;i*o"oswssrffi 6
Es t predllposcin e .ctuar Proacttvmntey 5 P!n! o 5lo r lo
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En todos los casos 1o que se debe obtener son colrl'l)ortamienlos, que luego
deben ser comparados con los requeridos segn la definicin de competencias.
para ello se utiliza el Diccionario de com,petmcias o catlogo de competencias, la
asignacin de grados o niveles al puesto, y el Diccionario de comportamientos.
Cmo registrar tma BEr?
Siempre se deben registrar hechos, comportamientos. Como ya se dijo,

muchos sostienen que el mejor mtodo es utilizar una grabadora, pero esto
no es siempre posible; no desde el punto de vista tcnico, sino Porque
muclros entrevistados pueden no sentirse cmodos. Por lo tanto, el registro
de la .arr adquiere suma importancia.
El entrevistador que pueda manejar una sin la utilizacin de una
grabadora tend,r muchas ventdas; el desafio es desarrollar una tcnica que
l. p..rnita tomar notas mientras escucha a su entrevistado, en lo posible sin
mirar el papel, atento a slt interlocutor.
J
-1 i
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t3
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Consejos sobre eI registro de Ia entreuista BEI
Como en cualquier tipo de entrevista, hay que pasar en limpio las no-
tas inmediatamente despus de que finalizala reunin'
Resumir los datos de la entrerrista, utilizar las palabras del entrestado
para describir sus comportamientos, tomar nota de todo lo relevante y de to-
da informacin que se considere qlle podra ser til para luego realizar el
informe. Registrar todo lo que el entrestado haya dicho sobre el puesto y
en el cierre de la entrevista.
Por rltimo, se recomiencla no escribir opiniones. Los que poseen mu
chos aos de experiencia se sienten autorizados a hacerlo, pero ser mejor
utilizar esa experiencia para hacer un adecuado informe donde se descri-
ban, como ya se dtjo, hechos y comportamientos.
Diccionario de competencias
Cmo registrar una BEl
-.-') BEI (Behaviorat Event Interview)

Entrevista por eventos conductuales
o
o
o
@
o
En una obra prea -Elija al mejor. Cmo entreaistar por competenczas-, er

un captulo dedicado al tema qr-re nos ocr'rpa se presenta un formr-rlario pa-
ra el registro detallado de Llna entrevista BEI.
Evaluacionesespecificas 299
Evafuaciones pscolgicas 4
Las evaluaciones psicolgicas en los procesos de seleccin se aplican des-

de hace mucho tiempo y podran definirse como evaluaciones especficas so-
bre la personalidad de una persona en relacin con un determinado puesto
de trabajo y el entorno laboral. Es decir, no tienen un propsito de tipo clni-
co, sino slo evaluar a una persona con respecto a su posible desempeo en
un d.eterminado entorno laboral. En todos los casos las evaluaciones psicol-
gicas deben ser administradas por profesionales (psiclogos o licenciados en
Psicologa), con experiencia en la aplicacin de test con propsitos laborales.
Las evaluaciones psicolgicas pueden administrarse en forma indidual o
grupal. En este rltirno caso incluyen pruebas de tipo individual y colectivas.
Ubicacin de la evaluacin psicolgica

en el proceso de seleccin
Si bien las evaluaciones psicolgicas se realizan en la mayora de los pro-
cesos de seleccin, no hay un criterio establecido con respecto a la etapa en que
deben aplicarse. AJgunos opinan que la evaluacin psicolSca debe realizarse
al inicio del proceso, y otros dicen que debe administrarse al final.
Aun aquellos que opinan que la evaluacin psicolgica debe adminis-
trarse una vez que se han despejado una serie de incgnitas en relacin con
el postulante, no la aplican siempre siguiendo un mismo orden. Slo a
modo de ejemplo plantearemos algunas situaciones, y la ubicacin de la eva-
luacin psicolgica en cada una de ellas.
1. Niveles iniciales. En estos casos se consideran adecuadas las instan-
cias grupales:
Entrevistas iniciales grupales.
r Entrevistas psicolgicas grupales.
. Entrevistas individuales (stas pueden ser por competencias).
2. Cuando el postulante es convocado (es decir, cuando no contest un
anuncio sino que la organizacin le ha ofrecido la posibilidad de asu-
mir una posicin , ya sea porque sus antecedentes se obtienen de una
base de datos de la organizacin, de la consultota o de una web labo-
ral), no se aconsejan las tcnicas grupales y se sugiere dejar la evalua-
cin psicolgica para las etapas finales del proceso de seleccin, una vez
que el postulante se haya entrevistado con su futuro jefe o con la lnea.
3OO SELEGcIN PoR coMPETENcIAS
3. Ctrando la bsqueda se realiza mediante la publicacin de un anun-

cio, se sugiere Lrn esqlrema similar al anterior. Sin embargo, tambin
se puede realizar la evaluacin psicolgica antes de la presentacin
al cliente interno. Se deber tener en clrenta que como el postulan-
te ha tenido Lrna actitud proactivv, yv que l contest un anuncio,
difiere del caso anterior, donde la accin proactiva fue de la organi-
zacin que Io convoca.
4. En casos de reclutamiento por head htmting,la situacin se asemeja
al caso 2. En ocasiones no es factible realizar la entresta psicolgi-
ca, y^ que la persona no busca trabajo y puede no aceptarla.
Ubicacin de la evaluacin psicolgica en un proceso de seleccin.

Variantes
Pasos
Entrevistas Presentacin al
Niveles iniciales niciales grupales cliente intemo
Seleccin utilizando (1 o 2 rondas) cliente ntemo
bases de datos
Seleccin a travs de (1 o 2 rondas) cliente interno
anuncos
Administracicttr individual y grupal

Las evaluaciones psicolgicas ms frecuentemente utilizadas son las
de tipo indidual. Sin embargo, es factible administrar evaluaciones psico-
l,gicas a grupos, con propsitos especficos. Las opciones son varias: d.es-
EvaluacionesesPeclficas 301
juntamente
de evaluaciones cle tipo individual que las personas realizan
de resolu-
con otras (es de cir, en er mismo rugir fsico), hasta actividades
cin colectiva.
En cada caso se deber haber definido coll la debida anticipacin
el
a cargo de Ia
propsito de la evaluacin a efectuar, p?|ra que el profesional
administracin de los test pueda planificar el conjunto de actividades.
Las evaluaciones psictgicai en un proceso de seleccin
no debieran
de juicio
tener un carcter decisivo sin-o, por er contrario, ser un elemento
durante
adicional en el conjunto de p.rrb"r y evaluaciones que se realizan
detecta-
todo el proce.o, .o-n la excepcin de aquellos casos en los que sean
anomalas
dos posibles estados patolgicos de los candidatos o se perciban
que la
o desviaciones de la med,iae signo negativo y que hagan presumir
correcto en el
persona en cuestin no estar capacitad para un desempeo
inte-
p.,.r,o de trabajo. Entre estos .uio, se podran mencionar coeficientes
lectuale, bajos o configLraciones de personalidad neurtica
"*."riamente
o psictica con bajos ndices de control emocional.
En todos los dems casos, las pruebas psicolgicas sern un elemento
Las pruebas
ms a considerarjunto con las restantes pruebas y evaluaciones.
de las conclu-
psicolgicas o teJt se utilizarn como elmento de contraste
iion"t obtenidas en las entrestas'
los
La informacin psicomtrica derivada de la aplicacin y valoracin-de
tests en ningn caso debera tener carcter eliminatorio o
usarse para descar-
el cono-
tar candidatos. por el contrario, constituir un elemento valioso para
de 1 se tie-
cimienro del candidato enriqueciendo la imagen e impresin que
ne por otras vas.
El informe de la evaluacin psicolgica debe ser analizado en comPara-
cin con el perfil requerido pu. la posicin. Ciertas caractersticas que
se
presenan en * g.udo bajo l obt.tvar una evaluacin pueden no

ser nec-
sarias para la posicin en cuestin'
s misma? Una buena respuesta, que
Q" es li evaluacin psicolgica en
en ocasiones se le da al propio evaluado cuando formula la misma
pregunta'
es: una situacin cuyo o.tirro es contribuir al proceso
de seleccin, y que tie-
ne como objetivo propio poder hacer un perfil de "personalidad laboral",
es
decir, de las .ur..t"rs.as p.rsonales relacionadas con el perfil de

la posicin'
il ,rrru de las primeras diferencias fundamentales que la evaluacin psi-
", laboral t"rrdr^ en relacin con cualquier otro tipo de evaluacin e
colgica
inclagacin psicolgica realizada con otros fines.
302 SELECCIN POR COMPETENCAS
htro setrata de un diagnstico de personalidad con miras a derivaciones

psicoteraputicas, sino slo un intento de indagar acerca de ciertos aspectos
de la personalidad vinculados a Lrna posicin laboral y a Lrn mbito organi-
zacional.
Es decir que, cuando se analiza a una persona en una evaluacin psico-
lgica, se tiene el propsito de establecer ei futuro desempeo y la actitud
qlre ese individuo podra asttmir en relacin con las .*p.iiencias que ten-
dr que vivir en Lrn puesto de trabajo; o sea: cul es su actitud ante las situa-
ciones que aborda?, cul es sLr relacin con los distintos grupos con los que
va a tener una interaccin dentro y fuera de la organizacin (..t .uro de que
lo requiriera la posicin) ? En suma, cmo r. pionostica que esta persona
se va a desempear en el mbito de ra organizacin?
Para comenzar una evaluacin, es aconsejable una pequea entrevista
inicial no tan exhaustiva como otras etapas del proceso d seleccin, de mo-
do tal que el profesional interviniente pueda situarse en relacin con la per-
sona a evaluar, observar qu reclrrsos est desplegando la persona pararela-
cionarse y cmo se sita frente a una situacin de evaluacin, n la que
puede sentirse indagada, ala cual llega asumiendo un compromiso y dentro
de una bsqueda laboral. Hay que tener en cuenra q.re evaluado se est
"exponiendo" en Llna evaluacin, es decir, est dejar,o ver "f parte de su inte-
rior al profesional que se la administra.
La entrevista debe ser mlry corta, de no ms de 20 minutos o media
hoa, tiempo en el cual habr que indagar sobre aspectos de la da perso-
nal del individuo y otros vinculados a lo laboral; por ejemplo, cmo progr"-
s en este mbito, o cmo lo aylrcla o acompaa iu familii en el proceso
de
seleccin, ms otros aspectos tales como de qu manera se evala a s mismo
en la tarea que realiza, qu situaciones encontr ms difciles, cmo ve a las
organizaciones en las que trabaj anteriormente, cm o analiza esas expe-
riencias, qu opinin tiene de sus superiores, pares, subordinados; etctera.
Una evaluacin psicolgica implica una serie de erapas; a modo de
ejemplo, citamos las siguientes:
. Entrevista inicial
r Test psieomtricos
r Test proyectivos
Por lo general, se apiica Llna batera estndar, es clecir, una batera
organizada segrn la posicin para la que se requiere la evaluacin.
EvatuacionesesPeclficas 303
Los elementos bsicos sobre los cuales debe indagar

la evaluacin psi-
colgica son de tres tiPos:
1. AsPectos Personales'
2. AsPectos intelectuales'
3. AsPectos socio-laborales'
para todos ellos se utilizan herramentales que aporta la psicologa bajo
permiten ana-
el formato de prr"rebas o test, probados cientficamenter QLre
de vista de sus caracte-
l\zar al sujeto qrr. ,. est evaluando desde el punto
rsticas d personalidad y cmo las utiliza.
miden el nivel
El nivel intelectual se determi fia a travs de pruebas que
de inteligencia. Dos de ellos, los ms populares, son
conocidos colno Test de
Raven y Domins.
el puntaje final;
Fara medir Ia inteligencia no basta con mirar framente
se debe analizar: cm respondi? A qu tem
respondi adecuadamen-
d'ebe observar todo lo posi-
te? eu palabras utiliza ..,ndo ,.tpotte? Se
comentarios que rea-
ble, clsde el grado de dificultad que registra, hasta los
sobre la tarea v
liza. Unu u.r-qrre se le transmit la consigna al evaluado
deber observar
realizar, este deber manejarse por s mismo' El evaluador
a contestar sin
si la persona posee .upu."idacl de anlisis o si se precipita
mayor reflexin.
laboral se Pueden
Parainvestigar aspectos relacionados con lo social y
tradicional' Tambin
utilizar algunas i*irri, del Test de Phillipson, de tipo
se uriliza 1 Test de Rorschach o el de Zulliger;
este ltimo se conoce como
Rorschach abreviado. El Test de Rorschach se utiliza
par^ diagnstico clni-
co; en cambio, el denominado zetao Zulliger
(Zulliger es el nombre de su
con el mbito
autor) apunta a trabajar sobre aspectos ms relacionados
laboral y el hombre en su vnculo con las organizaciones'
No es nuestro propsito hacer ,rrru uttilisis exhaustivo de
las tcnicas
Existen nume-
trtirizadas para ra reirizcin de ras evaluaciones psicolgicas.
rosos test para temas especficos. S1o se deseu dtstutar
en este punto algu-
de e'llos es que Ia eva-
nos aspectos que consideramos de impo rtancia' Uno
nico propsito
luacin psicolgica en un proceso de ieleccin tiene como
teraputicos'
indagar acerca e la persona con fines laborales, no
o el cliente inter-
EI responsable de Recursos Flumanos o de seleccin,
con evaluaciones
no si contrata directamente cualquier sercio relacionado
con experiencia
psicolgicas, clebe saber que slo un profesional psiclogo
puede administrar test y realizar evaluaciones psicolgicas. No es factible

ha-
cer mediciones psicolgicas o de personalidd de nlngfin orro modo.
Un
test y su instructivo sobre cmo debe ser interpretado, ro
p.r.den ni deben
ser Lltilizados por alguien que no sea un profeiional de la lspecialidacl.
Un proceso de seleccin es, fundamentalmente, un proceso iterativo,
-
de muchos pasosi por lo tanto, es un error pensar que la evaluacin
psicol-
gica es ms importante qr'le otros. Si el equipo u.urgo de una
seleccin ha-
ce su tarea con calidad profesional, el resultado de ia evaluacin
psicolgi-
ca ser una confirmacin de lo evaluado en instancias pr.rriur.
La
experiencia indica que las sorpresas son poco frecuentes.
Grado de utilizacin de la evaluacin psicolgica

en Latinoamrica
los pases de Latinoatnrica la evaluacin psicolgica

es ampliamente
utilizada en los procesos de.seleccin de personai. Con diferentes
enfoques,
desde aquellos que la consideran la herramienta ms
confiable y supedi tan a
ella todo el proceso de seleccin, hasta posturas
obra- que entienden que la evaiuacin psicoigica -como la presentada en esta
es Lur paso dentro del pro-
ceso de seleccin, junto con otras evaluaciones y
entrevistas.
Las organizaciones mtiltinacionales, en general, determinan
Ia utiliza-
cin o no de las evaluaciones psicolgicas enll proceso
de seleccin respe-
tando los lineamientos qt-le sus casas matrices tienen
al respecto.
Evaluaciones de potencial
La evaluacin de potencial es una evaluacin psicolgica
que tiene
como propsito principal determinar las posibilidades
de desarrollo de una
persona en un lapso determinado. Por lo tanto, posee
elementos comunes
con la evaluacin psicolgica, utiliza tcnicas similares y
tambin puede
administrarse en forma inividual y grupal.
Las evaluaciones de potenciat'p"..n tener diversas
finalidades: pue-
den utilizarse para la seleicin de p.rrorus jvenes
sobre las cuales interese
en especial el potencial; como paso preo a la puesta
en marcha de pro-
gramas para el desarrollo de personas; para la definicin
de cuadros de
reemplazo o planes de sucesin; para dscubrir aspectos
a desarrollar en
Lrna persona; etctera.
Evaluacionesespeclficas 305
La evaluacin de potencial tambin puede utilizarse en otro tipo de situa-

ciones, por ejemplo, para tomar decisiones sobre desvinculacn de colabora-
dores. Cuando Llna empresa por algunarazn debe realizar un despido masi-
vo de personal, una forma de tomar la decisin acerca de quines sern
desvinculados es analizando el potencial de los empleados. De ese modo la
organizacin se quedar con aquellos que considere ms acorde a sus nece-
sidades futuras.
Un elemento importante a considerar es qu se entiende por potencial.
Por lo tanto, para realizar correctas evaluaciones de potencial primero se de-
be conocer con exactitud qu se desea evaluar, contestando algunas Pregun-
ras: Qu propsito tiene la organizacin? Qu polticas de recursos huma-
nos posee? Cules son los objetivos que se propone?
Se debe entender que potencial no es slo "alto potencial": es lo que se
espera de una persona en un determinado contexto.
La devolucin de la evaluacin psicolgica

La devolucin es el nombre qr-le uslralmente se Ie da a la reunin bre-
ve entre el psiclogo que administr una evaluacin psicolgica y el evalua-
do. A este no se le entrega el informe sino qlle se le explica lo que el infor-
me refiere. La devolucin no forma parte del proceso de seleccin, pero
,debe estar disponible para todo aquel evaluado que la solicite. No todos los
entrevistados solicitan devolucin sobre su evaluacin psicolgica.
Por qu definir la instancia de devolucin? Tiene
varios propsitos' Pa-
ra ejemplificarlos se presentan a continuacin algunas situaciones frecuentes.
o Cuando una persona est en una bsqueda sabe que muchas veces
hay un solo puesto a cubrir y est compitiendo con otros que sin du-
da pretenden ocupar "ese lugar". Cuando el postulante crea cumplir
.otr lor requisitos del puesto, puede "molestarse" si no reslrlta selec-
cionado; ui, llega a la devolucin y dice: "Pero, qu pas ac?"' En
este caso, lee el informe , lo trabaja con el psiclogo, quien le seala-
r que la evaluacin es un elemento ms y que tambin hay otros in-
dicadores en un proceso de seleccin.
En otras ocasiones, el postulante puede llegar a 7a devolucin con
una frase mal expresad por alguien, como "no pas el psicolgico";
en estos casos, que suel.n r.r pocos, la devolucin se:torna difcil y el
profesional debe explicar mucho ms.
306 SELECCIN POR COMPETENCIAS -i;l,
.tt
.;1
la
_,i$
r Puede octtrrir qlle cllando se llega a la instancia final, la eleccin del fi
candidato se reaiiza por un feeling o impresin personal del futuro
jefe, entre tres candidatos qlle son igualmente buenos. Pero si la i r,ij
:,j
,,i
comunicacin del motivo de eleccin no fue dada sobre la base de
^::ii
datos objetivos, la devolucin puede ser ms necesariu y, a slr vez,
compiicada. Se debe reconstruir entonces la relacin con una perso-
na qlre, en realidad, posee un informe psicolgico de acuerdo con lo
requerido por la posicin.
La evaluacin psicolgica tradicional y la evaluacin

o entrevista por competencias
La evaluacin psicolgica y la entrevista por competencias son dos eva-
luaciones diferentes, pero ambas tienen como propsito analizar la perso-
nalidad de un indir.iduo. No son mlrtlramente excluyentes; es decir, r .,t
proceso de seleccin se pueden aplicar los clos tipos de herramientas (y es
-desde ya- lo aconsejable).
Si bien son dos evaluaciones diferentes, tienen similitucles. Por ejem-
plo, en la evaluacin psicolgica traclicionai se evalran caractersticas simi-
lares a las competencias (por ejemplo, trabajo en equipo o lide razgo), aLln-
qlle desde Llna perspectiva y con tcnicas diferentes. Veamos algunas
comparaciones.
En la evaluacin psicolgica la definicin de La caracterstica a eva-

luar es "estndar". Es deci se utiliza el concepto generalmente
entendido sobre el aspecto a evaluar. No obstante, en ocasiones los
clientes internos o externos pueden dar su enfoque sobre el punto
en clrestin.
o La evaluacin psicolgica tradicional se realiza con la aplicacin de
test, y para su administracin es indispensable la intervencin de un
psiclogo entrenado en la materia.
o Cuando una organizacin decicle implementar un esquema de ges-
tin por competencias, stas son definidas por la mxima clireccin y
son de esa organizacin en particular; por lo tanto, la definicin de
la competencia puede diferir entre organizaciones distintas.
o La evaluacin de cada competencia se reaiiza sobre la base d,e com-
portamientos o conductas obseraables (hechos reales clel pasadc).
EvaluacionesesPeclficas 307
o La entrevista por competencias puede realizarla una persona entre-

nada, sea psiclogo o no.
o La entrevista por competencias, por el motivo expuesto en el Punto
anterior, puede ser realzada por el cliente interno, y es muy reco-
mendable que as sea.
La evaluacin psicolgica, tanto en el proceso de seleccin colrlo para
decidir sobre traslidos o promociones, es ampliamente utilizada, desde
hace mucho tiempo por empresas y organizaciones de diferentes tamaos y
estilos.
E,n los ltimos aos, a su vez, cada da son ms las organizaciones
medianas y pequeas que han definido sus modelos de competencias y uti-
lizan las mismai tcnics de seleccin que las compaas de mayor tamao'
Assess ment Center Methodr (ncm)
Qu es un assessmenfr
Un sment (acu) es una evaluacin de tipo grupal donde los partici-
asss
pantes resuelven, de manera individual o colectiva, diversos casos relaciona-
o, .o1 su rea de actuacin profesional, a fin de evaluar comportamientos
individuales que se manifiestan en una instancia de grupo'
La palabia inglesa assss ment (no siempre bien escrita y habitualmente
utilizad para -.,ihus cosas diferentes) tiene un lugar muy importante
entre las buenas prcticas de Recursos Humanos'
Las evaluacines de personal, y en especial las evaluaciones sobre com-
petencias o caracterstics de personalidad, siempre han constituido una
I
i:,
pr.o.,rp acin paralas organ izaciones. Muchos empresarios dicen saber reco-
i.r''
i'- nocer intuitivamente a un nuevo colaborador, Y ello es posible; la experien-
f.-
cia brinda, en ocasiones, esa "prCtiCa" qte permite reconocer COn acierto
i',
I
quin ser o no un buen ocupante de un puesto. Las buenas prcticas de Re-
b. Martha Alles Capital Humano ha desarrollado un producto estndar y otro a rnedida denotniua-
completo y fomrula-
do Manual d,e Assessmettt. En su versin estndar se provee ull caso prctico
con relacin al mode-
rios relacionados. En el caso de los manuales a medida, estos se elaboraR
teniendo
lo de competencias que cacla organizacin haya definido, e incluyen un caso'diseado
su Plresta en
en cuenta la actividad de la organizacin y todos los formularios necetuti para
prctica.
este caso, para la evaluacin de ios requisitos "blandos" de una posicin, ta- -.'i;
les como competencias o caractersticas de personalidad y potencial. 'i
Assessmen9 (of prrformance) puede ser traducido como eualuacin o aalo- _ '
r.acin;ennLreStrocaSohacereferenciaa..valoracindepersonaS''.
Lamejordefinicind.ea,SSeSSrnent(ecu),sinutilizarIapalabrainglesa,
sera:pruebassituacionalesdondeseenfrentaaloscandidatosconIaresolucinprac-
tica de situaciones conflictiuas reales del entorno del puesto de trabajo.
Los ssssment (as se los menciona cotidianamente) o mtodos de ca- ''l
sos, consisten, generalmente, en una serie de problemas a resolver en la -
da prctica, con escenarios de actuacin realistas en los que se brindaala
persona un paquete de informaciones variadas (y ro siempre completas o
coherentes) que debe "gestionar" hasta llegar a tomar una serie de acciones
y decisiones.
Los participantes se enfrentan, de manera real o simulada, a situaciones
parecidas en sus caractersticas y contenido a aquellas que debern resolver -
de forma real en la ejecucin de sus tareas en el puesto de trabajo.
Antes de continuar me parece relevante resaltar aspectos importantes
de la definicin, para despejar ciertas dudas qlre se plantean sobre qu es un
assessnxenl como herramienta de evaluacin de personas en la temtica de
Recursos Humanos:
. Un siempre una prctica grupal situacional.
assessmenl es
Los casos qLle conforman la evaluacin siempre se relacionan con el
puesto de trabajo.
A modo de ejernplo de situaciones relacionadas con el entorno de tra-
bajo: se podr aplicar la herramienta a,ssessment para evaluar a camareros
(meseros, personas que atienden clientes en un restaurante) , pra lo cual se
puede preparar una dinmica que los evaluados deban atender pedidos de
clientes suplrestos o reales; no se evaluarn conocimientos de la persona si-
no slrs habilidades, actitudes y competencias en ei trabajo, como, por ejem
plo, la calidad de su atencin al cliente.
En la prctica profesionai es factible encontrar ciertas pruebas de tipo
grnpal que no pueden ser consideradas assessmenf, aunque a veces se presen-
6. The Oxforcl Spanish Dictio,nary. Nueva York, 1994. Pgina 873.

EvatuacionesesPecficas 309
se uti-
ten con ese nombre. Se trata de pruebas para las cuales' por ejemplo'
'iuego de
Iizan juegos de mesa, como los de glrerra, piratas, el denomiado
No se con-
la oc" ytro, similares, que permiten evaluar comportamientos'
sideran verdaderos ACM porque no son situacionales: un
juego no represen-
ta una situacin laboralielacionada con el entorno de trabajo,
aunque per-
mita la evaluacin de ciertas conductas. otras prcticas conocidas son'Jt.-
las
denominadas de manera genrica "outdoors", donde los participantes

gan" o realizan "prcticas d.eportivas" cliversas en lugares al aire
libre' En
uno u offo caso se dan situaciones divertidas y, en ocasiones, es factible
ob-
al respec-
Servar comportamientos. Sin embargo, no Somos muy entusiastas
to y nos inilinamos por sinracion.t ottde se recree de la manera
ms rea-
hs posible el lugai de trabajo, se trate d'e una oficina, una fbrica, un
hospital o cualquier otro ambiente laboral'
Breve historia del assssmeltt o mtodo de casos

Las primeras aplicaciones del mtodo situacional para la bsqueda
de
caracterlticas concretas del Comportamiento humano Surgen como
conse-
la Primera
cuencia cle un planteo originado en el ejrcito alemn, durante
Guerra Mundiir, que en pocas palabras podra resumirse de
esta forma:
qu factores ,o.t fo, qrr. hu.en que

oficiales de igual graduacl" y expe-
riencia en el mando d ropar, qr han recibido un Proceso de instruccin
f-
tcnica y prctica idntico o -,ri similar, de la misma edad y condiciones
en el
sicas, que comParten iguales uuior., polticos y creencias, muestren'
y en-
.urnpo de bataa, Ltnos resultados tan distintos en cuanto a motivacin
qlle
foque de sus soldados y, en definitiva, en el xito final de los objetivos
se les asignan?
Sin mbargo, f-ueron los britnicos -ms especficamente, los responsa-
bles del conr."o a" seleccin de la oficina de Guerra- quienes, a.lo
largo
de la seguncla Guerra Mundial, abordaron.el problema con tcnicas
ms
cercanas a lo que hoy consideraramos un ACM'
El uso de ia met;dologa situacional fue aplicado en orgatlizaciones al-
rededor de 1g6g y 1970. yl tglz, AT&T convencida del poder discrimina-
rorio de Ia tecnologa AcM, hizo analizar a 75.000 de slls ernPleados en bus-
ca de un diagnstio sobre sus capacidades de direccin. Estos fueron los
comienzos de la aplicacin de assssment en el mbito privado'
310 SELEccIN PoR cOMPETENcIAS
Cundo se utiliza un a.sse.ssment
Si bien ya hemos mencionado algunas aplicaciones del assessrnent

(,+cl,t) como herramienta de Recursos Humanos, haremos a continuacin
un listado ms amplio en el que, sin embargo, no agotamos tod.as las posi-
bilidades.
o En n proceso de seleccin. E,n este caso hay que tener en clrenta que
deben ser brsquedas donde el nivel de las postulaciones permita la
aplicacin de una dinmica grupal. Ms all de que se administre un
assessrnenf o cualquier otro tipo de entrevista grupal, hay que tener en
clrenta que la instancia colectiva de evaluacin no siempre es posible
de aplicar a personas con una trayectoria laboral importante, niveles
gerenciales, o similares.
Los assessnlent en seleccin son muy adecuados y aconsejables en
casos de bsquedas masivas de jvenes, ya sean de nivel profesional
con alto potencial para ingresar en los denominados programas de jue- -
nes profesionales, o para ias posiciones de base, por ejemplo, el perso-
nal que atiende al pblico en diferentes tipos de negocios, como los
supermercados.
Entendemos que esta tcnica no puede ser empleada indiscrimina-
damente en los procesos de seleccin; ser el responsable de reali
zarla quien deber decidir cundo aplicar la herramienta, y cundo
no es conveniente hacerlo.
De aplicarse Lrn assssment en seleccin para personas con trayectoria
laboral, ser de vital importancia que cada uno de los participantes
sea informado acerca del mtodo antes de presentarse.
Para los casos qlre se aplique assessmenl en un proceso de seleccin, su
mayor xito estar en relacin directa con las siguientes circunstancias:
- Que el mtodo sea aplicado en casos donde su uso sea adecuado.
Por ejemplo, se lo recomienda para programas de jvenes profe-
sionales.
Que se cledique tiempo para una correcta planificacin y diseo
del caso.
- Qr. e armen grlrpos homogneos.
Qr. los evaluadores sean entrenados.
Q.t. participe la lnea (cliente interno), qr-re a slr vez debe estar
entrenada al respecto.
Evaluaciones espectficas 311
J
j - Que los grupos no excedan los doce participantes, y que el nme-
I
l
ro de participantes por cada evaluador,/observador sea de tres a
cuatro.
$ Que se utilice un entorno fsico adecuado.
- Qr. los evaluadores/observadores tomen notas en fortnttlarios
disead os ad hoc y que deb atan acerca cle los resultados inmedia-
tamente despus de la finalizacin de las actividades, o 1o antes
I
.|
posible.
l
o En, un proceso de seleccin intnna postittg): en los procesos de selec-
(1ob
cin interna a travs de la metodologa de autopostulacin o.job pos-
II ting es imprescindible la administracin de un proceso de seleccin
transparente. Si se presentan muchas postltlaciones, Ltna herramien-
I ta a utilizar puede ser el assessment (,tcu).En este caso se estara apli-
cando a personas de la misma organizacin que participan de un pro-
ceso de seleccin.
Cuando en una organizacin se transfiere a ciertas personas a otros

puestos, o son promovidas, la situacin no es similar a una bsqueda inter-
na o job posting; en estos casos, si se desea aplicar Lrn ssssment ser segllra-
mente para la evaluacin de competencias. Veamos el punto siguiente.
o Para eualuar competencias de personas que ya, pertenecen a Ia, organizacin.

Ejemplos (listado no exhaustivo):
+
L Cuando se implementa un modelo de gestin por competencias y

se desea saber qu nivel de competencias presentan los distintos in-
tegrantes de la organizacin, con el propsito de conocer los gaps
(brechas) en materia de competencias y desarrollarlas.

- Frente a cualquier situacin en la qLre se desee evaluar el potencial
o las competencias del personal con fines de desarrollo, planes de
carrera, planes de sucesin, etctera.
Cuando la organizacin inicie un proceso de 'mentoring y desee co-
nocer preamente las competencias de los futuros participantes.
Otra situacin donde la dinmica de assess???,ent aplrca -y es mlry re-
comendable- es frente a los casos de fusin o colrlpra de elnpresas.
En estas situaciones, habitualmente se evalran los diferentes acti-
vos de la organizacin, pero en raras ocasiones se analizatambin
r\i
312 SELECCTN POR COMPETENCIAS
rl I
con qlt recursos humanos Cuenta, por medio de una evaluacin' ,fr
Esta buena prctica, como hemos dicho, no eS frecuente' -$

- En procesos de reingeniera , clownsizing o cualquier otro que impli- i'
que movimiento de personas entre puestos' $

En estos casos, cuando se trata de assssrnent aplicado a personas que
v
{l
I
pertenecen a la organtzacin, a diferencia del punto anterior (assess-
'L
ent aplicado u ,.I,...in), es posible utiiizar el mtodo a todos los -1l:

niveles.'$er aconsejable el armado de grupos homogneos, sobre
I
I
todo de hiveles similares. No es pensable 'Juntar" en un mismo ssss-

I
-1,
ment al gerente de finanzas y al cadete; no slo por Lrna cuestin de
I
{
nivel, sino por la naturale za de las dinmicas a emplear y la libertad de -1

I
sus participantes. Si el a;sessnxenf lo administra Lrn consttltor externo, el I
rea de Recrsos Flumanos u otra de ia organizacin deber asesorar

I
en el armado de los grllpos.

-l I,
j
I
i
-1.
I
Cundo se utiliza un assess/n ent (ACM)?
. p"iJ" ; e;;;r";;----l
.- rod "0"*-personal
evaluar
Para svoluqr yeovrqr trabaja
que ya i
,,' Anlisis y en la organizacin. Se aplica a todos I
' descripcin
losniveles
I
\. de Duestos i
grupos
. Se deben armar los i
cuidadosamente i
I . El en seleccin se
i "r"et"tent
recomienda para aquellos casos donde
i Atraccin, ''( sea factible utilizar instancias grupales
( seleccin e
'1 incorporacin."li
t.
.uai
. Para detectar necesdades de

.r,a,--__-1\.",.r1t"-'----"'-'-1s\
desanollo de comPetencias
,/ Desanollo \ru/'Capactacin . Para evaluar la efectividad de
( yplanes.de J y
i acciones de desarrollo de
\ SuceSOn $\ entrenamiento
\\.***-*-*.r$.'."r' \' '4
Dnde se ubica rrn assessment en un proceso de seleccin

Cuando se utiliza la dinmica grupal en Lrn proceso de seieccin exis-
ten variantes.
1 En un proceso de seleccin masivo, por ejemplo los programas de j-

venes prof'esionales, clonde se manejan postulaciones my numero-
sa (en ocasiones de varios miles de personas), se sugiere aplicar en
primera instancia algn tipo de "filtro" que permita de manerarpi-
da distinguir entre los candidatos que aplicarr a la posicit y los que
no. Ejemplos: un examen de idioma o sobre algn otro conocimien-
to que sea pertinente. En ocasiones se hacen reuniones iniciales
donde se explica el proceso completo, y en ese momento muchos
postulantes deciden desistir. Luego, con un nmero ms reducido
de postulaciones, se arman los grupos para assessment.
En la figura sigr"riente se muestra, en grandes lineamientos, un esqlrema
para la seleccin de jvenes profesionales en casos de postulaciones masivas
- (habitualmente 1o son en este tipo de programas). El proceso se inicia con
un reclutamiento y primer filtro de postulaciones a travs del ordenador,
- antes de pasar a las entrestas propiamente dichas. Lo usual es com e\zar
con instancias de tipo grupal.
Pasos de un proceso de seleccin de jvenes profesionales
Fuente: Drreccin estratgica de recursos humanos. Gesfion por competencias. Captulo 9. Nueva edicin.
-ii /
,1
- !
,1
i
z
i
't
314 SELECCIN POR COMPETENGIAS rri
Irlenos masivas que el

2. En un proceso de seleccin con caractersticas se puede
mencionado en el pr-into anterior y con el mismo esqlrema'
de evaluacin de com*
usar eI assessment como una primera instancia
ser la siguiente:
petencias. La ubicacin en l pto..so podra
en un proceso de seleccin masivo?

Dnde se ubica un assessment
Pasos
Evaluaciones
psicolgicas.
Assessmenf Pruebas de
(ACM) conocimientos
En el grfico precedente se aplica al assssment como primer contacto

presencial con los postr-rlantes'
como una
En un proces; de seleccin es posible utilizar el assessment
la entrevista por com-
instancia de evaluacin de competencias, junto con
petencias. Veamos el esquema siguiente'
en un proceso de seleccin?
Dnde se ubica un assessmenf
Pasos
Evaluaciones
Assessmen psicolgicas.
Entrevista Por
(ACM) Pruebas de
competencias
conocimientos
caso, la entrevista
En el grfico se rnlrestran los distintos pasos; en este
y el assssment
inctividual es el primer contacto presencial con el postlllante
una instancia psterior para la evaluacin de competencias'
Evaluaciones especfficas 315
Caractersticas de un (Nsessnxent
- Como se desprende de su propia definicin, un assessmenf es una prueba
grupal situacional que resPeta ciertas caractersticas que resumimos a conti-
- nuacin:
Para construir pruebas situacionales fiables y vlidas, no basta con re-
s producir situaciones de la da real. Las pruebas deben reunir una
determinacla estructura y contenidos, responder a ciertas frmulas y
practicarse de manera sistemtica, sobre la base de una serie de re-
glas de puesta en esce?xaque conviene cumplir, segn indica toda la ex-
- periencia acumulada.
. Los assssmentson grupales. En alguna ocasin se puede administrar
_ un ejercicio de produccin individual y a continuacirl promover la
cliscusin colectiva de las soluciones que cada persona presenta. O
bien, combinar el ejercicio individual con otros que necesariamente
se deben resolver de manera grupal.
o Involucran hasta doce participantes.
o Se requiere la presencia de un evaluador entrenado cada cuatro Par-
ticipantes. Lo ideal es qr're Llno de los evaluadores sea de la lnea.
o Duracin: no ms de medio da.
Pueden plantearse caractersticas diferentes, pero las consignadas

deben ser tomadas como gua. Si se dice que el nmero ideal de partici-
pantes es de doce, no significa que tod o assessment deba ceirse estricta-
-mente a este nrmero. Se trata de un valor referencial que debe entenderse
del siguiente modo: no ser apropiado hacer Lrna evaluacin grupal con
-muy pocas personas ni con un nrmero elevado; si slo hay un grupo de seis
personas para evaluar, quiz sea viable su reahzacin, al igual que si son
si el nmero es mayor-, en cambio, ser
-trece los posibles participantes;
recomendable formar dos grupos seParados.
Un ssssment no puede ser individual, ya qlre se utiliza para evaluar la
puesta en accin de competencias en un entorno grup?L. En ocasiones se
confunde con el mtodo de casos no situacional, muy utilizado tambin
Tara evaluar personas, pero orientado a los conocimientos.
Otro pltnto interesante es la cantidad de observadores y los roles quejuga-
q cadauno. Nuevamente, cuando recomendamos la presencia cle un observa-
dor cacla cuatro personas nos referimos a un valor referencial prodLlcto de la
$.
ii

I

;*
-{:$.
experien cia, y as se lo debe considerar. Lo usual es qlre se asignen roles antes .s:
s
dei inicio de la evaluacin grupal, para optimizar la observacin.
-*l
La duracin del assssmentsugerida, de "no ms de medio d.a", es, otra 1

vez, Lrna recomendacin producto de la experiencia. El assessm,enl debe .,{
comprender una extensin de tiempo razonable, que permita mantener Lrn -$ rf,
4
cierto ritmo de la actiridad. Tngase en cuenta que quiz 2 horas sean su- 'l
ficientes, segrn cmo se haya diseado la dinmica a realizar. No deben -1
{
quedar tiempos muertos, ya qr-le se pierde el foco en el objetivo. E,n funcin -:l
.t
del tipo de resultados qlre se desee obtener pueden combinarse distintas --t
'1
evaluaciones, y la snma de stas tener Llna duracin ms extensa. A moclo

de ejemplo:
o Reunin grupal inicial para explicar las evaluaciones a realizar, como
parte de una seleccin o de algrn programa interno de la organiza-
cin. Duracin: t hora.
. Administracin de una prueba de conocimientos, cualquiera que sea
la necesidad. Duracin: 2 horas.
Administracin de un assessment para evaluar competencias.
Duracin: 3 horas.
Puede utilizarse para todas estas evaluaciones unajornada, con interva-
los entre una actividad y otra.
En otras circunstancias, por ejernplo, si se ha convocaclo a empleados
de diferentes puntos del pas por algrn motivo, se puede aprovechar el ,riuj.
para resolver en medio da ese tema (explicar un nuevo producto o Lln
nllevo sistema, por ejemplo) y el restante medio da dedicarlo a evaluar
competencias (por ejemplo, antes de Ia implantacin de un programa de
mentoring o cualquier otro proceso interno qlle requiera este tipo de evalua-
cin).
Como fcilmente puede deducirse, las variantes son infinitas y depen-
den de cada caso en particular.
Qr se evalra en un ssessment (dctw)
En un assdssment se evalran comportamientos. Si la organizacin ha

definido un modelo de gestin por competencias estos comportamientos
sern relacionados cou el Diccionario de comportamientos parv la asignacin
de grados o niveles. Si no se ira definido un modelo, de todos modos se
podr realizar la evaluacin utilizando diccionarios cle tipo estndar, ya

mencionados.
Cuando se disea un caso para larealizacin clel ssssnlnnt, se conside-
ran aspectos relacionados con la posicin a cubrir. Sin embargo, no se eva-
lan cnocimientos sino los comportamientos de las Personas en el momen-
to de resolver los casos o ejercicios planteados. Como se desprende de la
misma definicin, se evalan los comportamientos de los participantes
ctrando se los enfrenta con la resoluci n prctica de situaciones reales del
entorno del puesto de trabajo.
Un ejemplo: al administrar un a,ssessnrenf a auditores seniors, es decir,
con varios aos de experiencia profesional, se podran disear casos o ejer-
cicios, como se ver ms adelante, referidos a la circularizacin de saldos y al-
gunos problemas relacionados. En este ejemplo los observadores evaluarn
tr .o*portamientos, no la solucin tcnica o los conocimientos puestos en
juego ante el problema Planteado.
Aplicacin de pruebas de conocimimtos tmicos y pruebas situ,acionales

En los procesos de seleccin se evalran los conocimientos y las compe-
tencias de ias personas. Es posible combinar ambas evaluacioltes en tlna
misma convocatoria. Por ejemPlo:
]- Administrar pruebas de conocimientos, de resolucin individual o
colectiva.
2. Aplicar as.sssment (tcu).
Ejemplos de cmo combinm las sras ealuaciones y assessment
El assessrnenl permite evaluar competencias y puede combitrarse con

pruebas de conocimientos en la misma convocatoria de postulantes.
Ejernplo: una organizacin est seleccionando contadores juniors y se
ha elgid como metodologa de trabajo las instancias grupales, porqlre,
entre otras razones, se prev un gran nmero de postulaciones. En ese caso
se puede disear Llna actividad grupal en etapas, como la siguiente:
. Eta,Fa /. Introductoria. Explicar acerca de las posiciones seleccio-

a-
nai las instancias del proceso, alguna informacin ge:nerai sobre la

organizacin.
il,
FI
t
t:
f:
318 SELEccIN PoR COMPETENCIAS

- x;
ff:
.fi
'T"
,R'
-,f,.i
. Eta4a 2. Administrar pruebas para evaluar conocimientos: contabili- ".i
dad, finanzas, matemticas, sistemas o cualquier otra temtica que 't'

-':ll ;i;
sea pertinente con respecto al perfil buscado. t
&
i
En las etapas 7 y 2 ser posible trabajar con grupos numerosos de
treinta personas o ms. -,f F
. EtaQa J. Administrar un s.rssment a grupos ms pequeos, como se

,1I
ri
I
I
ver ms adelante, para evaluar competencias o caractersticas de 'I
4
t
personalidad. ,t
'I
Muchas personas pretenden evaluar conocimientos y personalidad en -c

una misma actividad. No es conveniente. S pueden realizarse estas evalua-
ciones en Lrn mismo da, una a continuacin de la otra, pero en etapas dis-
tintas, como en el ejemplo precedente. El error puede fundarse en que,
mttchas veces, los casos o ejercicios qr-re se administran en un assessment con-
tienen informacin relacionada con conocimientos que las personas pose-
en, pero los objetivos de cada tipo de evaluacin son diferentes.
Tipos de pruebas situacionales ulizadas en el ACM

Existe Llna amplia gama de ejercicios usualmente Lrtilizados en ssss-
ment. El evaluador experto deber anaLizar las variantes y armar la actidad
con los que en cada caso se consideren rns adecuados. Algunas de las alter-
nativas ms utilizadas son:
o
Juegos de negocios: simulaciones en las que un grupo de participan-
tes compiten entre s en una situacin de toma de decisiones com-
plejas. Se utilizan en general para posiciones gerenciales.
' Discusin en grupos: el grupo de participantes debe resolver diversas
situaciones problemticas; deben discutir entre ellos y llegar a Llna
solucin conjunta y/ o indidual.
' Ejercicios de anlisis: se les presentan a los participantes casos para su
anlisis; por ejemplo, un balance, Lrn clladro de costos, la situacin de
una fbrica, etc. Se espera qlre el grupo identifiqlle una informacin
relevante, la estrLrctlrre ;z |16*Lre a Llna conclusin.
' Ejercicis cle presentacin: se utilizan en especial paraevaluar la comu-
nicacin y consisten en que cada participante realiza una presentacin
de s rrismo. Una variante es que los participantes deban presentar Lrn
tema en particular para prolnover la discusin en grupos.
Evaluaciones especficas 319
In-bashets (bandeja de documentos de entrada): collsiste en la pre-

sentacin de una serie de documentaciones en relacin con un plles-
to de trabajo; podran ser, Por ejemplo, reclamos de clientes para stl
tratamiento por el grupo en evaluacin. En este caso el ejercicio
puede ser de administracin individual dentro del grupo y luego,
nu vez ftnalizado, promoverse la cliscusin grupal acerca de las dife-
rentes soluciones a las cuales arribaron inclividualmente los partici-
pantes.
Entrevistas simuladas: la evaluacin consiste en entrerristas simuladas
a postulantes, clientes o proveedores planteando alguna situacin
problemttca.
Qr y cmo se observa en un ssessn, ent, y quin 1o hace

En un assessnxen participan distintas personas que tienen, a sLI vez, dife-
rentes roles:
1. El administrador
2. El observador asistente
3. El observador pasivo, usualmente el cliente interno
4. Los participantes o eValuados
Cada uno de ellos cumple con un rol especfico que veremos a conti-
nuacin.
El administrador
El rol de administrador cle un ssJsment debe ser reservado a profesio-
nales con experiencia en la metodologa; usualmente son psiclogos de pro-
fesin, pero no es sta la condicin ms importante, siuo la experiencia en
la administracin de este tipo de herramientas.
Es la persona que dirige la actidad, qtre dice las palabras iniciales y las
de cierre, y que define temas tales como:
- Duracin de la actividad.
Objetivos.
- Si es una seleccin, informar cttntas sern las personas contratadas
despus del proceso y cules sern los pasos siguientes.
-:tl..
il
ll
-j:ll
320 SELEccIN PoR coMPETENcIAS [-:
I.
'r:
$i
X;,
Fi,
t;
rfir.
- Si es un assessment para evaluar competencias de personas que ya per- ]i

,,U:.
tenecen a ia organizacin, los motivos, objetivos y pasos siguientes. ..'1,'

["
- Dar las consignas generales (cmo ubicarse, materiales disponibles, ,I.r,,,
i.
etc.) y las consignas particulares del caso a desarrollar.
-'t'[.j
- Har observaciones a los participantes, de ser necesario. .
rl,,
t:
- Tomar a slr cargo cualquier situacin imprevista (una persona eva- r'
:G,
luada qlre se desubiqu duranre la activiclad, por ejemplo). i'

t'
- Dar el cierre a ia actividad. t,
',i
El administrador tambin observa a los participantes, y iuego deber I

t
J
completar Lln formulario con sus observaciones. Por lo tanto, su rol es I
doble: dirige la actividad y observa -f
El observador asistente
El observador asistente tendr la misma formacin que el administra-
dor, es decir, debe ser Lrn profesional con experiencia en la metodologa;
puede ser Lrn psiclogo de profesin, pero no es sta la condicin ms
importante sino la experiencia adquirida en el manejo de este tipo de herra-
mientas, que podr ser un poco menor que la del administrador. Deber, sin
embargo, tener un entrenamiento adecuado en la aplicacin prctica de
assessment.
Su rol es "pasit o", es decir, no tiene un papel activo con ios participan-
tes, sino de observacin. Sin embargo, estar atento a las consignas clel
administrador, y si ste requiere sr-l apoyo o reemplazo deber estar en con-
diciones de responder.
Una vez finalizada la actividad, deber llenar un formulario cle obser-
vacin por cada participanre.
El observador pasivo, usualmente el cliente interno I

I
El rol de observador pasivo est usualmente reservaclo al cliente inter- I
I
I
no. Se trata de una participacin muy similar a la que hemos denominado !

j
"observador asistente". No es relevante qu formacin posea, pero debe i
estar entrenado para cumplir el roi de observador.

La participacin del obsen'ador "de la lnea" enriquece la evaluacin si
se trata de un futuro jefe de los participantes, por ejemplo, en un proceso
i,
rlli
il,
ii,
'):,
de seleccin, o bien, si ya es el jefe de ellos, en Lln Proceso de evaluacin
tir
interna.
deber ser informado res-
Cmo entrenar al cliente interno? Primero
:.1
,i:
.i- pect; de todas las instancias de un a,ssesslnenl y sus basamentos tericos;

deber conocer los objetivos de su aplicacin en este caso en particular y
tr
ffi
saber exactamente qn a.Ue observar: no ser lo que l o ella crea

H'
i\'
conve-
!1
niente considerar en la observacin, sino lo que la clinmica prevea en

;.i:
- ese
;i
caso a pre-
# caso. En ocasiones, el cliente interno participa en el cliseo del
'.:.;-
&' sentar a los evaluados para su discusin o anlisis' De este modo se puede
lfl
ri".
f'I,.
lograr un ejercicio ms adecuado al puesto de trabajo, con ma)/or verosimi-
ffi- littrd o acercamiento a la realidad'
(s;
il&"
Ser de mucha urilidad que antes del inicio de la actidad se
le pro-
ffit-. porcione n
ffiu,.
cliente interno iu, .o*petencias a evaluar' con ejemplos de
?l agregar come ntarios
comportamrentos. Por ltimo, el clienie interno podr
Eri
fi
m..
ffi de su propia experien cia, ya que tal uez l conozca

mejor a los evaluados y
F.,-
Sr,i
str idiosincrasia;-de todos modos, se debe estar atento a que estos comenta-
tlo
su experiencia se relacionen con hechos observados y
I
$t
,! rios clerivados de
F.
de evaluacin'
con juicios previos o suposiciones ajenas al proceso
es pasi-
El rol del cliente interno o p.rJona de 1 tnea como observador
:|'.
il . conozca a los par-

vo. Este cletalle deber ser aclaruo "n todos los casos Quiz
li,
este aspecto de s' parti-
cipantes, por 1o tanto todos debern tener en claro
iil
.,]
1o permite' el lugar de
cipacin. Si Ia distribucin fsica del lugar a utilizar as
ser desde fuera de la
observacin del cliente interno (obseivador pasivo)
se ubicar en un lugar
escena ,Ce evaluaein, y si esto no es posible la persona
separado del q'e ocupan ros otros participants der
proceso de assesnnent (el
o evaluados) '
aclministrudor, el obsr^vador asistente y los participantes
Los particiPantes o evaluados

debe ser
como se explic anteriormente, el nmero de participantes
alrededor de diez o doce.
sern de un per-
si los evaluados participan de un proceso de seleccin,
fil simila r y yahabrn sido preseleccionados segrn sus antecedentes' cual-
evaluados Por
Si los participante ya integran la org,anizatitt y son
el armado de
quiera cle los -oiiuo, mencioados, ,.t de vital irnportancia
jerrquicos supe-
grnpo, homogneos, sobre todo si pertenecen a niveles
riores.
322 sELEccIN PoR coMPETENCIAS
:',i
Qu y cmo se observa en un assessment, y quin lo hace

,:l
il
rit
Observador Al finalizar la tarea :li
(cll6nt6 Intemo)
@@
@[
icpanf** #
Cada evaluador prepara un
informe escrito sobre los
compodamientos observados.
L--J Luego se rene para compartir

la informacin, irgrarla y
hacer una recomendacin
consensuada sobre cada
candidato.
i $e observalr ccrnportarnientos, no la solucin en i

i si del caso / ejerclcio / probiema diseado para la i
. .. . . .... . .:-Lli:i:ll.l:l.: :.9:i .::::-._: T-.:11 ..... ... . ... . ....

Cmo descubrir competencias a travs de un dssessment
Qu competencias se evalran en Lrn ts.sssnxenty cmo "descubrirlas"?

Si la organizacin para la cual se realiza la evaluacin de personas a tra-
vs de Ltn assssment (acnt) trabaja bujo Lrn modelo de Gestin de Recursos
Humanos por Competencias, las mismas ya estarn definidas, slo har fal-
ta determinar cules son las ms importantes (es decir, las competencias do-
minantesT). Competencias dominantes son aqltellas qt're se consideran im-
prescindibles para la organizacin (competencias cardinales) o para el
puesto (competencias especficas) .
Si la organizacin no trabaja bajo Lrn modelo de gestin por competen-
cias se plrede utilizar del mismo modo el concepto de competencias domi-
nantes, simplemente analizando con el cliente interno cules caractersticas
de personalidad son las ms importantes para un puesto de trabajo determi-
nado o la organizacin en sr-l conjunto.
En estos casos es posible apoyarse en definiciones estndar de competen-
cias, como ya se ha mencionado con anterioridad.
7. Se trat este concepto en captulos anteriores.

Evaluacionesespeclficas 323
Otro comentario que slrrge de la prctica profesional: go factible, y es

por ello no es recomendable, proponerse evaluar en rrn assssment una gran
cantidad de competencias. Se sugiere la evaluacin de cuatro a seis de estas;
es decir, disear las actividades como para que los participantes pongan en
juego un nmero limitado de competencias. De todos modos, es posibte (1l
se da en muchas ocasiones) que en la observacin se puedan evaluar otras
competencias adems de las previstas inicialmente. Por lo tanto, nuestra su-
gerencia es: tenga a mano todas las competencias que el puesto requiera, de-
termine segn las necesidades un grupo de cuatro a seis en las que se har
foco durante toda la actidad, y luego, en el momento de hacer el informe,
adems de evaluar las competencias definidas como dominantes analice si
ha observado comportamientos relacionados con otras competencias reque-
ridas para el puesto, y tome nota de ello.
Cmo analizar las observaciones en un assessmenf

n rttIrt nt tt
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#
324 SELEcCIN POR COMPETENCIAS
,i
;i
-{
Despus de finalizada la evaluacin grupal i
Cada observaclor (ei administrador, el observaclor asistente y el observa- -\

, .: .:,i,
dor pasivo -cliente interno-) completar individtialmente sti formulario de

evalnacir y luego realizar una comparacin de sus observaciones con las -'i.
'
de los dems, con el propsito de llegar a Lrn informe finai consensuado por ,
todos los observadores.

Por ello adquiere vital importancia la recomendacin que hicimos en
pginas precedentes, respecto de que cada observador tenga en su poder ,,
emplot . comportamientos observables. De este modo cada uno tendr - '
un esqlrema comparable de observacin. \.-_

Los tres observadores debern producir un rnico informe, por 1o cual
serdevitalimportanciaqueCompartanIoscriteriosdeeva1uaciny,frente
a la posibilidad de que eljuicio no sea com.partido, respecto del nivel de de- -
sarrollo o no de un competencia en rrn delerminaclo participante, enclren-
tren un modo de pulir las diferencias y emitir un informe conjunto y con-
sensuado. No existe un rol protagnico del administrador respecto de los
otros dos evaluadores; tampoco es el cliente interno el que inclina la balan-
zahactaun lado u otro: se espera qLre el informe sea realmente consenslra-
do entre todos los evaluadores.
Claves y consejos tiles para la correcta utilizacin

de la tcnica de assessment
r Definir claramente el objetivo y qu se espera evaluar en cada opor-
tunidad
o Disear un ejercicio o caso adecuado a 1as circunstancias y en fun-
cin del objetivo a lograr. Si es necesario, solicitar la colaboracin del
cliente interno fiefe o futuro jefe de los evaluados) para que la situa-
cin a plantear sea lo ms parecida posible a Lrna situacin real del en-
torno del puesto de trabajo, de acuerdo con la definicin brindada al ini-
cio de este apartado.
r Armar grlrpos homogneos de participantes, tanto si se trata de pro-
cesos de seleccin externa, como en la evaluacin de personas que ya
pertenecen a la organizacin.
. El administrador, el obselvador asistente )'el observador pasivo debe-
rn observar a todos los participantes. Se sugiere acordar Ia observa-
cin por subgrlrpos de participantes rotativamente.
Evatuacionesespeclficas 325
El administrador y los observadores (el observador asistente y ei ob-

servador pasivo, usualmente el cliente interno) deben estar entrena-
dos en la realizacin de assssment.
Si el observador pasivo o cliente interno no ha participado antes en
este tipo de evaluaciones o bien no se siente seguro respecto de su
rol, ser de vital impotancia el entrenamiento que realice preo al
inicio de las evaluaciones (assessment).
Preparar la actividad en todos sus detalles: lugar de realizacin, hora-
rios, logstica en general.
Hacer una adecuada convocatoria a los participantes explicando cla-
ramente los objetivos del ssssrnent, su duracin, el lugar de realiza-
cin, etc. Si se trata de un proceso de seleccin indicar en la citacin
que la entrevista ser de tipo grupal.
Durante la actividad:
- Explicar nuevamente el objetivo y los pasos de la actividad.
- Brindar claramente las consignas sobre el caso a resolver.
Al finalizar \a actividad, explicar con claridad la continuidad del pro-
ceso (pasos siguientes).
. Realizar los informes inmediatamente clespus de cada actividad.
Pruebas de conocimientos tcnicos

o habilidades especficas en relacin
con el consqtiento
_
Esta obra est destinada especficamente a la temtica de competencias;
por ello, en este captulo sobre evaluaciones se ha destinado un espacio ma-
yor a las que tienen como objetivo evaluar, precisamente, competencias. No
deber interpretar el lector que por ello se les da una valoracin mayor: Ias
pruebas de conocirnientos son y sern muy importantes.
Nuestra sugerencia es que todo lo relacionado con conocimientos se
evalre con la mayor anticipacin que el proceso en particular permita. Es
decir, si fuese posible, evaluarlos en la etapa de preseleccin. Sin embargo,
en algunas situaciones esta evaluacin deber quedar para una instancia
posterior.
En esta seccin se tratar la evaluacin de conocimientos cuando sta
deba sr aplicada en una instanca posterior a las entrevistas iniciales y de
326 SELECCION POR COMPETENCIAS
evalnacin de competencias. En cada caso se deber analizar el mejor mo-

mento para la administracin de unas y otras.
Una evaluacin de conocimientos tiene por finalidad comprobar las
destrezas tcnicas y el grado de habilidad de la puesta en prctica de los di-
ferentes conocimientos tericos y de la experiencia que ei candidato posee.
Los medios que se pueclen utilizar son:
r Exmenes escritos.
o Exmenes escritos a libro abierto, muy comtrnes para evaluar a pro-
fesionales de diferentes especialidades, por ejemplo, abogados, a
quienes se les propone que lleven a cabo la redaccin de una deman-
da de un caso real, con una biblioteca especializada en temas legales
a slr disposicin.
. Exmenes escritos domiciliarios, en los cuales a la persona se le pre-
senta un caso y sta enva slr proplresta de resolucin en una fecha a
convenir.
r Enffevistas estrllcturadas, que consisten en preguntas y respllestas.
o Entrevistas abiertas sobre temas tcnicos.
. Pruebas de conocimientos especficos (respecto de, por ejemplo, la -
utilizacin de un sofiware determinado).
. Evaluaciones de idiomas, en distintos niveles: desde la entrevista en -
el idioma a evalnar realizada por el entrevistador o por la lnea, has-
ta rerdaderas evaluaciones efectuadas por traductores matriculados.
Estas rltimas se presentarn bujo diversas modalidades, segrn lo que
se requiera en funcin del perfil: escritas (comprensin de texto y re-
daccin propia), oraies (comprensin y expresin), referidas a la uti- -
lizacin de trminos tcnicos especficos en relacin con la posicin
a cubrir, etctera.
El cliente interno como evaluador de conocimientos

Nos hemos referido a la entrevista con el cliente interno en el captulo
anterior.
Alcanzada esta fase del proceso de seleccin, los candidatos deben ser
entrevistad-os por el responsable de lnea o por el directivo del rea o depar- -
tamento en el qrre se enclrentre enclradrado el puesto a cubrir; la rnayora
de las veces, este desea cerciorarse por s mismo acerca del grado de cono- -
cimiento y experiencia del postulante. De esta manera, r la entrevista a
Evaluaciones especfficas 327
cargo de la lnea, cliente interno o futuro jefe clel nuevo colaborador, en

ocasiones son evaluados los conocimientos del candidato. Cuando se realiza
la planificacin ser conveniente dejar en claro qu tipo de evaluacin de
conocimientos se realizar en cada una de las instancias de evaluacin.
En consecuencia, el objetivo fundamental de la entrevista con el clien-
te interno ser comprobar que los conocimientos tcnicos y la experiencia
del candidato son los requeridos por el puesto a cubrir. Para asegllrar que
se realiza una indagacin completa de dichos aspectos, el cliente interno de-
ber recibir entrenamiento especfico. Los aos de experiencia no son sufi-
cientes; muchos gerentes se califican a s mismos como expertos reclutado-
f
res, y es posible que as sea; de todos modos, desde la perspectiva de
jl'
Recursos Humanos, ser conveniente que todos los gerentes y slrpervisores
r
i
que participen en procesos de seleccin, tengan o no experiencia, reciban
entrenamiento en entrestas.
Para todas las organizaciones que hayan implementado gestin por
competencias ser de vital importancia la formacin en esta prctica de to-
dos los clientes internos que en algn momento entrevisten nuevos colabo-
radores, cualquiera sea su nivel dentro de la organizacin. La sugerencia es
$
la misma para el caso de bsquedas internas
L La temtica de evaluaciones de competencias se encuentra trataday/o
I
se relaciona con las siguientes obras:
L
Dic cionario de preguntas.
$
Gestin p or c ompetencias
t
I
l"
l
I
l-
I Elija aI mejor
Cmo en trani,star por com.petencias
Diccionario de comportamientos.
Gestin por competencias
Para las evaluaciones de competencias, Martha Alles Capital Humano

ha desarrollado una serie de herramentales adicionales a los que denomina
"productos", especialmente diseados para la medicin del grado de desa-
rrollo de las competencias en las personas:
r "Fichas de evaluacin de competencias". Consiste en un documento

donde el evaluado, cuando realiza su propia evaluacin (autoevalua-
cin), el jefe o ambos, eligen Lrna serie de comportamientos repre-
sentativos de su cotidiano accionar. Luego, a travs de una frmula
matemtica, se determina el grado o nivel de la competencia. Va
Internet es posible realizar el procesamiento on line del mtodo de
evaluacin.
. "ManLtales de Assessm,enf' (Assessment Centm Method) en st-rs versiones es-
tndar y a medida del modelo de competencias de la organizacin
SUMARIO. LAS EVALUACIONES
>r En un proceso de seleccin existen nlrmerosas instancias donde se eva-

lran competencias, personalidad, potencial y conocimientos. Algunas de
estas se desarrollan ciurante los procesos de preseleccin y seleccin, y
otras son consideradas erraluaciones especficas.
>r Cundo aplicar Lrna nm a) En la seleccin de niveles gerenciales. b) En
fusiones y adquisiciones, para evaluar competencias de altos ejecutivos,
en especial cuando se debe decidir qr-rin es Ia persona ms adecuad^pa-
r,a asumir Llna posicin determinada. c) En fusiones y adquisiciones (nue-
vamente), para determinar el capital intelectuai de Lrna organizacin. d)
En el diseo de planes de sucesin, para elegir a aquellas personas qtle
podrn asumir en ei futuro posiciones clave.
>r La entrevista BEI, clrya caracterstica es ser dirigida o estructurada, tiene
por objetivo evaluar competencias. Se realiza en cinco pasos y debe ser
planificada en detalle. Paso 1: Presentacin y explicacin del propsito y
formato de la entrevista 1, primera exploracin sobre la carrera profesio-
nal del entrevistado, su educacin (estudios formales) y sus experiencias
laborales previas. Paso 2: Responsabilidad en sl-l trabajo actual. Lograr
&
ii Evatuaciones especfficas 329
:, que el entrevistado describa sus tareas y responsabilidades laborales ms

ffi importantes. Paso 3: Eventos conductuales. El objetivo cetral de la es
hacer que el entrevistado describa en detalle al menos cuatro y preferen-
ffil temente seis historias completas de situaciones crticas. A continuacin,
ll ,
preguntas especficas para explorar acerca de cornpetencias. Esta seccin
toma gran parte del tiempo de la entrevista, y aqu el entrevistado debe
ffi lr
brindar detalles especficos. Paso 4: Caractersticas para desempearse en
el puesto actual. Este paso tiene dos objetivos: 1) obtener situaciones cr-
,.ffi ticas adicionales sobre temas que se mencionaron o situaciones adiciona-
i les sobre temas ya relevados; 2) hacer sentir al entrestado que se lo va-
ffi " lora, al solicitar su opinin. Paso 5: Conclusiones del entrevistado sobre
;F la entrevista. Cerrar la entrevista agradeciendo al entrevistado por su
ffi tiempo y la informacin suministrada. Solicitarle que resuma las situacio-
#
nes y descubrimientos clave de la entrevista. Se solicita opinin sobre la
entrevista, sobre el entrevistador I en particular, su autoevaluacin con
ffi relacin al paso 4.

t
>r Las evaluaciones psicolgicas deben ser administradas por un profesional
psiclogo o licenciado en Psicologa, y pueden ser individuales o grupales.
Dr Las evaluaciones psicolgicas en un proceso de seleccin no debieran te-
t ner un carcter decisivo, sino ser un elemento de juicio adicional en el con-
junto de pruebas y evaluaciones qlre se realizan durante todo el proceso.
t
'J
\{
Dt Un proceso de seleccin es, fundamentalmente, un proceso iterativo, de
muchos pasos; por 1o tanto, es un error pensar que la evaluacin psicol-
* gica es ms importante que otros. Si el equipo a cargo de una seleccin
ft hace su tarea con calidad profesional, el resultado de la evaluacin psico-
:f
lgica ser una confirmacin de 1o evaluado en instancias previas. La ex-
,t'- periencia indica que las sorpresas son poco frecuentes.
{ r+ La evaluacin de potencial tiene elementos comunes con la evaluacin
#,
psicolgica. Utiliza tcnicas .similares y puede administrarse en forma in-
#- didual y grupal.
il >r La devolucin es el nombre que usualmente se le da a la reunin breve en-
tre el psiclogo que administr urna evaluacin psicolgica y el evaluado.
#-
iXi >r Definicin de Assssment Center Methocl (acu): pruebas situacionales don-
#-
'e,
de se enfrenta a Ios candidatos con situaciones conflictivas verosrniles del
'j.*:,
ftl entorno del puesto de trabajo, para su resolucin'

-G-
t.' rr E,n un sss sment (acu) se evalan comportamientos. Los evaluadores son:
r- 1) el administrador, 2) el observador, 3) el cliente interno.
I,
+ fr
t
-.*E
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JF
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s
El acm en Lln proceso de seleccin se utiliza para posiciones donde sea
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posible la aplicacin de dinmicas grupales. No es aconsejable su aplica- -il'.:T
cin a personas con una trayectoria laboral importante, niveles gerencia- "#
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les o similares. En procesos internos y en otras situaciones es factible apli- 'B
-:.1
car la tcnica ACM sin tener en clrenta el nir,'el de los evaluados. :J
Una evaluacin de conocimientos tiene por finalidad comprobar las des- ..1|
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trezas tcnicas y el grado de habilidad demostrado en la puesta en prc- :l
tica de los diferentes conocimientos tericos y de la experiencia que el :23

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PARA PROFESORES t:'.ii
.i:i!
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l:1'
Para cada uno de los captulos de esta obra hemos preparado: Ti
',:i#
+ Casos prcticos y/o ejercicios para una mejor comprensin de los temas
,;!:
a::i.lj
.'t:l
turt
tratados en cada uno de ellos. :,.:
+ Material de apoyo para el dictado de clases,
Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado
como de posgrado pueden solicitar de manera gratuita las obras:
Seleccin por competencias. CSOS

( | i n k : www. ma rthaal es. com/sel ecconcasos)
I
Seleccin por competencias. CLASES

( | i n k : www. ma rthaal es. com/sel eccionclases)
I
Unicamente disponibles en formato digital, en nuestro sitio:

www.marthaalles.com, o bien escribiendo a: profesores@marthaalles.com

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Captulo 7

En este captulo usted ver los siguientes temas:

* La entrevista BEt (Behavioral Event lnterview) o por incidentes

.i Assessment Center Method (ACM)

* pruebas de conocimientos tcnicos o habilidades especficas en

En este captulo se har referencia a las evaluaciones que conforman ins-

Las entrevistas especficas de evaluacin, en un proceso de seleccin, se

competencias, como se ha visto en el captulo anterior. En el caso que se requie-

petencias, no se profundizar acerca de otras evaluaciones, no por conside-

Pasos de una seleccin

--.- -'.--. Com"nicacin a

Trataremos en este captulo los diferentes tipos de evaluaciones especfi-

seleccin es detectar cul o cules de esas diferentes herramientas deber

Tipos de evaluacin y conceptos evaluados

trevista Dor comDetencias (Captulo 6

Pmebas especficas sobre conocimientos

A continuacin presentaremos un cuadro similar al anterior donde se

Tipos de evaluacin y sugerencias de aplicacin

general Dara personas ivenes I

aCM (Assessment Center Nlethod) En seleccin se sugiere para l

niveles iniciales, programas de i

utilizacin a niveies superiores I

La entrevista efl (Behavioral Event Interuiew)

Q* es una entrevista BEI o por incidentes cticos?

La na (conocida tambin como Entrniste par Euentos Conductuales o Entre-

BEt (Behavioral Event lnterview)

En la propuesta que encontrar ms adelante sobre la nmver que se ha

Cundo se utiliza la ntt

en especial cuando se debe decidir quin es la persoha ms indicada

i La na2 paso a paso

Cmo planificar una entrwistfl BEI

Para planificar la entrevista se deber conocer en una primera instan-

del puesto a seieccionar. El mismo criterio debe seguirse en el caso

. Informarse sobre la pusona a entreuistar. Nombre, posicin, tipo de

y formacin del individuo

confianza mutua y buena voluniad entre entre'istador

18 meses. Puede resultar rtil darle unos minutos para reflexionar;

El entrevistador debe establecer confianza con la persona entrevista-

Problemas... y cmo resohterlos

Paso 2. Responsabilidades en su trabajo actual

El objetivo de este paso ser lograr que el entrevistado describa sus

r Esta parte de la entrevista no debe tomar ms que 10 o 15 minutos.

. Si se trata de nn proceso de seleccin, por ejemplo, el entrevistado

Paso 3. Eventos conductuales

Se propone solicitar al entrevistado que describa, en detalle, cinco o

El entrestado debe describir detalladamente las situaciones qlre haya ,1

elegido como importantes o crticas de su trabajo, dos o tres puntos sobre- rl

salientes y dos o tres puntos de pobre actlracin. Muchos denominan a estos eT

a los odos del entrevistado; en su reemplazo puede usarse "no xito" en f

Esta etapa es el corazn o cor de la entresta/evalu,acin. Lo recomen- -fll ,l

dable es dividir esta parte en dos:

vos) en slr trayecf-oria laboral, como ya se explic en ei prrafo prece- I

te punto se sugiere revisar el texto del Captulo 6.

Para obtener una historia completa, es esencial conseguir las respttestas

r Formuiar preguntas que conduzcan al entrevistado hacia una situacin

trabaja, es correcto utilizar Ia primera persona del plural, "nosotros";

Irforme detallado por competencas, con ejemplos de incidmtes crcos defnidos

Paso 4z Caractersticas para desempearse en el puesto actual

Paso 5. Conchsiones del entrevistado sobre la entrevista

Resumen: el rol del entrevistador en cada uno de los pasos

Paso Rol del entrevistador Pregunta sobre ,l

Introduccin Tranquiliza Antecedentes rt'

Nivel al cual reporta