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El estudio se debe realizar por sectores y no mezclarlos ya que cada sector tiene su propia
ESTRUCTURA, CONDUCTA Y DESEMPEO.
Se requiere de una visin amplia a travs del tiempo y de las coyunturas existentes, desde
diversos angulos para as obtener los resultados y sacar conclusiones.
La primera herramienta que se incorpora es aquella que permite dar solucin al problema
esencial de la estrategia: ubicar a la organizacin en perspectiva frente a su entorno
relevante para el anlisis interno de la organizacin, la tarea se debe llevar a cabo de una
forma ms adaptada. En efecto, la organizacin objeto de estudio se puede presentar al
analista como un cmulo de productos, mercados, segmentos, regiones, tecnologas y
niveles organizacionales que dificultan la claridad y la objetividad de la labor de
investigacin. Es por esto que, antes de iniciar, se hace necesario definir un nivel de
agregacin adecuado para observar los aspectos estratgicos de la organizacin:
El dominio de actividad estratgica (DAE) hace referencia a los sectores y mercados en que
opera la empresa, por lo que se encuentra a menudo en la organizacin misma de la firma
(estructura divisional) haciendo tangible el oficio;
El segmento estratgico define aquella unidad atmica del pensamiento estratgico, pues
permite evidenciar el raciocinio sobre el cual una organizacin toma sus decisiones
estratgicas, asigna sus recursos y apoya sus maniobras.
La siguiente etapa de evaluacin del entorno en relacin con la empresa debe hacerse a
nivel de cada negocio, por lo cual se evalan tanto los DAE como los segmentos
estratgicos en su entorno relevante:: el anlisis mediante el modelo de las cinco fuerzas
competitivas y el anlisis estructural de la industria mediante el ANALISIS de grupos
estratgicos, aunque tambin se dio desarrollo al anlisis de estrategias genricas.
Por esto la empresa realizaba obras en zonas de relativa violencia pblica y poco inters
para los grandes competidores. En esta forma la empresa logr rpidamente un tamao
mediano (CRECIMIENTO) que le dio la posibilidad de ampliar su lnea de negocio a la
construccin de viviendas, esto ltimo tambin mediante licitaciones. Dado que las
licitaciones implicaban la conveniencia del logro de cierta cercana a las entidades pblicas
(RELACIONES CON EL GOBIERNO), se vincularon a la empresa dos empleados de ese
sector, quienes, como tenan una capacitacin destacable, enriquecieron el desarrollo de
las competencias en el oficio de la empresa. La organizacin comenz alternativamente a
realizar inversiones en terrenos en la ciudad de Bogot, y logr vincularse con el sistema
de financiacin de vivienda de terceras partes ayudado por el Instituto de Crdito
Territorial (ICT), nica entidad, en la dcada del sesenta, destinada para el manejo del
ahorro y la inversin para vivienda. Fue en esta forma como la empresa logr incrementar
su poder en el mercado, por medio de la construccin de viviendas en serie con financiacin
pblica y la inversin selectiva en terrenos que al principio parecan alejados, pero pronto
ganaban valorizacin ofreciendo las rentas propias de los lotes de engorde; esto finalmente
se constituy en una BARRERA AL INGRESO A MS COMPETIDORES urbanizadores,
pues teniendo la propiedad de los terrenos se garantizaba el privilegio de construir). Para
cerrar las barreras al ingreso hara falta un nuevo paso: dominar la financiacin.
SEGUNDA ETAPA
Una frmula utilizada por el gobierno fue la de vender las propiedades del estado, ya que
muchas empresas seran objeto de privatizaciones para liberar al Estado de cargas
econmicas surgidas de actividades no esenciales, que ahora podan dejarse en manos del
mercado.
EN LOS AOS NOVENTA se dio una poltica de privatizacin de empresas estatales sera
un aspecto de vital importancia para el entorno del grupo, pues para 1991 el 55% de los
activos del sector bancario eran de propiedad oficial lo cual presagiaba la necesidad de
continuar creciendo para mantener una posicin privilegiada en esa industria. A propsito
de las privatizaciones, dado que la Ley 226 de 1995 dej en manos del gobierno el diseo
de cada uno de los prospectos de venta de sus entidades, sera de gran utilidad contar, de
nuevo, con la cercana a esta instancia.
Una etapa de auge de las entidades financieras entre 1994 y 1998, que trajo consigo el
inters de los bancos espaoles, que tuvieron ingreso gracias a la apertura a capitales
extranjeros y al excelente margen de intermediacin de la poca en Colombia), y una etapa
de crisis entre 1998 y 2000, que fue propicia para la integracin de entidades pequeas,
haciendo uso de un barrido competitivo, Ya para los aos siguientes al 2000 se dara un
periodo de recuperacin
La organizacin no puede ser analizada sin evaluar el efecto que las transformaciones del
entorno han tenido sobre la misma
Una vez identificados los elementos externos que debi tener en cuenta el Grupo Sarmiento
Angulo, se da inicio al anlisis interno de la organizacin por medio de la segmentacin
estratgica.
De acuerdo con la similitud en las actividades de las principales empresas del Grupo
Sarmiento Angulo, y con base en el nivel de ingresos por actividad, , nos vamos a dar cuenta
de que es el oficio financiero el que denomina la actividad predominante del grupo.
Una vez identificado el oficio, se hizo una agrupacin de las actividades con fundamento en
los factores clave de xito para cada uno, de lo cual surgieron siete dominios de actividad
estratgica, DAE. Primero con 3 bancos y al final la adquisicin del Banco Popular.
Identificados los distintos DAE del Grupo Sarmiento Angulo, es posible dar inicio a la etapa
de anlisis de la dimensin de estrategia de negocios de nuestro inters: la banca.
Dos fuerzas de las cinco fueron consideradas como las ms poderosas dentro de la
dinmica competitiva en el sector bancario: la amenaza de nuevos competidores, que como
se mencion estaban atrados por los rendimientos y el crecimiento potencial del negocio,
y la competencia interna, puesto que, tal como tambin mencion, las mutaciones
normativas y el cambio de modelo de banca especializada a banca universal incentivaron
una fuerte competencia entre entidades que vieron traslapar sus clientes entre s. Esto fue
evidenciado especialmente en la puja entre las anteriores CAV y los bancos.
NO TIENE IGUAL IMPORTANCIA LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS (no existen), NI LOS
AHORRADORES NI LOS PRESTATARIOS.
De la definicin de los grupos estratgicos se desprende una tendencia clara: los grandes
bancos nacionales, Davivienda, Bancolombia y Grupo AVAL, as como el BBVA, han
levantado fuertes barreras al ingreso mediante la acumulacin de gran cantidad de activos,
lo que en teora est asociado a la estrategia de costos. Sin embargo, como una condicin
nica, se observa en el Grupo AVAL una clara diferencia en virtud de su estrategia
relacional, lo cual evidencia una tendencia varias veces percibida a travs del tiempo
durante su historia. Los grupos de los pequeos solitarios y los extranjeros han debido
buscar ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIN O DIFERENCIACIN, aunque el primer
grupo ha tenido ms xito en lidiar con un pequeo tamao. El Banco Agrario por su parte,
est visiblemente fuera de las presiones competitivas del sector.
Este grupo est representado por empresas que tienen una vocacin clara en sus
actividades; que no poseen POSICIONES DE COSTO que les permitan enfrentarse
directamente con las fuerzas competitivas, sino que estn obteniendo beneficios
sobresalientes en trminos de rentabilidad, presumiblemente, gracias a una ESTRATEGIA
DEFINIDA DE DIFERENCIACIN, aislndose en esta forma de las presiones de la
competencia sobre los beneficios. Se hallan en este grupo los bancos: Multibanca Colpatria,
Banco BCSC, Banco de Crdito.
En este grupo se ubican los bancos que no tienen un tamao representativo, que no se han
librado de la competencia en precios, y estn limitados a las condiciones competitivas del
mercado, por lo cual no logran una rentabilidad de sus activos superior a la del promedio
(incluso hay algunos bancos con resultados negativos). EN TRMINOS DE ESTRATEGIA
COMPETITIVA ESTA ES LA PEOR POSICIN, evidenciada en los mrgenes obtenidos.
En este grupo estn los bancos: Banco Santander Colombia, Citibank, ABN AMRO, GNB
Sudameris y Banitsmo.
En este grupo se encuentra, tal como era de esperarse, el nico banco estatal (Banco
Agrario). Este es un banco con una clara diferenciacin y una evidente proteccin del
gobierno; tiene la bondad de ser una entidad rentable. Por esto forma un grupo aparte en
el contexto competitivo de los grupos estratgicos en la banca. Se ubica en este grupo el
Banco Agrario de Colombia.
En este grupo encontramos solitario al Grupo AVAL. Este conjunto de bancos, visto como
un todo, es uno de los lderes en tamao y rentabilidad, a lo que se adiciona que una lectura
de su junta directiva demuestra que tiene una ntida RELACIN CON EL GOBIERNO. Entre
sus miembros se cuentan dos ex ministros y un ex director de Planeacin Nacional. En esta
forma se evidencia, tambin en la banca, una tendencia caracterstica del grupo desde sus
inicios: su cercana al Estado y sus beneficios.
Vemos que de los grupos estratgicos el sector bancario se ha ido librando paulatinamente
de la incidencia del Estado, es decir que la competencia se ha dejado a cargo, cada vez
ms, del mecanismo de precios; y que contrario a las pretensiones nacionalistas de los
aos ochenta, durante los noventa y principios del siglo XXI la lgica ha sido de LIBRE
COMPETENCIA.
Aunque una de las entidades permanezca en una lgica relacional. Por otra parte, se
evidencia que LA REESTRUCTURACIN DEL SECTOR HA MOSTRADO LA UTILIDAD
DE LAS DOS ESTRATEGIAS GENRICAS: LA SEGMENTACIN Y EL LIDERAZGO
TOTAL EN COSTOS. En la primera estrategia se ubican aquellos bancos que pese a que
no pudieron controlar otras entidades en las privatizaciones ocurridas en el periodo
analizado y as ganar tamao y mercado, supieron librar el barrido de bancos que surgi
gracias al traslapo de actividades y clientes entre los bancos antes especializados (paso de
banca especializada a banca universal). ESTE POSICIONAMIENTO favoreci la posibilidad
de seguir funcionando sin ser presa de eventuales ADQUISICIONES HOSTILES. Un caso
especial es el del Banco Caja Social y el de Colmena, que sin necesidad de hacerse al
control de otras entidades, y por medio de una INTEGRACIN (2005), lograron mantener
su independencia y una buena posicin en trminos de rentabilidad. LA OTRA
ESTRATEGIA, LIDERAZGO EN COSTOS, tambin mostr ventajas para quienes la
siguieron; en este caso las entidades s tomaron ventaja del mencionado traslapo de
clientes y mercados, y se consolidaron mediante la ADQUISICIN de entidades
complementarias. Esto se hace evidente para casos como los de Davivienda, que siendo
inicialmente una CAV logr sortear el ajuste y consolidarse como uno de los bancos ms
slidos del sector. Es evidente tambin que para el seguimiento de esta estrategia, por lo
menos en el caso de los bancos nacionales, era indispensable contar con el apoyo o el
soporte financiero de un grupo econmico, pues se ve que los cuatro bancos lderes estn
asociados a grupos econmicos de considerable envergadura. El BANCOLOMBIA, CON
EL GRUPO EMPRESARIAL ANTIOQUEO; DAVIVIENDA, CON EL GRUPO BOLVAR;
BBVA CON SU MATRIZ EUROPEA; EL GRUPO BBVA Y EL GRUPO AVAL, CON EL
CONGLOMERADO SARMIENTO ANGULO. Este nuevo orden deja en claro que LAS
BARRERAS DE ENTRADA AL SECTOR, as como entre grupos, ya han sido erigidas por
las empresas de mayor tamao, pues entre las cuatro controlan el 72% de los activos del
sector y el 73% del mercado, adems de que no quedan entidades para privatizar (a
excepcin del Banco Agrario).
El portafolio de actividades del Grupo Sarmiento Angulo estuvo compuesto por diversas
lneas de negocio en el periodo analizado, razn por la cual se hizo una agrupacin por
sector industrial. Una vez agrupadas las actividades por grandes ramas, es posible dar
inicio al anlisis de la DIVERSIFICACIN de acuerdo con la composicin de la cifra de
negocios del Grupo Sarmiento Angulo, para lo cual se precisa obtener la proporcin de los
ingresos provedos por cada uno de ellos con relacin al total, para as definir el grado de
especializacin de la empresa y la relacin entre cada una de las actividades.
El bajo crecimiento del mercado en el periodo. A propsito de esta razn, se dir que
mientras un mercado no ofrezca el suficiente crecimiento para recibir nuevos activos, es
una mejor alternativa la adquisicin de los ya existentes, que, como se sustenta ms
adelante, tambin sirve como forma de barrido cuando se usa la estrategia de F&A.
La alta presin de tiempo. La premura que tena el grupo por ganar terreno en el sector lo
llev a tomar la alternativa ms rpida, puesto que es reconocido que el crecimiento externo
ofrece esta bondad en la prctica se demostr, si atendemos al incremento relativo de su
participacin en el sector bancario, el cual tuvo lugar durante el periodo analizado.
Tal como se interpret, la estrategia de F&A, pese a llevar consigo sus riesgos, ofreca la
posibilidad de CRECER MS RPIDO, a la vez que, en una situacin de crisis del sector,
se constituy adicionalmente en una forma de realizar una limpieza de pequeos
competidores, que vctimas de la crisis no tendran otra alternativa que salir de escena o
unirse a quienes tuvieran las competencias para sobrevivir.
CONCLUSIONES
El Grupo Empresarial Sarmiento Angulo tuvo como principal fundamento estratgico para
los procesos de fusiones y adquisiciones la defensa de su posicin competitiva dentro de
su principal dominio de actividad: el sector bancario. Y lo hizo por medio de la bsqueda de
una posicin dominante en el sector.
Se evidenci que el Grupo Sarmiento Angulo no tiene mayores restricciones por cuenta de
sus objetivos no econmicos, pues a lo largo de su historia ha seleccionado acciones que
comprometen altos riesgos, lo que no ha constituido mayor problema.
La estrategia relacional del Grupo Sarmiento Angulo ha sido una caracterstica descriptiva
dentro de su desarrollo, aun desde sus mismos orgenes, y permanece presente.
Los resultados de los procesos de F&A en la banca dejan al Grupo AVAL como uno de los
lderes del sector bancario junto con Davivienda, Bancolombia y BBVA. Estos bancos han
elevado fuertes y han basado su estrategia competitiva en el liderazgo total en costos,
soportados por su tamao y las posibles economas de escala que pueden lograr. En esta
forma han podido incrementar su poder frente a las fuerzas de la competencia y liberar su
capacidad de rentabilidad. Esta ventaja le ofrece la posibilidad al Grupo Sarmiento Angulo
de ulteriores diversificaciones, sobre todo si se contina en el cambio del modelo hacia la
multibanca, puesto que una vez garantizada la rentabilidad a largo plazo, se estima que el
grupo a nivel corporativo deber propender por equilibrar su flexibilidad, de cara a las
amenazas vistas por las mutaciones tecnolgicas con relacin a su principal dominio de
actividad y a la inminencia de nuevos efectos por la entrada cada vez ms plena de
Colombia en el mercado global. Finalmente, resta indicar que la preponderancia de la
estrategia relacional del Grupo AVAL es un indicio sobre la forma particular en que se han
gestionado y han crecido las grandes organizaciones en Colombia, pues parece que la
costumbre autctona de administracin con base en las relaciones ha trascendido la
lgica y las teoras competitivas. No obstante, esta situacin podra afectar en cierta medida
el paso de los grupos econmicos hacia estrategias de crecimiento fuera del pas, en donde,
tal como se vio respecto a los bancos extranjeros en Colombia, las organizaciones
nacionales se deben someter de forma ms irrestricta a las fuerzas competitivas, a la
reglamentacin privilegiada y al favoritismo nacional, caso en el cual vale la pena estudiar
cmo algunas organizaciones se han preparado para orientarse hacia lo internacional,
como primer paso hacia la globalizacin, y determinar, por ejemplo, si la forma autctona
de hacer negocios de las organizaciones colombianas cambia con su llegada a ambientes
internacionales, o si es imperativa en el desarrollo de sus estrategias en esos nuevos
mercados. Quedan planteadas estas cuestiones para nuevas investigaciones.
La eleccin de cada individuo resulta de la interpretacin de las seales del entorno que le
rodea; a nivel global e idiosincrsico, conforma la naturaleza del principio de la dualidad en
las interacciones de las organizaciones, CONFIGURANDO LOS FLUJOS VERTICALES Y
HORIZONTALES de informacin.
Los cambios estructurales que han tenido las organizaciones en su desarrollo pueden dar
indicios sobre la forma como se han preparado para seguir y aplicar su estrategia.
1- INTERNACIONALIZACION
QUE ES ?
3-poder crecer y reducir las eventuales fluctuaciones del producto en un mercado interno
limitado y muy competido.
Falta de visin
Falta de infraestructura.
INTELIGENCIA COMPETITIVA.
TAREAS ESTRATGICAS.
2-FIJAR OBJETIVOS
4.EJECUTAR, GESTIONAR.
MICHAEL PORTER:
ANTES DE LA COMPETITIVIDAD.
Antes exista la competitividad natural por la ubicacin geogrfica, las barreras y las
ventajas naturales de la produccin cercana, la mano de obra abundante y barata.
Estas se dividen en tees principales, COSTOS ( vender a menor precio que la competencia
sea cual fuere la ventaja o la estrategia. DIFERENCIACION hacer mi producto diferente,
nico, especial que lo amen por lo que es, el precio importa poco. SEGMENTACION llevar
mi producto o servicio a un nicho de mercado sper especifico, a un grupo de consumidores
nico a quienes no les importe el precio.
3-DIFERENCIACION: hacer que mi producto sea apetecido sea deseado por ser el unico
con caractersticas particulares, totalmente diferente a los dems,(perfumes).
La estrategia de marca define e identifica los valores de una empresa. Considera aspectos
como la idea de negocio, la identidad, los puntos de contacto y los indicadores de xito y
control que aseguren la validez de la promesa de valor. Tambin atiende asuntos como la
cobertura de la marca, el reconocimiento y posicionamiento para lograr consistencia y
coherencia en su presentacin y comunicacin con el cliente.
Sin lugar a dudas, recolectar, estudiar y analizar toda esta informacin sobre la empresa, y
luego plantear la estrategia de marca, es un proceso que toma tiempo, pero sus resultados
son considerables teniendo en cuenta que ladiferenciacin en el mercado es lo que ms
rentabilidad aporta a largo plazo. Igualmente, una adecuada estrategia y gestin de marca
es una ventaja competitiva que permite obtener mayores flujo de caja, bien sea mediante
mayores ingresos, por ejemplo, una marca fuerte como MERCEDES BENZ, puede cobrar
precios Premium por productos funcionalmente similares a los de otras marcas; o por la
disminucin de costos, por ejemplo, el costo de una extensin de marca de un producto
P&G es menor a la de un producto genrico.
Estrategias de distribucin
Las estrategias de distribucin constituyen una amplia concepcin de la forma en que deben
ser asignados los recursos para establecer un canal (o canales) que una al producto con el
consumidor o usuario, con el fin de asegurar que el producto y los servicios relacionados
con ste se encuentren disponibles y al alcance del segmento objetivo. La estrategia de
distribucin incluye:
a) Identificacin de los objetivos que deben ser alcanzados por el sistema de distribucin.
b) Seleccin del sistema de canales (ejemplo: venta directa o venta a travs de canales
intermediarios, etc.)
Respecto al sistema de distribucin, los objetivos de la empresa son los de asegurarse que,
dentro de ciertos limites de costes, el canal desempea las funciones asignadas a l dentro
de:
1. La estrategia de segmentacin
Las funciones que se asignan al canal variaran en funcin del producto, el mercado y las
polticas de la empresa:
8-EMPUJON VS HALON: Esta estrategia depende totalmente del poder negociador del
proveedor y del consumidor. Es cuando se miden las fuerzas o el poder entre los
proveedores y los productores o entre los vendedores o los compradores. Caso xito con
sus proveedores, tener un poder de negociacin como es el volumen de ventas hasta que
los proveedores deciden retirarse, o cuando el vendedor abusa de su posicin dominante
caso CLARO hasta que el cliente decide retirarse.
Alianzas de Distribucin: Acuerdo para que una compaa distribuya los productos de otra
y a su vez la primera compaa distribuya los de la segunda.
Ej: AT&T y Olivetti. AT&T distribuye los productos de oficina de Olivetti y Olivetti distribuye
los productos de informtica de AT&T.
Co-branding: Dos marcas se unen para lanzar algo nuevo al mercado bajo el nombre de
las dos marcas o creando un nombre asociado.
Licencing: Una empresa adquiere una licencia de uso de una marca de otra empresa.
Transferencia de tecnologa.
Diversificacin.
Inconvenientes [editar]
Riesgo competitivo.
Riego tecnolgico.
Riesgo cultural.
13-RELACIONES CON EL GOBIERNO: es una estrategia utilizada por los grandes grupos,
en colombia se tiene acceso a informacin privilegiada solo si se tienen contactos con el
gobierno, saber que polticas van a implementar en el tiempo es importante para realizar
virajes en mi estrategia de negocios por eso los grandes grupos econmicos apoyan
alcaldes, gobernadores, congresistas y presidente pero si adems de eso tenemos
influencia en sus decisiones mucho mejor.
Tambin es de tener en cuenta que los funcionarios pblicos salen del gobierno a las
empresas privadas y luego regresan.
Por esta razn existe una definicin en la cual afirman que los procesos tienen un valor real
cuando se relacionan unos con otros. Dentro de la gestin de liderazgo tecnolgicos
encontramos tambin unos procesos que son: Estrategia tecnolgica, Adquisicin de
tecnologa, desarrollo de nuevos productos e innovacin de procesos, y para realizar esta
labor intervienen otros cuatro soportes que son: La organizacin, Recurso Humano,
Recurso Financiero, Liderazgo, estos integrados bajo una misma meta crean un desarrollo
tecnolgico tanto interno como externo que da como resultado una ventaja competitiva en
el mercado.
Una de las industrias dnde se puede apreciar de una mejor forma la innovacin es en la
industria del automvil. En este caso, los coches no son reinventados cada ao, pero si
podemos encontrar nuevos desarrollos, funcionalidades o utilidades que son introducidas
en los automviles con el objetivo de mejorar la experiencia de usuario.
En resumen, la mejor estrategia de innovacin es aquella que nos haga modificar nuestros
productos o servicios de forma que mejoremos la experiencia de nuestros usuarios cuando
los usan. Llegados a este punto, no son necesarios grandes cambios o largos desarrollos,
sino que hay que balancear una estrategia a corto plazo con una a medio y largo plazo, en
las que tendremos pequeas mejoras que son rpidamente implementadas, mezcladas con
grandes mejoras que necesitan de un mayor tiempo de desarrollo y que se han de introducir
cuando el producto entra en fase de maduracin.
16-ECONOMIAS DE ESCALA: En microeconoma, se entiende por economa de escala las
ventajas en trminos de costes que una empresa obtiene gracias a la expansin. Existen
factores que hacen que el coste medio de un productor por unidad caigan a medida que la
escala de la produccin aumenta. El concepto de "economas de escala" sirve para el largo
plazo y hace referencia a las reducciones en el coste unitario a medida que el tamao de
una instalacin y los niveles de utilizacin de entradas aumentan. Frente al concepto
anterior, las des economas de escala son lo contrario.
Las fuentes habituales de economas de escala son el inventario (compra a gran escala de
materiales a travs de contratos a largo plazo), de gestin (aumentando la especializacin
de los gestores), financiera (obteniendo costes de inters menores en la financiacin de los
bancos), mrketing y tecnolgicas (beneficindose de los rendimientos de escala en la
funcin de produccin).
Regulacin del mercado: en caso extremo pueden hacer imposible la entrada en el mercado
instaurando un monopolio legal.
Dumping: la competencia establece un precio por debajo de coste afrontando prdidas que
la firma entrante no se puede permitir. Ilegal en muchos casos pero difcil de demostrar.
Ventajas absolutas de costes: Implica que el establecido tiene unos costes inferiores que
cualquier entrantes porque es propietario de la tecnologa, dueo de un insumo o puede
adquirirlo en condiciones mas favorables.
Publicidad: las firmas ya establecidas pueden ponrselo difcil a los nuevos competidores
haciendo un gasto extraordinario en publicidad que las firmas entrantes no pueden
permitirse.
I+D: algunos mercados como el de microprocesadores requieren de una inversin tan alta
en I+D que hace casi imposible que las nuevas empresas alcancen el nivel de conocimiento
de las ya asentadas.
Precio Limite: El entrante creer que el establecido puede disuadir la enterada produciendo
la produccin limite. Es una amenaza no creble, el entrante sabe que el establecido no
podr producir
BARRERAS DE SALIDA: En economa las barreras de salida son obstculos que impiden
o dificultan a una empresa la salida del mercado, ya que las obliga a permanecer en la
industria operando, a pesar de obtener malos resultados econmicos e incluso prdidas
Tenencia agradable poco liquidable, como activos altamente especializados con pequeo
valor de liquidacin.
Gran cantidad de regulaciones laborales, que suponen un alto coste para la empresa.
Compromisos de largo plazo con clientes o proveedores, por los cuales la empresa debe
permanecer ms tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricacin, los
costes de produccin, procurando cubrir sus costos variables.
Barreras emocionales que suponen una resistencia emocional por parte de la direccin a
una salida que est econmicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad
a los empleados, por temor a la prdida de prestigio, por orgullo.
VENTAJA COMPETITIVA.
Consiste en tener una o ms caractersticas Que hacen que mi empresa sea superior a la
competencia.
1.INTRODUCCION O PRESENTACION
5-CONCLUSIONES
6-ANEXOS.
VER VIDEO LOGISTICA EN YOU TUBE D.N.P. departamento nacional de planeacin Cali.