QU ES MEJOR SER JEFE O LDER?

Concepcin del Socorro Medrano Madriles

Centro de Investigacin e Innovacin para el Desarrollo Educativo
Estudiante del Doctorado en Ciencias de la Educacin
cocomedrano@gmail.com

El presente se desarrolla como resultado de un proceso dialctico desarrollado a

partir de encontrar los elementos lgicos que le dieran sentido a un juicio

conceptual basado en la esencia de lo que corresponde al ejercicio efectivo de

procesos de administracin actuales; liderazgo o jefatura como formas de

ejercicio administrativo?

Para lograr identificar los elementos lgicos y ticos que permitiesen

establecer un juicio crtico, se llev a cabo un ejercicio basado en el silogismo que

en su momento ilumin a Hegel para encadenar las relaciones y razonar sobre las

mismas. Es un proceso que parte del razonamiento circular sobre la jefatura y el

liderazgo como parte de una forma de administracin.

Se toma como base esta forma Hegeliana de procesamiento a manera de

encontrar lo que se es y tiene sentido en relacin con lo que se ha sido; desde

esta perspectiva, nada ni nadie se puede definir en el vaco; la identidad y su

determinacin precisan el pasado con sus acciones, experiencia, historia, con su

formacin, con el relato de lo acaecido, de lo vivido (Salcedo, 2009, p. 31)

El proceso por el cual se construyen los conceptos parten de la forma que

toman al entrar en contacto con nuestras experiencias; eso que Hegel y Ricoeur

llamaron identidad y formacin.

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Primer acercamiento

Al inicio de este ejercicio, enfrentados a la pregunta quisiera ser el jefe o lder de

un rea de trabajo? de forma automtica la preferencia y aceptacin social lleva a

decidir por ser lder. En las ocasiones de enfrentamiento a esta disyuntiva y

realmente por convencimiento social se asume el papel de lder ya que desde una

perspectiva simple, la figura del jefe es un tema desgastado y no bien visto por los

colegas del mbito educativo que, dicho sea de paso, es el mbito de desempeo

de la autora del presente; sin embargo ser interesante definir las caractersticas

de uno y otro para determinar claramente una postura.

Desde la Teora clsica de la administracin de Henri Fayol consultada en

Chiavenato (2007), se otorga al jefe la figura de autoridad personal formada,

inteligente, de saber, experiencia, valor moral y aptitud de direccin; en un buen

jefe se agrega a la autoridad legal la autoridad moral.

Desde esta perspectiva el jefe debe desempear funciones tcnicas,

comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas; para lo cual, el

jefe ha de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las acciones de su

empresa bajo los principios de flexibilidad y contextualizacin representados en:

divisin del trabajo, autoridad, responsabilidad, disciplina, centralizacin, jerarqua,

orden, equidad, estabilidad personal y unidad de direccin, subordinacin,

iniciativa y trabajo en equipo.

Por otra parte desde la perspectiva de Sandoval Precht (2016) un lder es

una persona capaz de organizar y coordinar personas en un equipo de trabajo,

para cumplir con los objetivos propuestos de manera sustentable por medio de

acciones que impliquen el mnimo gasto de autoridad en medio de un entorno

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dinmico, en un marco de efectividad, buen clima de trabajo, calidad de servicio,

seguridad y fortalecimiento de la identidad del grupo y el desarrollo de personas.

Para desarrollar este papel el lder ha de contar con una serie de

competencias para el liderazgo: gestin de personas, la direccin de equipos, la

ejecucin y el pensamiento sistmico; a travs de las cuales hay que hacer que

las cosas pasen.

Cuando se hace referencia al jefe se le adjudican funciones de

administracin basadas en el modelo clsico, a partir del control de la empresa; en

ese sentido, la idea de trabajar se asocia con recursos humanos bajo las rdenes

de una persona, quienes de forma aislada han de alcanzar los objetivos de la

empresa para la que fueron contratados; en el caso del lder, la visin que se tiene

es una figura con empoderamiento social encargada de inspirar a un colectivo

para alcanzar propsitos comunes basados en la formacin y especializacin de

su equipo de trabajo en beneficio de la empresa y de las personas que la

conforman.

De este modo, ser lder es un tema aceptado por convencin social

mientras que ser jefe es aceptado por imposicin jerrquica, lo cual conlleva una

serie de acciones y funciones derivadas de la procedencia del mandato o del

liderazgo.

Senge en el marco del Forum Mundial de Gestin de Personas en el 2010

(Senge, 2010) establece la diferencia entre jefe y lder a partir de enfrentar la idea

de un sistema vivo a una mquina; en el primero se busca la atencin de la

problemticas en las causas de las mismas, esto es, previendo antes que se

generen los problemas o innovando para encontrar soluciones; por el contrario, en

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la idea de jefatura se van solucionando los problemas inmediatos, alcanzando

objetivos a corto plazo sin una visin global de las cosas, buscando el

mantenimiento del status quo.

A partir de los elementos revisados en esta primera parte del anlisis, se

deduce que es preferible ser lder de un equipo de trabajo ya que esta

funcin/papel es asignado por el propio colectivo y por tanto se asigna validez y

empoderamiento surgido de la propia comunidad de trabajo. Toda persona que

sea parte de un equipo en un momento dado puede tomar el liderazgo del trabajo;

sin embargo no todos los jefes son capaces de adquirir este papel.

Desde esta perspectiva, ambos papeles no se encuentran disociados en un

ejercicio laboral; sin embargo el lograr la coordinacin de ambos es cuestin de un

aprendizaje permanente y una visin de comunidad creciente.

Retomando el campo educativo, las escuelas en nuestro pas requieren

empoderar las figuras de lderes para la implementacin del cambio y la mejora a

partir de la evolucin de los sistemas clsicos de administracin a reales procesos

de administracin transaccional.

Desde el anlisis terico realizado

Las ideas fuerza, llevan a los envueltos a dejarse guiar por la naturaleza dinmica

de las palabras; en ese sentido, surgen trminos cuya raz procede de fuentes

comunes de conocimiento y experiencia que son adoptadas segn las

necesidades del contexto.

Gracias a estas ideas fuerza, se pondera como mejor o peor un concepto

que no posee la profundidad ni fortaleza que debiera desde la perspectiva

Hegeliana en donde se entiende como la manera en que la lgica toma sentido

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para el sujeto, la manera en la que la esencia misma aparece. Un concepto ha de

poseer elementos universales vlidos para todos; particulares que lo diferencian; y

singulares que le permiten su expresin de forma efectiva y concreta; de forma

que se ha de crear a partir de crculos concntricos con influencia mutua.

Este proceso de determinacin de un concepto es el que ha de permitir

establecer un juicio que articule las tensiones que surgen de los elementos

universales, particulares y singulares respecto a un tema.

Aplicando al anlisis que nos ocupa, el trmino jefatura surge en los aos

40, de la palabra chef, que actualmente se emplea para referirse a los jefes de

cocina; a su vez deriva del francs antiguo chief que significa lder, cabeza o

gobernante; que a su vez se deriva del latn capum caput que significa cabeza,

gua o capitn.

El trmino lder proviene del trmino ingls leader; se asigna a la persona

que acta como gua o jefe de un grupo. El liderazgo al ser una accin

eminentemente social no puede ser separado de la autoridad, gerencia, jefatura o

direccin.

En lo subsecuente se ha de emplear la palabra jefe o lder en asuncin del

anlisis hasta aqu realizado en el que se concreta una funcin comn con

independencia de la procedencia de su conceptualizacin.

El ejercicio de la jefatura o el liderazgo se hace a travs de dos caminos el

poder o la autoridad. En cuanto al poder, se entiende la capacidad que una

persona tiene para que otros hagan lo que desea porque tiene un insumo que

ellos necesitan; sin embargo se ha de entender que el ejercicio del poder por el

poder tensa al equipo lo que genera resistencias.

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 La autoridad por su parte, se entiende como la capacidad de hacer que

otros hagan lo que se desea, de manera voluntaria. La forma ms sencilla es

ejercer con la pedagoga del ejemplo de forma que sea posible convencer a los

seguidores.

El jefe o lder ha de hacer que subsista la organizacin mediante la

conjuncin de voluntades de los seguidores, asignar tiempos determinados para

los procesos y seguir la finalidad para la cual estn reunidos; cuando estos

elementos se conjuntan le dan forma y esencia a la organizacin; a partir de los

acuerdos que surgen de estos procesos es que se lleva a cabo la divisin del

trabajo que da como resultado el establecimiento de una estructura jerrquica de

la que se desprenden los roles que cada uno ha de desempear en este proceso.

Retomando estos elementos, se entiende como jefatura o liderazgo la

capacidad de hacer que otros hagan con entusiasmo lo que se les indique. Ser

lder y trascender en esta labor tiene que ver con el corazn que se le ponga a las

cosas.

En el ejercicio acadmico, se pueden identificar como caractersticas de

liderazgo el valor, sencillez, ejercicio tico, estratega, influyente, innovador,

carismtico, congruente, con actitud de servicio, resiliente, visionario, asertivo,

emptico, motivador, democrtico, leal, crtico y autntico.

Como se aprecia, son incontables las caractersticas de un buen lder; para

este ejercicio se retoman las que a juicio del autor incluyen a la mayora; as, se

describen las siguientes:

1. Visionario
2. tico
3. Asertivo
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 4. Carismtico
5. Con actitud de servicio

1. Un buen lder debe ser visionario, entendido como la persona que

muestra la capacidad de articular la realidad con aquello que est por venir, es

capaz de emprender acciones innovadoras que permitan realizar cambios dentro

de una organizacin, de crear nuevas culturas organizacionales que conduzcan

hacia el logro de objetivos. Es una persona ntegra, inteligente, asertiva, sensible

hacia los dems y desarrolla habilidades comunicativas, genera confianza entre

sus seguidores, identifica sus debilidades y fortalezas, expresa claramente sus

emociones y a travs del razonamiento crtico resuelve problemas, tiene la

capacidad de comunicar su visin y disear las actividades pertinentes para

alcanzarla (apuntes de clase).

2. El lder se debe caracterizar por su tica, entendida como el ejercicio de

los principios y pautas de la conducta humana. La tica habla del comportamiento

humano bueno o malo y apunta hacia la accin que es denominada moral; la

moral se manifiesta en sentimientos, inclinaciones y pasiones. Un liderazgo tico

tendr apego a la integridad es decir, un liderazgo tico ha de gobernar sus actos

a travs del carcter, la responsabilidad, prudencia, sobriedad, consistencia,

justicia, rectitud, amabilidad, respeto y diligencia.

3. Los procesos comunicativos estn presentes de forma transversal a

todos los actos de liderazgo; esa comunicacin deber ser asertiva, se refiere a la

conducta equilibrada que manifiesta una persona; en este caso el lder para

manifestar sus convicciones y defenderlas de manera correcta y mesurada

Despot (2014)

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 Se caracteriza por que escucha, colabora, busca el acuerdo, hace un

manejo adecuado de la conducta, acta en el momento adecuado, considera el

contexto, est atento a las oportunidades de xito, capacidad de cambio y

adaptacin; y tiene respeto hacia s mismo y los dems

Para ser asertivo Clement (2016) sugiere examinar la propia conducta, no

confundir conducta manipuladora con asertividad verdadera, entender la

asertividad como un proceso, escuchar, exponer los propios pensamientos/opinin

y proponer soluciones.

Entre los beneficios obtenidos de la asertividad Morales (2000) encuentra

que se crea un clima de apertura, honestidad y transparencia; se eliminan las

limitaciones dadas por las jerarquas; los empleados no tienen miedo de defender

sus ideas; la comunicacin fluye en todas las direcciones; se disminuye el estrs

de no saber a quin acudir en caso de dificultades; cualquier empleado puede

aportar ideas sin terror; se genera confianza en todos los integrantes, no hay

informacin oculta; los resultados esperados se definen y discuten claramente; los

conflictos se resuelven ms eficientemente; se gasta menos tiempo en

discusiones intiles.

4. El buen lder ha de tener carisma, es una cualidad o don que tiene una

persona para atraer a los dems por su presencia o su forma de hablar; puede ser

entendido como la capacidad de entusiasmar, transmitir confianza, generar

respeto, sentido de finalidad y orgullo por la tarea realizada (RAE, 2016)

5. El lder ha de contar con actitud de servicio; es una donacin hacia los

dems; es el deseo, la buena disposicin de servir a los dems con alegra, con

amor y verdadera vocacin; es un hecho que inspira, necesariamente, confianza

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en los colaboradores, y en consecuencia, adhesin y seguimiento por parte de

aquellos. Esta confianza se genera, adems, fcilmente cuando se percibe que

este lder siempre acta en beneficio del bien comn y tiene inters por aquellos

menos privilegiados de la sociedad.

Para Greenleaf (1977), el lder con actitud de servidor lidera porque desea

servir a otras personas, lo que significa: ser verdaderamente humano, escuchar

receptivamente a otros, desarrollar un alto nivel de empata, confiar ms en la

persuasin que en la coercin, conocer la condicin humana, comprometerse

hacia la construccin de comunidad en el entorno de trabajo, y procurar ayudar a

los colaboradores a desarrollarse como personas.

Como se observa estas caractersticas son bsicas para desempear el

papel trascendental que la propia organizacin le confiere al lder, cualquiera que

haya sido el origen de su asignacin.

Respecto a cmo emplean su autoridad o poder, sus caractersticas

personales y los recursos para alcanzar sus objetivos; a lo largo de la historia se

pueden identificar diferentes tipos de liderazgo. A) El individualizado en el que se

entiende su funcin como el arte de la conduccin de un grupo hacia un objetivo

deseado, es un lder solitario que establece ciertas relaciones basadas en sus

proyecciones personales; es vertical. B) El liderazgo situacional, en el que surge

la idea de equipo; para esta forma de liderazgo la clave est en la influencia y no

en la autoridad que se pueda ejercer sobre el equipo para alcanzar una meta y

surge en la industria para entrenar a los mandos. C) El lder como persona en

donde se parte de las caractersticas personales del lder para ejercer su labor; se

consideran la inteligencia cognitiva y emocional como puntos de partida para

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alcanzar el xito en la tarea; en esta etapa se toman en cuenta los seguidores. D)

Liderazgo transaccional en el que se anteponen las necesidades del lder y la

organizacin a las de sus seguidores; en oposicin al E) liderazgo

transformacional que toma en cuenta a los seguidores para lograr la modificacin

de la organizacin para alcanzar la mejora. F) El liderazgo adaptativo en

referencia a la actividad de un ciudadano que moviliza a otros para que hagan

algo (Heifetz, 1997); en este sentido, se habla de un liderazgo socialmente til

que tiene la cualidad de adaptacin en el trabajo. G) En el liderazgo con valor, los

lderes hacen alianzas, redes, poseen valores comunes y logran metas; ofrecen

futuro a travs de las relaciones armnicas con el equipo; surge la idea del lder

como arquitecto social en donde se habla ya de un liderazgo creativo, estratgico

y social; el cual ha de desarrollar procesos de cultura organizacional en la que se

estudia el clima y la cultura de la propia organizacin dando lugar a arquetipos que

conforman modelos especficos.

Desde esta perspectiva terica; si bien se sostiene que es importante el

ejercicio de una jefatura o liderazgo; el punto de anlisis radica en los procesos

involucrados para lograr los objetivos o metas de la organizacin

Con disposicin al cambio

A partir de las reflexiones realizadas en este trabajo, se hace inminente la alusin

a un proceso profundo de pensamiento en el que se exige voltear la cara hacia un

anlisis desde la perspectiva del pensamiento sistmico; la revisin de la literatura

remite a Senge, Kleiner, Roberts, Ross, & Smith, (2006) quienes de forma

dinmica exponen el tema asocindolo a diferentes campos del desarrollo

empresarial y social.
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 Al revisar la teora es posible caer en la tentacin de declarar que pensando

sistmicamente las organizaciones cualquiera que sea su giro podran mantener

procesos sanos de desarrollo y crecimiento sostenibles. Pero como se ha venido

procesando la informacin hasta aqu, el asunto que se plantea de forma tan

simple resulta no ser tan sencillo.

Una organizacin, en este caso un centro escolar, no es simple, por el

contrario y retomando a Morn (1999), es un lugar complejo con procesos,

dinmicas, personas y pensamientos complejos; mismos que han de actuar en

sintona para generar un crecimiento y desarrollo que impacte en el objetivo ltimo

de la educacin que es la mejora educativa manifiesta en el logro acadmico de

los estudiantes que, dicho sea de paso, son el producto del sistema educativo

nacional.

Qu procesos involucrar para atraer, procesar y egresar esos productos?;

esto es lo que se aborda en esta parte del anlisis. Referirse al pensamiento

sistmico conlleva; si se encuentra en nuestras expectativas una transformacin

de procesos; necesariamente analizar las disciplinas que han de actuar en

sinergia con este pensamiento; haciendo referencia directa al dominio personal,

modelos mentales, visin compartida, aprendizaje en equipo para llegar a ese

pensamiento sistmico.

El punto de partida ha de ser una organizacin inteligente bajo el liderazgo

de un lder con las caractersticas analizadas; es decir, un centro escolar en este

caso, conformado por actores educativos dispuestos a compartir sus experiencias,

talentos y capacidades para aprender de su propio entorno de trabajo; actuando

de forma preventiva y con visin de futuro para implementar la mejora y el cambio

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en funcin de las reflexiones permanentes acerca de sus procesos, insumos,

productos y factores dinmicos que intervienen entre ellos.

El lder, en este sentido, ha de establecer formas de pensamiento sistmico,

lo que implica identificar, junto con sus seguidores, los antecedentes, tomar

decisiones, buscar soluciones, identificar salidas y procesos que se han venido

implementando histricamente para resolver necesidades y problemas; as

tambin, implica establecer esquemas fsicos que evidencien lo que Senge, et.al.

(2006) llama crculos de causalidad en los que se identifican las causas y efectos

de los problemas o necesidades generadas en el sistema, ejemplificado en el

centro educativo en este caso.

Al identificar antecedentes y causas, tanto lder como seguidores requieren

encontrar los puntos de palanca que permitan implementar las mejoras

trascendentales y generalizables al propio sistema o centro escolar; buscando

soluciones a largo plazo sin perder de vista los resultados inmediatos que son un

elemento de abastecimiento del proceso, traducido en calificaciones,

planeaciones, resultados educativos escolares, entre otros.

Esta dinmica de liderazgo basada en el pensamiento sistmico, implica

necesariamente ampliar la visin con el apoyo del colegiado para identificar las

diferentes perspectivas del proceso de forma que estemos ante una idea sincrtica

del mismo. No necesariamente es sencillo ya que implica poner en la mesa de

anlisis las polticas educativas, reasignar tiempo y recursos para dedicarlos al

anlisis del sistema y equilibrar la tarea de ensear y planear con las de

analizar y valorar los procesos macro que inciden en el centro escolar.

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 Una organizacin inteligente o un centro educativo inteligente,

retomando a Senge, et.al. (2006); implica modificacin de roles, polticas,

procesos, en donde no tienen lugar la administracin y liderazgo tradicionalmente

concebidos; ya que el lder/director ha de involucrar a todos los seguidores /

actores educativos, orientar la evolucin del colectivo a la mejora educativa y al

logro acadmico positivo, centrar la atencin de los actores educativos en la tarea

del centro escolar para que no se pierda la visin y misin en el proceso, para que

finalmente como colegiado logren de forma creativa solucionar sus necesidades o

problemas en beneficio de su propia comunidad.

El aprendizaje permanente, la bsqueda de soluciones y mejoras con una

visin amplia y de trascendencia es una forma en que los centros educativos

pueden garantizar el propio desarrollo de su habilidad para pensar y aprender de

forma sistmica y permanente.

Desde el crecimiento y cambio

Al inicio de este proceso de anlisis, se plantearon varias interrogantes, primero la

idoneidad de ser jefe o lder; en donde la propia argumentacin permiti concretar

la similitud del origen del trmino y cmo las ideas fuerza llevan a popularizar uno

y estigmatizar al otro; posteriormente, desde la teora y procesos de anlisis, se

encuentra que hay variadas formas y caractersticas que llevan a ejercer o no un

buen liderazgo, quedando expuesta la perspectiva que la autora asumen en

funcin de la descripcin de algunas de ellas; en un siguiente apartado se enfatiza

que el lder ha de analizar desde una perspectiva sistmica su organizacin y

necesidades para llevarlas al crecimiento y mejora.

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 El camino hasta aqu recorrido, hace referencia a un proceso de formacin,

entendida como un concepto estrechamente relacionado con el concepto de

cultura y manifiesta el carcter propiamente humano de dar forma a las prcticas

naturales del hombre (Salcedo, 2009, p. 1).

Desde esta perspectiva, es posible llegar a conclusiones temporales por el

carcter de atribucin a la formacin misma en que se est inmerso por el

contacto propio y natural que como seres humanos tenemos con constructos,

conceptos individuales y colectivos; sin embargo se alcanzaron algunos hallazgos

que es propio manifestar.

Establecer un juicio sobre la idoneidad del lderazgo o la jefatura lo que

antes se antojaba a priori una respuesta fcil y rpida, nos ha llevado por un

camino de complejidades que van desde la frialdad de los datos que se

administran en una organizacin, hasta el clido ambiente que la cotidianeidad del

trato implican en un equipo; en este caso mas que enjuiciar esta idoneidad,

tendramos que determinar la necesidad de esa funcin en un equipo.

Es de alta importancia gestionar procesos de cambio de pensamientos en

los que las ideas fuerza no permeen de forma tan sencilla en los colectivos y en la

mente de las personas; en donde se identifique la escencia sobre la forma.

En esta sociedad del conocimiento, altamente cambiante, se ha de tener la

certeza hacia donde guiar el camino y hacia dnde tender las redes; el lder /jefe

ha de identificar su funcin con un cambio de vida de s mismo y de sus

compaeros y hacerse responsable de las decisiones tomadas y los caminos

emprendidos con la responsabilidad asumida con su mandato.

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 El liderazgo se ha de asumir desde todas las perspectivas, no slo en las

empresas, ambin desde la investigacin, hacindose responsable de la labor que

se realiza y proponiendo transformaciones de fondo que logren trascender la

autoridad impuesta, llevando la funcin a la manifestacin de un signo de unidad,

de orden, coordinacin, evitando que el equipo se disgregue o desorganice por el

mal manejo del lder/jefe.

Es menester retomar un liderazgo, acadmico en este caso, con una visin

fuerte que motive a otros; nadie es ms lder o jefe ms que en la medida que sea

capaz de hacer que un grupo participe del ideal que l vive; de conducir a ese

grupo a la realizacin de la misin y visin de su organizacin medante la

superacin de los obstculos.

El liderazgo o jefatura termina siendo una vocacin de servicio que busca

satisfacer las necesidades de los dems nunca al contrario; la jefatura recoge lo

que siembra desde la consigna: si tu ests dispuesto a hacer cualquier cosa por

m yo estar dispuesto a hacer cualquier cosa por ti.

Referencias

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https://eudoxa.mx/2014/01/16/como-ser-un-lider-asertivo/
Clement, A. 2016. La asertividad de un buen lder. [Mensaje en un blog].
Recuperado de http://comoserunbuenlider.com/blog/la-asertividad-de-un-
buen-lider.html
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UNESCO.

Salcedo, E. (2009). Identidad y formacin. Entre hegel y Paul Ricoeur. Revista

Ensayo y Error, XVIII(36), 29 -54.

Sandoval Precht, C. (2016). De jefe a lder. Hacer que las cosas pasen. Espaa:

Aguilar.

Senge, P. (2010). Deberamos pensar en las organizaciones como sistemas vivos,

no como mquinas. (A. Salmern, & C. Palma, Entrevistadores)

Senge, P., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R., & Smith, B. (2006). La quinta

disciplina en la prctica: estrategias y herramientas para construir la

organizacin abierta al aprendizaje. Argentina: Granica.

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