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L E G U I D E !
GUIDE DACCUEIL ET
DINTGRATION
DUN NOUVEL EMPLOY
ENTREPRISES PRIVES
Ralis par :
Une initiative de :
www.doc-formation.qc.ca www.emploiquebec.gouv.qc.ca/monteregie
UNE RALISATION DE
www.emploiquebec.net/monteregie
AVIS : Afin dallger le texte, tous les termes qui renvoient des personnes sont pris au sens gnrique. Ils
ont la fois la valeur dun masculin et dun fminin.
Guide daccueil et dintgration
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TABLE DES MATIRES
INTRODUCTION 1
1. LA PRPARATION LACCUEIL 4
2. LACCUEIL 5
3. LINTGRATION 6
Lentranement la tche
Comment favoriser lacquisition des nouvelles connaissances
La barrire linguistique
2. RECRUTEMENT ET SLECTION 15
Processus de recrutement
Analyse des besoins et tablissement du profil recherch
Rdaction de loffre demploi
Affichage du poste
Processus de slection
Entrevues et tests de slection
Droulement de lentrevue
Prise de rfrences
Contrat de travail
3. MANUEL DE LEMPLOY 22
Lobjectif du manuel de lemploy
Les tapes dlaboration du manuel
Entreprise prive
Guide daccueil et dintgration
2
4. LA FORMATION 25
Analyser les besoins de formation
Diffuser linformation
5. LVALUATION DE RENDEMENT 28
Les avantages de lvaluation de rendement
Les conditions de succs de lvaluation de rendement
Les tapes
LEXIQUE 32
BIBLIOGRAPHIE 34
ANNEXES 35
Outils # 1 23 :
1 Prsentation de la demande
3 Contrat de travail
10 Politique dharclement
17 Formulaire de consentement
18 Vrification de rfrences
21 valuation de rendement
22 Avis disciplinaire
23 Note au dossier
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1
INTRODUCTION
Le prsent manuel a t conu dans le but de faciliter le travail des responsables des ressources
humaines en entreprise, particulirement lors de lembauche dun candidat via une subvention salariale
finance par Emploi-Qubec, mesure permettant de contrer les blocages structurels qui limitent
lintgration en emploi de personnes ayant peu ou pas dexprience de travail reconnue. Bas sur
lexprience en intgration sociale et professionnelle des conseillers de DOC Formation, cet outil de
travail rassemble toutes les informations ncessaires une organisation simple et efficace des tches
relies au processus daccueil et dintgration de nouveaux employs.
Loutil propos est pratique et facile dusage. Il vise particulirement maximiser le temps et lnergie
consacrs larrive dun nouvel employ. Il est important de souligner que le taux de roulement
dune entreprise peut tre sensiblement rduit par un meilleur contrle du processus dintgration
de sa main-duvre.
PARTIE 1 :
En bref :
Demande de subvention salariale
Des concepts de base
Une marche suivre
PARTIE 2 :
Des conseils pratiques
Des exemples concrets Accueil du nouvel employ
Des outils RH
PARTIE 3 :
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PARTIE 1 DEMANDE DE SUBVENTION
2. PARTICULARIT DE LA CLIENTLE
Personnes risque de chmage prolong qui ne pourraient intgrer lemploi sans laide de la
mesure ou ayant besoin de maintenir et de dvelopper des comptences.
En ce sens, sans cataloguer ou catgoriser les individus ayant recours une subvention salariale
pour sinsrer en emploi, on peut dfinir certains facteurs fondamentaux qui font en sorte que ces
individus seront plus ou moins loigns du march du travail selon la prsence dun ou de
plusieurs lments ainsi que leur degr dimportance. Ces facteurs peuvent tre dordres
professionnels, personnels ou sociaux.
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3. BESOINS ET TYPES DE SOUTIEN REQUIS
Les individus dsirant bnficier dune subvention salariale pour sintgrer en emploi dsirent par
le fait mme se rapprocher du march du travail en diminuant ou mme en liminant certains
facteurs qui les maintenaient en retrait. En tenant compte des facteurs professionnels et
personnels identifis, il est plus simple de reconnatre les besoins de ces individus. En tant
quentreprise, il est par contre plus difficile dintervenir sur les facteurs sociaux mais,
indirectement, il y aura amlioration une fois lindividu en emploi. Le dfi est donc de rpondre
dune manire efficace aux aspirations de cette clientle en leur offrant le soutien ncessaire pour
une intgration au march du travail russie.
ce niveau, lentreprise pourra jouer un rle important sur certains facteurs professionnels et
personnels et on peut, ds lors, laborer certains types de soutien selon les besoins identifis et
ainsi prciser les principaux enjeux de la gestion des ressources humaines.
De succs et de russite
Dautonomie et dhabilets sociales
Davoir de bonnes conditions dintgration dans le groupe
Dengagement
Si ces lments permettent de mettre en vidence certains enjeux spcifiques en fonction des
besoins des individus bnficiant dune subvention salariale, ils ne doivent cependant pas tre
limits ces seuls individus mais plutt tendus tous les salaris selon diffrents degrs.
Plusieurs outils en ressources humaines peuvent tre utiliss pour aider les gens voluer vers
un modle optimal de salaris si lentreprise est prte investir en eux. Vous trouverez bon
nombre de ces outils la partie 3 de ce manuel.
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PARTIE 2 ACCUEIL DU NOUVEL EMPLOY
Laccueil et lintgration des nouveaux employs devraient faire partie des proccupations importantes
pour tous les gestionnaires dentreprise. Un des dfis de ceux-ci repose sur la capacit de rtention des
employs et sur leur adhsion la mission de lentreprise. Afin de mobiliser les nouveaux employs et
leur permettre de dvelopper un sentiment dappartenance face lentreprise, le gestionnaire doit
transmettre toutes les informations ncessaires au moment de lembauche.
Les impressions des nouveaux employs envers lenvironnement de travail, les figures dautorit et les
collgues, se forment trs tt; la qualit de la relation employeur-employ en dpendra. Ces impressions
influenceront le climat de travail, les attitudes et les comportements des employs ainsi que la dcision de
demeurer ou non dans lorganisation. La mise en place dune stratgie daccueil et dintgration a
gnralement un impact important sur :
la dure demploi
lengagement de lemploy au sein de lentreprise
sa mobilisation et son adhsion la mission.
Il importe donc de donner aux nouveaux employs, un maximum de renseignements sur la culture, les
valeurs, la philosophie et les attentes de lorganisation au moment de lembauche. Une intgration bien
planifie est non seulement garante dune plus grande autonomie mais poursuit aussi les objectifs
suivants :
1. La prparation laccueil
2. Laccueil
3. Lintgration
4. Le suivi et le maintien en emploi
1. LA PRPARATION LACCUEIL
Une bonne faon de faciliter lintgration dun nouvel employ est de lui montrer que son arrive est
apprcie et attendue. Des petites attentions, qui ncessitent peu de temps, peuvent faire une grande
diffrence pour un nouvel employ.
En voici quelques-unes :
Contactez le futur employ afin de confirmer la date et lheure de laccueil ainsi que la
personne responsable de son accueil.
Informez le personnel du nom, du poste et de la date dentre du nouveau afin que
personne ne le confonde avec un fournisseur ou un client.
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Prparez son poste de travail avant son arrive, prparez ses documents, outils et
lments de scurit dont il aura besoin pour accomplir ses tches.
Ayez en main les codes daccs aux ordinateurs, son adresse courriel ainsi quun poste
tlphonique.
Si vous avez des cartons didentification ou des cartes daccs, prparez les siens avant
son arrive.
Pour la premire journe, prvoyez avec qui il prendra ses pauses.
Prvoyez du temps pour prsenter le nouvel employ ses collgues et aux autres
employs.
Prparez les documents pertinents et
la documentation lui remettre Relisez votre fiche
(vrifiez si le manuel et dintgration (Outil # 2) afin
lorganigramme sont jour). de bien vous prparer et ne
Faites une photocopie de sa rien oublier!
description de poste.
Prvoyez quelles tches il fera lors
de la premire journe.
Planifiez la formation technique.
De plus, prvoyez de jumeler le nouveau venu avec un employ ou collgue que vous identifierez
lavance et qui pourra agir titre de parrain ou daccompagnateur. Cette faon de faire a lavantage de
permettre au nouvel employ dtablir ds le dpart, des liens de confiance avec une personne, ce qui
facilite son apprentissage et son intgration harmonieuse.
Il vous faudra galement dterminer avec le parrain, quelles tches le nouveau venu devra effectuer et de
quelle faon les renseignements lui seront transmis.
2. LACCUEIL
Puis, arrive laccueil en tant que tel. Ds son arrive, le nouvel employ doit se sentir encadr. Cest son
suprieur immdiat qui doit laccueillir : celui-ci lui dresse le portrait de lentreprise, lui parle des valeurs et
de la mission, des produits et services, des conditions de travail, lui prcise les comportements souhaits
et les rgles respecter, etc. Le suprieur fait ensuite visiter lentreprise au nouvel employ et lui
prsente les membres de son quipe ainsi que son parrain. Cest ce moment quil lui dsigne son
espace de travail ainsi que les outils disponibles (ordinateur, fournitures de bureau, etc.).
cette phase, la fiche dintgration (Outil # 2) vous sera trs utile. Elle vous permettra de ne pas oublier
dtapes qui pourraient tre essentielles. Vous pouvez galement prparer une pochette daccueil dans
laquelle vous pourrez inclure le manuel de lemploy, lorganigramme de lentreprise, le rapport annuel de
la dernire anne, des cartes daffaires ainsi que dautres documents importants.
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Lors de laccueil, vous expliquez et faites signer le contrat de travail (Outil # 3). Cest ici que vous
constituez le dossier du nouvel employ dans lequel vous y inclurez graduellement les documents
suivants :
3. LINTGRATION
Cest au cours de cette phase que lemploy pratiquera ses nouvelles tches et ira chercher les
connaissances et habilets dont il aura besoin pour satisfaire aux exigences de lentreprise. Il devra
galement sadapter son nouveau milieu en tant de plus en plus conscient des valeurs que lentreprise
vhicule et des attentes quelle a envers lui. Graduellement, il fera la connaissance des autres employs
et simprgnera des normes culturelles dj implantes.
Cest maintenant quil doit sapproprier ses nouvelles tches avec laide de son accompagnateur. Il sera
trs utile que vous ayez prpar un plan dentranement qui dcrit toutes les tapes de la formation.
LOutil # 5 (10 minutes pour planifier lentranement la tche) vous aidera bien la planifier et ne rien
oublier. Cet outil vous sera surtout utile si la formation de lemploy est offerte par plusieurs personnes et
que beaucoup de tches diffrentes doivent tre intgres.
Cette partie de lintgration est extrmement importante. Il pourra acqurir ainsi ds le dbut, de bonnes
mthodes de travail, ce qui permettra notamment dviter les accidents de travail. Bien encadr, il sera
plus rapidement efficace son poste.
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Les thmes de formation suivants peuvent tre abords :
Une bonne faon daider lemploy acqurir les connaissances et comptences ncessaires son poste
est par lentranement la tche.
Lentranement la tche
LOutil # 6 que vous trouverez en annexe, fournit une grille qui a t conue de faon
rpertorier toutes les responsabilits du nouvel employ afin de sassurer quil a t bien
accompagn dans lexercice de ses nouvelles fonctions.
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Cette fiche devient en quelque sorte le carnet dapprentissage de lemploy. Au fur et mesure
quune tape est complte, le formateur y inscrit la date, puis appose ses initiales dans la
colonne prvue selon que lhabilet est acquise ou encore travailler comme dans lexemple ci-
dessous :
HABILET ACQUISE 5
MISE EN PRATIQUE 4
DMONSTRATION 3
EXPLICATION 2
6
HABILET
TRAVAILLER
1
TCHES
COMMENTAIRES
5- ..............
1
Tches : En se basant sur la description de poste, on dfinit chacune des tches requises dans le travail.
2
Explication : Cette tape doit amener le nouvel employ se faire une bonne ide de la raison dtre de la tche, des
rsultats et des critres de qualit quil doit obtenir, des prcautions prendre, etc.
On fait une prsentation gnrale des tches relies au poste. On peut galement en expliquer le bien fond et o chacune
des tches se situe dans le processus et la squence des oprations.
3
Dmonstration : Le formateur dmontre le processus ou lactivit
raliser puis sassure que la dmarche suivie est comprise et retenue
par lemploy.
Il est utile de faire rpter plusieurs
4
Mise en pratique : Une fois quil a compris les explications
fois chacune des activits. Le parrain
prcdentes, le nouvel employ peut mettre en pratique ce quil a peut alors se retirer graduellement tout
appris. Le formateur observe le nouvel employ en situation relle et en demeurant disponible pour
sassure quil utilise les bonnes mthodes de travail et les bonnes faons rpondre aux questions.
de faire en lui donnant une rtroaction continue.
5 - 6
Habilet acquise ou travailler : En indiquant si lhabilet est
acquise ou travailler, on est en mesure de voir lvolution de
lapprentissage de lemploy sur le terrain.
Il est important de donner une rtroaction lemploy. Le formateur devra dcider ici, si lemploy
devra pratiquer nouveau la tche ou sil peut passer ltape suivante.
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Comment favoriser lacquisition des nouvelles connaissances?
Afin doffrir toutes les chances possibles au nouvel employ, dacqurir les connaissances
ncessaires pour exercer les tches relies son
poste, certaines conditions sont ncessaires. Voici
donc un aide-mmoire pour favoriser lacquisition
des nouvelles connaissances.
Une fois la priode dadaptation termine, il faudra sassurer que lemploy est satisfait de son accueil.
Une rencontre doit donc tre prvue avec celui-ci afin de vrifier sil a besoin de soutien dune part et si
dautre part, il y aurait certaines mises au point faire. Ses perceptions face son intgration et son
bien-tre actuel seront garants de son maintien ou non en emploi. Cest loccasion idale pour lui
demander sil est satisfait de son intgration, de son entranement, de son parrain et ainsi de suite. Vous
pouvez galement lui demander de complter le questionnaire dvaluation de laccueil; vous en trouverez
un exemple lOutil # 7.
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important par la suite, de revenir sur les points non matriss dans le travail pour complter la formation
dj entame.
Le maintien en emploi
Plus les dirigeants
expriment leur vision et Perdre un employ que nous venons de former cote trs cher. Afin
la partage, plus ils de maintenir en emploi le nouvel employ, il faut donc en plus de bien
trouvent des personnes le former, faire en sorte que ce dernier progresse dans lentreprise en
pour y adhrer avec lui offrant un lieu lui permettant de vivre ses aspirations, ses
passion. ambitions, ses rves et son plein potentiel.
LMENTS DE
MOTIVATION
CONDITIONS FAVORABLES
Impliquer lensemble des employs dans la vision de lentreprise. Leur demander leur
contribution et leurs ides dans la ralisation du plan stratgique et annuel
tre fidle aux engagements pris envers les employs et les informer rgulirement
VISION ET VALEURS (tre transparent et cohrent)
Fliciter et remercier les employs pour le travail effectu jusqu maintenant
Clarifier leurs tches et les faire connatre aux autres employs
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Comme on peut le constater, il ny a pas que le salaire qui compte, cest tout un ensemble de facteurs et
de petits gestes qui, poss quotidiennement, vont faire toute la diffrence. Pour le dirigeant, soccuper de
lensemble de ses employs est une chose quasiment impossible, cest donc pour cette raison quil doit
prendre soin de son quipe de direction et permettre celle-ci de prendre soin des autres employs de
lentreprise.
Mme aprs avoir mis en place une bonne stratgie pour fidliser le personnel, il peut arriver que certains
dcident de quitter. Il est important de rencontrer lemploy afin de vrifier pourquoi il dsire aller voir
ailleurs. LOutil # 9 (Gestion dun dpart volontaire) devrait alors tre utilis pour vous aider dans
lamlioration de vos stratgies.
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PARTIE 3 GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Tous les employeurs doivent se conformer aux diffrentes lois qui concernent le travail et adopter des
pratiques de gestion des ressources humaines en accord avec ces lois. Ainsi, avant de vous offrir des
outils vous aidant grer sainement vos ressources humaines, voici quelques points concernant les lois
rgissant le travail.
Plusieurs lois concernant le travail existent au Qubec. Pour nen nommer que quelques-unes, citons : le
Code du travail, le Code des professions, la Charte des droits et liberts de la personne, la Loi sur lquit
salariale, la Loi sur les normes du travail, la Loi sur la sant et la scurit au travail, la Loi sur les dcrets
de convention collective ainsi que la Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles. De
plus, on retrouve la Commission des lsions professionnelles, la Commission des droits de la personne
ainsi que plusieurs rglements touchant au travail.
Dans le cadre du prsent document, on retrouve les points importants retenir concernant les principales
lois et rglements auxquelles les entreprises peuvent avoir se rfrer.
1. LOIS ET RGLEMENTS
La Loi sur les normes du travail
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La Loi sur le harclement psychologique au travail
La Loi sur les normes du travail dfinit ainsi le harclement psychologique au travail: Pour
l'application de la prsente loi, on entend par harclement psychologique une conduite vexatoire
se manifestant soit par des comportements, des paroles, des actes ou des gestes rpts, qui
sont hostiles ou non dsirs, laquelle porte atteinte la dignit ou l'intgrit psychologique ou
physique du salari et qui entrane, pour celui-ci, un milieu de travail nfaste. Une seule conduite
grave peut aussi constituer du harclement psychologique si elle porte une telle atteinte et produit
un effet nocif continu pour le salari .
LA POLITIQUE DHARCELEMENT
Lemployeur devra dmontrer qu'il rpond
PSYCHOLOGIQUE DOIT COMPRENDRE TOUS
LES ELEMENTS SUIVANTS :
ses obligations de prvention et de correction
de manire satisfaisante. Par exemple, la
Un engagement ferme, connu et Commission des normes du travail estime que
rpt rgulirement par l'employeur l'employeur devrait mettre en place une
afin de prvenir ou faire cesser le politique anti-harclement qui devra tre
harclement.
complte, adquatement applique et connue
du personnel.
Des mcanismes internes connus,
des directives explicites qui lui
permettent d'tre inform des Cette politique devrait indiquer clairement
situations de harclement en toute quelles sont les personnes protges par elle
discrtion et en toute scurit pour la et quels sont les rles et les responsabilits de
victime de harclement. chacun.
La Charte des droits et liberts de la personne du Qubec est une loi entre en vigueur en juin
1976 qui, en plus des droits fondamentaux de toute personne, prvoit une srie de mesures
touchant les travailleurs. Entre autres, il y est mentionn que toute personne au Qubec a droit
d'tre traite en pleine galit et, par consquent, la protection contre la discrimination interdite
dans l'exercice de l'ensemble des droits et liberts reconnus par la Charte.
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L'article 10 de la Charte numre les caractristiques personnelles qui constituent les motifs de
discrimination interdite, qui sont :
lge
la condition sociale
les convictions politiques
ltat civil
la grossesse
un handicap
la langue
lorientation sexuelle
la race, couleur, origine ethnique ou nationale
la religion
le sexe
le dossier judiciaire (si linfraction na aucun lien avec lemploi ou si la
personne en a obtenu le pardon (art. 18.2)
Au travail, les occasions de discrimination sont interdites dans les cas suivants :
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lobligation de veiller, par des mesures concrtes, la sant et scurit des employs. Afin de
vous aider en ce sens, il faut se rappeler les quatre points suivants :
1. IDENTIFIER :
4. SENSIBILISER :
2. RECRUTEMENT ET SLECTION
Le succs dune entreprise est largement tributaire de sa capacit attirer les bons employs, les
grer correctement et conserver leur loyaut. De bonnes procdures de recrutement sont
essentielles et visent donc :
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Le processus de slection vise choisir, parmi les candidats intresss, la personne la plus
comptente. Les tapes sont : analyse des curriculum vitae, entrevues et tests de slection, prises
de rfrences et offre demploi.
Processus de recrutement
Analyse de besoins et tablissement du profil recherch.
Si ce nest dj fait, il y a lieu dlaborer une description de poste (Outil #11) qui sera
linstrument de base du recrutement. De plus, cette description constituera un aide-mmoire
prcieux en ce qui a trait lvaluation du rendement car il prsente les rsultats attendus.
Pour laborer des descriptions de poste, il est suggr de rencontrer une personne qui
connat trs bien les fonctions du poste ou un reprsentant du poste analyser car ce sont
les employs qui sont les mieux placs pour parler de ce qu'ils font. Toutes les composantes
du poste devront tre consignes par crit.
Afin de retenir lattention des candidats qui correspondent au profil recherch, loffre demploi
doit tre bien prpare afin de gagner du temps lors du processus de slection.
Le titre de lemploi
La description du poste, des tches et responsabilits ainsi que les critres de
slection
La mission, les produits ou services offerts par lentreprise ainsi que le lieu de
travail
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Les avantages lis au
poste
Les directives suivre
Ne pas faire de distinction, exclusion ou
pour poser sa candidature
prfrence fonde sur la race, la couleur, le sexe,
(date de tombe, adresse,
la grossesse, l'orientation sexuelle, l'tat civil,
courriel, tlcopieur, etc.)
l'ge sauf dans la mesure prvue par la loi, la
religion, les convictions politiques, la langue,
l'origine ethnique ou nationale, la condition
sociale, le handicap ou l'utilisation d'un moyen
pour pallier ce handicap [art. 20]
Affichage du poste
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Processus de slection
Pour dbuter, le tri de tous les CV reus doit tre fait. Il est important de se rfrer au profil
labor au dpart (Outil #12) afin de s'en tenir aux critres d'valuation choisis. L'objectif est de
parvenir liminer les candidatures qui ne rpondent pas aux critres de slection et de ne
retenir que les meilleurs candidats potentiels.
Pour effectuer une prslection juste et quitable, il convient danalyser lensemble des CV reus
selon la mthode suivante :
Aprs avoir retenu les candidats les plus intressants, ceux-ci doivent tre rejoints par tlphone
afin de fixer une entrevue. Il est souhaitable d'envoyer une lettre aux candidats non retenus afin
de les informer que l'entreprise ne conservera pas leur candidature en mentionnant que le
curriculum vit sera conserv pour des besoins futurs. Cette pratique dmontre que l'entreprise
respecte l'ensemble des personnes qui offrent leurs services et les incite continuer de
s'intresser lorganisation.
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Par exemple :
POSTE DE SECRTAIRE
lments-cls Pondration Rsultat
Exprience /30
Formation /20
Connaissances en bureautique /15
Bilinguisme /10
Qualit du franais /10
Courtoisie /10
Disponibilit /5 /100
partir de cette grille, vous serez en mesure de dterminer quelles questions vous permettront
dvaluer chacun des lments-cls du poste. Afin de vous faciliter la tche, vous pouvez vous
rendre lOutil # 15 afin de produire votre propre grille dentrevue. Un modle de grille
dentrevue vous est galement fourni lOutil # 16.
Lors de llaboration de la grille dentrevue, vous pourrez dterminer sil sera ncessaire de
mesurer par des tests, le niveau de connaissance dtenu par les candidats pour le poste, et ce,
sous forme crite ou orale. Des tests maison pourront vous aider examiner les connaissances
et les habilets des candidats en regard des exigences du poste. Par exemple, il peut tre
intressant de demander une secrtaire de rdiger une lettre ou encore dentrer des donnes
dans un fichier Excel. On pourrait par ailleurs demander un soudeur, de souder des bouts de
tubes ou autres soudures permettant de dterminer les capacits du candidat.
Afin dvaluer de faon plus approfondie le savoir-tre dun candidat, lutilisation de tests
psychomtriques pourra tre utile. cet gard, le recours un spcialiste est ncessaire afin de
choisir un test qui convienne ce que l'on dsire mesurer. Les tests psychomtriques sont
habituellement utiles pour valuer les comptences en gestion, les aptitudes pour la vente et les
habilets relationnelles.
Ces tests font partie des dernires tapes du processus de slection. Ils permettent d'appuyer la
dcision finale sur une analyse objective.
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AIDE-MMOIRE
Avant lentrevue :
Prparez la rencontre, dterminez lheure, le lieu, lendroit
Rvisez le profil de poste et le canevas dentrevue
Dterminez qui, parmi les membres du comit de slection, posera les questions
Prparez les questions spcifiques
Prparez les rponses quant la rmunration
Pendant lentrevue :
Mettez le candidat laise
Prcisez le droulement de lentrevue
Soyez lcoute et observez le langage non verbal
Faites-le parler de ses ralisations et de ses champs dintrt
Faites-le ragir des mises en situation semblables celles quil aura
ventuellement vivre dans le poste combler
Vrifiez sil existe des affinits avec les personnes avec qui il aura travailler
Terminez en lui offrant loccasion de poser des questions
Aprs lentrevue :
Compltez la grille dentrevue en ajoutant vos commentaires
Discutez brivement de vos remarques avec le comit de slection
Prise de rfrences
Avant de prendre la dcision finale, il est ncessaire de vrifier les rfrences de la personne.
Ainsi, il est important de faire signer au candidat un formulaire de consentement (Outil # 17)
autorisant un membre du comit de slection contacter les employeurs antrieurs. Cet entretien
avec les anciens employeurs vise confirmer l'exactitude des rponses fournies par le candidat
aux questions poses lors de l'entrevue et recueillir une opinion supplmentaire. Un exemple
est prsent lOutil # 18.
AIDE-MMOIRE
Prsentez-vous et prciser lobjet de votre appel
Assurez la personne de la confidentialit des renseignements quelle fournira et
que vous dtenez une autorisation de lancien employ en ce sens
Posez des questions sur les responsabilits quon lui avait confies et sur ses
principales ralisations
Discuter de ses points forts et de ses points faibles, sa personnalit, ses relations
avec ses collgues, sa ponctualit, etc.
Faites prciser les raisons de son dpart
Remerciez la personne de sa collaboration
Si les rfrences du candidat sont satisfaisantes, le responsable du recrutement peut faire part de
la dcision d'embauche au candidat. Il est important de bien linformer des conditions de travail
offertes et sil accepte le poste, lui fixer la date dentre en fonction. Une proposition numrant
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les conditions d'emploi et les heures de travail prvues devra lui tre remise. Un exemple de
lettre dembauche est prsent en annexe (Outil # 19). Par la suite, un contrat formel doit tre
rdig afin de spcifier les ententes et les rglements rgissant le cadre de travail.
Contrat de travail
Afin de spcifier les ententes et les rglements rgissant le cadre de travail, un contrat formel doit
tre rdig (Outil # 3). tant donn qu'un contrat de travail est un document lgal et que les
diffrentes clauses peuvent varier en fonction des lois en vigueur (Code civil, Normes du Travail,
etc.), il est suggr de consulter un professionnel. Nanmoins, la rdaction dun contrat de travail
aidera lemployeur et le salari bien dfinir leurs attentes respectives et viter les
malentendus. Celui-ci devra contenir les points suivants :
Le titre du poste
Le nom du suprieur immdiat
Les tches accomplir
Le salaire et autres formes de rmunration
Lhoraire de travail et le paiement des heures supplmentaires
La dure du contrat
Les vacances et les congs
La priode dessai ou de probation
Toute clause particulire propre lemploi.
La rsiliation du contrat
AIDE-MMOIRE
LA BASE DUN CONTRAT DE TRAVAIL
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3. MANUEL DEMPLOY
Le manuel de l'employ est un outil de gestion qui permet aux employs de mieux connatre
l'entreprise et ses attentes. Il assure une quit et une rigueur dans l'application des rgles de
fonctionnement, des procdures et des conditions de travail. L'entreprise dmontre ainsi qu'elle se
soucie de ses salaris et qu'elle fait tout en son pouvoir pour tablir une structure interne
cohrente.
Le manuel est aussi utilis pour faciliter laccueil et lintgration harmonieuse du nouveau
personnel. Il constitue souvent la premire source de renseignements sur leur milieu de travail.
En gnral, le manuel de lemploy est lun des premiers mandats que lon donne au service des
ressources humaines pour mettre sur pied une structure.
La premire tape consiste former un comit qui pourra identifier les besoins de lemployeur
et du personnel lgard de llaboration du manuel. Par ailleurs, le gestionnaire pourra
slectionner les informations quil dsire transmettre aux employs.
B. Rflexion sur chacun des thmes et enjeux lis aux ressources humaines
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lencontre dun article de ces lois. Les conditions de travail ne doivent pas tre infrieures
aux normes du travail.
Voici ci-aprs un aperu des rubriques que l'on retrouve habituellement dans le manuel de
1
l'employ.
Conditions de travail : Plusieurs lments peuvent tre inclus dans cette section,
notamment :
Statut des employs (permanent, temporaire, sur appel, temps plein, temps
partiel)
Horaires de travail (dure de la semaine de travail, horaire)
Heures supplmentaires (conditions, autorisations)
Vacances et congs annuels (priode de rfrence, choix de dates, critres
utiliss, dure du cong, dlai davis)
Pauses et repas (dure et horaire)
Jours fris, chms et pays (liste des journes de cong, conditions de
rmunration ou de compensation)
Congs de maladie (nombre de jours pays ou non, rembourss ou non,
exigence du certificat mdical)
1
Source : TECHNOComptences
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Autres absences du travail (conditions dautorisation, rgles et mesures
disciplinaires).
Frais de dplacement (rgles de remboursement des frais de dplacement,
pices justificatives)
Dure et indemnisation des congs sociaux (cong de maternit et de
paternit, cong parental, obligations familiales, dcs ou funrailles,
mariage, naissance, adoption ou interruption de grossesse)
Perfectionnement (principes de base ou politique, engagement de
lentreprise lgard du perfectionnement, principales modalits)
Cessation demploi (avis de dpart) et mise pied.
Politiques internes : Pour certaines entreprises, il est important de spcifier dans cette
section les clauses de confidentialit et de non-concurrence. Pour viter des
malentendus, il est suggr dinclure des rgles prcises concernant la divulgation et la
reproduction de documents ou de logiciels ayant trait lentreprise. galement, les rgles,
les limites et les formalits lies aux politiques internes peuvent tre nonces dans cette
section. On peut donc y inclure tout ce qui a trait :
lthique au travail
Aux attentes par rapport au service la clientle
limage professionnelle et tenue vestimentaire
Au respect et la proprit de lquipement, des outils et des locaux de
lentreprise
Aux limites de la navigation dans Internet et linterdiction daccs certains
sites
la confidentialit
la politique concernant lusage du tabac, de lalcool, des drogues et des
mdicaments
la politique contre le harclement.
On y trouve:
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valuation de rendement : On peut retrouver, entre autres, la frquence et les
principaux critres dvaluation, les documents inclus au dossier de lemploy et les suites
qui seront donnes au processus dvaluation du rendement en ce qui a trait la
rmunration.
C. Rdaction du manuel
Compte tenu du nombre important de points laborer dans le manuel, celui-ci peut tre rdig
de faon progressive. Voici quelques points importants considrer lors de la rdaction du
manuel :
D. Diffusion du manuel
Une fois la rdaction complte, il est essentiel que le manuel soit bien expliqu. Tout dabord, il
faut informer la direction (gestionnaires de premier et second niveau) sur le contenu du manuel,
car ils devront lappliquer au quotidien. Ceci peut se faire sous forme de sessions dinformation ou
par formation formelle. Par la suite, sassurer de remettre une copie chacun des membres du
personnel, par petits groupes ou individuellement. Ce manuel doit aussi tre remis tous les
nouveaux membres du personnel lors de leur intgration, celui-ci leur permettra davoir un bref
aperu de lentreprise dans laquelle ils volueront.
4. LA FORMATION
Il est alors important dinstaurer une culture de formation dans lentreprise. Pourquoi
former ?
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Deux grandes tapes sont considrer :
Cette premire tape permet de connatre les comptences des employs qui devront tre
modifies ou dveloppes.
Au niveau stratgique
Au niveau du processus
Au niveau des postes de travail
Par exemple :
STRATGIQUE
Centr sur le Plan Une entreprise qui veut dvelopper un nouveau produit ou de
stratgique de nouveaux marchs dici deux ans doit prvoir les comptences
lentreprise quelle aura dvelopper pour un groupe demploys.
PROCESSUS
Suite un accident de travail sur une machine en continu, le
Centr sur
comit de sant et scurit recommande que soit organise une
linterrelation entre les
session de sensibilisation aux risques lutilisation de cette
postes, maillons de la
machine et aux mthodes de travail scuritaires pour tous les
chane
postes impliqus.
POSTES
Centr sur les tches
Un contrematre remarque un problme de performance dans le
spcifiques et les
poste doprateur de soir. La productivit de soir est toujours
employs qui les
plus faible que celle de jour dans ce poste.
ralisent
Observation et coute :
Pour connatre les responsabilits des employs en les observant et en coutant leurs
commentaires face aux mthodes de travail. Ce moyen permet davoir une vue globale de
la situation et de connatre les aspects amliorer
Rencontre individuelle :
Pour connatre les besoins particuliers des salaris par une entrevue individuelle.
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valuation de rendement :
Pour identifier les besoins de formation en fonction des attentes lies au poste.
Comit de formation :
Pour avoir une vision globale des besoins de formation dans lentreprise.
Diffuser la formation
Il existe plusieurs possibilits pour intgrer des travailleurs dans une dmarche de formation. Pour
se perfectionner et amliorer leur scolarit, il leur est possible de suivre des cours visant des
diplmes aux niveaux secondaire, collgial ou universitaire mais ils peuvent aussi suivre des
cours ponctuels, ou encore sur mesure.
INTERNES EXTERNES
(En milieu de travail) (Hors milieu de travail)
Sminaires, congrs, colloques, etc.
Compagnonnage
Runion dentraide et de rsolution de Cours institutionnels dans les maisons
problmes avec des collgues denseignements
Rotation de postes
Formation sur mesure offerte par un
Entranement la tche
consultant
Conseils et encadrement par le superviseur :
observation, rtroaction, accompagnement
Entranement ou coaching par un
Coaching/mentorat
spcialiste
Formation interne structure (ex. : SIMDUT,
HACCP, ISO, etc.) Formation distance et par le biais dInternet
Mthodes audiovisuelles (e-Learning)
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5. LVALUATION DE RENDEMENT
Cette activit consiste principalement porter un jugement sur la contribution dun employ au
cours dune priode prcise. Cette activit se fait dune faon formelle ou informelle.
Les tapes
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b) Effectuer lvaluation du rendement
Mettre lemploy laise
Commencer et terminer avec un commentaire positif
Rappeler le but de la rencontre
Sentendre sur certains buts
Solliciter des commentaires sur les politiques et procdures
qui affectent le rendement
c) Effectuer le suivi
Mettre en uvre les mesures incitatives et les programmes
de formation au besoin
Mettre par crit les donnes pertinentes lvaluation du
rendement
Fixer la date de la prochaine valuation
Surveiller les progrs de lemploy
Une mesure disciplinaire est une rponse directe impose un employ suite un manquement
en vertu des obligations de cet employ. Quand y recourir?
insubordination
ngligence dans l'excution du travail
dfaut d'excuter les tches demandes
retards ou absences injustifies
comportement agressif envers des collgues ou des
suprieurs
vol, fraude, infractions criminelles
consommation dalcool et drogues (au travail ou facults
affaiblis)
autres conduites prjudiciables lemployeur
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La progression
FAUTE
MINEURE GRAVE
Donner un Le comportement
avertissement samliore.
verbal
Le problme est rgl
Le comportement ne
samliore pas. Le comportement
samliore.
Donner un avertissement
crit. Le problme est rgl
Le comportement ne
samliore pas. Entente entre
lemployeur et
Suspension ou lemploy.
rtrogradation
Le problme est rgl
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Comment appliquer la mesure disciplinaire
1. Rester calme
2. Choisir un endroit lcart des autres employs et des clients
3. Assurer la prsence dun tmoin, si ncessaire
4. Sassurer que lemploy comprend les consquences, la politique de
lentreprise et la faute commise
5. Pour lavis crit, signer le document et demander lemploy de le
signer si possible
6. Classer le document et remettre une copie du document lemploy
LOutil # 22 prsente un exemple de formulaire davis disciplinaire ainsi quun modle de note
au dossier (Outil # 23).
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LEXIQUE
Avis de cessation Avis crit qui doit respecter les conditions et les dlais fixs par la Loi
demploi sur les normes du travail et que l'employeur est tenu de remettre au
salari avant de mettre fin son contrat de travail.
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Arrt temporaire du travail impos par lemployeur pour des motifs
Mise pied conomiques ou administratifs. Cet arrt saccompagne gnralement
de lassurance ou de la promesse dun rappel au travail.
Sanction
Mesure inflige par lemployeur au salari pour une faute disciplinaire.
disciplinaire
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BIBLIOGRAPHIE
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ANNEXES :
Outils # 1 23 :
1 Prsentation de la demande
3 Contrat de travail
10 Politique dharclement
17 Formulaire de consentement
18 Vrification de rfrences
21 valuation de rendement
22 Avis disciplinaire
23 Note au dossier
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