Trabalho - Plano de Negocio

FACULDADE DE ADMINISTRAO, CONTABILIDADE E ECONOMIA
CURSO DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS

NFASE EM EMPREENDEDORISMO E SUCESSO
BERNARDO MARIN BICCA
PLANO DE NEGCIOS: CAP & HAT

MODA PARA QUEM AMA ESTAR NA MODA
Porto Alegre
Novembro de 2010
PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO RIO GRANDE DO SUL
CURSO DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS
NFASE EM EMPREENDEDORISMO E SUCESSO

Porto Alegre
Novembro de 2010
1

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

como requisito obteno do grau de
Bacharel em Administrao de Empresas com
nfase em Empreendedorismo e Sucesso, na
Faculdade de Administrao, Contabilidade e
Economia da Pontifcia Universidade Catlica
do Rio Grande do Sul.
Orientador: Profa. Katine Basso Fasolo

Prof. Vicente Henrique B. Zanella
Porto Alegre
Novembro de 2010
2
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Quadro de amostra de produtos oferecidos pela empresa ...................................... 12

Quadro 2 - Quadro de amostra de produtos oferecidos pela empresa ...................................... 51
Quadro 3 - Cronograma das atividades .................................................................................... 58
3
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - CAP & HAT, Organograma da empresa ................................................................. 21

Figura 2 - Pirmide Etria Brasileira em 2010 ......................................................................... 45
Figura 3 - Projeo da Pirmide Etria Brasileira em 2050 ..................................................... 46
Figura 4 - Localizao da empresa, Av. Dirio de Notcias, 300 ............................................. 55
4
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 - Hbito de compra ................................................................................................... 34

Grfico 2 - Freqncia da compra ............................................................................................ 35
Grfico 3 - Acessrios mais utilizados pelos entrevistados ..................................................... 36
Grfico 4 - Adequao dos entrevistados em relao a localizao da loja ............................. 37
Grfico 5 - Atributos de escolha que os entrevistados mais utilizam ....................................... 38
Grfico 6 - Conhecimento da abertura de novas lojas .............................................................. 39
Grfico 7 - Conhecimento dos entrevistados sobre loja especializada destes produtos ........... 39
Grfico 8 - Vontade dos entrevistados de adquirir bon e/ou chapu ...................................... 40
Grfico 9 - O nvel de vontade dos entrevistados sobre a abertura desta loja .......................... 41
Grfico 10 - Disposio financeira de pagamento por um bon .............................................. 42
Grfico 11 - Disposio financeira de pagamento por um chapu ........................................... 42
5
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Investimentos........................................................................................................... 60
Tabela 2 - Instalaes ............................................................................................................... 61
Tabela 3 - Equipamentos .......................................................................................................... 61
Tabela 4 - Mveis e Utenslios ................................................................................................. 62
Tabela 5 - Despesas pr-operacionais ...................................................................................... 63
Tabela 6 - Compras (Estoque inicial) ....................................................................................... 63
Tabela 7 - Software................................................................................................................... 64
Tabela 8 - Projeo de Resultados ............................................................................................ 66
Tabela 9 - Despesas .................................................................................................................. 68
Tabela 10 - Mo de Obra e Dividendos .................................................................................... 72
Tabela 11 - Compras e Insumos ............................................................................................... 75
Tabela 12 - Investimentos, Depreciao e Seguros .................................................................. 77
Tabela 13 - Receitas ................................................................................................................. 80
Tabela 14 - Impostos e Taxas ................................................................................................... 83
Tabela 15 - Alocao de Recursos (rateio) ............................................................................... 83
Tabela 16 - DRE - Linha 1 ....................................................................................................... 84
Tabela 17 - DRE - Linha 2 ....................................................................................................... 85
Tabela 18 - DRE - Linha 3 ....................................................................................................... 86
Tabela 19 - DRE - Chapu Classic ........................................................................................... 87
Tabela 20 - DRE - Linha Bon Classic .................................................................................... 88
Tabela 21 - DRE - Bon Linha Dry-fit ..................................................................................... 89
Tabela 22 - DRE - Linha UV Line ........................................................................................... 90
Tabela 23 - DRE - Linha Sustentvel de Bon ......................................................................... 91
Tabela 24 - Fluxo de Caixa....................................................................................................... 93
6
Tabela 25 - Ponto de Equilbrio................................................................................................ 96

Tabela 26 - Anlise de Investimento ........................................................................................ 98
7
SUMRIO
1 RESUMO EXECUTIVO .................................................................................................... 11

1.1 ENUNCIADO DO PROJETO ........................................................................................... 11
1.2 EMPREENDEDORES ....................................................................................................... 11
1.3 OS PRODUTOS, SERVIOS E A TECNOLOGIA ......................................................... 12
1.4 O MERCADO POTENCIAL ............................................................................................. 13
1.5 ELEMENTOS DE DIFERENCIAO ............................................................................. 13
1.6 PROJEO DE VENDAS ................................................................................................ 14
1.7 RENTABILIDADE E PROJEES FINANCEIRAS ...................................................... 14
1.8 NECESSIDADE DE FINANCIAMENTO ........................................................................ 15
2 A EMPRESA ........................................................................................................................ 16
2.1 HISTRICO ....................................................................................................................... 16
2.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ................................................................................ 17
2.2.1 Misso ............................................................................................................................. 17
2.2.2 Foco ................................................................................................................................. 18
2.2.3 Objetivos ......................................................................................................................... 18
2.2.4 Desafios ........................................................................................................................... 18
2.2.5 Estratgias Futuras ....................................................................................................... 19
2.3 DESCRIO LEGAL ....................................................................................................... 19
2.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL................................................................................ 20
2.5 EQUIPE DIRIGENTE........................................................................................................ 21
2.6 PLANO DE OPERAES ................................................................................................ 22
2.6.1 Administrao e Gesto Empresarial .......................................................................... 22
2.6.2 Comercial ....................................................................................................................... 23
8
2.6.3 Controle de Qualidade .................................................................................................. 24

2.6.4 Terceirizao .................................................................................................................. 24
2.6.5 Parcerias ......................................................................................................................... 25
2.6.6 Responsabilidade Social e Meio Ambiente .................................................................. 25
3 PLANO DE MARKETING ................................................................................................ 27

3.1 PESQUISA DE MERCADO .............................................................................................. 27
3.1.1 Pesquisa qualitativa com clientes potenciais ............................................................... 27
3.1.2 Anlise dos resultados com os clientes potenciais ....................................................... 28
3.1.3 Pesquisa quantitativa com os clientes .......................................................................... 33
3.1.4 Anlise dos resultados com os clientes ......................................................................... 34
3.2 ANLISE DE MERCADO ................................................................................................ 43
3.2.1 Setor ................................................................................................................................ 43
3.2.2 Oportunidades e Ameaas ............................................................................................ 46
3.2.3 Pontos Fortes e Fracos .................................................................................................. 47
3.2.4 Clientes e Segmentao ................................................................................................. 47
3.2.5 Concorrncia .................................................................................................................. 48
3.2.6 Fornecedores .................................................................................................................. 50
3.3 ESTRATGIA DE MARKETING .................................................................................... 51
3.3.1 Produtos e Servios........................................................................................................ 51
3.3.2 Tecnologia e Ciclo de Vida............................................................................................ 52
3.3.3 Vantagens Competitivas ............................................................................................... 52
3.3.4 Planos de Pesquisa e Desenvolvimento ........................................................................ 53
3.3.5 Preo ............................................................................................................................... 53
3.3.6 Distribuio .................................................................................................................... 53
3.3.7 Promoes e Publicidade .............................................................................................. 55
3.3.8 Servios aos Clientes ...................................................................................................... 56
3.3.9 Relacionamento com Clientes ....................................................................................... 56
4 O PROJETO ........................................................................................................................ 57
4.1 PLANO DE IMPLEMENTAO ..................................................................................... 57
4.2 CRONOGRAMA ............................................................................................................... 58
9
5 PLANO FINANCEIRO ...................................................................................................... 59

5.1 INVESTIMENTO INICIAL .............................................................................................. 59
5.1.1 Instalaes ...................................................................................................................... 61
5.1.2 Equipamentos ................................................................................................................ 61
5.1.3 Mveis e Utenslios ........................................................................................................ 62
5.1.4 Despesas Pr-Operacionais ........................................................................................... 62
5.1.5 Compras (Estoque inicial)............................................................................................. 63
5.1.6 Software .......................................................................................................................... 64
5.1.7 Capital de Giro .............................................................................................................. 64
5.2 PROJEO DE RESULTADOS ....................................................................................... 65
5.3 DESPESAS......................................................................................................................... 67
5.3.1 Despesas de Produo ................................................................................................... 67
5.3.2 Despesas Administrativas ............................................................................................. 67
5.4 MO DE OBRA E DIVIDENDOS ................................................................................... 70
5.4.1 Pessoal da Administrao ............................................................................................. 70
5.4.2 Terceirizao .................................................................................................................. 71
5.4.3 Distribuio de Lucros .................................................................................................. 71
5.5 COMPRAS E INSUMOS................................................................................................... 74
5.6 DEPRECIAO, INVESTIMENTO E SEGUROS .......................................................... 76
5.6.1 Depreciao .................................................................................................................... 76
5.7 RECEITAS ......................................................................................................................... 79
5.8 IMPOSTOS E TAXAS....................................................................................................... 81
5.9 ALOCAO DE RECURSOS (RATEIO POR PRODUTO) ........................................... 83
5.10 DRE POR PRODUTO ..................................................................................................... 83
5.11 PROJEO DE FLUXO DE CAIXA ............................................................................. 92
5.12 PONTO DE EQUILBRIO ............................................................................................... 95
5.13 ANLISE DE INVESTIMENTO .................................................................................... 97
5.13.1 PayBack ........................................................................................................................ 97
5.13.2 VPL (Valor Presente Lquido) ................................................................................... 97
5.13.3 TIR (Taxa Interna de Retorno) .................................................................................. 97
6 CONSIDERAES FINAIS .............................................................................................. 99

10
REFERNCIAS ................................................................................................................... 101
APNDICES ......................................................................................................................... 104

APNDICE A - Pesquisa qualitativa com clientes potenciais ............................................... 105
APNDICE B - Pesquisa quantitativa com clientes .............................................................. 106
APNDICE C - Avaliao da qualidade dos fornecedores .................................................... 107
APNDICE D - Planta 3D ..................................................................................................... 108
APNDICE E - Produtos divididos em suas Classes ............................................................. 109
11
1 RESUMO EXECUTIVO
Nas prximas pginas deste plano de negcio, sero apresentadas as atividades, a

organizao, os objetivos e as estratgias do empreendimento.
1.1 ENUNCIADO DO PROJETO
Este trabalho tem como objetivo apresentar uma anlise de viabilidade da criao de
uma empresa especializada na venda de bon e chapu, apresentando como principal
diferencial competitivo a variedade nos produtos oferecidos aos consumidores, seguido do
atendimento disponibilizado aos mesmos. O foco inicial de atuao da empresa a cidade de
Porto Alegre, RS, na qual a empresa ficar localizada no Barra Shopping Sul, Av. Dirio de
Notcias, 300, Cristal.
1.2 EMPREENDEDORES
Esta empresa ser gerida por um nico scio caracterizando a organizao como
empresa individual. Segue abaixo seu currculo, tendo em vista a melhor apresentao de suas
caractersticas. O scio participar da rea de administrao da empresa.
Bernardo Marin Bicca

Cursando Administrao com nfase em Empreendedorismo e Sucesso, tendo como
previso de formatura 2010/2, o gestor atuar na rea administrativa da empresa.
12
Teve como experincia profissional um curto espao de tempo na Delegacia da

Receita Federal do Brasil, em Porto Alegre, no Centro de Atendimento ao Contribuinte
(CAC), durante 4 meses. Neste perodo de estgio ele pode colocar em prtica alguns de seus
conhecimentos pr-adquiridos ao longo do curso de graduao, e, tambm, aprender novos
valores e como funciona o clima dentro de uma organizao, mesmo sendo pblica.
Alm disso, o gestor pode confirmar que as reas de Recursos Humanos e Marketing
so de seu maior interesse, a qual vem dedicando a maior parte de seus esforos e assistindo
seminrios, cursos e palestras, por exemplo, na sua graduao. O empresrio auxiliar,
tambm, na rea comercial da empresa quando necessrio.
1.3 OS PRODUTOS, SERVIOS E A TECNOLOGIA
A empresa sempre atender as necessidades dos consumidores atravs da prestao de

servios de alta qualidade, desde o momento inicial da compra do produto, ou seja, quando o
cliente entra na loja, at o momento que o Gerente Comercial fala com o consumidor
cuidando de questes relacionadas Ps-venda. Entretanto, a empresa oferecer, tambm,
produtos de alta qualidade aos consumidores, sendo eles apresentados com uma ampla
variedade de oferta.
Com isso, este empreendimento oferecer aos consumidores produtos de qualidade e
variedade garantida, sendo eles bon e chapu. Segue abaixo uma amostra de bon e chapu
oferecidos pela organizao aos consumidores e, tambm, modelos da Linha UV.
CHAPU Panam
Chapu Cury
Chapu de Praia
BON Bon de Polyester
Bon de Polyester e Algodo
Bon Dry-fit
LINHA UV Chapu Lyon
Chapu Havana
Bon Athletic Dry
Quadro 1 - Quadro de amostra de produtos oferecidos pela empresa
Fonte: O autor (2010)
13
Alm de disponibilizar aos consumidores produtos, bon e chapu, da melhor

qualidade, a empresa prestar servios de atendimento aos seus consumidores visando venda
dos produtos oferecidos a eles. Ainda assim, a organizao atravs do seu Gerente Comercial
far um trabalho forte no ps-venda, onde ele tratar de questes com o cliente buscando
saber, por exemplo, se o cliente est satisfeito com o produto adquirido anteriormente, se o
servio prestado foi de acordo com as suas expectativas iniciais, procurar obter informaes a
respeito do que o consumidor quer que melhore na empresa, ou seja, sugestes para a
melhoria da organizao, entre outras.
Segue em Apndice (Apndice E) neste Plano de Negcio uma tabela com produtos
oferecidos pela organizao aos consumidores agrupando-os em classes. Considerando que
alguns possuem valores similares ou iguais no foram citados na mesma, tendo em vista a
melhor compreenso ao visualizar a tabela.
1.4 O MERCADO POTENCIAL
Os clientes da empresa sero todas as pessoas, homem e mulher, com idade entre 20 e
70 anos, nos quais esto classificados na Classe Social A e B, e que moram em Porto Alegre e
Grande Porto Alegre. Esta faixa etria apresenta preocupao com a sade, bem-estar, beleza
externa, procurando transmitir confiana e auto-estima elevada aos outros, no valorizando
tanto quanto custar, monetariamente, para atingir esse objetivo.
O setor que a empresa ir atuar apresenta algumas caractersticas que tornam o
processo de ingresso no mercado um pouco mais difcil e, ao mesmo tempo, bastante
interessante, visto que a cultura rio-grandense e brasileira, em geral, no tem o costume e o
hbito de usar chapu e bon no dia-a-dia.
1.5 ELEMENTOS DE DIFERENCIAO
Este futuro empreendimento estudado ter como principal diferencial a especializao

do produto e a variedade dos modelos, ou seja, de bon e chapu. Com isso, a empresa ter
todas as principais marcas e produtos desejados pelos consumidores no mesmo local.
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Como fonte da sua vantagem competitiva a organizao ter a rea de Recursos

Humanos, pois a partir dela que a empresa consegue almejar este diferencial. Ela dar-se-,
basicamente, por meio de cursos preparatrios, treinamentos, com a inteno de tornar o
atendimento ao cliente um diferencial da organizao, estendendo a idia para o setor de Ps-
venda, gerido pelo Gerente Comercial.
1.6 PROJEO DE VENDAS
Por se tratar de um segmento ainda no explorado, as projees de vendas iniciais

foram feitas com base em dados extrados dos concorrentes onde informam que vendem
aproximadamente 250 unidades de bons e chapus ao ms.
Com base nessas informaes, a projeo de vendas da CAP & HAT dividida de
acordo com as classes oferecidas pela organizao aos consumidores. Cada uma delas
responsvel pela venda de aproximadamente 80 unidades ao ms, totalizando uma venda ao
dia, de cada classe de produto, de aproximadamente duas a trs unidades. Somando cerca de
20 unidades/dia entre todas. Com isso um total de 600 unidades ao ms.
Deve-se levar em considerao a baixa variedade de produtos apresentada pela
concorrncia como informar a pesquisa de mercado, vigente na primeira parte deste Plano de
Negcio.
1.7 RENTABILIDADE E PROJEES FINANCEIRAS
Pode-se realizar as projees as financeiras deste empreendimento com base na sua

TIR, a qual apresenta aps o trmino deste Plano de Negcio um percentual positivo, maior
que zero, com um total de 28,00% a.a..
15
1.8 NECESSIDADE DE FINANCIAMENTO
O valor total do investimento inicial para a abertura da CAP & HAT ser feito com
capital do prprio empreendedor. Inicialmente ser investido um total de R$ 79.994,03
(setenta e nove mil novecentos e noventa e quatro reais e trs centavos), com um capital de
giro de R$ 10.590,43 (dez mil quinhentos e noventa reais e quarenta e trs centavos).
O investimento pode ser considerado vivel, pois o VPL dos primeiros cinco anos
apresenta um resultado positivo de R$ 38.529,15 (trinta e oito mil quinhentos e vinte e nove
reais e quinze centavos), acima de zero, com isso qualificando o empreendimento como
vivel. Alm disso, a TIR do projeto apresentou-se com um resultado de 28,00% a.a.,
classificando o projeto, tambm, como vivel. O PayBack, ou seja, o prazo de retorno para
o investimento ser de quatro anos.
16
2 A EMPRESA
Tendo em vista a preocupao de oferecer aos seus clientes servios eficazes, este item
servir para definir como a empresa se organizar e quais so os detalhes que devem ser
levados em considerao a partir da sua criao.
2.1 HISTRICO
A idia de realizar este Plano de Negcio sobre uma empresa especializada em bon e
chapu em Porto Alegre, localizada no Barra Shopping Sul, surgiu atravs da observao e
constatao da tia do autor, que mora na Europa, e da sua me. A partir da, identificaram uma
oportunidade de negcio no explorada ainda em Porto Alegre. Atualmente, em Porto Alegre,
no existem lojas especializadas na venda de bon e chapu. Com isso, trata-se de um projeto
de abertura de uma empresa nica no mercado porto alegrense, no qual tratar da viabilizao
ou no, da mesma, perante os consumidores.
A fim de retratar um pouco do cenrio externo que a organizao atuar, pode-se citar
que a principal oportunidade de abertura da empresa o fato de no haver nenhuma empresa
especializada na venda de bon e chapu no mercado de Porto Alegre, entretanto, em
contraposio a este dado, a empresa ter como sua principal ameaa empresas concorrentes
no especializadas na venda, ao consumidor final, de bon e chapu, mas que j possuem
know-how e, tambm, clientes.
17
2.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Em seguida, ser mostrado o Planejamento Estratgico deste futuro empreendimento.

O autor entende que para se obter sucesso preciso saber quais so as possibilidades de
sucesso e fracasso que a empresa pode enfrentar. Sem esse mapeamento inicial do projeto
empresarial as chances de fracasso aumentam quase para sua totalidade. Portanto, para, ao
menos, cogitar qualquer possibilidade de sucesso necessrio, primeiramente, haver um
planejamento de quais so os objetivos gerais da empresa e quais so as oportunidades que o
mercado oferece a ela. Planejamento Estratgico no sinnimo de sucesso, mas auxilia e
muito na sua obteno.
Planejamento Estratgico so atividades que levam ao desenvolvimento de uma
misso organizacional clara, bem como de objetivos e de estratgias que possibilitem o
alcance desses objetivos (CHURCHILL; PETER, 2003, p. 600).
2.2.1 Misso
Partindo do pressuposto de que toda a empresa deveria fazer o seu Planejamento

Estratgico, toda a organizao deveria fazer, por sua vez, e ter a sua prpria Misso. Ela
indica para onde a empresa deve ir, a fim de alcanar os seus objetivos.
A misso o propsito especfico da organizao (CHURCHILL; PETER, 2003, p.
599).
Com isso, a empresa tem como misso identificar e satisfazer as necessidades dos
clientes, auxiliando e criando novos valores para a sociedade atravs da moda, utilizando o
bon e o chapu como ferramentas, baseando-se na tica com toda a Cadeia de Suprimentos e,
visando sempre qualidade, o comprometimento e a incessante busca pelo atendimento s
necessidades dos clientes.
18
2.2.2 Foco
Este futuro empreendimento possui como foco estar inserido no mercado varejista em
Porto Alegre, atravs de acessrios de moda, sendo eles bon e chapu. O pblico-alvo so
pessoas da classe social A e B, que tem entre 20 e 70 anos. Visto que a taxa de crescimento,
segundo o IBGE, para as prximas dcadas que a populao idosa brasileira cresa em
relao ao ano vigente, o autor estendeu a faixa etria at os 70 anos (este assunto ser tratado
no Plano de Marketing).
2.2.3 Objetivos
O autor por meio de conversas e entrevistas com seus consumidores potenciais,

percebe que eles so adeptos do uso dirio de bon e chapu, e que apresentam boa
receptividade na abertura deste empreendimento, apoiando a idia de utiliz-los como um
meio de transmitir beleza, seja ela visando um visual mais despojado, esportivo, ou ainda,
clssico.
Entretanto, nota-se que h certa rejeio da populao porto alegrense, em geral, em
relao aceitao deste novo conceito de utilizao dos acessrios, bon e chapu, em seus
cotidianos.
Com isso, o empresrio busca, primeiramente, o ingresso da empresa no mercado, e,
posteriormente, a sua consolidao.
2.2.4 Desafios
A empresa enfrentar um mercado que ocupado parcialmente por empresas de varejo

que vendem alguns modelos de bon e chapu, entretanto no h nenhuma empresa que faa o
trabalho especializado na venda dos mesmos. Outro desafio tornar a vontade dos
consumidores de comprar esses acessrios, como bon e chapu, em algo comum, ou seja,
alterar essa necessidade que ocorre s vezes, em algo mais freqente. Contudo, o desafio
19
inicial estruturar fisicamente a empresa, estendendo-se ao desafio de torn-la conhecida em

Porto Alegre, buscando a aceitao da populao para com o produto, devendo ser utilizado
independente do perodo do ano e/ou da data comemorativa, procurando, tambm, sempre
prospectar novos clientes.
2.2.5 Estratgias Futuras
O empresrio buscar atravs de seus contatos firmar parcerias com empresas e

pessoas que tenham influncia na sociedade, tendo como objetivo a maximizao das
oportunidades de ingresso no mercado a partir de agentes da mudana.
Conforme contato j estabelecido pelo empreendedor com a empresa UV Line,
fabricante de produtos e empresa especializada em proteo solar txtil que desenvolve
roupas e acessrios que protegem 98% a pele dos raios ultravioleta (UV), o autor pretende,
assim que legalizada e estruturada a organizao, tornar-se distribuidor de seus bons e
chapus.
Sem dvida, parcerias com personalidades, estilistas e modelos, e empresas com alta
influncia no mercado podero dar a este futuro empreendimento um status, ou seja, um
prestgio, tornando o processo de aceitao e consolidao com os clientes menos difceis e
mais agradveis para todas as partes envolvidas nesse processo.
2.3 DESCRIO LEGAL
Este futuro empreendimento ser constitudo como empresa de pequeno porte.

Conforme a Receita Federal do Brasil (RFB) considera-se EPP, para efeito do Simples, a
pessoa jurdica que tenha auferido, no ano-calendrio, receita bruta superior a R$120.000,00
(cento e vinte mil reais) e igual ou inferior a R$1.200.000,00 (um milho e duzentos mil
reais). Isso propicia um melhor enquadramento do empresrio em relao s leis, visando o
cumprimento total da mesma.
20
2.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Como pode ser analisado na figura a seguir, na qual apresentado o organograma

desta empresa, a cadeia hierrquica iniciada pelo Diretor, seguido por um Gerente
Comercial, e, representando a linha de frente da empresa, dois vendedores e um folguista,
tendo em vista suprir as necessidades da empresa em relao s leis trabalhistas. As funes
bsicas de cada um deles so listadas abaixo.
O Diretor da empresa ser o prprio autor. Ele tomar todas as principais decises da
empresa, entretanto parte das decises s sero tomadas a partir de fatos e dados relacionados
e dispostos pelos outros empregados. Portanto, as decises sero tomadas em conjunto, mas
com critrios de hierarquia, tornando o Diretor, como a principal figura da organizao. Essas
decises esto relacionadas a toda, e qualquer, parte da rea administrativa deste
empreendimento.
O Gerente Comercial ser a pessoa designada pelo Diretor que comandar e
representar a empresa no dia-a-dia em seu estabelecimento no Barra Shopping Sul. Ele ser a
pessoa responsvel por todo e qualquer problema com algum cliente que acontea no
expediente. Alm disso, ser o responsvel pelo Caixa da empresa, sempre que necessrio
auxiliar os vendedores - sem se descuidar do Caixa, afinal ele o responsvel pelo mesmo, e,
ainda, cuidar do servio Ps-venda da organizao.
Os vendedores e o folguista tero como tarefa atender os consumidores de maneira
gentil, hospitaleira e educada, com o intuito de deix-los vontade para realizar a compra,
no deixando como prioridade a venda do produto, mas sim o bem estar do cliente. Portanto,
nota-se que os vendedores tm uma nica tarefa que atender e vender o bon e/ou o chapu
ao cliente, entretanto no pode, de maneira alguma, forar a venda, como se percebe em
muitas organizaes.
21
Figura 1 - CAP & HAT, Organograma da empresa

Quando necessrio a empresa contar com o apoio de um servio terceirizado,

inicialmente classificado como um servio contbil a ser prestado para a organizao. Isto se
faz para tornar o processo um diferencial da empresa, com o objetivo de deixar os
funcionrios aptos e tranqilos para realizar os seus trabalhos de uma maneira eficaz.
2.5 EQUIPE DIRIGENTE
Esta empresa ser gerida por um nico scio. Segue abaixo seu currculo, tendo em
vista a melhor apresentao de suas caractersticas. O scio participar da rea de
administrao da empresa.
Bernardo Marin Bicca

Cursando Administrao com nfase em Empreendedorismo e Sucesso, tendo como
previso de formatura 2010/2, o gestor atuar na rea administrativa da empresa.
Teve como experincia profissional um estgio na Delegacia da Receita Federal do
Brasil, em Porto Alegre, no Centro de Atendimento ao Contribuinte (CAC), durante 4 meses.
Neste perodo de estgio ele pde colocar em prtica alguns de seus conhecimentos pr-
22
adquiridos ao longo do curso de graduao, e, tambm, aprender novos valores e como

funciona o clima dentro de uma organizao, mesmo sendo pblica.
Alm disso, o gestor pode confirmar que as reas de Recursos Humanos e Marketing
so de seu maior interesse, a qual vem dedicando a maior parte de seus esforos e assistindo
seminrios, cursos e palestras, por exemplo, na sua graduao. O empresrio auxiliar,
tambm, na rea comercial da empresa quando necessrio.
2.6 PLANO DE OPERAES
O empresrio elaborou um Plano de Operaes de acordo com as diferentes tarefas

apresentadas e executadas periodicamente na organizao. Com isso, seguem abaixo os
principais processos.
2.6.1 Administrao e Gesto Empresarial
A partir da estrutura organizacional criada pelo autor, pela equipe dirigente ser
representada por um nico scio, a gesto administrativa ser centralizada no empresrio.
Entretanto, por no possuir experincia no setor e poucas habilidades operacionais, o
empresrio entende que as decises operacionais devem ser tomadas em conjunto com seus
funcionrios capacitados.
O contato com fornecedores ser feito pelo administrador, na qual sero realizados os
pedidos de compra das mercadorias, portanto haver o acompanhamento de perto, por parte
do empresrio, visando sempre selecionar os melhores produtos, ocasionando a satisfao de
seus clientes.
As vendas sero feitas pelos colaboradores - dois vendedores e um folguista - e
sero auxiliados na linha de frente da empresa por um Gerente Comercial que tomar conta do
Caixa da empresa e os ajudar nas demais tarefas sempre que necessrio e possvel.
Qualquer reclamao por parte dos clientes/consumidores ser atendida pelos
funcionrios da empresa, entretanto dar-se- prioridade ao atendimento por parte do Gerente,
afinal ele ser o representante da empresa na sua linha de frente.
23
O servio de Ps-venda ser designado ao Gerente Comercial, pois entende-se que o

contato direto do Gerente com os clientes maior, do que com o empresrio, afinal ele que
fica a maior parte do tempo em contato com os consumidores. O autor, como consumidor,
entende que muitas empresas falham em seus servios de Ps-venda e deixam de fidelizar e,
at mesmo, de conquistar/prospectar novos clientes em funo de seu fraco atendimento no
setor de Ps-venda. Com isso, este servio ser prestado com perfeita execuo por parte do
Gerente.
2.6.2 Comercial
A fim de proporcionar auxlio no mtodo de atendimento e venda aos seus

funcionrios, o empresrio formulou um processo sistemtico, com etapas bem definidas,
mostrando a eles qual a maneira que deve ser conduzida a venda do produto ao consumidor,
desde a sua entrada na loja at a etapa final, a venda do produto. Segue abaixo o processo
sistemtico definido pelo autor.
Processo sistemtico de venda do produto para os clientes:
a) Responsvel: Vendedor
- Procedimentos:
- Receber a pessoa e cumpriment-la com cordialidade;
- Manifestar a inteno de atend-la;
- Ouvir o cliente, demonstrando ateno;
- Fornecer todas as informaes solicitadas com clareza;
- Conduzir o cliente at o produto desejado, apresentando a ele outros
semelhantes ao mesmo com educao, deixando-o a vontade para tomar
sua deciso de prova do produto
- Ouvir a deciso do produto escolhido pelo cliente;
- Disponibilizar o local para a prova do produto;
- Saber qual foi o produto escolhido;
- Encaminh-lo at o caixa;
- Receber o pagamento;
- Fornecer recibo ao cliente;
24
- Agradecer, levando-o at a porta, como sinal de educao e cordialidade;

- Arquivar a nota fiscal.
2.6.3 Controle de Qualidade
Como j citado anteriormente, o controle de qualidade em relao aos fornecedores

ser realizado atravs da seleo pessoal por parte do empresrio, ou seja, o prprio
empresrio far o contato com os fornecedores, a fim de selecionar os melhores produtos,
propiciando, assim, a satisfao de seus clientes.
Periodicamente sero questionados aos consumidores o que acham do atendimento,
via uma urna, sem a identificao pessoal dos clientes, visando a no exposio deles, onde
tero perguntas fechadas, relacionadas aos produtos, atendimento e pessoal da loja.
Entretanto, dever-se- ter um cuidado especial no momento da realizao das perguntas,
visando no estimular o cansao e estresse dos consumidores, afinal depois de realizada a
compra eles querem aproveitar o produto e no ficar respondendo questes.
O empresrio far quinzenalmente uma reunio com toda a equipe organizacional para
que possa passar os resultados obtidos, as futuras metas, investigar o que eles acham que est
bom e ruim, alm de outros pontos que sero observados nas reunies. As reunies tm o
objetivo de unir e consolidar a organizao estruturalmente para que todos estejam em prol do
mesmo objetivo, procurando fazer com que todos cresam individualmente junto com a
empresa.
2.6.4 Terceirizao
A terceirizao ser sempre utilizada na medida em que as necessidades aparecerem

para a empresa, sendo elas compreendidas como um elemento estratgico na gesto da
empresa.
25

2.6.5 Parcerias
Visto que parcerias auxiliam na afirmao e prospeco de novos clientes, a

organizao utilizar este artifcio com parcerias envolvendo seus fornecedores e com
personalidades, na qual representam para sociedade uma boa imagem, influenciando-as na
compra desses produtos, como esportistas e artistas. H a possibilidade, por exemplo, de
realizar parcerias com eventos de esporte, como campeonatos de jockey, onde h a alternativa
e possibilidade concreta da venda de chapus para o pblico que assiste a esses espetculos.
2.6.6 Responsabilidade Social e Meio Ambiente
Como o empreendimento, pelo menos, inicialmente, no ter grandes investimentos,

visto que no h capital inicial em excesso, no ser possvel realizar grandes projetos com o
intuito de auxiliar a populao socialmente e, tambm, proporcionar boas aes em relao ao
meio ambiente.
Contudo, alguns esforos podem ser feitos. Conforme Schwartzman,
Presidente do IBGE, o equilbrio entre o desenvolvimento econmico e a preservao do meio
ambiente a grande preocupao mundial deste fim de sculo (IBGE, 2010).
Compartilhando com esse momento de preocupao mundial com o meio ambiente,
visando criar valor a toda a Cadeia de Suprimentos, na qual a empresa est inserida, ajudando
a caracterizar, ainda, a empresa como uma organizao preocupada com o cuidado e no
envolvida com o desperdcio e uso inapropriado de materiais, a instituio montar
estruturalmente a loja com madeiras de demolio. Esta ser comercializada por um amigo do
autor. Ele comprometer-se- a fabricar mveis sob medida, com total qualidade, atravs da
mo-de-obra especializada, transmitindo ainda, modernidade por meio de seus mveis.
De acordo com contato mantido entre a assistente de Merchandising, Francine
Rossetti, do Barra Shopping Sul, e o autor, ela declara que:
26
O lixo acumulado pelos quiosques deve ser despejado pelos funcionrios nos
containers especficos de seletivo localizado nas galerias do Shopping, onde uma empresa
especializada em reciclagem, terceirizada pelo Shopping faz a coleta e o destino correto ao
lixo seletivo. Essa empresa tem um espao especfico no Shopping onde feito o
empacotamento de latas, papeis e plsticos por uma prensa para depois ser recolhido pelos
caminhes. O lixo orgnico deve ser da mesma maneira separado nas galerias, recolhido pelo
Shopping e ento eliminado atravs de caminhes especficos. O Shopping conta ainda com
uma grande cmara fria onde armazena , quando necessrio, esse lixo orgnico para no
causar mau cheiro ou vazamento.
Com o objetivo de auxiliar a manuteno do meio ambiente, a empresa adotar a
medida de que, sempre que os computadores forem, ou tiverem que ser trocados por outras
mquinas mais atualizadas, elas sero destinadas a locais apropriados para a recepo e
desconstituio do material de maneira correta, no haver, tambm, gasto alm do necessrio
de luz no estabelecimento.
Ainda assim, conforme forem surgindo possibilidades, ou seja, oportunidades de
auxilio e manuteno da idia de ter responsabilidade com a sociedade e meio ambiente a
empresa estar envolvida inteiramente, de acordo com suas limitaes financeiras.
27
3 PLANO DE MARKETING
O Plano de Marketing da empresa servir para saber quais so as caractersticas e

peculiaridades e, tambm, a receptividade de uma amostra de consumidores potenciais em
relao ao novo estilo de loja que ser implantada no mercado. Com isso, atravs do
planejamento, esse plano ser de extrema valia, pois torna a empresa menos vulnervel ao
mercado e suas oscilaes, auxiliando-a, ainda, nas tomadas de decises.
O plano de marketing um dos produtos mais importantes do processo de marketing
(KOTLER; KELLER, 2009, p. 58).
3.1 PESQUISA DE MERCADO
Este item tem o objetivo de apresentar o mtodo de pesquisa utilizado na coleta de

dados, quem foi entrevistado e porque, e quais os resultados obtidos com essa parte do
trabalho.
3.1.1 Pesquisa qualitativa com clientes potenciais
O mtodo de pesquisa utilizado para destacar e encontrar se h ou no, e quais so as

caractersticas semelhantes entre os clientes potenciais na abertura deste empreendimento foi
o de pesquisa qualitativa, na qual foram realizadas perguntas abertas (Apndice A).
28
Tendo em vista a necessidade de representar cada perodo dentre as faixas etrias de

forma mais ampla, cada gerao e quais so suas caractersticas, a pesquisa foi dividida em 3
etapas. Nela foram entrevistadas 6 pessoas e em cada etapa foram entrevistados um homem e
uma mulher com idades diferentes, mas com as idades dentro do mesmo limite - entre 20 e 30
anos, entre 30 e 50 anos, e por fim, acima de 50 anos.
Com isso, na primeira etapa foram entrevistados um homem com 23 anos e uma
mulher com 20 anos. Na segunda etapa, por sua vez, que visa atingir a faixa etria entre 30 e
40 anos, foram realizadas entrevistas com um homem de 39 anos e a mulher com 36 anos. J
na terceira, e ltima etapa, foram entrevistados um senhor com 52 anos e uma senhora com 57
anos.
Visando a excelncia na compreenso das perguntas e no resultado das entrevistas o
autor, antes de realizar as entrevistas com seus clientes potenciais, fez as perguntas do
questionrio elaborado para amigos e parentes, a fim de se familiarizar com o melhor jeito de
conduzir a entrevista e ajustar eventuais falhas, em algumas perguntas.
Ainda assim, conforme combinado com os entrevistados, no sero divulgados os seus
nomes, a fim de preserv-los e no exp-los.
Por fim, todos os dados coletados atravs das pesquisas realizadas foram lidos e
analisados pontualmente pelo autor para poder fazer uma interpretao correta das
informaes. O prximo passo ser mostrar a anlise realizada a partir dos dados coletados
nas entrevistas.
3.1.2 Anlise dos resultados com os clientes potenciais
De acordo com o objetivo proposto anteriormente, nessa parte do trabalho sero

apresentados e analisados os dados coletados a partir das entrevistas realizadas com os
clientes potenciais desse futuro empreendimento. A anlise ser divida conforme a seqncia
das perguntas questionadas aos entrevistados, sendo, cada uma delas, agrupadas as respostas
de ambas as partes, ou seja, tanto pelo homem quanto pela mulher.
Quando questionados sobre suas idades, classe social que pertencem e a
possibilidade de se locomover de um lado para o outro da cidade de Porto Alegre, a fim
de comprar um produto os participantes responderam que:
29
O jovem de 23 anos e a jovem de 20 anos, pertencem classe social A e B, e

responderam que sairiam de um lado da cidade e iriam para outro para comprar um bon ou
um chapu, entretanto, o homem ressaltou que s sairia, por exemplo, da zona norte de Porto
Alegre para comprar um bon, caso no o achasse na prpria zona norte o produto que
gostaria.
Por sua vez, o homem de 39 anos e uma mulher de 36 anos, os dois identificados e
caracterizados a classe social A e B, moram em Porto Alegre e falaram que se deslocariam de
uma parte para a outra da cidade caso houvesse a inteno de compra de um bon ou um
chapu.
O terceiro casal, ambos esto enquadrados na classe social A e B. Um senhor com 52
anos e uma senhora com 57 anos, na qual ambos apresentaram vontade e disposio para se
locomover, com a inteno de comprar bon e chapu. A senhora mora na Grande Porto
Alegre e disse que visitaria sempre que possvel uma loja especializada na venda de bon e
chapu.
Qual a freqncia de compra que os entrevistados possuem de bon e chapu,
por qu? E qual a finalidade dessa compra?
Os jovens compram bon e chapu raramente ao ano. A jovem informou, ainda, que
compra bons para realizar a prtica de esportes e chapus para sair e usar no vero,
entretanto referiu-se a falta de uma loja especializada na venda de bon e chapu, e, que
provavelmente, por isso no compre tanto como gostaria.
Sobre o homem e a mulher, ambos compram esporadicamente bon e chapu, pois
alegam que as lojas possuem poucos modelos, ou seja, pouca variedade. Um ponto particular
do entrevistado, que compra bon para ele e para o seu filho, na qual praticam esportes,
entre eles a corrida, musculao e futebol, alm de gostarem dos bons que possuem marcas
prprias de surfe. Em relao freqncia da compra do bon, o homem disse que compraria
mais bons, sendo eles bonitos e apresentando qualidade, independente da estao do ano ou
datas comemorativas, talvez, at mesmo, chapus para sua esposa de 35 anos. Cr, ainda, que
no os compra, pois no conhece nenhuma loja especializada na venda de bons e chapus.
O senhor pratica caminhadas e corrida durante semana, e utiliza o bon para se
proteger do sol, entretanto no apresentou conhecimento sobre a existncia de bon que
protege contra raios UV. Afirmou tambm, que gostaria de comprar mais bons, com mais
qualidade, independente do perodo do ano e aprecia, tambm, ver mulheres usando chapus e
entende que um belo presente, de aniversrio. J a senhora costuma comprar chapu
aproximadamente 4 vezes ao ano, ou seja, sempre que sua necessidade aflorada por algum
30
estmulo, seja ele qual for. Ela entende que as lojas no atribuem um alto valor a esse
acessrio como os outros artigos de vesturio e, tambm, no h uma variedade contnua na
disponibilidade tanto de bon quanto de chapu por parte das empresas.
Alguns aspectos foram questionados, sobre quais os que atributos so utilizados
para escolher uma loja ou outra.
O jovem respondeu que, geralmente, no possui muito critrio, mas que qualidade,
variedade e atendimento, so os principais e fundamentais. J a jovem, disse que bastante
exigente ao comprar um produto de alto valor, sendo avaliadas, principalmente, e sempre, a
qualidade e a maneira como conduzido o atendimento.
Foi indicada pelos entrevistados, homem e mulher, a importncia da empresa prestar
um bom atendimento, estar bem localizada, ter preos bons e boa qualidade nos produtos.
O senhor afirma que, com certeza a qualidade do bon fundamental no processo de
deciso na escolha de um produto pelo outro. Tambm so de suma importncia o
atendimento que a loja dispe aos clientes e o preo praticado/cobrado por ela. Por sua vez, a
senhora entende que entre todos os atributos so utilizados para avaliar a diferena de uma
loja para a outra. Mas sem dvida, uma loja especializada est um passo frente das demais.
Ela ainda cita um exemplo, voc prefere que um engenheiro, que tem diversas funes em
uma obra, coloque os tijolos na construo da sua casa, ou algum que faz apenas aquilo e que
especializada naquilo? Tudo indica que voc vai me responder que ele pode fazer, mas
provavelmente, a qualidade e a eficcia daqueles tijolos assentados ser muito melhor do
especialista do que do prprio engenheiro.
Permanecendo com o mesmo raciocnio e o complementando, o homem afirma que
sempre gostou de bon, mas raramente compra, pois no v tanta variedade e qualidade em
uma loja s - para realizar uma compra boa, o cliente tem que ir a diversas lojas para realizar
a comparao dos produtos, e, mesmo assim, encontra poucos modelos. A senhora afirma
que no percebe a necessidade e vontade de comprar chapu, pois no os v em vitrines -
tenho vontade de comprar s vezes, mas como sei que no vou achar, acabo esquecendo.
Acabo comprando apenas quando vero ou tem alguma data especial, como a de
aniversrio, logo nesse caso, eu cogito a possibilidade de dar um bon ou um chapu ao
felizardo.
Ao serem questionados sobre os meios de comunicao que so percebidos por
eles quando uma empresa inaugurada ou aberta em um Shopping Center, e quais os
meios de propaganda so os mais eficazes, os entrevistados responderam que:
31
Os jovens, responderam que o principal meio de comunicao utilizado e percebido

por eles no momento de conhecer novas lojas apenas aps a abertura da loja. J as
propagandas feitas na TV, rdio e outdoor so os mais eficazes.
J o homem disse que, a mdia que o atinge a de marketing boca-boca, ou seja,
quando os prprios amigos e parentes praticam o ato da propaganda para com ele. E sobre a
abertura de novas lojas, ele s toma conhecimento aps a sua abertura. A mulher entrevistada
indicou que, s vezes, ouve propagandas de determinadas empresas nas emissoras de rdio, na
TV e em eventos.
Os dois ouvem propagandas e conhecem novas lojas atravs de indicao de amigos e
parentes, mas a senhora, cita que, percebe ainda, propagandas das grandes lojas de varejo na
TV e em jornais.
Ao serem questionados se conhecem uma loja especializada na venda de bons e
chapus e se j tiveram vontade ou necessidade de comprar bon e/ou chapu e a mesma
foi frustrada, os participantes responderam que:
Nenhum dos entrevistados tem o conhecimento da existncia de uma loja
especializada na venda de bons e chapus, em Porto Alegre. E todos responderam j ter tido,
algum dia, uma vontade e/ou necessidade de comprar um bon ou chapu e no ter
encontrado o estilo que queriam, com qualidade e bonitos.
Entretanto, a jovem, disse que conhece lojas especializadas nos Estados
Unidos/Califrnia, que vendem uma variedade enorme de bons via website. O homem
ainda informou que as lojas mais utilizadas por ele para comprar bons so as lojas de varejo,
de surf shop e de esportes.
Qual a opinio dos entrevistados quanto a abrir uma loja especializada em bons
e chapus apresentando as pessoas produtos de alta qualidade, sempre de acordo com a
moda, propiciando um bem estar a todos, deixando-os ainda mais belos.
Proporcionando, tambm uma qualidade de vida melhor, uma vez que eles podem
auxiliar na preservao da sade, nos protegendo do sol?
Todos os entrevistados demonstraram excelente receptividade quando perguntados
sobre abrir uma loja especializada em bons e chapus, acharam super interessante e,
querendo ou no, audaciosa a idia. Pois, entendem que a grande maioria no tende a utiliz-
los como um acessrio usual.
Visando estabelecer uma base e idia de valores que os clientes potenciais
pagariam pelos seus produtos, o autor os questionou da seguinte maneira: quanto reais
32
vocs pagariam por um bon e/ou chapu bonito, de acordo com a moda, com grife e de
alta qualidade, seja ela UV Protection ou no.
O jovem disse que paga at R$ 100,00 (cem reais) por um bon, afirmando que esse
um preo justo a ser praticado, e a jovem, tambm, disse que paga at R$ 100,00 (cem reais)
por um bon e por um chapu paga at R$ 90,00 (noventa reais), sendo eles comuns, pois
por bons e chapus que possuem a Linha UV Protection ela paga at R$ 150,00 (cento e
cinqenta reais). O jovem afirmou no ter conhecimento da Linha UV Protection.
O homem paga at R$ 100,00 (cem reais) por um bon para ele ou para seu filho, seja
para praticar esporte ou para sair. Caso venha a comprar um chapu para sua esposa disse que
pode vir a despender at R$ 120,00 (cento e vinte reais), pois entende que h um maior
trabalho e um maior valor agregado a determinados chapus. J a mulher entrevistada,
entende que na compra de chapus, dependendo da tecnologia do produto, ela pode pagar at
R$ 150,00 (cento e cinqenta reais), visto que suas necessidades bsicas foram alteradas e tem
que ser sanadas ao mesmo tempo, ou seja, sua sade est em primeiro lugar.
E, por fim, o senhor disse que paga o quanto for necessrio para se satisfazer, visando
o seu bem-estar, e a possibilidade de dar continuidade a sua filosofia de vida, que de cuidar
da sua sade. Partindo do mesmo princpio, a senhora afirma que pagaria o suficiente para se
sentir bem, confortvel, mais confiante, mais bela e bonita - j trabalhei muito nessa vida,
agora quero curtir e aproveitar esses momentos de tranqilidade.
Como anlise geral dos dados coletados, entende-se que tudo deve ser analisado ao se
ingressar em um mercado, ainda mais, ele apresentando uma possibilidade boa de sucesso no
empreendimento. Os clientes esto cada vez mais conectados com todos e sobre tudo,
qualquer deslize pode ser fatal para o crescimento de uma empresa no mercado, em geral,
principalmente quando uma empresa entrante.
Visto que os clientes potenciais apresentaram caractersticas similares, e, algumas um
pouco mais expressivas do que outras, percebe-se que tanto os fatores internos quanto os
externos da empresa precisam estar alinhados e compatveis com as necessidades e exigncias
dos clientes, a fim de que essas possam ser sanadas e cumpridas de uma maneira eficaz por
parte da organizao. Percebe-se, ainda, que os clientes continuam se preocupando com os
preos praticados pelas organizaes, mas que j comeam a manifestar um interesse maior
sobre os produtos que apresentam qualidades inovadoras e que podem contribuir para com a
sade e bem-estar deles, e no somente com a moda e com a beleza do produto.
Compreende-se que muitas pessoas ainda no sabem o que realmente querem, ou seja,
o que que pode ser aflorado nelas como pessoa, tornando algo necessrio no cotidiano das
33
mesmas. Logo, o entendimento do autor de que tanto o uso do bon quanto do chapu deve
ser integrado e agregado diretamente na rotina das pessoas. Por exemplo, sempre que um
homem for se vestir, automaticamente, ele pensar em qual o bon ou chapu que colocar, a
fim de combinar com a roupa que vai usar na ocasio, provocando ainda mais, uma auto-
estima elevada, modernidade. Tambm, no uso do bon ou do chapu com proteo contra os
raios UV, h o cuidado imediato contra esses raios que causam tantos danos sade do ser
humano.
Partindo desse princpio existem diversas necessidades a serem sanadas pelos mais
diversos e variados estilos de negcios e empresas.
Com isso, entende-se que h uma lacuna aberta no mercado. Sendo ela bem explorada,
ou seja, havendo um planejamento das aes, um desenvolvimento das mesmas, um controle
sobre as aes realizadas e um processo contnuo de melhoramento, aes preventivas e
corretivas de erros, pode-se conseguir bons resultados, tanto financeiros ao empresrio
quanto, e principalmente, pois a fonte para um empreendimento dar certo, aos
consumidores, satisfazendo-os e propiciando-os produtos com excelncia.
3.1.3 Pesquisa quantitativa com os clientes
Visando a busca de dados, no apenas dos clientes potencias, mas tambm, de todos os
futuros, e possveis clientes, o autor fez uma pesquisa quantitativa de mercado com 40
pessoas (Apndice B).
Visto que as lojas de surf shop apresentam como seu cliente potencial meninos e
meninas com idades entre 13 e 14 anos, classe social A e B, esportistas e antenados na moda.
O autor fez uma pesquisa e despendeu parte da mesma para saber se, realmente, iria fazer
parte e entrar neste segmento do mercado que est sendo ocupado por algumas empresas, ou
no.
Alm disso, foram entrevistadas pessoas de 20 anos ou mais, presentes nas classes
sociais A, que no necessariamente se preocupam e/ou se interessam por moda, para saber se
apreciam ou no o uso de acessrios como o bon e o chapu.
Portanto, essa parte da pesquisa tem como propsito a coleta de dados do mercado em
geral para saber qual a viso dele para com esse futuro empreendimento.
A seguir sero mostrados os resultados em forma de grficos, tipo barra.
34
3.1.4 Anlise dos resultados com os clientes
A primeira questo refere-se aos hbitos de compra dos entrevistados. Visou entender
quais so os costumes de compra deles perante os produtos: bon e chapu. A diferena entre
o ponto negativo de um grupo para o outro em relao a rejeio de compra peridica ficou
evidente. Quase a totalidade, 84% (oitenta e quatro por cento) dos entrevistados entre 13 e 14
anos no tem o costume de comprar bon e/ou chapu, e apenas 14% (quatorze por cento) das
pessoas acima de 20 anos no tem esse costume. Esse um dado importante para a
segmentao de mercado e definio dos clientes.
Grfico 1 - Hbito de compra

A questo nmero dois questionou os participantes qual a freqncia de compra que

eles estavam dispostos a realizar, atualmente, com os produtos: bon e chapu.
As respostas adquiridas esboam certa rejeio por boa parte dos entrevistados, na
qual pelo menos 47% deles compram, apenas, raramente os produtos. Outro ponto importante
a ser ressaltado o alto ndice de pessoas que compram bon e/ou chapu somente em datas e
eventos especiais, ocasionando assim um baixo capital de giro para a empresa.
35
Grfico 2 - Freqncia da compra

Tendo em vista as respostas adquiridas na questo nmero dois, a questo nmero trs
visou saber, atravs dos entrevistados, qual o acessrio que eles, jovens e adultos, mais
gostam e compram com mais freqncia.
Percebe-se, por meio dos resultados, que a seqncia preferencial estabelecida pelos
jovens entre 13 e 14 anos, de jias e bijuterias, mochilas, bon, bolsa e, por ltimo, o
chapu. J as pessoas acima de 20 anos apresentam como preferncias as jias e bijuterias,
bon, bolsa, chapu e mochila. Contudo, o grau em que se encontram o bon e o chapu
baixo em relao aos demais acessrios, ficando entre as ltimas opes de escolha.
36
Grfico 3 - Acessrios mais utilizados pelos entrevistados

Entretanto, a pergunta nmero quatro teve como objetivo obter o conhecimento

sobre a vontade e a disponibilidade dos clientes para se deslocar at o local pretendido pelo
autor para instalar seu empreendimento, o Barra Shopping Sul, a fim de realizar a compra
tanto de bon quanto de chapu.
O resultado foi surpreendente para o autor, na qual quase a totalidade dos
participantes afirmou que se dispem a ir ao Shopping tendo em vista a compra do produto
preterido por eles. Os resultados obtidos foram de apenas 7% (sete por cento) e 12% (doze
por cento) de negao por parte dos entrevistados, acima de 20 anos e com idade entre 13 e
14 anos.
37
Grfico 4 - Adequao dos entrevistados em relao a localizao da loja

A questo nmero cinco visou identificar quais so os atributos utilizados pelos

participantes no momento de escolha das empresas na qual iro realizar a compra de um
determinado produto. Logo, o objetivo saber o que realmente diferencia uma empresa da
outra para eles.
As respostas adquiridas informam que a qualidade de produto, representando 20%
(vinte por cento) por parte das pessoas acima de 20 anos, e 32% (trinta e dois por cento) pelos
jovens entre 13 e 14 anos, seguidos pela variedade de produtos disponibilizados pela empresa,
atendimento dado ao pblico e as instalaes da loja so os fatores que mais contribuem para
a escolha final, comprar na loja X ou Y. E, para surpresa do autor, o preo o que menos
colabora para essa tomada de deciso. Conclui-se que as pessoas, em geral, ao menos, a
maioria delas, esto procurando produtos bons, que agreguem valor, independentemente do
quanto isso custar.
38
Grfico 5 - Atributos de escolha que os entrevistados mais utilizam

Pensando em quais canais de comunicao utilizar para informar aos consumidores a

respeito da abertura desta loja no Barra Shopping Sul, o autor realizou a questo nmero seis
a fim de identificar quais os canais que mais afetam cada pblico. A resposta adquirida mostra
que o marketing boca-boca muito forte em qualquer segmento. Portanto, ser trabalho
fortemente. Entretanto, o alto ndice de respostas informando que apenas aps a inaugurao
da loja as pessoas, passam a conhec-las um dado importante, logo deve ser planejada uma
estratgia para que antes da sua abertura, os consumidores j saibam quando ser feita a sua
inaugurao.
39
Grfico 6 - Conhecimento da abertura de novas lojas

A questo nmero sete tem como objetivo apresentar ao autor se os consumidores

conhecem ou no loja(s) especializada(s) em bon e chapu. As respostas tanto por parte dos
entrevistados jovens, quanto pelos mais velhos foram as mesmas. Ningum conhece nenhum
varejo especializado.
Grfico 7 - Conhecimento dos entrevistados sobre loja especializada destes produtos

40
Procurando saber se as pessoas tem ou no necessidade, ou, at mesmo, j tiveram a

vontade e/ou necessidade de comprar um bon ou chapu alguma vez, o autor elaborou a
questo nmero oito. Praticamente 70% (setenta por cento) dos entrevistados responderam
que j tiveram a inteno de realizar a compra destes produtos e no o encontraram,
ocasionando a no concluso da compra do produto.
Grfico 8 - Vontade dos entrevistados de adquirir bon e/ou chapu

A nona questo buscou identificar o que os consumidores acham da abertura de uma

loja especializada em bon e chapu em Porto Alegre/RS, no Barra Shopping Sul.
Surpreendentemente para o autor, a resposta foi receptiva por parte dos entrevistados, na qual
responderam que apoiam a abertura de um empreendimento como este, aproximadamente,
80% (oitenta por cento) deles.
41
Grfico 9 - O nvel de vontade dos entrevistados sobre a abertura desta loja

Ao realizar a comparao entre as ltimas questes do questionrio, nmero dez e

onze, pode-se notar que, independente do produto, seja ele bon ou chapu, conforme a faixa
etria os valores das pessoas se alteram.
O que se percebe que conforme a idade dos consumidores vai aumentando, ou seja,
quanto mais velhos eles vo ficando, maior a preocupao deles em relao sua sade.
Com isso, tendem a investir mais em sua qualidade de vida, manuteno da mesma,
procurando sempre propiciar bem-estar a si mesmo, e, ainda, no se preocupando tanto com
quanto isso lhe custar.
42
Grfico 10 - Disposio financeira de pagamento por um bon

Grfico 11 - Disposio financeira de pagamento por um chapu

Aps analisados os resultados obtidos nas entrevistas foi possvel identificar que h a
vontade dos consumidores para com este empreendimento, e com os produtos, entretanto,
deve-se tratar e conduzir com muita cautela a abertura, o crescimento contnuo, o
amadurecimento do negcio, at chegar a fase do seu amadurecimento e expanso, afinal
um mercado ainda no explorado por nenhuma empresa atualmente em Porto Alegre/RS.
43
3.2 ANLISE DE MERCADO
A anlise de mercado foi realizada atravs da coleta de dados primrios no setor e na

pesquisa com consumidores/compradores. Da mesma maneira que a anterior, nesta parte do
trabalho sero apresentados os resultados obtidos, ou seja, quais informaes foram captadas
do setor, as oportunidades e ameaas, os clientes, os concorrentes e, por fim, os fornecedores.
Fontes de dados. O pesquisador pode reunir dados secundrios, dados primrios ou

ambos. Dados secundrios so aqueles que foram coletados para outra finalidade e
podem ser encontrados em algum lugar. Dados primrios so aqueles que foram
reunidos para uma finalidade especfica ou para um projeto especfico de pesquisa
(KOTLER, 2000, p. 128).
3.2.1 Setor
Conforme dados primrios coletados e obtidos nas pesquisas de mercado realizadas

pelo autor neste trabalho como visto no captulo anterior, pode-se analisar e perceber que o
setor que a empresa ir atuar apresenta algumas caractersticas que tornam o processo de
ingresso no mercado um pouco mais difcil e, ao mesmo tempo, bastante interessante. A
cultura porto alegrense e rio-grandense, em geral, no tem o costume e o hbito de usar
chapu e bon no dia-a-dia.
Na verdade, definir mercados regionais consiste em agrupar pases de modo a
maximizar as semelhana e as diferenas entre os grupos (KEEGAN, 2000, p. 74).
Conforme De Bonis e Leiko (2010), consultoras de moda e tendncia, relatam que a
palavra chapu vem do latim antigo cappa, capucho que significa pea usada para cobrir a
cabea. O primeiro acessrio efetivamente usado foi o "ptaso por volta do ano 2.000 a.C.
Tratava-se de um chapu de copa baixa e abas largas que os gregos utilizavam em suas
viagens como uma forma de proteo. Era um tipo prtico, ajustvel, retirado com facilidade,
tendo perdurado na Europa por toda a Idade Mdia (de 476 a 1453).
Nas primeiras dcadas do sculo XX, os chapus masculinos em suas formas e estilos,
alteraram-se pouco em oposio aos chapus femininos, que conheceram diversos tipos, com
freqentes variaes, at mesmo segundo as estaes do ano.
44
Depois da dcada de 30 e at hoje, os chapus passaram a ser encarados como um

acessrio de vestimenta e proteo.
Conforme Gadaleta (2010), estilista e consultora de moda e apresentadora de um
programa na GNT, at o final do sculo passado o chapu era um acessrio indispensvel no
guarda roupa tanto feminino quanto masculino, e at significava status social. Hoje, em pleno
sculo XXI, ele se tornou um acessrio de moda e muito utilizado por pessoas ligadas a moda
fashion e celebridades. As mulheres mais clssicas adoram os chapus do estilo Panam, tanto
na praia quanto na cidade, e as mais antenadas importam os estilos das ruas europias, para
montar um look mais esportivo e moderno.
Conforme Ruiz (2007), um bom acessrio para dar um toque de personalidade ao seu
visual o bon. Mesmo considerado uma pea teen, voc pode us-los em ocasies de
lazer, para passeio e caminhadas, e ainda assim estar bem arrumada e com um visual
despojado.
Outro ponto importante so os principais concorrentes dessa futura empresa, que so
os concorrentes indiretos. Isso ocorre, pois no h, em nvel local, empresas varejistas que
vendam diversos estilos e variedades de chapus e bons, diretamente, aos consumidores
finais, e tambm, as empresas de varejo em geral, visam outro pblico. Logo, os concorrentes
indiretos deste empreendimento so as lojas de esportes e moda jovem, moda masculina e
feminina, e, lojas gachas, visto que visam outros clientes e vendem apenas alguns chapus e
alguns bons a seus clientes, variando de acordo com a demanda da empresa.
Com isso, observam-se oportunidades e ameaas ao comear a desbravar uma parte do
mercado ocupada por poucas empresas. As oportunidades podem ser diversas, mas a que mais
se sobressai das demais justamente o fato de no ter empresas especializadas em chapus e
bons. Agregar a venda de produtos que protegem a sade do ser humano , sem dvida, um
valor agregado enorme a organizao.
Entretanto, j existe a venda de produtos da Linha UV sendo vendido em farmcias,
por exemplo.
De acordo com a expectativa geral do autor, ao estudar e analisar parte do mercado foi
percebido que a cultura rio-grandense e brasileira, em geral, possui certa rejeio na aceitao
da utilizao de chapus e bons como acessrios a serem utilizados com mais freqncia,
deixando de serem vistos como acessrios, mas sim, como peas do artigo de vesturio
masculino e feminino.
O autor entende que o projeto de abertura da empresa e seu ingresso no mercado sendo
bem elaborados, e conduzidos de maneira correta, introduzindo no cotidiano da populao o
45
conceito e uso desses acessrios como artigos de vesturio, a empresa ser a nica no
mercado com essa caracterstica de loja. A loja especializada, em chapus e bons, que possui
os melhores estilos e tendncias.
Portanto, a razo da criao desse empreendimento de haver a possibilidade do
ingresso (aceitao), implantao (aceitao) e consolidao da empresa no mercado, a fim de
satisfazer as necessidades ainda no afloradas, de forma incisiva, da populao, sendo, ainda e
nica empresa a fazer esse trabalho. A expectativa do empresrio de que o projeto do
empreendimento, sendo bem planejado, desenvolvido, controlado e feito de maneira correta,
na aplicao dele na empresa, ele possa dar um retorno positivo aos investimentos iniciais e
futuros da mesma.
Conforme dados coletados do IBGE (2010), os dois grficos a seguir mostram e
evidenciam a alta taxa de crescimento da populao idosa no Brasil. A Figura 2 informa a
Pirmide Etria brasileira em 2010, como pode ser visto abaixo.
Figura 2 - Pirmide Etria Brasileira em 2010

Fonte: IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
46
O IBGE (2010) tambm apresenta a projeo etria, conforme a Figura 3, indicando

que a faixa etria que mais acentua, ou seja, apresentando uma maior taxa de crescimento ser
a faixa etria entre 50 e 70 anos.
Figura 3 - Projeo da Pirmide Etria Brasileira em 2050

Fonte: IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
Desse modo, o mercado a ser inserida a empresa bastante desafiador, apresentando

oportunidades e ameaas, na qual sero detalhadas a seguir.
3.2.2 Oportunidades e Ameaas
Tratando das oportunidades, o principal fato de que no h nenhuma empresa

varejista especializada na venda de bon e chapu em Porto Alegre, alm disso, o mercado
est em expanso e h a busca incessante das pessoas pela qualidade de vida, ou seja, podem
comprar bon e chapu que auxiliam na proteo dos raios UV.
47
Conforme dados extrados da pesquisa de mercado, as pessoas querem comprar e

adquirir bon e chapu, mas no encontram um local que possui bons atributos em suas
caractersticas envolvendo a qualidade do produto, variedade dos mesmos, e atendimento
personalizado.
A empresa ter como sua principal ameaa empresas concorrentes no especializadas
na venda, ao consumidor final, de bon e chapu, mas que j possuem know-how e,
tambm, clientes. Entretanto, elas, em sua maioria, no possuem qualidade no atendimento e
os clientes no so fiis. Devem-se considerar, tambm, concorrentes entrantes, ou seja,
futuros empresrios podem abrir organizaes visando o mesmo pblico atravs dos mesmos
produtos, as oscilaes em relao moda, e ainda, no h periodicidade de compra da
populao de bon e chapu.
3.2.3 Pontos Fortes e Fracos
Este futuro empreendimento est preparado para enfrentar os atuais e futuros

concorrentes, possuindo profissionais altamente capacitados e treinados, de modo a beneficiar
e satisfazer as necessidades dos seus clientes. Como o autor possui bons contatos, ele
consegue, atravs deles, estabelecer parcerias com desfiles de moda, eventos e celebridades,
na qual sero feitas propagandas dos bons e chapus que a empresa ter como produto.
Ainda como ponto forte a ser ressaltado, o empreendedor est disposto a doar ao mximo e
colocar todo o seu conhecimento em prtica adquirido at o momento, alm de continuar
buscando novas idias, pensamentos e conceitos.
Com relao aos pontos fracos deste empreendimento, a empresa entrante em um
novo mercado, ou seja, um mercado desconhecido e que deve ser desbravado pelo
empresrio. Alm disso, o empresrio no possui conhecimento tcnico sobre a Moda.
3.2.4 Clientes e Segmentao
Os clientes da empresa sero todas as pessoas, homem e mulher, com idade entre 20 e
70 anos, que esto classificados na Classe Social A e B, e que moram em Porto Alegre e
48
Grande Porto Alegre. Esta faixa etria apresenta preocupao com a sade, bem-estar, beleza
externa, procurando transmitir confiana e auto-estima elevada aos outros, no valorizando
tanto quanto custar, monetariamente, para atingir esse objetivo.
Visando s tendncias scio-demogrficas que o Brasil vem apresentando ao longo
dos ltimos anos, essa faixa etria ser estendida at os 70 anos, tanto para homem quanto
para mulher, da Classe Social A e B.
Segundo dados do IBGE (2010), o Brasil vem apresentando um novo padro
demogrfico que se caracteriza pela reduo da taxa de crescimento populacional e por
transformaes profundas na composio de sua estrutura etria, com um significativo
aumento do contingente de idosos. Esses indicadores contribuem, tambm, para a formulao
de polticas e programas que visam melhoria das assimetrias em sade, em consonncia com
as diferenas demogrficas, epidemiolgicas e socioeconmicas que caracterizam o Pas.
3.2.5 Concorrncia
Este futuro empreendimento enfrentar uma concorrncia que j possui know-how,

portanto, no entrante no mercado, diferentemente desta. Todas elas so classificadas como
concorrentes indiretos, visto que no atingem o mesmo pblico. Entretanto, vendem os
mesmos produtos de forma espordica (cada empresa vende um pouco de cada produto, no
h nenhuma especializada, apenas, em bon e/ou chapu).
A partir de informaes, baseadas em dados primrios levantadas pelo autor, ou seja,
das respostas coletadas nas entrevistas com os concorrentes indiretos, pode-se perceber que
eles possuem caractersticas semelhantes ao serem analisados pelos segmentos na qual atuam,
ou seja, percebe-se que os concorrentes indiretos deste empreendimento tm semelhanas
importantes, que foram detectadas pelo autor, e que sero apresentadas a seguir de forma
agrupada de acordo com o segmento que essas organizaes atuam no mercado.
O primeiro nicho a ser analisado o de moda jovem onde foram entrevistadas 3
organizaes localizadas em um Shopping Center de Porto Alegre, as quais possuem
caractersticas parecidas em relao maneira de se comportar perante o mercado em que
atuam.
49
Analisando as empresas de forma ampla, ou seja, na venda de todos os seus artigos de

vesturio e de seus acessrios, a principal caracterstica percebida que todas visam o pblico
de classe social A e B.
Entretanto, observando apenas com foco na questo do trabalho que est sendo
realizado na venda de chapus e bons em si, pode-se notar a venda de bons em lojas de
surfe, que retratam a idia de moda jovem, e em lojas de varejo de moda. Ambas tm o
objetivo de propiciar aos jovens, produtos com excelncia na qualidade, tornando-os bem
vestidos, traduzindo, com isso, o modo de se vestir na modernidade.
A faixa etria que mais procura por bons em lojas de moda jovem, mais
especificamente em lojas de surfe entre 13 e 14 anos, mas tendem a investir nestes
produtos raramente. Os jovens, homens, compram mais que as meninas com essa faixa
etria.
J em lojas de varejo, na qual foram entrevistadas 4 lojas, encontra-se a procura maior
por chapus, havendo a procura maior do pblico na faixa etria de 30 a 50 anos. E, diferente,
dos bons, as mulheres compram mais chapus do que os homens. Todavia, deve-se, ressaltar
que as lojas de varejo possuem mais chapus femininos do que masculinos.
As lojas de surfe vendem bons de outras empresas, possuindo uma variedade de,
aproximadamente, 4 marcas, todas as mais famosas e procuradas no mercado nacional pelos
jovens. Em contraposio as lojas de surfe, as empresas de varejo de moda possuem marcas
prprias na venda de chapus.
Em relao s possibilidades de pagamento das compras por parte dos clientes, todas
apresentaram diferenas na maneira como pode ser feita a ao. Contudo, indicaram certa
flexibilidade no momento do cliente realizar efetivamente a compra do produto, mostrando
variedades de cartes, nmero de vezes a efetuar a compra e juros.
Sobre as mdias de comunicao e modo de fazer a propaganda da loja, tambm, cada
uma optou por um meio, algumas pelo(s) mesmo(s). Visando, sempre e atingindo os pblicos
na qual querem alcanar. As lojas de surfe colocam suas propagandas mais em rdios, em
horrios que o ndice de jovens ouvindo a emissora maior, e em eventos, como festas e
competies. J as lojas de varejo de moda focam suas estratgias de marketing em televiso,
ou seja, em mdias de massa.
50
3.2.6 Fornecedores
Os fornecedores deste empreendimento sero todos aqueles que cumprirem com o

estabelecido como bsico, pelo empresrio, para que possa auxili-lo no ingresso da
organizao no mercado e, obviamente, posteriormente, na busca de tornar a empresa uma
referncia no mercado. Portanto, os requisitos sero a alta qualidade, desde a produo da
matria-prima at o momento em que a mercadoria chega loja para ser vendida ao
consumidor final, as etapas de distribuio e atendimento, fidelidade empresa, possuindo,
ainda, tecnologia de ponta.
Os principais fornecedores de chapus e boinas sero as empresas Pralana e a
Marcatto. A Pralana uma empresa paulista que, alm de possuir bons produtos, compartilha
com os princpios bsicos do empreendedor deste projeto aqui descrito. Na qual eles tem
como pressuposto a necessidade de ter coraes, mentes e almas comprometidos em fazer
uma empresa vendedora. J a Marcatto, da cidade de Jaragu do Sul, Santa Catarina, possui
mais de 7 mil cilentes ativos, a empresa lder no segmento de chapus de vero e possui
12% do market share de bons e chapus no pas. Com mais de 45 representantes comerciais,
para atendimento em todo o territrio nacional, um parque fabril com mais de 3000 m2 de
rea construda, a empresa possui tecnologia adequada para o processo produtivo de seus
produtos.
A UV LINE ser uma das fornecedoras de bons e chapus para a Cap & Hat, ela est
localizada em So Paulo. A UV LINE empresa especializada em proteo solar txtil,
desenvolve roupas e acessrios que protegem 98% a pele dos raios ultravioleta (UV).
Alm disso, os bons sero comprados diretamente dos distribuidores regionais das
marcas, escolhidas pelo empresrio. Com isso, alguns dos fornecedores de bons da empresa
sero a Nike, Adidas, Reebook, Billabong e Element.
O empresrio, como medida de acompanhamento dos resultados de seus fornecedores,
elaborou uma planilha para que seja possvel dar notas e ndices de desempenhos que seus
fornecedores esto tendo atravs de um feedback. Logo, esta ferramenta tem como objetivo
auxili-los na busca da melhoria contnua junto empresa (Apndice C).
51
3.3 ESTRATGIA DE MARKETING
Compartilhando e continuando com o objetivo inicial do Plano de Marketing, a

estratgia de marketing visa definir quais os grupos e necessidades os clientes apresentam
para satisfaz-las, estabelece, tambm, o posicionamento competitivo da organizao atravs
de seus produtos/servios, preos, tendo em vista o alcance dos objetivos estabelecidos
anteriormente.
3.3.1 Produtos e Servios
Este empreendimento oferecer aos consumidores produtos de qualidade e variedade

garantida, sendo eles bon e chapu. Segue abaixo no quadro alguns modelos de bon e
chapu oferecidos pela organizao aos consumidores.
CHAPU Panam
Chapu Cury
Chapu de Praia
BON Bon de Polyester
Bon de Polyester e Algodo
Bon Dry-fit
LINHA UV Chapu Lyon
Chapu Havana
Bon Athletic Dry
Quadro 2 - Quadro de amostra de produtos oferecidos pela empresa

Alm de disponibilizar aos consumidores produtos, bon e chapu, da melhor

qualidade, a empresa prestar servios de atendimento aos seus consumidores visando venda
dos produtos oferecidos a eles. Ainda assim, a organizao atravs do seu Gerente Comercial
far um trabalho forte na Ps-venda, onde ele tratar de questes com o cliente buscando
saber, por exemplo, se o cliente est satisfeito com o produto adquirido anteriormente, se o
servio prestado foi de acordo com as suas expectativas iniciais, procurar obter informaes a
52
respeito do que o consumidor quer que melhore na empresa, ou seja, sugestes para a
melhoria da organizao, entre outras.
Conforme j citado anteriormente, segue em Apndice (Apndice E) uma tabela com
produtos oferecidos pela organizao aos consumidores agrupando-os em estilos.
Considerando que alguns possuem valores similares ou iguais no foram citados na mesma,
tendo em vista a melhor compreenso ao visualizar a tabela.
3.3.2 Tecnologia e Ciclo de Vida
Por se tratar de produtos no perecveis, o ciclo de vida deles longo, a no ser que o
consumidor viole os alertas indicados na etiqueta de cada produto. J a tecnologia empregada
na organizao ser representada pelos dois computadores, na qual sero realizadas as
maiores aes de compra e venda da empresa, no mesmo sentido, as manutenes necessrias,
entre outras atividades por parte da empresa.
As inovaes tecnolgicas apresentadas pelo setor txtil relacionadas produo de
bon e chapu tem sido principalmente, a busca de propiciar aos consumidores a proteo
solar contra os raios UV. Como informa o website da UV Line, a empresa tenta aliar o que
h de mais moderno e elegante tecnologia da proteo contra os raios UV.
A UV Line tem alguns possui algumas inovaes, entre elas:
a) Primeira empresa a comercializar produtos com FPU50+ no Brasil;
b) Primeira empresa a ser certificada pela ARPANSA Australiana na Amrica do Sul;
c) Primeira empresa a dispor de um medidor de ndice de UV (IUV).
3.3.3 Vantagens Competitivas
Tendo em vista que as vantagens competitivas de uma empresa fazem com que ela se
diferencie das demais, auxiliando-a na tentativa de se distanciar das demais em busca da sua
consolidao e/ou crescimento no mercado, a organizao estudada ter como principal
vantagem competitiva a diferenciao do produto e variedade. Portanto, ela ter todas as
principais marcas e produtos desejados pelos consumidores no mesmo local.
53
J a fonte da vantagem competitiva ser a rea de Recursos Humanos, entretanto por

no ser estruturada de forma formal pelo autor, ela se dar por meio de cursos preparatrios,
treinamentos, com a inteno de tornar o atendimento ao cliente um diferencial da
organizao, estendendo a idia para o setor de Ps-venda.
3.3.4 Planos de Pesquisa e Desenvolvimento
A loja vender o produto final, portanto j produzido, ter como principal plano de
pesquisa e desenvolvimento a melhor procura por cursos de treinamento, visando o melhor
atendimento ao seu cliente, a fim de torn-lo fiel, podendo, ainda, fazer o marketing boca-
boca, que como mostrou a pesquisa quantitativa realizada com os consumidores o que mais
os atinge.
3.3.5 Preo
Com a inteno de colocar um preo justo no mercado e por se tratar de uma loja
entrante no mercado, primeiramente foram analisados os concorrentes, bem como, os preos
de compra dos produtos e quanto os clientes esto dispostos a pagar.
A partir dos resultados das pesquisas realizadas pelo autor, tornara-se possvel
entender que os clientes esto dispostos a pagar, de R$ 50,00 at R$ 150,00 (bon e chapu
com maior tecnologia empregada). Com isso, o preo apresentado para os bons est de
acordo com o que as demais lojas que os vendem tm realizado, j para os chapus, os preos
so um pouco acima dos praticados pelos concorrentes, entretanto, os mesmos no
apresentam tanta variedade concentrada em um mesmo local.
3.3.6 Distribuio
O nome da empresa ser Cap & Hat, possuindo um slogan: Moda para quem ama
estar na moda.
54
Para a distribuio dos seus produtos, bon e chapu, a empresa contar como ponto
de venda uma loja localizada no Shopping da Zona Sul de Porto Alegre, sendo ele o Barra
Shopping Sul, na Av. Dirio de Notcias, 300, Cristal, Porto Alegre/RS.
Ela ter 9m de rea til, custar cerca de 12 mil reais mensais o aluguel do ponto,
que localizar-se- prximo loja Osklen - Moda unissex. O quiosque contar com um
ambiente limpo, com cores agradveis para a vista e visualizao dos produtos, tendo
tambm, como caracterstica a receptividade dos atendentes em relao aos consumidores
(Apndice D).
O Shopping tem como incorporadora a Multiplan Empreendimentos Imobilirios S/A -
lder em faturamento e receitas no mercado brasileiro de shopping centers, ele foi inaugurado
em 18 de novembro de 2008, obtendo 215 lojas em sua estrutura fsica, tendo como lojas
ncoras e mega lojas as principais lojas e mais solicitadas, ainda, conta com 4.000 vagas de
estacionamento. O trfego estimado de 1.2 milho de pessoas ao ms no Barra Shopping
Sul.
Com toda essa estrutura montada pelo empreendedor do Shopping, pelos servios e
produtos disponibilizados aos clientes, o autor entende que l o local ideal para a
comercializao e inicializao do processo de implementao desses produtos, bon e
chapu, na cultura dos consumidores.
Atravs da ferramenta disponibilizada pelo Google, o Google Maps, pode-se perceber
onde est localizado o Barra Shopping Sul, conforme mostra a figura abaixo.
55
Figura 4 - Localizao da empresa, Av. Dirio de Notcias, 300

Fonte: Google Maps
3.3.7 Promoes e Publicidade
Promoes acontecero quando os clientes estiverem de aniversrio, onde devero

apresentar documento comprovando o aniversrio, e em datas comemorativas como pscoa e
natal. Dar-se-o descontos e brindes, como vale compra - cartes com valores, os quais
podem ser utilizados como complemento de uma compra.
O principal meio de publicidade ser, na verdade, uma conseqncia do bom trabalho
realizado perante os clientes, caracterizado pelo marketing boca-boca. O autor entende que a
propaganda feita por pessoas conhecidas, seja por familiares ou amigos, dos consumidores a
mais eficaz, pois eles conhecem quem est falando do produto, e tem confiana nos mesmos.
H a inteno, tambm, de fazer propagandas futuramente, com o slogan da empresa Moda
para quem ama estar na moda e, tambm, em televiso visando atingir uma maior parcela do
mercado.
56
3.3.8 Servios aos Clientes
Como j dito e citado algumas vezes neste trabalho, o atendimento ao cliente ser
altamente importante para o sucesso da empresa em um mercado, ainda, desconhecido.
Portanto, ser prioridade o excelente atendimento ao cliente, bem como o respeito ao mesmo,
procurando sempre atender a todas as suas necessidades.
Haver, tambm, um sistema de Ps-venda realizado pelo Gerente Comercial, visto
que ele possui um maior contato com os consumidores, e, tambm, o maior representante
legal da organizao no dia-a-dia da empresa. Este servio tem como principal objetivo saber
o que o consumidor est achado do produto, se gostou, e tambm, identificar o que pode
melhor e reparar. Ele se dar por meio de telefone e e-mail.
3.3.9 Relacionamento com Clientes
A empresa busca sempre a satisfao do seu cliente e o consumidor o maior

patrimnio de uma organizao, por tudo que ele representa para a mesma. Com isso, a tica e
o profissionalismo sero regras essenciais para o sucesso desta instituio.
Com a chegada de novas colees, tanto de bon quanto de chapu, o Gerente
Comercial e/ou o Diretor vo comunicar aos clientes a chegada de novos produtos, com o
intuito de traz-los at o estabelecimento, atraindo-os para comprar os produtos existes na
loja.
Visando fidelizar os clientes a empresa utilizar o artifcio de possibilitar ao
consumidor, sempre, em seu ms de aniversrio, a compra de produtos da loja com descontos
de 5% a 10%, dependendo do valor da compra e do produto. Quanto mais gastar, maior ser o
desconto da compra. Entretanto, seguindo o raciocnio j comentado neste plano de negcio, a
idia no a venda forada e sim, um processo visando o relacionamento de longo prazo entre
a empresa e o cliente. Ainda assim, em seus aniversrios o Gerente Comercial ligar aos
mesmos, informando os descontos e as possibilidades de compra de todos os produtos que
tem na loja.
57
4 O PROJETO
O objetivo deste Plano de Negcio fazer o planejamento da criao de uma empresa

especializada na venda de bon e chapu na cidade de Porto Alegre, RS. Nesta parte do
trabalho ser apresentado um plano de abertura, composto por um cronograma de atividades
que a empresa realizar e implementaes a serem seguidas pelo Gerente deste futuro
negcio.
4.1 PLANO DE IMPLEMENTAO
Visando propiciar maiores condies na implementao das atividades a serem

realizadas pela empresa, a seguir sero detalhadas algumas partes do processo de atividades
que a organizao realizar:
a) Anlise financeira e avaliao do negcio - Analisar a viabilidade da abertura do
empreendimento a partir deste Plano de Negcio;
b) Ajuste legal da empresa - Ajust-la legalmente para que as atividades possam
comear a ser desempenhadas por todas as partes envolvidas no projeto;
c) Estruturao da empresa e aquisio de equipamentos e material - Estruturar a
empresa fisicamente, aps legaliz-la. Adquirir os materiais e equipamentos
necessrios para organizar e preparar fisicamente a empresa;
d) Seleo e treinamento de funcionrios - Empregar excelentes funcionrios, dois
vendedores, um folguista e um gerente comercial, visto que fazem parte vantagem
competitiva da organizao, integrando indiretamente a rea de Recursos Humanos
da instituio. A partir dela que a empresa consegue almejar o seu diferencial;
58
e) Contato com parceiros - Atravs de seus contatos a empresa buscar firmar

parcerias com outras empresas e pessoas que tenham influncia na sociedade,
como personalidades, modelos e estilistas, tendo como objetivo a maximizao das
oportunidades de ingresso no mercado a partir de agentes da mudana;
f) Marketing - Propaganda, prospeco e manuteno de clientes - Essa ferramenta
ser atribuda a realizao da propaganda da marca e do empreendimento, visando
a prospeco de clientes e a manuteno dos mesmos;
g) Inaugurao e incio das atividades - Quando ser a abertura da loja e, ao mesmo
tempo, iniciada a venda dos produtos, bon e chapu.
4.2 CRONOGRAMA
Com o objetivo de auxiliar e organizar o planejamento do plano de implementao das

atividades da empresa foi realizado um quadro explicando quando comear cada atividade
desempenhada pela organizao atravs de um cronograma. O quadro das atividades ser
apresentado a seguir:
Ano 2010 Ano 2011

Atividades J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D
Anlise financeira e
avaliao do negocio
Ajuste legal da
empresa
Estruturao da
empresa e aquisio
de equipamentos e
materiais
Seleo e
treinamento de
funcionrios
Contato com
parceiros
Marketing -
Propagandas,
prospeco e
manuteno de
clientes
Inaugurao e incio
das atividades
Quadro 3 - Cronograma das atividades

59
5 PLANO FINANCEIRO
A partir do plano de marketing, apresentado anteriormente neste plano de negcios,

possvel elaborar um plano financeiro. Para tal, este plano financeiro ser elaborado de acordo
com o plano de marketing. Sendo assim, sero detalhadas todas as etapas financeiras da CAP
& HAT. Estas, por sua vez, a tornam diferenciada no mercado, atravs do excelente
atendimento prestado aos consumidores, seguido de qualidade e da variedade exposta pelos
produtos oferecidos a estes.
As empresas utilizam-se de planos financeiros para direcionar suas aes com vistas
a atingir seus objetivos imediatos e a longo prazo (GITMAN, 2002, p. 588).
A CAP & HAT utilizou o software MakeMoney para auxiliar na elaborao deste
plano financeiro. A empresa prev o incio de suas atividades para o ms de julho de 2011. As
projees do negcio esto elaboradas para os 12 (doze) primeiros meses de operao, bem
como para os 04 (quatro) anos seguintes.
Abaixo ser apresentado o planejamento financeiro da CAP & HAT, iniciando pelos
investimentos necessrios para a empresa poder entrar no mercado e finalizando com a anlise
dos investimentos ao longo dos 05 (cinco) anos previstos.
5.1 INVESTIMENTO INICIAL
Entende-se como investimento inicial toda e qualquer sada de caixa no instante zero.
Para isso, a CAP & HAT prev que o gasto em investimentos iniciais at o ms de abertura da
empresa ser de R$ 79.994,03 (setenta e nove mil novecentos e noventa e quatro reais e trs
centavos). Este valor abrange todos os gastos com: instalaes, equipamentos, mveis e
60
utenslios, despesas pr-operacionais, compras (estoque inicial), software e, tambm, capital

de giro.
A relao completa dos investimentos encontra-se na tabela 1, j com a discriminao
de cada investimento, onde pode ser visualizada, separadamente, nos itens abaixo.
Tabela 1 - Investimentos
Instalaes
Data Descrio Quantidade Valor Unitrio Total
1 1/3/2011 Estrutura do quiosque 01 $ 4.000,00 $ 4.000,00
2 1/3/2011 Piso/porcelanato 01 $ 600,00 $ 600,00
3 1/3/2001 Estrtura de metal/prateleiras 01 $ 2.000,00 $ 2.000,00
TOTAL $ 6.600,00
Equipamentos
1 1/3/2011 Computador 01 $ 1.500,00 $ 1.500,00
2 1/3/2011 Calculadora 01 $ 20,00 $ 20,00
3 1/3/2011 Telefone 01 $ 100,00 $ 100,00
4 1/8/2010 Cmera filmadora 03 $ 100,00 $ 300,00
TOTAL $ 1.920,00
Mveis e Utenslios
1 1/3/2011 Prateleiras 06 $ 300,00 $ 1.800,00
2 1/3/2011 Balco/Estoque 01 $ 150,00 $ 150,00
3 1/3/2011 Balco/PC 01 $ 250,00 $ 250,00
4 1/3/2011 Espelho 03 $ 150,00 $ 450,00
5 1/3/2011 Lixo 01 $ 50,00 $ 50,00
6 1/3/2011 Chapeleira central 01 $ 50,00 $ 50,00
7 1/3/2011 Cadeira 01 $ 250,00 $ 250,00
TOTAL $ 3.000,00
Despesas Pr-Operacionais
1 1/1/2011 Licenas para abertura da empresa 01 $ 500,00 $ 500,00
2 1/3/2011 Gastos com instalao do PC 01 $ 150,00 $ 150,00
3 1/1/2011 Contratao de servios 01 $ 150,00 $ 150,00
TOTAL $ 800,00
Compras (Estoque Inicial)

Data Descrio Quantidade Valor Unitrio Sub Total
1 1/8/2010 Linha 1 80 $ 131,00 $ 10.480,00
2 1/8/2010 Linha 2 80 $ 66,67 $ 5.333,60
3 1/8/2010 Linha 3 80 $ 59,00 $ 4.720,00
4 1/8/2010 Chapu Classic 80 $ 80,00 $ 6.400,00
5 1/8/2010 Linha Bon Classic 80 $ 125,00 $ 10.000,00
6 1/8/2010 Bon Linha Dry-fit 80 $ 55,00 $ 4.400,00
7 1/8/2010 Linha UV Line 80 $ 140,00 $ 11.200,00
8 1/8/2010 Linha Sustentvel de bon 80 $ 55,00 $ 4.400,00
TOTAL $ 56.933,60
Softwares
1 1/3/2010 Software 01 $ 150,00 $ 150,00
TOTAL $ 150,00
Projeo da Necessidade de Capital de Giro $ 10.590,43
TOTAL DOS INVESTIMENTOS $ 79.994,03
Fonte: MakeMoney (2010)

61
5.1.1 Instalaes
Para que as instalaes da empresa estejam de acordo com o esperado por todos
envolvidos neste negcio, a CAP & HAT realizar investimentos adequados para iniciar as
duas atividades no perodo j estimado. Tambm foi considerado o gasto com mo de obra
para essas entradas.
Assim, os investimentos com instalaes totalizam R$ 6.600,00 (seis mil e seiscentos
reais), conforme tabela 2.
Tabela 2 - Instalaes
Instalaes
1 1/3/2011 Estrutura do quiosque 01 $ 4.000,00 $ 4.000,00
2 1/3/2011 Piso/porcelanato 01 $ 600,00 $ 600,00
3 1/3/2001 Estrtura de metal/prateleiras 01 $ 2.000,00 $ 2.000,00
TOTAL $ 6.600,00
5.1.2 Equipamentos
O uso de equipamentos de qualidade e variedade so indispensveis para o sucesso

deste empreendimento, para isso ser despendido o montante de R$ 1.920,00 (mil novecentos
e vinte reais) de acordo com a tabela 3 abaixo.
Tabela 3 - Equipamentos
Equipamentos
1 1/3/2011 Computador 01 $ 1.500,00 $ 1.500,00
2 1/3/2011 Calculadora 01 $ 20,00 $ 20,00
3 1/3/2011 Telefone 01 $ 100,00 $ 100,00
4 1/8/2010 Cmera filmadora 03 $ 100,00 $ 300,00
TOTAL $ 1.920,00

62
5.1.3 Mveis e Utenslios
A compra dos mveis e utenslios para a empresa ser de acordo com o projeto do
quiosque j descrito anteriormente. O valor total desse investimento de R$ 3.000,00 (trs
mil reais).
Segue abaixo a discriminao dos mveis e utenslios adquiridos.
Tabela 4 - Mveis e Utenslios
Mveis e Utenslios
1 1/3/2011 Prateleiras 06 $ 300,00 $ 1.800,00
2 1/3/2011 Balco/Estoque 01 $ 150,00 $ 150,00
3 1/3/2011 Balco/PC 01 $ 250,00 $ 250,00
4 1/3/2011 Espelho 03 $ 150,00 $ 450,00
5 1/3/2011 Lixo 01 $ 50,00 $ 50,00
6 1/3/2011 Chapeleira central 01 $ 50,00 $ 50,00
7 1/3/2011 Cadeira 01 $ 250,00 $ 250,00
TOTAL $ 3.000,00
5.1.4 Despesas Pr-Operacionais
Segundo o Ministrio da Fazenda do Brasil, entende-se que despesas pr-operacionais

so aquelas registradas (pagas ou incorridas) durante o perodo que antecede o incio das
operaes sociais da empresa, necessrias sua organizao e implantao, ou ampliao de
seus empreendimentos.
Sendo assim, a CAP & HAT considerou como despesas pr-operacionais: licenas
para abertura da empresa, gastos com instalao do computador e contratao de servios. Os
respectivos totalizaram o valor de R$ 800,00 (oitocentos reais) e podem ser visualizados na
tabela 5.
63
Tabela 5 - Despesas pr-operacionais
Despesas Pr-Operacionais
1 1/1/2011 Licenas para abertura da empresa 01 $ 500,00 $ 500,00
2 1/3/2011 Gastos com instalao do PC 01 $ 150,00 $ 150,00
3 1/1/2011 Contratao de servios 01 $ 150,00 $ 150,00
TOTAL $ 800,00
5.1.5 Compras (Estoque inicial)
O empresrio entende que o estoque disposto pela empresa atingir diretamente nos
montantes adquiridos pela organizao no decorrer da sua vida. Para isso, foi levado em
considerao atravs da pesquisa de mercado a variedade de produtos e, tambm, sua
qualidade.
A diviso dos produtos estabelecida pelo empresrio foi dada da seguinte forma,
como mostra na tabela 6 linha 1, linha 2, linha 3, chapu classic, linha bon classic, bon
linha dry-fit, linha uv line e linha sustentvel de bon. Essa diviso foi feita tendo vista a
melhor distribuio de necessidades em relao a controle de estoque e manuteno de
inventrio.
Ainda assim, desta maneira se pode ter um controle, estabelecer e proporcionar aos
consumidores a necessidade adequada e desejada de acordo com o seu perfil prprio.
Tabela 6 - Compras (Estoque inicial)
Compras (Estoque Inicial)

Data Descrio Quantidade Valor Unitrio Sub Total
1 1/8/2010 Linha 1 80 $ 131,00 $ 10.480,00
2 1/8/2010 Linha 2 80 $ 66,67 $ 5.333,60
3 1/8/2010 Linha 3 80 $ 59,00 $ 4.720,00
4 1/8/2010 Chapu Classic 80 $ 80,00 $ 6.400,00
5 1/8/2010 Linha Bon Classic 80 $ 125,00 $ 10.000,00
6 1/8/2010 Bon Linha Dry-fit 80 $ 55,00 $ 4.400,00
7 1/8/2010 Linha UV Line 80 $ 140,00 $ 11.200,00
8 1/8/2010 Linha Sustentvel de bon 80 $ 55,00 $ 4.400,00
TOTAL $ 56.933,60

64
5.1.6 Software
Existem hoje no mercado vrias empresas que elaboram softwares para diversos tipos
de empresas variando de acordo com o mercado na qual a instituio atua e, tambm,
conforme suas respectivas necessidades. Para iniciar este empreendimento o empresrio
escolheu um software bsico que o auxilie no controle de estoque dos produtos vendidos pela
empresa, juntamente com operaes bsicas, como relatrios de estoque mnimo, controle de
inventrio, tabela de preos.
O custo do software ser de, aproximadamente, R$ 150,00 (cento e cinquenta reais),
conforme a tabela 7 abaixo.
Tabela 7 - Software
Softwares
1 1/3/2010 Software 01 $ 150,00 $ 150,00
TOTAL $ 150,00
5.1.7 Capital de Giro
Segundo Cherry (1982, p. 86) capital de giro um termo em finanas que denota os
ativos que normalmente devem circular e ser substitudos pelo menos em parte, durante o
ciclo de vida operacional corrente na firma.
Com isso, entende-se que ele fundamental para a manuteno financeira da
organizao, visto que h necessidade da empresa recuperar, ao menos em parte, os custos e
despesas ocorridos no ciclo operacional e, tambm, obter o lucro desejado, por meio da venda
dos produtos vendidos.
Com isso, a CAP & HAT iniciar suas atividades com necessidade de capital de giro
de R$ 10.590,43 (dez mil quinhentos e noventa reais e quarenta e trs centavos).
65
5.2 PROJEO DE RESULTADOS
Por se tratar de um segmento no mercado ainda no explorado, a empresa expressa

seus objetivos iniciais de forma cautelosa. As projees de vendas iniciais foram feitas com
base em dados extrados dos concorrentes onde informam que vendem aproximadamente 250
bons ao ms. O que se deve levar em considerao a baixa variedade apresentada pelos
mesmos como informa a pesquisa de mercado da concorrncia, na primeira parte vigente
deste Plano de Negcio.
Com base nessas informaes, a projeo de vendas da CAP & HAT dividida de
acordo com as linhas (so oito) oferecidas pela organizao aos consumidores. Cada uma
delas so responsveis pela venda de aproximadamente 80 unidades de produto ao ms,
totalizando uma venda ao dia, de cada linha de produto, de aproximadamente 2 a 3
unidades/dia, somando cerca de 20 unidades/dia. Totalizando assim, cerca de 600 unidades ao
ms.
Tabela 8 - Projeo de Resultados
Descrio mar-2011 abr-2011 mai-2011 jun-2011 jul-2011 ago-2011 set-2011 out-2011 nov-2011 dez-2011
1 RECEITA BRUTA DE VENDAS $ 56.933,60 $ 56.198,60 $ 53.535,25 $ 52.405,24 $ 51.480,90 $ 53.301,24 $ 54.646,90 $ 55.970,25 $ 58.078,60 $ 63.841,95
2,1 (-) Dedues Impostos $ (4.714,10) $ (4.653,24) $ (4.432,72) $ (4.339,15) $ (4.262,62) $ (4.413,34) $ (4.524,76) $ (4.634,34) $ (4.808,91) $ (5.286,11)
2,2 (-) Dedues Comisses $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
3 RECEITA LQUIDA DE VENDAS $ 52.219,50 $ 51.545,36 $ 49.102,53 $ 48.066,09 $ 47.218,28 $ 48.887,90 $ 50.122,14 $ 51.335,91 $ 53.269,69 $ 58.555,84
4 (-) Custo de Produo $ (27.620,00) $ (27.269,76) $ (26.051,20) $ (25.534,91) $ (24.941,82) $ (25.805,32) $ (26.517,28) $ (27.189,55) $ (28.072,20) $ (30.940,35)
Pessoal da Produo $ (2.724,00) $ (2.724,00) $ (2.724,00) $ (2.724,00) $ (2.724,00) $ (2.724,00) $ (2.724,00) $ (2.724,00) $ (2.724,00) $ (2.724,00)
Compras/Insumos $ (24.880,00) $ (24.529,98) $ (23.312,02) $ (22.796,01) $ (22.203,02) $ (23.065,97) $ (23.777,90) $ (24.449,88) $ (25.331,90) $ (28.198,83)
Fretes & Embalagens $ (16,00) $ (15,78) $ (15,18) $ (14,90) $ (14,80) $ (15,35) $ (15,38) $ (15,68) $ (16,30) $ (17,53)
5 MARGEM DE CONTRIBUIO $ 24.599,50 $ 24.275,60 $ 23.051,34 $ 22.531,17 $ 22.276,47 $ 23.082,58 $ 23.604,86 $ 24.146,36 $ 25.197,49 $ 27.615,48
6 (-) DESPESAS OPERACIONAIS $ (20.894,40) $ (20.894,40) $ (20.894,40) $ (20.894,40) $ (20.894,40) $ (20.894,40) $ (20.894,40) $ (20.894,40) $ (20.894,40) $ (20.894,40)
6,1 Despesas Administrativas $ (16.980,00) $ (16.980,00) $ (16.980,00) $ (16.980,00) $ (16.980,00) $ (16.980,00) $ (16.980,00) $ (16.980,00) $ (16.980,00) $ (16.980,00)
Pessoal da Administrao & Terceirizao $ (1.980,00) $ (1.980,00) $ (1.980,00) $ (1.980,00) $ (1.980,00) $ (1.980,00) $ (1.980,00) $ (1.980,00) $ (1.980,00) $ (1.980,00)
Aluguis, Condomnios e IPTU $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (15.000,00)
6,2 Despesas de Vendas e Marketing $ (1.500,00) $ (1.500,00) $ (1.500,00) $ (1.500,00) $ (1.500,00) $ (1.500,00) $ (1.500,00) $ (1.500,00) $ (1.500,00) $ (1.500,00)
6,3 Despesas Gerais $ (2.299,27) $ (2.299,27) $ (2.299,27) $ (2.299,27) $ (2.299,27) $ (2.299,27) $ (2.299,27) $ (2.299,27) $ (2.299,27) $ (2.299,27)
6,4 Depreciao Acumulada $ (115,13) $ (115,13) $ (115,13) $ (115,13) $ (115,13) $ (115,13) $ (115,13) $ (115,13) $ (115,13) $ (115,13)
7 RESULTADO OPERACIONAL $ 3.705,11 $ 3.381,20 $ 2.156,94 $ 1.636,78 $ 1.382,07 $ 2.188,18 $ 2.710,46 $ 3.251,96 $ 4.303,10 $ 6.721,09
8 Receitas Financeiras $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
9 Taxas/Juros de Financiamentos $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
10 RESULTADO TRIBUTVEL $ 3.705,11 $ 3.381,20 $ 2.156,94 $ 1.636,78 $ 1.382,07 $ 2.188,18 $ 2.710,46 $ 3.251,96 $ 4.303,10 $ 6.721,09
11 (-) Imposto sobre Lucro $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00)
12 LUCRO LQUIDO $ 3.705,11 $ 3.381,20 $ 2.156,94 $ 1.636,78 $ 1.382,07 $ 2.188,18 $ 2.710,46 $ 3.251,96 $ 4.303,10 $ 6.721,09
Descrio jan-2012 fev-2012 TOTAL ANO I TOTAL ANO II TOTAL ANO III TOTAL ANO IV TOTAL ANO V TOTAL
1 RECEITA BRUTA DE VENDAS $ 64.093,60 $ 59.314,26 $ 679.800,39 $ 751.523,52 $ 826.675,87 $ 909.343,46 $ 1.000.277,81 $ 4.167.621,05
2,1 (-) Dedues Impostos $ (5.306,95) $ (4.911,22) $ (56.287,47) $ (62.226,15) $ (68.448,76) $ (75.293,64) $ (82.823,00) $ (345.079,02)
2,2 (-) Dedues Comisses $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
3 RECEITA LQUIDA DE VENDAS $ 58.786,65 $ 54.403,04 $ 623.512,92 $ 689.297,37 $ 758.227,11 $ 834.049,82 $ 917.454,80 $ 3.822.542,02
4 (-) Custo de Produo $ (31.401,29) $ (29.090,24) $ (330.433,92) $ (363.276,45) $ (398.218,12) $ (436.570,81) $ (478.670,61) $ (2.007.169,91)
Pessoal da Produo $ (2.724,00) $ (2.724,00) $ (32.688,00) $ (34.649,28) $ (36.728,24) $ (38.931,93) $ (41.267,85) $ (184.265,29)
Compras/Insumos $ (28.659,84) $ (26.349,96) $ (297.555,32) $ (328.415,97) $ (361.257,57) $ (397.383,32) $ (437.121,66) $ (1.821.733,84)
Fretes & Embalagens $ (17,45) $ (16,28) $ (190,60) $ (211,20) $ (232,32) $ (255,55) $ (281,11) $ (1.170,78)
5 MARGEM DE CONTRIBUIO $ 27.385,36 $ 25.312,80 $ 293.079,00 $ 326.020,92 $ 360.008,98 $ 397.479,01 $ 438.784,19 $ 1.815.372,11
6 (-) DESPESAS OPERACIONAIS $ (20.894,40) $ (20.894,40) $ (250.732,74) $ (265.435,14) $ (281.019,68) $ (297.539,30) $ (315.012,59) $ (1.409.739,46)
6,1 Despesas Administrativas $ (16.980,00) $ (16.980,00) $ (203.760,00) $ (215.985,60) $ (228.944,74) $ (242.681,42) $ (257.242,31) $ (1.148.614,06)
Pessoal da Administrao & Terceirizao $ (1.980,00) $ (1.980,00) $ (23.760,00) $ (25.185,60) $ (26.696,74) $ (28.298,54) $ (29.996,45) $ (133.937,33)
Aluguis, Condomnios e IPTU $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (180.000,00) $ (190.800,00) $ (202.248,00) $ (214.382,88) $ (227.245,85) $ (1.014.676,73)
6,2 Despesas de Vendas e Marketing $ (1.500,00) $ (1.500,00) $ (18.000,00) $ (19.080,00) $ (20.224,80) $ (21.438,29) $ (22.724,59) $ (101.467,67)
6,3 Despesas Gerais $ (2.299,27) $ (2.299,27) $ (27.591,24) $ (28.988,04) $ (30.468,65) $ (32.038,09) $ (33.701,70) $ (152.787,72)
6,4 Depreciao Acumulada $ (115,13) $ (115,13) $ (1.381,50) $ (1.381,50) $ (1.381,50) $ (1.381,50) $ (1.344,00) $ (6.870,00)
7 RESULTADO OPERACIONAL $ 6.490,96 $ 4.418,40 $ 42.346,26 $ 60.585,78 $ 78.989,30 $ 99.939,71 $ 123.771,60 $ 405.632,65
8 Receitas Financeiras $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
9 Taxas/Juros de Financiamentos $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
10 RESULTADO TRIBUTVEL $ 6.490,96 $ 4.418,40 $ 42.346,26 $ 60.585,78 $ 78.989,30 $ 99.939,71 $ 123.771,60 $ 405.632,65
11 (-) Imposto sobre Lucro $ (0,00) $ (0,00) $ - $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ -
12 LUCRO LQUIDO $ 6.490,96 $ 4.418,40 $ 42.346,26 $ 60.585,78 $ 78.989,30 $ 99.939,71 $ 123.771,60 $ 405.632,65

67
5.3 DESPESAS
A seguir esto descritas todas as despesas que a CAP & HAT.
5.3.1 Despesas de Produo
As despesas com produes dizem respeito aos custos ligados a produo da CAP &
HAT, ou seja, a sua mo-de-obra.
Alm do empresrio, a empresa contar com 3 funcionrios trabalhando 8 horas por
dia de segunda a sbado, na rea de vendas, sendo um deles, o gerente do estabelecimento.
Alm disso, ter um folguista, pois a lei no permite que uma pessoa trabalhe 7 (sete) dias
seguidos, no podendo trabalhar em feriados, salvo acordo direto com o empregado.
5.3.2 Despesas Administrativas
As despesas administrativas so aquelas que a empresa despende todos os meses e so

relacionadas administrao da organizao. Elas incluem gastos com aluguel, telefone,
internet, entre outros. Na tabela 9 possvel verificar detalhadamente todas as despesas e os
respectivos custos mensais e anuais deste empreendimento.
Tabela 9 - Despesas (continua)
Descrio Crdito mar-2011 abr-2011 mai-2011 jun-2011 jul-2011 ago-2011 set-2011 out-2011 nov-2011 dez-2011
A Despesas de Produo $ 27.620,00 $ 27.269,76 $ 26.051,20 $ 25.534,91 $ 24.941,82 $ 25.805,32 $ 26.517,28 $ 27.189,55 $ 28.072,20 $ 30.940,35
A1 Pessoal da Produo c/ Encargos $ 2.724,00 $ 2.724,00 $ 2.724,00 $ 2.724,00 $ 2.724,00 $ 2.724,00 $ 2.724,00 $ 2.724,00 $ 2.724,00 $ 2.724,00
A2 Insumos $ 24.880,00 $ 24.529,98 $ 23.312,02 $ 22.796,01 $ 22.203,02 $ 23.065,97 $ 23.777,90 $ 24.449,88 $ 25.331,90 $ 28.198,83
A3 Fretes $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
A4 Embalagens $ 16,00 $ 15,78 $ 15,18 $ 14,90 $ 14,80 $ 15,35 $ 15,38 $ 15,68 $ 16,30 $ 17,53
B Despesas Administrativas $ 20.894,40 $ 20.894,40 $ 20.894,40 $ 20.894,40 $ 20.894,40 $ 20.894,40 $ 20.894,40 $ 20.894,40 $ 20.894,40 $ 20.894,40
B1 gua, Luz e Telefone 0,00% $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00
B2 Aluguis, Condomnios e IPTU 0,00% $ 15.000,00 $ 15.000,00 $ 15.000,00 $ 15.000,00 $ 15.000,00 $ 15.000,00 $ 15.000,00 $ 15.000,00 $ 15.000,00 $ 15.000,00
B3 Marketing & Publicidade 0,00% $ 1.500,00 $ 1.500,00 $ 1.500,00 $ 1.500,00 $ 1.500,00 $ 1.500,00 $ 1.500,00 $ 1.500,00 $ 1.500,00 $ 1.500,00
B4 Internet 0,00% $ 40,00 $ 40,00 $ 40,00 $ 40,00 $ 40,00 $ 40,00 $ 40,00 $ 40,00 $ 40,00 $ 40,00
B5 Material de Escritrio 0,00% $ 50,00 $ 50,00 $ 50,00 $ 50,00 $ 50,00 $ 50,00 $ 50,00 $ 50,00 $ 50,00 $ 50,00
B6 Treinamentos e Viagens 0,00% $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00
B7 Manuteno & Conservao 0,00% $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B8 Depreciao - $ 115,13 $ 115,13 $ 115,13 $ 115,13 $ 115,13 $ 115,13 $ 115,13 $ 115,13 $ 115,13 $ 115,13
B9 Seguros 0,00% $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B10 Pessoal da Administrao & Terceirizao c/ Encargos - $ 1.980,00 $ 1.980,00 $ 1.980,00 $ 1.980,00 $ 1.980,00 $ 1.980,00 $ 1.980,00 $ 1.980,00 $ 1.980,00 $ 1.980,00
B11 Servios de terceirizao e contabilidade 0,00% $ 500,00 $ 500,00 $ 500,00 $ 500,00 $ 500,00 $ 500,00 $ 500,00 $ 500,00 $ 500,00 $ 500,00
B12 Servio de limpeza 0,00% $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00
B13 Manuteno do site 0,00% $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00
B14 Manuteno do software 0,00% $ 400,00 $ 400,00 $ 400,00 $ 400,00 $ 400,00 $ 400,00 $ 400,00 $ 400,00 $ 400,00 $ 400,00
B15 Gasolina 0,00% $ 150,00 $ 150,00 $ 150,00 $ 150,00 $ 150,00 $ 150,00 $ 150,00 $ 150,00 $ 150,00 $ 150,00
B16 VT 0,00% $ 359,27 $ 359,27 $ 359,27 $ 359,27 $ 359,27 $ 359,27 $ 359,27 $ 359,27 $ 359,27 $ 359,27
B17 0,00% $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B18 0,00% $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B19 0,00% $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B20 0,00% $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
DESPESAS TOTAIS $ 48.514,39 $ 48.164,15 $ 46.945,59 $ 46.429,31 $ 45.836,21 $ 46.699,72 $ 47.411,67 $ 48.083,95 $ 48.966,59 $ 51.834,75
69
Tabela 9 - Despesas (concluso)

Descrio Crdito jan-2012 fev-2012 TOTAL ANO I TOTAL ANO II TOAL ANO III TOTAL ANO IV TOAL ANO V TOTAL
A Despesas de Produo $ 31.401,29 $ 29.090,24 $ 330.433,92 $ 363.276,45 $ 398.218,12 $ 436.570,81 $ 478.670,61 $ 2.007.169,91
A1 Pessoal da Produo c/ Encargos $ 2.724,00 $ 2.724,00 $ 32.688,00 $ 34.649,28 $ 36.728,24 $ 38.931,93 $ 41.267,85 $ 184.265,29
A2 Insumos $ 28.659,84 $ 26.349,96 $ 297.555,32 $ 328.415,97 $ 361.257,57 $ 397.383,32 $ 437.121,66 $ 1.821.733,84
A3 Fretes $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
A4 Embalagens $ 17,45 $ 16,28 $ 190,60 $ 211,20 $ 232,32 $ 255,55 $ 281,11 $ 1.170,78
B Despesas Administrativas $ 20.894,40 $ 20.894,40 $ 250.732,74 $ 265.435,14 $ 281.019,68 $ 297.539,30 $ 315.012,59 $ 1.409.739,46
B1 gua, Luz e Telefone 0,00% $ 200,00 $ 200,00 $ 2.400,00 $ 2.544,00 $ 2.696,64 $ 2.858,44 $ 3.029,94 $ 13.529,02
B2 Aluguis, Condomnios e IPTU 0,00% $ 15.000,00 $ 15.000,00 $ 180.000,00 $ 190.800,00 $ 202.248,00 $ 214.382,88 $ 227.245,85 $ 1.014.676,73
B3 Marketing & Publicidade 0,00% $ 1.500,00 $ 1.500,00 $ 18.000,00 $ 19.080,00 $ 20.224,80 $ 21.438,29 $ 22.724,59 $ 101.467,67
B4 Internet 0,00% $ 40,00 $ 40,00 $ 480,00 $ 508,80 $ 539,33 $ 571,69 $ 605,99 $ 2.705,80
B5 Material de Escritrio 0,00% $ 50,00 $ 50,00 $ 600,00 $ 636,00 $ 674,16 $ 714,61 $ 757,49 $ 3.382,26
B6 Treinamentos e Viagens 0,00% $ 200,00 $ 200,00 $ 2.400,00 $ 2.544,00 $ 2.696,64 $ 2.858,44 $ 3.029,94 $ 13.529,02
B7 Manuteno & Conservao 0,00% $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B8 Depreciao - $ 115,13 $ 115,13 $ 1.381,50 $ 1.381,50 $ 1.381,50 $ 1.381,50 $ 1.344,00 $ 6.870,00
B9 Seguros 0,00% $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B10 Pessoal da Administrao & Terceirizao c/ Encargos - $ 1.980,00 $ 1.980,00 $ 23.760,00 $ 25.185,60 $ 26.696,74 $ 28.298,54 $ 29.996,45 $ 133.937,33
B11 Servios de terceirizao e contabilidade 0,00% $ 500,00 $ 500,00 $ 6.000,00 $ 6.360,00 $ 6.741,60 $ 7.146,10 $ 7.574,86 $ 33.822,56
B12 Servio de limpeza 0,00% $ 200,00 $ 200,00 $ 2.400,00 $ 2.544,00 $ 2.696,64 $ 2.858,44 $ 3.029,94 $ 13.529,02
B13 Manuteno do site 0,00% $ 200,00 $ 200,00 $ 2.400,00 $ 2.544,00 $ 2.696,64 $ 2.858,44 $ 3.029,94 $ 13.529,02
B14 Manuteno do software 0,00% $ 400,00 $ 400,00 $ 4.800,00 $ 5.088,00 $ 5.393,28 $ 5.716,88 $ 6.059,89 $ 27.058,05
B15 Gasolina 0,00% $ 150,00 $ 150,00 $ 1.800,00 $ 1.908,00 $ 2.022,48 $ 2.143,83 $ 2.272,46 $ 10.146,77
B16 VT 0,00% $ 359,27 $ 359,27 $ 4.311,24 $ 4.311,24 $ 4.311,24 $ 4.311,24 $ 4.311,24 $ 21.556,20
B17 0,00% $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B18 0,00% $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B19 0,00% $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B20 0,00% $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
DESPESAS TOTAIS $ 52.295,69 $ 49.984,63 $ 581.166,66 $ 628.711,59 $ 679.237,81 $ 734.110,11 $ 793.683,21 $ 3.416.909,37

70
5.4 MO DE OBRA E DIVIDENDOS
5.4.1 Pessoal da Administrao
O pessoal da administrao deste empreendimento ser composta por um Gerente

Comercial.
A partir da sua estrutura organizacional, a equipe dirigente representada por um
nico scio, com isso a sua gesto administrativa ser centralizada no mesmo. Entretanto,
por no possuir experincia no setor e poucas habilidades operacionais, o empresrio
entende que as decises operacionais devem ser tomadas em conjunto com seus
funcionrios capacitados.
O contato com fornecedores ser feito pelo administrador, no qual sero realizados os
pedidos de compra das mercadorias, portanto haver o acompanhamento, por parte do
empresrio, visando sempre selecionar os melhores produtos, ocasionando a satisfao de
seus clientes.
As vendas sero realizadas pelos colaboradores - dois vendedores, eventualmente o
folguista - e sero auxiliados na linha de frente da empresa pelo Gerente Comercial, que
tomar conta do Caixa da empresa e os ajudar nas demais tarefas sempre que necessrio e
possvel.
Qualquer reclamao por parte dos clientes/consumidores ser atendida pelos
funcionrios da empresa, entretanto, dar-se- prioridade ao atendimento por parte do Gerente,
afinal ele ser o representante da empresa na sua linha de frente.
O servio de Ps-venda ser designado ao Gerente Comercial, pois o empresrio
entende que o contato direto do gerente maior com os clientes, do que com o empresrio,
afinal ele que fica a maior parte do tempo em contato com os consumidores.
Portanto, o quadro de funcionrios da organizao est dividido em reas, tais como a
administrao e finanas, marketing, recursos humanos, jurdica e comercial.
71
5.4.2 Terceirizao
A terceirizao ser sempre utilizada na medida em que as necessidades aparecerem

para a empresa, sendo elas compreendidas como um elemento estratgico na gesto da
empresa.
5.4.3 Distribuio de Lucros
A distribuio de lucros ser feita mensalmente, onde o scio da empresa a realizar a

ttulo de pr-labore no valor de R$ 2.800,00 (dois mil e oitocentos reais), visto que a empresa
nova, em um mercado ainda novo. Para isso, o empresrio entende que melhor esperar a
empresa crescer para que possa aumentar o seu pr-labore.
Segue abaixo na tabela 10 a distribuio de lucros disposta corretamente.
Tabela 10 - Mo de obra e dividendos (continua)
A TOTAL PESSOAL DA PRODUO $ 2.724,00 $ 2.724,00 $ 2.724,00 $ 2.724,00 $ 2.724,00 $ 2.724,00 $ 2.724,00 $ 2.724,00 $ 2.724,00 $ 2.724,00
A1 DESCRIO PESSOAL DA PRODUO $ 2.270,00 $ 2.270,00 $ 2.270,00 $ 2.270,00 $ 2.270,00 $ 2.270,00 $ 2.270,00 $ 2.270,00 $ 2.270,00 $ 2.270,00
A1,1 Vendedor $ 2.000,00 $ 2.000,00 $ 2.000,00 $ 2.000,00 $ 2.000,00 $ 2.000,00 $ 2.000,00 $ 2.000,00 $ 2.000,00 $ 2.000,00
A1,2 Folguista $ 270,00 $ 270,00 $ 270,00 $ 270,00 $ 270,00 $ 270,00 $ 270,00 $ 270,00 $ 270,00 $ 270,00
A1,3 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
A1,4 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
A1,5 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
A1,6 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
A1,7 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
A1,8 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
A1,9 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
A1,10 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
A2 Encargos Sociais - Pessoal da Produo 20,00% $ 454,00 $ 454,00 $ 454,00 $ 454,00 $ 454,00 $ 454,00 $ 454,00 $ 454,00 $ 454,00 $ 454,00
B TOTAL PESSOAL DA ADMINISTRAO & TERCEIRIZAO $ 1.980,00 $ 1.980,00 $ 1.980,00 $ 1.980,00 $ 1.980,00 $ 1.980,00 $ 1.980,00 $ 1.980,00 $ 1.980,00 $ 1.980,00
B1 DESCRIO PESSOAL DA ADMINISTRAO $ 1.650,00 $ 1.650,00 $ 1.650,00 $ 1.650,00 $ 1.650,00 $ 1.650,00 $ 1.650,00 $ 1.650,00 $ 1.650,00 $ 1.650,00
% Cargos sobre Total dePessoal da Administrao 83,33% 83,33% 83,33% 83,33% 83,33% 83,33% 83,33% 83,33% 83,33% 83,33%
B1,1 Gerente Comercial $ 1.650,00 $ 1.650,00 $ 1.650,00 $ 1.650,00 $ 1.650,00 $ 1.650,00 $ 1.650,00 $ 1.650,00 $ 1.650,00 $ 1.650,00
B1,2 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B1,3 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B1,4 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B1,5 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B1,6 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B1,7 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B1,8 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B1,9 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B1,10 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B2 Encargos Sociais - Pessoal da Administrao 20,00% $ 330,00 $ 330,00 $ 330,00 $ 330,00 $ 330,00 $ 330,00 $ 330,00 $ 330,00 $ 330,00 $ 330,00
B3 TERCEIRIZAO $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
% Honorrios Autnomos sobre Total Pessoal da Administrao 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
B3,1 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B3,2 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B3,3 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B3,4 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B3,5 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B4 Encargos Sociais sobre Terceirizados 0,00% $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
C DIVIDENDOS $ 3.108,00 $ 3.108,00 $ 3.108,00 $ 3.108,00 $ 3.108,00 $ 3.108,00 $ 3.108,00 $ 3.108,00 $ 3.108,00 $ 3.108,00
C1 DISTRIBUIO DE LUCROS $ 2.800,00 $ 2.800,00 $ 2.800,00 $ 2.800,00 $ 2.800,00 $ 2.800,00 $ 2.800,00 $ 2.800,00 $ 2.800,00 $ 2.800,00
C1,1 Bernardo $ 2.800,00 $ 2.800,00 $ 2.800,00 $ 2.800,00 $ 2.800,00 $ 2.800,00 $ 2.800,00 $ 2.800,00 $ 2.800,00 $ 2.800,00
C1,2 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
C1,3 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
C1,4 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
C1,5 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
C2 Encargos Sociais sobre Dividendos 11,00% $ 308,00 $ 308,00 $ 308,00 $ 308,00 $ 308,00 $ 308,00 $ 308,00 $ 308,00 $ 308,00 $ 308,00
MO DE OBRA TOTAL $ 7.812,00 $ 7.812,00 $ 7.812,00 $ 7.812,00 $ 7.812,00 $ 7.812,00 $ 7.812,00 $ 7.812,00 $ 7.812,00 $ 7.812,00
73
Tabela 10 - Mo de Obra e Dividendos (concluso)

A TOTAL PESSOAL DA PRODUO $ 2.724,00 $ 2.724,00 $ 32.688,00 $ 34.649,28 $ 36.728,24 $ 38.931,93 $ 41.267,85 $ 184.265,29
A1 DESCRIO PESSOAL DA PRODUO $ 2.270,00 $ 2.270,00 $ 27.240,00 $ 28.874,40 $ 30.606,86 $ 32.443,28 $ 34.389,87 $ 153.554,41
A1,1 Vendedor $ 2.000,00 $ 2.000,00 $ 24.000,00 $ 25.440,00 $ 26.966,40 $ 28.584,38 $ 30.299,45 $ 135.290,23
A1,2 Folguista $ 270,00 $ 270,00 $ 3.240,00 $ 3.434,40 $ 3.640,46 $ 3.858,89 $ 4.090,43 $ 18.264,18
A1,3 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
A1,4 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
A1,5 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
A1,6 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
A1,7 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
A1,8 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
A1,9 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
A1,10 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
A2 Encargos Sociais - Pessoal da Produo 20,00% $ 454,00 $ 454,00 $ 5.448,00 $ 5.774,88 $ 6.121,37 $ 6.488,66 $ 6.877,97 $ 30.710,88
B TOTAL PESSOAL DA ADMINISTRAO & TERCEIRIZAO $ 1.980,00 $ 1.980,00 $ 23.760,00 $ 25.185,60 $ 26.696,74 $ 28.298,54 $ 29.996,45 $ 133.937,33
B1 DESCRIO PESSOAL DA ADMINISTRAO $ 1.650,00 $ 1.650,00 $ 19.800,00 $ 20.988,00 $ 22.247,28 $ 23.582,12 $ 24.997,04 $ 111.614,44
% Cargos sobre Total dePessoal da Administrao 83,33% 83,33% 83,33% 83,33% 83,33% 83,33% 83,33% 83,33%
B1,1 Gerente Comercial $ 1.650,00 $ 1.650,00 $ 19.800,00 $ 20.988,00 $ 22.247,28 $ 23.582,12 $ 24.997,04 $ 111.614,44
B1,2 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B1,3 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B1,4 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B1,5 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B1,6 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B1,7 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B1,8 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B1,9 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B1,10 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B2 Encargos Sociais - Pessoal da Administrao 20,00% $ 330,00 $ 330,00 $ 3.960,00 $ 4.197,60 $ 4.449,46 $ 4.716,42 $ 4.999,41 $ 22.322,89
B3 TERCEIRIZAO $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
% Honorrios Autnomos sobre Total Pessoal da Administrao 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
B3,1 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B3,2 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B3,3 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B3,4 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B3,5 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B4 Encargos Sociais sobre Terceirizados 0,00% $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
C DIVIDENDOS $ 3.108,00 $ 3.108,00 $ 37.296,00 $ 39.533,76 $ 41.905,79 $ 44.420,13 $ 47.085,34 $ 210.241,02

C1 DISTRIBUIO DE LUCROS $ 2.800,00 $ 2.800,00 $ 33.600,00 $ 35.616,00 $ 37.752,96 $ 40.018,14 $ 42.419,23 $ 189.406,32
C1,1 Bernardo $ 2.800,00 $ 2.800,00 $ 33.600,00 $ 35.616,00 $ 37.752,96 $ 40.018,14 $ 42.419,23 $ 189.406,32
C1,2 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
C1,3 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
C1,4 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
C1,5 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
C2 Encargos Sociais sobre Dividendos 11,00% $ 308,00 $ 308,00 $ 3.696,00 $ 3.917,76 $ 4.152,83 $ 4.402,00 $ 4.666,11 $ 20.834,70
MO DE OBRA TOTAL $ 7.812,00 $ 7.812,00 $ 93.744,00 $ 99.368,64 $ 105.330,76 $ 111.650,60 $ 118.349,64 $ 528.443,64

74
5.5 COMPRAS E INSUMOS
As compras e insumos compem o custo mensal de cada produto representado na

tabela abaixo da CAP & HAT. Neste caso, os custos da mo-de-obra no entram neste cone
de compras e insumos, pois j foram devidamente colocados como despesas do pessoal de
produo e administrativas.
Partindo do pressuposto que todo produto dinheiro, a organizao pretende trabalhar
sempre com um estoque mnimo para que no acabe obtendo prejuzo com seus produtos sem
circular, resultando em dinheiro parado dentro da empresa.
Guardadas as suas devidas propores, obviamente, afinal, medida que o volume de
venda aumentar sero necessrias novas precaues para que o andamento do
empreendimento continue eficaz.
Segue na tabela 11 as compras e insumos da CAP & HAT.
Tabela 11 - Compras e Insumos
1 Compras/Insumos $ 24.880,00 $ 24.529,98 $ 23.312,02 $ 22.796,01 $ 22.203,02 $ 23.065,97 $ 23.777,90 $ 24.449,88 $ 25.331,90 $ 28.198,83
1,1 Linha 1 $ 3.600,14 $ 3.600,14 $ 3.375,13 $ 3.240,12 $ 3.240,12 $ 3.150,12 $ 3.375,13 $ 3.375,13 $ 3.600,14 $ 3.825,15
1,2 Linha 2 $ 2.400,36 $ 2.400,36 $ 2.250,34 $ 2.160,32 $ 2.100,32 $ 2.160,32 $ 2.100,32 $ 2.250,34 $ 2.400,36 $ 2.550,38
1,3 Linha 3 $ 1.600,00 $ 1.400,00 $ 1.600,00 $ 1.740,00 $ 1.960,00 $ 2.080,00 $ 1.600,00 $ 1.400,00 $ 1.400,00 $ 1.300,00
1,4 Chapu Classic $ 2.799,65 $ 2.799,65 $ 2.519,69 $ 2.449,69 $ 2.344,71 $ 2.694,66 $ 2.799,65 $ 2.974,63 $ 3.149,61 $ 3.499,56
1,5 Linha Bon Classic $ 4.399,47 $ 4.509,46 $ 4.124,51 $ 4.069,51 $ 3.959,52 $ 4.124,51 $ 4.674,44 $ 4.949,41 $ 4.949,41 $ 5.499,34
1,6 Bon Linha Dry-fit $ 1.600,00 $ 1.660,00 $ 1.600,00 $ 1.480,00 $ 1.500,00 $ 1.440,00 $ 1.520,00 $ 1.580,00 $ 1.700,00 $ 1.740,00
1,7 Linha UV Line $ 6.400,00 $ 6.080,00 $ 5.840,00 $ 5.680,00 $ 5.200,00 $ 5.440,00 $ 5.680,00 $ 5.840,00 $ 6.000,00 $ 7.600,00
1,8 Linha Sustentvel de Bon $ 2.080,38 $ 2.080,38 $ 2.002,36 $ 1.976,36 $ 1.898,35 $ 1.976,36 $ 2.028,37 $ 2.080,38 $ 2.132,39 $ 2.184,40
2 Fretes $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
3 Embalagens $ 16,00 $ 15,78 $ 15,18 $ 14,90 $ 14,80 $ 15,35 $ 15,38 $ 15,68 $ 16,30 $ 17,53
TOTAL $ 24.896,00 $ 24.545,76 $ 23.327,20 $ 22.810,91 $ 22.217,82 $ 23.081,32 $ 23.793,28 $ 24.465,55 $ 25.348,20 $ 28.216,35
1 Compras/Insumos $ 28.659,84 $ 26.349,96 $ 297.555,32 $ 328.415,97 $ 361.257,57 $ 397.383,32 $ 437.121,66 $ 1.821.733,84
1,1 Linha 1 $ 3.600,14 $ 3.555,14 $ 41.536,59 $ 47.521,81 $ 52.274,00 $ 57.501,39 $ 63.251,53 $ 262.085,32
1,2 Linha 2 $ 2.400,36 $ 2.340,35 $ 27.514,13 $ 31.684,75 $ 34.853,23 $ 38.338,55 $ 42.172,41 $ 174.563,06
1,3 Linha 3 $ 1.300,00 $ 1.300,00 $ 18.680,00 $ 21.120,00 $ 23.232,00 $ 25.555,20 $ 28.110,72 $ 116.697,92
1,4 Chapu Classic $ 3.499,56 $ 2.799,65 $ 34.330,71 $ 36.955,38 $ 40.650,92 $ 44.716,01 $ 49.187,61 $ 205.840,63
1,5 Linha Bon Classic $ 5.169,38 $ 4.784,43 $ 55.213,37 $ 58.073,03 $ 63.880,33 $ 70.268,37 $ 77.295,20 $ 324.730,31
1,6 Bon Linha Dry-fit $ 1.680,00 $ 1.600,00 $ 19.100,00 $ 21.120,00 $ 23.232,00 $ 25.555,20 $ 28.110,72 $ 117.117,92
1,7 Linha UV Line $ 8.800,00 $ 7.760,00 $ 76.320,00 $ 84.480,00 $ 92.928,00 $ 102.220,80 $ 112.442,88 $ 468.391,68
1,8 Linha Sustentvel de Bon $ 2.210,40 $ 2.210,40 $ 24.860,52 $ 27.460,99 $ 30.207,09 $ 33.227,80 $ 36.550,58 $ 152.306,99
2 Fretes $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
3 Embalagens $ 17,45 $ 16,28 $ 190,60 $ 211,20 $ 232,32 $ 255,55 $ 281,11 $ 1.170,78
TOTAL $ 28.677,29 $ 26.366,24 $ 297.745,92 $ 328.627,17 $ 361.489,89 $ 397.638,88 $ 437.402,76 $ 1.822.904,62

76
5.6 DEPRECIAO, INVESTIMENTO E SEGUROS
5.6.1 Depreciao
Segundo Gitman (2002, p. 76) depreciao um lanamento sistemtico de uma

parcela do custo dos ativos permanentes contra as receitas anuais durante um perodo.
Tendo em vista este conceito previamente estabelecido pelo autor j citado, pode-se
compreender a depreciao como o desgaste dos bens da empresa ao longo do tempo, ou seja,
perde o seu valor conforme o passar do tempo. A depreciao da CAP & HAT apresentada
na tabela abaixo de acordo com os itens necessrios, sendo eles classificados em obras civis,
instalaes, equipamentos, mquinas, mveis e utenslios, veculos e softwares.
Tabela 12 - Investimentos, Depreciao e Seguros (continua)
1 Investimentos at fev/2011 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,01 Obras Civis $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,02 Instalaes $ 6.600,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,03 Equipamentos $ 1.920,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,04 Mquinas $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,05 Mveis e Utenslios $ 3.000,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,06 Veculos $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,07 Compras (Estoque Mnimo) $ 56.933,60 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,08 Software $ 150,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,09 Outros $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,10 Despesas Pr-Operacionais $ 800,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
2 Depreciao Taxa Anual $ 115,13 $ 115,13 $ 115,13 $ 115,13 $ 115,13 $ 115,13 $ 115,13 $ 115,13 $ 115,13 $ 115,13
2,1 Obras Civis 4,00% $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
2,2 Instalaes 10,00% $ 55,00 $ 55,00 $ 55,00 $ 55,00 $ 55,00 $ 55,00 $ 55,00 $ 55,00 $ 55,00 $ 55,00
2,3 Equipamentos 20,00% $ 32,00 $ 32,00 $ 32,00 $ 32,00 $ 32,00 $ 32,00 $ 32,00 $ 32,00 $ 32,00 $ 32,00
2,4 Mquinas 10,00% $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
2,5 Mveis e Utenslios 10,00% $ 25,00 $ 25,00 $ 25,00 $ 25,00 $ 25,00 $ 25,00 $ 25,00 $ 25,00 $ 25,00 $ 25,00
2,6 Veculos 20,00% $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
2,7 Software 25,00% $ 3,13 $ 3,13 $ 3,13 $ 3,13 $ 3,13 $ 3,13 $ 3,13 $ 3,13 $ 3,13 $ 3,13
3 Seguros $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
3,1 Incndio $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
3,2 Roubo $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
3,3 Outros $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
TOTAL $ 115,13 $ 115,13 $ 115,13 $ 115,13 $ 115,13 $ 115,13 $ 115,13 $ 115,13 $ 115,13 $ 115,13
78
Tabela 12 - Investimentos, Depreciao e Seguros (concluso)
1 Investimentos at fev/2011 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 69.403,60
1,01 Obras Civis $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,02 Instalaes $ 6.600,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 6.600,00
1,03 Equipamentos $ 1.920,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 1.920,00
1,04 Mquinas $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,05 Mveis e Utenslios $ 3.000,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 3.000,00
1,06 Veculos $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,07 Compras (Estoque Mnimo) $ 56.933,60 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 56.933,60
1,08 Software $ 150,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 150,00
1,09 Outros $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,10 Despesas Pr-Operacionais $ 800,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 800,00
2 Depreciao Taxa Anual $ 115,13 $ 115,13 $ 1.381,50 $ 1.381,50 $ 1.381,50 $ 1.381,50 $ 1.344,00 $ 6.870,00
2,1 Obras Civis 4,00% $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
2,2 Instalaes 10,00% $ 55,00 $ 55,00 $ 660,00 $ 660,00 $ 660,00 $ 660,00 $ 660,00 $ 3.300,00
2,3 Equipamentos 20,00% $ 32,00 $ 32,00 $ 384,00 $ 384,00 $ 384,00 $ 384,00 $ 384,00 $ 1.920,00
2,4 Mquinas 10,00% $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
2,5 Mveis e Utenslios 10,00% $ 25,00 $ 25,00 $ 300,00 $ 300,00 $ 300,00 $ 300,00 $ 300,00 $ 1.500,00
2,6 Veculos 20,00% $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
2,7 Software 25,00% $ 3,13 $ 3,13 $ 37,50 $ 37,50 $ 37,50 $ 37,50 $ - $ 150,00
3 Seguros $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
3,1 Incndio $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
3,2 Roubo $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
3,3 Outros $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
TOTAL $ 115,13 $ 115,13 $ 1.381,50 $ 1.381,50 $ 1.381,50 $ 1.381,50 $ 1.344,00 $ 76.273,60

79
5.7 RECEITAS
A receita considerada a entrada monetria na contabilidade de uma empresa.

Portanto, contabilmente as receitas so conhecidas quando um determinado produto da
organizao vendido, ou seja, a partir do momento em que dada baixa em estoque.
Dando seqncia ao raciocnio descrito sobre a receita de uma organiao, nota-se
abaixo, na tabela 13, todos os dados com as vendas (faturamento) da CAP & HAT e, tambm,
o recebimento das vendas, ms a ms.
O faturamento anual do ano 1, de R$ 679.800,39 (seiscentos e setenta e nove mil
oitocentos reais e trinta e nove centavos), obtendo no decorrer de seus prximos 5 (cinco)
anos um montante total de R$ 4.167.621,05 (quatro milhes cento e sessenta e sete mil
seiscentos e vinte e um reais e cinco centavos).
Tabela 13 - Receitas
A VENDAS (faturamento) $ 56.933,60 $ 56.198,60 $ 53.535,25 $ 52.405,24 $ 51.480,90 $ 53.301,24 $ 54.646,90 $ 55.970,25 $ 58.078,60 $ 63.841,95
A1 Produtos e Servios
A1,1 Linha 1 $ 10.480,00 $ 10.480,00 $ 9.825,00 $ 9.432,00 $ 9.432,00 $ 9.170,00 $ 9.825,00 $ 9.825,00 $ 10.480,00 $ 11.135,00
A1,2 Linha 2 $ 5.333,60 $ 5.333,60 $ 5.000,25 $ 4.800,24 $ 4.666,90 $ 4.800,24 $ 4.666,90 $ 5.000,25 $ 5.333,60 $ 5.666,95
A1,3 Linha 3 $ 4.720,00 $ 4.130,00 $ 4.720,00 $ 5.133,00 $ 5.782,00 $ 6.136,00 $ 4.720,00 $ 4.130,00 $ 4.130,00 $ 3.835,00
A1,4 Chapu Classic $ 6.400,00 $ 6.400,00 $ 5.760,00 $ 5.600,00 $ 5.360,00 $ 6.160,00 $ 6.400,00 $ 6.800,00 $ 7.200,00 $ 8.000,00
A1,5 Linha Bon Classic $ 10.000,00 $ 10.250,00 $ 9.375,00 $ 9.250,00 $ 9.000,00 $ 9.375,00 $ 10.625,00 $ 11.250,00 $ 11.250,00 $ 12.500,00
A1,6 Bon Linha Dry-fit $ 4.400,00 $ 4.565,00 $ 4.400,00 $ 4.070,00 $ 4.125,00 $ 3.960,00 $ 4.180,00 $ 4.345,00 $ 4.675,00 $ 4.785,00
A1,7 Linha UV Line $ 11.200,00 $ 10.640,00 $ 10.220,00 $ 9.940,00 $ 9.100,00 $ 9.520,00 $ 9.940,00 $ 10.220,00 $ 10.500,00 $ 13.300,00
A1,8 Linha Sustentvel de Bon $ 4.400,00 $ 4.400,00 $ 4.235,00 $ 4.180,00 $ 4.015,00 $ 4.180,00 $ 4.290,00 $ 4.400,00 $ 4.510,00 $ 4.620,00
B RECEBIMENTOS Vendas prazo $ 34.160,16 $ 50.799,24 $ 54.674,09 $ 53.123,58 $ 51.963,64 $ 52.665,54 $ 53.926,60 $ 55.306,34 $ 57.102,93 $ 61.325,78
B1 Produtos e Servios vista 30 dias 60 dias 90 dias
B1,1 Linha 1 60,0% 30,0% 10,0% 0,0% $ 6.288,00 $ 9.432,00 $ 10.087,00 $ 9.654,70 $ 9.471,30 $ 9.274,80 $ 9.589,20 $ 9.759,50 $ 10.218,00 $ 10.807,50
B1,2 Linha 2 60,0% 30,0% 10,0% 0,0% $ 3.200,16 $ 4.800,24 $ 5.133,59 $ 4.913,58 $ 4.740,24 $ 4.760,24 $ 4.706,90 $ 4.880,24 $ 5.166,93 $ 5.500,28
B1,3 Linha 3 60,0% 30,0% 10,0% 0,0% $ 2.832,00 $ 3.894,00 $ 4.543,00 $ 4.908,80 $ 5.481,10 $ 5.929,50 $ 5.251,00 $ 4.507,60 $ 4.189,00 $ 3.953,00
B1,4 Chapu Classic 60,0% 30,0% 10,0% 0,0% $ 3.840,00 $ 5.760,00 $ 6.016,00 $ 5.728,00 $ 5.472,00 $ 5.864,00 $ 6.224,00 $ 6.616,00 $ 7.000,00 $ 7.640,00
B1,5 Linha Bon Classic 60,0% 30,0% 10,0% 0,0% $ 6.000,00 $ 9.150,00 $ 9.700,00 $ 9.387,50 $ 9.112,50 $ 9.250,00 $ 10.087,50 $ 10.875,00 $ 11.187,50 $ 12.000,00
B1,6 Bon Linha Dry-fit 60,0% 30,0% 10,0% 0,0% $ 2.640,00 $ 4.059,00 $ 4.449,50 $ 4.218,50 $ 4.136,00 $ 4.020,50 $ 4.108,50 $ 4.257,00 $ 4.526,50 $ 4.708,00
B1,7 Linha UV Line 60,0% 30,0% 10,0% 0,0% $ 6.720,00 $ 9.744,00 $ 10.444,00 $ 10.094,00 $ 9.464,00 $ 9.436,00 $ 9.730,00 $ 10.066,00 $ 10.360,00 $ 12.152,00
B1,8 Linha Sustentvel de Bon 60,0% 30,0% 10,0% 0,0% $ 2.640,00 $ 3.960,00 $ 4.301,00 $ 4.218,50 $ 4.086,50 $ 4.130,50 $ 4.229,50 $ 4.345,00 $ 4.455,00 $ 4.565,00
3 Receitas Financeiras $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
4 Outras Receitas $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
5 Comisso sobre Vendas $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00)
A VENDAS (faturamento) $ 64.093,60 $ 59.314,26 $ 679.800,39 $ 751.523,52 $ 826.675,87 $ 909.343,46 $ 1.000.277,81 $ 4.167.621,05
A1 Produtos e Servios
A1,1 Linha 1 $ 10.480,00 $ 10.349,00 $ 120.913,00 $ 138.336,00 $ 152.169,60 $ 167.386,56 $ 184.125,22 $ 762.930,38
A1,2 Linha 2 $ 5.333,60 $ 5.200,26 $ 61.136,39 $ 70.403,52 $ 77.443,87 $ 85.188,26 $ 93.707,09 $ 387.879,13
A1,3 Linha 3 $ 3.835,00 $ 3.835,00 $ 55.106,00 $ 62.304,00 $ 68.534,40 $ 75.387,84 $ 82.926,62 $ 344.258,86
A1,4 Chapu Classic $ 8.000,00 $ 6.400,00 $ 78.480,00 $ 84.480,00 $ 92.928,00 $ 102.220,80 $ 112.442,88 $ 470.551,68
A1,5 Linha Bon Classic $ 11.750,00 $ 10.875,00 $ 125.500,00 $ 132.000,00 $ 145.200,00 $ 159.720,00 $ 175.692,00 $ 738.112,00
A1,6 Bon Linha Dry-fit $ 4.620,00 $ 4.400,00 $ 52.525,00 $ 58.080,00 $ 63.888,00 $ 70.276,80 $ 77.304,48 $ 322.074,28
A1,7 Linha UV Line $ 15.400,00 $ 13.580,00 $ 133.560,00 $ 147.840,00 $ 162.624,00 $ 178.886,40 $ 196.775,04 $ 819.685,44
A1,8 Linha Sustentvel de Bon $ 4.675,00 $ 4.675,00 $ 52.580,00 $ 58.080,00 $ 63.888,00 $ 70.276,80 $ 77.304,48 $ 322.129,28
B RECEBIMENTOS Vendas prazo $ 63.416,61 $ 61.200,83 $ 649.665,33 $ 781.658,58 $ 826.675,87 $ 909.343,46 $ 1.000.277,81 $ 4.167.621,05
B1 Produtos e Servios vista 30 dias 60 dias 90 dias
B1,1 Linha 1 60,0% 30,0% 10,0% 0,0% $ 10.676,50 $ 10.466,90 $ 115.725,40 $ 143.523,60 $ 152.169,60 $ 167.386,56 $ 184.125,22 $ 762.930,38
B1,2 Linha 2 60,0% 30,0% 10,0% 0,0% $ 5.433,61 $ 5.286,93 $ 58.522,93 $ 73.016,98 $ 77.443,87 $ 85.188,26 $ 93.707,09 $ 387.879,13
B1,3 Linha 3 60,0% 30,0% 10,0% 0,0% $ 3.864,50 $ 3.835,00 $ 53.188,50 $ 64.221,50 $ 68.534,40 $ 75.387,84 $ 82.926,62 $ 344.258,86
B1,4 Chapu Classic 60,0% 30,0% 10,0% 0,0% $ 7.920,00 $ 7.040,00 $ 75.120,00 $ 87.840,00 $ 92.928,00 $ 102.220,80 $ 112.442,88 $ 470.551,68
B1,5 Linha Bon Classic 60,0% 30,0% 10,0% 0,0% $ 11.925,00 $ 11.300,00 $ 119.975,00 $ 137.525,00 $ 145.200,00 $ 159.720,00 $ 175.692,00 $ 738.112,00
B1,6 Bon Linha Dry-fit 60,0% 30,0% 10,0% 0,0% $ 4.675,00 $ 4.504,50 $ 50.303,00 $ 60.302,00 $ 63.888,00 $ 70.276,80 $ 77.304,48 $ 322.074,28
B1,7 Linha UV Line 60,0% 30,0% 10,0% 0,0% $ 14.280,00 $ 14.098,00 $ 126.588,00 $ 154.812,00 $ 162.624,00 $ 178.886,40 $ 196.775,04 $ 819.685,44
B1,8 Linha Sustentvel de Bon 60,0% 30,0% 10,0% 0,0% $ 4.642,00 $ 4.669,50 $ 50.242,50 $ 60.417,50 $ 63.888,00 $ 70.276,80 $ 77.304,48 $ 322.129,28
3 Receitas Financeiras $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
4 Outras Receitas $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
5 Comisso sobre Vendas $ (0,00) $ (0,00) $ - $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ -

81
5.8 IMPOSTOS E TAXAS
Este futuro empreendimento ser constitudo como empresa de pequeno porte.

Conforme a Secretaria da Receita Federal do Brasil (RFB) considera-se EPP (Empresa de
Pequeno Porte), para efeito do Simples, a pessoa jurdica que tenha auferido, no ano-
calendrio, receita bruta superior a R$120.000,00 (cento e vinte mil reais) e igual ou inferior a
R$1.200.000,00 (um milho e duzentos mil reais). Isso propicia um melhor enquadramento do
empresrio em relao s leis, visando o cumprimento total destas.
Neste caso, conforme informaes coletadas no site da Receita Federal do Brasil, a
CAP & HAT, de acordo com a partilha do simples nacional - comrcio, de R$ 600.000,00
(seiscentos mil reais) a R$ 720.000,00 (setecentos e vinte mil reais), impr-se- a uma
alquota de 8,28%, sendo estes deduzidos em 0,38 % IRPJ, 0,38% CSLL, 1,15% COFINS,
0,27% PIS/PASEP, 3,28% CPP e 2,82% ICMS.
Segue abaixo a tabela completa com os impostos e taxas aplicveis neste
empreendimento.
Tabela 14 - Impostos e Taxas
1 IMPOSTOS A RECOLHER $ 4.714,10 $ 4.653,24 $ 4.432,72 $ 4.339,15 $ 4.262,62 $ 4.413,34 $ 4.524,76 $ 4.634,34 $ 4.808,91 $ 5.286,11
1,1 Impostos Federais $ 4.714,10 $ 4.653,24 $ 4.432,72 $ 4.339,15 $ 4.262,62 $ 4.413,34 $ 4.524,76 $ 4.634,34 $ 4.808,91 $ 5.286,11
1,2 Impostos Estaduais $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,3 Impostos Municipais $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,4 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,5 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,6 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,7 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,8 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,9 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,10 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
2 Crditos Tributrios $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
2,1 Impostos sobre Compras / Insumos $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00)
2,2 Impostos sobre Investimentos $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00)
2,3 Impostos sobre Despesas $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00)
3 Imposto sobre Movimentao Financeira $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -

4 Crdito tributrio de perodos anteriores $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
TOTAL IMPOSTOS A PAGAR $ 4.714,10 $ 4.653,24 $ 4.432,72 $ 4.339,15 $ 4.262,62 $ 4.413,34 $ 4.524,76 $ 4.634,34 $ 4.808,91 $ 5.286,11
1 IMPOSTOS A RECOLHER $ 5.306,95 $ 4.911,22 $ 56.287,47 $ 62.226,15 $ 68.448,76 $ 75.293,64 $ 82.823,00 $ 345.079,02
1,1 Impostos Federais $ 5.306,95 $ 4.911,22 $ 56.287,47 $ 62.226,15 $ 68.448,76 $ 75.293,64 $ 82.823,00 $ 345.079,02
1,2 Impostos Estaduais $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,3 Impostos Municipais $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,4 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,5 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,6 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,7 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,8 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,9 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,10 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
2 Crditos Tributrios $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
2,1 Impostos sobre Compras / Insumos $ (0,00) $ (0,00) $ - $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ -
2,2 Impostos sobre Investimentos $ (0,00) $ (0,00) $ - $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ -
2,3 Impostos sobre Despesas $ (0,00) $ (0,00) $ - $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ -
3 Imposto sobre Movimentao Financeira $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -

4 Crdito tributrio de perodos anteriores $ - $ - $ - $ - $ - $ -
TOTAL IMPOSTOS A PAGAR $ 5.306,95 $ 4.911,22 $ 56.287,47 $ 62.226,15 $ 68.448,76 $ 75.293,64 $ 82.823,00 $ 345.079,02

83
5.9 ALOCAO DE RECURSOS (RATEIO POR PRODUTO)
A alocao de recursos foi feita conforme a participao de cada produto em relao a

sua ligao direta nas receitas da CAP & HAT.
Para isso, foi realizado um clculo com uma mdia das receitas mensais de cada linha
de produto. A partir disso, realizou-se a porcentagem que cada um representa na alocao de
recursos da empresa, ou seja, o seu rateio.
O rateio de alocao dos recursos pode ser visualizado na tabela 15, abaixo.
Tabela 15 - Alocao de Recursos (rateio)
Produtos %
Linha 1 23,00%
Linha 2 9,00%
Linha 3 10,00%
Chapu Classic 11,00%
Linha Bon Classic 18,00%
Bon Linha Dry-fit 8,00%
Linha UV Line 15,00%
Linha Sustentvel de Bon 6,00%
5.10 DRE POR PRODUTO
Segundo Gitman (2002, p. 71) a demonstrao do resultado do exerccio (DRE)

fornece um resumo financeiro dos resultados das operaes da empresa durante um perodo
especfico.
Os detalhes da DRE, de todos os produtos, podem ser analisados nas tabelas a seguir.
Tabela 16 - DRE - Linha 1
2,1 (-) Dedues Impostos $ (867,74) $ (867,74) $ (813,51) $ (780,97) $ (780,97) $ (759,28) $ (813,51) $ (813,51) $ (867,74) $ (921,98)
2,2 (-) Dedues Comisses $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00)
4 (-) Custo Produtos Vendidos $ (4.228,66) $ (4.228,66) $ (4.003,52) $ (3.868,44) $ (3.868,44) $ (3.778,39) $ (4.003,52) $ (4.003,52) $ (4.228,66) $ (4.453,79)
Pessoal da Produo $ (626,52) $ (626,52) $ (626,52) $ (626,52) $ (626,52) $ (626,52) $ (626,52) $ (626,52) $ (626,52) $ (626,52)
Compras/Insumos $ (3.600,14) $ (3.600,14) $ (3.375,13) $ (3.240,12) $ (3.240,12) $ (3.150,12) $ (3.375,13) $ (3.375,13) $ (3.600,14) $ (3.825,15)
Pessoal da Administrao $ (455,40) $ (455,40) $ (455,40) $ (455,40) $ (455,40) $ (455,40) $ (455,40) $ (455,40) $ (455,40) $ (455,40)
6,2 Despesas de Vendas e Marketing $ (345,00) $ (345,00) $ (345,00) $ (345,00) $ (345,00) $ (345,00) $ (345,00) $ (345,00) $ (345,00) $ (345,00)
6,3 Despesas Gerais $ (528,83) $ (528,83) $ (528,83) $ (528,83) $ (528,83) $ (528,83) $ (528,83) $ (528,83) $ (528,83) $ (528,83)
7 RESULTADO OPERACIONAL $ 577,89 $ 577,89 $ 202,26 $ (23,12) $ (23,12) $ (173,38) $ 202,26 $ 202,26 $ 577,89 $ 953,52
Margem de Contribuio % 51,37% 51,37% 50,97% 50,71% 50,71% 50,52% 50,97% 50,97% 51,37% 51,72%
Ponto de Equilbrio $ 9.355,05 $ 9.355,05 $ 9.428,20 $ 9.477,60 $ 9.477,60 $ 9.513,21 $ 9.428,20 $ 9.428,20 $ 9.355,05 $ 9.291,45
1 RECEITA BRUTA DE VENDAS $ 10.480,00 $ 10.349,00 $ 120.913,00 $ 138.336,00 $ 152.169,60 $ 167.386,56 $ 184.125,22 $ 762.930,38
2,1 (-) Dedues Impostos $ (867,74) $ (856,90) $ (10.011,60) $ (11.454,22) $ (12.599,64) $ (13.859,61) $ (15.245,57) $ (63.170,64)
2,2 (-) Dedues Comisses $ (0,00) $ (0,00) $ - $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ -
3 RECEITA LQUIDA DE VENDAS $ 9.612,26 $ 9.492,10 $ 110.901,40 $ 126.881,78 $ 139.569,96 $ 153.526,95 $ 168.879,65 $ 699.759,74
4 (-) Custo Produtos Vendidos $ (4.228,66) $ (4.183,63) $ (49.077,90) $ (55.517,55) $ (60.750,53) $ (66.487,68) $ (72.778,28) $ (304.611,94)
Pessoal da Produo $ (626,52) $ (626,52) $ (7.518,24) $ (7.969,33) $ (8.447,49) $ (8.954,34) $ (9.491,60) $ (42.381,02)
Compras/Insumos $ (3.600,14) $ (3.555,14) $ (41.536,59) $ (47.521,81) $ (52.274,00) $ (57.501,39) $ (63.251,53) $ (262.085,32)
Fretes & Embalagens $ (2,00) $ (1,98) $ (23,08) $ (26,40) $ (29,04) $ (31,94) $ (35,14) $ (145,60)
5 MARGEM DE CONTRIBUIO $ 5.383,60 $ 5.308,47 $ 61.823,50 $ 71.364,23 $ 78.819,43 $ 87.039,27 $ 96.101,37 $ 395.147,80
6 (-) DESPESAS OPERACIONAIS $ (4.805,71) $ (4.805,71) $ (57.668,53) $ (61.050,08) $ (64.634,53) $ (68.434,04) $ (72.452,90) $ (324.240,08)
6,1 Despesas Administrativas $ (3.905,40) $ (3.905,40) $ (46.864,80) $ (49.676,69) $ (52.657,29) $ (55.816,73) $ (59.165,73) $ (264.181,23)
Pessoal da Administrao $ (455,40) $ (455,40) $ (5.464,80) $ (5.792,69) $ (6.140,25) $ (6.508,66) $ (6.899,18) $ (30.805,59)
Aluguis, Condomnios e IPTU $ (3.450,00) $ (3.450,00) $ (41.400,00) $ (43.884,00) $ (46.517,04) $ (49.308,06) $ (52.266,55) $ (233.375,65)
6,2 Despesas de Vendas e Marketing $ (345,00) $ (345,00) $ (4.140,00) $ (4.388,40) $ (4.651,70) $ (4.930,81) $ (5.226,65) $ (23.337,56)
6,3 Despesas Gerais $ (528,83) $ (528,83) $ (6.345,99) $ (6.667,25) $ (7.007,79) $ (7.368,76) $ (7.751,39) $ (35.141,18)
6,4 Depreciao Acumulada $ (26,48) $ (26,48) $ (317,75) $ (317,75) $ (317,75) $ (317,75) $ (309,12) $ (1.580,10)
7 RESULTADO OPERACIONAL $ 577,89 $ 502,76 $ 4.154,97 $ 10.314,15 $ 14.184,90 $ 18.605,23 $ 23.648,47 $ 70.907,73
Margem de Contribuio % 51,37% 51,29% 51,13% 51,59% 51,80% 52,00% 52,19% 51,79%
Ponto de Equilbrio $ 9.355,05 $ 9.368,85 $ 112.786,80 $ 118.342,54 $ 124.784,09 $ 131.606,55 $ 138.815,97 $ 626.025,51

85

2,1 (-) Dedues Impostos $ (441,62) $ (441,62) $ (414,02) $ (397,46) $ (386,42) $ (397,46) $ (386,42) $ (414,02) $ (441,62) $ (469,22)
2,2 (-) Dedues Comisses $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00)
Compras/Insumos $ (2.400,36) $ (2.400,36) $ (2.250,34) $ (2.160,32) $ (2.100,32) $ (2.160,32) $ (2.100,32) $ (2.250,34) $ (2.400,36) $ (2.550,38)
6,3 Despesas Gerais $ (206,93) $ (206,93) $ (206,93) $ (206,93) $ (206,93) $ (206,93) $ (206,93) $ (206,93) $ (206,93) $ (206,93)
7 RESULTADO OPERACIONAL $ 363,96 $ 363,96 $ 208,36 $ 115,00 $ 52,76 $ 115,00 $ 52,76 $ 208,36 $ 363,96 $ 519,56
2,1 (-) Dedues Impostos $ (441,62) $ (430,58) $ (5.062,09) $ (5.829,41) $ (6.412,35) $ (7.053,59) $ (7.758,95) $ (32.116,39)
2,2 (-) Dedues Comisses $ (0,00) $ (0,00) $ - $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ -
Compras/Insumos $ (2.400,36) $ (2.340,35) $ (27.514,13) $ (31.684,75) $ (34.853,23) $ (38.338,55) $ (42.172,41) $ (174.563,06)
6,3 Despesas Gerais $ (206,93) $ (206,93) $ (2.483,21) $ (2.608,92) $ (2.742,18) $ (2.883,43) $ (3.033,15) $ (13.750,90)
6,4 Depreciao Acumulada $ (10,36) $ (10,36) $ (124,34) $ (124,34) $ (124,34) $ (124,34) $ (120,96) $ (618,30)

86

2,1 (-) Dedues Impostos $ (390,82) $ (341,96) $ (390,82) $ (425,01) $ (478,75) $ (508,06) $ (390,82) $ (341,96) $ (341,96) $ (317,54)
2,2 (-) Dedues Comisses $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00)
Compras/Insumos $ (1.600,00) $ (1.400,00) $ (1.600,00) $ (1.740,00) $ (1.960,00) $ (2.080,00) $ (1.600,00) $ (1.400,00) $ (1.400,00) $ (1.300,00)
6,3 Despesas Gerais $ (229,93) $ (229,93) $ (229,93) $ (229,93) $ (229,93) $ (229,93) $ (229,93) $ (229,93) $ (229,93) $ (229,93)
7 RESULTADO OPERACIONAL $ 365,34 $ 24,45 $ 365,34 $ 603,97 $ 978,96 $ 1.183,50 $ 365,34 $ 24,45 $ 24,45 $ (146,00)
2,1 (-) Dedues Impostos $ (317,54) $ (317,54) $ (4.562,78) $ (5.158,77) $ (5.674,65) $ (6.242,11) $ (6.866,32) $ (28.504,63)
2,2 (-) Dedues Comisses $ (0,00) $ (0,00) $ - $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ -
Compras/Insumos $ (1.300,00) $ (1.300,00) $ (18.680,00) $ (21.120,00) $ (23.232,00) $ (25.555,20) $ (28.110,72) $ (116.697,92)
6,3 Despesas Gerais $ (229,93) $ (229,93) $ (2.759,12) $ (2.898,80) $ (3.046,86) $ (3.203,81) $ (3.370,17) $ (15.278,77)
7 RESULTADO OPERACIONAL $ (146,00) $ (146,00) $ 3.497,80 $ 5.990,39 $ 7.823,92 $ 9.911,46 $ 12.286,40 $ 39.509,96

87
Tabela 19 - DRE - Chapu Classic

2,1 (-) Dedues Impostos $ (529,92) $ (529,92) $ (476,93) $ (463,68) $ (443,81) $ (510,05) $ (529,92) $ (563,04) $ (596,16) $ (662,40)
2,2 (-) Dedues Comisses $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00)
Compras/Insumos $ (2.799,65) $ (2.799,65) $ (2.519,69) $ (2.449,69) $ (2.344,71) $ (2.694,66) $ (2.799,65) $ (2.974,63) $ (3.149,61) $ (3.499,56)
6,3 Despesas Gerais $ (252,92) $ (252,92) $ (252,92) $ (252,92) $ (252,92) $ (252,92) $ (252,92) $ (252,92) $ (252,92) $ (252,92)
7 RESULTADO OPERACIONAL $ 470,41 $ 470,41 $ 163,56 $ 86,85 $ (28,21) $ 355,34 $ 470,41 $ 662,18 $ 853,96 $ 1.237,51
2,1 (-) Dedues Impostos $ (662,40) $ (529,92) $ (6.498,14) $ (6.994,94) $ (7.694,44) $ (8.463,88) $ (9.310,27) $ (38.961,68)
2,2 (-) Dedues Comisses $ (0,00) $ (0,00) $ - $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ -
Compras/Insumos $ (3.499,56) $ (2.799,65) $ (34.330,71) $ (36.955,38) $ (40.650,92) $ (44.716,01) $ (49.187,61) $ (205.840,63)
6,3 Despesas Gerais $ (252,92) $ (252,92) $ (3.035,04) $ (3.188,68) $ (3.351,55) $ (3.524,19) $ (3.707,19) $ (16.806,65)
7 RESULTADO OPERACIONAL $ 1.237,51 $ 470,41 $ 6.450,34 $ 7.493,99 $ 9.601,33 $ 11.997,13 $ 14.719,01 $ 50.261,80

88
Tabela 20 - DRE - Linha Bon Classic

2,1 (-) Dedues Impostos $ (828,00) $ (848,70) $ (776,25) $ (765,90) $ (745,20) $ (776,25) $ (879,75) $ (931,50) $ (931,50) $ (1.035,00)
2,2 (-) Dedues Comisses $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00)
Compras/Insumos $ (4.399,47) $ (4.509,46) $ (4.124,51) $ (4.069,51) $ (3.959,52) $ (4.124,51) $ (4.674,44) $ (4.949,41) $ (4.949,41) $ (5.499,34)
6,3 Despesas Gerais $ (413,87) $ (413,87) $ (413,87) $ (413,87) $ (413,87) $ (413,87) $ (413,87) $ (413,87) $ (413,87) $ (413,87)
7 RESULTADO OPERACIONAL $ 519,22 $ 638,48 $ 221,06 $ 161,43 $ 42,16 $ 221,06 $ 817,37 $ 1.115,53 $ 1.115,53 $ 1.711,85
2,1 (-) Dedues Impostos $ (972,90) $ (900,45) $ (10.391,40) $ (10.929,60) $ (12.022,56) $ (13.224,82) $ (14.547,30) $ (61.115,67)
2,2 (-) Dedues Comisses $ (0,00) $ (0,00) $ - $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ -
Compras/Insumos $ (5.169,38) $ (4.784,43) $ (55.213,37) $ (58.073,03) $ (63.880,33) $ (70.268,37) $ (77.295,20) $ (324.730,31)
6,3 Despesas Gerais $ (413,87) $ (413,87) $ (4.966,42) $ (5.217,85) $ (5.484,36) $ (5.766,86) $ (6.066,31) $ (27.501,79)
7 RESULTADO OPERACIONAL $ 1.354,06 $ 936,64 $ 8.854,39 $ 8.955,77 $ 12.073,44 $ 15.630,05 $ 19.683,88 $ 65.197,54

89
Tabela 21 - DRE - Bon Linha Dry-fit

2,1 (-) Dedues Impostos $ (364,32) $ (377,98) $ (364,32) $ (337,00) $ (341,55) $ (327,89) $ (346,10) $ (359,77) $ (387,09) $ (396,20)
2,2 (-) Dedues Comisses $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00)
Compras/Insumos $ (1.600,00) $ (1.660,00) $ (1.600,00) $ (1.480,00) $ (1.500,00) $ (1.440,00) $ (1.520,00) $ (1.580,00) $ (1.700,00) $ (1.740,00)
6,3 Despesas Gerais $ (183,94) $ (183,94) $ (183,94) $ (183,94) $ (183,94) $ (183,94) $ (183,94) $ (183,94) $ (183,94) $ (183,94)
2,1 (-) Dedues Impostos $ (382,54) $ (364,32) $ (4.349,07) $ (4.809,02) $ (5.289,93) $ (5.818,92) $ (6.400,81) $ (26.667,75)
2,2 (-) Dedues Comisses $ (0,00) $ (0,00) $ - $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ -
Compras/Insumos $ (1.680,00) $ (1.600,00) $ (19.100,00) $ (21.120,00) $ (23.232,00) $ (25.555,20) $ (28.110,72) $ (117.117,92)
6,3 Despesas Gerais $ (183,94) $ (183,94) $ (2.207,30) $ (2.319,04) $ (2.437,49) $ (2.563,05) $ (2.696,14) $ (12.223,02)

90
Tabela 22 - DRE - Linha UV Line

2,1 (-) Dedues Impostos $ (927,36) $ (880,99) $ (846,22) $ (823,03) $ (753,48) $ (788,26) $ (823,03) $ (846,22) $ (869,40) $ (1.101,24)
2,2 (-) Dedues Comisses $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00)
Compras/Insumos $ (6.400,00) $ (6.080,00) $ (5.840,00) $ (5.680,00) $ (5.200,00) $ (5.440,00) $ (5.680,00) $ (5.840,00) $ (6.000,00) $ (7.600,00)
6,3 Despesas Gerais $ (344,89) $ (344,89) $ (344,89) $ (344,89) $ (344,89) $ (344,89) $ (344,89) $ (344,89) $ (344,89) $ (344,89)
7 RESULTADO OPERACIONAL $ 327,88 $ 134,35 $ (10,80) $ (107,57) $ (397,86) $ (252,72) $ (107,57) $ (10,80) $ 85,97 $ 1.053,63
2,1 (-) Dedues Impostos $ (1.275,12) $ (1.124,42) $ (11.058,77) $ (12.241,15) $ (13.465,27) $ (14.811,79) $ (16.292,97) $ (67.869,95)
2,2 (-) Dedues Comisses $ (0,00) $ (0,00) $ - $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ -
Compras/Insumos $ (8.800,00) $ (7.760,00) $ (76.320,00) $ (84.480,00) $ (92.928,00) $ (102.220,80) $ (112.442,88) $ (468.391,68)
6,3 Despesas Gerais $ (344,89) $ (344,89) $ (4.138,69) $ (4.348,21) $ (4.570,30) $ (4.805,71) $ (5.055,26) $ (22.918,16)
7 RESULTADO OPERACIONAL $ 1.779,37 $ 1.150,39 $ 3.644,27 $ 6.079,79 $ 8.539,50 $ 11.351,18 $ 14.561,98 $ 44.176,72

91
Tabela 23 - DRE - Linha Sustentvel de Bon

2,1 (-) Dedues Impostos $ (364,32) $ (364,32) $ (350,66) $ (346,10) $ (332,44) $ (346,10) $ (355,21) $ (364,32) $ (373,43) $ (382,54)
2,2 (-) Dedues Comisses $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00)
Compras/Insumos $ (2.080,38) $ (2.080,38) $ (2.002,36) $ (1.976,36) $ (1.898,35) $ (1.976,36) $ (2.028,37) $ (2.080,38) $ (2.132,39) $ (2.184,40)
Aluguis, Condomnios e IPTU $ (900,00) $ (900,00) $ (900,00) $ (900,00) $ (900,00) $ (900,00) $ (900,00) $ (900,00) $ (900,00) $ (900,00)
6,3 Despesas Gerais $ (137,96) $ (137,96) $ (137,96) $ (137,96) $ (137,96) $ (137,96) $ (137,96) $ (137,96) $ (137,96) $ (137,96)
2,1 (-) Dedues Impostos $ (387,09) $ (387,09) $ (4.353,62) $ (4.809,02) $ (5.289,93) $ (5.818,92) $ (6.400,81) $ (26.672,30)
2,2 (-) Dedues Comisses $ (0,00) $ (0,00) $ - $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ -
Compras/Insumos $ (2.210,40) $ (2.210,40) $ (24.860,52) $ (27.460,99) $ (30.207,09) $ (33.227,80) $ (36.550,58) $ (152.306,99)
Aluguis, Condomnios e IPTU $ (900,00) $ (900,00) $ (10.800,00) $ (11.448,00) $ (12.134,88) $ (12.862,97) $ (13.634,75) $ (60.880,60)
6,3 Despesas Gerais $ (137,96) $ (137,96) $ (1.655,47) $ (1.739,28) $ (1.828,12) $ (1.922,29) $ (2.022,10) $ (9.167,26)

92
5.11 PROJEO DE FLUXO DE CAIXA
Segundo Hummel e Taschner (1995, p. 33) Fluxo de Caixa simplesmente um

recebimento ou pagamento de uma quantia em dinheiro.
Atravs de outra tica, de acordo com Gitman (2002, p. 81)
Fluxos de Caixa so entradas e sadas, diretamente relacionados a produo e venda

dos produtos e servios da empresa. Esses fluxos captam a demonstrao do
resultado e as transaes das contas circulantes (excluindo os ttulos a pagar)
ocorridas durante o perodo.
Com isso, a projeo do Fluxo de Caixa pode ser definida como a projeo que o
administrador faz da organizao para que ele possa prever quando a empresa ter recursos
disonveis, neste caso, receitas maior que despesas, ou, quando a empresa ter que cobrir um
saldo devedor, sendo assim despesas maior que as receitas da organizao.
Vale lembrar que o relatrio de Fluxo de Caixa pode ser realizado diariamente,
semanalmente, quinzenalmente, mensalmente, portanto de acordo com a frequencia que o
empresrio desejar.
Tabela 24 - Fluxo de Caixa (continua)
Descrio At 28-02-2011 mar-2011 abr-2011 mai-2011 jun-2011 jul-2011 ago-2011 set-2011 out-2011 nov-2011 dez-2011
1 TOTAL ENTRADAS $ 79.994,03 $ 34.160,16 $ 50.799,24 $ 54.674,09 $ 53.123,58 $ 51.963,64 $ 52.665,54 $ 53.926,60 $ 55.306,34 $ 57.102,93 $ 61.325,78
1,1 Receita de Vendas / Servios $ 34.160,16 $ 50.799,24 $ 54.674,09 $ 53.123,58 $ 51.963,64 $ 52.665,54 $ 53.926,60 $ 55.306,34 $ 57.102,93 $ 61.325,78
1,2 Receitas Financeiras $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,3 Emprstimos $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,4 Outras Receitas $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,5 Capital Prprio Investido na Empresa $ 79.994,03
2 TOTAL SADAS $ (69.403,60) $ (41.293,37) $ (49.800,28) $ (53.945,47) $ (54.392,93) $ (53.637,40) $ (53.762,21) $ (54.316,06) $ (55.086,84) $ (56.035,57) $ (58.139,47)
2,1 DESPESAS com PRODUO $ (9.968,00) $ (18.535,77) $ (22.901,48) $ (23.442,51) $ (22.763,51) $ (22.737,60) $ (23.180,03) $ (23.841,24) $ (24.615,40) $ (26.242,09)
2,1,1 Compras/Insumos $ (9.952,00) $ (18.519,99) $ (22.886,30) $ (23.427,61) $ (22.748,71) $ (22.722,25) $ (23.164,65) $ (23.825,56) $ (24.599,10) $ (26.224,57)
2,1,2 Fretes $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00)
2,1,3 Embalagens $ (16,00) $ (15,78) $ (15,18) $ (14,90) $ (14,80) $ (15,35) $ (15,38) $ (15,68) $ (16,30) $ (17,53)
2,2 DESPESAS com PESSOAL $ (4.704,00) $ (4.704,00) $ (4.704,00) $ (4.704,00) $ (4.704,00) $ (4.704,00) $ (4.704,00) $ (4.704,00) $ (4.704,00) $ (4.704,00)
2,2,1 Pessoal Produo $ (2.270,00) $ (2.270,00) $ (2.270,00) $ (2.270,00) $ (2.270,00) $ (2.270,00) $ (2.270,00) $ (2.270,00) $ (2.270,00) $ (2.270,00)
2,2,2 Pessoal Administrativo e de Apoio $ (1.650,00) $ (1.650,00) $ (1.650,00) $ (1.650,00) $ (1.650,00) $ (1.650,00) $ (1.650,00) $ (1.650,00) $ (1.650,00) $ (1.650,00)
2,2,3 Autnomos $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00)
2,2,4 Comisses $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
2,2,5 Encargos Sociais $ (784,00) $ (784,00) $ (784,00) $ (784,00) $ (784,00) $ (784,00) $ (784,00) $ (784,00) $ (784,00) $ (784,00)
2,3 DESPESAS ADMINISTRATIVAS $ (18.799,27) $ (18.799,27) $ (18.799,27) $ (18.799,27) $ (18.799,27) $ (18.799,27) $ (18.799,27) $ (18.799,27) $ (18.799,27) $ (18.799,27)
2,3,1 Aluguis, Condomnios e IPTU $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (15.000,00)
2,3,2 Marketing e Publicidade $ (1.500,00) $ (1.500,00) $ (1.500,00) $ (1.500,00) $ (1.500,00) $ (1.500,00) $ (1.500,00) $ (1.500,00) $ (1.500,00) $ (1.500,00)
2,3,3 Treinamentos e Viagens $ (200,00) $ (200,00) $ (200,00) $ (200,00) $ (200,00) $ (200,00) $ (200,00) $ (200,00) $ (200,00) $ (200,00)
2,3,4 Manuteno & Conservao $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00)
2,3,5 Seguros $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00)
2,3,6 gua, Luz e Telefone $ (200,00) $ (200,00) $ (200,00) $ (200,00) $ (200,00) $ (200,00) $ (200,00) $ (200,00) $ (200,00) $ (200,00)
2,3,7 Outras Despesas $ (1.899,27) $ (1.899,27) $ (1.899,27) $ (1.899,27) $ (1.899,27) $ (1.899,27) $ (1.899,27) $ (1.899,27) $ (1.899,27) $ (1.899,27)
2,4 INVESTIMENTOS $ (69.403,60) $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
2,4,01 Obras Civis $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00)
2,4,02 Instalaes $ (6.600,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00)
2,4,03 Equipamentos $ (1.920,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00)
2,4,04 Mquinas $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00)
2,4,05 Mveis e Utenslios $ (3.000,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00)
2,4,06 Veculos $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00)
2,4,07 Compras Insumos $ (56.933,60) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00)
2,4,08 Softwares $ (150,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00)
2,4,09 Outros $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00)
2,4,10 Despesas Pr-Operacionais $ (800,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00)
2,5 DESPESAS TRIBUTRIAS $ (4.714,10) $ (4.653,24) $ (4.432,72) $ (4.339,15) $ (4.262,62) $ (4.413,34) $ (4.524,76) $ (4.634,34) $ (4.808,91) $ (5.286,11)
2,5,1 Impostos a Pagar $ (4.714,10) $ (4.653,24) $ (4.432,72) $ (4.339,15) $ (4.262,62) $ (4.413,34) $ (4.524,76) $ (4.634,34) $ (4.808,91) $ (5.286,11)
2,5,2 Proviso para Imposto de Renda $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00)
2,6 DESPESAS FINANCEIRAS $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
2,6,1 Taxas/Juros de Emprstimos $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
2,6,2 Amortizao de emprstimos $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
2,7 DIVIDENDOS $ (3.108,00) $ (3.108,00) $ (3.108,00) $ (3.108,00) $ (3.108,00) $ (3.108,00) $ (3.108,00) $ (3.108,00) $ (3.108,00) $ (3.108,00)
3 FLUXO DO PERODO $ 10.590,43 $ (7.133,21) $ 998,96 $ 728,62 $ (1.269,35) $ (1.673,77) $ (1.096,67) $ (389,46) $ 219,50 $ 1.067,35 $ 3.186,30
4 SALDO ACUMULADO DE CAIXA $ 10.590,43 $ 3.457,22 $ 4.456,18 $ 5.184,80 $ 3.915,45 $ 2.241,68 $ 1.145,01 $ 755,55 $ 975,05 $ 2.042,40 $ 5.228,70
94
Tabela 24 - Fluxo de Caixa (concluso)

Descrio jan-2012 fev-2012 TOTAL ANO I TOTAL ANO II TOTAL ANO III TOTAL ANO IV TOTAL ANO V TOTAL %
1 TOTAL ENTRADAS $ 63.416,61 $ 61.200,83 $ 649.665,33 $ 781.658,58 $ 826.675,87 $ 909.343,46 $ 1.000.277,81 $ 4.247.615,08 100,0%
1,1 Receita de Vendas / Servios $ 63.416,61 $ 61.200,83 $ 649.665,33 $ 781.658,58 $ 826.675,87 $ 909.343,46 $ 1.000.277,81 $ 4.167.621,05 98,1%
1,2 Receitas Financeiras $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - 0,0%
1,3 Emprstimos $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - 0,0%
1,4 Outras Receitas $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - 0,0%
1,5 Capital Prprio Investido na Empresa $ 79.994,03 1,9%
2 TOTAL SADAS $ (59.558,07) $ (59.016,06) $ (648.983,75) $ (753.474,88) $ (788.210,86) $ (852.442,38) $ (922.247,55) $ (4.034.763,01) 100,0%
2,1 DESPESAS com PRODUO $ (27.639,85) $ (27.493,57) $ (273.361,03) $ (353.012,05) $ (361.489,89) $ (397.638,88) $ (437.402,76) $ (1.822.904,62) 45,2%
2,1,1 Compras/Insumos $ (27.622,40) $ (27.477,29) $ (273.170,43) $ (352.800,85) $ (361.257,57) $ (397.383,32) $ (437.121,66) $ (1.821.733,84) 45,2%
2,1,2 Fretes $ (0,00) $ (0,00) $ - $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ - 0,0%
2,1,3 Embalagens $ (17,45) $ (16,28) $ (190,60) $ (211,20) $ (232,32) $ (255,55) $ (281,11) $ (1.170,78) 0,0%
2,2 DESPESAS com PESSOAL $ (4.704,00) $ (4.704,00) $ (56.448,00) $ (59.834,88) $ (63.424,97) $ (67.230,47) $ (71.264,30) $ (318.202,62) 7,9%
2,2,1 Pessoal Produo $ (2.270,00) $ (2.270,00) $ (27.240,00) $ (28.874,40) $ (30.606,86) $ (32.443,28) $ (34.389,87) $ (153.554,41) 3,8%
2,2,2 Pessoal Administrativo e de Apoio $ (1.650,00) $ (1.650,00) $ (19.800,00) $ (20.988,00) $ (22.247,28) $ (23.582,12) $ (24.997,04) $ (111.614,44) 2,8%
2,2,3 Autnomos $ (0,00) $ (0,00) $ - $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ - 0,0%
2,2,4 Comisses $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - 0,0%
2,2,5 Encargos Sociais $ (784,00) $ (784,00) $ (9.408,00) $ (9.972,48) $ (10.570,83) $ (11.205,08) $ (11.877,38) $ (53.033,77) 1,3%
2,3 DESPESAS ADMINISTRATIVAS $ (18.799,27) $ (18.799,27) $ (225.591,24) $ (238.868,04) $ (252.941,45) $ (267.859,26) $ (283.672,14) $ (1.268.932,13) 31,4%
2,3,1 Aluguis, Condomnios e IPTU $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (180.000,00) $ (190.800,00) $ (202.248,00) $ (214.382,88) $ (227.245,85) $ (1.014.676,73) 25,1%
2,3,2 Marketing e Publicidade $ (1.500,00) $ (1.500,00) $ (18.000,00) $ (19.080,00) $ (20.224,80) $ (21.438,29) $ (22.724,59) $ (101.467,67) 2,5%
2,3,3 Treinamentos e Viagens $ (200,00) $ (200,00) $ (2.400,00) $ (2.544,00) $ (2.696,64) $ (2.858,44) $ (3.029,94) $ (13.529,02) 0,3%
2,3,4 Manuteno & Conservao $ (0,00) $ (0,00) $ - $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ - 0,0%
2,3,5 Seguros $ (0,00) $ (0,00) $ - $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ - 0,0%
2,3,6 gua, Luz e Telefone $ (200,00) $ (200,00) $ (2.400,00) $ (2.544,00) $ (2.696,64) $ (2.858,44) $ (3.029,94) $ (13.529,02) 0,3%
2,3,7 Outras Despesas $ (1.899,27) $ (1.899,27) $ (22.791,24) $ (23.900,04) $ (25.075,37) $ (26.321,22) $ (27.641,81) $ (125.729,68) 3,1%
2,4 INVESTIMENTOS $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ (69.403,60) 1,7%
2,4,01 Obras Civis $ (0,00) $ (0,00) $ - $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ - 0,0%
2,4,02 Instalaes $ (0,00) $ (0,00) $ - $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (6.600,00) 0,2%
2,4,03 Equipamentos $ (0,00) $ (0,00) $ - $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (1.920,00) 0,0%
2,4,04 Mquinas $ (0,00) $ (0,00) $ - $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ - 0,0%
2,4,05 Mveis e Utenslios $ (0,00) $ (0,00) $ - $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (3.000,00) 0,1%
2,4,06 Veculos $ (0,00) $ (0,00) $ - $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ - 0,0%
2,4,07 Compras Insumos $ (0,00) $ (0,00) $ - $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (56.933,60) 1,4%
2,4,08 Softwares $ (0,00) $ (0,00) $ - $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (150,00) 0,0%
2,4,09 Outros $ (0,00) $ (0,00) $ - $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ - 0,0%
2,4,10 Despesas Pr-Operacionais $ (0,00) $ (0,00) $ - $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (800,00) 0,0%
2,5 DESPESAS TRIBUTRIAS $ (5.306,95) $ (4.911,22) $ (56.287,47) $ (62.226,15) $ (68.448,76) $ (75.293,64) $ (82.823,00) $ (345.079,02) 8,6%
2,5,1 Impostos a Pagar $ (5.306,95) $ (4.911,22) $ (56.287,47) $ (62.226,15) $ (68.448,76) $ (75.293,64) $ (82.823,00) $ (345.079,02) 8,6%
2,5,2 Proviso para Imposto de Renda $ (0,00) $ (0,00) $ - $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ (0,00) $ - 0,0%
2,6 DESPESAS FINANCEIRAS $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - 0,0%
2,6,1 Taxas/Juros de Emprstimos $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - 0,0%
2,6,2 Amortizao de emprstimos $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - 0,0%
2,7 DIVIDENDOS $ (3.108,00) $ (3.108,00) $ (37.296,00) $ (39.533,76) $ (41.905,79) $ (44.420,13) $ (47.085,34) $ (210.241,02) 5,2%
3 FLUXO DO PERODO $ 3.858,53 $ 2.184,77 $ 681,58 $ 28.183,71 $ 38.465,02 $ 56.901,08 $ 78.030,26 $ 212.852,06 5,0%
4 SALDO ACUMULADO DE CAIXA $ 9.087,23 $ 11.272,01 $ 11.272,01 $ 39.455,71 $ 77.920,73 $ 134.821,81 $ 212.852,06 $ 212.852,06 5,0%

95
5.12 PONTO DE EQUILBRIO
Segundo Rosa (2007, p. 67) o ponto de equilibrio representa o quanto sua empresa
precisa faturar para pagar todos os seus custos em um determinado perodo.
De acordo com o SEBRAE (2009) o ponto de equilbrio (PE) informa ao empresrio o
faturamento mensal mnimo necessrio para cobrir os custos (fixos e variveis), informao
esta que muitas vezes vital para a anlise de viabilidade de um empreendimento ou da
adequao da empresa em relao ao mercado.
Neste software utilizado (MakeMoney) para a realizao deste Plano de Negcio, o
prprio software calcula em valores monetrios, quanto necessrio vender para que os
produtos no ofeream nem lucro, nem prejuzo para a organizao.
Na tabela abaixo se pode observar o PE anual dos prximos 5 (cinco) anos da CAP &
HAT.
Tabela 25 - Ponto de Equilbrio
Descrio ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V

Receita Bruta Total $ 679.800,39 $ 751.523,52 $ 826.675,87 $ 909.343,46 $ 1.000.277,81
Despesas de Produo $ (330.433,92) $ (363.276,45) $ (398.218,12) $ (436.570,81) $ (478.670,61)
Comisso sobre Vendas $ - $ - $ - $ - $ -
Impostos sobre Vendas $ (56.287,47) $ (62.226,15) $ (68.448,76) $ (75.293,64) $ (82.823,00)
Margem de Contribuio Global 43,11% 43,38% 43,55% 43,71% 43,87%
Despesas Administrativas $ 250.732,74 $ 265.435,14 $ 281.019,68 $ 297.539,30 $ 315.012,59
PONTO DE EQUILBRIO $ 581.577,71 $ 611.864,88 $ 645.295,54 $ 680.703,66 $ 718.120,92

97
5.13 ANLISE DE INVESTIMENTO
Existem diversas maneiras para se realizar uma anlise sobre um determinado

investimento. Neste Plano de Negcio sero utilizados trs mtodos usualmente aplicados
para tal, so eles o PayBack (Perodo de Retorno), o VPL (Valor Presente Lquido) e a TIR
(Taxa Interna de Retorno).
5.13.1 PayBack
O Perodo de Retorno (PayBack), segundo Gitman (2002) o perodo de tempo exato

necessrio para a empresa recuperar o investimento inicial de um projeto, a partir das entradas
de caixa. Para um empreendimento ser considerado vivel necessrio que ele apresente um
PayBack de at cinco anos. Na anlise da CAP & HAT o perodo de retorno de quatro anos.
5.13.2 VPL (Valor Presente Lquido)
Conforme Gitman (2002), o VPL (Valor Presente Lquido) uma tcnica sofisticada
de anlise de oramentos de capital, obtida subtraindo-se o investimento inicial de um projeto
do valor presente das entradas de caixa, descontadas a uma taxa igual ao custo de capital da
empresa. Para um investimento ser considerado vivel necessrio que o valor monetrio do
VPL seja superior a zero. Na anlise feita da CAP & HAT o valor presente lquido de R$
38.529,15 (trinta e oito mil quinhentos e vinte e nove reais e quinze centavos).
5.13.3 TIR (Taxa Interna de Retorno)
Em contrapartida, a TIR (Taxa Interna de Retorno) para Gitman (2002) a taxa de

desconto que iguala o valor presente das entradas de caixa ao investimento inicial referente a
98
um projeto. A TIR, em outras palavras, a taxa de desconto que faz com que o VPL de uma
oportunidade de investimento iguale-se a zero (j que o valor presente das entradas de caixa
igual ao investimento inicial). Para decidir se o negcio vivel a TIR tem que ser maior que
o custo de capital, se a TIR for menor, rejeita-se o projeto.
A TIR calculada de 28,00% a.a., portanto acima da taxa mnima requerida de retorno
(taxa de atratividade) deste empreendimento, classificando este projeto como vivel.
A taxa mnima de atratividade de 15% a.a. foi composta com base em uma meta
desafiadora imposta pelo prprio empreendedor ao notar que a taxa SELIC, conforme o
website do Banco Central do Brasil est atualmente em 10,66% a.a. e tem como Meta SELIC
10,75% a.a.. Nenhum investimento fixo se consegue um retorno como esse.
Tabela 26 - Anlise de Investimento
Anlise Financeira do Investimento (5 primeiros anos)

Pay Back - Tempo de Retorno do Investimento 4 anos
Atratividade (Valor Presente)
Taxa mnima requerida de retorno (taxa de atratividade): 15,00% a.a.
Investimento Inicial: $ (79.994,03)
Projeo Atual do Fluxo de Caixa (Valor Presente): $ 118.523,18
VALOR PRESENTE LQUIDO = $ 38.529,15
TIR - Taxa Interna de Retorno 28,00% ao ano
Projees de Longo Prazo* 5 anos 10 anos 15 anos 20 anos

VPL (Valor Presente Lquido) = $ 38.529,15 $ 168.575,44 $ 233.231,42 $ 265.376,87
TIR (Taxa Interna de Retorno) = 28,00% 42,75% 44,24% 44,46%
Pay back - Tempo de Retorno do Investimento = 4 anos

99
6 CONSIDERAES FINAIS
Este Plano de Negcio teve como principal objetivo apresentar a empresa CAP &
HAT, de modo geral, bem como analisar a sua viabilidade financeira, tendo em vista a
comercializao de produtos j existentes no mercado, mas que no se concentram em um
mesmo empreendimento com uma ampla variedade de bon e chapu. Justamente este o
apelo maior desta organizao, na qual pretende se diferenciar dos demais concorrentes
atravs da variedade de produtos, acompanhada do atendimento com excelncia disposto aos
consumidores.
No primeiro momento foi realizado um Plano de Marketing da CAP & HAT onde foi
feito o planejamento estratgico de toda a empresa, mo qual foram realizadas, por exemplo,
pesquisas qualitativas com os clientes potenciais, pesquisas quantitativas com os demais
consumidores, bem como entrevistas com os concorrentes, a fim, tambm, de distinguir quais
so as oportunidades e ameaas, pontos fortes e fracos. Somado a todos os dados adquiridos, a
partir do incio do Plano de Negcio I, o empreendedor entende que com o trabalho srio e
honesto por parte de todos os membros desta organizao, o empreendimento pode vir a
atingir os seus objetivos, principalmente firmando-se neste segmento.
Complementando o trabalho, a segunda parte do mesmo, o Plano Financeiro, mostra
todas as projees de investimento, despesas e receitas nos cinco primeiros anos de atividade
da CAP & HAT. Ao fim desta etapa do Plano de Negcio constou-se que o empreendimento
vivel.
Considerando que o investimento inicial de R$ 79.994,03 (setenta e nove mil
novecentos e noventa e quatro reais e trs centavos), o VPL dos primeiros cinco anos
apresenta um resultado positivo de R$ 38.529,15 (trinta e oito mil quinhentos e vinte e nove
reais e quinze centavos), acima de zero, com isso qualificando o empreendimento como
vivel. Alm disso, a TIR do projeto apresentou-se com um resultado de 28,00% a.a.,
100
classificando o projeto, tambm, como vivel. O PayBack, ou seja, o prazo de retorno para
o investimento ser de quatro anos.
Com base nestes resultados obtidos no transcorrer do Plano de Negcio, pode-se
afirmar que o projeto vivel.
101
REFERNCIAS
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104
APNDICES
105
APNDICE A - Pesquisa qualitativa com clientes potenciais
a) Qual sua idade, classe social que pertence e qual a possibilidade de voc se locomover de
um lado para o outro da cidade de Porto Alegre, a fim de comprar um produto?
b) Com que freqncia voc compra bon e chapu, por qu? E qual a finalidade dessa
compra?
c) Quais os atributos so utilizados para escolher uma loja ou outra?
d) Quais so os meios de comunicao que so percebidos por voc quando uma empresa
inaugurada ou aberta em um Shopping Center? Quais os meios de propaganda so os mais
eficazes?
e) Voc conhece alguma loja especializada na venda de bons e chapus? Voc j teve
vontade ou necessidade de comprar bon e/ou chapu, e a mesma foi frustrada?
f) O que voc acha da inteno de abrir uma loja especializada em bons e chapus
apresentando as pessoas produtos de alta qualidade, sempre de acordo com a moda,
propiciando um bem estar a todos, deixando-os ainda mais belos. Proporcionando,
tambm uma qualidade de vida melhor, uma vez que eles podem auxiliar na preservao
da sade, nos protegendo do sol?
g) Quanto reais voc pagaria por um bon e/ou chapu bonito, de acordo com a moda, com
grife e de alta qualidade, seja ela UV Protection ou no?
106
APNDICE B - Pesquisa quantitativa com clientes
1. Voc tem o costume de comprar bon e/ou chapu?
2. Com que freqncia voc compra bon e/ou chapu?
3. Quais desses assessrios voc gosta e compra com mais freqncia?
4. Voc iria ao Barra Shopping Sul comprar um produto de seu interesse, na qual agregasse
valor a sua personalidade, tornando-o(a) mais bonito(a) e que auxiliasse a transmitir auto-
estima elevada, sendo ele bon e/ou chapu?
5. Quais so os atributos utilizados para realizar uma compra visando a sua satisfao total?
6. Como e quando voc fica sabendo quando inaugura uma nova loja em algum Shopping
(seja ele Iguatemi, Bourbon Country, Barra Shopping Sul, etc.)?
7. Voc conhece alguma loja especializada na venda de bon e chapu em Porto Alegre/RS?
8. Voc tem, ou j teve, necessidade e/ou vontade de comprar bon e chapu e no o

encontrou como gostaria?
9. Voc acha que seria interessante, e, at mesmo, necessria a abertura de uma loja
especializada da venda de bon e chapu em Porto Alegre/RS, no Barra Shopping Sul?
10. Quanto voc est disposto(a) a pagar por um bon bonito, de acordo com a moda, de grife
e de alta qualidade (at mesmo, com proteo a raios UV)?
11. Quanto voc est disposto(a) a pagar por um chapu bonito, de acordo com a moda, de
grife e de alta qualidade (at mesmo, com proteo a raios UV)?
107
APNDICE C - Avaliao da qualidade dos fornecedores

108
APNDICE D - Planta 3D
109
APNDICE E - Produtos divididos em suas Classes
"Classes" Produtos
Chapu Panam
Chapu Cury
1 Chapu de Palha Caribe
Chapu Bangora Western
Chapu Caribe
Chapu de Algodo
2 Palm Beach
Chapu de Palha Natural
Chapu de Feltro Colado

Boina
3 Chapu de Feltro L
Chapu Inverno
Chapu Junino
Chapu Nylon
Chapu Classic
Chapu de Praia
Bon de Polyester
Bon de Fibra Natural
Linha Bon Classic Bon surfe
Bon de Polyester e
Algodo
Linha Bon Dry-fit Bon Dry-fit
Bon com UV
Linha UV Line
Chapu com UV
Linha Sustentvel de Bon Bon com Aba Reciclada

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FACULDADE DE ADMINISTRAO, CONTABILIDADE E ECONOMIA

CURSO DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS

BERNARDO MARIN BICCA

PLANO DE NEGCIOS: CAP & HAT

BERNARDO MARIN BICCA

PLANO DE NEGCIOS: CAP & HAT

BERNARDO MARIN BICCA

PLANO DE NEGCIOS: CAP & HAT

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

Orientador: Profa. Katine Basso Fasolo

Quadro 1 - Quadro de amostra de produtos oferecidos pela empresa ...................................... 12

Figura 1 - CAP & HAT, Organograma da empresa ................................................................. 21

Grfico 1 - Hbito de compra ................................................................................................... 34

Tabela 25 - Ponto de Equilbrio................................................................................................ 96

1 RESUMO EXECUTIVO .................................................................................................... 11

2.6.3 Controle de Qualidade .................................................................................................. 24

3 PLANO DE MARKETING ................................................................................................ 27

5 PLANO FINANCEIRO ...................................................................................................... 59

6 CONSIDERAES FINAIS .............................................................................................. 99

REFERNCIAS ................................................................................................................... 101

APNDICES ......................................................................................................................... 104

Nas prximas pginas deste plano de negcio, sero apresentadas as atividades, a

1.1 ENUNCIADO DO PROJETO

Bernardo Marin Bicca

Teve como experincia profissional um curto espao de tempo na Delegacia da

1.3 OS PRODUTOS, SERVIOS E A TECNOLOGIA

A empresa sempre atender as necessidades dos consumidores atravs da prestao de

Alm de disponibilizar aos consumidores produtos, bon e chapu, da melhor

1.4 O MERCADO POTENCIAL

1.5 ELEMENTOS DE DIFERENCIAO

Este futuro empreendimento estudado ter como principal diferencial a especializao

Como fonte da sua vantagem competitiva a organizao ter a rea de Recursos

1.6 PROJEO DE VENDAS

Por se tratar de um segmento ainda no explorado, as projees de vendas iniciais

1.7 RENTABILIDADE E PROJEES FINANCEIRAS

Pode-se realizar as projees as financeiras deste empreendimento com base na sua

1.8 NECESSIDADE DE FINANCIAMENTO

2.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Em seguida, ser mostrado o Planejamento Estratgico deste futuro empreendimento.

Partindo do pressuposto de que toda a empresa deveria fazer o seu Planejamento

O autor por meio de conversas e entrevistas com seus consumidores potenciais,

A empresa enfrentar um mercado que ocupado parcialmente por empresas de varejo

inicial estruturar fisicamente a empresa, estendendo-se ao desafio de torn-la conhecida em

2.2.5 Estratgias Futuras

O empresrio buscar atravs de seus contatos firmar parcerias com empresas e

2.3 DESCRIO LEGAL

Este futuro empreendimento ser constitudo como empresa de pequeno porte.

2.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Como pode ser analisado na figura a seguir, na qual apresentado o organograma

Figura 1 - CAP & HAT, Organograma da empresa

Quando necessrio a empresa contar com o apoio de um servio terceirizado,

2.5 EQUIPE DIRIGENTE

Bernardo Marin Bicca

adquiridos ao longo do curso de graduao, e, tambm, aprender novos valores e como

2.6 PLANO DE OPERAES

O empresrio elaborou um Plano de Operaes de acordo com as diferentes tarefas

2.6.1 Administrao e Gesto Empresarial

O servio de Ps-venda ser designado ao Gerente Comercial, pois entende-se que o

A fim de proporcionar auxlio no mtodo de atendimento e venda aos seus

- Agradecer, levando-o at a porta, como sinal de educao e cordialidade;

2.6.3 Controle de Qualidade

Como j citado anteriormente, o controle de qualidade em relao aos fornecedores

A terceirizao ser sempre utilizada na medida em que as necessidades aparecerem

faz para tornar o processo um diferencial da empresa, com o objetivo de deixar os