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UNIDAD I
Todos nos suscribimos a contratos sobre una base diaria sin participar en la negociacin
usualmente, no negociamos cuando compramos comida, bebidas, aplicaciones, libros
electrnicos, ropa, animales de compaa, productos de oficina, enseres domsticos,
juguetes y artculos deportivos, que pasara si nos decidimos a negociar en la compra de
estos artculos?
Esta es una misin que le doy a mis alumnos de la Universidad de Michigan , les pido que
traten de comprar un producto personal o servicio en una tienda, en un Hotel,
Restaurante, por menos del precio de lista; Hay dos reglas: no pueden negociar por algo
que por lo general se negocia: como coche o un artculo en un mercado y no pueden
decirle a la persona con la que no estn negociando que este un curso de la asignatura
Cuando se acaben de completar la asignacin pido a los estudiantes para estimar cuntos
de ellos ser exitoso. Un gran porcentaje de ellos predicen que la mayora de los
estudiantes no logran, los resultados reales son sorprendentes. En un ao tpico dos
tercios de los estudiantes son triunfadores. El rango de descuento del 1% al 100 % y los
estudiantes ahorrar miles de dlares.
Otras tcticas caen dentro del mbito de trucos. Un estudiante que quera negociar una
botella de agua de alto precio intent una imagen de pobreza por no afeitarse y el uso de
ropa de mala calidad y un viejo par de zapatos tenis, tambin tosa de vez en cuando para
indicar que su la salud no era bueno. Otros estudiantes sealan defectos en los productos,
Trate de coquetear con el otro lado para estratgica al presentarse en una tienda de pizza
justo antes de cerrar darse cuenta de que algn segmento no vendidos de la pizza se
desechan.
A veces los estudiantes utilizan una combinacin de tcticas. Un joven padre lleg al
restaurante de sushi poco antes de cerrar puso un billete de 20 dlares en un bolsillo y un
billete de $ 10 en otro para que pudiera sacar uno o el otro (dependiendo de cmo
procedi la negociacin ) y afirman que esto era todo el dinero que haba, tambin jug
una tarjeta de condolencia , haciendo hincapi en el amor al sushi de sus hijos pequeos,
el resultado fue importante, un descuento. Vamos a recurrir a una discusin sobre la tica
en un captulo posterior
la razn tres por las que podra no querer negociar es que puede conllevar riesgos, por
ejemplo, si un empleador hace una oferta de trabajo en que caso se debe negociar con el
empleador? Para responder a esta pregunta se debe hacer un anlisis BATNA como se
discute ms adelante en este libro
Tambin debe ser consciente de las consecuencias legales de negociacin , por ejemplo,
dependiendo de la forma en que est redactada una contraoferta que usted podra
legalmente terminar la oferta patronal. Incluso cuando su respuesta a la oferta no es
legalmente una contraoferta que intento de negociacin podra hacer que el empleador
retirara la oferta , por ejemplo una universidad ofreci un puesto a un candidato, ella
respondi pidiendo la universidad si sera considerado elevar el salario y la prestacin
otros beneficios, los colegas luego retiraron la oferta del empleo ( " negociar de un puesto
de trabajo " ) en el interior superior Ed 13 de marzo 2014 "
Hacer beneficios de la negociacin baja los costos tales como su compromiso de tiempo?
Por qu las recompensas justifican los riesgos como la prdida de una oferta de trabajo ?
Tradicionalmente la negociacin fue visto como una posicin - la actividad basada. Por
ejemplo, usted y yo estamos luchando por una pizza de anchoas gourmet. Mi posicin es
que debo conseguir la pizza; su posicin es que la pizza le pertenece, un amigo nuestro
sugieren que debo cortar la pizza por la mitad y que tu puedes ser capaz de seleccionar el
pedazo que desees. Es este un buen resultado?
Con los aos he trabajado con muchos lderes empresariales y consultores especializados
en la negociacin que inicialmente piensan que esto sera un ganar - ganar el
compromiso, ya que parece ser un resultado justo que satisfaga a ambas partes, mientras
que la verdad en muchas situaciones, tambin podra ser posible para mejorar el resultado
para ambos usted y yo por ir ms all de nuestras posiciones a explorar.
Por ejemplo, si nuestro amigo me pregunta acerca de mi inters - por qu quiero la pizza -
yo podra explicar que odio las anchoas pero quiero la corteza de la pizza. se puede
convertir en migajas que son una gran adiccin de los vegetarianos. Si ella le pregunt por
qu quiere la pizza, es posible responder que te encanta pizza de anchoas pero nunca
comer la corteza.
Por supuesto, muchas situaciones son puramente posicionales - por ejemplo, donde los
dos nos encanta la pizza de anchoas y nunca comemos corteza de pizza. mientras que la
bsqueda de intereses en estas situaciones no hace dao, una bsqueda prolongada
podra ser una prdida de tiempo. as que desde el principio usted debe tratar de
identificar el tipo de negociacin. se trata de una negociacin basada posicin (donde se
divide la pizza) o un inters - la negociacin basada en (dnde en efecto construir una
pizza grande)
otros expertos se refieren a la divisin de la pizza como reclamando valor (que desea
obtener el mayor trozo posible de un fijo - pastel de tamao) y la ampliacin de la pizza
como la creacin de valor (mediante la construccin de una pizza grande). este ltimo
enfoque, la creacin de valor, es un objetivo clave en los negocios. mientras se discute en
las salas de juntas corporativas en una estrategia y el nivel conceptual la realidad es que
la creacin de valor se lleva a cabo en el da a da durante las negociaciones comerciales
en toda la empresa. Empresas que han desarrollado conocimientos de negociacin tienen
una fuerte fuente de ventaja sobre sus competidores.
Otros trminos utilizados para describir las negociaciones es que se centran en dividir el
pastel, incluyen victoria competitiva / perder, suma cero, y contradictorio. Las
negociaciones que intentan ampliar la pizza se describen como cooperativa, ganar /
ganar, no, cero - suma, y problema - solucin.
En mi opinin, ambas partes tienen razn en una negociacin tpica de dos lados cada
uno comienzan con un precio de alto posicionamiento Vs precios bajos, por ejemplo.
Entonces siempre deben buscar un inters subyacente pidiendo el " por qu" , en un
intento de detectar cualquier inters subyacente . por qu quiere la pizza ?
El lado izquierdo de Janus tiende a mirar al pasado con un enfoque en las posiciones y en
reivindicar el valor de una manera contradictoria.
Conclusin clave. Siempre que sea posible, tratar de convertir una disputa - negociacin
resolucin en un acuerdo - la negociacin mediante la bsqueda, para el inters
subyacente que puede ser integrado en beneficio de ambos lados.
A las 7:00 am otra lnea comenz a formarse en una ubicacin diferente, los estudiantes
estaban en el lugar equivocado y les exigieron que se trasladaran a la parte posterior de la
otra Lnea . Esto provoc una disputa que necesita solucin. En una disputa tan simple
como este o en disputas de negocios ms complejas , varios procesos pueden ser
aplicados , adems de la negociacin
Evitacin : como su nombre indica , la resolucin puede resultar cuando una parte evita la
disputa concediendo al otro lado .
Litigios: al igual que con el arbitraje, el tercero - el juez - tiene la autoridad para tomar una
decisin. A diferencia del arbitraje, las actuaciones son pblicas.
Poder: partes en una posicin de poder pueden forzar al otro lado para hacer que quieran.
En la lnea de controversias se utilizaron varios procesos; en primer lugar, la polica lleg
y, actuando como rbitros, ordenaron a los estudiantes en un (4:00 am) de lnea a la parte
posterior de la otra (7:00 am) lnea. segundo, un representante del departamento de
deportes actu como mediador y organiz a todos los estudiantes para poder obtener
boletos. tercero, en una reunin a la maana siguiente, los estudiantes entraron en
negociaciones para prevenir este tipo de litigios que surjan en el futuro.
Hace varios aos, los lderes empresariales comenzaron a cuestionar por qu estaban
subcontratando disputas comerciales a abogados y el sistema judicial. uno de estos
lderes. CEO Walter Wriston de Citicorp, invito a representantes de diez escuelas de
negocios, en un congreso en Nueva York, donde enfatizaron la importancia del uso de
cursos alternativos de la litigacin..
Esta reunin alent a las escuelas de los negocios para ofrecer cursos sobre resolucin
alternativa de conflictos (ADR ) procesos : el arbitraje , la mediacin y la negociacin. La
comprensin de estos procesos es importante porque las negociaciones de los negocios a
menudo incluyen la discusin de los procedimientos de ADR que se utilizarn en caso de
problemas en la ejecucin de un contrato de ADR sern cubiertos con mayor detalle en el
captulo 10 .
1.- poder. usar el poder para favorecer el otro lado para satisfacer nuestras demandas.
Por ejemplo, si su empresa est involucrada en una disputa con un proveedor y varios
otros proveedores quieren su negocio, es posible que desee utilizar la opcin de poder
para obligar a la empresa a hacer lo que quiera. por otro lado si su disputa es con los
clientes clave, puede utilizar la opcin de evitar y dejar que tengan lo que quieren, incluso
si est seguro de que usted tiene razn.
En una negociacin tpica, al analizar primero sus propios intereses y tambin los
intereses de la otra parte. Luego, durante la negociacin de su intento de determinar si su
percepcin de los otros intereses secundarios es exacta.
Negociaciones interculturales, sin embargo, plantean dos obstculos que debe saltar en la
determinacin de sus intereses de contrapartida. El primer obstculo es el estilo de
negociacin de la otra parte, tambin conocida como la "cultura de la superficie". El otro
obstculo es la comprensin de los valores a las creencias de la otra parte a menudo
llamada la "cultura profunda" (Ball & Culloch) Bussines Internacionales.
Finalizacin de la evaluacin y anlisis de brecha es un ejercicio til, incluso cuando usted
no est involucrado en una negociacin intercultural. Pero cuando se preparan para una
negociacin intercultural, una cuarta etapa es aconsejable. Despus de haber identificado
las lagunas, usted debe practicar para una prxima negociacin con un ejercicio de roles,
donde se adopta el estilo de la otra cultura.
Este ejercicio tiene dos beneficios. En primer lugar, proporciona una comprensin ms
profunda del otro lado el estilo que ser til durante su negociacin. En segundo lugar,
este ejercicio podra proporcionar tcticas que usted puede intentar en el futuro.
Por ejemplo, a menudo me asigno un cambio de roles, donde algunos de mis alumnos
estn limitados en lo que pueden decir durante una negociacin. Ms tarde informan que
este ejercicio les permite entender el poder del silencio. Por ejemplo, cuando permanecen
en silencio, el otro lado a menudo sigue hablando, revelando informacin til sobre sus
intereses y BATNA (un concepto vamos a cubrir en el captulo). Tambin descubren que
cuando dicen poco, al otro lado escucha ms atentamente lo que dicen.
Una ltima cuestin a tener en cuenta al prepararse para una negociacin intercultural se
refiere a un viejo adagio. "Cuando en Roma, haz lo que vieres". Es este un buen consejo
para los negociadores "Cuando usted est negociando en otra cultura, debe adoptar el
estilo de negociacin local".
Conclusin clave . hacer un anlisis de las deficiencias para entender cmo su estilo de
negociacin difiere de su estilo "counterpart's" . Tenga en cuenta que existen variaciones
dentro de cada cultura. realizar investigaciones para que pueda evitar una conducta que
es ofensivo en las culturas de los dems, pero tenga precaucin al tratar de adoptar el
estilo de negociacin de otra cultura.
CAPITULO 3
Vamos a suponer que usted est comprometido en una simple negociacin, lo cotidiano;
venta de un coche. Usted se est preparando para negociar con un comprador potencial,
Kyle.
Kyle es la nica persona que respondi a su anuncio de venta. Usted necesita por lo
menos $ 4,000 de la venta del coche para financiar la compra de un camin que ha
pedido.
Usted quiere mantener su coche durante tres semanas ms, que es cuando el camin
llegar. El valor razonable del coche (sobre la base de varias calculadoras en lnea) es de
$ 5.000. Si no puede encontrar un comprador dispuesto a pagar por lo menos 4.500
dlares, le va a vender el coche a su amigo Terry por $ 4.000. Usted sabe que Terry le
permitir mantener el coche para las prximas tres semanas.
Por ejemplo, en 1997 el boxeador Mike Tyson compr una casa de 56,000 pies
cuadrados con 18 dormitorios y 38 baos por $ 2.7 millones. Al ao siguiente, trat
de vender la casa y estableci una meta ambiciosa tramo de $ 22 millones.
Cuando no hubo interesados que finalmente baj el precio de venta a $ 5 millones
antes de tomar la casa del mercado. Al parecer, haba perdido credibilidad. Esta
historia se inform en un artculo del Wall Street Journal titulado No hay
mordeduras en Tyson House "(25 de enero de 2002).
Aparte del riesgo de perder credibilidad, no hay directrices claras sobre cmo
establecer objetivos ambiciosos. Vamos a suponer aqu que su objetivo tramo es
de $ 6.000.
Al responder a estas preguntas, a menudo ayuda a visualizar sus conclusiones.
Con esta figura en mente, ests listo para a completar la ltima parte del anlisis
calculado por la zona potencial de acuerdo al ZOPA. Esto es la zona en donde el
trato toma lugar, en este caso el precio no ser tan bajo, como el precio de la
reservacin de $4500 y no ms alto que el de la reservacin de Kyle $5500.
Aqu esta una descripcin del anlisis de las dos partes.
Por un lado cuando unos estudiantes rusos tomaron mi curso en Bulgaria unos
aos atrs ellos se empezaron a rer cuando yo me refiero al ZOPA. En un instante
yo mencione que es un grandioso caminar en las negociaciones con un largo
ZOPA. Cuando les pregunte que era grandioso sobre ZOPA, yo estuve advertido
que este era un mundo ruso. La variacin del lenguaje es un gran reto cuando
enseas ese tipo de cultura.
5. Normas americanas: en los U.S.A. la regla tradicional es que cada parte debe pagar los
honorarios de sus propios abogados incluso despus de ganar el caso. Cuando la parte
perdedora debe pagar a los ganadores de los honorarios legales.
La siguiente etapa en el juicio, donde un jurado les otorg a los padres $ 5 millones en
daos y perjuicios por la muerte injusta de su beb y otros $ 98 millones en daos
punitivos. El juicio y los tribunales de apelacin finalmente reducidos finalmente
ascendieron a $ 18, 400,000. Aunque no es discutido por el tribunal, se puede asumir que
en un Estado de Amrica, los honorarios del abogado de los padres se deducen de este
total y no eran recuperables.
Conclusin clave. Al negociar la solucin de una controversia, su ltimo BATNA podra ser
litigio. Este BATNA a menudo no es atractivo, sobre todo en Estados Unidos, que debe
animarle a tratar de llegar a un acuerdo negociado.
Esta seccin describe los rboles de decisin, que son valiosas herramientas que pueden
utilizarse para calcular su BATNA, tanto en la discusin de acuerdos y negociaciones de
solucin de controversias. Esta herramienta tambin es til en la fabricacin de otros tipos
de decisiones personales (Debera someterse a una ciruga de rodilla?) Y las decisiones
de negocio (debera invertir en una aventura arriesgada?)
Vamos a primer vistazo a la utilizacin de las decisiones de rbol para calcular el valor de
su MAAN ltimo en una resolucin de disputas negociacin- juicio. Supongamos que su
empresa ha demandado a un proveedor por $ 4,6 millones. Su abogado le informa que
hay una posibilidad de 50-50 de que su empresa va a ganar. Gastos legales futuras de
recursos para litigar el caso un total de $ 400.000.
Durante las negociaciones, el proveedor ofrece para resolver el caso por $ 2 millones. En
caso de aceptar la oferta como en cualquier negociacin de su respuesta depender de su
BATNA. Si bien sus emociones y la actitud hacia el riesgo podran entrar en juego, vamos
a examinar cmo una decisin de tres puede ser utilizada para un clculo lgico del valor
de su BATNA.
Calcula tu BATNA hacer tratos. El mismo proceso se puede utilizar para calcular su MAAN
cuando usted est haciendo un trato. Digamos que usted est negociando para adquirir la
empresa A, que est valorada en $ 21 millones. Si usted compra una, hay una
probabilidad del 90% que el gobierno pondr a prueba la adquisicin y una probabilidad
del 60% que el gobierno va a ganar. Si el gobierno gana, el valor de A se reducir a $ 14
millones debido a los honorarios de abogados y costas venta masiva. Incluso si el
gobierno pierde, el valor de A se reducir a $ 19 millones en honorarios legales.
Un anlisis del rbol de decisin sigue los mismos pasos descritos anteriormente. Se
empieza con una imagen de la decisin que se parece a un rbol en su lado. En este
caso, sin embargo, hay dos incertidumbres se ramifican a partir de una decisin de
adquirir A: (1) si el gobierno pondr a prueba la adquisicin y, si es as, (2) si el gobierno
va a ganar.
Por ltimo, se calculan los promedios ponderados para llegar a un valor esperado de $
16.5 millones si usted adquiere A. Lgica le dira a proceder a la adquisicin de una ya que
este valor es mayor BATNA (la adquisicin de B).
Conclusin clave. Los rboles de decisin son herramientas valiosas para el clculo de su
BATNA tanto en la solucin de controversias y negociaciones de reparto de decisiones.
Esta herramienta tambin es til para hacer una variedad de otras decisiones personales
y de negocios.
Capitulo 4
Ninguna actividad humana cuestiona tus estndares ticos tanto como los negocio. Las
decisiones ticas son tratadas a veces por maestros y autores de la negociacin como un
sujeto blando que no tiene una definicin estndar. De hecho hay guas que t deberas
tener claro antes de empezar una negociacin.
Para conceptualizar la relacin entre ley y tica, visualice dos crculos. El crculo de la
izquierda representa los principios legales y el crculo de la derecha representa principios
ticos
Legales ticos
La seccin del circulo legal que no intersecta el circulo tico representan reglas legales
que tienen un pequeo o nada que ve con la tica. Por ejemplo la ley en algunos pases
requiere que t manejes del lado derecho de la carretera y en otros pases del lado
izquierdo. Esto es una simple real legal de conveniencia que no est relacionado con las
consideraciones ticas.
La seccin del circulo tico que no intersecta el circulo legal representa situaciones donde
la ley no proporcionara guas para los dilemas ticos que enfrentars. Si te enteras que un
nio se ha cado dentro de la piscina (al menos en estados unidos), no requiere que
rescates al nio. T deberas confiar en tus normas ticas y decidir cmo actuar.
La intercepcin entre los crculos representa reas donde las reglas legales estn
estrechamente relacionas con principios ticos no mataras es tanto una norma tica
como una regla legal. Tres normas ticas basadas en la ley en esta rea de interseccin
son usadas especialmente cuando te enfrentas a dilemas ticos durante negociaciones:
fraude, servicio fiduciario e inconcebible
Fraude. Fraude es una falsa representacin de un hecho material que es confiado por la
otra parte. En otras palabras es ilegal mentir sobre hechos que la otra parte confa
durante negociaciones.
La falsa representacin podra relacionarse con hechos que van ms all de lo exagerado,
la presuncin que es comn en la publicidad. Por ejemplo de acuerdo a un artculo en
USA today un grupo de clientes demandaron a un ciclista Lance Armstrong
argumentando que el cometi fraude por argumentar que cierto producto energtico era
su arma secreta que lo conduce al xito. Ellos dijeron que el menta porque su real arma
secreta era doparse.
Aunque las leyes podran permitir que usted juegue el juego de negociacin en estas
circunstancias, tu deberas considerar la tica general estndar que se discutir a lo ltimo
de capitulo. Deberas darte cuenta que la ley tiene lmites en lo lejos que puedes llegar a
jugar el juego de negociacin.
Procedimiento: a falta
de eleccin /
desigualdad de poder
de negociacin
Inconcebible
Sustantivo:
condiciones poco
razonables
Cuando Hooters argumento que ella tuvo que usar el arbitraje en lugar de ir a la corte, la
corte concluyo que el acuerdo de arbitraje fue inconcebible y una corte de apelaciones
estuvo de acuerdo, ninguna de las reglas en el acuerdo de arbitraje fueron muy
unilaterales que su nico objetivo posible es socavar la neutralidad del procedimiento
Entre las razones pare esta decisin: los rbitros fueron seleccionados de una lista creada
por Hooters. Hooters poda cancelar el acuerdo para arbitrar, pero los empleados no
podan. Y Hooters podra cambiar las reglas de arbitraje n cualquier momento.
Incluso cuando tus negociaciones no son legalmente inconcebibles, hay otras razones de
prudencia en el ejercicio del poder cuando las negociaciones son unilaterales. Una razn
es sumarizada en una popular cita de J. Paul Getty: mi padre dijo: no deberas tratar de
ganar todo el dinero que est en un acuerdo. Deja que otros compaeros hagan algo de
dinero tambin, porque si t tienes la fama de hacer siempre todo el dinero, no tendrs
muchos compaeros.
Otra razn de prudencia es que el balance del poder podra cambiar en un futuro. Un
seor ejecutivo en uno de mis cursos trabajo para una compaa que firmo cerca de cien
millones en contratos con compaas de camiones que transportaba sus productos.
Durante un tiempo cuando la compaa fue dbil y haba exceso de capacidad de
transporte, la compaa haba jugado duro en negociaciones de muy bajas tasas de envo.
Cuando los contratos terminaron tres aos despus fue turno de los camioneros jugar
duro porque para entonces la economa haba mejorado y haba desarrollado una fuerte
BATNAS.
Cuando las guas legales no son tiles, un men de normas ticas es vlido para ayudar a
resolver tus dilemas ticos que surjan durante las negociaciones. Aqu algunos ejemplos:
Un ejemplo que se enfoca en la integridad surgi en 1882, cuando Johnson & Johnson
enfrento un mayor dilema. Siete personas murieron de envenenamiento de cianuro
despus de tomar productos Tylenol de la compaa:
Tylenol fue un importante producto para la compaa, durante un periodo de cuatro das
que involucra intensas negociaciones sobre cmo manejar la situacin.
La compaa considero retirar el producto as como otros 150 posibles cursos de accin.
En la decisin final, la compaa volvi a su credo; nosotros creemos que nuestra primera
responsabilidad es con el doctor, las enfermeras y pacientes, las madres y los padres y
todos aquellos que usan nuestros productos y servicios.
Con este credo en la mente, su decisin llego a ser mucho ms simple: retirar el producto.
Alrededor de 31 millones de botes fueron retirados nacionalmente, resultando en 100
millones de prdidas. Durante el mes siguiente a la retirada, la empresa desarroll
envases triple sello y en dos aos se haba recuperado la mayor parte de su cuota de
mercado.
Alguien que t admiras. Cuando confrontamos con una preocupacin tica, piensas en
alguien que admiras y te cuestionas Qu hara esa persona para resolver el dilema? Este
podra ser alguien que tu lees quiz o acerca de una figura histrica o alguien que tu
observas trabajar.
Un abogado de Qualcomm explic por qu admiraba CEO Irwin Jacobs durante las
negociaciones, la otra parte accidentalmente envi un fax al abogado que pareca
proporcionar informacin confidencial acerca de negociaciones. Como l dijo en la
historia, yo corr a la oficina de Irwin con el fax. Pero antes pude comenzar a leerla, el
pregunto, Qu significa esto para nosotros? Cuando yo le dije lo que era, dijo, enviarlo de
vuelta. Me fui con el rabo entre las piernas. l es una persona muy tica. La mayora de la
gente se habra ledo el documento.
Familia y peridico de prueba: te sentiras cmodo hablando con tu familia acerca de sus
acciones durante una negociacin? Cmo te sentiras cuando lees acerca de tus
acciones en la primera plana del peridico local? A veces estas dos preguntas estn
combinadas. Como el legendario inversor Warren Buffett afirm: despus de que primero
ellos cumplan con todas las reglas, quiero que los empleados se pregunten a s mismos si
estn dispuestos a que cualquier acto contemplado aparezca al siguiente da en la primera
plana del su peridico local, para ser ledo por sus conyugues, hijos y amigos.
Regla de oro. La regla de oro es parte de la mayor religin de mundo. Aunque la redaccin
exacta difiere, la regla bsicamente sugiere que se debe tratar a otros como usted quiere
ser tratado.
Esta regla est estrechamente relacionada con las nociones de equidad. En mis cursos
de negociacin dirijo a veces lo que se llama un juego de ultimtum (Guth, et al; un
anlisis experimental en la negociacin ultimtum revista del comportamiento econmico y
organizacin). A cada persona de un lado de la sala de clases (los Asignadores) reciben
imaginariamente $1000, el cual ellos dividen con alguien del otro lado del saln (los
beneficiarios).
Los asignadores determinan como se divide el dinero por ejemplo, un asignador podran
tomar $999 y darle a los beneficiarios $1. Los beneficiarios pueden aceptar o rechazar la
decisin del asignador. Si ellos aceptan la decisin el dinero es dividido de acuerdo a la
divisin de los asignatarios. Si ellos rechazan la decisin, ambas partes no reciben nada.
Esto es una decisin de una vez, tmalo o djalo, no es una negociacin.
En una tpica clase mucho de los asignadores optan por dividir 50 y 50, la cual es
aceptable para los beneficiarios. Pero algunos asignadores llegan a ser codiciosos,
dndoles a los beneficiarios 100 y se quedan con 900 para ellos. En esos casos los
beneficiarios rechazan la divisin, as que ambas partes se quedan sin nada.
Cuando le pregunto a los beneficiarios acerca de su BATMA ellos se dan cuenta que
estn en cero, as que si ellos fueran individuos econmicamente racionales, ellos
aceptaran un centavo como parte de la divisin. Pero en su lugar mucho de ellos insisten
en no menos de $100.
Cuando les pregunto a los beneficiarios que expliquen porque ellos decidieron rechazar
cantidades muy por encima de su BATNA, su respuesta se reduce a la justicia. Creen que
no es justo que los asinadores le den un pequeo porcentaje de la totalidad y estn
dispuestos a renunciar a cientos de dlares para castigar a los asignadores.
Hay dos lecciones para este ejercicio. Primero, porque el tarto justo es importante para el
otro lado en una negociacin; desarrollando tu reputacin de equidad se puede reducir tus
costos de transaccin en negociaciones futuras.
Por ejemplo cuando las compaas son vendidas las partes normalmente gastan millones
de dlares durante el proceso de negociacin en la debida diligencia. Pero cuando Warren
Buffet decidi comprar una compaa de Wall Mart en $23 millones, las partes las partes
celebraron una reunin de dos horas que concluy con apretn de manos. Por qu? Wall
Mart tiene una reputacin slida. In las letras de Buffet, nosotros no hicimos una debida
diligencia. Supimos que todo sera exactamente como Wall Mart dijo que seria y as fue.
La segunda leccin del ejercicio ultimtum es para asegurarse de que entiende el papel
de la justicia en su propia toma de decisiones. Est dispuesto a hacer un gran sacrificio
financiero para castigar a alguien que te ha tratado injustamente? Cuando alguien te
engaa ilegalmente, ests dispuesto a gastar el tiempo y el dinero necesario para
proseguir con el litigio? No hay dao en la toma de decisiones en sus nociones de
equidad, triunfo y consideraciones financieras. Siempre y cuando usted sea consciente de
que est impulsando el comportamiento y sus consecuencias.
Hasta ahora en este captulo nos hemos enfocado en directrices que podemos seguir
cuando nos enfrentamos a un dilema tico, pero que si la otra parte est actuando sin
tica? Puedes decirle cuando la otra parte esta mintiendo durante una negociacin? Hay
buenas noticias o malas noticias.
La mala noticia es que es muy difcil decir cuando alguien est mintiendo. Los
investigadores han concluido que los estereotipos acerca de los mentirosos que apartan la
mirada o la aclaracin de voz son mitos. (Y no hay evidencia de que las narices de los
mentirosos son ms largas!) En un estudio, un investigador pudo identificar slo 31
detectores de mentiras de 13.000 personas que se probaron. ("La deteccin del engao",
Science News, el 27 de julio de 2004).
Conclusin clave. Cuando se enfrentan a dilemas ticos en las negociaciones, utilice los
tres estndares ticos basados en la ley de orientacin: el fraude, el servicio fiduciario e
inconcebible. Antes de entrar en negociaciones, seleccione al menos uno de los
estndares ticos generales para usar cuando la negociacin plantea preocupaciones que
se extienden ms all de la ley.
CAPITULO 5.
La vieja cancin de "Llegando a conocerte" de "El rey y yo" debera ser el tema principal
de un negociador, yo lo descubr de primera mano durante una negociacin internacional.
Como decano asociado de la Universidad Ross de Michigan, Escuela de Negocios, yo
quera establecer un centro de nuestros programas de educacin ejecutiva en Europa tras
el xito de un centro similar en Hong Kong.
Vol hacia pars con dos miembros facultados para la reunin. La noche anterior a la
negociacin, el presidente y el decano nos invitaron a cenar a un restaurante pintoresco
a las orillas de un ro (Rive Gauche). En el transcurso de una cena larga relajada, nos
enteramos de que el presidente haba completado su tesis doctoral sobre el poeta ingls
William Blake. Al final result que, uno de los profesores de Michigan era fantico de
William Blake y ellos pasaron la noche hablando muy emocionados sobre las maravillas
de su poesa.
Conocer el otro lado en la era digital tiene desafos especiales. Por un lado, algunos
expertos concluyen que en nuestro mundo en lnea, la conversacin se convierte un arte
perdido. Las siguientes citas sobre el desarrollo de la inteligencia de conversacin son de
un artculo del peridico de Wall Street, a pesar que no se basan en una investigacin tan
fuerte proporcionan consejos tiles para cuando usted est tratando de conversar con el
otro lado antes de una negociacin.
Tenga cuidado de no hablar demasiado. Esto significa que usted debe evitar
mostrar favoritismo.
Otro reto es que las propias negociaciones estn tomando cada vez ms lugar en el
mundo tecnolgico. Como resultado, es ms difcil conectarnos con el otro lado. Esto es
lamentable porque la investigacin de imgenes cerebrales realizado por el Dr. Srini
Pillary de la escuela de Medicina de Harvard muestra que nuestra actividad de las
neuronas espejo durante el dialogo "cara a cara" crea sincrona en nuestro cerebro que da
como resultado un sentimiento de conexin. (Empresario, agosto de 2014) y los estudios
realizados por investigadores de la Universidad de Harvard y la Universidad de Chicago
han concluido que los apretones de manos al inicio de negociaciones promueve la
cooperacin entre los negociadores y reducen las mentiras.
Cuando la interaccin cara a cara no es posible, existe un enfoque alternativo.
Un negociador que conversa por telfono con el otro lado durante cinco minutos antes de
llevar a cabo negociaciones va correo electrnico tiene cuatro veces ms probabilidades
de llegar a un acuerdo que un negociador que no ha participado en esta pequea charla.
De acuerdo a la investigacin llevada a cabo por Janice Nadler de la Escuela de Derecho
del Noroeste. (Negociacin de marzo de 2007)
- Conclusin clave. Antes de entrar en una negociacin hay que conocer el otro lado a
nivel personal. Esta estrategia es importante incluso cuando las negociaciones estn en
lnea.
DESARROLLAR SU PODER
Sin dudarlo l respondi que aquellos que ascendieron a cargos de liderazgo poseen dos
atributos importantes. Primero, ellos tienen un gran conocimiento conceptual de sus
negocios. Segundo, ellos tienen la capacidad de or. Por esto, l se refiri a la habilidad
de escuchar. Hay indicios de que a medida de que las organizaciones convierten ms
planas las capacidades de escuchar se vuelve incluso ms importante. Tal y como el
legendario experto en administracin Peter Drucker dijo, El lder del pasado supo cmo
decirlo, el lder del futuro sabr cmo preguntar. (Goldsmith, Cinco factores Globales del
Liderazgo)
Aumenta tu poder
Tu segunda estrategia de BATNA, es intentar debilitar el otro lado del poder cambiando la
percepcin de su BATNA. Cuando yo comience a hablar sobre cambiarme con otro
proveedor t debers enfatizar la calidad de tus productos, tu tiempo record de entregas,
tu historia de voluntad para trabajar con mis clientes, nuestros esfuerzos para el desarrollo
de nuestro nuevo producto en conjunto, etctera. Despus de esta discusin, cambiarme
con otro proveedor probablemente no sea tan atractivo como pens.
En negociaciones como esta, los clculos del BATNA son difciles, si no imposibles,
porque hay muchas posibles combinaciones. Por ejemplo, Cynthia y Sadie podran formar
una sociedad que probablemente traiga el 80% de las ganancias totales, pero Cynthia
podra volverse codiciosa y demandar la mayor parte de esa cantidad. Sadie podra mejor
asociarse con Joe y tomar una gran parte del 50% de sus ingresos, pero Cynthia entonces
podra ofrecerle a Joe un mejor acuerdo, etctera.
CAPITULO 6
Este captulo se centra principalmente en las negociaciones a travs de los ojos de una
tercera parte (usted) que est negociando con un agente que acta en nombre de un
director. Pero antes de pasar a este tema principal, primero tenemos que mirar la pregunta
de otro modo. Qu factores debe usted, actuando como el director, utilice la hora de
decidir si se debe utilizar un agente en las negociaciones?
Suponga que usted es una estrella del baloncesto de la universidad listo para comenzar
su carrera profesional. En caso de negociar a travs de un agente, tal como estos
antiguos alumnos? Hay cinco factores clave a consideracin los mismos factores que son
importantes cuando se decida si se debe negociar un acuerdo de negocios o un arreglo de
una demanda a travs de un agente.
Quin es el mejor negociador - usted o el agente? Para responder a esta pregunta que
debe hacer un anlisis de costo-beneficio comparando las ventajas de usar un negociador
que tiene mejores habilidades que usted con la compensacin que recibir el agente.
Cunto tiempo tienes para la negociacin y cules son los costos de oportunidad? Si
usted administra o es propietario de un negocio, el tiempo podra ser mejor gastar el
desarrollo de productos y servicios para sus clientes.
Cuando haya una tercera parte negociadora con un agente, hay una cuestin clave que
debe abordar en el comienzo de la negociacin: Tiene la entidad tiene autoridad para
hacer una oferta en nombre del director? Es la respuesta es no, entonces la negociacin
es a menudo una prdida de tiempo. Esta cuestin se complica por el hecho de que hay
tres tipos de autoridad que el agente pudiera poseer: una autorizacin expresa, autoridad
implcita, y la autoridad aparente.
Por ejemplo, vamos a suponer que usted es dueo de un negocio que ha contrado
durante varios aos con un grupo de proveedores. Usted vende la empresa, su nombre
comercial y la lista de proveedores a un comprador. El comprador ordena de inmediato
suministros de uno de los proveedores, pero Indiferente hacer el pago. Es usted
responsable? Usted no da autoridad expresa al comprador y no hay evidencia de la
autoridad implcita porque no contrata el comprador. Sin embargo, no es aparente
autoridad sobre la base de sus relaciones pasadas con los proveedores. Usted debera
haber notificado cuando les vendi el negocio.
Poltica del Banco establece a Brett para proporcionar seguridad en caso de que el
prstamo no es devuelto. Brett trabaja para una empresa de xito, y el gerente general de
la empresa est dispuesta a cantar una garanta de prstamo en nombre de la empresa.
La garanta establece que. "Esta garanta est firmado por un funcionario que tiene
derecho legal para obligar a la sociedad a travs de la autorizacin del Consejo de
Administracin"
Los agentes secretos. De vez en cuando va a negociar con un agente sin darse cuenta.
Las empresas utilizan agentes secretos para una variedad de razones y, aunque puede
haber excepciones segn las leyes locales, que estn obligados por los contratos que
negociar con ellos. . . .
Para mantener los precios bajos que contrata a agentes secretos para adquirir la
propiedad. Finalmente amas ms de 27.000 hectreas. "Alrededor de dos veces el
tamao de Manhattan, el tamao de Sam como San Francisco... una vez que se supo que
se trataba de Disney, los precios pas de 183 dlares por acre a alrededor de 1.000
dlares por acre durante la noche. Pero para entonces. Walt tena comprado toda su
tierra... ".
Para complicar las cosas, de vez en cuando la persona con quien usted est negociando
juega un doble papel como agente y director. Un amigo mo es un gran negociador y ha
tenido mucho xito en los negocios. Me cont una historia acerca de las negociaciones
que involucrado su compra de una empresa de su titular. No se reunieron en las del
dueo hermosa casa en el bosque negro en Alemania. Mi amigo haba hecho un montn
de investigacin sobre la empresa de cara a las negociaciones. l y el propietario
revisaron los trminos del acuerdo, mientras que comer deliciosos pasteles servidos por
un ama de casa.
Ms tarde se enter de que el ama de llaves era la amante de largo plazo del propietario y
que iba a recibir un gran porcentaje del precio de venta! As que el dueo estaba
negociando en su nombre, as como la suya propia. La buena noticia es que con el tiempo
mi amigo adquiri la compaa y en el proceso aprendi una leccin til sobre la bsqueda
de directores ocultos!
Capitulo 7 y 8
CAPTULO 7
USO DE HERRAMIENTAS PSICOLGICAS - EVITAR TRAMPAS PSICOLGICAS
El captulo menciona varios libros recomendados si desea proseguir con este tema lo
mejor de estos libros, que recomiendo, es El juicio en la toma de decisiones gerencial por
Bazerman y Moore. Otros libros recomendados para citar en este captulo son:
Como sealan Bazerman y Moore, hay dos tipos bsicos de investigacin sobre la toma
de decisiones. Un tipo prescriptivo de decisiones se centra en cmo deberamos elaborar
decisiones. Un ejemplo de decisin es haciendo un anlisis de rbol, que fue discutido en
el captulo 3. Con este enfoque, te puede aclarar su decisin, asignando probabilidades y
calcular un valor esperado.
El otro tipo de investigacin sobre la decisin descriptiva se centra en cmo los seres
humanos toman las decisiones. Como seal Bazerman y Moore, en la toma de
decisiones nos basamos en simples reglas llamadas heurstica. Aqu est en ejemplo,
similar a su libro. Supongamos que su empresa necesita a un analista financiero. Usted ha
decidido contratar slo en los programas MBA de diez superiores. Es su heurstica.
Cmo puede criticar este heurstico? Sin este heurstico, tal vez encuentre que el mejor
candidato para el vacante no es en una de las diez mejores escuelas. Para una variedad
de razones financieras y personales, muchas personas talentosas no asisten a escuelas
de lderes. Y usted podra ser capaz de contratar a esta persona con un sueldo menor que
lo que exigira un estudiante en una escuela lder. Cmo puede defender este heurstico?
Con el tiempo, es probable encontrar mejores candidatos en las mejores escuelas. Y
limitando el nmero de escuelas, se reducen su viaje y otros costos de bsqueda.
Traemos este sentido de la competencia en las negociaciones por suponer que son
competiciones para rebanadas de un pastel fijo en que una parte gana y el otro pierde.
Como nota Bazerman y Moore, la asuncin de pastel fijo es un prejuicio fundamental que
distorsiona el comportamiento de negociacin: "Cuando se negocia sobre un tema,
asumen que sus intereses necesariamente y directamente en conflicto con los intereses
de la otra parte".
Despus de reconocer este sesgo, su reto es preguntar si los intereses de la otra parte
son realmente en conflicto con el propio. Mediante la realizacin de un anlisis de los
intereses que enumera los intereses de la otra parte que no estn en conflicto. Por
ejemplo el Captulo 2 discute una simple negociacin sobre una pizza de anchoa gourmet.
Cada lado quera la pizza. Esa fue su posicin. La pizza fue el mtico- y pastel literal-fijo.
Sin embargo, Cules eran los intereses de cada lado y fueron esos intereses
"directamente en el conflicto". Cuando se le pregunt por qu quera la pizza,
descubrieron que era de inters de un lado la corteza y los intereses de la otra parte fue el
centro de la pizza-todo menos la corteza. Reconociendo que la asuncin de pastel fijo era
un mito en esta negociacin, fueron capaces de desarrollar una solucin que satisface sus
intereses.
En un estudio realizado por Stillinger y otro por ejemplo, los investigadores dieron una
propuesta de reduccin de armas individuales en los Estados Unidos y les dijeron que
provenia del Presidente Reagan. Noventa por ciento pens que era neutral o favoreci a
los Estados Unidos. Cuando los investigadores dieron la misma propuesta a otras
personas y les dije que provenia del Presidente Gorbachev de Rusia, esta se redujo a
44%. Para un Resumen de la investigacin de devaluacin reactiva, ver
http://en.wikipedia.org/wiki/Reactive_devaluation, donde se citan otros estudios.
Ahora considere esto: Atila de Huno fue uno de los conquistadores temidos en la historia
del mundo. Durante la Era comn (es decir, A.D.) fue finalmente derrotado. Fue
derrotado antes o despus del nmero que escribiste? Despus de escribir abajo "antes" o
"despus", anota el ao en que crees que Atila el Huno fue derrotado. Cuando ejecuto
este experimento en clase, los resultados suelen ser similares al siguiente:
Porque mis alumnos son inciertos sobre la fecha de la derrota, ancla en los slo nmeros
disponible-los tres ltimos dgitos de sus nmeros de telfono ms 400 (por cierto, Atila el
Huno fue derrotado en el 451 D.C.).
La investigacin dio a otro grupo de mdicos en el mismo caso y les pregunt si las
probabilidades de que el paciente tenga larga enfermedad eran superiores o inferiores a
90%. Estos doctores adivinaron entonces las posibilidades de que la persona tenga
enfermedad de tronco.
Como acotacin al margen, cuando la otra parte hace una oferta inesperada apertura
favorable, no lo aceptan de inmediato a menos que usted quiere que su contraparte se
sienta mal. Un amigo relat la historia de un alto ejecutivo de la compaa que tena un
conflicto con un nuevo director general. El nuevo CEO quera deshacerse de l le
pregunt: Qu se necesita para que usted se jubile? El alto ejecutivo le dio un nmero
muy inflados, que inmediatamente acept el CEO. Esto hizo que el ejecutivo de
experimentar arrepentimiento mientras se preguntaba si su nmero inflado era demasiado
bajo!
Cmo funciona el piensa- siempre deje que el otro lado propone el primer nmero-
relacionarse con anclaje teora? Anclaje sugerira que debe proponer el primer nmero
para que pueda anclar el otro lado a numerar.
De qu lado est correcta- los ejecutivos experimentados que abogan por la sabidura
convencional o los proponentes de anclaje? La respuesta es complicada y difcil
generalizar. Por ejemplo, la investigacin de mi Universidad de Michigan colega Shirli
Kopelman y los otros indica que los negociadores que hacen la primera oferta va mejor
econmicamente, pero estn menos satisfechos con los resultados porque se sienten ms
ansiedad.
Dada la complejidad de la cuestin, que aqu hay una norma recomendada de pulgar. Siga
la sabidura convencional cuando el valor del artculo vendido es incierto. Al pedir a la otra
parte que proponga el primer nmero, a recopilar informacin sobre el valor del artculo.
Por otro lado, si usted es bastante seguro sobre el valor del artculo, usted debe ignorar la
sabidura convencional y tratar de anclar el otro lado de su nmero.
Qu pasa si usted est en un punto muerto porque usted decide solicitar al otro lado de
proponer el primer nmero, sino que quiere que su nmero primero? Usted puede tratar
de un intercambio de informacin. Los abogados utilizan este enfoque en las
negociaciones de acuerdos demanda. Por ejemplo, cientfico social Herber Kritzer ha
observado un patrn donde Las discusiones relativas a la indemnizacin pueda ser
inferior una serie de las ofertas y contraofertas y ms un proceso de intercambio de
informacin .
El exceso de confianza es una trampa que los maestro de la escuela de comercio aman
estudiar. Por ejemplo, los profesores de finanza tienen concluido que ese exceso de
confianza en las decisiones de inversin puede conducir a prdidas. Los profesores de
contabilidad tienen observado el exceso de confianza cuando los administradores
predicen ganancias a largo plazo.
El exceso de confianza ha sido promocionado como algo bueno para los empresarios ya
que eso puede promocionar la visin necesaria para convencer a los empleados
potenciales y a los inversores de la oportunidad de poner manos a la obra en los cimientos
de un inicio de crecimiento.
El optimismo puede tambin conducir a los fundadores a ver lo mejor en las personas y
as contribuir a sus habilidades sociales. (Wasserman, Sesgos cognitivos en la fundacin
de tomas de decisin)
Estoy de acuerdo con estos sentimientos en una medida mayor. Cuando implementas
decisiones, una buena dosis de optimismo es saludable.
Sin embargo, cuando tomas decisiones debes ser realista y buscar des confirmar
evidencia para mejorar proceso de toma de decisiones.
Usar la evidencia de des confirmacin puede ser un reto. Le doy a mis estudiantes una
secuencia de nmeros, 2-4-6, y les digo que adivinen la regla que us en el desarrollando
esa secuencia. (La regla es que los nmeros incrementan en el valor.) Antes de que me
dieran su respuesta, les di una oportunidad de probar sus suposiciones por medio de
darme tres nmeros adicionales. Ellos invariablemente me dieron nmeros para relacionar
sus adivinanzas en lugar de probar su evidencia de des confirmacin.
Una manera en la que los lderes empresariales pueden evitar estas trampas es alentando
el conflicto constructivo cuando las decisiones son tomadas. Por ejemplo, un juez
prominente de Delaware ha recomendado que los consejos de administracin deberan
nombrar un abogado del mal para asegurar que la junta no se convierta demasiado
deferente cuando consideren una propuesta CEOs. (Cognitive Bias in Director Decision-
Making. Corporate Governance Advisor, Noviembre/ Diciembre 2012)
Thelma y Louise han estado negociando sin xito acerca de qu plan seguir y ahora ellos
quieren que t decidas. Qu plan escogeras?
Supongamos ahora que le pides a Thelma y Louise que regresen al tablero a desarrollar
planes alterantivos. Thelma viene con un plan donde 400 de las personas mayores
morirn. Mientras en el plan de Louise hay una probabilidad de 1/3 de que nadie morir y
un 2/3 de que los 600 mueran. De nuevo, ellos no tienen xito en su negociacin y te
piden que decidas. Qu plan elegiras?
Este escenario est basado en una investigacin de Amos Tversky y Daniel Kahneman
(The Framing of Decisions and the Psychology f Choice Ciencia) y es tambin discutido
en Bazerman y Neale.
Tversky y Kahneman descubrieron que en la primera situacin, casi tres cuartas partes de
los participantes de su estudio seleccionaron el plan de Thelma, mientras que en la
segunda situacin, cerca del 80% se inclinaran por el plan de Louise. Estos resultados
son curiosos ya que los planes en ambas situaciones son idnticos. Por ejemplo, in ambos
de los planes de Thelma 400 morirn.
Entendiendo la trampa de la disponibilidad puede ser muy til durante negociaciones. Por
ejemplo, una vez trabaj con un ejecutivo de manufacturacin de aeronaves. Cientos de
millones de dlares estaban en juego cuando la compaa negoci los contratos con el
gobierno, y los funcionarios del gobierno solan retrasar sus decisiones por meses
siguiendo con las negociaciones. La compaa esperaba que esos vdeos, como imgenes
como accidentes de carro facilitaran que los funcionarios del gobierno lo tuvieran en
mente a la hora de adjudicar contratos.
Acadmicos han derivado un nmero de la leccin para su tortuoso juego. El cual fue
inventado por el profesor Shubik de Yale. Tres de esas lecciones son especialmente
importantes en la negociacin y la solucin de controversias.
Aumento del compromiso. Para empezar, es fcil caer en una trampa donde las partes
irracionalmente escalen el compromiso, como en la subasta del dlar. El litigio
proporciona un ejemplo. No es inusual escuchar acerca de situaciones donde una de las
partes a litigar gaste ms de la cantidad en disputa. Como los dos ltimos apostadores en
una subasta de dlar, una vez que ellos se traben en una litigacin sus costos escalan
ms all de la razn. El libro por Bazerman y Moore incluye un excelente captulo en la
escala de compromiso.
Una vez tuve una cena con un lder ejecutivo que haba sido implicado en negociaciones
financieras con lderes negociantes de todo el mundo. Cuando le ped que distinguiera a
un buen negociante de otro, el no vacil ni un segundo para responder: La habilidad de
ver las finanzas de otra manera.
Aqu hay un par de retos para probar tu habilidad de ver las finanzas de otra forma. El
primer reto est basado en una historia de un gran libro llamado El administrador como
negociante de Lax y Sebenius. Cerca del final de su campaa por la presidencia, Teddy
Roosevelt plane usar folletos con una figura de el vindose muy presidencial. Justo antes
de que su equipo de campaa estuviera listo para empezar a distribuir los folletos ellos
descubrieron que el fotgrafo tena el copyright de la imagen.
Esto es lo que el asesor hizo. Aparentemente capaz de ver la negociacin por el otro lado,
envi un telegrama al fotgrafo que deca: Estamos planeando distribuir muchos folletos
con la imagen de Roosevelt en la portada. Esto ser una gran publicidad para el estudio
del fotgrafo que usamos. Cunto nos pagara por usar el suyo? Responda
inmediatamente. La respuesta? El fotgrafo ofreci pagar $250 si usaban su fotografa.
Este gran negociante le da dado la vuelta.
Aqu hay otro, ms sofisticado, ejemplo del libro de Bazerman y Neale. Trabajas para una
compaa que est considerando la oferta de comprar alguna otra compaa. El valor del
objetivo bajo la meta actual est entre $0 y $100 millones, dependiendo del xito de las
operaciones de perforacin de petrleo. Cada valor entre $0 y $100 millones es
igualmente probable.
Los propietarios de las metas saben el precio exacto de la compaa por que han recibido
reportes acerca del xito de las operaciones de perforacin de petrleo. Bajo tu
administracin, el valor de las metas ser 50% ms alto que el valor actual, lo que sea eso
es. Cunto apostaras por meta, asumiendo slo una oferta de tmalo o djalo?
Cuando uso este ejemplo en seminarios ejecutivos, incluso los expertos en finanzas no
pueden responder la pregunta correctamente, Por qu? Ellos no se ven en acuerdo
desde la perspectiva del objetivo. Hagamos una oferta aleatoria, digamos, $60 millones. Si
el valor real de la compaa es mayor que $60 millones, no se aceptar la oferta.
Empecemos de otra forma, el blanco slo aceptar ofertas in el rango de $60 millones,
que tiene un valor promedio de $30 millones. Incluso despus del 50% de incremento en
valor despus de la adquisicin, el valor ser slo de $45 millones, que es menor que tus
$60 millones. Por que el valor ser ms bajo que cualquier nmero que tu ofrezcas, la
respuesta correcta es que debes ofrecer $0.
La importancia de mirar las negociaciones desde otra perspectiva es, por supuesto, es no
limitarse a acuerdos de negocios. Un amigo mo era un asistente mayor del presidente de
EU. Cuando le informaba al presidente sobre una reunin prxima con un lder de otro
pas, mi amigo le explicara las cuestiones clave que afectaran la relacin entre dos
pases. El ha observado la extraa habilidad del presidente para discutir cuestiones desde
una perspectiva diferente y replantear las cuestiones de direccin de preocupaciones del
otro lado.
7. Fomentar la reciprocidad.
En el libro Influencia de Robert Cialdini dedica un captulo entero de reciprocidad la
necesidad fundamental que, como humanos, sentimos que debemos hacer algo por quien
ha hecho algo por nosotros. El cita al antroplogo Richard Leakey, que nota lo que la
reciprocidad causa en los humanos: Somos humanos por que nuestros ancestros
aprendieron a compartir su comida y sus habilidades en una honrada red de obligacin.
Una de mis estudiantes me invit a participar en su boda en Mumbai, India. Una tarde tuve
un tiempo libre y decid hacer una caminata en un jardn hermoso conocido como Jardines
Colgantes en la cima de la colina de Malabar.
A menudo se pasa por alto en las discusiones de reciprocidad lo que es conocido como
El efecto Ben Franklin, o lo que yo llamo reciprocidad inversa. En lugar de hacer algo por
alguien con la esperanza de que te lo devolvern, pdeles que hagan algo por ti.
Como Franklin lo explica aquel que una vez te hizo un favor estar ms que listo para
hacerte otro, que l que tu mismo haz obligado por ejemplo al tratar de asegurar la
amistad de un rival, Franklin pidi prestado uno de los libros raros del rival. El rival lo
oblig a regresar el libro y Franklin le agradeci profusamente. Ellos fueron amigos
despus de eso.
El principio del contraste el bien conocido por los comerciantes. Por ejemplo, un ejecutivo
en mi seminario de negocio manejaba una tienda de alto nivel en Singapur venda carteras
en miles de dlares. Ella ordenaba a sus empleados a poner corbatas de hombre
enseguida de las carteras. Las ventas de las corbatas fueron rpidas porque, a pesar de
que las corbatas eran caras, parecan baratas en comparacin con el precio de las
carteras.
Yo ca en una trampa similar. Cuando yo compro un saco usualmente compro una corbata
que cuesta ms de lo que yo pagara si los comprara como artculos separados. En
contraste con el precio del saco la corbata parece tener un precio razonable.
El principio del contraste esta vvidamente ilustrado por la siguiente carta de una
estudiante universitaria a sus padres. Hay muchas versiones de esta carta. Una versin
est citada en el libro Cialdini; esta se encuentra en:
http://www.netjeff.com/humor/item.cgi?file=DearMomAndDad
La razn por la que nuestro matrimonio se ha retrasado es porque Roger tiene una
pequea infeccin la cual nos impide pasar nuestros exmenes prenupciales. Y yo
por descuido me contagi de l, pronto sanar con las inyecciones de penicilina que
me aplico diariamente.
Ahora que ya los puse al corriente quiero decirles que no hubo fuego, no tuve
contusiones ni fractura de crneo, no estuve en el hospital ni estoy embarazada, no
estoy comprometida ni tengo sfilis y no hay un hombre divorciado en mi vida. Sin
embargo obtuve una D en Arte y una F en Biologa y quiero que vean estas notas
en la perspectiva correcta.
Su amada hija
Jane.
Mientras jane est teniendo dificultades con el arte y la biologa, ella debe hacer muy bien
en las futuras negociaciones porque entiende claramente el principio de contraste
El gran bazar de Estambul es considerado por algunos como un paraso para los
compradores. Con miles de tiendas que rodean ms de sesenta calles cubiertas, el gran
bazar ofrece la oportunidad de poner a prueba su capacidad de negociar por el regateo
sobre joyera, muebles, alfombras, ropa, artculos de cuero y muchos artculos tursticos.
Cuando visit el bazar me dijeron que muchos compradores se hicieron tan cautivadores
por sus negociaciones en el gran bazar que pasan por alto la gran imagen (o gran gorila),
que es que los bienes son ms baratos fuera del gran bazar donde los ciudadanos locales
compran.
UNIDAD III
CERRAR SU NEGOCIACIN CON UN CONTRATO VINCULANTE
CAPTULO 8
LEY DEL CONTRATO DE USO PARA COMPLETAR SU NEGOCIACIN
A menudo se afirma que una negociacin toma lugar en la sombra de la ley. La ley en
realidad cuenta con dos sombras uno es BATNA litigio, el Captulo 3 explora cmo el litigio
BATNA en los Estados Unidos difiere en otros pases. Ese alto captulo explica cmo
calcular el valor de la ligadura de BATNA usando anlisis de rbol de decisin.
Negociacin
Las perspectivas son tiles al pensar en la ley sobre el contrato. En primer lugar, hay una
perspectiva global. En el mundo global de los negocios, la regla de es crticamente
importante al tomar decisiones de negocios. No hay normas jurdicas que sean ms
importantes en derecho contractual que los contratos.
En segundo lugar, desde una perspectiva de la empresa, los contratos son la clave para el
xito empresarial. Otras actividades de la empresa como contabilidad, marketing,
finanzas, estrategia, etc., son en vano si sus contratos no son rentables. Dentro de las
empresas, se crea valor durante las negociaciones del contrato se concluye su una
empresas fracasa o no cuando estas negociaciones no producen resultados satisfactorios.
Porque los contratos comn en nuestro negocio y vida personal, en la mayora de los
casos debemos actuar como nuestro abogado a lo largo del contrato personal de da.
Como resultado, tenemos una comprensin fundamental de las fuentes del derecho
contractual y los cuatro elementos claves que determinan si un contrato se ha formado.
Ahora pasamos a estos temas.
En trminos generales, los pases de derecho civil incluyen pases europeos continentales
y las antiguas colonias de estos pases. En los pases de derecho civil, los principios del
derecho se encuentran principalmente en un "cdigo" en efecto, una enciclopedia de la
ley. En contraste, los pases de derecho consuetudinario (generalmente de Inglaterra y
sus antiguas colonias) dependen ms casos previamente decididos, es decir,
"precedentes" como fuente del derecho.
La distincin entre el derecho civil y de los pases de la ley de contrato es aplicablemente
importante porque los requisitos legales de un contrato vlido difieren en cierta medida
entre sistemas. Por ejemplo, derecho civil no incluye el requisito de examen discutido ms
abajo.
Aparte de las diferencias en los requisitos legales, algunos mdicos han observado que
los contratos de derecho comn son ms largos porque abogados intentan anticipar todas
las posibilidades que pueden surgir cuando se realiza un contrato. Mientras que es difcil
generalizar, algunos mdicos piensan que en derecho civil los contratos son generalmente
ms cortos porque el contrato simplemente puede hacer referencia a las disposiciones del
cdigo. Sin embargo, incluso en los pases de derecho civil hay dos sistemas a menudo se
mezclan cuando las negociaciones cruzan las fronteras.
Tipo de contrato
La segunda variable relativa a la fuente del derecho contractual requiere una comprensin
del tipo de contrato que est negociando. Por ejemplo, supongamos que va a fabricar
equipo de golf. Estoy negociando la compra de 100 equipos que quiero vender en mi
tienda, llegamos a un acuerdo sobre todos los datos excepto precio. Tenemos un
contrato?
Bajo ley comn tradicional, que regula la venta de bienes inmuebles y servicios, el precio
fue un elemento clave en la formacin de un contrato. Sin embargo, nuestro contrato
implica lo que abogados llaman a la venta de "bienes". En los Estados Unidos, la venta de
bienes se rige por el cdigo comercial uniforme o, como se denomina en negociaciones
comerciales, la UCC. La UCC ha modernizado la ley sobre el contrato. Por ejemplo,
incluso cuando el precio no es nada, la UCC dispone que "el precio es un precio razonable
en el momento de la entrega".
La mala noticia es que algunas de las reglas en el CIM difieren de la UCC. Por ejemplo,
algunos expertos han concluido que debajo de la CIM debe indicarse el precio o el
contrato debe incluir una disposicin para determinar el precio (Miller, fundamentos del
derecho mercantil).
Tienda / fabricante
Documentos preliminares. Una situacin de riesgo puede surgir cuando las partes utilizan
un documento preliminar durante las negociaciones del contrato. Este tipo de documento
(a menudo llamado un memorando de entendimiento, un memorando de acuerdo, una
carta de intencin o un acuerdo en principio), es una herramienta til de negociacin en
negociaciones complejas cuando las dos partes tienen dificultades para reducir su
acuerdo negociado a la escritura. Incluso en como simple negociacin, como el alquiler de
un apartamento, un contrato de arrendamiento impreso es una herramienta til para
convertir una negociacin en un acuerdo legal.
Este riesgo tambin podra afectar a terceros. Por ejemplo, hace varios aos Pennzoil
negoci un memorando de acuerdo para adquirir Getty Oil. Cuando Texaco entr ms
tarde en un contrato separado para comprar Getty Oil, Pennzoil afirm que su memorando
de acuerdo era en realidad un contrato vinculante y que las acciones Texaco's interfiri
con Pennzoil derechos contractuales. En un juicio posterior, el jurado estuvo de acuerdo
con Pennzoil al decidir que Texaco deba $10 500 millones en daos y perjuicios.
Acuerdo de memorndum
Pennzoil Getty Oil
$10.5 billones
(Reducido a
$3 billones)
Texaco
Este fue el veredicto ms grande en ser confirmada en apelacin. Cuando este juicio
condujo Texaco a la quiebra las dos compaas llegaron a un acuerdo mediante el cual
Texaco pag a Pennzoil slo $ 3 billones. El abogado Pennzoil mas tarde cont:
Celebramos esa noche [despus de ganar el caso] en mi casa comiendo hamburguesas y
bebiendo cerveza. Todava tengo el comprobante de depsito $ 3 billonesn en mi pared.
(ABA Journal, 2 de marzo de 2009).
En su solicitud, las promesas de los clientes por escrito para darle una prrroga de un
mes, pero no dan nada a los clientes a cambio de esta extensin. Tcnicamente, el
acuerdo de los clientes no es vinculante a menos que proporcione una consideracin
adicional para la prrroga de un mes.
Los Estados difieren sobre la legalidad y, por tanto, la exigibilidad de estos acuerdos de no
competencia. En algunos estados estos acuerdos podran ser ilegales porque restringen la
capacidad de sus empleados para obtener un empleo. Incluso cuando el acuerdo es legal,
en los pases de derecho comn el elemento de consideracin requerira su empresa a dar
algo a los empleados actuales a cambio de que les exige firmar el acuerdo de no
competencia.
Conclusin clave. Contratos ilegales no son exigibles, incluidos los contratos que violan la
poltica pblica.
Estas reglas tienen un enorme riesgo financiero cuando usted hace una suposicin
errnea acerca de si su acuerdo debe ser por escrito. Por ejemplo, es posible que se
pierda una oportunidad de negocio porque pensaste que su acuerdo verbal fue obligatorio
en una situacin en que la ley requiere un contrato por escrito. O usted puede crear una
responsabilidad no deseada porque pensaste que su acuerdo verbal no era vinculante en
una situacin en la que el contrato no legalmente tiene que ser por escrito.
Como resultado de ello, nunca debe entrar en una negociacin de contratos sin entender
las reglas acerca de si es necesaria la escritura. Su comprensin de la ley debe
complementarse con una estrategia prctica:
Durante las negociaciones de los contratos importantes que quede claro que ustedes no
estn obligados hasta que se complete un acuerdo escrito.
Hay dos razones para esta recomendacin. En primer lugar, al poner su acuerdo por
escrito que no tendr que preocuparse por las normas legales complejos que determinan
si el acuerdo debe ser escrito.
Si bien la ley vara de pas a pas, bajo la ley de los Estados Unidos y muchos otros
pases, la Regla prueba oral afirma que una vez que usted ha puesto su acuerdo por
escrito, las pruebas de los acuerdos anteriores o contemporneos (como la promesa de la
empresa a pagar que los costos de movimiento) no se puede utilizar como prueba si
decide demandar a la empresa.
Esta regla tiene sentido porque durante una negociacin ambas partes podran hacer
muchos acuerdos que luego echan a un lado y no tienen la intencin de incluir en el
contrato final. Si se les permite traer evidencia de estos acuerdos a los tribunales,
tribunales siempre ser revisar y tratar de desentraar los detalles de lo que sucedi
durante las negociaciones.
Incluso cuando se negocia un acuerdo bajo las leyes de un pas que no ha adoptado la
Regla prueba oral, es probable que su contrato incluir una disposicin segn la cual se
aplica la regla. Estas disposiciones aparecen bajo una variedad de ttulos -por ejemplo,
clusula fusin, clusula de integracin, o toda clusula acuerdo.
Es una buena prctica incluir una de estas disposiciones, incluso cuando la negociacin
en los pases que han adoptado la norma, ya que podra no aplicarse en todas las
situaciones. Por ejemplo, los Estados Unidos han adoptado la Convencin sobre los
Contratos de Compraventa Internacional de Mercaderas (CIM), que no incluye la regla.
As que si usted entra en un contrato para la venta internacional de mercancas reguladas
por el CIM, la evidencia de los acuerdos anteriores podra ser admisible en la corte a
menos que incluya una clusula de fusin que establece claramente que la evidencia
fuera del contrato por escrito no es admisible.
He aqu un ejemplo de una disposicin contrato tpico (de los archivos de Bolsa y Valores
de Estados Unidos de la Comisin). En enero de 2012, el fundador de Facebook, Mark
Zuckerberg, firm un contrato de trabajo para nombrarlo como Presidente y Consejero
Delegado de la compaa. El acuerdo contena las siguientes disposiciones generales:
El contrato concluye con esta frase: '' Esta carta de acuerdos sustituye y remplaza
cualquier prioridad de entendidos o acuerdos, ya sea por va oral, escrita o implcita, entre
usted y la compaa en cuanto a los asuntos que describe esta carta. A travs de este
estatuto, Zuckerberg, y Facebook tienen firmado la Evidencia en Prueba.
Forma del escrito. Los contratos no tienen que ser impresos en un documento formal que
diga ''Contrato'' en la parte superior. Cualquier escrito normalmente ser suficiente - y este
puede ser una trampa. Por ejemplo: dos individuos que estn tomando unos tragos en un
restaurant. Uno de ellos, Lucy, propone comprarle a Zehmer 472 acres de su granja por
$50,000. Zehmer acepta la oferta y redacta en el restaurant una hoja de pedido : ''Por este
medio, nosotros acordamos vender a W.O Lucy la granja Ferguson completa por $50,000.
ttulo satisfactorio al comprador''. Zehmer y su esposa firman el documento.
Zehmer luego no cumple con el acuerdo, reclamando que l pensaba que Lucy estaba
bromeando. l, adems, argumenta que '' fue tan alto como el pino de Georgia'' y que esa
negociacin fue entre '' dos malditos borrachos que fanfarroneaban para ver quin era el
ms grande bocn''. En decisin Zehmer tuvo que renunciar a su granja porque este
contrato era vlido, la corte enfatiz un nmero de factores que indicaban que esto fue un
intento de ser un negocio de transaccin seria, incluyendo la apariencia y en su totalidad
del contrato. (Lucy vs. Zehmer, 74 S.E. 2nd 516).
Conclusin clave. Incluso cuando un contrato escrito es requerido, como una venta en
estado real, un escrito informal de un acuerdo puede ser hasta una subasta como un
formal documento.
Trminos implicados. As sea o no un acuerdo escrito, hay algunos trminos que pueden
ser adicionales que son implicados por la ley. Por ejemplo, asuma que usted
recientemente se mud a los Estados Unidos. Algunos amigos quieren que usted sea el
ctcher en su equipo de baseball. Ellos le dicen que el pitcher en el equipo arroja el
lanzamiento. Usted nunca ha jugado en un equipo de baseball y no tiene idea de qu
significa.
El entrenador del equipo de la secundaria local est haciendo una venta de garaje y est
vendiendo algunas cosas de baseball. Usted va a la venta sabiendo que el vendedor es el
entrenador del equipo de baseball y usted le dice que necesita un guante de ctcher para
atrapar los lanzamientos. El entrenador le seala un guante mientras sostiene que es el
nico guante de ctcher en venta. Entonces usted negocia un precio. Luego de comprar el
guante, usted descubre que es muy pequeo para atrapar los lanzamientos. Usted podr
demandar al entrenador por el incumplimiento del contrato?
Aunque nunca se discuti que durante la negociacin, el Cdigo Uniforme de Comercio (la
ley que regula la venta de bienes) establece que en estas circunstancias el vendedor
como el autobs, usted y da garanta implcita de que el artculo vendido es para el que
necesita el producto, aqu captura knuckleballs. el entrenador est en violacin de esta
garanta impled.
Conclusin clave. tener en cuenta que el acuerdo podra incluir trminos que estn
implcitas por ley, incluso si nunca se discutieron durante la negociacin.
Capitulo 9
INTRODUCCION
Como madre con nios pequeos y como lder de la empresa, se dio cuenta de que las
negociaciones son omnipresentes en nuestras vidas personales y de negocios.
La negociacin es tambin la clave para el xito del negocio. Ninguna organizacin puede
sobrevivir sin contratos rentables. A nivel estratgico, las empresas tienen que ver con la
creacin de valor y lograr una ventaja competitiva. Pero el xito de las estrategias de
negocio de alto nivel depende de los contratos celebrados con los proveedores, clientes y
otras partes interesadas.
Este enfoque holstico evita un supuesto errneo de que el xito est determinado por lo
que suceda en la mesa de negociacin. Aunque la fase del proceso mesa de
negociacin es importante y se trata en detalle en este libro, la verdadera prueba del xito
es si el acuerdo se realiz con xito.
Ms all de estos y otros beneficios especficos, espero que los conceptos y herramientas
en este libro le ayuden a lograr el equilibrio y la armona en su vida a medida que participe
en las negociaciones personales y comerciales diarias. Porque: "La vida es una
negociacin"
CAPITULO 9
Los abogados estn entrenados para mirar los contratos a travs de los ojos de un juez
que eventualmente podra tener que pronunciarse sobre una disputa de contrato, tanto, un
buen contrato, desde la perspectiva de los abogados, es aquella que minimiza el riesgo de
clientes y es exigible en los tribunales.
Mientras que la parte del Contrato del negocio Exigible por Ley es importante y no se
puede ignorar, la exigibilidad legal debe equilibrarse con la parte de Acuerdo de creacin
de Valor
En otras palabras, mientras que las empresas quieren que sus acuerdos se puedan
cumplir, tambin quieren los contratos les permitan alcanzar sus objetivos de negocio.
Ellos ven el contrato como una herramienta de gestin, as como una herramienta legal.
Los Profesores de Derecho Ian Macneil y Paul Gudel anotaron en su libro: Contratos:
Operaciones de Cambio y Relaciones: Slo los abogados y otros busca problemas, ven
en a los contratos principalmente como una fuente de problemas y contienda, ms que
una manera de hacer las cosas"
Este captulo se centra en dos enfoques que se pueden utilizar para conciliar la tensin
entre la empresa y los objetivos legales de un contrato: Una estrategia de contratacin
que remodela el contenido de los contratos, y una visualizacin, que este diseada para
hacer que los conceptos jurdicos sean ms comprensibles.
Una estrategia de contratacin magra podra permitir a los administradores, junto con sus
abogados, volver a centrarse en la creacin de valor, minimizando la complejidad legal en
sus contratos.
Por ejemplo, el equipo legal interno en la empresa cervecera Scottish & Newcastle sinti
que recursos de la compaa estaban siendo consumidos en el proceso de negociacin
del contrato.
Su trabajo en el desarrollo de lo que ellos llaman el enfoque del camino ms claro para la
contratacin comercial -que es una forma de contrato magra -ilustra los beneficios que son
posibles a partir de la reorientacin de la estrategia de contratacin.
A menos que se indique lo contrario, las citas de este captulo con respecto a este enfoque
son de un artculo muy recomendable por Weatherley titulado "camino ms claro - a ms
contratos comerciales"
El nico propsito de un contrato ... es asegurar que los derechos y obligaciones que las
partes estn de acuerdo en se pueden aplicar en los tribunales (o arbitraje). Pone an ms
claramente, la esencia de un contrato es la capacidad de forzar a otra persona a hacer
algo que no quieres hacer, o para obtener una compensacin por su fracaso.
Tomando en cuenta esta definicin, se dieron cuenta de que ciertos trminos, tales como
las especificaciones del producto, siempre deben ser por escrito y que ciertos tipos de
ofertas, como las "compras de acciones, contratos de prstamos y garantas", requieren
contratos escritos detallados.
Pero tambin se dieron cuenta de que muchos otros escenarios- por ejemplo, una relacin
de largo plazo entre un cliente y proveedor-llamada para un "contacto legal mucho ms
ligero". Reconocieron que en estas situaciones las consecuencias de forzar a las
obligaciones contractuales en un socio dispuesto a travs de "rendimiento de mala gana"
o litigio no son atractivos.
Llegaron a la conclusin que dejar las relaciones a largo plazo para la economa de libre
mercado (es mejor que una) intent continuar colocando obligaciones contractuales sobre
los dems. En otras palabras, la libertad de mercado debe dominar la libertad tradicional
de la filosofa del contrato que ha dejado por escrito detalles del contrato.
Enfoque equivocado: los contratos escritos detallados pueden causar que las partes que
se centran en escenarios equivocadas que " puede conducir a la obtencin de las
relaciones... las relaciones de negocios son como las mariposas. Son sutiles y difciles de
derribar, cuando usted intenta atraparlas puede matarlas en el proceso.
Los abogados podran haber aadido a esta lista de las preocupaciones que surgen al
negociar con individuos de otras culturas. Como se explica en el captulo 5, en pases
como China desarrollar una relacin con alguien de confianza es ms importante que
tratar de cubrir todas las contingencias en un largo contrato.
Sorprendentemente, hay una desconexin entre los resultados. Por ejemplo, entre los
cinco primeros " ms negociados " en los ltimos aos ( 2009 a 2013/2014 ) son:
1. Limitacin de responsabilidad
2. Precio/carga / cambios en los precios.
3. Indemnizacin
4. Propiedad intelectual
5. Paga
La mayora de los negocios para las negociaciones comerciales estn dominados por las
discusiones sobre cuestiones financieras (precio y pago) y la asignacin de riesgos
(pasivos, indemnizaciones , seguridad de datos , empresas de rendimiento y los daos y
perjuicios). No contribuyen al enfoque de ganar-ganar que los negociadores afirman que
prefieren. En encuestas anteriores, casi el 80 % de los participantes reconocen que el
enfoque de sus negociaciones no resulta en el mejor resultado para cualquiera de las
partes.
la tercera y ltima pregunta al equipo legal interno plantearse es organizarte hay otras
maneras de lograr los objetivos de negocio sin contratos escritos detallados . Los
abogados de Escocia y Newcasttle respondieron a esta pregunta afirmativamente,
centrndose en el concepto de " afinidad comercial.
Ellos no abogan por una vuelta completa al apretn de manos acuerdos. Por ejemplo,
"arreglos de salida (como obligaciones para comprar activos dedicados de proveedor...)
tienen que ser especificadas en el contrato. ", Pero abordando las tres cuestiones
fundamentales, se dieron cuenta de que en muchas otras situaciones contratos ms
magras eran posibles.
Como ilustran los diagramas de contrato, una imagen puede valer ms que mil palabras.
Usando imgenes y otras formas de visualizacin pueden ayudar a aclarar tus decisiones
de negociacin y entender mejor los trminos del contrato que estas negociando.
Por ejemplo; una clusula de compensacin en los contratos de Microsoft causo que
algunas negociaciones de contrato duren de 60 a 60 das, porque los clientes no queran
facilitar la compensacin solicitad por Microsoft. Microsoft ablando la disposicin despus
de darse cuenta que los beneficios de la clusula eran mnimos en contraste con el
potencial costo de reputacin (resultando de las negociaciones de confrontacin), costo de
recursos (abogados y gestin de tiempo) y costos de flujo de caja (causados por el retraso
de ventas durante los adicionales dos o tres meses de negociacin de contratos).
En este caso, nosotros hicimos una suposicin que los costos de las negociaciones de
Microsoft fueron de un milln de dlares. A veces el perder oportunidades relativas para
disminuir la negociacin es mucho mayor. Por ejemplo, un destacado abogado en petrleo
y gas me dijo que l represento a una compaa que negocio la venta de una propiedad a
un comprador por $30 millones de dlares. La firma del contrato fue retrasada cuando la
firma de abogados del comprador insisti en una clusula que inmunizara al comprador
por una baja probabilidad de evento. Mientras las negociaciones sobre esta clusula
estaban en proceso, otro comprador ofreci pagar ms de $100 millones de dlares por la
propiedad. El deseo de la firma de abogados de un contrato perfectamente legal, le cost
ms de $70 millones de dlares al cliente.
Este acuerdo tendr un periodo de validez inicial de (3) tres aos a partir de la
fecha de firmado. Al menos que alguna de las partes notifique su terminacin a
menos de (6) seis meses antes que expiren los tres aos de periodo, este
permanecer en vigor hasta nuevo aviso, con un plazo de preaviso de al menos
tres (3) meses. La notificacin deber ser entregada por escrito.
Otro ejemplo ilustra el valor del uso de la visualizacin cuando tratamos con otras formas
de complejos documentos jurdicos. En 2013, Helena Haapio me invito al Legal Design
Jam, un Hackathon de diseo para visualizar las polticas de marca de Wikimedia
Fundation. Ella fue una facilitadora junto con Stefania Passera, Margaret Hagen de
Stanford, y Yana Welinder, consejo legal de la fundacin. El pequeo grupo de
participantes inclua una mezcla de diseadores y abogados.
Antes del esfuerzo de rediseo, la poltica de marca era un tpico documento jurdico
densamente redactado. El resultado final del Legal Design Jam fue una revisada poltica
llena de color y clara. http://wikimediafoundation.org/wiki/Trademark_policy .
En este sitio web, una marca de verificacin verde es usada para denotar situaciones
donde el usuario puede usar libremente marcas, tal como ellos usan en discusiones en
sitios de Wikimedia en trabajos literales. Una marca de pregunta naranja es usada en
situaciones donde el permiso es requerido (tal como cuando t quieres usar el logo de
Wikipedia en una pelcula), y una X roja indica usos que estn prohibidos (por ejemplo,
cuando t creas un sitio web que imita un sitio de Wikimedia).
Comprender los procesos de ADR es importante por tres razones. Primero, como
parte de una negociacin debes decidir si incluyes discusiones de ADR en tu contrato
de negocios, debes entender las bases claves que ADR procesa, mediacin y
arbitraje.
En cambio, muchos abogados son entusiastas hacerca de ADR. Quiz Gandhi lo dijo
mejor:
Mi felicidad no tiene lmites. Tuve que aprender la verdadera prctica de la ley.
Aprend a encontrar el mejor lado de la naturaleza del ser humano y entrar al corazn
de los hombres. Me di cuenta de que la verdadera funcin de los abogados era unir las
partes La leccin qued tan marcada en mi que una gran parte de mi tiempo en los
ltimos 20 aos de mi prctica como abogado estaba ocupada en trae acerca de
compromisos privados cientos de casos. No perd nada con ello ni siquiera dinero,
ciertamente no mi alma (Gandhi, Autobiografa, La Historia de mis experimentos con
la verdad).
Este captulo abre con un tema que a veces es pasado por alto en la discusin de
ADR: Prevencin de la disputa (controversia o conflicto) . Despus volvemos las dos
claves de los procesos ADR arbitraje y mediacin junto con la discusin de las
herramientas de ADR que puedes usar para implementar estos procesos. El captulo
termina con la examinacin de conceptos diseados a ayudarte a revisar, evaluar y
mejorar tus negociaciones.
Cuando estaba retirndome del hotel mencion la llamada perdida en una tarjeta
de quejas. Unas semanas despus el presidente del Marriott, Bill Marriott, me envi
una nota personal a mi casa en Stanford California, en donde yo estaba dando clases.
En la nota se disculp por la llamada y mencion que el haba pedido al gerente del
hotel que investigara en el asunto.
Ahora vamos con uno de los dos procesos bsicos de ADR arbitraje. Acuerdos
para resolver disputas mediante arbitraje permite que nuestro penetra nuestra vida
personal. Si usas una tarjeta de crdito, tienes un seguro de automvil, compras
acciones, usas Ebay o Amazon, probablemente haz aceptado al arbitraje de disputas.
Por ejemplo, mi (y tu) acuerdo de arbitraje con Amazon dice:
Cualquier disputa o reclamo relacionado con cualquier forma de uso con cualquier
servicio de amazon, o algn producto o servicio vendido o distribuido con amazon o a
travs de amazon.con ser resuelto por acuerdos de arbitraje, en lugar de corte. No
hay juez o jurado en arbitraje, y la revisin de arbitraje por la corte es limitada.
EL PROCESO DE ARBITRAJE
Dado que la poltica pblica favorece la decisin final del rbitro, la habilidad de
apelar usando el sistema de corte es limitada. Mientras que las cortes podrn revocar
la decisin cuando por ejemplo, el rbitro est ligado a corrupcin o fraude,
usualmente no intervienen, an cuando el rbitro comete un error en cuanto a los
hechos o la ley.
Esta regla de finalidad fue citada por una corte en California en Palo alto v. Service
Employees International Union (91 Cal. Rptr2d 500). Un trabajador de la ciudad de
Palo Alto amenaz a otros empleados con violencia fsica e incluso con dispararles.
Los empleados trataron las amenazas como bromas. El empleado tambin dijo que
poda matar a alguien a 600 yardas de distancia. El era dueo de 18 rifles y pistolas y
tenia una placa de autos que deca "Dispara
Si tu quieres usar el arbitraje pero ests preocupado acerca de dejar mucho poder
en las manos del rbitro, en quien la decisin no puede ser apelada, puedes tratar de
negociar un acuerdo que incluya el proceso de apelacin. Por ejemplo, Noviembre del
2013, la AAA adopt reglas que permiten la apelacin a un panel de rbitros a los que
se les permite revisar errores de ley en materia y prejudicial, y determinacin de los
hechos que son claramente errneos. (AAA, Optional Appellate Arbitration Rules)
Comprender los costos del arbitraje
Pero, el costo total legal seria de $120300 comparado con los $94500 por el
arbitraje. Una razn es que los servicios prestados para la litigacin son mayores.
Servicios legales para preparar y atender un juicio son de $12000 ms, que por
atender una audiencia de arbitraje. Y una apelacin de la decisin de la corte puede
sumar un costo diferencial.
Crear contratos es una capacidad corporativa clave que recae en el corazn del
valor de la creacin y ventaja competitiva. Es poco probable que un negocio pueda
sobrevivir sin contratos financialmente exitosos. Dada la importancia de los contratos
al xito de la compaa la evaluacin de la negociacin y desarrollo del contrato es
esencial.
Ertel dice que del lado del comprador en lugar de unir incentivos para poner
precios en descuento obtenidos por compradores, compaas creativas se enfocan en
operar eficiencas ganadas a travs de servidores, la reduccin de defectos
archivados por el mismo y el rol de los servidoeres en el desarrollo de un producto o
servicio innovador. Del lado del vendedor, los incentivos pueden estar unidos a lo
largo del consumidor en relacin con la compaa, innovaciones de esta relacin y
negocios que vienen con los mismos.
Por ejemplo, una firma internacional nota que sus trminos de implementacin han
gastado un tiempo considerable renegociando contratos hechos por los creadores de
contratos. Ellos me pidieron conducir un seminario en pars en la primavera, sobre el
como renegociar contratos. Escuchando Paris y primavera rpidamente acepte antes
de darme cuenta de que tengo poco que ofrecer porque una renegociacin de contrato
sigue los mismos principios de cualquier negociacin de contrato.
-Fui recproco?
Hace unos aos di una presentacin en discusin sobre resolucin en una reunin
del American Bar Association. Yo estaba honrado de estar con uno de los mejores
expertos en mediacin, John Wade de la Universidad Bond de Australia. Buscaaba
aprender acerca de su punto de vista en la resolucin de disputas (conflictos)
La pareja negocin la divisin de los ingresos (insumos, accines) excepto por los
ltimos $40000. Durante la mediacin, la esposa completo un anlisis de metas de
vida pero el esposo se rehus. Al final, tambin dividieron los $40000.
Compromiso corporativo
Screens (pantallas)
Son una serie de preguntas diseadas a ayudar a ambas partes a seleccionar una
forma de resolucin de disputa con o sin ataduras. Procesos con ataduras son
arbitraje y litigacin. Procesos sin ataduras son la mediacin y la negociacin.
CPR publica una gua de ADR que enlista la mediacion screen. En apoyo a las
partes disputadas a decidir si usar mediacion, esta herramienta pregunta sobre el
enfoque en los siguientes factores:
-Importancia de descubrimiento
-Costo de litigacin
Las clausulas de los contratos ADR pueden servir para procesos como el de Hurd
y su clausula de arbitraje o los procesos pueden ser relacionados. Por ejemplo, las
partes pueden acordar en usar negociacin y/o mediacion antes de recurrir a un
arbitraje.
Tipos de mediacin
Clave: Ten encuenta que hay tres tipos de mediacion. Seleciona un mediador
cuyas habilidades sean compatibles con el proceso que haz elegido.
SE CREATIVO EN EL USO DE LOS PROCESOS ADR
Los dos modelos bsicos de disputa resolucin-arbitraje y mediacin-proveen
muchas oportunidades para creatividad e innovacin. En un caso, en los limites de la
creatividad, un juez aparentemente harto de ambas partes decide Una nueva forma
de resolucin alternativa a la disputa, en donde a las 4:00 pm del viernes, junio 30 del
2006, los abogados tendrn un convenio neutral y participarn en un juego de
piedra, papel o tijeras para determinar quin gana. (Avista Management v. Wausau
Underwriters, 2006 AMC 1569)
Mini-Juicio
De acuerdo con un estudio, cerca del 40% de los mediadores encuestados han
usado mediacin para tratos desde $100000 hasta $26 millones. Ejemplo de estos
casos incluye negociaciones que involucran inversiones, sociedades mdicas (o
asociaciones mdicas), la venta de los derechos de TV por cable.
Por ejemplo, asumiendo que un punto muerto surge durante una negociacin en el
que el Pitcher demanda un salario de $20 millones y el equipo ofrece $10 millones. Si
usan la forma de arbitraje del baseball, el pitchel y el equipo tienen que enviar de
manera privada el numero del salario al rbitro, quien debe seleccionar una de las dos
cifras. Querer que el rbitro seleccione su numero, cada una de las partes tiene que
ser ms razonable que cuando hizo la oferta original. Mientras que se usa
comnmente para facilitar las negociaciones del baseball, esta forma de arbitraje
puede ser usada en ambos tipos de negociacin.