PRCTICA

UNIVERSIDAD CATLICA DE SANTA MARA

Gua de Prctica de Logstica Integrada Y Cadena De Abastecimientos
Ingeniera Industrial VIII Semestre

Planeacin de la Demanda
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OBJETIVOS
Demostrar la importancia de tener un adecuado pronstico de niveles de demanda en
la cadena de suministro, para la planeacin y control de todas las reas funcionales
de una empresa

RECURSOS

PC
Gua de Prcticas
Caso de estudio

DURACIN DE LA PRCTICA

Una sesin (2 horas).

MARCO TERICO
La planeacin y el control de las actividades de logstica y de la cadena de suministros
requieren estimados precisos de los volmenes producto y de servicio que sern manejados
por la cadena de suministros, stos se presentan en forma de pronsticos y predicciones.

La necesidad de proyecciones de la demanda es un requerimiento general a lo largo de

proceso de planeacin y control de la cadena de suministros.

El pronstico de los niveles de demanda es vital ya que proporciona los datos de entrada
para la planeacin y control de todas las reas funcionales, incluyendo logstica, marketing,
produccin y finanzas. Los niveles de demanda y su programacin afecta en gran medida
los niveles de capacidad, las necesidades financieras y la estructura general del negocio.

Tipos de Demanda:
Gua de Practicas de Gestin Logstica

Demanda temporal: la demanda en el tiempo es el resultado del crecimiento de las

ventas, variacin estacional de patrn de demanda y fluctuaciones generadas por
mltiples factores.

Demanda espacial: orientada a saber donde tendr lugar el volumen de la demanda y

cuando lo har. Se necesita localizacin espacial de la demanda para planear la
ubicacin del almacn, equilibrar los niveles de inventario a travs de la red logstica y
asignar geogrficamente recursos de transportacin.

Demanda regular: sus patrones de demanda por lo regular podrn descomponerse en

componentes de tendencia, estacionales y aleatorios.

Demanda irregular: Cuando la demanda para los artculos es intermitente, debido a un

bajo volumen general y un alto grado de incertidumbre en cuanto al momento y la
cantidad en que se presentar el nivel de demanda, se dice que la serie de tiempo es
desproporcionada o irregular. Ejemplo: productos que se estn introducindose o
retirndose de la lnea de productos, demandados por pocos clientes.

Demanda independiente: Cuando es generada por parte de muchos clientes que

adquieren en forma individual slo una fraccin del volumen total distribuido por la
empresa.

Demanda derivada o dependiente: cuando la demanda es derivada a partir de los

requerimientos especificados. Ejemplo: el nmero de llantas nuevas que se ordenarn a
un proveedor ser un mltiplo del nmero de automviles nuevos que el fabricante
construir.

Mtodos de Pronstico:

Mtodos cualitativos:
Utilizan el juicio, la intuicin, las encuestas o tcnicas comparativas para generar
estimados cuantitativos acerca del futuro.
La informacin relacionada con los factores que afectan el pronstico por lo general
es no cuantitativa, intangible y subjetiva.
Se utilizan cuando se intenta predecir el xito de nuevos productos, cambios en la
poltica gubernamental o el impacto de una nueva tecnologa.
Son mtodos adecuados para pronsticos de mediano a largo plazo.

Mtodos de proyeccin histrica:

Se utiliza la proyeccin cuando se dispone de una cantidad razonable de
informacin histrica y las variaciones de tendencia y estacionales en las series de
tiempo son estables y bien definidas
La premisa bsica es que el patrn del tiempo futuro ser una rplica del pasado, al
menos en gran parte.
Es una forma efectiva de pronstico para el corto plazo.
La naturaleza cuantitativa de las series de tiempo estimula el uso de modelos
matemticos y estadsticos como las principales herramientas de pronstico.

Mtodos causales:
Su premisa es que el nivel de la variable pronosticada se deriva del nivel de otras
variables relacionadas. Ejemplo: si se sabe que el servicio al cliente tiene un efecto
positivo sobre las ventas, entonces al conocer el nivel proporcionado del servicio al
cliente podr proyectarse el nivel de las ventas. el servicio causa las ventas.
Pueden ser bastante buenos para anticipar cambios mayores en las series de
tiempo y para pronosticar de manera precisa sobre un periodo de mediano a largo.

2
Gua de Practicas de Gestin Logstica

Vienen en una variedad de formas: estadsticos, en el caso de los modelos de

regresin y economtricos; y descriptivos, como en el caso de los modelos de
entrada-salida, ciclo de vida y simulacin por computadora.
Cada modelo deriva su validez a partir de los patrones de informacin histrica que
establecen la asociacin entre las variables para prediccin y la variable que se
pronosticar.
Las variables causales que guan a la variable de pronstico en el tiempo son
difciles de encontrar, pero determinan el xito del pronstico.

Tcnicas tiles para los responsables de logstica:

La labor del responsable de la logstica estar limitada a los pronsticos de corto plazo que
ayudan en el control de inventarios, programacin de envos, planeacin de la carga de
almacn y similares.

Se analizan tres metodologas bsicas de pronstico de series de tiempo: nivelacin

exponencial, descomposicin clsica de series de tiempo y anlisis de regresin mltiple.

ACTIVIDADES DE LA PRCTICA
Realizar el caso adjunto y responda las siguientes preguntas:

a) Determine los hechos crticos del caso.

b) Determine las causas a la problemtica presentada en la empresa del caso de estudio.
c) Qu efectos se han generado a partir de la mala planeacin de la demanda?
d) Todos se dan cuenta de cul es la solucin a los problemas?
e) Qu haras t cmo gerente de la cadena de abastecimiento ante este escenario?
Qu solucin aplicaras?
f) Qu mtodo de pronstico se ajustara segn lo narrado en el caso?
g) Qu tipo de pronstico aplicaras? Por qu?

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

RONALD H. BALLOU, Administracin de la Cadena de Suministros, Pearson Educacin,

Quinta Edicin.
Caso de grado realizado por Alvaro Jos Manrique, Andrs Eduardo Posada y Juan Carlos
Martnez para acceder al ttulo de Especialista en Gerencia de Logstica. Este trabajo es
propiedad de la Universidad Icesi.

DOCUMENTOS ADJUNTOS

CASO DE ESTUDIO

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Gua de Practicas de Gestin Logstica

IMPLEMENTACION DE UN PROCESO DE PLANEACION DE DEMANDA EN LA

EMPRESA NATURALIA[1]
AHORA SI VAMOS A PLANEAR DEMANDA

ANTECEDENTES
La empresa Naturalia es una multinacional Estadounidense dedicada a la produccin y
comercializacin de productos homeopticos. En Latinoamrica tiente tres plantas
principales operando en Mxico, Colombia y Brasil, y una serie de pequeas plantas satlite
ubicadas estratgicamente en ciudades alrededor del continente.

La planta de Colombia es la ms grande actualmente y abastece el mercado local y los

mercados en centro y Suramrica, con una participacin de 60% y 40% respectivamente.

La empresa est divida por procesos o ciclos, entre los cuales estn administrar la cadena
de abastecimiento, administrar manufactura y administrar el negocio y los de soporte que
son financieros y los de recursos humanos. La poltica de abastecimiento es una
combinacin de un make to stock1 para nacional y make to order2 para exportaciones.

A pesar de la alta participacin del mercado de expo en el negocio, la prioridad est en el

mercado local, sin embargo esto ha venido cambiado desde la llegada del nuevo
Vicepresidente de Cadena de Abastecimiento quien plantea formas nuevas de administra la
cadena, en la cual la prioridad la lleva la regin, convirtiendo al mercado colombiano en
parte de sta, as si algn pas no cumple, la regin entera no cumple.

En la actualidad el mercado regional ha presentado niveles altos de crecimiento sin embargo

hay grandes problemas de planeacin, los pronsticos no estn siendo lo suficientemente
precisos y se estn presentando muchos problemas de Back Order (faltantes de inventario y
pedidos no atendidos), pues la planta a pesar de estar preparada para un crecimiento del
mercado, no contaba con un incremento como el que realmente se ha presentado,
42.000.000 de unidades por arriba de lo presupuestado.

El mismo sntoma se ha presentado en todas las plantas de la regin y hay una crisis pues,
el proceso planeacin de demanda no est bien definido y no est alineado con el
crecimiento de las ventas.

CASO

Me llamo Mateo Marn Monsalve, me llaman 3M, como todos los das me levant a un poco
antes de las seis, pues me gusta llegar a la oficina antecitos de las siete, as tengo 40
minuticos para leer e-mails importantes, hacer seguimiento a las aprobaciones de los
productos y establecer las prioridades del da antes de que sean las 7:30 y el sametime3 y el
telfono empiecen a interrumpir! y poder estar listo a esa hora para la reunin matutina de
manufactura4.

1
Make to Stock: La compaa produce en lotes y mantiene inventario de producto terminado para satisfacer los
requerimientos de los pronsticos de ventas.
2 Make to Order: La compaa fabrica contra pedido y no mantiene inventario de producto terminado.
3
Sametime: es una herramienta que trae el sistema de correo electrnico de la compaa Lotus Notes en la los
usuarios se pueden enviar mensajes instantneos. En otras palabras es una herramienta interna para Chat y
funciona de la misma forma que el Messenger.
4
Reunin matutina de manufactura: es una reunin que se lleva a cabo todos los das a las 7:30 am y que dura
entre media hora y 45 minutos. Durante este tiempo cada una de las areas retroalimenta a las otras de su

4
Gua de Practicas de Gestin Logstica

Mateo5: -Huy! Wendy Vanessa me lleg el nuevo forecast de los pases, vamos a ver que
sorpresas trae, lo voy a cargar en el comparativo y lo reviso contra el presupuesto y te
cuento. Y a vos ya te lleg el de Colombia?-
Wendy Vanesa6: -Si me lleg ayer, si vieras me aumentaron otros 3 millones de unidades,
Mateo no s que vamos a hacer, ni de dnde vamos a sacar capacidad para meter estas
unidades. Dale revisa tus cifras para consolidar nacional con exportaciones y corremos plan
para ver.
-Listo ya la reviso -riiiiiing, riiiiiiig- -ya empez el telfono no me van a dejar revisar este
forecast- Planeacin buenos das?-
La llamada era de Ecuador, era Didier7, el de importaciones:
-Amigo cmo estas, habla Didier, como van las cosas all?
-Hola Didier todo muy bien afortunadamente, ac tratando de cargar el nuevo forecast que
me pasaron los pases, cuntame en que te puedo ayudar?
-Lo que pasa es que tenemos una emergencia, necesito que por favor me despaches
urgentemente 20,000 unidades de Pomada Ternura.
Casi me voy de espaldas y pens que vaina esta gente cree que esto es una tienda,
parece que no tienen nocin de lo que es planear
-Didier pero me coges desprevenido, si la semana pasada te despach tu orden de 40,000,
Alberto8 te envi la notificacin de embarque, no la viste? Estas 20 son adicionales?
-Uuuy amigo, no he revisado mi inventario en trnsito, entonces no, esas deben ser las que
estoy necesitando, bueno de todos modos esa no es la nica, la gente de ventas me acaba
de informar que les sali una licitacin del nuevo y re potenciado Jarabe Eucalipto Fino de
50 ml para un cliente muy importante, que no habamos podido ganar, son 50,000 unidades
y las tenemos que entregar en dos semanas-.
No poda creer lo que estaba oyendo, igual respir hondo y contine con la conversacin.
-Estas unidades me las habas reflejado en el pronstico pasado?-
Inmediatamente Didier me responde y me dice que eran adicionales. Luego, un poco
molesto, por no decir que me provocaba insultarlo y ponerle el zapato en la boca, le dije que
una licitacin, es decir el proceso para solicitar un producto institucional, es un proceso de
dos meses y reclamarle el que por qu no nos haban avisado con tiempo.
-Ayyy man lo que pasa es que la gente de ventas nunca avisa nada, ellos acostumbran a
pasar cifras por pasarlas.
Le respond que seguramente era as, pues las ltimas cifras de las rdenes de compra no
haban sido ni primas de las cifras del pronstico, que estaban 40% por encima y que a
pesar de esto se las habamos aceptado en el tiempo normal, tambin le record que cada
semana reciba una llamada de Ecuador con una emergencia. Luego le dije, que me diera

desempeo diario y se habla de los temas ms relevantes de la semana. El rea de planeacin de exportaciones
expone sus indicadores de nivel de servicio y pedidos no atendidos semanalmente.
5
Mateo: soy el planeador de Exportaciones, trabajo en Naturalia que tiene tres plantas en Latinoamrica que
abastecen toda la regin. En los pases donde no hay plantas se maneja la figura de afiliadas. En Colombia el
planeador de exportaciones se encarga de atender los requerimientos de las afiliadas de Chile, Venezuela,
Ecuador Per y Centro Amrica, desde el pronstico de compras hasta el despacho de los productos, asegurando
el flujo de los procesos de manufactura, almacenamiento, distribucin y comercio exterior. Debe tambin liderar
planes y analizar las variaciones en los pronsticos para asegurar el cumplimiento del nivel de servicio.
6
Wendy Vanessa: es la planeadora de produccin y de Colombia, es quien se encarga de consolidar todos los
requerimientos y analizarlos a luz de las restricciones de manufactura. Es una mujer de carcter fuerte y muy
dedicada a su trabajo, se nota fcilmente que le encanta lo que hace y lo hace muy bien.
7
Didier es el coordinador de logstica e importaciones de Ecuador. Es un tipo acelerado y bastante de
desorganizado, es de esas personas que primero habla y luego piensa. A veces pienso que lo anterior se debe a
que esta sobrecargado de trabajo, es de los que les toca cantar y silbar a la misma vez.
8 Alberto: Es el coordinador de exportaciones y comercio exterior. Es un tipo fresco y que se limita a hacer su
trabajo, ni ms ni menos, y su modus operando es la ley del mnimo esfuerzo. Tal vez esto se debe a que su
cargo es netamente operativo y su visin del negocio se limita a su cubculo, a esto se le suma que su jefe jams
lo entera de cmo va el negocio.

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Gua de Practicas de Gestin Logstica

un momento. Le puse mute al telfono y llame a la planeadora de planta, quien se sienta al

frente mo.
-Wendy Vanessa, lo que pasa es que tengo una llamada de Ecuador y me dicen que les
acaba de resultar una licitacin de 50,000 unidades de Jarabe Eucalipto Fino y que la tienen
que entregar en dos semanas-.
La respuesta inicial de Wendy Vanessa fue exactamente igual a la que Mateo le haba dado
unos minutos antes a Didier.
-Mateo no s, confrmales los 45 das normales, aunque deberamos de hablar primero con
todos, recuerda que en la tarde tenemos una teleconferencia con el VP de Supply y con los
planeadores de las otras plantas para revisar el tema de capacidad y de abastecimiento.
De nuevo tom la conversacin con Ecuador:
-Didier, una pregunta t no manejas inventario de seguridad? lo que pasa es que en caso
de que pudieras aceptarlas lo mejor que podemos hacer es despachar en los 45 das
normales, y eso que no estamos seguros, t sabes que de acuerdo a poltica de
abastecimiento firmada con los pases, las rdenes adicionales estn sujetas a
disponibilidad de materias primas, capacidad de inventario y programacin de planta. Mejor
mndame un mail y hoy vamos a revisar el tema de capacidad de produccin con los
regionales.
-Bueno amigo Mateo te mando el mail, pero necesitamos de toda tu colaboracin para no
daarle el negocito a los de mercadeo porque nos clavan a todos, el Gerente est diciendo
que va a hablar con el Vice Presidente de Cadena de Abastecimiento-.
Pens para m mismo -que hable con el Papa y con las huestes celestiales si quiere- luego
le respond que era lo mejor que elevaran este requerimiento a las gerencias pues nosotros
ya no podamos hacer nada.
Despus de colgar con Ecuador recib una llamada similar de Venezuela, un poco ms
crtica pues ya tenan un back order de US $100,000, y as pas gran parte de la maana;
sin contar las llamadas que me hicieron la gente de comercio exterior porque el producto no
estaba listo, las solicitudes de embarques areos urgentes, las revisiones de despachar
contenedores a media ocupacin pues algunas aprobaciones se haban retrasado bla, bla,
bla.slo pienso en medio de mi estpida impotencia: malditos lunes!!!!!!!!!!!!!.
Finalmente despus de muchos problemas pude revisar el ltimo pronstico:
-Venezuela me haba incrementado 2 millones de unidades total ao,
-Chile 1.500.000,
-Ecuador y Per 1.000.000
A esto se le deban sumar las rdenes adicionales.
Le mostr a mi jefe9 y la planeadora de planta quien tambin se encargaba de Colombia, la
idea era que consolidramos las cifras, corriramos el nuevo plan y presentramos en una
teleconferencia con los gerentes de cadena de abastecimiento de cada pas, los jefes de
planeacin de las tres plantas y con el vicepresidente regional de Cadena de abastecimiento
al final de la semana.
Al revisar mi reloj pens, Carajo son las 4 de la tarde y no he empezado a hacer la
planeacin de la semana, mejor dicho de ac no me voy hoypor lo menos no tengo clase.
Con esto cargu las nuevas rdenes para Julio de cada pas, las analic y empec a hacer
la revisin semanal y a planear los despachos, finalmente me dieron las once de la noche,
pero bueno me rindi, como ya a esa hora el telfono no suenapor fin pude trabajar en
paz y concentrado; senta que poda ver la situacin con mayor claridad y pensar con
seriedad las secuencias a realizar.

Martes
Como todos los martes me levante diez minutos antes, aunque normalmente salgo con buen
tiempo, pues es da de pico y placa y es mejor prevenir. Llegue a las 6:40 am a la oficina y

9
Jefe: Patricia, la jefe de planeacin es una mujer muy centrada y con una visin muy amplia del negocio. Es
muy dedicada a su trabajo y supremamente inteligente.

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Gua de Practicas de Gestin Logstica

como es usual revise las prioridades del da, le y respond algunos, correos.-hasta ahora las
cosas pintan normales, ayer fue un caos; al menos termine parte de la planeacin, ahora en
la maana termino el resto para enviarle el archivo a Wendy.
Finalmente llegu al de cantidades producidas -vamos ver cmo nos fue con esa Pomada
Ternura de 50gm, ese lote estaba programado para hacerlo entre el Domingo y el Lunes,
con eso me pongo al da con ese cdigo de Venezuela..queeeeee??? Solo sali la
mitad???? no puede ser, ahhh saba que ese apagn del viernes no iba a ser gratis. en
esta ciudad llueve y si no se va el agua es la energa, pero algo cortan que joda y yo
haba programado despachar eso esta semana.
Seguramente esto se mencion en la reunin de ayer de manufactura a la que no pude ir
por esa llamada de Ecuador ahora que le digo a este man de Comercio Exteriorme va
agarrar a zapato claro como l cree que planeo los apagones y todo. lo voy a llamar de
una vez para que cancele ese contenedor.
Proced a llamar.
Alberto: -quien al primer timbrazo contest- Comercio Exterior: Buenos das?-
-Bien o qu my friend? Cmo amaneci? Le cuento hermano que tengo un chicharroncito
se acuerda del apagn del viernes? Pues resulta que gracias a eso se atras la produccin
y las 150,000 unidades de Ternura de 50 que iban para Venezuela se convirtieron en 75000.
Unos instantes de silencio despus tiempo en el que me imagino la vaciada que me van a
pegar.
-Queee? No hermano ya ese contenedor est pedido y el programa de cargue de la semana
esta cuadrado, ustedes si les va a tocar hacer un cursito de planeacin, es que no le pegan
a una!
Respir hondo porque si hay algo que me ofende es que este inepto me diga eso, y
respond:
-Si claro! es que la bola de cristal se me da y no pude ver que el viernes se iba a ir la
verraca luz y que por eso se iba atrasar toda la produccin.
A ustedes lo que les falta es venir al menos una vez a la semana la reunin de planta de
todas las maanas, lo invito para que al menos venga los lunes o los viernes, es bueno que
se empape de las cosas.
Bueno ya que se hace, ni modo.ahhh no sabe qu? no cancele el contenedor, para la
otra semana, lo ms seguro es que voy a despachar 30,000 unidades de Ternura de 100 a
Ecuador pero esta maana vi un correo en el que me decan que por favor cancelara eso, y
me cae de perlas por que Venezuela tambin tiene back order de ese producto- mejor dicho,
no me haga caso que ya ni s lo que estoy pensando ni diciendo, lo que le dije son cuentas
mas, en resumen, no cancele el contenedor y listo!
Ya otra vez con los nimos calmados le dije:
-Si ve no es tan grave finalmente no pas nada-.
Con eso colgamos y todo quedo cuadrado.
Uuuyyy 7:40 me atras para la reunin de manufactura!! ahora llego tarde y todos me van a
mirar rayado apenas entre a la sala.
Sal de una para la sala principal. La reunin fue corta solo dur media hora, y pas lo usual,
se reportaron eficiencias, cumplimiento al programa etc.
A excepcin del caso de Ternura de 50 del lunes que se mencion, nuevamente todo iba,
bien y ya estaban al da con la produccin del resto de los cdigos.
Qu curioso, en esa reunin todo era paz y tranquilidad, no pasaba nada, pareca una
reunin de meditacin profunda, faltaba solo sentarnos en el piso con msica de nueva era.
Por parte de planeacin lo de siempre, Wendy expuso su backorder en Colombia y yo el de
Exportaciones, este tema no cambiara hasta que no se ampliara la capacidad y se tuvieran
pronsticos ms ajustados a la realidad.
Despus de la reunin me dediqu a terminar plan de exportaciones de la semana, esto me
tom hasta las 12 del da entre llamadas y problemas varios. Al menos el lunes haba
organizado el tema del forecast y ya lo haba pasado a planeacin, aunque con esos
incrementos propuestos, la pelea que se vena era grande.

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Gua de Practicas de Gestin Logstica

Terminado el plan lo envi para que Wendy lo revisara y me lo enviara de nuevo con el
programa de la otra semana y el plan del resto del mes. Despus de almuerzo me dedique a
enviarle a cada pas el anlisis del forecast; con esos incrementos haba que avisarles
rpido que antes de poder aceptar cualquier cosa, tenamos que revisar las unidades a la
luz de la capacidad disponible, ya que en los prximos tres meses se presentaba copada,
mejor dicho que hasta dentro de tres o cuatro meses a esa planta no le cabe un arroz
parado.
Haciendo esto y atendiendo el da a da me dieron las cuatro.
Ya son las cuatro, no puede ser!, y yo con pico y placa; hoy si me voy temprano, ayer sal a
las 11 de la noche estoy mamado, al menos hoy ya termin, ya maana dejo listos los
despachos de la otra semana.
Me imagino que ya Wendy habr empezado a revisar plan con el forecast de Colombia y el
de exportaciones que le pas, ya maana ella revisar los resultados con la jefe.

Mircoles
Todo transcurri normal hasta las 10am que llam Eduardo10 (mi contacto en Venezuela), el
coordinador de logstica e importaciones, un tipo buena gente pero un poco desordenado:
-Qu pasa Chamo Mateo, todo chvere?
muy bien.
-Mira lo que pasa es que tenemos un problema, como sabes las rdenes de Ternura en casi
todas las presentaciones estn un poco atrasadas por el tema de capacidad en la planta y el
tema de los requerimientos adicionales que hemos tenido-
Pens: Requerimientos adicionales?!! Si casi subieron el forecast y las rdenes al doble.
-Ni me lo recuerdes, pero bueno cuntame que sucede-
-Te cuento que las ventas de Eucalipto Fino de 50 ml estn aumentando increblemente y
resulta que ya me estoy consumiendo mi inventario de seguridad y la orden que me
despachas esta semana no me alcanza, peor aun la que me despachaste la semana pasada
no la he terminado de nacionalizar y ya la tengo comprometida, mejor dicho necesitamos
que me despaches un adicional de 100.000 unidades lo antes posible-
Cuando o eso casi me trago la lengua, aunque despus de un poco de retrospeccin me
acord que el forecast de ese cdigo lo haban subido casi en un 50%.
-Bueno, me di cuenta que los requerimientos han subido mucho, pero algo tan inmediato no
creo que sea posible, como sabes estamos muy apretados pues todos los pases han
aumentado sus requerimientos, de hecho en Colombia tenemos un backorder altsimo,
djame lo reviso con planeacin y te confirmo, aunque con lo que tenemos actualmente no
creo que pueda tener listo el requerimiento adicional hasta dentro de 45 das, y eso
yndonos bien pues hay una alta posibilidad de que no te lo pueda aceptar.
-Cnchale vale!! 45 das!!!!! Eso es mucho, de ac a eso me han sacado de la compaa,
chamo por favor aydame, el Gerente est presionando mucho-.
Le respond que lo iba a revisar pero que lo mejor era que elevramos este requerimiento
pues como iban las cosas los Gerentes tendran que empezar a definir prioridades y
determinar donde era ms rentable tener el producto.
Habiendo terminado esta llamada, me llam mi jefe para revisar las cifras de las nuevas
rdenes de Julio de exportaciones.
-Mateo cuntame cmo te fue con las nuevas rdenes, cambiaron mucho con respecto al
pronstico anterior11?-
-Jefe ya las rdenes de todos los pases llegaron. Lo bueno es que estn muy voladas con
respecto a lo que haban puesto en el pronstico hace dos meses, en particular Chile,
Ecuador y Venezuela, a esto hay que sumarle que Ecuador y Venezuela estn haciendo

10
Eduardo: El Coordinador de logstica e importaciones de Venezuela, un tipo bastante fresco y muy
parsimonioso, algunas veces parece que no tuviera idea de donde est parado. Es amable pero su fuerte no es el
manejo de la informacin.
11
En la compaa se manejan dos meses en firme, las rdenes del mes n se comparan contra el pronstico
enviado en el mes n-2

8
Gua de Practicas de Gestin Logstica

pedidos adicionales para despachar ahora, antes del cierre, mejor dicho ya. Si quiere
abramos el comparativo y lo vemos ya est actualizado en la red.
Despus de revisar pas por pas mi jefe me dice:
- Bueno Mateo necesito que prepares un anlisis por pas en el que plantees que las nuevas
rdenes tendrn que ser ajustadas al pronstico porque ya no tenemos capacidad para
atender requerimientos adicionales para que se lo enves cada uno de los Gerentes de
cadena de abastecimiento de cada pas y le copies al VP de Supply Chain.
Penscomo no tengo nada que hacer y tengo todo el da, adems la operacin se
maneja sola!
Afortunadamente lo que me peda fue lo primero que hice apenas termine de cargar los
pronsticos.
- Fresca jefe ya hice eso, solo estaba esperando que revisramos estos nmeros para
enviarlo-.
- Que bueno Mateo, entonces mndalo. Supongo que Wendy ya debe estar terminando el
plan, ahora en la tarde me sentar con ella para revisarlo y tener todo listo para el viernes-.
-Jefe acurdese que ahora llaman los de Ecuador para hablar eso de las rdenes
adicionales, parece que estn teniendo problemas, eso no saben que tienen en trnsito ni
nada y si no es porque Mateo tengo un control de todo no tienen idea de que rdenes tienen
abiertas-.
-Ok ten todo listo, apenas llamen te aviso para que hablemos desde mi oficina-.
Con esto volv a mi puesto y me puse a terminar la programacin de despachos de la
siguiente semana. A eso de las dos de la tarde, entr la llamada de Ecuador.
En la conferencia estaramos Gerardo12 el gerente general de la filial, Sebastin13 el gerente
de cadena de abastecimiento para ecuador, Didier el coordinador de logstica e
importaciones, una gente de ventas que no conozco, mi jefe y yo.
Despus de saludar, Gerardo va al grano de una.
-Tenemos una situacin bastante crtica, en estos momentos estamos a punto de quedarnos
sin inventario de Eucalipto Fino de 50 ml, si es que ya no nos quedamos y las ventas han
venido creciendo. Como veo las cosas parece que el problema es que Colombia se est
demorando mucho con los despachos y no est cumpliendo con tiempos ni cantidades.
Estamos necesitando 50,000 unidades de Eucalipto Fino de 50 ml con carcter urgente-.
-Disculpa Gerardo pero los despachos se han venido haciendo en los tiempos y cantidades
acordados. El mes pasado te despachamos la orden que tenas abierta por 180,000
unidades de Ternura de 50, con ese inventario debiste haber empezado este mes sin
problemas, adicional a eso antes del cierre te despachamos 20,000 adicionales que me
pidieron de urgencia, y la semana pasada te despachamos las 130,000 de la orden que
corresponden a tu venta de junio, de hecho estas ltimas ya deben estar terminando
nacionalizacin-.
-Pero como as entonces por qu no tenemos inventario???? Y los trnsitos y donde estn
ya estn nacionalizados???-.
Inmediatamente responden Didier y el equipo de ventas que lo que suceda era que el
inventario se haba consumido al cierre de abril, y que el inventario ya estaba nacionalizado
pero que haba problemas con el trnsito desde frontera.
Mi jefe y yo estbamos a punto de presenciar una situacin bastante incmoda.
Gerardo: -QUE!!!!!! PERO COMO ASI POR QUE NO SE ME HABIA INFORMADO DE
ESTO.

12
Gerardo: Es el gerente de Ecuador, no le he tratado mucho, pero se que es bastante estricto, y le tienen mucho
miedo all, parece que les da zapato todo el da, claro que un grupo as Mateo hara lo mismo. Lo poco que lo he
tratado, me ha parecido amable.
13
Sebastin: el gerente de cadena de abastecimiento de Ecuador, es un tipo bastante amable, sin embargo me ha
parecido que tiene suficiente carcter y parece que no ha manejado su grupo con el orden que debera. A mi
parecer tambin es un poco afeminado.

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Gua de Practicas de Gestin Logstica

CMO ASI QUE EL INVENTARIO DE ESTE MES NOS LO CONSUMIMOS EL MES

PASADO???!!!
QUIN ESTA LLEVANDO REGISTRO DE LOS PRONSTICOS????
Y LOS TRNSITOS EN FRONTERA TIENEN PROBLEMAS Y NADIE ME HABIA
INFORMADO????!!!
DNDE ESTA LA PLANEACION Y LA COMUNICACIN??!!!!
QUIERO UN DETALLE DEL INVENTARIO QUE TENEMOS EN BODEGA Y TRNSITO-.
Didier: -Es que, es que, eeehh eeeeh el el inventario se consumi casi todo al cierre-.
-Si eso ya lo s, ahora lo que quiero es un estatus del inventario, oh ES QUE NO LO
TIENEN??-.
-Si lo que sucede es que.-
Sin dejarlo hablar Gerardo le dice:
-Vaya y consiga esa informacin de inmediato para que la revisemos con Colombia y dejen
de dar excusas. Yo que pensaba que el problema era de la planta en Colombia.
Definitivamente no estoy contento con el equipo lo digo por Ecuador no por Colombia, por
el contario les pido disculpas a ustedes por este desorden-.
La situacin era bastante incmoda, presenciar esa zapateada definitivamente era estar en
el lugar equivocado. Para suavizar los nimos mi jefe intervino muy prudentemente.
-Bueno por qu ms bien no revisamos el tema de los pedidos adicionales y ms bien
ustedes revisan sus inventarios despus-.
-Si me parece bien. Mira Patricia en serio estamos necesitando esas 50,000 unidades, mas
ahora con esto que est sucediendo. Ecuador es un mercado pequeo comparado con
Colombia y esas 50,000 de Ternura de 50 no empobrecen ni enriquecen a Colombia, en
cambio a nosotros nos ayudaran muchsimo.
Nuestro mercado est tomando fuerza y quedarle mal a los clientes en estos momentos
significa darle una oportunidad en bandeja de plata a la Competencia que es tan fuerte.
Ustedes all son lderes absolutos y no tienen ese problema, por lo menos mndanos
30,000 unidades-.
Con este discurso, que le respondamos? Si a la larga l tena la razn, un Gerente tratando
de ganar mercado y no puede hacerlo porque no hay producto.
-Mira Gerardo tienes toda la razn, djame ver que podemos hacer, ahora mismo me siento
con la planeadora para que le abra campo. Puedes estar tranquilo antes del cierre de este
mes te despachamos esas 30,000-.
-Muchas gracias, Patricia y Mateo, de verdad su ayuda nos saca de aprietos, disculpen
nuevamente por el malentendido, el equipo de Colombia siempre ha hecho lo mejor por
ayudarnos-.
-No te preocupes Gerardo, para eso estamos-.
-Bueno que estn muy bien estaremos en contacto. Nosotros nos quedaremos ac
revisando todo el tema logstico y de pronsticos no quiero ms sorpresas por parte de mi
equipo-.
Con esto nos despedimos. Despus hicimos un par de observaciones acerca de lo
incmodo de la situacin, e inclusive comentamos que Sebastin al parecer no saba ni
dnde estaba parado ya que ni habl durante toda la reunin, comentamos adems que la
situacin en los otros pases deba ser muy similar.
Volv a mi puesto y mi jefe se reuni con Wendy.
Mierda las 4:30, a las 5:15 tengo que salir para la clase, ojal que no haya mucho trancn.
Afortunadamente ya termine lo de la operacin por el da de hoy.Voy a leer correos un rato.
En esas me entra un mensaje por el sametime de Per
Yulitza14: -Mateo estas ah?
Mierda Wendy!!, parece que esta seora de Per tuviera una campana que le pitara
antecitos de las 5 para joderme la vida a m!-.

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Yulitza: Esta es la hora que no s cul es el cargo de ella, s que es el contacto de la afiliada de Per, aunque
su figura no es muy clara pues no toma decisiones y es ms bien como alguien que lleva y trae razones entre
Naturalia y el Distribuidor de Per

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Gua de Practicas de Gestin Logstica

Wendy: -jajajaja, haga lo que hacen los otros pases con nosotros, dgales que el horario es
hasta las 5-.
-Hola Yulitza cmo ests? Cuntame cmo puedo ayudarte?-.
-Hola Mateo, lo que sucede es que necesitamos unas muestras de Eucalipto Fino de 100 ml,
y son urgentes, para cuando me las podras enviar?? Es que necesitamos renovar el
registro, crees que las puedas enviar hoy mismo?-.
-Te las puedo enviar maana, hoy ya no alcanzamos porque ya pas DHL, adems me toca
hacer la requisicin primero. Pero no te preocupes maana a primera hora las enviamos-.
Luego pens: que joda!!ac todo es urgente y para antier, cundo ser el da que no
piden bobadas!
-muchas gracias entonces estar pendiente de que me enves la gua de despacho-.
Con esto termin mi da y me fui para la universidad. Mi jefe y Wendy se quedaron creo que
iban a tomarse unos vinos.

Jueves
El jueves transcurri sin complicaciones, fui la reunin maanera, despach las muestras,
hice seguimiento a las aprobaciones, y le mand el estatus de las rdenes a cada pas.
En la tarde respond correos
No puedo creerlo las 3 de la tarde y no ha pasado nada, tanto silencio me preocupa, ni
Venezuela, Ni Ecuador ni los otros pases

Viernes
Por fin el gran da, en la maana como siempre llegue antes de las 7 hice el seguimiento a
las aprobaciones, le algunos correos y fui a la reunin maanera.
Despus de la reunin mi jefe y Wendy me mostraron los resultados del plan. No hubo
ninguna sorpresa, los resultados eran de esperarse, incrementos en todas partes que no
podran ser atendidos en el tiempo requerido y en algunos en absoluto debido a la falta de
capacidad.
Tendramos que tener en cuenta que Ecuador era un mercado emergente y por
legislaciones slo podan importar de un solo pas los productos, mejor dicho no tenan la
flexibilidad de tener una planta proveedora alternativa como las otras filiales.
Dada esta restriccin la idea era revisar la posibilidad de que otro pas desplazara unidades
a Brasil o Mxico de forma que liberara capacidad en Colombia. Igual al ser un mercado
emergente los nmeros de Ecuador eran pequeos en comparacin con los mercados
consolidados de los otros pases.
Otro punto que debera ser revisado dada la imposibilidad de atender todos los incrementos
era necesario que se tomaran decisiones a nivel regional acerca de donde era ms rentable
tener el producto.
En la reunin de la tarde estbamos Wendy Vanesa y Mateo respondiendo por la planeacin
de Colombia y los pases adems de mi jefe, la lder de planeacin.
Procedimos a conectarnos a la teleconferencia que iba a ser liderada por Juan el
vicepresidente de Supply Chain para la regin. En la conferencia tambin estaban
participando las personas que desempean nuestra funcin en la planta de Mxico, y los
gerentes de Supply Chain de cada pas.
Mi jefe empez exponiendo el caos en Colombia.-
-El mercado local y los pases estn incrementando las cifras de una forma en la que la
planta no alcanza a reaccionar, el ao pasado se pas el presupuesto, y nosotros
asignamos capacidad y determinamos restricciones, se proyectaron 100 millones de
unidades luego en diciembre, repentinamente nos incrementaron a 130 millones y ahora en
la ltima revisin las cifras subieron a 142 millones.
A esto se le suma que las rdenes en firme de los pases estn llegando muy por encima de
lo proyectado y Colombia est trabajando con no ms de un da de inventario, cuando se
tiene suerte.
Este mes cerramos con un faltante para Colombia y los pases de 1.800.000 unidades. Los
incrementos no podrn ser atendidos, sin embargo necesitaremos la colaboracin de las

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Gua de Practicas de Gestin Logstica

plantas de Brasil y Mxico para que atiendan unidades de otros pases y as nosotros
liberar unidades para poder atender unidades de Ecuador quien solo puede importar desde
Colombia-.
Finalizada la intervencin de mi jefe hablaron, Luis, el jefe de planeacin en Mxico y
Ronaldo el de Brasil, su panorama fue muy similar al de Colombia en cuanto incrementos se
refiere, sin embargo, s podran ayudar absorbiendo algunas unidades para liberar
capacidad en Colombia.
Con lo anterior Chile acord que movera 2.000.000 unidades para Brasil y Venezuela
movera 3.500.000 de unidades para Mxico.
Estos cambios sin embargo no eran gratis, los sobre costos que traeran iban a ser altos.
Para el Caso de Chile se estimaba un incremento en fletes de unos US $500,000, mientras
que para Venezuela, por temas arancelarios se esperaba un incremento del 10% Landed
Cost15 de los productos.
Con esta informacin Juan, el Vicepresidente de Supply Chain16, quien por cierto solo lleva
unos pocos meses en la compaa, empieza su discurso:
-El problema es muy delicado!! es evidente que no hay una alineacin del S&OP17 a nivel
regional, la planeacin de la demanda no est unificada tampoco, cada quien est
pronosticando de una forma y no se est haciendo la reunin de consenso, o si se hace no
se le est dando la importancia que merece.
Por lo pronto seores debemos determinar prioridades e identificar donde es ms rentable
poner el producto. Los altos sobrecostos que estamos teniendo son el resultado de un
proceso pobre de planeacin de demanda.
Hoy nada ms con las decisiones que estamos tomando de desplazar unidades de una
planta a otra estamos generando un gran impacto negativo en el margen de la regin. Sin
contar las prdidas que ya estamos teniendo por los faltantes, y qu se dice de todo el
dinero que estamos dejando sobre la mesa para que sea tomado por la competencia, y del
nivel de servicio tan pobre que tenemos ahora que no solo deteriora la imagen de la
compaa sino que pone en riesgo las relaciones con los clientes?
NO! podemos y NO! Vamos a continuar as, es preciso que alineemos los procesos y
revisemos nuestros esquemas de demanda.
Necesito que se formen equipos interdisciplinarios nivel regional y empecemos a trabajar ya
mismo en la solucin de este tema, por mi parte me reunir con los directores de cada
planta, quienes ya estn trabajando en un plan de contingencia para incrementar capacidad
en el corto plazo-.

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Landed Cost: Costo de los productos una vez entregados en destino, este costo ya tiene implcito todas las
operaciones de comercio exterior.
16
VP de Cadena de Abastecimiento: Es nuevo en la compaa, sin embargo, tiene mucha experiencia en el
manejo de cadenas de abastecimiento, desde un principio lleg pisando fuerte dentro de la compaa a ya ha
trado grandes cambios que han sido muy positivos para la compaa.
17 Reunin mensual de Ventas y Operaciones (S&OP): Sus siglas en ingles son Sales and Operations Planning.
El objetivo de esta reunin aunque sencillo no es fcil de lograr, soportar los niveles de servicio esperados
optimizando los costos totales mediante un equilibrio entre el abastecimiento y la demanda.

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