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Factores externos de la negociacin

Informacin

El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige un volumen considerable de

informacin. Ahora bien, parte de esta informacin que es conocida de antemano son hiptesis
(pronsticos probables) que habr que contrastar y corregir durante las primeras etapas de la
negociacin.

As, la falta de informacin o la falta de certeza en la informacin que poseemos de la otra parte es
lo que crea la necesidad de negociar. Si una parte tuviera conocimiento de todos los hechos, partira
de la posicin lmite del oponente y rechazara cualquier cambio. Pero rara vez tenemos una
informacin plena, y esto es lo que hace imprevisibles las negociaciones.

Por tanto, cuanta ms informacin se pueda recoger sobre la otra parte (situacin actual, estilo de
negociar, personalidad, motivaciones), tanto mejor ser el acuerdo al que se llegue. Debemos
buscar datos de nuestro adversario acerca de su situacin financiera, su reputacin como
negociador (duro, blando, etc.), si tiene problemas internos, cmo toma las decisiones (rpido,
despacio, impulsivamente), porqu quiere comprar o vender, etc.

Por otra parte, es importante analizar la informacin que estamos dispuestos a dar a la otra parte y
el momento y forma de hacerlo, ya que, la mejor de las informaciones otorga a la persona que la
posee el mayor poder en una negociacin. As, brindar a la otra parte una informacin seleccionada
ser lo que defina sus expectativas en la direccin correcta.

Tiempo

El tiempo es un elemento importante en todo proceso de negociacin. Si podemos manejarlo,

lograremos controlar nuestra ansiedad y moldear nuestras alternativas. Caben dos posibilidades al
respecto:

Reduccin del tiempo disponible.

Es conocida la ancdota del negociador occidental, alto ejecutivo de la empresa aeroespacial Airbus,
cuya instruccin era negociar a como diera lugar la venta de tres jets Airbus a determinada suma en
una semana de estada en Tokio. A su llegada fue recibido amablemente por importantes gerentes
de Japan Airlines, quienes se ofrecieron a llevarlo al hotel y a encargarse de su pasaje areo de
regreso. El equipo japons, enterado de la fecha de regreso, pudo manejar el factor tiempo segn
sus propios intereses. El empresario occidental vio pasar da tras da, ocupado en organizadas visitas
tursticas a la fbrica, comidas en restaurantes tpicos, tours por la ciudad y reuniones con
funcionarios tcnicos de tercer nivel. Solo el ltimo da, ya camino al aeropuerto, con la premura
de perder el avin, fue enfrentado a un contrato preparado en el que se haban consignado las
distintas condiciones de la operacin. Ante la alternativa de perder el avin de regreso a casa -y,
adems, de no firmar el contrato- suscribi el contrato tipo preparado por los negociadores
japoneses tal como ellos lo presentaron. Si el ejecutivo de la empresa Airbus hubiera reflexionado
sobre la importancia del factor tiempo, habra podido negociar mejor distribuyendo los das de la
semana en forma adecuada. El tiempo nunca es neutro. En algunos casos trabaja a nuestro favor,
en otros trabaja en contra. Analicemos con cuidado la oportunidad de nuestras acciones.
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Tratar de extender el tiempo disponible.

Las postergaciones, suspensiones y otras maniobras similares tienen como principal objetivo
prorrogar el proceso hasta agotarlo, o bien para esperar que situaciones externas influyan en el
desarrollo de la negociacin. En otras palabras, la contraparte puede esperar una eleccin, una
campaa periodstica o un nuevo arancel para posicionarse mejor.

Demorar la compra de artculos de temporada, como ropas de bao o shorts, hasta que otros
potenciales compradores se hayan surtido de la competencia empeora la opcin de un vendedor,
dejndolo sin alternativa. En estos casos, el manejo del tiempo favorece al comprador.

Poder

El poder es la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos;
el conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relacin con B para obtener
que los trminos de intercambio sean favorables a su proyecto. Sin embargo, la definicin de Weber
resulta ms convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que
otra persona realice una determinada accin, que no habra accedido de no mediar la influencia del
primero.

Entorno

Para llegar a un acuerdo, que nos beneficie, deberemos ser capaces de persuadir a nuestro
oponente y hacerle ver que el acuerdo que pretendemos alcanzar es tambin beneficioso para l.

Una tcnica para lograr lo anterior es la empata, tratar de ponerse en el status del oponente.
Contribuir a la persuasin el ambiente fsico en el que se desarrolla la negociacin, factores como
el lugar en el que se negocia, la disposicin de mobiliario, la temperatura ambiente

Por lo que respecta a la posicin del mobiliario, puede contribuir a dar una sensacin de respeto e
igualdad de todas las partes. Esto se consigue cuando todos los interlocutores tienen los mismos
asientos. Si, por el contrario, alguno de los interlocutores utiliza un silln (o se encuentra en una
posicin ms elevada que el resto), contribuir a dar una sensacin de superioridad.

El lugar en el que se desarrolla la negociacin puede ser tambin muy influyente. Existen tres
ambientes donde se puede realizar la negociacin: que se negocie en nuestro terreno (en tal caso
se nos confiere la posicin de anfitriones), que se haga en terreno contrario, o que se realice en un
lugar neutral.

No cabe duda de que la sensacin experimentada al negociar en terreno contrario es bastante

menos placentera que si lo hacemos en el propio.

El que la negociacin se realice en nuestro terreno nos puede servir tambin como herramienta
para empatizar con nuestro oponente. En tal caso, podemos ofrecer ciertas prerrogativas a los
contrarios para que se sienta cmodo, lo que facilitar llegar a un acuerdo.

Factores internos de la negociacin

Habilidad social
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Influencia, comunicacin, liderazgo, canalizacin del cambio, resolucin de conflictos,
establecimiento de vnculos, colaboracin y cooperacin y habilidades de equipo.

Dialogar (empata)

La Empata es se esfuerzo por identificarse con el sentir de otra o de otras personas.

En tanto que en un proceso de negociacin se demande que tenga la necesaria capacidad de

Controlar las emociones, se le pide simultneamente que sea un receptor idneo del sentir de los
dems.

La negociacin es un catalizador del sentir de las personas que trabajan en el desarrollo de la

Estrategia, y para cumplir apropiadamente con esta funcin vital debe ser capaz de buscar a
profundidad, aplicadamente, las causas y la naturaleza de lo que sienten los dems. Le es imperativo
llegar hasta el origen de estos sentimientos, le es exigido que trate de comprenderlos hasta el punto
exacto en que se tornen verdaderamente incomprensibles y le es demandado que los tome en
cuenta de forma personal, como uno ms de los justificativos que orientan su accin.

Si en la negociacin no se puede sintonizar apropiadamente con el sentir de los dems, entonces

est incapacitado de aprovechar las energas que emergen, de hecho, se convierte en un receptor
de sos que los ingenieros llaman tontos, muertos. Un receptor de sos jams puede emitir
nada.

El camino aqu es evidentemente de doble va: si no hay Empata no hay aprovechamiento de

energa. Y esto coloca en riesgo enorme la efectividad de la negociacin.

Intuicin

La intuicin es algo que todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos desarrollamos ni
usamos convenientemente0

Muchos negociadores creen que son capaces de distinguir entre las situaciones en las que se puede
confiar en la intuicin y aqullas en las que, por el contrario, se exige un pensamiento ms profundo
pero con frecuencia estn equivocadas. La mayora de nosotros confiamos en nuestra intuicin
ms de lo que la realidad aconseja.

La INTUICIN es FUNDAMENTAL: nos proporciona informacin adicional que no se puede ubicar en

ninguna categora lgica pero es informacin valiosa al fin que nos ayuda a tomar mejores
decisiones.

Cmo afectan los factores internos y externos a la negociacin?

Los factores nos disminuyen el poder de negociar, y ganar una negociacin.

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Personales

Caractersticas de la personalidad

Son caractersticas permanentes que describen el comportamiento de un individuo.

Por ejemplo:

o Carisma: El carisma es una cualidad individual que por lo general se desarrolla con el tiempo
y de acuerdo a determinados elementos que tienen que ver con la personalidad, la facilidad
de comunicacin y la facilidad de expresarse de una persona. Si bien tambin puede
adquirirse voluntariamente, por lo general, una persona carismtica no necesita forzar las
situaciones en las que esta cualidad se hace visible ya que ellas se dan espontneamente.
Una persona carismtica es por lo general una persona que disfruta contar con la atencin
de un determinado pblico de personas, de comunicarse y que adems posee facilidad a la
hora de establecer relaciones de tipo interpersonal.

o Audacia: La audacia puede considerarse de manera positiva o negativa. En su aspecto

positivo, la audacia es una virtud que lleva a una persona al convencimiento de que, pese a
las posibilidades y riesgos, puede alcanzar una determinada meta.

Hay personas que en ningn momento se consideran poseedores de audacia y que creen que es el
momento de trabajar a nivel personal para, por lo menos, conseguir ciertos matices de ella.

o Comunicacin: En el caso de los seres humanos, la comunicacin es un acto propio de la

actividad psquica, que deriva del pensamiento, el lenguaje y del desarrollo de las
capacidades psicosociales de relacin. El intercambio de mensajes (que puede ser verbal o
no verbal) permite al individuo influir en los dems y a su vez ser influido.
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o Inteligencia emocional: El concepto de inteligencia emocional fue popularizado por el
psiclogo estadounidense Daniel Coleman y hace referencia a la capacidad para reconocer
los sentimientos propios y ajenos. La persona, por lo tanto, es inteligente (hbil) para el
manejo de los sentimientos.

De comunicacin

Estilos

o Relacionador: Considerado, Amigable, Agradable

o Persuasivo: Extrovertido, Convincente, Entusiasta

o Analtico: Serio, Metodolgico, Preciso

o Directivo: Eficiente, Independiente, Autoritario

Patrones

Despus de muchos aos de escuchar las interacciones entre individuos, poco a poco me percat
de que hay ciertos patrones, al parecer universales, que rigen la forma como la gente se comunica.
He observado, una y otra vez, que las personas resuelven de cuatro maneras los efectos negativos
del estrs o tensin. Estos cuatro patrones- que llamar aplacar, culpar, calcular, y distraer- se
presentaron cuando una persona responda a la tensin y, al mismo tiempo, senta que disminua
su autoestima: que la olla estaba enganchada``. Y adems, el enganchado`` no poda manifestar
esto.

Es importante que entiendas que, cada vez que hablas, lo hace todo tu ser; cuando pronuncias una
palabra, tu rostro, tu voz, cuerpo y msculos hablan al mismo tiempo:

COMUNICACIN VERBAL:

o Palabras

COMUNICACIN CORPORAL/SONORA:

o Expresin facial

o Postura corporal

o Tomo muscular

o Ritmo respiratorio

o Tono de voz

o Gesticulacin
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El manejo de tcticas

Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecucin de su estrategia.
Mientras que la estrategia marca la lnea general de actuacin, las tcticas son las acciones en las
que se concreta dicha estrategia.

El uso de tcticas que aparentemente pretenden engaar al contrario est justificado por varios
motivos:

La cordialidad y la franqueza pueden ser una ayuda inestimable, pero no son incompatibles con la
firmeza y la determinacin. Para obtener ventajas en cierto nmero de puntos de la negociacin, es
necesario que el otro acepte ceder en esos puntos, por lo que la lucha es necesaria. Adems, hay
que preparar al oponente para que pueda aceptar ciertas condiciones que expresadas de forma
directa seran rechazas sin contemplaciones.

En muchas ocasiones, el negociador juega con una duplicidad de roles que le resulta muy
provechosa. Por un lado, estn los intereses de su organizacin y, por otro, sus intereses
particulares, ya sean de carcter profesional (por ejemplo, quedar bien delante de su superior
jerrquico) o personal. Lo difcil para la otra parte es saber cul es el rol importante que est
presente en la negociacin en cuestin.

Una comunicacin de este tipo requiere cierta carga afectiva que generalmente lleva asociada
conflicto. Las tcticas ayudan a eliminar o minimizar este conflicto, ya que uno tiene la sensacin de
estar jugando una partida. A veces, interesa racionalizar la comunicacin y otras veces, justo lo
contrario y llevarla al terreno de las emociones.

La otra parte tambin puede utilizar tcticas y conviene conocerlas para estar preparado.

Tctica del Explorador:

Esta tctica se basa en crear cierto desconcierto en el oponente haciendo que negocie con personas
con aparente poca autoridad y ninguna responsabilidad. stos logran obtener concesiones parciales
e informacin valiosa de la otra parte.

El falso negociador tratar de obtener toda la informacin que pueda respecto al objeto de la
negociacin y a las intenciones del contrario. Para cuando est descubra que no tiene ningn poder
para negociar, la informacin se podr transmitir al verdadero negociador, que es el que va a
decidir finalmente y que lgicamente cuenta con mucha ventaja al haber estado viendo los toros
desde detrs de la barrera.

Hay que recordar cuando se intuya esta situacin, que no se negocia con alguien que no tiene
poder. Y que toda concesin que se haya realizado al falso negociador ya est puesta encima de
la mesa, pero que no ser suficiente para cerrar el acuerdo con el verdadero negociador, ya que
sta querr obtener alguna concesin adicional.
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Tctica de la Falsa Pista:

Esta tctica consiste en mostrar durante la negociacin inters en un objetivo ficticio y adems, de
difcil obtencin. Con ello, el contrario centra todas sus fuerzas y movimientos en dicho objetivo
ficticio. Este objetivo es habitualmente no asumible por la otra parte o, al menos, le genera bastante
dificultad su asuncin.

Para evitar el malestar de la otra parte (que obviamente no es tal, ya que para l se trata de un
objetivo ficticio), se plantean alternativas y se hacen concesiones para mantener abierta la
ventana negociadora.

Cuando llega el momento preciso, se muestra inters por otro objetivo opcional (que es el
verdadero objetivo de la negociacin), mucho ms asequible para la otra parte, que sta acepta de
buen grado al ver el cielo abierto respecto a la situacin anterior, donde no se consegua llegar a
un acuerdo por muchas concesiones que se pusieran encima de la mesa.

Para poner en prctica la tctica de la falsa pista, es preciso ponerse en lugar del contrario y
entender qu criterios de negociacin pueden ser ms interesantes para l, as como la posibilidad
e imposibilidad que tiene de aceptar determinados objetivos de negociacin. De esta forma se
tendr ms clara cul puede ser la falsa pista o cebo de la negociacin.

Esta tctica es especialmente til cuando el que la pone en prctica es quien tiene una posicin de
fuerza en la negociacin, ya que pone a la otra parte entre la espada y la pared. En estos casos,
quien sufre esta tctica est pensando: no puedo aceptar lo que me pide y necesito cerrar un
acuerdo s o s.

Lgicamente, cuando quien tiene la posicin de fuerza cambia el objetivo ficticio por el real
(mucho ms asequible para la otra parte), sta cede de manera rpida con tal de aprovechar la
oportunidad de cerrar un acuerdo, sin centrar tanto la atencin en la rentabilidad del mismo.

Tctica del Paso a Paso:

Deca el filsofo y matemtico Descartes: dividir cada una de las dificultades que yo examinara
en tantas parcelas como fuera necesario para poder resolverlas.

De eso se trata con esta tctica. Se puede presentar la propuesta a negociar poco a poco, sin lanzarlo
todo de golpe, e incluso con intervalos de tiempo en medio. Adems, un pequeo objetivo puede
servir de base para el siguiente pequeo objetivo.

Esta tctica tiene que preparase muy bien antes de la negociacin y conviene tener en cuenta ciertos
aspectos:

a) Elegir cuidadosamente el punto sobre el cual se puede conseguir ms fcilmente un acuerdo, que
es por donde se debe comenzar. Cuanto antes se consiga un principio de acuerdo, mejor.

b) Elegir el orden de los pasos, para ir encadenando cada uno de los mismos. Ir planteando los
temas en el orden de aparicin que ms convenga y que facilite la respuesta positiva de la otra
parte.
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c) Dejar bien cerrado cada paso antes del siguiente, de tal forma que no haya posibilidad de
retroceder.

d) Ser paciente, lento pero seguro. Y ser consciente de que muchas veces, la mejor forma de seguir
avanzando es haciendo una concesin a la otra parte para que tenga la sensacin de que el acuerdo
tambin es favorable para sus intereses.

Tctica de las Dos Caras:

Es una tctica bastante conocida gracias al cine. Es la tpica escena de poli bueno, poli malo que
se ha visto en infinidad de pelculas. El poli malo genera tensin y ansiedad y el poli bueno da la
sensacin de estar de parte del tercero, por lo que ste muestra una predisposicin favorable hacia
el poli bueno.

Cuando existe ms de un negociador en un lado de la mesa, es frecuente que cada uno de ellos
asuma un rol distinto, con comportamientos diferentes. Existe un negociador que se comporta
ofensivamente contra el oponente, sin temor a la ruptura de la negociacin, pase lo que pase. Esto
se debe a que hay otro perfil de negociador que suaviza la postura del anterior, comportndose
de manera ms amable y razonable.

El perfil ms agresivo busca desestabilizar al contrario con ataques bruscos, de tal forma que ste
se encuentre ms abierto despus a la propuesta del perfil ms moderado.

Y como suele decirse, a ro revuelto, ganancia de pescadores. Cunto ms se consiga confundir a

la otra parte, tanto mayor ser la probabilidad de lograr un acuerdo ms favorable.

Tctica de la Presa:

Esta tctica se basa en agarrar el objetivo y no soltarlo. Durante la negociacin, este objetivo puede
ser cualquier aspecto o argumento del oponente que pueda ser confuso o comprometido para ste
y que le coloque en posicin de desigualdad.

Al llevar a cabo la tctica, no se debe dejar pasar por alto punto ningn punto desfavorable para la
otra parte. Se har una labor concienzuda para sacar todos los trapos sucios y volver
incansablemente sobre ellos hasta que queden perfectamente aclarados, se pueda ver que hay
detrs de ellos y se consiga obtener alguna contraprestacin.

El resultado de esta tctica puede ser que el interlocutor demuestre carencias en su poder de
decisin o que reconozca abiertamente lo desfavorable de ciertos puntos, lo cual dar origen a una
bsqueda incansable de concesiones que compensen, de alguna forma, esos puntos tan
desfavorables que la otra parte ha reconocido.

Tctica de la Presin:

Es una tctica ltimo recurso, por lo tajante e imprevisible que puede resultar. Se basa en colocar
al oponente en un punto sin retorno, perfectamente argumentado, en donde debe tomar ya una
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decisin sin dar ms vueltas. O acepta la propuesta o la rechaza y se da por finalizada la
negociacin.

Mediante un discurso bien argumentado y a ser posible, formal y tranquilo, se hace ver a la otra
parte que, llegados a cierto punto, no queda ms que una opcin en la negociacin. Los argumentos
deben ser muy lgicos y razonados, basados en todo lo vivido durante el proceso negociador, de
modo que al final, la otra parte se sienta totalmente presionada a la hora de decidir.

Es adecuada para presionar a la otra parte en negociaciones que se alargan mucho en el tiempo o
cuando el interlocutor es muy indeciso, ya que se le fuerza a tomar una decisin.

Estrategias de negociacin son acciones que se llevan a cabo con el fin de cumplir los objetivos
propuestos en una negociacin.

Identificar las 15 estrategias de la negociacin

1. Agente de autoridad limitada

Los negociadores tienen poca o ninguna autoridad para hacer concesiones. Jams se debe empezar
una negociacin con alguien que carezca totalmente de autoridad. Pero est el otro lado de la
moneda. Jams se permita a usted mismo o a cualquiera que negocie en su nombre con una
autoridad limitada. La peor persona para la que se puede negociar es uno mismo. Uno se
compromete demasiado emocionalmente y entonces resulta muy fcil perder la perspectiva.
Adems, cuando uno conduce sus propias negociaciones tiene autoridad total y es, por tanto,
posible tomar decisiones rpidas sin hacer un uso apropiado del tiempo

2. Dinero en juego

Se le llama negociacin porque se debe cuidar en todo momento algn inters en especfico y la
mayora de estos intereses es el dinero. Por eso las negociaciones se hacen con tanto cuidado y de
forma minuciosa para no perjudicar a la empresa y beneficiar tambin al cliente.

3. Practica establecida

La estrategia de costumbres establecidas se utiliza para convencer a otros de hacer algo debido a
stas. Por lo general funciona muy bien porque se infiere que es la mejor manera de hacer lo que
se necesita y que es probablemente una medida segura

4. La migaja

Esta tctica consiste en pedir algn detalle adicional de lo que se est comprando.

5. El perrito

El secreto de este principio es dejar disfrutara la contraparte del bien o servicio que se le est
ofreciendo, para que de esta manera se convenza de que el precio que est pagando es razonable.

6. Actuar y aceptar consecuencias

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Despus de haber negociado con el contrincante, se toma la decisin y el siguiente paso es actuar y
aceptar tanto las ventajas como las consecuencias que esta decisin traer consigo.

7. La salida oportuna

Puede incluir cierta decepcin, postergar las cosas y fingir. Pretende hacer que el otro negociador
crea que se ha dejado de pensar en el asunto cuando en realidad no es as.

8. Chico bueno-chico malo

Dos personas representan a una de las partes: una de ellas se muestra intratable, amenazante,
exigente, sin el menor inters de hacer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la
confianza del oponente, se muestra comprensivo, cordial y trata de convencerlo de que acepte su
propuesta, antes de que su compaero tome las riendas de la negociacin.

9. Alta y baja autoridad

Hace referencia a una persona que por un momento toma una decisin, pero no es muy fuerte para
mantenerse en elle y puede muy fcilmente cambiar de opinin en cuestin de minutos

10.Participacin activa

Al estar participando ambas partes activamente se crea una sinergia increble con un trabajo en
equipo tal que sola se da la solucin ganar-ganar.

11.Entender, sentir y encontrarse

Este principio aplica la necesidad de hacerle sentir al vendedor o comprador las necesidades y
motivaciones propias para llevarlo a entender mejor

12.El aspaviento

Se refiere al asombro o admiracin que puede causar la negociacin en el cliente por parte del
negociador.

13.Restricciones del presupuesto

No siempre por ganar algn cliente, debemos bajar el presupuesto previsto, ya que, si llegamos a
este punto, podramos salir perdiendo en vez de ganar.

14.Negociador reacio

Hace uso d estrategias coercitivas para lograr que la otra parte haga concesiones. Las partes tienden
a tomar posiciones extremas y presionar por ellas sin considerar los intereses de la otra parte. La
parte rival, con frecuencia, responder con estrategias igualmente duras, lo cual da como resultado
que ambas partes se agoten y corran el riesgo de entramparse en un conflicto intratable.

15.La decisin

Esta es una de las estrategias ms difcil de seguir, ya que de esta depende al 100% el xito o el
fracaso de la negociacin. Obviamente antes de tomar la decisin, ya se han analizado los pros y los
contras de tal toma de decisin