PRESUPUESTO BASADO EN ACTIVIDADES (PBA)

1.-CONCEPTO.-

La elaboracin de presupuestos basados en actividades (Activity-Based Budgeting, ABB) permite

a las empresas prever los cambios en las demandas de recursos a partir de las eficiencias de
procesos previstas y a partir de los cambios en el volumen y la combinacin de transacciones.

2.-CARACTERSTICAS

Es un plan, esto significa que el presuuesto expresa lo que la administracin tratar de

realizar.
Integrador, indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa.
Dirigido a cada una de las reas de forma que contribuya al logro del objetivo global.}
Coordinador, significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa
deben ser prepaprados conjuntamente y en armona.

3.-IMPORTANCIA

Al analizar un presupuesto basado en actividades, el equipo de gerencia puede ver los procesos
que se estn llevando a cabo en la operacin de la empresa y buscar formas en ser mas eficientes
en su produccin. El PBA permite tener el detalle granular de todas las operaciones y los costos
asociados. Con este tipo de detalle, el negocio puede accionar planes especficos para tener una
mejor rendimiento y retorno en su inversin. La forma para lograr esto es comparar los costos
y presupuesto en diferentes reas de la organizacin para as estudiar las razones por la cual un
rea puede ser ms eficiente que otra. Tambin podran compararse con alguien en la industria
si la informacin est disponible.

Una desventaja del PBA es que puede consumir mucho tiempo a la organizacin en comparacin
a otros mtodos. Tambin requiere que los gerentes y la organizacin en general tengan un gran
entendimiento de las operaciones de la compaa.

4.- QU CONCEPTOS SE TOMAN EN CUENTA AL ELABORAR EL PBA?

La primera etapa para la elaboracin del presupuesto basado en actividades, consiste en definir
aquellas que la empresa realizar en el perodo elegido.

La actividad est integrada por un conjunto de tareas y para hacer un sistema de costos es
imprescindible seleccionar actividades que agrupen las mismas.

Alguno de los elementos que identifican a las actividades son:

1.-Procesos o procedimientos que originan un trabajo.

2.-Todo lo que implique accin

3.-Todo lo que consume recursos

4.-Conjunto de tareas para producir algo.

5.- Parte de un proceso que tiene las siguientes caracteristicas:

 Tiene una entrada: evento por fuera de la actividad y que acciona la ejecucin de la
actividad.
Tiene una salida: la accin implica producir algo (un producto, servicio, orden, factura,
negociacin, etc.) para un cliente interno o externo.
Consume unos recursos: mano de obra, maquinas, sistemas de informacin, capital,
instalaciones, tecnologa, o sea, los factores de produccin empleados para realizar una
actividad.

5.- CMO SE CREA EL VALOR DE UNA EMPRESA?

El compromiso por crear valor va ms all de definirlo en la misin corporativa, toda empresa
que busca el valor debe incorporar este concepto dentro de todos sus procesos. 12 formas de
fortalecer el Sistema de Compensacin por Resultados.

5.1.- MEDIR LO QUE ES

El Valor Econmico captura en una sola medida el efecto de las decisiones en la operacin, la
inversin y la financiacin de la empresa. Crear Valor Econmico Agregado EVA, es el
resultado ideal de una estrategia exitosa, y eso es lo que estamos tratando de hacer Robert
Kaplan.

En el caso de incorporar mtricas que solo capturan la operacin, como el Ebitda, es

fundamental revisar los derechos de decisin de los ejecutivos para no incentivar la
sobreinversin y la disminucin de la rentabilidad. Por otro lado, el uso de mltiples medidas
financieras puede generar confusin, pues algunas mtricas entran en conflicto, y limitan la
capacidad gerencial de los ejecutivos.

5.2.- POCOS INDICADORES

signos vitales del negocio: Es importante enfocar la gestin en indicadores claves del negocio,
entre 4 a 7 indicadores, que al tener un peso significativo en la medicin de desempeo, motivan
resultados superiores y generan mayor compromiso.

5.3.- SE DEBE COMPENSAR POR RESULTADOS Y NO POR ACCIONES

Usar las expectativas de los inversionistas y no la de la administracin para definir las metas El
presupuesto deja de ser un ejercicio sin norte predefinido y se convierte en un proceso de
anlisis de las operaciones para alcanzar y superar las metas previamente definidas por los
inversionistas. As, se elimina la negociacin del presupuesto que demanda mucho tiempo y no
incentiva resultados sobresalientes.

5.4.- DEFINIR METAS AMPLIAS

No es suficiente con definir una meta. Se deben definir metas ambiciosas, que al hacerlo
correctamente, permiten que las personas se desempeen de maneras que no imaginaban
posible.

5.5.- ELIMINAR PISOS Y TECHOS

Incorporar un Banco de Bonos, que permite eliminar los techos y los pisos, incentiva el
desempeo sobresaliente y el pensamiento a largo plazo. Una vez alcanzado el techo los
empleados no estn motivados a continuar mejorando porque el esfuerzo adicional no es
reconocido. Por otro lado, si se llega al piso, los empleados no tienen un incentivo para actuar
afectando negativamente la salud de la empresa.

5.6.- REVISAR CUIDADOSAMENTE LOS DERECHOS DE DECISIN

La arquitectura organizacional debe mantener alineada la Medicin de Desempeo, los

Derechos de Decisin y la Compensacin por Resultados; si alguna de estas variables se modifica
las dems se deben cambiar consistentemente.

5.7.- BALANCE ENTRE LAS PARTES Y EL TODO

El plan de compensacin debe balancear adecuadamente el desempeo individual y el

desempeo colectivo. El primero evita el problema ir en coche y el segundo incentiva el
trabajo en equipo.

5.8.- COMUNICACIN Y OBJETIVIDAD

Los ejecutivos deben conocer peridicamente su gestin y deben poder predecir sus bonos
durante y al final del ao.

5.9.- NO OLVIDAR LA LABOR DE LA ALTA DIRECCIN

Crear una cultura por medio del liderazgo, promover el desempeo individual manteniendo el
trabajo en equipo es una tarea de la alta direccin. El plan de compensacin es una ayuda y no
debera actuar por si solo. Balancear la Motivacin, la Retencin y el Costo

5.10.- MOTIVACIN

Crear incentivos financieros suficientemente atractivos para motivar a los administradores a

tomar riesgos y decisiones difciles.

5.11.- RIESGO DE RETENCIN

La compensacin total debe proveer los elementos para atraer y mantener administradores
sobresalientes durante todo el ciclo del negocio.

5.12.- COSTO

Limitar los costos a niveles que maximicen el valor para los accionistas

5.13.- PREVER Y CORREGIR LOS INCENTIVOS PERVERSOS.

jugarle al sistema: Los indicadores deben incorporar de manera completa tanto los beneficios
como los costos de las decisiones. Si el segundo se excluye se incentiva el riesgo moral. Este es
un beneficio indudable del valor econmico agregado. La mayora de indicadores se pueden
mejorar por medio de inversin de capital, directa o indirecta, lo que hace necesario fortalecer
el conocimiento y la disciplina financiera para asegurar que todas las iniciativas internas creen
valor de manera sostenible y, as, evitar que la empresa compense a sus ejecutivos a costa de
sus resultados.
6.- Cmo SE MIDE EL VALOR DE UNA EMPRESA?

Quizs la parte ms difcil consiste en decidir qu mtodo utilizar para calcular o medir el valor
de una empresa. Como no hay dos casos iguales, la experiencia, as como una combinacin de
ciencia y arte, determinan el uso de alguno de los principales mtodos:

6.1.- VALOR PRESENTE DE FLUJOS FUTUROS ESTIMADOS

En nuestra experiencia, este ha sido el ms aceptado y utilizado para la toma de decisiones

estratgicas y transaccionales. En lenguaje simple esto significa calcular cunto vale hoy un dlar
que espero ganar en el futuro. Aqu es donde se empieza a complicar el asunto, especialmente
al estimar cul ser el comportamiento futuro de la empresa. Esta es la parte que ms conjuga
ciencia, arte y experiencia. Primero hay que estimar el comportamiento futuro de la o las
economas donde opera la empresa.

Punto seguido, se evala el comportamiento del mercado en que se encuentra el negocio.

Finalmente, pero muy importante, se pasa a estimar el rendimiento futuro de la empresa
propiamente. Para esto, se estudia su historia, su correlacin con el comportamiento econmico
y variables estadsticamente significativas, para luego pasar a entender muy bien su presente y
planes futuros.

6.2.- MLTIPLOS DE MERCADO DE CASOS COMPARABLES

La comparacin de mltiplos de mercado utiliza razones de casos similares a la empresa

analizada, conocidos y aceptados de multiplicadores de utilidades, EBITDA (utilidad antes de
intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin) o valor en libros, para mencionar algunos. Si
bien no fue la nica o principal metodologa utilizada, en la compra de los negocios del grupo
Industrias Lcteas (Estrella Azul, Del Prado y Plamosa)

6.3.- VALOR AJUSTADO DE LOS ACTIVOS, EL MENOS COMN DE TODOS LOS MTODOS

Se hace una estimacin de valor de mercado de los activos de la empresa, incluyendo intangibles
(goodwill) como marcas y se le sustraen los pasivos. Algunos analistas arguyen que esto ltimo
equivale a liquidar la compaa o en desmembrarla en partes, pero se utiliza. A mi juicio, en este
ltimo caso es cuando ms pesa el valor de marcas o valor de franquicia, lo cual se estima por
medio de otra metodologa que por espacio no entrar a explicar en este escrito.

En el caso del valor presente de los flujos, ya incorpora el valor de marca o franquicia, pues son
estas las que permiten en gran medida generar eso flujos o beneficios futuros. Pensemos en
diversas marcas de automviles o productos de tecnologa o productos de consumo; una marca
ms valiosa que otra es lo que permite extraer mejores mrgenes y por ende flujos mayores.
Claro est, tambin uno puede vender marcas o activos si tiene un portafolio diverso sin tener
que vender la empresa propiamente.

Si bien este mtodo de valor ajustado de los activos se usa muy poco, en algunas ocasiones
puede resultar valioso como tcnica complementaria, como fue el caso de la venta de un
negocio en el sector de energa elctrica en el mercado panameo.
La valoracin ms pura se alcanza cuando una empresa cotiza pblicamente sus acciones en un
mercado de valores organizado, profundo, lquido, transparente y de amplia concurrencia e
informacin plena. En conclusin, conocer el valor de una empresa es un ejercicio sumamente
valioso y muy til si es bien utilizado con visin estratgica tendiente a incrementar el valor de
su empresa e inversin a lo largo del tiempo.

7.- CULES SON LAS VENTAJAS DEL PBA?

Ventajas:

Mide el impacto que tiene la estrategia sobre las actividades

Controla de manera efectiva los gastos e ingreso en una empresa.
Da la posibilidad de desarrollar ventajas competitivas a las empresas.
Su ejecucin es fcil siempre y cuando usen el sistema de costos y gestin ABC.

8.-CULES SON LAS LIMITACIONES DEL P.B.A?

Limitaciones:

Para que una empresa realice este tipo de sistema se necesita que haya elaborado sus
estimaciones basndose en actividades en este tipo de informacin

Requiere del conocimiento de los procesos y de la estructura de los productos a travs de una
definicin apropiada de actividades.

9.-APLICACIN PRCTICA

Ejemplo: asumiremos que los recursos que cuestan S/.560,000 por periodo, se suministran para
realizar tres actividades:

Manejar los pedidos de los clientes (la actividad originaria en el ejemplo numrico).
Procesar las quejas de los clientes
Realizar las comprobaciones del crdito de los clientes.

Un sistema ABS estimara los costos de estas tres actividades haciendo que los analistas
encuestarn al persona y estimarn el porcentaje de su tiempo invertido ( o esperado que se
inviertiera) en estas tres actividades. Supongamos que estos porcentajes son el 70% , 10% y el
20% respectivamente. Tambin descubrimos que las cantidades reales ( o estimadas) de los
respectivos inductores de costos de las axctividades son:

7000 pedidos de clientes

200 quejas de clientes
350 comprovbaciones de crdito
El sistema ABS realizar los calculos siguientes para asignar las 560,000 de costo de los recursos
a las actividades y a los inductores de costos de las actividades.

ACTIVIDAD % COSTO NM. DE COSTO POR

ASIGNADO INDUCT. DE INDUCTOR
COSTOS DE
LAS ACT.
Manejar pedidos 70% 392,000 7,000 S/. 56 pedido
Proceso de quejas 10% 56,000 200 S/. 280/ Queja
Comprob. De crdito 20% 112,000 350 S/. 320/ De crdito
TOTAL 100% 560,000

RECURSOS
S/. 560,000

Inductores de
recursos

Manejar Procesado Comprobac.

pedidos S/. de Quejas De Crdito
392,000 S/. 56,000 S/. 112,000

N N del
Inductivo N Inductivo del
costo de la inductor del
del costo de costo de
actividad actividad 200
Act. 350
7,000

PRODUCTO 1 S/. PRODUCTO 2 S/. PRODUCTO 3 S/.

Manejar pedidos 224,000 Manejar pedidos 112,000 Manejar P. 56,000

Procesado de Quej 33,600 P. de Quejas 14,000 P. de Quejas 8,400

Comprob. De Crd 64,000 Compro de Crdito 32,000 Comprob. 16,000

TOTAL 321,600 158,000 80,400

 Recursos
S/. 56,000

ABB DETERMINACION DE LA CAPACIDAD DE LAS ACTIVIDADES

Cuando ya se han identificado todos los recursos de una actividad el usuario puede determinar
la capacidad prctica de la actividad, que es la capacidad del recurso que primero restringe la
capacidad de la empresa para relizar la actividad. Por ejemplo, Supongamos que las actividad A
consume dos recursos R1 Y R2. La demanda prevista para la actividad A es de 100 unidades, que
se convierte en un suministro solicitado de S/ 220 y S/. 360 de R1 y R2 respectivamente. La
acitividad A utilizada S/. 3 de R1 y S/.3 de R2 cada vez que se realiza. Por lo tanto, el costo del
inductor para la actividad A es de S/.5 ( S/. 2 + S/.3 ) y la capacidad prctica de la actividad es de
110 unidades (220/2).

Estra capacidad practica significa que la demanda prevista para 100 unidades de actividad A dar
como resultado una capacidad no utilizada de 10 unidades (110-100) con un costo de S/.50 (
S/.59*10). Y una capacidad excendente de R2 de S/.30 ( S/. 360- ( s/.3 *110)). No se preve la
capacidad no utilizada para r1. Por lo tanto, el costo total de la capacidad no utilizada es de
S/.80.

Recursos Recursos

R1 R2

Actividad
A 100 u

Inductor S/5.

Producto 200 Producto 175 Producto 125

Costo CIF
PRODUCTO
500

Total recursos
asign S/. 580