DIAGNSTICO

Sntesis preparada por L. E. Septimio Prez Escalante para ITESCAM.

Fuente.- Diagnstico en: La Consultora de Empresas. Gua para la Profesin. Limusa Noriega
Editores. Tercera Edicin

Introduccin
Es la segunda fase del proceso de consultora y constituye la primera fase operativa.Su objetivo
es examinar el problema que afronta y los objetivos que trata de alcanzar el cliente, poniendo al
descubierto los factores y las fuerzas que ocasionan el problema e influyen en el.
Una meta igualmente importante es el examinar las relaciones entre el problema y los objetivos
alcanzados por la organizacin cliente y averiguar su capacidad potencial para efectuar los
cambios y resover los problemas con eficacia.
Marco Conceptual.
El diagnostico debe partir de un marco conceptual claro, ste marco se compone de un conjunto
de problemas de diversa ndole y complejidad sean tcnicos y humanos, patentes y ocultos,
sustanciales y triviales, reales y potenciales, se encuentra enmarcado por las crticas y opiniones
respecto a lo que es y se debe hacer con el problema principal. Es probable que el consultor tome
la direccin equivocada al dejarse influir por opiniones al pasar por alto hechos esenciales e
ignorar algunas dimensiones importantes de un problema complejo o de nuevas oportunidades
interesantes por lo cual deber mantener la objetividad y realizar sus inferencias a partir de datos
concretos y no suposiciones.
El diagnstico de un problema no incluye la puesta en prctica de soluciones, lo cual se realizar
en la siguiente fase, el resultado de esta fase ser un conocimiento preciso del problema, sus
causas y los elementos involucrados en el mismo. Con ste anlisis se pudiera concluir que el
problema no tiene solucin o que el objetivo buscado no se puede alcanzar y el problema no
justifica el esfuerzo, en ste caso debera acudirse a un replanteamiento de objetivos del
cometido.
El plan de trabajo inicial y confirmado por el contrato de consultora tendr que ser revisado, en
particular cuando ha pasado mucho tiempo desde la realizacin del diagnstico preliminar. Esta
revisin podr confirmar o no las propuestas iniciales y se tendr la oportunidad de incluir nuevas
propuestas de parte del cliente. Por esto siempre es til revisar y replantear el problema, el o los
objetivos de la consultora y eventualmente, el calendario de trabajo, antes de iniciar el
diagnstico.
Objetivos y problemas del diagnstico.
La determinacin de los objetivos del trabajo para resolver un problema, garantiza que los
esfuerzos se concentrarn en los sectores donde pueden tener un mayor impacto. En lugar de
iniciar el diagnstico con la pregunta Qu falla aqu? Qu sucede? El consultor deber
preguntar Qu tratamos de lograr? Qu objetivos se persiguen con las soluciones? ste
enfoque evitar:
El impulso de iniciar la reunin de datos y analizar la situacin.
Esforzarse por lograr una solucin para un problema errneo o aceptarla (avanzar en la
direccin equivocada).
Debe establecerse el conjunto de objetivos que alcanzar el proyecto con la finalidad de entender
la amplia variedad de motivaciones y de posibles resultados en la aplicacin de los cambios a la
situacin prevaleciente. El problema se enfocar desde el punto de vista correcto cuando la
definicin de los objetivos sea amplia e incluya objetivos de largo, medio y corto alcance. Una vez
hecho esto, se definir el objetivo prioritario que deber satisfacer la totalidad o la mayora de los
criterios examinados y elegidos por el consultor y el cliente.
 Existe un problema si hay una diferencia entre dos situaciones, una real y una deseada y adems
eso le preocupa a alguien y desea cambiarla. Esta diferencia enmarca el problema que el
consultor debera atender. Por consiguiente, para establecer esta diferencia o discrepancia
compararemos dos situaciones.
El problema del cliente se identificar mediante las cinco dimensiones principales o caractersticas
siguientes:
Sustancia o identidad. Se ha de describir la sustancia o identidad del problema (bajo
rendimiento; escasez de personal competente; carencia de ideas sobre cmo invertir el
capital ocioso; deseo de mejorar los servicios posventa). Ha de determinarse qu base de
comparacin se utiliza y cmo se justifica. Por qu decimos que el rendimiento es bajo?
Bajo, en comparacin con qu nivel? Es preciso describir asimismo los diversos sntomas
del problema.
Ubicacin, fsica y en la organizacin. En qu dependencia (divisiones, departamentos,
filiales) de la organizacin y en qu unidades fsicas (plantas, edificios, almacenes, oficinas)
se ha observado el problema?
Tenencia del problema. Qu personas (directores o gerentes, especialistas del personal,
trabajadores) se ven afectadas por la existencia del problema y tienen un inters primordial
en resolverlo? Quines podran crear dificultades?
Magnitud absoluta y relativa. Qu importancia tiene el problema en trminos absolutos (por
ejemplo, magnitud de la prdida en tiempo de trabajo o dinero, volumen de la capacidad de
produccin insuficientemente utilizada, posibles ganancias futuras)? Qu importancia tiene
en trminos relativos (por ejemplo, en comparacin con otros problemas o con el volumen
total de negocios)?
Perspectiva cronolgica. Desde cuando existe el problema? Se ha observado una o mas
veces? Se presenta de manera peridica?
Adems el diagnstico tendr por finalidad establecer:
Las causas del problema. El objetivo es entender la dificultad, no sealar a uno o ms
culpables. Se debe empezar por adquirir algn conocimiento preliminar Esto ayudar a
establecer hiptesis sobre las causas posibles. Se debe aplicar un mtodo cientfico riguroso.
La dificultad para hallar datos en apoyo de una hiptesis no significa que se la deba
abandonar. Con el tiempo, el consultor debe poder determinar la causa o las causas reales
entre los numerosos factores relacionados de alguna forma con el problema. Existirn
algunas dificultades para identificar el problema, influenciadas por:
- Confusin de los sntomas con los problemas
- Ideas preconcebidas acerca de las causas de los problemas.
- Examen de los problemas desde un punto de vista tcnico exclusivamente.
- Ignorancia de cmo se percibe el problema en diversas partes de la organizacin.
- Diagnstico no acabado del problema.
Otras relaciones importantes. Cualquier problema empresarial o gerencial est
interrelacionado con otros problemas y existen otras relaciones, adems de las que se
pueden determinar entre un problema y su causa o causas.
Las posibilidades del cliente para resolver el problema. Cualquier problema empresarial o
gerencial est interrelacionado con otros problemas y existen otras relaciones, adems de las
que se pueden determinar entre un problema y su causa o causas.
Las orientaciones posibles de la accin futura. Es necesario investigar y poner al descubierto
esas relaciones y problemas potenciales.
La capacidad potencial del cliente para resolver el problema. Es preciso saber si el cliente
posee los recursos materiales y financieros y los conocimientos tcnicos necesarios para
solucionar el problema, de lo contrario, la consultora tendr que ocuparse de desarrollar este
potencial y de prestar ayuda al cliente en la forma necesaria. El marco temporal es
 importante. Se ha de prestar considerable atencin a las actitudes del cliente ante un
problema dado. Cmo perciben los empleados o funcionarios el problema?
Direcciones posibles de las acciones futuras. El objetivo del diagnstico es preparar la accin.
A lo largo de la investigacin, se reunirn, registrarn y analizarn datos e ideas sobre cmo
se podra resolver el problema y de qu manera esto podra contribuir a alcanzar los objetivos
del cliente y a mejorar su empresa, con el mismo cuidado y determinacin que los datos
sobre la ndole y las causas del problema. As se establecer un vnculo con la fase siguiente
de planificacin de la accin. Las medidas propuestas deben surgir lgicamente del
diagnstico.
Definicin de los hechos necesarios.
Los hechos son los materiales de construccin de cualquier trabajo de consultora. Los
consultores necesitan disponer de un considerable nmero de hechos para tener una visin clara
de la situacin, llegar a una definicin precisa del problema y ajustar sus propuestas a la realidad.
Las categoras de hechos reunidos deoendern de la esfera en que se lleva a cabo el cometidoy
de la definicin del problema y de los objetivos de la consultora. Los hechos deben permitir el
examen de los procesos, las relaciones, las causas y las influencias mutuas, con particular
atencin a las oportunidades insuficientemente aprovechadas y las posibles mejoras.
La recopilacin de datos debe partir de un plan que identifique con precisin que datos son los
que se requieren, tambin es necesario definir el grado de detalle de los datos que nos permita
tener una comprensin clara del problema pero tomando en cuenta que unmayor grado de
detalle, exigir un mayor tiempo de recopilacin. Otros factores son el periodo y los aspectos que
abarcarn los datos considerando los pocos elementos vitales que representen el grueso de la
actividad en el periodo actual y que probablemente sean vitales en el futuro y para motivos
estadsticos se procurar tomar muestras representativas.
Finalmente los datos deben organizarse y tabularse considerando el uso final que se les dar.
Algunas agrupaciones pueden ser por ejemplo:
Con respecto a los acontecimientos: Tiempo, frecuencia, ndice, tendencias, causas, efectos;
Con respecto al personal: Edad, sexo, nacionalidad, situacin familiar, calificaciones,
ocupacin, extensin del servicio, remuneraciones;
Con respecto a los materiales: Dimensin, valor, caractersticas tcnicas, fuente;
Con respecto a los recursos, insumos, productos, procesos y procedimientos: ndices de
actividad (ventas, consumo, produccin), emplazamiento, centro de control, distribucin
geogrfica, utilizacin del equipo.
Fuentes y formas de obtener los datos.
En general, los hechos se presentan ante los consultores a partir de tres fuentes que pueden ser
internas externas:
Registros. Son hechos almacenados de tal forma que se pueden leer o transcribir. Incluyen
documentos (archivos, informes, publicaciones), archivos de computadoras, pelculas,
microfilms, cintas, dibujos, fotografas, grficos, etc. Los datos de los registros se obtienen por
medio de su recuperacin y estudio, sin embargo se debe tomar en cuenta que:
- Muchos registros no son fiables y dan una idea distorsionada de la realidad.
- Es comn en organizaciones, tanto privadas como estatales, que diversos
departamentos tengan registros diferentes sobre las mismas actividades, insumos o
productos.
- Los criterios y los valores utilizados en el registro de datos se modifican y el consultor
debe conocer esas modificaciones.
 Acontecimientos y condiciones. Son los actos y las actividades y las circunstancias que los
rodean, que se pueden observar. Este tipo se obtiene por medio de la observacin y
registrando los resultados de las observaciones.
Recuerdos. Es toda la informacin almacenada en la mente de las personas que trabajan en
la organizacin del cliente, estn asociadas con ella o simplemente pueden proporcionar
informacin til al consultor. El consultor no puede ver los recuerdos, pero puede obtenerlos
de otras personas por medio de entrevistas, cuestionarios, informes especiales, etc. En las
empresas industriales y otras organizaciones los trabajadores de todos los niveles poseen
una masa increble de conocimientos sobre su organizacin y casi todo el mundo tiene las
mismas ideas acerca de las mejoras necesarias y posibles. Sin embargo, no divulgan esa
informacin si no se les pregunta.
Las formas de obtener los datos Pueden ser:
Informes especiales. Se puede pedir a individuos o equipos de la organizacin cliente que
ayuden en la realizacin del cometido reflexionando sobre aspectos particulares del problema
y formulando sugerencias por medio de un informe escrito especial. Este debera incluir
cualquier informacin de apoyo que el autor pueda proporcionar. Este mtodo es selectivo; en
cooperacin con el cliente, el consultor elegira a los empleados que es probable tengan
opiniones concretas sobre el problema de que se trate, que estn conscientes de los diversos
escollos y que son un manantial de ideas interesantes.
Observacin. Es el mtodo que el consultor emplea para obtener informacin que no se
puede obtener de inmediato. El consultor est presente mientras sucede el acontecimiento y
utiliza sus facultades de visin y audicin para anotar cmo se produce el acontecimiento, con
el fin de sugerir un mejoramiento de la prctica en una fecha posterior. Dado que la mayor
parte de las personas se sienten incmodas cuando se las observa, el consultor debe poner
especial cuidado en procurar que se sientan tranquilas antes de empezar a observar sus
actividades. Cuando la tarea concierne primordialmente a problemas humanos y a relaciones
entre individuos y grupos, el consultor puede tener que analizar a fondo las actitudes y el
comportamiento del personal del cliente.
Cuestionarios. En la consultora de empresas un cuestionario es til para obtener un nmero
limitado de hechos sencillos de un gran nmero de personas o de personas ampliamente
separadas entre s. Por lo general, no son satisfactorios para acopiar hechos que no sean
muy sencillos.
Entrevistas. Son ciertamente la tcnica ms utilizada para la recopilacin de datos, junto con
la recuperacin de los datos registrados. Una de las ventajas de formular preguntas durante
una entrevista con respecto al empleo de cuestionarios es que cada respuesta se puede
poner a prueba y ampliar. Las preguntas se complementan y apoyan recprocamente, se
confirman, se corrigen o contradicen respuestas anteriores. Conducen asimismo a hechos
conexos, que a menudo revelan relaciones, influencias y limitaciones inesperadas. La
entrevista es flexible y adaptable.
Reuniones. Consiste en que el consultor disponga una reunin especial, una especie de
entrevista colectiva, cuyo objetivo es obtener datos relativos al problema objeto del estudio.
Deben participar todas las personas que tienen relacin con el problema de alguna manera, a
veces el consultor puede sugerir que se incluyan otras que no estn directamente
relacionadas, pero cuya presencia puede ser til para recopilar los datos. No obstante, una
reunin de recopilacin de datos no debe ser demasiado amplia; esto puede inhibir a algunos
de los presentes e impedir que compartan la informacin necesaria.
Estudio de actitudes. El consultor est atento a las actitudes al observar las operaciones y los
procedimientos, en las entrevistas y en cualquier otro contacto que tenga con el cliente y su
personal. Existen, encargos de consultora en que se puede requerir un estudio especial de la
actitud de los empleados. Esto puede resultar necesario en cometidos que entraan cambios
en el empleo y en las condiciones de trabajo, si el consultor necesita determinar qu piensa el
 personal acerca de las condiciones presentes y cmo podra reaccionar al cambio que es
probable se proponga.
Estimaciones. Toda estimacin es provisional y nunca sustituye plenamente a los datos
establecidos. El consultor debe considerar la conveniencia de recurrir a estimaciones slo
cuando no se dispone de hechos probados, o por algn motivo stos son difciles de obtener.
Quienes pueden efectuar las mejores estimaciones o previsiones son las personas que
realizan la actividad de que se trate, pues tienen un conocimiento directo y adems aceptarn
ms fcilmente propuestas basadas en los datos que ellos mismos han suministrado. Sin
embargo, siempre que sea posible, es conveniente obtener las estimaciones de ms de una
fuente y verificarlas. Las estimaciones a menudo se refieren a datos relativos a la evolucin y
las tendencias que son independientes de la empresa de que se trate. Muchas de estas
estimaciones se pueden obtener de fuentes especializadas competentes, como organismos
pblicos, bancos, institutos de investigaciones empresariales o analistas financieros y de
mercado.
La sensibilidad a los factores culturales, caracterstica general de la consultora de primera calidad,
es muy importante en las actividades de reunin de los datos, en que el consultor se relaciona con
numerosas personas y grupos diferentes en la organizacin cliente. A este respecto, el consultor
debe tener presente la cultura del pas y la de la organizacin
Anlisis de los hechos
Los datos no se pueden utilizar sin un anlisis cuyo objetivo va ms all de la investigacin y
evaluacin. Como ya se ha mencionado, la meta ltima del proceso de consultora consiste en
iniciar el cambio y el anlisis de los hechos debe acercamos a esa meta. Una descripcin correcta
de la realidad, es decir, de las condiciones y los acontecimientos y sus causas, es por tanto slo un
aspecto del anlisis. El otro aspecto, ms importante, es el de determinar qu se puede hacer, si el
cliente tiene la capacidad, potencial para hacerlo y qu beneficios obtendra en el futuro del cambio
previsto.
Por consiguiente, no existen lmites caros entre anlisis y sntesis. La sntesis, en el sentido de
formar un todo a partir de partes, sacar conclusiones del anlisis de los hechos y elaborar
propuestas de accin, comienza en algn momento durante el anlisis de los hechos. As pues, el
anlisis de los hechos se transforma gradualmente en una sntesis. En la prctica, para un
consultor experimentado, el anlisis y la sntesis son las dos caras de una misma moneda y los
aplica simultneamente.
Elaboracin de datos. Antes de someter los datos a las actividades analticas es preciso
corregirlos y seleccionarlos, esta actividad incluye la verificacin de su integridad, as como de
la claridad de los registros y de la presentacin, la eliminacin o correccin de errores y la
comprobacin de que se han aplicado criterios uniformes al reunir los datos.
Clasificacin. La clasificacin de los datos comienza antes de que se inicie el descubrimiento
de los hechos mediante el establecimiento de criterios para la organizacin y tabulacin de los
datos.
Los principales criterios de clasificacin empleados por los consultores son los siguientes:
- Tiempo. indica las tendencias, los ritmos del cambio y las fluctuaciones al azar y
peridicas.
- Lugar, unidad o dependencia orgnica. ayuda a examinar los problemas de las diversas
partes de la organizacin y a idear soluciones relacionadas con las condiciones
especficas de cada unidad o dependencia.
- Responsabilidad por los hechos y acontecimientos. En muchos casos la responsabilidad
no es idntica al lugar (unidad o dependencia) donde se ha producido un hecho. El
consultor quizs necesite saber cules son las dependencias y/o las personas de esas
dependencias responsables.
- Estructura de las entidades y los procedimientos. Un objetivo importante en este caso es
definir de qu modo los cambios de los componentes afectan a la magnitud de toda la
 entidad y orientar las medidas hacia los componentes que ejercen una mayor influencia
en los resultados totales. La clasificacin de las quejas de los clientes por productos o
secciones de produccin indica dnde se han de concentrar los esfuerzos para mejorar la
calidad.
- Factores influyentes o determinantes. Es una etapa preparatoria en el anlisis funcional y
causal; por ejemplo es posible clasificar los paros de las mquinas segn los factores que
los causan: falta de materia prima, interrupcin en el suministro de energa, ausencia del
trabajador, retraso en la programacin, falta de piezas de repuesto, etc.
Anlisis de los datos organizados. Los datos que se han preparado y organizado por medio de
clasificaciones se analizan para determinar relaciones, proporciones y tendencias. Segn la
ndole del problema y el objetivo de la misin de consultora, para analizar los datos se utilizan
diversas tcnicas. El empleo de tcnicas estadsticas es comn (promedios, dispersin,
distribucin de la frecuencia, correlacin y regresin), y se utilizan con frecuencia otras
tcnicas, entre ellas el uso de modelos matemticos y tcnicas grficas.
El anlisis estadstico y otros anlisis cuantitativos tienen sentido slo cuando se pueden poner
al descubierto relaciones cualitativas. El principal objetivo consiste en determinar si existe una
relacin especfica entre diversos factores y acontecimientos descritos por los datos y, en caso
afirmativo, examinar su naturaleza. De ser posible, la relacin se cuantfica y define como una
funcin en la que una o ms variables dependientes estn en una relacin concreta con una o
ms variables independientes.
- Empleo de razones. Una forma comn de expresar y medir las relaciones son las
razones, que pueden analizar si los insumos de una actividad generan productos
proporcionados, examinar si los recursos y los compromisos estn adecuadamente
equilibrados o expresar la estructura interna de un favor o recurso particular.

- Anlisis causal. Este anlisis tiene por objetivo descubrir las relaciones causales entre las
condiciones y los acontecimientos. Proporciona un medio para planificar los cambios y las
mejoras. Si las causas que han provocado ciertas situaciones resultados o problemas son
conocidas, esas causas se podrn examinar con mayor profundidad y las medidas se
podrn concentrar en ellas. El consultor enfocar el anlisis causal con ciertos
conocimientos tericos y experiencia.
Las dificultades y trampas del anlisis causal se mencionan a continuacin:
# Causa y efecto. Con frecuencia se observan condiciones que se influyen
recprocamente y existe el peligro de tomar un efecto por su causa.

# Causa bsica o primordial. Al diagnosticar los problemas empresariales y gerenciales,

los consultores hacen frente a cadenas de causas y efectos. La cuestin consiste en
saber con qu grado de profundidad y extensin ha examinado las causas bsicas (o
primordiales). Ello ayuda igualmente a tener presente el objetivo. El consultor tendr que
considerar una causa como la bsica. Por regla general, habr una causa sobre la que el
cliente podr actuar. El consultor tendr de este modo la posibilidad de proponer
soluciones con respecto a las causas fundamentales, sin sugerir lo imposible.
# Causas mltiples de un efecto. Un problema tiene frecuentemente dos o ms causas,
aunque una de ellas puede ser ms importante que las dems. Esto sucede a menudo en
los problemas del personal, o los problemas de una organizacin causados por
acontecimientos paralelos, pero independientes.
 # Efectos mltiples de una causa. Lo contrario sucede igualmente con frecuencia: se
descubre que una condicin es la causa de varios efectos. Por ejemplo, la existencia de
una camarilla poltica o tnica en una empresa puede ser la causa de numerosos
problemas de personal, gerenciales y empresariales.

# Causante o culpable? Puede haber una fuerte tentacin a designar a una persona
como responsable de la existencia de un problema. Aunque esto quizs sea inevitable en
casos de una mala administracin flagrante o de irresponsabilidad personal, en la mayor
parte de las situaciones la determinacin de una causa real resultar ms difcil y se
intensificar la resistencia al cambio.
Anlisis del campo de fuerzas (elaborado por Kurt Lewin). Con arreglo a este concepto, la
situacin presente de una organizacin se considera como un equilibrio mantenido por dos
sumas de fuerzas que actan en direccin opuesta: fuerzas impulsoras (coadyuvantes) que se
orientan hacia el cambio, mientras que fuerzas restrictivas (u obstaculizadoras) se oponen al
cambio. En el trabajo analtico es preciso identificar esos dos tipos de fuerzas y evaluar la
intensidad relativa de cada una de ellas.

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Comparacin. La comparacin ayuda a establecer los niveles futuros y proporciona de ese

modo orientacin para la elaboracin de propuestas orientadas hacia el futuro. En este aspecto
es donde las comparaciones se transforman en particular en ejemplos, modelos y normas de
fuera de la organizacin e incluso de fuera del sector y del pas.
La comparacin entre empresas se utiliza a menudo para evaluar los indicadores del
rendimiento global en relacin con datos comparables de otras empresas, o con normas
sectoriales. El establecimiento de referencias es una tcnica ms analtica debido a que se
concentra en procedimientos, actividades y funciones concretas dentro de las organizaciones.
Anlisis del futuro. Debido a su concentracin en las actividades y los resultados, todo el
trabajo de consultara est orientado en lo esencial hacia el futuro. Esta orientacin futura da
un sesgo particular al anlisis de los hechos, porque los consultores tienen que reunir o
establecer datos sobre una situacin que no existe todava, adems de acopiar datos sobre
 realidades existentes. Tienen que evaluar esos datos y recomendar las lneas de accin
convenientes que ha de adoptar el cliente.
Sntesis. A medida que avanza el anlisis de los hechos el mtodo del consultor entraar
cada vez ms una sntesis, ya que ste determinar las relaciones esenciales, las tendencias y
las causas, har una distincin entre los acontecimientos y factores fundamentales y
secundarios y definir los factores y condiciones que habr que modificar si se quiere cambiar
todo un proceso u organizacin.

Informacin al cliente.
El objetivo es crear una relacin autnticamente colaborativa entre el consultor y el cliente en una
etapa inicial del cometido y prevenir las diversas actitudes y reacciones negativas por parte del
cliente que son difciles de evitar, si est mal informado acerca de lo que est realmente
sucediendo y si las conclusiones del consultor le llegan como una sorpresa.
Utilidad de la informacin proporcionada al cliente. La informacin que se proporciona al
cliente:
- Le aporta algo nuevo ,e importante acerca de su organizacin;
- Lo pone en conocimiento del enfoque adoptado por el consultor y de los progresos
logrados en la investigacin;
- Alimenta la contribucin activa del cliente a la tarea;
- Ayuda al consultor a seguir por buen camino o a reorientar su investigacin, si es
necesario.
La nocin de informacin al cliente se refiere no slo a cualquier informacin til, sino a la
informacin reunida, analizada y elegida por el consultor mientras trabaja con el cliente.
La hiptesis de partida es que una informacin adecuadamente seleccionada y presentada
provocar alguna reaccin por parte del cliente, por lo que el consultor debe tener siempre
presente qu reaccin desea provocar:
- Quiere ms informacin sobre el tema?
- Quiere informacin acerca de un nuevo tema sobre el que el cliente es reacio a hablar?
- Debe el cliente criticar los datos presentados por el consultor?
- Quiere el consultor sacudir a un cliente aletargado mostrndole datos alarmantes?
La aportacin de informacin al cliente es simultneamente una intervencin tcnica utilizada
para fomentar el cambio:
- Es esto lo que se quiere?
- Dispone el consultor de suficiente informacin para transmitrsela al cliente con la
intencin de estimular el cambio?
- Existe el peligro de provocar un cambio prematuro?
- Se debe advertir al cliente al respecto?
Cundo se ha de aportar la informacin? Se debe facilitar en momentos en que puede ser
til para un objetivo concreto.
A quien se debe proporcionar la informacin? En principio, se debe proporcionar esa
informacin a las personas de quienes el consultor espera ms ayuda, ms informacin o
ciertas medidas relacionadas con el problema de que se trate. En teora, todas las personas
entrevistadas deben pues recibir cierta informacin poco despus de la entrevista. En la
prctica existen lmites a esto. Cierta informacin ser claramente confidencial y no se podr
 divulgar a un gran nmero de empleados. La decisin de a quin se ha de informar sobre las
conclusiones del consultor y en qu etapa es tambin una cuestin de tctica de consultora.
Cul informacin sobre los resultados se dar y cmo? El consultor debe mostrarse selectivo
al compartir informacin en la que es probable que el cliente est seriamente interesado, ante
la que probablemente reaccionar y que lo estimular. Facilitar informacin sobre los
resultados no es decir al cliente lo que ya sabe.
Forma de la informacin proporcionada al cliente. Es habitual presentar una informacin oral
individualizada a miembros importantes de la organizacin cliente. Otra formal es la
informacin por escrito. Una forma comn consiste en las reuniones de informacin con
diversos grupos de la organizacin cliente.
Terminacin de la fase de diagnstico. El final de la fase de diagnstico proporciona una
importante oportunidad para facilitar informacin sobre la labor del consultor. Antes de
presentar un informe de diagnstico, el consultor puede considerar til sugerir la celebracin de
una o ms reuniones de informacin para examinar las conclusiones principales; esto puede
ayudarle a poner al descubierto las ltimas lagunas de su anlisis y tambin a preparar al
cliente a las conclusiones que le presentar oficialmente.
Existen tareas de consultora que no tendrn ninguna nueva fase, como las auditoras de
empresa y los estudios globales de diagnstico de las organizaciones, en que se pide al
consultor que establezca y analice los hechos, pero por algn motivo el cliente no quiere que
vaya ms all. En es esos casos el informe sobre el diagnstico ser considerado tambin
como el informe de final de tarea.