SEMANA 1

Coaching y Mentoring

COACHING EJECUTIVO:

SU DESARROLLO Y HERRAMIENTAS

Introduccin

La capacidad de percibir o pensar de

manera diferente es ms importante que el
conocimiento adquirido.

David Bohm

Estamos asomndonos a pocas en las que las empresas estn dando cada vez ms
importancia al aspecto relacional del trabajo.

Una de las maneras por las cuales las comunidades de personas se hacen cargo
de aquellas cosas nuevas que les interesan o preocupan, es desarrollando nuevas
prcticas. El outsourcing, el correo electrnico, el tomar vitaminas o los cohetes
espaciales, todas estas nuevas prcticas han sido desarrolladas y sostenidas por
adelantos cientficos y tecnolgicos.

Ello no equivale a decir que todas estas nuevas prcticas tengan que estar basadas
en la ciencia y la tecnologa. De hecho, esta creencia es uno de los temas que su-
giero examinar dado su enorme impacto en el mundo que estamos construyendo.

Aunque esta creencia ha afectado todos los mbitos de nuestra vida, es en el domi-
nio del aprendizaje donde su impacto ha sido mayor, definiendo qu y cmo apren-
demos. Ha sostenido prcticas en nuestro sistema educativo, nuestras escuelas y
nuestras organizaciones que no tienen en cuenta el alma humana. La presuncin de

Specialization: COACHING Profesional 1

 que el aprendizaje tiene que ver con organizar informacin y que el mundo est all
para ser conocido por nosotros de modo que podamos extraer sus riquezas, nos ha
dado tanto enormes ventajas como un enorme vaco y tragedias.

A partir de Henry Ford y su sistema de estandarizar los procedimientos productivos,

nos enfrentamos a tareas de rutina, las cuales requieren una precisin y una efecti-
vidad crecientes para ser realizadas.

Japn demostr que el sistema ideado a principios del siglo pasado fue enfrentn-
dose a su propio lmite y lograron desarrollar un aspecto central y estratgico en el
posicionamiento de los mercados: la calidad.

Slo que la calidad no radica nicamente en los procesos y procedimientos, sino que
tambin, y fundamentalmente, en las personas.

A partir de esta mirada sobre la forma en que desarrollamos los negocios y el ma-
nagement, empez a percibirse la necesidad de mirar nuevos espacios donde poder
ver esta calidad.

A partir de all, los aspectos del clima laboral, el seguimiento, el feedback, el

coaching, el mentoring y todas las herramientas blandas de ltima generacin van
teniendo una importancia creciente.

Casi sin darnos cuenta, nuevas tareas se presentan a lderes y personas con personas
a cargo. Ya, la tarea, en parte, dej de ser rutinaria y repetitiva.

Pero, como todo cambio en las prcticas, no necesariamente nos encuentra con
la preparacin suficiente para hacerlas en forma efectiva. Y ese punto denota un
riesgo que no estamos dimensionando.

La dimensin del riesgo (o ver lo que no vemos)

Procura no ver la vida como una cuestin de

no puedo, no pude, estuve a punto, tengo que
y yo quera...

Woody Allen

Cuando desarrollamos cualquier negocio, sea el que sea, de servicio o de produccin,

siempre estamos preocupados por las funciones que debemos cumplir. Cuando digo funcio-
nes me refiero a las tareas que involucra cada posicin dentro de la empresa. De hecho,

Specialization: COACHING Profesional 2

muchos de nosotros desarrollamos descripciones de puestos y perfiles segn la competen-
cia requerida. Esto es clave para alcanzar los objetivos y resultados deseados.

A partir de la mirada desarrollada en los ltimos tiempos, tal como menciono en la intro-
duccin, la posibilidad o imposibilidad de cumplir esta tarea radica en nuestra capacidad
de desarrollar relaciones efectivas y sostenibles.

A medida que nuestro trabajo en su conjunto va creciendo, la capacidad funcional de cada

persona se incrementa. Aqu est la importancia del trabajo en equipo, el cual desarrolla-
do en forma adecuada y eficiente, aumenta la productividad individual de cada uno de
sus componentes.

En consecuencia, el trabajo en conjunto afecta la forma en que podemos cumplir con cada
una de nuestras tareas.

Nuestra habilidad de formar equipos radica en nuestra propia capacidad de generarlos.

Dicho de otra manera, si las personas estn capacitadas para formar los equipos, stos
se vern formados en forma eficiente y, como lo expres anteriormente, impactar en el
cumplimiento individual, volviendo as el foco hacia la persona. Esto es, si nos sentimos
suficientemente capaces para formar equipos y hacerlos funcionar, los equipos impactarn
en cada uno de nosotros, posibilitando as que nos sintamos ms capacitados para seguir
trabajando de ese modo. Esto constituye un ciclo reforzador: las personas afectan a los
equipos los cuales afectan a las personas. Si esto funciona bien, vamos a presenciar un
proceso que mejora da a da, pero si esto no funciona de acuerdo a lo esperado, esto
empeorar da a da. Y ah est el riesgo, si los equipos funcionan bien, el sistema que nos
involucra llamado empresa andar cada vez mejor, en caso contrario nos caemos como
de una pendiente generando estrs, presin y preocupacin (sntomas que encuentro en
todas las empresas que tengo la suerte de trabajar como consultor).

La aparicin del coaching y otras prcticas similares

En el contexto mencionado anteriormente, nos encontramos con la necesidad de nuevas

tcnicas, procedimientos y prcticas que nos ayuden a empezar a hacer visible ese impor-
tante proceso que est descuidado.

El coaching es una respuesta que ha emergido de una manera intuitiva a esta preocupa-
cin. Apunta a recuperar el alma como dominio de aprendizaje. No niega el valor y las
contribuciones de la epistemologa existente, pero quiere transcenderla para incluir todos
los aspectos de la experiencia humana, para ir ms all de la comprensin conceptual
del aprendizaje. Hoy, cuando est de moda hablar de inteligencia emocional, cuando en
nuestras organizaciones le pedimos a todos liderazgo, innovacin, creatividad, servicio
y capacidad para tomar decisiones; cuando decimos que vender es ms el arte de crear
relaciones duraderas que cerrar un trato, las viejas formas de aprender y saber, son in-
suficientes. De una manera u otra, todos lo sabemos, pero no todos lo enfrentamos. Para
hacerse cargo de una transformacin de este tipo hace falta coraje.

Specialization: COACHING Profesional 3

Entonces, qu es el coaching? Podramos decir que es una respuesta a lo que entendemos
que le falta a nuestras maneras de conocer y aprender. Va ms all de la transferencia
de informacin que tiene lugar en la enseanza. Tambin va ms all de la bsqueda de
excelencia en un conjunto predeterminado de acciones, como en los entrenamientos. El
coaching apunta a aumentar nuestras posibilidades de accin revisando los supuestos que
tenemos y nos tienen. A modificar nuestra capacidad para actuar mostrndonos los aspec-
tos emocionales, culturales, sociales y corporales de nuestra performance. A aumentar
nuestra capacidad de accin cambiando el lugar desde donde actuamos.

Como cualquier otra prctica, requiere una disposicin del alma, un don. Tambin requie-
re la capacidad de ser un discpulo, una disciplina, involucrarse con una amplia gama de
preocupaciones humanas, desafiando la idea de la especializacin. Recuperar el sueo
renacentista de efectividad basada en mundos transdisciplinarios unidos por un profundo
sentido de belleza.

El efecto TITANIC

Una imagen vale ms que mil palabras, sentencia el refrn. Por ello presento el modelo
analgico entre un Iceberg y una Organizacin, acoplndole a su vez, el ejemplo de ce-
guera cognitiva que para nosotros cubre prcticamente todas las posibilidades, opciones
y competencias para cometer errores, debido a una visin totalmente parcializada de un
Sistema puesta de manifiesto por todo un equipo gerencial, por llamarle de algn modo
al conjunto de la tripulacin del crucero de placer ms grande y seguro del mundo jams
construido, EL TITANIC.

Specialization: COACHING Profesional 4

Muchas veces hemos escuchado que para tener xito hay que ser y parecer. En el con-
texto de las organizaciones empresarias y fundamentalmente en las jerarquas piramida-
les, muchas veces, el concepto se invierte, no siendo pocos los casos o las organizaciones
en las cuales las personas se preocupan mucho ms por parecer, que por ser.

Aqu es donde aparece el denominado como efecto TITANIC, definido as, por la
explosiva combinacin de supuestos, prejuicios, creencias y modelos mentales, que
produjeron una de las ms reconocidas catstrofes contemporneas.

Salvando las distancias, que luego de un breve anlisis, veremos que no son tantas, lo que
le sucedi al Titanic, suele sucederle en la actualidad, a muchos Gerentes y en su con-
junto a distintas organizaciones, cuando pierden de vista el Paradigma desde el cual estn
operando y son ciegos tambin a la manera en que se estn relacionando con su entorno.

Cul era entonces el Paradigma desde el cual operaron los responsables del Titanic: Este
es el trasatlntico ms grande del mundo!!!, Es inhundible!!!, Est construido con
los ltimos adelantos tcnicos y preparado para ser el ms veloz!!!, Es el crucero de
mayor lujo en todo el Planeta!!!, Es tan seguro que no necesita de mi atencin el
capitn-etc, etc, etc... Desde estos supuestos, colectivamente reafirmados y consensua-
dos, la aparicin de sntomas y seales que no estaban en lnea con esas creencias, fue-
ron totalmente ignorados, cegando a los protagonistas ante otras posibilidades o sucesos,
cuya probabilidad de ocurrencia no encajaba en ese paradigma y por lo tanto nadie quera
incluirlos en su visin de la realidad.

Si aplicamos este mismo Paradigma al contexto empresarial, podremos ver, como lo mues-
tra la ilustracin, que es lo que sucede en el devenir cotidiano, cuando en la accin diaria
del funcionamiento de una organizacin, solo estamos operando con una visin limitada al
20% de la realidad, visualizando slo la parte del Iceberg que est por encima de la lnea
de flotacin (lnea del Paradigma) perdiendo el acceso al otro 80% restante, que es el
espacio en el cual se generan las conversaciones, que producen los resultados a la vista.

En ese 80% es donde se encuentran los puntos de apalancamiento del Sistema. All es don-
de se generan las conversaciones que, a partir de los juicios, opiniones, creencias, usos,
costumbres y hbitos, posibilitarn o limitarn, relaciones orientadas a la coordinacin de
acciones que produzcan los resultados esperados.

Cmo puede entonces el Lder de una Organizacin, y sus propios agentes, intervenir para
alcanzar los Resultados que se proponen, tanto en lo individual como en lo colectivo, a
partir de la forma en que se relaciona con este Paradigma y el acceso a una nueva Visin
de la realidad. En este contexto entonces, es importante percibir los posibles puntos de
contactos o momentos de la verdad, constituidos por el encuentro entre los inte-
grantes de la Organizacin entre s (cliente interno) y simultneamente, entre cualquier
integrante de la organizacin y el cliente externo.

Cuando el contacto se produce en la franja visible del Iceberg (20%), aparecen a la

vista, la Opinin Publicada, los Resultados mensurables y opinables, la relacin directa y

Specialization: COACHING Profesional 5

modificable en el momento con los propios protagonistas. Esta es la franja de las Tareas y
los Resultados. Franja en la cual suele operar el management tradicional.

Pero cuando como en el caso del Titanic, el contacto se produce en la franja sumergida
del Iceberg (80%), lo cual sucede con mucha mayor frecuencia que la que el Paradigma
permite visualizar, los resultados, no aparecen en el mismo momento, siendo esta bre-
cha en el tiempo, lo que nos impide ver el funcionamiento del Sistema con un enfo-
que- adecuado.

En este espacio de ceguera, por debajo del nivel de las aguas, es donde se genera la
esencia de la CULTURA de la ORGANIZACION, donde se produce o no una adecuada coor-
dinacin de acciones, donde se generan los prejuicios, creencias e historias que hacen que
las cosas sucedan como suceden, alcanzndose o no los resultados esperados.

Estamos ahora en el ncleo del problema y en el umbral del acceso a una nueva visin. En
el 20% visible es donde se sita nuestro PARECER. En el 80% sumergido es donde habita
nuestro verdadero SER, ya sea como individuos o como organizacin.

Pensemos entonces, en lnea a los Resultados que deseamos obtener:

Qu queremos alcanzar y quines estamos SIENDO, en la relacin, cuando el CLIEN-

TE, interno o externo, entra en contacto con nuestra IMAGEN a diferencia de
cuando toma contacto con nuestra ESENCIA o IDENTIDAD?

Qu pasa cuando se quiebra la coherencia entre el ACTO PUBLICO o IMAGEN y esa

ESENCIA o VERDADERO SER que constituyen nuestra identidad?

Estamos construyendo una relacin ficticia, entre Directores, Jefes y Profesionales, y si-
multneamente entre ellos y los clientes, en la cual cada uno piensa y cree, que tiene el
poder de hacerle ver al otro una realidad distinta a la que ambos estn viviendo.

As es como se pierden Clientes, se pierde Poder, se cierran Posibilidades y en con-

secuencia, no se alcanzan los resultados esperados.

Si, como es obvio, esto no es lo que se desea; por qu entonces, vemos que esta situacin
se repite, todos los das en la realidad empresaria de nuestro pas.

La razn es precisamente, nuestra visin limitada del Paradigma. Creemos que la gente
no se da cuenta, que no percibe la importante brecha que existe entre lo que DECIMOS o
APARENTAMOS y lo que realmente SOMOS y en consecuencia HACEMOS. Subyace latente
un gran temor a bajar la lnea de las aguas (lnea del Paradigma) ante la posibilidad de
quedar expuestos en nuestras supuestas debilidades.

Esta situacin tiene solucin y es posible alcanzar realmente los resultados que una Or-
ganizacin empresaria quieran lograr. Para ello es imprescindible operar en la franja su-

Specialization: COACHING Profesional 6

mergida. All es donde se pueden cambiar las conversaciones, rever los modelos mentales,
modificar los filtros de las actitudes y creencias y recin desde la creacin de un nuevo
Paradigma, generar una nueva RELACION, genuina y autntica sostenida en los pilares de
la Integridad, Honestidad, Responsabilidad y Compromiso, entre las personas y con uno
mismo.

Desde all entonces, s ser posible establecer la coordinacin de acciones necesarias,

para que el conjunto de la Organizacin, haga posible una verdadera TRANSFORMACIN,
que apunte a la reinvencin de una nueva Cultura Corporativa para la Corporacin.

Ah aparece el rol del coaching ejecutivo en empresas, como un proceso que ayuda a ex-
plorar los puntos profundos que subyacen e impactan sobre los procesos organizacionales.
Pero, con que mirada y herramientas exploramos ese terreno.

Herramientas para el coaching ejecutivo: El rol de las conversaciones y la escucha

Existe una relacin directa entre las conversaciones que realizamos y los resultados que
obtenemos. Los problemas personales, familiares y laborales ms frecuentes son producto
-la mayora de las veces- de una incapacidad en el manejo de nuestras relaciones. A su
vez, la calidad de todas nuestras relaciones depende de la calidad de nuestras comuni-
caciones. En nuestra vida, la importancia de la comunicacin es inmensa. Sin embargo,
pocos de nosotros nos proponemos desarrollar conciente y metdicamente nuestra habi-
lidad para conversar. Ni en nuestro mbito familiar, ni en nuestra educacin formal, nos
han enseado a comunicarnos efectivamente.

Muchos piensan que saber hablar, es sinnimo de saber conversar. O, que el slo
hecho de tener la capacidad biolgica de or, implica que sabemos escuchar a otra perso-
na. Los seres humanos no nos comunicamos igual que lo hacen los animales o las mqui-
nas. Est toda nuestra dimensin humana en juego. Aprender a comunicarnos no tiene
que ver con aprender una tcnica, un procedimiento, ni un vocabulario. En cambio, tiene
que ver con cuestiones mucho ms intangibles: Confianza, respeto, valores, emociones,
necesidades y deseos...

Las conversaciones tienen el poder de transformar la realidad. En las conversaciones que

mantenemos a diario, momento a momento, damos sentido a nuestra existencia y al mun-
do que nos rodea. No slo lo describimos, sino que definimos su significado y lo que es
posible en nuestro presente y futuro. La forma como nos comunicamos determina los
lmites de nuestro desempeo y los niveles de efectividad que alcanzamos.

Conversar no es una actividad ms, la conversacin crea y forma parte de todo lo que
hacemos. No estamos ante un tema terico! Sino ante la actividad que tiene mayor
impacto en nuestra Vida Cotidiana.

Comunicarnos con los dems es el medio ms poderoso con el que contamos para construir
relaciones, oportunidades, confianza, efectividad, respeto y bienestar. La comunicacin,

Specialization: COACHING Profesional 7

es la base en la que se forja la convivencia y una necesidad humana tan esencial como el
descanso o la comida. Por ello, el desarrollo de nuestras competencias conversacionales
puede traer a nuestra vida una mayor efectividad y felicidad. Aprender a comunicarnos, a
escuchar al otro, a disear conversaciones, es una competencia cada vez ms necesaria,
tanto en el mbito personal, como en el profesional y empresarial

El Lenguaje

Los seres humanos, como lo sealara Martin Buber, somos seres conversacionales. El tipo
de ser que somos se constituye en las conversaciones que mantenemos con otros, con no-
sotros mismos y con el misterio de la vida. Quien logra acceder a nuestras conversaciones,
logra asomarse al dominio misterioso e inasible del alma humana. En las conversaciones
encontramos, por tanto, las claves para comprender mejor como somos cada uno, por que
tenemos los problemas que enfrentamos, cuales son las races de nuestras alegras y de
nuestros sufrimientos y como podemos, eventualmente, abrirnos paso a una vida de mayor
sentido y plenitud.

El lenguaje, uno de los componentes bsicos de toda conversacin, define y delimita,

como lo sealara Ludwig Wittgenstein, una forma particular de vida. Con Wittgenstein
se inaugura una nueva rama en la filosofa: la filosofa del lenguaje. Sin embargo, era
necesario ir todava mas lejos y corregir el papel pasivo y meramente descriptivo que la
propuesta metafsica le confera al lenguaje, al subordinarlo el predominio de la razn
y a su bsqueda de verdades absolutas. Una contribucin decisiva sera realizada por el
filsofo del lenguaje J.L. Austin al reconocer que el lenguaje, lejos de ser pasivo y descrip-
tivo, es activo y generativo. A travs de nuestras conversaciones transformamos el mundo
y creamos nuevas realidades.

Las conversaciones participan en la construccin de nuevas identidades, en la formacin

de nuestras relaciones personales, en la creacin de posibilidades y de futuros diferentes.
Fernando Flores fortalecer la relacin entre pregunta antolgica planteada por Heideg-
ger y los desarrollos de la filosofa del lenguaje.

Dado el carcter activo y generativo del lenguaje, los seres humanos estamos en un pro-
ceso permanente de transformacin.

Mas importante que conocerse o descubrirse a si mismo, por muy importante que ello pue-
da ser, es participar activa y responsablemente en el proceso de nuestra propia invencin.

Competencias genricas en el coaching

La propuesta de la ontologa del lenguaje implica el reconocimiento de un conjunto de

competencias genricas que forman parte del arte de la conversacin. No importa don-
de, cuando o con quien conversemos, no importa de que estemos hablando, no importa

Specialization: COACHING Profesional 8

el idioma que utilicemos, toda conversacin se sustenta en un conjunto delimitado de
competencias. Ellas inciden no slo en los resultados que alcanzamos a travs de esas
conversaciones.

Nuestras competencias o incompetencias conversacionales nos constituyen en el tipo de

ser humano que somos y ello condiciona el tipo de vida que nos cabe esperar. Nuestro
carcter, deca Heraclito, es nuestro destino. Hoy parafraseamos su sentencia y deci-
mos, la forma particular de ser de cada individuo condiciona su existencia.

Por lo tanto, mas all de nuestras competencias tcnicas especificas, los seres humanos
operamos a partir de determinadas competencias genricas que se expresan en la forma
como conversamos. Lo interesante de la nocin de competencias genricas es que una
vez que esta nocin es introducida, descubrimos que muchos de los obstculos que en-
contramos en nuestro desempeo y en nuestra bsqueda por dar sentido a nuestra vida,
encuentran en ellas su raz.

Investigando la profundidad: La Columna Izquierda

Chris Argyris y Donald Schon desarrollan un mtodo el cual nos permite tomar conciencia
de un subtexto que subyace en todas nuestras conversaciones. Este subtexto no siempre
conciente, esta conformado por supuestos tcitos e implcitos, que por lo general termi-
nan siendo desplazados, ocultados o negados, pero que, no obstante todas estas acciones,
siguen estando presentes en las conversaciones, provocando muchas veces situaciones no
deseadas en lo personal, en lo interpersonal y tambin en la eficacia de lo que esperamos
como resultado. En ese subtextro suele haber pensamientos y todo tipo de juicios que
son evitados por considerrselos peligrosos o riesgosos de decir. La importancia de esta
metodologa consiste en explorar esos juicios y aprender a expresarlos honesta y honora-
blemente ya que encierran una poderosa riqueza que nos posibilitara disear y redisear
conversaciones.

Qu es la columna izquierda y como procesarla? Columna izquierda es un tcnica para

ver como operan nuestros modelos mentales en situaciones particulares. Revela como
manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos y pensa-
mientos obstaculizando la correccin de una situacin contraproducente1. En situaciones
conflictivas frustramos oportunidades para el aprendizaje.

Cules son los contenidos de una columna izquierda? Bronca, rechazo, fastidio, miedo,
descalificacin, intolerancia, dudas, resentimientos, desconfianza, etc. Bsicamente es-
tar llena de juicios, adems de supuestos, interpretaciones, sensaciones y emociones. Y
no slo negativas. Ms de lo que creemos, encontraremos all sentimientos de los llamados
buenos o positivos como la ternura o el amor.

1
Peter Senge. La quinta disciplina, Editorial Granica, Barcelona, 1992, p. 248

Specialization: COACHING Profesional 9

Se produce entonces una situacin aparentemente sin salida, sin solucin: si expreso la
columna izquierda las consecuencias son aconsejables; pero si la callo, las consecuencias
aunque aparentemente tranquilizantes en el corto plazo- a mediano y largo alcance tam-
bin son negativas y provocaran el mismo resultado.

Qu hacer entonces? La propuesta es que transformemos lo rechazado en la columna iz-

quierda en un poderoso fertilizante.

Procesando la columna izquierda

Primer paso: Es la toma de conciencia. Antes de ser autntico con los dems uno debe ser
autntico consigo mismo.

Segundo paso: Es la asuncin de responsabilidad. Hacerse cargo de que uno siempre tiene
la posibilidad de responder a sus circunstancias. La clave de la transformacin es sentirse
protagonista, ser proactivo y encarar el esfuerzo de modificar la conducta propia como
palanca para modificar la situacin.

Tomar la responsabilidad es distinto a cargar con culpas. Culparse y condenarse slo per-
petua las rutinas defensivas. Uno puede hacerse cargo de su columna izquierda sin echarse
culpas (y, por supuesto, sin culpar al otro).

Tercer paso: Es revisar las propias intenciones respecto de la conversacin. La regla de oro
a aplicar aqu es: no hagas a los dems lo que no quieras que ellos te hagan a ti. Cuarto
paso: es analizar crticamente las opiniones e interpretaciones de la columna izquierda.
Este anlisis ayuda a ver que la columna izquierda no es la verdad, sino una perspectiva
posible de la situacin. El anlisis pasa por los siguientes puntos:

A) apropiarse de la opinin reconociendo que es una expresin subjetiva,

B) buscar los hechos que la sustentan,

C) identificar y analizar los criterios con los que se comparan las observaciones,

D) encontrar el inters o preocupacin que hace que la opinin sea relevante,

E) estimar las consecuencias para la accin que devienen de esa interpretacin, y

F) comparar esas acciones posibles con los valores ticos personales, para elegir un
curso de accin y honorable.

El ltimo paso es,

G) darse cuenta de que as como uno puede procesar su propia columna izquierda,
tambin puede procesar las expresiones txicas de sus interlocutores.

Specialization: COACHING Profesional 10

El mismo filtro que uno aplica para refinar su columna izquierda puede aplicarse a las par-
tes urticantes de la columna derecha de su interlocutor.

La imagen refleja del anlisis que abarca los puntos desde a) hasta f) es un proceso de
indagacin en el que se invita al interlocutor a tomar conciencia y responsabilidad por sus
opiniones y a fundarlas de manera efectiva.

En cada conversacin inefectiva se esconden semillas para el aprendizaje y la transfor-

macin. Tal vez la competencia ms importante de los seres humanos y de la organizacin
sea la capacidad de procesar los errores para convertirlos en oportunidades de mejora,
dado que son justamente, la materia prima de crecimiento. El ejercicio de la columna iz-
quierda brinda un marco para analizar las interacciones problemticas en aras de aumen-
tar la efectividad, establecer vnculos ms generativos y desarrollar la dignidad personal.

El precio de este proceso es abrir los ojos a aquellas rutinas automticas que se man-
tienen enquistadas en nuestros modelos mentales y culturales. Para ello debemos acep-
tar la responsabilidad de transformarlas, ms all de la causalidad. Aunque uno no haya
inventado la cultura del engao y la hipocresa, puede elegir ser el pivote de cambio de
esa cultura. As como todos los seres humanos giramos juntos con la rotacin de la
tierra, tambin todos nos movemos en armona con las corrientes sociales. Sin embargo,
algunos seres humanos se elevan hacia la frescura de las cumbres y otros se hunden en la
fetidez de los pantanos.

Specialization: COACHING Profesional 11

Bibliografa

1- La quinta disciplina - SENGE PETER - Editorial GRANICA 1995

Buenos Aires

2- Conocimiento para la accin - ARGYRIS CHRIS - Editorial GRANICA

1999 Buenos Aires

3- Ontologa del Lenguaje - ECHEVERRIA RAFAEL - Editorial GRANICA

2005 Buenos Aires

4- La Empresa Viviente DE GEUS, ARIE Editorial Granica - 1997

Buenos Aires

5- Diseo de Conversaciones en las Organizaciones - Fundacin Cono

Sur Paper de propia autora

6- Conocimiento para la accin ARGYRIS CHRIS - Editorial GRANICA

1999 Buenos Aires

7- Inventando la empresa del Siglo XXI FLORES, FERNANDO Edito-

rial Hachette 1989 Santiago de Chile

8- La Trama de la Vida CAPRA, FRITJOF - Editorial ANAGRAMA S.A.

1999 Buenos Aires

9- Liderazgo y la Nueva Ciencia WEATLEY, MARGARETH Editorial

Granica 1994 Buenos Aires

10- Coaching El arte de soplar brasas Leonardo Wolk - Gran Aldea

Editores, 2003.

Specialization: COACHING Profesional 12