Professional Documents
Culture Documents
Procesos de Negocios
Ramn Martn-Andino
Operaciones y Logstica
MBA- Edicin 2006
: Quedan reservados todos los derechos. (Ley de Propiedad Intelectual del 17 de noviembre de 1987 y Reales Decretos)
Documentacin elaborada por el profesor para EOI.
Prohibida la reproduccin total o parcial sin autorizacin escrita de la EOI
ndice
NDICE:
Captulo 6 3
Anlisis y mejora de los procesos de negocio
6.1 Introduccin
En el caso de que nos encontremos en una fase de diseo el anlisis de los procesos
requiere determinar qu debe hacer una organizacin y cmo debe hacerlo1, y en el
caso de procesos existentes su mejora debe dirigirse a cmo lo hace y cmo debera
hacerlo2
Por estas razones los procesos empresariales son hoy motivo de estudio en una gran
cantidad de empresas.
1
La mejora de modelos existentes se denomina en ingls As-Is.
2
El diseo de nuevos modelos se denomina en ingls To-Be.
Captulo 6 4
Anlisis y mejora de los procesos de negocio
Para comenzar es necesario conocer el negocio y saber cules son sus objetivos.
2 Evaluar las diferentes alternativas posibles para los procesos objeto de mejoras.
8 Medir de nuevo los resultados para conocer si se han conseguido los objetivos
Captulo 6 5
Anlisis y mejora de los procesos de negocio
b. Reducir las etapas de actividades con secuencias en paralelo por otras en serie.
Ambas tienen ventajas, por ejemplo, las secuencias en paralelo dan mayor fia-
bilidad (si un operario de un rama se para, la otra puede seguir funcionando);
pero las producciones en serie requieren menos tiempo entre unidad y unidad
(en la figura, la secuencia en serie produce un resultado cada 5 minutos, la se-
cuencia en paralelo 2 resultados cada 10 minutos).
Captulo 6 6
Anlisis y mejora de los procesos de negocio
1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3
2 2 2 2 2 2
Por lo que respecta al coste, se ha de tener en cuenta usar con la mxima eficiencia
los recursos, para que conseguir hacer lo mismo con menos recursos.
b. Dirigir todo el esfuerzo a aumentar el valor aadido del producto. Desde este pun-
to de vista el tratamiento que debe tener las actividades es el siguiente.
Captulo 6 7
Anlisis y mejora de los procesos de negocio
- Transportes.
Captulo 6 8
Anlisis y mejora de los procesos de negocio
Un proceso es:
Un conjunto de actividades que interactan unas con otras, las cuales trans-
forman elementos de entrada en resultados.
Si tomamos como base esta definicin y nos fijamos en la figura adjunta, que es una
simplificacin de lo dicho anteriormente, podremos establecer los puntos que continan.
Todo proceso est formado por un conjunto de actividades que, necesariamente, tienen
una relacin secuencial desde el principio del proceso hasta el final. La misin principal
de un proceso es aadir valor durante su desarrollo.
Todo proceso siempre tiene uno o varios proveedores y uno o varios clientes. Lo que
supone la existencia de elementos de entrada que pueden ser bienes, documentos, in-
formaciones, requisitos, etc. y elementos de salida, que tambin pueden ser bienes, do-
cumentos, informaciones, requisitos, etc.
PROCESO
VALOR
ENTRADAS AADIDO SALIDAS
CONTROL
Captulo 6 9
Anlisis y mejora de los procesos de negocio
En los procesos industriales esta labor es ms concreta que en los servicios debido al
carcter fsico de los productos que se intercambian.
5 Si no hay respuesta.
Captulo 6 10
Anlisis y mejora de los procesos de negocio
7 Si hay respuesta.
9 Etc
Si este mismo proceso lo analizramos desde la ptica del cliente las cosas suce-
den de otra forma.
En definitiva, en todo proceso existen mltiples puntos de vista, pero nos interesan
dos especialmente, que no tienen que ser coincidentes, la perspectiva del proveedor
del proceso (quien ejecuta o se encarga de entregar el producto) y la del cliente
(quien recibe lo ejecutado)
Captulo 6 11
Anlisis y mejora de los procesos de negocio
4. Todo proceso requiere una descripcin de las acciones necesarias, estas descripcio-
nes se llaman Procedimientos.
6. Una instruccin describe varias operaciones, o tareas realizadas por un nico res-
ponsable (no necesariamente responsable es sinnimo de persona, puede serlo cual-
quier unidad organizativa, departamento, cargo, etc.).
9. Las necesidades concretas del cliente y la satisfaccin del cliente son los elementos
que definirn las fronteras del proceso. Si no estn claras las necesidades del cliente
ni cmo cumplir con la satisfaccin del cliente, podemos estar trabajando con proce-
sos cuyos lmites sean difusos y por ello no alcanzar los objetivos.
Captulo 6 12
Anlisis y mejora de los procesos de negocio
10. La duracin de un proceso no tiene por que ser continuada, sino que puede desem-
pear su cometido de forma intermitente, cuando sea requerido por el cliente.
11. Siempre debe existir, en mayor o menor grado, desde la perspectiva del cliente, un
incremento en el valor aadido de los productos o servicios generados.
Como veremos despus, esto crea una condicin muy importante en todos los proce-
sos y es, por un lado, la necesidad de crear valor para el cliente, lo que hace que s-
te sea el factor determinante del proceso y, en segundo lugar, que tanto mejor ser el
proceso, cuanto mayor sea el grado de ese valor para el cliente.
12. Aadir valor para el cliente no resulta gratis para el proceso, puesto que se consu-
men recursos recursos humanos, recursos de capital, etc. por lo que siempre
habr un coste , no necesariamente econmico, en la realizacin del proceso. Este
coste sirve para determinar la eficiencia del proceso.
6.5.1. Subproceso
Captulo 6 13
Anlisis y mejora de los procesos de negocio
6.5.2. Procedimiento
6.5.3. Instruccin
Para saber el resultado obtenido de las acciones tomadas, debemos medir algunos resul-
tados relacionados directas o indirectamente con los objetivos marcados.
Un indicador es un dato obtenido del proceso que se mide para cuantificar la evolucin
de la eficiencia o la eficacia conseguida en el proceso
Captulo 6 14
Anlisis y mejora de los procesos de negocio
Exigencias de las normas a las que se somete la accin (proceso, subproceso, proce-
dimiento, instruccin u operacin)
1. Indicadores de rentabilidad.
9 Rentabilidad financiera.
Captulo 6 15
Anlisis y mejora de los procesos de negocio
9 Rentabilidad econmica.
9 Ciclo de caja
9 Tasa de defectos.
9 Devoluciones.
9 Costes de la no calidad.
9 Tasa de reprocesados.
3
Indicador registrado. Ver http://www.sternstewart.com/evaabout/whatis.php
Captulo 6 16
Anlisis y mejora de los procesos de negocio
Puede haber tantos cuadros de mando como acciones haya en el sistema y cada uno de
ellos reunir la marcha de los indicadores que se crea oportuno, pero en aras de una sim-
plificacin debe mejor reducirse a los necesarios.
Eliminar redundancias.
4
A veces se emplea la expresin en ingls Balanced Scorecard, o Cuadro de Mandos Equilibrado
Captulo 6 17
Anlisis y mejora de los procesos de negocio
La representacin grfica de los procesos tiene como finalidad observar con ms clari-
dad como se ejecuta el proceso.
El inconveniente es que debe ser necesario interpretar la representacin grfica del pro-
ceso, lo cual exige que tanto el que modela, o realiza el grfico, como el que lo interpre-
ta, o lee mantengan idnticos criterios de representacin.
Hay que decir que no siempre resulta sencilla la tarea de modelado, porque pueden exis-
tir interrelaciones con otros procesos que complican las fronteras del proceso, o a veces
se pasan por alto relaciones difciles de detectar.
Trazar una senda para conocer y comparar la evolucin de los procesos y man-
tener la mejora continua.
Captulo 6 18
Anlisis y mejora de los procesos de negocio
Hay mltiples reglas para representar procesos; en esta primera fase vamos a utilizar
una de tantas, que definimos de la siguiente manera. Una de ellas es mediante diagramas
de flujo.
Los elementos que a continuacin se relacionen son las bases para poder realizar la re-
presentacin grfica de un proceso. Por ello tienen que estar siempre definidas.
v Salida.
Captulo 6 19
Anlisis y mejora de los procesos de negocio
v Clientes.
Hay que definir quines o qu son los clientes del proceso. Puede haber ms
de uno e imprescindiblemente deben existir y se refieren a los agentes, per-
sonas o procesos, que utilizan los resultados del proceso como entradas o
simplemente como productos a consumir.
v Entrada.
v Proveedor.
v Recursos.
Los elementos o personas que forman parte del proceso para transformar los
requisitos en resultados.
Captulo 6 20
Anlisis y mejora de los procesos de negocio
6.8.3. Ejemplo
Captulo 6 21
Anlisis y mejora de los procesos de negocio
f. Pagar la factura.
Ver subproceso
Los subprocesos citados anteriormente son muy generales, no entran en detalle, aunque
podemos dar otro paso ms lejos si, por ejemplo, deseamos analizar el proceso Pagar
factura.
Definicin de tareas:
Captulo 6 22
Anlisis y mejora de los procesos de negocio
v Comprobar importe.
v Pagar.
v Recibir tique.
Proveedor/Cliente:
Entradas:
v Requisito de facturar.
Salidas:
v Factura realizada.
Veamos ahora como sera el diagrama de flujo del subproceso pagar en el caso anterior
Captulo 6 23
Anlisis y mejora de los procesos de negocio
Comprobar
Pagar factura
importe
Qu medio de
pago se
emplea
?
Anlogamente podramos empezar a desarrollar los procesos Pagar con dinero y Pa-
gar con tarjeta.
Observamos que hay tareas que se repiten tantas veces como se repita el proceso, por
ejemplo, recibir comprobante. Sin estas tareas el proceso no producira resultados o
salidas. Como regla, estas tareas han de figurar siempre encadenadas en secuencia unas
a otras.
Otra cosa son las tareas cclicas, que suceden en algunas ocasiones. Por ejemplo, pagar
con tarjeta no necesariamente suceder siempre, ya que hay ocasiones en las que el
cliente paga con dinero. Estas tareas requieren de decisiones y su representacin es me-
diante un rombo.
Las preguntas que se formulan en la decisin deben ser concisas, sin lugar a mltiples
interpretaciones
Captulo 6 24
Anlisis y mejora de los procesos de negocio
Los puntos de inspeccin o control sirven para determinar el estado del producto en
ese punto del proceso, de esta manera evitamos que el proceso contine con un produc-
to no ajustado a los requisitos. Estos puntos de inspeccin son del tipo si/no"
Qu medio de
pago se
emplea I
I ?
Recibir
tique
Datos a
comprobar
Comprobar datos
del tique
No Datos correctos S
Factura pagada
?
Captulo 6 25
Anlisis y mejora de los procesos de negocio
Los elementos de control tienen una finalidad distinta a los de decisin, aunque se re-
presente igual, y son indicativos de controles de calidad. Como se observa en la figura,
en un lateral haremos una llamada para mostrar que hay una lista de datos, referidos a
este control, que deben ser comprobados.
Tambin hemos incluido un smbolos en los procesos pagar con dinero y pagar con
tarjeta que se refiere a que estos procesos tienen asociados un indicador; por ejemplo,
por las razones que fueran, nos interesa conocer el porcentaje de clientes que pagan con
dinero y el porcentaje de clientes que paga con la tarjeta de este supermercado.
En los diagramas de flujo anteriores no se ha tenido en cuenta que intervienen dos agen-
tes por un lado el cliente, por otro la persona del supermercado que atiende al cliente.
Captulo 6 26
Anlisis y mejora de los procesos de negocio
CAJERA CLIENTE
Pagar factura
Cobrar cliente
Entregar dinero
Igual es adecuada
Solicitar
la cantidad al menor
dinero
importe?
mayor
Abrir caja
Solicitar Devolucin
Sacar dinero dinero conforme?
No No
S
Contar dinero
Si
Cantidad
correcta?
Devolver dinero
sobrante
Emitir tique
tique
Reclamacin
No conforme?
Dar tique
S
Cliente cobrado
Factura pagada
Captulo 6 27
Anlisis y mejora de los procesos de negocio
1. Eliminar o hacer mnimas las tareas que no incorporen valor para el cliente ni
para la empresa.
2. Eliminar duplicidades.
3. Eliminar esperas.
Tarea de un
Analizar
proceso
Son
Aaden valor necesarias
al cliente No para la No
empresa?
S
S
Tarea
mejorada
Captulo 6 28
Anlisis y mejora de los procesos de negocio
2. Adherir una etiqueta en cada prenda con datos del cliente, tipo de limpieza e inci-
dencias sobre el estado de la prenda.
9. Colgar una tarjeta de plstico resistente a los agentes qumicos de limpieza con la
identificacin de cada prenda con datos del usuario.
Captulo 6 29
Anlisis y mejora de los procesos de negocio
Captulo 6 30
Anlisis y mejora de los procesos de negocio
Aclaramos que hay smbolos no estudiados hasta ahora, en concreto las esperas y los
transportes que corresponden, respectivamente, a
Las tareas que no aaden valor son 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 11, 12, 13, 14.
Las esperas no aaden valor, slo coste y debemos intentar eliminarlas. La primera es-
pera es debido a las demoras de transporte, hasta que llega el vehculo de recogida. La
nica posibilidad es aumentar la frecuencia de recogidas a dos por da, en lugar de una.
La otra espera es consecuencia de que el proceso de limpieza requiere una cantidad de-
terminada de prendas para comenzar. Si se aumentan las recogidas por da este tiempo
tambin se puede reducir al acumular la misma cantidad de prendas en menos tiempo.
Con estas condiciones se puede reducir el tiempo de ciclo en 1 da, con la consiguiente
mejora del servicio al cliente.
Captulo 6 31
Anlisis y mejora de los procesos de negocio
Captulo 6 32
Anlisis y mejora de los procesos de negocio
1. Sealar cules de las siguientes finalidades se persiguen con la mejora de los proce-
sos.
B. Aumentar las eficiencias del uso de recurso que intervienen los procesos.
(Sol. B)
(Sol. A, D)
Captulo 6 33
Anlisis y mejora de los procesos de negocio
(Sol. B)
4. Para mejorar los procesos es necesario tomar algunas de las siguientes acciones.
(Sol. B)
Captulo 6 34
Anlisis y mejora de los procesos de negocio
BIBLIOGRAFA
Diana Galloway.
William Trischier.
Edicciones McGraw-Hill
Captulo 6 35