SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

O Sistema Toyota de Produo (STP) apresenta como objetivo central

capacitar as organizaes para responder com rapidez s constantes
flutuaes da demanda do mercado atravs do alcance efetivo das
principais dimenses da competitividade:

flexibilidade, custo, qualidade, atendimento, inovao.

Dessa forma, o STP deve ser observado como um benchmarking

fundamental no campo da Engenharia de Produo.

O STP foi construdo utilizando-se simultaneamente uma teoria geral de

produo e uma testagem emprica da teoria via uma lgica do tipo
tentativa e erro. Essa teoria geral da produo, proposta originalmente na
Toyota por Shigeo Shingo e Taiichi Ohno, apresenta vrias facetas, que
vo desde aspectos ligados Economia Industrial at a Engenharia de
Produo. Porm as preocupaes de Shingo esto focadas nos aspectos
relativos Engenharia de Produo.
1

FUNO DE PRODUO para Shingo

Teoria geral de Engenharia de Produo:

O Mecanismo da Funo de Produo foi apresentado pela primeira vez, no

ano de 1945, em um encontro tcnico da Associao Japonesa de
Gerenciamento.

Ele prope que os sistemas de produo constituem-se em uma rede

funcional de processos e operaes (rompendo a viso hegemnica
proveniente do ambiente industrial taylorista/fordista, no qual os processos e
as operaes eram percebidos como pertencentes ao mesmo eixo de
anlise). Assim:

1 - o processo refere-se ao fluxo de materiais ou servios no

tempo e no espao;

2 - as operaes, anlise da ativao das pessoas e dos

equipamentos disponveis no tempo e no espao.

2
 ANLISE DE PERDAS para Shingo

Teoria da eliminao contnua de perdas

Associado ao Mecanismo da Funo de Produo, Shingo prope a utilizao de

uma ferramenta sistemtica para a conceituao e anlise das perdas nos
Sistemas Produtivos.

Esse tipo de trabalho visa especificamente a eliminar os custos desnecessrios

ao sistema produtivo, o que denominado por Shigeo Shingo de:

Princpio do No-custo

Portanto, pode-se afirmar que existe uma teoria que sustenta o Sistema Toyota
de Produo. Essa teoria baseia-se na priorizao das melhorias na funo
processo via a eliminao contnua e sistemtica das perdas nos sistemas
produtivos.

ANLISE DE PERDAS NA PRODUO

4
 PRTICA INDUSTRIAL DO STP

O trabalho de Shigeo Shingo deve ser visualizado a partir de uma sntese entre
suas propostas tericas e sua prtica industrial. Os conhecimentos desenvolvidos
para a construo do Sistema Toyota de Produo demonstram essa tese de
forma inequvoca. Entre os vrios exemplos de conceitos e tcnicas geradas no
bojo deste processo destacam-se:

O Mtodo da Troca Rpida de Ferramentas, um pr-requisito

bsico do Sistema Toyota de Produo e do Just-In-Time.

O conceito de garantia de qualidade dos produtos embasado no

conceito do Controle de Qualidade Zero Defeitos e no Sistema
Poka-Yoke (ERROR-PROOFING DEVICES/TASKS).

O mtodo Kamban, desenvolvido por Taiichi Ohno, atravs de

uma criativa analogia com o supermercado americano.

O princpio do FLUXO DE PEA UNCA

5

STP : SNTESE
UM SISTEMA BASEADO EM UMA ESTRUTURA, E NO NUME SRIE DE TECNICAS

6
 ALM DO STP: A Filosofia Toyota: Modelo 4P

Dificuldades no Modelo 4P

O maior problema
enfrentado pelas
empresas ditas
enxutas que o
foco permanece
na etapa de
Processo e os
outros 3 Ps do
modelo no so
implementados

8
 TOYOTA WAY

Princpio 1: Basear as Decises Gerenciais

numa Filosofia de Longo Prazo, mesmo s Custas de
Objetivos Financeiros de Curto Prazo.

PENSAMENTO DE LONGO PRAZO

Pode uma corporao moderna sobreviver no mundo

capitalista e ser lucrativa fazendo a coisa certa, mesmo
se isto significar que lucros a curto prazo no so seu
principal objetivo?

10
 SIM, possvel...

Cada pessoa na Toyota possui um senso de propsito

maior que apenas receber o seu contr-cheque. Eles
possuem um senso de misso pela empresa e
conseguem distinguir o certo do errado em relao
esta misso. O aprendizado da Filosofia Toyota fornecido
pelos sensei (mentores) e sua mensagem consistente:
Faa a coisa certa para empresa e seus empregados; e
para a sociedade como um todo. O forte senso de misso
da Toyota e seu comprometimento para com os clientes,
empregados e sociedade o fundamento para todos os
outros princpios e o ingrediente ausente nas outras
empresas que tentam emular a Toyota.

11

Enunciado da Misso da Toyota e seus Princpios

12
 Enunciado da Misso da Toyota e seus Princpios

O contrate evidente:

a Toyota no menciona os acionistas, mesmo que neste

momento ela j estava listada na New York Stock
Exchange.

Alm disso, ela nem menciona a qualidade de seus

produtos, mesmo sabendo que isto uma obcesso para
a empresa. O propsito da Toyota no produzir
produtos de qualidade que vandam mais e fazer dinheiro
para os seus acionistas. Isto um requisito para atingir
sua misso.

13

Uma explicao necessria...

Isto no quer dizer que a Toyota no se preocupa com os

lucros ou com o corte de custos.

A reduo de custos tem sido uma obcesso desde que

Taiichi Ohno iniciou a eliminao de movimentos
desnecessrios no cho-de-fbrica. Isto significava
geralmente a eliminao de um trabalhador de uma linha
ou clula, porm, com sua recolocao em outra
atividade de modo a evitar a contratao de um novo
funcionrio no futuro.

A Toyota possui um controle rigoroso de custos no qual

dados mensais so utilizados para monitorar oramentos
de todas as suas divises ao nvel dos centovos.

14
 Ainda a explicao...princpios !
1. Honor the language and spirit of the law of every nation and
undertake open and fair corporate activities to be a good corporate
citizen of the world.
2. Respect the culture and customs of every nation and contribute to
economic and social development through corporate activities in the
communities.
3. Dedicate ourselves to providing clean and safe products and to
enhancing the quality of life everywhere through all our activities.
4. Create and develop advanced technologies and provide
outstanding products and services that fulfill the needs of customers
worldwide.
5. Foster a corporate culture that enhances individual creativity and
teamwork value, while honoring mutual trust and respect between
labor and management.
6. Pursue growth in harmony with the global community through
innovative management.
7. Work with business partners in research and creation to achieve
stable, long-term growth and mutual benefits, while keeping
ourselves open to new partnerships. 15

FAZENDO A COISA CERTA

No deixar que decises de negcios estraguem a
Confiana e o Respeito mtuo

Nos anos 60s o governo americano imps uma taxa de

30% sobre caminhes importados, chamada de chicken
tax. Foi uma retaliao aos europeus que se recusavam
a importar frangos dos EUA.

Para fugir desta sobretaxa, a maioria das fabricantes

passaram a importar caminhes sem o ba, que era
considerado apenas uma pea. Importavam o ba e o
cavalo separadamente e uniam os dois juntos no porto. A
Toyota tambm desejava evitar a taxa mas decidiu
construir o ba nos EUA, em parte porque isto
contribuiria para o mercado de trabalho local. Escolheu a
cidade de Long Beach, California, porque ficava perto do
porto onde os caminhes chegavam nos EUA.
16
 FAZENDO A COISA CERTA

Em 1984 a fbrica de Long Beach iria deixar de produzir

os bas pois a produo seria transferida para o Mxico.

Mais uma vez, no lugar de desativar a fbrica, a Toyota

mudou sua produo para motores, aproveitando a
unidade j treinada e eficiente no TPS.

O resultado foi que 600 empregos foram mantidos.

17

UM EXEMPLO DE RESPEITO PELO CONSUMIDOR

O caso Lexus (1996-1997):

We wanted to have a distinctive Lexus-like ride and wanted

to break new ground in ride quality. To get that our tire
compounds were fairly soft. And so even though the
customers experienced a good ride and the tires were well
within our specs, they did not last as long initially as many
customers wished. I think 5-7 percent of the customers
actually complained about tire life. To us, that is a big deal,
as we are used to dealing in complaint levels of for less than
1 percent. So, we sent the owners of every Lexus where
these tires were specified a coupon they could redeem for
$500 and apologized they had any inconvenience with their
tires and felt that they wore out early. Many of these were
customers who had already sold their cars. The way you treat
the customer when you do not owe them anything, like how
you treat somebody who cannot fight back that is the
ultimate test of character. 18
 TOYOTA WAY

Princpio 2: Criar um Processo

Contnuo de Fluxo para Trazer os
Problemas para a Superfcie

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O PRINCPIO

A Maioria dos Processos 90% Desperdcio e 10% de Trabalho-

que-Agrega-Valor

Um bom lugar para qualquer empresa comear a se tornar

enxuta criar um fluxo contnuo onde quer que isto seja
aplicvel, em seus processos de manufatura e nos servios. O
fluxo o corao da mensagem enxuta que estabelece que
encurtar o tempo decorrido deste a aquisio de matria prima
at os bens finalizados (ou os servios) conduzir ao mais baixo
custo, a melhor qualidade, e ao tempo de entrega mais curto

20
 EXEMPLO LOTE-E-FILA

Digamos que voc lance uma ordem para compra nova moblia
para seu escritrio, com uma mesa de madeira genuna,
uma cadeira ergonmica, gavetas e armrios. A data de
entrega prometida de oito semanas a partir do pedido e,
se voc investigar um pouco mais, provvel que a
entrega da moblia se atrase por mais outro ms ou coisa
parecida. Por que tanto tempo? Os hbeis marceneiros
estaro trabalhando e polindo cada parte de madeira de
modo a realizar um trabalho perfeito? Na realidade, a
qualidade tem pouco a ver com o atraso. A inconvenincia
resultado de um processo de manufatura desajeitado
chamado lote-e-fila. Sua mesa e cadeira do escritrio so
produzidas em estgios de produo-em-massa. Lotes
grandes de material estandardizado permanecem em uma
fila em cada estgio do processo de produo e esperam
longos perodos de tempo (desperdiado) at que sejam
movidos para o estgio seguinte da produo.
21

EXEMPLO LOTE-E-FILA

O trabalho-que-agrega-valor (isto , o trabalho executado

realmente) no processo de montagem consiste em unir o
assento e a sua cobertura com a espuma da base e ento
aparafusar o conjunto da cadeira. Isto toma algumas horas
no mximo.
Fabricar o tecido e a espuma, a estrutura e as peas, que so
feitos em paralelo, toma um outro dia, no mximo. Tudo o
mais durante os dois meses voc est esperando
desperdcio (muda). Por que h tanto desperdcio? Todos
os fornecedores de peas esto empenhados em fabricar
grandes lotes de artigos, que enviam ento para o
fabricante da moblia, onde os itens esperam em pilhas na
rea de estoque. Ento voc, o cliente, espera que algum
puxe-os do estoque e construa sua cadeira. Mais tempo
desperdiado. Adicione diversas semanas para que a
cadeira saia do estoque da fbrica e atravs do sistema da
distribuio at seu escritrio e voc ter esperado meses
22
sentado nessa cadeira velha e incmoda.
 FLUXO DE PEA NICA

Em um ambiente de TPS/enxuto, o objetivo criar o

fluxo de uma pea s, constantemente cortando
o esforo e o tempo desperdiados em tarefas
que no agregam valor sua cadeira. Iniciativas
enxutas em diversas empresas esto cortando
desse processo de fazer cadeiras, dias de
desperdcio.

23

FLUXO DE PEA NICA

Traditional Mass Production Thinking

X
One Piece Flow

24
 FLUXO DE PEA NICA

Traditional Mass Production Thinking

X
One Piece Flow

25

BENEFCIOS DO FLUXO DE PEA NICA

1. Aumento da Qualidade: Cada operador tambm um inspector e trabalha para
corrigir os problemas no posto antes de pass-los para frente.
2. Criao de uma Real Flexibilidade: Se o tempo para fazer um produto muito
curto, temos mais flexibilidade para reagir e fazer o que o cliente realmente
quer.
3. Criao de uma Maior Produtividade: Em uma clula de fluxo-de-pea-nica,
h muito pouca atividade sem valor agregado, como materiais em
movimento. Voc consegue ver rapidamente quem est muito ocupado e
que est ocioso.
4. Eliminao Espao no Cho-de-fbrica: Em uma clula, tudo est colocado
junto e h muito pouco espao desperdiado pelo estoque.
5. Aumento da Segurana: O fluxo de uma pea nica naturalmente melhora a
segurana, pois pequenos lotes de material so transportados pela fbrica,
evitando acidentes de grandes cargas.
6. Incremento da Moral: No fluxo de uma pea-nica as pessoas realizam muito
mais trabalho que agrega valor e podem ver imediatamente os resultados
desse trabalho, dando-lhes um sentimento de realizao e satisfao no
trabalho.
7. Reduo do Custo dos Estoques: H libertao de capital para investir em
outro lugar quando este no investido em estoques. Tambm a
obsolescncia dos estoques diminui.
26
 DIFICULDADES

CRIAR FLUXO DIFCIL

27

TOYOTA WAY

Princpio 3: Usar Sistemas Puxados

para Evitar Superproduo

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 PRODUO PUXADA

O pensamento Toyota sempre foi em termos de puxar estoques

baseado na demanda dos clientes imediatos, ao invs de usar um
sistema empurrado, que antecipa a demanda do cliente.

Para a Toyota, sistema puxado ideal de produo just-in-time:

fornecer ao cliente (que pode ser o prximo passo no processo de
produo) aquilo que ele ou ela quer, quando ele ou ela quer, e no
montante que ele ou ela quer. A mais pura forma de puxar o
fluxo de uma-pea-s. Se voc conseguir pegar uma ordem do
cliente e fazer um nico produto apenas para esse fim, usando
uma clula de produo com um fluxo de uma nica pea - este
seria o sistema mais enxuto imaginvel. Ou seja, ele 100%
baseado na demanda e tem estoque zero.

29

Mas ainda assim...

...considerando que h quebra naturais no fluxo de

transformao de matrias-primas em produtos
acabados entregues aos clientes, voc tem que aceitar
algum estoque necessrio.

Nivelar a produo pode at significar algum estoque de

produtos acabados.

30
 Um sistema empurrado...
Imagine que voc descobriu um servio de Internet onde voc pode obter todos os seus
produtos laticnios entregues diretamente para a sua casa com um bom desconto. O negcio
feito de tal forma que voc tem que se inscrever uma nica vez e especificar a quantidade
semanal de cada item. A empresa s garante que a entrega vir em algum momento durante a
semana. A empresa deve agendar carregamentos semanais de bens para seu depsito, por
isso quer encomendas antecipadas acertadas para ter certeza que vende todo o estoque que
recebe.

Os produtos vo ser deixados em sua varanda em um recipiente trmico para que eles
permaneam resfriados. Voc pode especificar uma quantidade tpica de ovos, leite e
manteiga que voc precisa em uma semana. Mas voc no tem certeza de que dia da semana,
os produtos viro. Pode ser segunda, mas que poderia ser sexta-feira. Neste caso, se a
prxima entrega vier na segunda-feira voc vai ter uma geladeira cheia de produtos entregues
na sexta anterior, bem como o que chegou na segunda-feira, demais para caber em um
refrigerador. Ento voc vai precisar comprar uma segunda geladeira e coloc-la na garagem.
E se voc sair de frias e acontecer de esquecer de cancelar o pedido para essa semana, voc
ter uma semana de laticnios estragados em sua varanda, quando voc retornar.

Este um exemplo de um sistema empurrado. Nos negcios, bens e servios so geralmente

empurrados para o varejista, independentemente se varejista consegue ou no vend-los
imediatamente. A varejista tenta empurr-los para voc se voc precisa deles agora ou no. E
o resultado um monte de estoque de coisas que voc no precisa usar imediatamente e,
provavelmente, o varejista tambm est estocando um monte de produtos.
31

E um sistema puxado...

Agora imagine que o servio de internet recebeu um monte de reclamaes e resolveu fazer
um upgrade do seu servio. Eles enviam-lhe um dispositivo sem fio que tem botes para cada um
dos seus produtos lcteos. Quando voc abre uma nova garrafa de leite ou uma nova embalagem
de ovos, voc aperta o boto para esse item. No dia seguinte, eles vo entregar uma unidade para
repor o que voc comeou a usar. Isto significa que voc ter a unidade parcialmente utilizada,
mais uma. Algum estoque, mas no muito. Se voc acha que vai estar usar mais de um produto,
como o leite, ento voc pode entrar na internet ou at mesmo pegar o telefone e eles vo
entregar imediatamente o que voc precisa.

Para isso funcionar, o servio renegociou contratos com seus fornecedores de leite. Quando
voc ou outro cliente encomenda mais leite, isto ir disparar um sinal para empresas de laticnios
para enviar essa quantia para o o servio internet.

Este um exemplo de um sistema puxado. Voc recebe itens somente quando voc precisa
deles e o varejista recebe o produto com base na demanda real do cliente. Para evitar que itens
sejam empurrados para voc, voc pode at estar disposto a pagar um pouco mais por isso.

32
 Como fazer isso funcionar numa linha de produo?

Como um compromisso entre o ideal de fluxo de uma pea e empurrar, Ohno

decidiu criar pequenas "lojas" de peas entre as operaes para controlar o
estoque. Quando o cliente retira itens especficos, estes so reabastecidos. Se
um cliente no usa um item, ele fica na loja, mas no reposto. No h
superproduo alm da pequena quantidade que fica na prateleira.
Mas como as fbricas podem ser grandes e os fornecedores de peas estarem
espalhados e distantes, Ohno imaginou uma maneira de sinalizar que a linha
de montagem j tivesse usado as peas e precisava de mais. Ele usou simples
sinais de cartes, caixas vazias e carrinhos vazios denominados kanban.
"Kanban" significa sinal, tabuleta, cartaz, outdoor, carto, mas numa forma
mais ampla pode ser considerado como um sinal de algum tipo. Envie para
trs uma caixa vazia kanban- e isto um sinal para recarreg-lo com um
determinado nmero de peas ou envie para trs um carto com informaes
detalhadas sobre a pea e sua localizao.
Toda a operao da Toyota de usar kanban conhecido como Sistema
kanban para gerir e garantir o fluxo e produo de materiais em um sistema
de produo just-in-time. 33

Empurrar tem o seu lugar !

A Toyota no est preocupada em aderir incondicionalmente ao

Princpio 3. H muitos exemplos de programao empurrada na
Toyota. Um exemplo quando se lida com peas enviadas do Japo
para os Estados Unidos ou mesmo transportadas dentro nos
Estados Unidos. Nestes casos so usados sistemas tradicionais de
programao para estas peas, com o tempo de espera adequado
at a entrega na fbrica, como previsto. Outro exemplo o projeto
de novos produtos, que segue uma operao rgida e tradicional.

34
 TOYOTA WAY

Princpio 4: Balancear a Carga de

Trabalho (Heijunka)

35

Primeiras consequencias do Nivelamento da

Produo

Em geral, quando uma empresa tenta aplicar o TPS, a

primeira coisa que tem a fazer nivelar a produo.

Nivelar a produo pode exigir alguma antecipao ou

adiamento de embarques de cargas e poder exigir de alguns
clientes que esperem por um curto perodo de tempo.

Uma vez que o nvel de produo mais ou menos o mesmo

ou constante para um perodo de um ms, voc ser capaz
de aplicar o sistema puxado e equilibrar a linha de
montagem. Mas se a produo varia de um dia para outro,
no h sentido em tentar aplicar esses sistemas, porque
simplesmente no possvel estabelecer um trabalho
padronizado em tais circunstncias.

36
 Os 3 Ms do Desperdcio

Muda - Non-value-added. The most familiar M includes the eight

wastes mentioned in earlier chapters. These are wasteful activities that
lengthen lead times, cause extra movement to get parts or tools,
create excess inventory or result in any type of waiting.

Muri - Overburdening people or equipment. This is in some respects

on the opposite end of the spectrum from muda. Muri is pushing a
machine or person beyond natural limits. Overburdening people results
in safety and quality problems. Overburdening equipment causes
breakdowns and defects.

Mura - Unevenness. You can view this as the resolution of the other
two Ms. In normal production systems, at times there is more work
than the people or machines can handle and at other times there is a
lack of work. Unevenness results from an irregular production schedule
or fluctuating production volumes due to internal problems, like
downtime or missing parts or defects. Muda will be a result of mura.
Unevenness in production levels means it will be necessary to have on
hand the equipment, materials, and people for the highest level of
productioneven if the average requirements are much lower than
that. 37

Os 3 Ms do Desperdcio

38
 HEIJUNKA
Heijunka o nivelamento da produo em termos de volume e mix de
produtos. Trata-se no de se fabricar produtos de acordo com o fluxo real de
ordens do cliente, que pode oscilar para cima e para baixo descontroladamente,
mas sim levar em conta o volume total de encomendas em um certo perodo de
tempo e nivelar a produo de modo que a mesma quantidade e mix sejam
feitos a cada dia.

A abordagem do TPS, desde o incio foi manter os tamanhos dos lotes pequenos
e fabricar o que o cliente (interno ou externo) deseja. Em um verdadeiro fluxo-
de-uma-pea que voc pode fabricar os produtos A e B na seqncia de real de
ordens do cliente (por exemplo, A, A, B, A, B, B, B, A ...). O problema neste
caso que voc produz as peas de forma irregular. Ento, se as encomendas
na segunda-feira so o dobro na tera-feira voc tem que pagar seus
empregados as horas-extras de segunda-feira e, em seguida envi-los para
casa mais cedo na tera-feira. Para diminuir o problema, pega-se a demanda
real dos clientes, determina-se o padro de volume e o mix, e estabeece-se
uma programao para cada dia.

Por exemplo, voc sabe que est fazendo cinco A's para cada cinco B's. Agora
voc pode criar uma seqncia de produo ABABAB. Isso denominado
nivelamento ou produo de modelo misto, pois voc est misturando a
produo, mas tambm est nivelamento a demanda do cliente para uma
seqncia previsvel. 39

Exemplo de Produo Tradicional

40
 4 problemas com o Sistema Tradicional

1. Customers usually do not buy products predictably. The customer is

buying medium and large engines throughout the week. So if the
customer unexpectedly decides to buy an unusually large number of
large engines early in the week, the plant is in trouble. You can get
around this by holding a lot of finished goods inventory of all
engines, but this leads to a high cost of inventory with all its related
costs.

2. There is a risk of unsold goods. If the plant does not sell all its
medium engines built up Monday to Wednesday it must keep them in
inventory.

41

4 problemas com o Sistema Tradicional

3. The use of resources is unbalanced. Most likely there are different labor
requirements for these different-sized engines, with the largest engines
taking the most labor time. So the plant needs a medium amount of
labor early in the week, then less labor in the middle of the week, and
then a lot of labor at the end of the week. There is potentially a lot of
muda and muri.

4. Placing an uneven demand on upstream processes. This is perhaps the

most serious problem. Since the plant is purchasing different parts for
the three types of engines, it will be asking its suppliers to send certain
parts Monday through Wednesday and different parts for the rest of the
week. Experience tells us that customer demand always changes and
the engine plant will be unable to stick to the schedule anyway. Most
likely there will be some big shifts in the model mix, e.g., unexpected
rush order of large engines and the need to focus on making those for a
whole week. The supplier will need to be prepared for the worst
possible scenario and will need to keep at least one weeks worth of all
parts for all three engine types. And something called the bullwhip
effect will multiply this behavior backward through the supply chain.

42
 Exemplo de Produo Nivelada

43

4 benefcios do Sistema Nivelado

Flexibility to make what the customer wants when they want it. This
reduced the plants inventory and its associated problems.

Reduced risk of unsold goods. If the plant makes only what the customer
orders, it doesnt have to worry about eating the costs of owning and
storing inventory.

Balanced use of labor and machines. The plant can create standardized work
and level out production by taking into account that some engines will
require less work and others will require more work. As long as a big engine
that takes extra work is not followed by another big engine, the workers can
handle it. Once the plant takes this into account and keeps the schedule
level, it can have a balanced and manageable workload over the day.

Smoothed demand an upstream processes and the plants suppliers. If the

plant uses a just-in-time system for upstream processes and the suppliers
deliver multiple times in a day the suppliers will get a stable and level set of
orders. This will allow them to reduce inventory and then pass some savings
on to the customer so that everyone gets the benefits of leveling.
44
 Condio...

REDUO DO SET-UP TIME

45

Produto customizado? possivel...

Os clientes podem ter que esperar um pouco mais se quiserem

encomendar um veculo especialmente fabricado para eles. Porqu?
Porque a Toyota no est disposta a sacrificar a qualidade e a
eficincia dos benefcios da heijunka por causa do desejo de
customizao de um cliente.

MAS O CLIENTE O FOCO DA TOYOTA! ENTO:

Em resposta a este desafio, a Toyota desenvolveu uma soluo que

permite que o nvel de programao permanece estvel, ao mesmo
tempo que se customiza um ou outro produto. o que se chama
sistema change-to-order: Ela pega um carro na linha, qualquer
carro, e aplica mudanas sobre ele. E, obviamente, h orientaes
sobre quantas mudanas pode-se fazer em um dia, de modo a
Toyota sempre tem as peas disponveis para faz-lo. Isso tudo
feito dentro do cronograma nivelado criado com vrios meses de
antecedncia.

46
 TOYOTA WAY

Princpio 5:
Construir uma cultura de parar para corrigir
problemas,de modo a obter qualidade em
tempo real

47

JIDOKA: Parando o Processo para Obter Qualidade

Jidoka, o segundo pilar da TPS, como muitos elementos da

TPS, surgiu a partir de uma inveno idia simples: a qualidade
deve ser obtida durante a prpria operao. Isso significa que
voc precisa de um mtodo de deteco de falhas e de parada
automtica da produo para que um trabalhador possa corrigir o
problema antes que a falha se propague na linha.

48
 ANDON

No caso de mquinas, constri-se dispositivos para elas, que

detectam anormalidades e param automaticamente a
mquina no caso de tal ocorrncia. No caso dos seres
humanos, d-se a eles o poder de apertar botes ou puxar
cabos chamados cabos Andon, que tm a capacidade de
para toda a linha de montagem. Cada membro da equipe
tem a responsabilidade de parar a linha de cada vez que v
algo que est fora do padro.

49

Qualidade na Toyota

Na Toyota, ao eles mantm as coisas simples e usam muito

poucos instrumentos estatsticos complexos (ISO 9000, 6-
SIGMA, etc). Os especialistas em qualidade e membros da
equipe tm apenas quatro instrumentos fundamentais:

V e veja.
Analise a situao.
Use o fluxo-de-pea-unitria e Andon para fazer emergir os
problemas.
Pergunte Porque? cinco vezes.

50
Qualidade-em-tempo-real um Princpio, No uma
tecnologia

A menos que voc j tenha um processo de resoluo de

problemas j funcionando e as pessoas seguindo este
processo, no h sentido em gastar dinheiro com alta
tecnologia. Os americanos tendem a pensar que a compra
de uma nova tecnologia uma boa maneira de resolver os
problemas. A Toyota prefere primeiro usar pessoas e
processos para resolver problemas, para, em seguida,
completar e apoiar as pessoas com a tecnologia.

51

TOYOTA WAY

Princpio 6: Padronizar Tarefas

para a Melhoria Contnua

52
 Padronizao das Tarefas: Primrdios
Padronizar as tarefas tornou-se praticamente uma "cincia"
quando a produo em massa substituiu a forma artesanal
de produo. Muito da manufatura moderna e sua
padronizao baseado nos princpios de engenharia
industrial primeiramente estabelecido por Taylor, o "pai da
administrao cientfica."

No mundo automotivo, as fbricas tinham verdadeiros

exrcitos de engenheiros industriais que implementaram os
conceitos de Taylor de estudos de tempos e movimentos,
estabelecendo o tempo para cada tarefa dos trabalhadores
ao nvel de segundos e tentando tirar cada bit extra de
produtividade da fora de trabalho.

Muitas vezes a busca desta eficincia mudava a descrio das

funes e responsabilidades dos trabalhadores e tornava-se
uma das principais fontes de conflito entre administrao e
os trabalhadores. 53

Abordagem antiga, adaptada ao mundo novo

Usando esta mesma abordagem, as empresas atuais agora

utilizam computadores para controlar com preciso os
movimentos humanos e gerar instantaneamente, relatrios
sobre a produtividade dos trabalhadores. Como resultado,
as pessoas sabem que esto sendo monitorados, por isso
eles vo trabalhar para atingir as metas numricas de
produo (quantitativas), independentemente da qualidade.

Infelizmente, eles se tornam escravos dos nmeros, em vez

de se concentrar nos objetivos da empresa (misso ou
filosofia).

Isto no tem que ser dessa maneira,como veremos com a

abordagem da Toyota para tarefas padronizadas.

54
 ...na Toyota:
A padronizao na Toyota muito mais ampla do que escrever
uma lista de passos que o operador deve seguir. O trabalho
padronizado composto por trs elementos:

1.Takt-time (tempo necessrio para concluir um trabalho,

ao ritmo de demanda do cliente),

2.Seqncia de fazer as coisas ou a seqncia de processos,

3.Quanto de estoque cada trabalhador deve ter sua

disposio para realizar esse trabalho padronizado.

Com base nestes trs elementos, o padro de trabalho definido.

Alm disso, o trabalho padronizado nunca usado pela Toyota
como uma ferramenta de gesto a ser imposta coercitivamente
sobre a fora de trabalho. Pelo contrrio, ao invs de impor
normas rgidas, que pode transformar o trabalho rotineiro e
degradante, o trabalho padronizado a base para a capacitao
dos trabalhadores e da inovao no local de trabalho. 55

O Princpio: A padronizao a base para a

melhoria contnua e de qualidade
Na Toyota a padronizao tm um papel muito mais amplo do
que normalizar as tarefas dos trabalhadores do cho de fbrica.
Mesmo os processos de trabalho do pessoal de colarinho-branco,
como engenheiros e administradores, so padronizados e todos
na empresa tem conhecimento das prticas de normalizao.

Os gerentes de empresas tm uma concepo errada de que

padronizao encontrar a melhor maneira cientifica para fazer
uma tarefa e congelar esta maneira.

Na verdade, o trabalho padronizado tambm um fator

essencial na obteno de qualidade. Atravs do trabalho
padronizado, sempre que for detectado um defeito, a primeira
pergunta o trabalho padronizado foi seguido?" Como parte do
processo de resoluo de problemas, o lder do processo ir
observar o trabalhador e verificar a folha de descrio do
trabalho padronizado passo-a-passo para verificar os desvios. Se
o trabalhador segue o trabalho padronizado e os defeitos ainda
ocorrem, as normas precisam ser modificados. 56
 Tipos de Burocracias no Trabalho

57

Sistema Burocrtico Coercivo

Sob os princpios de Taylor (1947), os trabalhadores eram vistos

como mquinas que precisavam ser to eficientes quanto possvel
atravs da manipulao de engenheiros industriais e de gerentes
autocrticos. O processo consistiu no seguinte:

Cientificamente determinar a maneira melhor de fazer o trabalho.

Cientificamente desenvolver da melhor forma para treinar algum

para fazer o trabalho.

Cientificamente selecionar pessoas que fossem mais capazes de

fazer o trabalho naquela maneira.

Formar capatazes para ensinar os seus "subordinados" e monitor-

los para que seguissem a padronizao.

Criar incentivos financeiros para os trabalhadores trabalharem da

maneira correta e superar o padro de desempenho cientificamente
definido pelo engenheiro industrial. 58
 Sistema Burocrtico na Toyota

Um observador pode perceber a partir de estudos em

profundidade de uma fbrica da Toyota que os trabalhos so
altamente repetitivos com tempos de ciclo curto. Os
trabalhadores seguem muito detalhadamente procedimentos
em cada aspecto da organizao. No local, h um lugar para
tudo e tudo est em seu lugar. Resduos so eliminados
continuamente para tentar aumentar a produtividade. H uma
grande quantidade de chefes de equipe e chefes de grupo e
uma hierarquia extensa. Existe uma disciplina rigorosa sobre o
tempo, custo, qualidade e segurana - quase todos os minutos
do dia so estruturados. Em suma, a fbrica apresenta todas
as caractersticas associadas a uma burocracia e uma grande
organizao "mecanicista. No foi isso exatamente o que a
gerncia cientfica de Taylor tentou alcanar? Mas tambm tem
muitas das caractersticas associadas com as organizaes
flexveis referidas como "orgnicas: muito envolvimento dos
trabalhadores, extensa comunicao, inovao, flexibilidade,
moral elevado e um forte foco no cliente.
59

Ento: as diferenas...
A principal diferena entre o taylorismo e o toyotismo que o
toyotismo prega que o trabalhador o recurso mais valioso - no
apenas um par de mos que recebe ordens, mas um analista e
solucionador de problemas.

Sob essa perspectiva, o Sistema Toyota se torna a base para a

flexibilidade e inovao. Podemos chamar esse comportamento
"taylorismo democrtico" ou Sistema Permissivo". As diferenas
entre este ltimo sistema e um sistema estritamente coercitivo
mostrado abaixo:

60
 O segredo?
A tarefa crtica na implementao de padronizao encontrar o
equilbrio entre fornecer procedimentos rgidos aos funcionrios e
prover liberdade para inovar e ser criativo para atender metas
ambiciosas de forma consistente em relao aos custos e qualidade

Em primeiro lugar, as normas tm de ser especficas o suficiente

para servir de guias teis, mas gerais o suficiente para permitir
alguma flexibilidade. No trabalho manual repetitivo, as normas so
bastante especficas. Em engenharia, uma vez que no existem
quantidades fixas, as normas precisam ser mais variveis.
Em segundo lugar, as pessoas que fazem o trabalho tem que
melhorar os padres. Simplesmente no h tempo suficiente numa
semana de trabalho para engenheiros industriais estarem em toda
parte escrevendo e reescrevendo normas. Ningum gosta de seguir
as regras e procedimentos de algum quando lhes so impostas.
Regras impostas que so estritamente coercitivos ser policiado e
uma fonte de atrito e resistncia entre patres e trabalhadores. No
entanto, pessoas felizes focadas em fazer um bom trabalho apreciar
recebendo dicas e as melhores prticas, particularmente se eles
tm alguma flexibilidade na adio de suas prprias idias.
61

TOYOTA WAY

Princpio 7: Usar Controles Visuais

Para Que Nenhum Problema Fique
Escondido

62
 Limpar, Tornar Visvel

O programa 5S, que compreende uma srie de atividades para a

eliminao de resduos, que contribuem para evitar os erros, defeitos e
leses, so a primeira etapa de limpeza no local de trabalho

63

Erro de abordagem

Infelizmente, muitas empresas tm confundido 5S com

produo enxuta. Na Toyota, no se pensou em usar 5S
para organizar e rotular os materiais, ferramentas e
resduos de modo a manter um ambiente limpo e brilhante.

Sistemas Enxutos usam o 5S para apoiar um bom fluxo de

takt-time. O 5S tambm uma ferramenta para ajudar a
tornar os problemas visveis e, se usada de forma
sofisticada pode ser parte do processo de controle visual de
um sistema enxuto bem planejado.

64
 ...na Toyota:

O Princpio 7 da Toyota a utilizao de controle visual para

melhorar o fluxo. Os desvios em relao padronizao
devem ser desvios do trabalho em relao ao takt-time, uma
pea de cada vez. De fato, muitas das ferramentas
associadas com a produo enxuta so controles visuais
utilizados para tornar visveis quaisquer desvios-padro e
para facilitar o fluxo.

Exemplos incluem kanban, a clula com fluxo-de-pea-

unitria, e o trabalho padronizado. Em essncia, a Toyota
utiliza um conjunto integrado de controles visuais ou um
sistema de controle visual projetado para criar um ambiente
transparente e sem resduos.

65

Exemplo de controle visual

66
Sistemas de Controle Visual visam melhorar o Fluxo de
Valor Agregado
Um Controle Visual qualquer dispositivo de comunicao
utilizado no ambiente de trabalho que nos diz de relance como o
trabalho deve ser feito e se h no momento um desvio do
padro. Ele ajuda os trabalhadores que querem fazer um bom
trabalho a ver imediatamente como est sua performance.

Podem mostrar:

quais so os itens necessrios

quantos itens so necessrios
qual o procedimento padro para se fazer algo
a situao do trabalho no processo
outros tipos de informaes crticas para o fluxo de atividades.

H muitos bons exemplos na vida cotidiana, tais como sinais de

trnsito e sinalizao. Porque so uma questo de vida ou
morte, sinais de trnsito tendem a ser controles visuais bem
projetados. Bons sinais de trnsito no requerem estudos: o seu
significado claro. 67

EXEMPLO: Relatrios A3, para capturar tudo que voc

precisa saber em uma folha de papel
Outro exemplo interessante de como a Toyota tenta
simplificar uma coisa, torn-la clara e visual, o formato de
seu relatrio interno. A Toyota muito rigorosa com os seus
gerentes e colaboradores no esforo para colocar as
principais informaes em uma nica folha de papel de
tamanho A3. Por que A3? Porque este o maior papel que
pode passar atravs de uma mquina de fax. Um relatrio
tpico A3 no um memo, um relatrio completo
documentando um processo. Por exemplo, relatrio A3 sobe
a soluo de um problema, contm a descrio sucinta do
problema, a situao atual, determina a causa raiz, sugere
solues alternativas, sugere a soluo recomendada, e
mostra uma anlise de custo-benefcio. Tudo numa nica
folha de papel, utilizando figuras e grficos, tanto quanto
possvel.

O prximo passo a migrao para relatrios no formato A4

(8 "x 11"): a idia de que menos mais. 68
 Tecnologia na medida certa

No mundo de hoje de computadores, com tecnologia da

informao e automao, um dos objetivos tornar a fbrica e o
escritrio sem papel. Agora pode-se usar os computadores, a
Internet e a intranet corporativa para acessar bancos de dados e
compartilh-lo atravs de diversos softwares e e-mail.

A Toyota tem resistido a esta tendncia. Uma razo que olhar

para a tela do computador normalmente uma atividade
realizada por uma pessoa isoladamente. Trabalhar em um mundo
virtual desincentiva o trabalho em equipe e, mais importante (a
menos que voc faa o seu trabalho no computador) leva-o longe
de onde o "verdadeiro" trabalho est sendo realizado.

69

Enfim...

O Sistema Toyota reconhece que a gesto visual complementa

os seres humanos, porque estes so visualmente e
audivelmente orientados. E os melhores indicadores visuais
devem se situar bem no local de trabalho, onde eles podem
"saltar" para voc e indicar claramente pelo som e viso, o
padro e qualquer desvio deste padro.

Um sistema de controle visual bem desenvolvido aumenta a

produtividade, reduz os defeitos e erros, ajuda a cumprir
prazos, facilita a comunicao, melhora a segurana, reduz os
custos, e geralmente d ao trabalhador mais controle sobre
seu ambiente.

E no h necessidade destes controles serem sofisticados

sistemas baseados em T.I.

70
 TOYOTA WAY

Princpio #8 : Usar Somente

Tecnologias Confiveis, Bem Testadas,
Que Servem Aos Seus Processos e
Pessoas

71

EXEMPLO DE INSUCESSO NO USO DE

TECNOLOGIA

Usar a Internet Para Conseguir Emprego:

SUCESSO DE 4 A 8%

Usar as Pginas Amarelas e Contactar diretamente as Empresas:

SUCESSO DE 84%

Bater na Porta das Empresas em que se Tem Interesse:

SUCESSO DE 47%

CONCLUSO: O CONTATO PESSOAL FAZ DIFERENA !

72
 FILOSOFIA DA TOYOTA EM RELAO
TECNOLOGIA

USAR A TECNOLOGIA E NO APENAS ADQUIRI-LA !

A maioria das Empresas ADQUIRE tecnologia mas nunca a

USA de fato

MUDAR DE TECNOLOGIA LENTAMENTE !

A maioria das tecnologias fracassam no teste de usabilidade,

compatibilidade com os processos, e agregao de valor,
quando comparadas a SISTEMAS MANUAIS MAIS SIMPLES
73

O PRINCPIO: ADOO DE NOVA

TECNOLOGIA DEVE APOIAR AS PESSOAS,
PROCESSOS E AGREGAR VALOR

TODA NOVA TECNOLOGIA S INTRODUZIDA DEPOIS DE

TER SIDO APROVADA E TESTADA DIRETAMENTE POR
EXPERIMENTAO E COM O ENVOLVIMENTO DE UMA BOA
QUANTIDADE DE PESSOAS.

74
 O PRINCPIO: ADOO DE NOVA
TECNOLOGIA DEVE APOIAR AS PESSOAS,
PROCESSOS E AGREGAR VALOR
Anlise dos impactos da adoo desta tecnologia aos
processos j existentes
PASSO 1

Verificao da natureza do valor agregado do trabalho

executado pelos operrios;

Existem oportunidades para melhorar o fluxo e eliminar o

desperdcio ?

Implementao de um projeto/posto piloto para melhorar a

produo com as pessoas, equipamento e processo
existentes
75

O PRINCPIO: ADOO DE NOVA

TECNOLOGIA DEVE APOIAR AS PESSOAS,
PROCESSOS E AGREGAR VALOR
Anlise dos impactos da adoo desta tecnologia aos
processos j existentes
PASSO 2

Quando melhorias no forem mais possveis no processo atual,

verifica-se se com a nova tecnologia ganhos sero obtidos;

Se ganhos forem possveis, mesmo assim esta tecnogia entra

em conflito com a filosofia Toyota ou com os princpios de
operao utilizados ?
( promover pessoas mais que tecnologia,
utilizar processos decisrios de concenso,
Focar na reduo de desperdcio )

76
 O PRINCPIO: ADOO DE NOVA
TECNOLOGIA DEVE APOIAR AS PESSOAS,
PROCESSOS E AGREGAR VALOR
Anlise dos impactos da adoo desta tecnologia aos
processos j existentes
PASSO 3

Se a nova tecnologia violar algum princpio, puder criar

instabilidade, confiabilidade ou flexibilidade, a TOYOTA
rejeita a tecnologia;

Se a nova tecnologia for aceitvel, o princpio seguido

projeta-la e usa-la para apoiar o fluxo na produo
dentro da Filosofia Toyota;

77

PENSAMENTOS:

PESSOAS FAZEM O TRABALHO,

COMPUTADORES MOVEM A
INFORMAO

First work out the manual process,

then automate it.

78
O PAPEL DA TECNOLOGIA: ADAPTAO APROPRIADA

Na indstria atual, a palavra-chave FLEXIBILIDADE

Exemplo de tecnologia adotada na Toyota:

SUBSTITUIO DE PALLETS PARA FIXAO DAS PEAS DA

CARROCERIA A SEREM SOLDADAS POR ROBOS QUE
PODEM SER PROGRAMADOS PARA SEGURAR DIVERSOS
TIDOS DE CHASSIS DIFERENTES NUMA MESMA LINHA DE
PRODUO

Vantagens Obtidas:
ELIMINAO DE DIVERSOS TIPOS DE PALLETS,
DIMINUIO DE ESPAO NA FBRICA,
RPIDA MUDANA NO MIX DE PRODUO
79

O PAPEL DA TECNOLOGIA: ADAPTAO APROPRIADA

80
O PAPEL DA TECNOLOGIA: ADAPTAO APROPRIADA

81

TOYOTA WAY

Princpio #9

Criar Lderes Que Compreendam

Integralmente o Trabalho, Vivam a
Filosofia, e Ensinem Isso aos Outros

Agregar Valor Organizao pelo Desenvolvimento

de seu Pessoal e de seus Parceiros

82
 Agregar Valor Organizao pelo Desenvolvimento
de seu Pessoal e de seus Parceiros

83

O PRINCPIO: CRIAR SEUS LDERES EM

VEZ DE IMPORT-LOS

DURANTE TODA A EXISTNCIA DA

COMPANHIA, OS SEUS LDERES FORAM
ESCOLHIDOS DE DENTRO.

ISTO VALEU PARA A REA DE VENDAS,

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS,
FABICAO, E PROJETO.

84
 O PRINCPIO: CRIAR SEUS LDERES EM VEZ
DE IMPORT-LOS

A Toyota no sai caando Presidentes e CEOs bem

sucedidos porque seus lderes precisam viver e
compreender integralmente a filosofia toyota no dia
a dia.

Um elemento crtico da cultura toyota a Genchi-

Genbutsu (observao da situao real em
detalhes) e compreenso de como o trabalho est
sendo feito no cho-de-fbrica.

COMO UM LDER PROVENIENTE DE FORA PODERIA

TER ESTA QUALIDADE ?

85

O PRINCPIO: CRIAR SEUS LDERES EM VEZ

DE IMPORT-LOS

Os lderes na Toyota precisam se esforar para apoiar

a cultura da empresa ao longo dos anos, para criar
um ambiente organizacional de aprendizado
contnuo.

Lderes de empresas ocidentais nunca ficam muito

tempo na chefia da empresa. No tm tempo para
desenvolver uma cultura empresarial segundo sua
viso pessoal.

O problema com isso que a empresa sob esta

liderana nunca aprende. Com isso, mudanas
efetivas so impossveis.
86
O PRINCPIO: CRIAR SEUS LDERES EM VEZ
DE IMPORT-LOS

Uma liderana na Toyota no precisa ser

de origem nipnica.

Gary Covins foi o primeiro presidente da

Toyota/USA em 1999, aps 15 anos
trabalhando dentro da empresa. Possuia
experincia de trabalho no cho-de-fbrica,
e uma carreira de 35 anos na indstria
automobilstica (20 anos na Ford e 15 na
Toyota).

87

TPS segundo a viso de um Lder Toyota

88
 PRIMEIRA LIO DA GESTO:
COLOCAR O CLIENTE EM PRIMEIRO LUGAR

Lio criada por Shotaro Kamiya (o equivalente de

Taiichi Ohno para o TPS)

Exemplo de aplicao desta lio na Toyota:

MUITOS DOS FUNCIONRIOS DA REA DE

FABRICAO DA TOYOTA FAZEM UM ESTGIO NO
SETOR DE VENDAS PARA TER CONTATO COM OS
CLIENTES E COMPREENDER SUAS DEMANDAS.

89

RESPONSABILIDADE SEM AUTORIDADE

Na Toyota, diferentemente de outras empresas

automobilsticas, fcil saber quem comando o
desenvolvimento de um novo veculo:

O ENGENHEIRO CHEFE.

O Sistema conhecido como responsabilidade sem

autoridade:

ISTO FORA A PESSOA RESPONSVEL, QUE NO TEM

A AUTORIDADE FORMAL, A DEFENDER SUAS
IDIAS, TRABALHAR COM OUTRAS PESSOAS, E
CONVENCER QUE TEM A AUTORIDADE FORMAL
QUE SUAS IDIAS SO CORRETAS.
90
RESPONSABILIDADE SEM AUTORIDADE

91

RESPONSABILIDADE SEM AUTORIDADE

O contrabalano desta responsabilidade se d:

PELO APOIO E ACESSO DIRETO AOS

EXECUTIVOS TOP DA TOYOTA, PARA DEMANDAR
OS RECURSOS NECESSARIOS AO PROJETO;

PELO CONTROLE DO PROGRAMA DE

DESENVOLVIMENTO;

PELA LIDERANA DO PROGRAMA DE

DESENVOLVIMENTO ( UM CARGO DE HONRA,
QUE S DADO A QUEM J PROVOU SER
CAPAZ);

92
 TOYOTA LEADERSHIP MODEL

93

TOYOTA WAY
Princpio #10

Desenvolver Pessoas Excepcionais e

Equipes Que Sigam A Filosofia da
Empresa

94
 O PRINCPIO: DESENVOLVER TRABALHO
INDIVIDUAL DE EXCELNCIA ENQUANTO SE
PROMOVE TRABALHO EM EQUIPE EFETIVO

TEAMWORK
EQUIPES NO REALIZAM TRABALHO-QUE-AGREGA-VALOR.
SO OS INDIVDUOS. MAIS EFICIENTE PARA UM
INDIVDUO FAZER UM TRABALHO DETALHADO PARA
PRODUZIR UM PRODUTO E REUNIES EM DEMASIA
PODEM ATRAPALHAR FLUXO.

MAS...

EQUIPES COORDENAM O TRABALHO, MOTIVAM E

FOMENTAM O APRENDIZADO ENTRE OS MEMBROS
EQUIPES SUGEREM IDEIAS INOVADORAS
95

O PRINCPIO: DESENVOLVER TRABALHO

INDIVIDUAL DE EXCELNCIA ENQUANTO SE
PROMOVE TRABALHO EM EQUIPE EFETIVO

Ento:

O segredo est em equilibrar o trabalho

individual com o trabalho em equipe.

IMPORTANTE: Mesmo que o trabalho em equipe

seja fundamental, pessoas trabalhando em
grupos no compensam a falta de excelncia
individual. Este o motivo que a Toyota aplica
um esforo muito grande no seleo e no
treinamento de cada funcionrio.

CARACTERSTICAS INDIVIDUAIS CONTAM

96
 DESENVOLVIMENTO DE TRABALHO EM EQUIPE

OS 4 ESTGIOS DE DESENVOLVIMENTO

1. ORIENTAO: forte liderana e compreenso da misso, das regras

de engajamento e das ferramentas a serem utilizadas.

2. INSATISFAO: a descoberta que o realidade mais dura que a

teoria do trabalho em equipe, exige mais uma vez forte liderana e
apoio social para superar a dinmica social que no compreendem

3. INTEGRAO: incio da compreenso do papel de cada membro na

equipe e do controle dos processos de equipe. A estrutura da equipe
formada. O apoio social ainda necessrio.

4. PRODUO: fim do desenvolvimento. No so necessrias nem a

liderana nem o apoio social do lider.

97

GRUPOS DE TRABALHO SO O PONTO

FOCAL PARA A SOLUO DE PROBLEMAS

Na indstria tradicional, os colarinhos-brancos so os

responsveis pela soluo de problemas.

Na Toyota, Grupos de Trabalho de Cho-de-fbrica so

os responsveis pela soluo dos problemas.

PORQUE ?

So os operrios que realizam o verdadeiro trabalho e

so eles que esto mais familiarizados com o s
problemas.

98
 A hierarquia na organizao Toyota

99

O papel dos Team Leaders

Os chefes de equipe so funcionrios que trabalharam na

linha-de-produo e conseguiram uma pequena promoo.

So trabalhadores que no podem disciplinar os operrios,

mas esto al para auxiliar os membros da equipe.

Realizam muitas das tarefas alocadas ao colarinhos-brancos.

Sua principal tarefa manter a linha de produo funcionando

suavemente.

100
RESPONSABILIDADES E PAPEIS NA TOYOTA

101

TEORIAS DA MOTIVAO
Toyota aplica um pouco de todas

102
 TEORIAS MOTIVACIONAIS

Teorias de Motivao Interna

Teoria de Maslow da Hierarquia das Necessidades
Teoria do Enriquecimento do Trabalho de Herzberg

Teorias de Motivao Externa

Administrao Cientfica de Taylor
Modificao do Comportamento
Estabelecimento de Metas

103

TEORIA DE MASLOW

A Teoria de Maslow considerada como uma das mais

importantes teorias de motivao, e tambm
conhecida por Hierarquia das Necessidades. Foi
desenvolvida por Abraham Maslow em 1943.

Segunda esta teoria, as necessidades dos seres

humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma
escala de valores a serem transpostos. Isto significa
que no momento em que o indivduo realiza uma
necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo
sempre que as pessoas busquem meios para satisfaz-
la. Nenhuma pessoa procurar reconhecimento pessoal
e status se suas necessidades bsicas estiverem
insatisfeitas.

104
 TEORIA DE MASLOW

Esta escala de valores explica o comportamento

motivacional. Entende-se que a motivao o
resultado dos estmulos que agem com fora sobre os
indivduos, levando-os a ao. Para que haja ao ou
reao preciso que um estmulo seja implementado,
seja decorrente de coisa externa ou proveniente do
prprio organismo. Esta teoria nos d idia de um
ciclo, o Ciclo Motivacional. Quando o ciclo
motivacional no se realiza, sobrevm a frustrao do
indivduo que poder assumir vrias atitudes:

Comportamento ilgico ou sem normalidade;

Agressividade por no poder dar vazo insatisfao contida;
Nervosismo, insnia, distrbios circulatrios/digestivos;
Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;
Passividade, moral baixo, m vontade, pessimismo, resistncia
s modificaes, insegurana, no colaborao, etc.
105

TEORIA DE MASLOW

Quando a necessidade no satisfeita e no sobrevindo

as situaes anteriormente mencionadas, no
significa que o indivduo permanecer eternamente
frustrado. De alguma maneira, a necessidade ser
transferida ou compensada. Da percebe-se que a
motivao um estado cclico e constante na vida
pessoal.

O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de

anlise pelo prprio Taylor, quando enunciava os
princpios da Administrao Cientfica. A diferena
entre Taylor e Maslow que o primeiro somente
enxergou as necessidades bsicas como elemento
motivacional, enquanto o segundo percebeu que o
indivduo no sente, nica e exclusivamente
necessidade financeira. 106
 TEORIA DE MASLOW

Classificao em grupos, relacionados com a sua natureza e com o

grau de prioridade:
Pirmide de Maslow

Da base para o topo da pirmide, os grupos tornam-se menos prioritrios. Isto

significa que as necessidades dos nveis mais baixos tm de ser atendidas para
que o ser humano almeja os nveis superiores. medida que um nvel satisfeito,
a pessoa busca alcanar o nvel imediatamente acima.
107

TEORIA DE MASLOW
Descrio resumida de cada grupo de necessidades:

Fisiolgico: rene as necessidades bsicas relacionadas sobrevivncia do indivduo e a

preservao da espcie: fome, sede, sono, sade, repouso, sade.
Segurana: so necessidades relacionadas com todo risco, real ou imaginrio, de morte;
fazem o indivduo buscar por segurana, estabilidade, proteo, previsibilidade. Tambm
so necessidades relacionadas com a sobrevivncia.
Social: necessidades sociais esto relacionadas com a busca do indivduo pela associao a
ouros indivduos. Na medida em que o indivduo sente-se satisfeito quanto aos aspectos
fisiolgicos e de segurana, passa a buscar nas relaes sociais, seu fortalecimento como
membro da espcie.
Estima: so necessidades relacionadas ao ego. Quando as necessidades sociais so
atendidas, o indivduo passa a buscar algo mais: orgulho, auto-estima, auto-respeito,
progresso, reconhecimento, apreciao, admirao, de confiana perante o mundo,
independncia e autonomia.
Auto-realizao: tais necessidades relacionam-se com a busca do indivduo por realizar seu
potencial, alcanando a auto-realizao, a auto-satisfao e o auto-desenvolvimento.
Transcendncia: na medida em que o indivduo alcana sua auto-realizao, passa a
buscar colaborar na auto-realizao de outras pessoas. Este nvel no fazia parte da
proposta inicial de Maslow, sendo incorporada na fase final de seus trabalhos. 108
 TOYOTA WAY
Princpio #11

Respeitar a Rede de Parceiros e

Fornecedores, Desafiando-os e
Ajudando-os a Crescer

109

A OPINIO DOS FORNECEDORES

A opinio geral entre os fornecedores da

industria que a Toyota seu MELHOR CLIENTE
e tambm seu CLIENTE MAIS DIFCIL

CLIENTE MAIS DIFCIL porque possui altos

padres de excelncia e porque espera de seus
fornecedores este mesmo padro

110
 RELAO FORNECEDORES / TOYOTA

Toyota vem trabalhando h dcadas para se constituir em

uma empresa enxuta e fomentar uma rede de
suprimentos em nvel mundial.

O resultado que uma survey entre fornecedores de

auto-peas nos EUA ranqueou da seguinte forma as
empresas:

TOYOTA
HONDA
NISSAN
CHRYSLER
FORD
GM
111

RELAO FORNECEDORES / TOYOTA

Outra pesquisa nos EUA, levantando quais

fabricantes MAIS PROMOVIAM INOVAO com
seus fornecedores, ranqueou:

NISSAN
TOYOTA
BMW

112
 JIT ENTRE FORNECEDORES

Os fornecedores da Toyota devem estar inseridos no sistema

de Just-In-Time da produo dos veculos, mesmo quando h
um problema na produo.

Exemplo: quando uma fbrica de peas pegou fogo na sia,

s havia dois dias de estoque para manter a produo mundial
de um determinado componente.

A soluo foi demandar a outros fornecedores (63) a produo

desta pea de acordo com as especificaes e documentao
existentes.

113

O PRINCPIO: ENCONTRAR PARCEIROS SLIDOS E

CRESCER JUNTOS PARA BENEFCIO MTUO A
LONGO PRAZO

Diferentemente de organizaes ocidentais, a

Toyota no est preocupada em utilizar
Tecnologia da Informao avanada em sua
rede de suprimentos.

O foco o relacionamento entre a empresa e

seus fornecedores.

114
O PRINCPIO: ENCONTRAR PARCEIROS SLIDOS E
CRESCER JUNTOS PARA BENEFCIO MTUO A
LONGO PRAZO

O primeiro tem buscado pela Toyota para um

fornecedor :

ELE CAPAZ DE FABRICAR PEAS COM

QUALIDADE ?

115

COMO SE TORNAR UM PARCEIRO DA TOYOTA

Antes de se tornar um fornecedor, a Toyota

realiza pequenos pedidos ao fornecedor.

Se houver sinceridade e comprometimento em

relao aos padres de qualidade, custo e
tempo de entrega, a Toyota vai aumentando
gradualmente os pedidos.

Finalmente, chega um ponto em que o

fornecedor adotado como parceiro e comea
a trabalhar com a Filosofia Toyota.
116
COMO SE TORNAR UM PARCEIRO DA TOYOTA

Uma vez dentro da rede, dificilmente uma

empresa alijada, exceto por um
comportamento execrvel.

Entretanto, a Toyota exige deste novo

parceiro desafios e objetivos agressivos,
compatvel com sua Filosofia de Melhoria
Contnua.

117

DIFERENAS ENTRE A TOYOTA E A FORD

A Toyota usa o sistema de Cross-Docking ou Break-Bulk

Um local recebe vrias encomendas ao longo do dia de

fornecedores e reconfigura mixes que so enviados
de caminho para as fbricas da Toyota de modo a
manter uma ou duas horas de produo (JIT).

O parceiro cross-dock da Toyota a TRANSFREIGHT,

que utiliza TPS e considerado parte da empresa.
O JIT obrigatrio na empresa.

118
 DIFERENAS ENTRE A TOYOTA E A FORD

A Ford internalizou o sistema de logstica para peas

produzidas externamente empresa

Um enorme esforo foi feito para receber, re-empacotar

e enviar os componentes recebidos em JIT pela linha
de produo. Isto gerou uma imensa quantidade de
estoque.

A logstica externa ficou a cargo de uma empresa

terceirizada (PENSKE LOGISTICS), responsvel por
receber 167.000 peas de 900 fornecedores.
Entretanto, no possuia nem caminhes ou cross-
docks, sendo apenas uma gestora do negcio de
transporte, negociando preos e prazos.
119

DIFERENAS ENTRE A TOYOTA E A FORD

O RESULTADO DA FORD FOI UM DESASTRE !

O custo logstico subiu para $100 milhes por ano. A FORD

retornou ao antigo sistema de logstica, com estoques
nas fbricas.

Para a Toyota, o erro foi contratar uma empresa de logstica

cujo nico objetivo era reduzir custos no transporte de
mercadorias. A Filosofia foi ignorada. JIT no foi obtido,
pois JIT no existia na PENSKE.

120
 TERCEIRIZAO NA TOYOTA

APESAR DE 70% DOS COMPONENTES DE SEUS

VECULOS SEREM TERCEIRIZADOS, A TOYOTA
MANTM O DOMNIO TECNOLGICO DESTES
COMPONENTES.

TOYOTA CORE COMPETENCY = MUITO MAIS AMPLO

DO QUE OS GESTORES COSTUMAM ACEITAR

Geralmente, em vez de simplesmente encomendar de

um parceiro, a Toyota prefere criar uma joint-
venture com este parceiro e adquirir know-how.

121

TERCEIRIZAO NA TOYOTA

JOINT-VENTURES:

Toyota / Matsushita (ELTRICA)

Toyota / Nippon Denso (ELETRNICA)

Em casos extremos, se um componente torna-se de

fundamental importncia no veculo, a Joint-Venture
pode ser desfeita e a Toyota assume a produo do
componente.

122
 DESENVOLVER UMA EMPRESA QUE APRENDE
SIGNIFICA MELHORAR OUTRAS

AO LONGO DO TEMPO, A TOYOTA SE TORNOU

MAIS APOIATIVA E MENOS PUNITIVA COM
SEUS FORNECEDORES.

Isto implicou que o TPS ensinado aos

fornecedores pela prpria Toyota, num centro
de treinamento criado especificamente para
este fim.

123

DESENVOLVER UMA EMPRESA QUE APRENDE

SIGNIFICA MELHORAR OUTRAS

Grande parte dos problemas encontrados na fabricao de peas

pelos fornecedores resolvida pela prpria Toyota
124
 TOYOTA WAY
Princpio #12

V e Veja por si Mesmo para

Apreender a Situao em Sua
Completude

(Genchi Genbutsu)

125

O Princpio:

Compreender profundamente e Reportar o

que viu.

GENSHI : local verdadeiro

GENBUTSU : produtos ou materiais verdadeiros

A primeira providncia em um processo de

resoluo de problemas, de desenvolvimento
de produtos ou de avaliao de desempenho,
determinar a verdadeira situao.

FIRSTHAND KNOWLEDGE

126
 OS 10 PRINCPIOS DA GESTO

127

CASE

Designing a car for America

No desenvolvimento do veculo
Siena/2004 (uma minivan) para o
mercado norte-americano/mexicano,
o engenheiro chefe do projeto
(Yokoda) viajou para dirigir pelos 50
estados americanos, Canada e Mexico
para compreender os problemas
envolvidos.

128
 CASE

Designing a car for America

Outro conceito modificado pela experincia ao vivo

foi em relao ao tamanho do veculo. Engenheiros da
Toyota perceberam que os americanos compravam
materiais e equipamentos de dimenses maiores que
aquelas dos pases asiticos. Folhas de Compensado,
por exemplo, eram vendidas em formatos diferentes
das do Japo. Isto exigiu uma mudana no paradigma
de projeto de minivans (que impunha dimenses
reduzidas para este tipo de veculo).

129

HONRENSOU

Hou relatar
+
Ren atualizar periodicamente
+
Sou aconselhar

Ferramente utilizada por executivos atarefados

para se atualizarem (realizar a Genshi Gebutsu)
distncia

130
 TOYOTA WAY
Princpio #13

Tomar decises lentamente por

consenso, considerando todas as
opes. Implemente rapidamente.

131

O PRINCPIO

CONSIDERAR TUDO NA TOMADA DE

DECISES

Na Toyota, como voc chega deciso to

importante quanto qualidade da deciso.

O processo de tomada de deciso na Toyota

radicalmente diferente de outras empresas:
lento, detalhado e burocrtico.

132
OS CINCO ELEMENTOS PRINCIPAIS DA TOMADA
DE DECISO NA TOYOTA

1. Descobrir o que est realmente ocorrendo, inclusive

com Genshi Gebutsu

2. Compreender as causas intrnsecas que podem

explicar as aparncias superficiais perguntar
porque cinco vezes

3. Considerar solues alternativas e desenvolver uma

explicao racional pela soluo escolhida.

4. Construir um consenso com a equipe, incluindo os

empregados e parceiros externos.

5. Utilizar veculos de comunicao eficientes para

alcanar os 4 elementos anteriores,
preferencialmente por relatrios curtos.
133

Considerar solues alternativas e desenvolver

uma explicao racional pela soluo
escolhida.

INICIATIVAS

1. Estabelecer uma competio interna entre diferentes

equipes na busca de solues. Por exemplo, no desenho
de uma nova suspenso para um automvel.

2. Utilizar uma seleo de alternativas e vir eliminando

gradativamente as menos boas at sobrar um nmero
pequeno. Ento submeter estas ltimas a extensos
testes e simulaes computacionais.

3. Utilizar uma eleio por parte dos funcionrios para

escolher uma alternativa entre as finalistas. Por
exemplo, na escolha de um design de carroceria.
134
 NEMAWASHI

o processo que explica o princpio: tomar

decises lentamente por consenso, considerando
todas as opes. Implementar rapidamente.

quando uma nova proposta da fbrica chega diretoria

ou presidncia, a deciso j est tomada. Todos os
escales inferiores j testaram, discutiram e
escolheram suas solues. O escalo superior
praticamente formaliza a deciso, pois confia e
conhece o processo de deciso.

135

MTODO DE TOMADA DE DECISO NA TOYOTA

136
 Comunicar visualmente em um pequeno
relatrio para chegar a uma deciso
Exemplo de um relatrio A3:

137

PRE-REQUISITOS PARA UMA REUNIO EFICIENTE

1. Estabelecer objetivos claros antes da reunio

2. Convocar as pessoas certas para a reunio

3. Exigir dos participantes uma preparao para a

reunio

4. Utilizar auxilio visual

5. Separar o processo de troca de informaes (antes da

reunio) do da soluo de problemas (na reunio)

6. A reunio deve iniciar e terminar no horrio

138
RESULTADOS OBTIDOS COM O PRINCPIO

1. Transparncia nas decises

2. Apoio s decises em todos os escales

3. Aprendizado na tomada de decises

139

TOYOTA WAY
Princpio #14

Tornar-se uma organizao que aprende

atravs de Reflexo Permanente (Hansei)
e Melhoria Contnua (Kaisen)

140
 A IDIA

ERROS SO OPORTUNIDADES PARA APRENDER.

Em vez de culpar indivduos, uma organizao

deve tomar aes corretivas e distribuir o
conhecimento sobre cada experincia.

141

O PRINCPIO: IDENTIFICAR A CAUSA-RAIZ E

DESENVOLVER CONTRAMEDIDAS

Aprender significa ter a capacidade de construir

sobre seu passado, e se mover para frente
incrementalmente, em vez de reinventar a roda a
cada projeto e a cada nova administrao

Para isso, preciso ter stabilidade de pessoal,

promoo lenta mas constante, e sistemas de
sucesso cuidadosos para se proteger a base de
conhecimentos da organizao.

142
 PROCURANDO A CAUSA-RAIZ

PERGUNTAR PORQUE 5 VEZES

Exemplo:

143

PROCURANDO A CAUSA-RAIZ
PERGUNTAR PORQUE 5 VEZES FAZ PARTE DE UM PROCESSO DE
SETE PASSOS (QUE EXISTE PARA CLARIFICAR O PROBLEMA)

Exemplo (e-mail):

144
 PROCURANDO A CAUSA-RAIZ

O PROCESSO PRTICO DE
RESOLUO DE PROBLEMAS DA
TOYOTA

A parte mais importante em

aprender compreender a
situao em sua completude
ANTES de empreender a anlise
dos 5-porqus. Para isto utiliza-
se o Genshi-Genbutsu.

145

HANSEI (REFLEXO)

Na cultura tradicional japonesa, o pense duas

vezes antes de agir parte integrante da
educao.

O comportamento associado :
se desculpar e mudar sua atitude

o componente mais difcil da filosofia Toyota que

tem de ser assimilado pelos ocidentais.

146
CRIAR UMA ORGANIZAO QUE APRENDE
UMA VIAGEM DE LONGO PRAZO

Kaisen
PDCA

147