Other Business Week Books

Transcompetencia
MASTERING THE ARTH
Other Business Week Books

Transcompetenaa
Other Books by Harvey Robbins and Michael Finley

WHY TEAMS DON'T

ti
UNSA
Harvey Robbins Michael Finley

Traduccin:
Rosa Mara Rosas
Other Business Week Books

Transcompetenaa

McGRAW-HILL
MXICO BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA' MADRID
NUEVA YORK SAN JUAN SANTAF DE BOGOT SANTIAGO SAO l'At II
<
AUCKLAND LONDRES MILN MONTREAL NUEVA DI-I III SAN
IRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY T( >l N I n
(rente de divisin: Iliana Gmez Marn (rente de marca:
Adriana Leal Holohlavsky Supervisor de produccin: Juan Jos
Garca Guzmn Supervisor de diseo de portada: Alfredo
Guillen de la Rosa

TRANSCOMPETENCIA

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por cualquier medio,

sin autorizacin escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS 2000, respecto a la primera edicin en espaol por, Prefacio.......................................................................................................... x

McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V. A subsidiar/ of the McGraio- Reconocimientos ......................................................................................... xix
Hill Companies
Cedro No. 512, Col. Atlampa,
Un mundo de perdedores............................................................................ I
CP. 06450, Mxico, D.F.
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Cuarteaduras en la pared de una poderosa teora
Nm. 736
El sandwich competitivo ............................................................................. 13
ISBN 970-10-2601-2 Hemos quedado atrapados entre el bien y el mal

Translated from the first English edition of El mbito de la conectividad....................................................................... 23

TransCompetition
Copyright MCMLXXXVIII, by The McGraw-Hill Companies, Inc. AJ rights Cosas que trascienden la competencia
reserved ISSN 0-07-053082-3
La colaboracin no es una panacea en absoluto..................................... 29
Por qu el trabajo en equipo no puede resolver
1234567890 L.l .-99 09876543210
todos los problemas

Impreso en Mxico Printed in Mxico El gran represor............................................................................................ 37

La catstrofe de la supercolaboracin
Esta obra se termin de
imprimir en Octubre de 1999 en La falacia prrica .......................................................................................... 43
Litogrfica Ingramex Centeno
Nm. 162-1 Col. Granjas El costo nada rentable de ganar
Esmeralda Delegacin
Iztapalapa 09810 Mxico, D.F. El ciclo del bruto en accin ....................................................................... 49
Cmo hacer frente a los supercompetidores

Se tiraron 4,000 ejemplares Cmo frenar a los prepotentes ................................................................. 57

La magia de intercambiar, rodear y exigir

Nuevas formas de ganar............................................................................. 65

Nombres de los hbitos transcompetitivos

El placer del canibalismo............................................................................ 69

Y otros ritos de conexin natural

11
Fugas y variaciones sobre un mismo tema .............................................
Otros factores del estilo competitivo
vi Contenido Contenido vil
Competencia y cultura ................................................................................ I La transcompetencia en accin ................................................................ 161
Cmo la cultura vara de un pueblo a otro Aplique la informacin que acaba de obtener con la evaluacin
La fuga de los multimillonarios.................................................................. 271
El espejismo del sabueso............................................................................ 125 Una fuente poco probable del pensamiento transcompetitivo
La supercompetencia nunca es "la forma natural"
El nuevo arte de no saber .......................................................................... 277
El cerebro incipiente.................................................................................... 129 Por qu se obtienen buenos resultados intercambiando,
Por qu la "racionalidad " simplemente no funciona rodeando y exigiendo

Personalidades mticas .............................................................................. 133 La historia de sinedelfia ............................................................................. 283

El bruto, el tramposo, el ermitao y el pen El futuro de la competencia

Herramientas para realizar la evaluacin .................................................. 149 Resumen en forma de cuestionario............................................................ 287
Averige lo que es usted y lo que es su empresa
ndice ............................................................................................................ 289
El fruto de anans........................................................................................ 175
Aprenda a injertar los hbitos transcompetitivos

Aprovechando lo bueno de Minneapolis y St. Paul ................................ 195

La competencia y los equipos

Los lderes y el arte de dirigir .................................................................... 207

Cmo dirigir un equipo de competidores

El dolor y la sociedad ................................................................................ 217

Por qu formar equipos entre compaas
rara vez da buenos resultados

Adorable enemigo........................................................................................ 227

Por qu a veces conviene aliarse con el enemigo

Competencia con los empleados .............................................................. 237

Ms historias de canibalismo corporativo

Podemos morder la mano que nos da de comer...................................... 249

La competencia con los clientes

El signo de escorpin.................................................................................. 257

La competencia con los accionistas

Guerra econmica global .......................................................................... 265

La competitividad entre regiones econmicas
 Prefacio
I Unsa I
BIBLIOTECA ESPECIALIZADA
OE U FACOH, ; CIENCIAS
[CONTASLB i SATIVAS

El tema de nuestro libro ms reciente fue el cambio. En l intentamos

catalogar todos los tipos de iniciativas que las compaas emprenden
para introducir el cambio, mostrar por qu fracasaban y proponer medios
para que logren su cometido. Cuando se nos ocurri la idea de escribir
ese libro, supusimos que haba algunos temas fundamentales que
reclamaban atencin: reingeniera, administracin de la calidad total,
facultamiento, benchmarking y otros. Result al final que haba muchos
ms de los que podamos clasificar. Abarcaban desde las
reestructuraciones draconianas hasta los slidos apoyos que ofrecan los
movimientos de la dcada de 1980, desde la aceleracin del tiempo de
ciclo hasta las empresas orientadas al aprendizaje.
Pero cuando pasaron la oleada y el entusiasmo creados por el libro,
nos dimos cuenta de que todas esas iniciativas contenan un mismo tema
recurrente: se centraban en la competencia; estaban ferozmente en favor de
ella o se oponan sutilmente:

> El primer tipo de iniciativas, como la reingeniera y la rees-

tructuracin, piensa que el futuro estar dominado por una intensa
competencia y trata de adaptarse a ese entorno hostil impulsando a
los empleados a que compitan siempre ms para mejorar su
desempeo, a compartir recursos cada vez ms escasos y ayudar as
a la compaa a sobrevivir en sus mercados.
> El segundo tipo de iniciativas adopta la actitud contraria: <l<-manera
intencional disminuyen el impulso competitivo denti < de la
compaa para crear un ambiente donde est en mejores condiciones
de competir en el exterior, donde se gana el dilM ro. En este
paradigma, el facultamiento y los equipos no son ms que dos formas
de diluir la competitividad insaliva rn < I seno de las organizaciones.
x Prefacio
Dos futuros opuestos que sitan la competencia en el centro de su
perspectiva: uno ve en ella una virtud indispensable, el otro un mal
necesario para alcanzar un fin. Cul de las dos visiones es la correcta?
Un mundo en competencia
Es el momento de definir la competencia. Ganar, el impulso de
ganar, es el objetivo final de la competencia. Es el principio en que se
basan no slo los deportes, como el basketball, sino toda actividad social.
En la vida competimos por tres grandes cosas: la fama, la fortuna y
el amor. De nios competimos para obtener buenas calificaciones, atraer
la atencin de nuestros padres, profesores y compaeros. La gente se
queda dormida en actividades comunitarias, como los servicios religiosos
de los domingos, pero estn muy atentos cuando el equipo local sale al
campo. Los que no participan directamente compiten por el control
remoto.
Competimos por sentimientos: por el aprecio, la seguridad, la
superioridad, la supremaca religiosa, la diversin y la felicidad, la
estimulacin, las emociones fuertes, el sexo. Competimos por la enorme
satisfaccin de derrotar a otros. Competimos por el dinero.
Competimos por buenos empleos, las misiones importantes, los
mejores territorios, los clientes ms rentables. Competimos por prestigio:
medallas, promociones, reconocimiento, premios, el cnyuge maravilloso,
el palacio del ejecutivo.
Competimos por inclusin. Queremos popularidad, risas, la atencin
de las personas atractivas. Y competimos por exclusin, para que nos
consideren gente especial. Queremos la proteccin y apoyo de un jefe
poderoso, una oficina en un buen sitio, un espacio del estacionamiento
cercano a la entrada. Competimos por tener a los mejores empleados.
Competimos por cosas que deseamos tener y por cosas que
deseamos que otros no tengan. Competimos por ttulos, estatus, tamao
del escritorio, espacios amplios, tiempo libre, vacaciones, privilegios
especiales (la llave del sanitario de los ejecutivos, por ejemplo), un mejor
lugar en la fila que espera servicio en el comedor, mejor comida, un lugar
en la historia y un refrigerador lleno de manjares exquisitos.
Prefaclo xi
Los gerentes de las lneas o funciones de productos compiten entre
s por alcanzar las cuotas de produccin, por cumplir varias metas u
objetivos, por premios y promociones. Un grupo de productos compite con
su rival por un mayor presupuesto. Fracasar o quedar en segundo lugar
equivale a desaparecer de la carrera.
Las divisiones de las grandes empresas compiten unas con otras por
conseguir los ms altos mrgenes de utilidad. Los ejecutivos de alto nivel
compiten en cosas tan importantes como la direccin estratgica y tan
poco importantes como la direccin de la luz solar que penetra por la
ventana de su despacho. Compaas como Motorola e Intel compiten por
una mayor participacin en el mercado. Las industrias por ejemplo, las
compaas de televisin por cable con Baby Bells compiten entre s para
crear el siguiente estndar de la tecnologa. Inversionistas, entre ellos
Warren Buffett, George Soros y Donald Trump, compiten por un mayor
rendimiento sobre las acciones de sus clientes y por aparecer en las
portadas de las revistas.
Competencia frente a colaboracin
As pues, el futuro depara a las empresas una guerra sangrienta
entre una visin agresiva de la supercompetencia y una visin positiva de
colaboracin pacfica. La primera,sostiene que la competencia es algo en
verdad bueno y hay que promoverla; la segunda, que es realmente mala y
hay que suprimirla.
Nuestra tarea era determinar cul de las dos visiones era l.i correcta.
Por lo que sabamos, no habra un manual dedicado i la competencia
aceptable: cul tipo es bueno y cul es malo. Tam poco exista una gua
que indicara cundo utilizar la fuerza de la competencia y cundo recurrir
a otra fuente de poder.
Sabamos que estbamos peligrosamente cerca de <|ii< .< n . . .
ocurriera una idea, y por cierto no sera la primera. Kn \\)HH, I l.n \ j
escribi un libro (Mike intervino en la correccin) titulado Tw) Wars: Moving
from Competition to Collaboration. Era el primero en sealar lo siguiente: la
competencia, que aiempra li. <> upado UT1

xil Prefacio
lugar de honor en el escenario estadounidense, no es en absoluto lo que
se piensa. En esa obra no pretendimos ofrecer una teora global sobre la
naturaleza de la competencia; nos limitamos a sealar que, en gran
medida, se debe a un ambiente de trabajo nada saludable.
Otro libro, publicado ms o menos por la misma poca, s hizo una
afirmacin global. No Contest, de Alfie Kohn, fue un severo y mordaz ataque
a la competencia, el elogio del triunfo sobre la derrota en todos los
mbitos mencionados: los deportes, la educacin, las relaciones y el
mundo de los negocios. He aqu una muestra de ello:
Hemos llegado a un punto donde cumplir con el trabajo, educar a
los hijos e incluso relajarse en los fines de semana son actividades
que se realizan dentro del contexto de una lucha donde
necesariamente alguien perder. Nos resulta difcil imaginar que hay
otras formas de hacer las cosas; por el contrario, nos debera
resultar difcil imaginar otras opciones, si reflexionramos
detenidamente sobre nuestra competitividad. La mayora de
nosotros nos limitamos simplemente a aceptarla como "parte de la
vida".1
Kohn describe objetivamente una sociedad que siente repugnancia
ante sus propios juegos. En la cuarta de forros aparecan testimoniales
elogiosos escritos por el Dr. Spock y Noam Chomsky, conocidos enemigos
del orden establecido. Era el tipo de libro que nos impulsa a cambiar todo
lo que hacemos, pero contena pocas sugerencias prcticas sobre cmo
hacerlo. Ello se debe a que su postura anticompetitiva va en contra de la
esencia de la sociedad norteamericana. Ninguna empresa puede, en forma
independiente, cambiar las cosas, salvo que en nuestra opinin
compaas como Ben & Jerry's (ice cream) y Tom's of Maine (pasta dental
natural) hayan modificado el comportamiento corporativo a nivel mundial.
Nuestra actitud ante la competencia no es tan negativa como la de
Kohn. Aunque aceptamos que a veces obstaculiza la consecucin de
objetivos a largo plazo, estamos convencidos de que es un aspecto
esencial de la naturaleza humana y, tambin, de la vida de los negocios.
Pero tampoco somos partidarios incondicionales de la colaboracin:
muchas veces los equipos no funcionan y la colaboracin presenta un
aspecto negativo que rara vez se reconoce, per que nosotros s vamos a
reconocer.
Prefacio xlll
Tanto la competencia como la colaboracin tienen aplicaciones en
nuestra vida y en el trabajo. El problema radica en que recurrimos a ellas
de modo automtico, sin reflexionar; no elegimos entre dos conductas
adaptativas ni las combinamos en una tercera, que aqu designaremos
con el calificativo de transcompe-titivas.
Queramos escribir un libro para ayudarles a los individuos y a las
organizaciones a alcanzar este alto nivel de flexibilidad. Pensbamos que
se necesitaba una gua de este tipo para:
>- centrarnos en las personas que habitan y trabajan en el mundo real,
que consideran incorrecta la forma en que convertimos toda actividad
humana en una lucha encarnizada por el primer lugar
>* para distinguir entre la competencia que busca el bien comn y la que
aporrea al grupo en beneficio del individuo;
> para ofrecer una visin prctica y realista de las ventajas e
inconvenientes y para mostrar el otro lado de la moneda: la
colaboracin.
Y se es precisamente nuestro libro. Aunque fundamentalmente est
orientado a los aspectos prcticos, tambin es una especie de historia de
las ideas como una aventura humana. A lo largo de l hurgaremos en la
historia del mundo, en viejos libros de antropologa y psicologa, sin
olvidar detenernos en la planta de las compaas donde chocan entre s
los dos grandes impulsos del hombre: el instinto de supervivencia y el de
salir adelante.
Qu es la transcompetencia
Hablaremos mucho de comportamientos transcompetiiivox stos no
son un abandono de la tica competitiva sino iu refina miento, una
especie de depuracin del estrato cultural <l< " I W ^ I M comunes" falsos que
han ido arropando la comprim \.\ \ que ac< |>
xlv Prefacio Prefacio XV
tamos de un modo irreflexivo; por ejemplo, "La competitividad es sinnimo
de competencia". (Y no lo es en absoluto.) Trataremos ampliamente estos
mitos, a los cuales asignamos el nombre colectivo de competicionismo.
La transcompetencia intenta resolver el dilema de ganar o perder y
proporcionar pautas para interrelacionar los impulsos competitivos y
colaborativos, haciendo los ajustes necesarios para adaptarlos a la
personalidad del lector, la cultura de su organizacin y su visin personal
del futuro. Busca las formas de tratar con individuos cuya orientacin
competitiva es distinta a la de usted. Explica cmo y por qu las culturas
tienen un modo propio de competir. Y tambin pide pruebas cuando se
postula la escasez de algn elemento esencial para la vida y el
crecimiento. "No hay suficientes medios" es una afirmacin no siempre
verdadera, pero es una forma de lograr crear competitividad entre la
gente. En nuestra poca, la escasez suele ser una de las grandes
mentiras.
A diferencia de la competencia que pone de relieve los resultados
finales ("T pierdes y, por tanto, yo gano"), el enfoque transcom-petitivo
destaca el proceso en virtud del cual se consiguen los resultados.
A diferencia de la competencia que se centra exclusivamente en el
desempeo individual, el enfoque transcompetitivo incluye el desempeo
grupal. Los equipos trabajan cuando sus integrantes dejan a un lado la
competitividad individual y buscan alcanzar una meta comn. No lo harn
sin una buena razn; y comunicarla es precisamente la tarea del lder.
A diferencia de la competencia que se centra en asestar un golpe mortal
a los competidores, la transcompetencia conoce el valor de elogio o alabanza.
La transcompetencia intenta lograr una visin global de las cosas, para
poder ofrecerles a los clientes algo ms valioso que ninguno de sus
"competidores".
A diferencia de las organizaciones competitivas cuyos miembros
obtienen el poder negando informacin a los dems, sus colegas que laboran
en sistemas transcompetitivos la intercambian constantemente. Y a la
postre esto repercute en favor de los clientes. El conocimiento es verdad, y
recordemos que la verdad nos har libres.
Lo que no es la transcompetencia
Si el lector escucha con atencin, oir el golpetear de los nudillos.
Es el sonido de los paladines de la competitividad, los supercompetidores,
que se acercan para anunciar la transcompetencia. As pues, a manera
de simple recordatorio, sealaremos lo siguiente para fortalecer nuestros
msculos transcompetitivos:
> No contradice los principios del libre mercado. Las estrategias
cooperativas forman parte de l. Despus de todo, las empresas son
colaboradoras por definicin.
> No es una forma de comunismo ni de comunitarianismo, ni tampoco
una negacin del individuo. Las personas no dejan de ser individuos
en un sistema de este tipo. La transcompetencia consiste en
equilibrar la atencin que se da al grupo y al individuo.
> No es una negacin de la competencia. Al trascender la competencia
no negamos su importancia ni su utilidad. Nos limitamos a decir
simplemente que la caja de herramientas del ejecutivo contiene otras
herramientas adems del martillo.
> No es una sntesis de todas las cosas colaborativas. La competencia es
til cuando se usa en forma apropiada. Y la colaboracin a menudo
no es lo que se piensa.
> No una abdicacin a la excelencia ni a la calidad, ni a quienes hacen
su mejor esfuerzo. Una de las falacias de la competen M (y tambin
de la colaboracin) consiste en pensar que solo illa puede garantizar un
buen desempeo.
> No es un abandono de los "elementos bsicos". El trabajo
transcompetitivo se centra tanto en la supervivencia como " lo que
hacen los ms supercompetitivos. Pero define la supi i vivencia a largo
plazo y exige mayor diplomacia.
> No pone trabas: no obstaculiza a las personas ex i lo- . i |>ai iqu< las
menos eficientes tengan mayores probabilidades de .U< ,n zar el xito.
xvl Prefacio Prefacio xvll
 En el ambiente transcompetitivo, la organizacin ha encontrado
formas de aprovechar al mximo la ndole de cada empleado y por su
propia naturaleza:
BRUTO PEN
TRAMPOSO
ERMITAO
El bruto, que ha vivido exclusivamente por el poder personal, se
convierte en orquestador del poder y de las habilidades de los
dems.
El tramposo, que ha vivido por la manipulacin, se convierte en
emprendedor.
El pen, que ha tenido que recibir lo que el mundo desecha,
aprende a sostener sus ideas o principios y se transforma en un
comunicador.
El ermitao, que se ha alejado del juego, retorna a l en calidad de
participante, analista o colaborador.
Sin importar el estilo competitivo del lector, cuando haya terminado
este libro, podr hacer cosas que antes le parecan impo-sibles:
=*> Definir su actitud personal y las actitudes de su empresa ante la
competencia: si son supercompetidores, supercolaboradores, bravucones
o mojigatos. Muchas personas y organizaciones piensan que saben qu
lugar ocupan dentro del espectro competitivo y tambin muchas de ellas
se equivocan.
*f. Colaborar con personas en su equipo o bajo la supervisin de usted
para obtener lo mejor de ellos lo mejor en el aspecto competitivo y de
colaboracin y cortar las partes que son negativas o txicas.
=*> Crear un clima de reciprocidad entre el cliente y el proveedor,
satisfacer las necesidades a largo plazo en vez.de buscar una ventaja a
corto plazo.
"* Colaborar con empresas donde haya personalidades distintas a la <l<-
usted, para crear una cultura de socios que permita a directivos v
subordinados sacar el mejor partido de la relacin.
I Isar la tecnologa interactiva y establecer cdigos de tica en la
industria, a fin de acabar con la competencia despiadada.
Conectar las cosas que, bajo la bandera de la competencia, ocurren
en el lugar de trabajo a las antiguas historias consignadas ni leyendas y
por escrito. Lo que antes le pareca insignificante y molesto pronto ser
para usted como una pgina de un viejo libro de fotografas.
Las metas anteriores no son en absoluto poco importantes. Requiere
evaluar y modificar sus ms arraigados e inconscientes hbitos
personales y de negocios. No todos tendrn suficiente apertura o
flexibilidad para hacer el cambio.
Pero el potencial positivo del cambio es grande. Al atenuar el
impacto de la competencia a corto plazo, los hbitos transcompetitivos
pueden interrumpir el ciclo de ganar (pisoteando al adversario) y de
perder del bruto (cuando el adversario lo pisotea a su vez). La
transcompetencia produce alianzas entre los individuos y las
organizaciones para hacer posible un flujo de ganar continuamente.
No se trata ciertamente de la paz mundial ni definitiva, pero esto
har que su empresa sea ms lista en las competencias que rechaza y
ms exitosa en las que realmente cuentan.
Los autores y los objetivos fundamentales del libro
Harvey es un psiclogo especializado en los negocios que ha
asesorado a muchas compaas de todo el mundo en cuestiones
concernientes a los equipos y al cambio. Su misin consiste en alertar a
las organizaciones cuando la moda o las prcticas defectu< > sas de la
administracin pueden llevarlas a cometer gravsimos errores a gran
escala.
Mikees ensayista y escritor de temas de negocios que se especializa
en el aspecto humano del cambio organizado]al.
Nos han dicho que Harvey aporta la pasin en nuestra so ciedad y
que Mike, el sarcasmo. Dirigimos juntos una IIIIKI.K ion
xvlll PrnfArU

combinada llamada Why Things Don't Work Institute (http://

Reconoc/m/i
www.skypoint.com/mfinley).
Nuestro mtodo de investigacin requiere explicacin. En el ao que
dedicamos a leer y escribir sobre la competencia, pasamos quiz un da U N S A
entero en la biblioteca. Decidimos que, aunque las obras actuales tienen BSLiOTECAESPFCALITADA
muchas cosas interesantsimas que decir acerca de los estilos
ffcOro.ES Y ADMINISTRATIVA Un libro
competitivos, nuestro enfoque sera menos formal. Simplemente nos
como ste nunca es obra de slods pts"OTTas7-at-3enos si podemos
concentramos en el tema de la competitividad, ya fuera que hablramos
evitar que lo sea. Invitamos generosamente a todos nuestros colegas a
con amigos, que viramos las noticias por televisin, que leyramos el
participar en lo ms posible, y muchos respondieron aportando ideas y
peridicos o diramos consultora a las compaas de los clientes. Y como
ancdotas. Sin escrpulo de conciencia, nos apoderamos de cuanto cay
la competencia se encuentra en todos los mbitos de la vida, simplemente
en nuestras manos y de cuanto nos gust en nuestras lecturas. La meta:
nos metimos en el ro y atrapamos en nuestra red todo cuanto pasaba por
un libro no acadmico dedicado a los excesos de la competencia que
all, sin importar su origen: un mar de china, la boca del ro Eufrates o
ocurren en el mundo.
nuestro Lago Wobegon en Minnesota.
Nosotros, por ejemplo, establecimos correspondencia con multitud
Fue el verano del rescate de Mir en el espacio, de la huelga de
de personas de todos los rincones del mundo para conocer sus opiniones
United Parcel Service, de las iniciativas contra el tabaco presentadas por
sobre cmo la competitividad vara de una cultura a otra. Muchas de esas
el procurador del estado, de la devolucin de Hong Kong a China, de la
observaciones aparecen a lo largo de estas pginas. En este grupo
victoria legal de Microsoft sobre Apple Computer, todas ellas
selectivo y espontneo de asesores internacionales figuran nativos de esos
extraordinarias historias de entidades competitivas que realizan tareas
pases, unos cuantos estadounidenses e ingleses que pasarn algn
transcompetitivas.
tiempo en los pases de que nos hablan: Fabrice Neyret y Jean-Marc
Esta obra no se parece a la mayora de los libros dedicados a los
Tagliaferri (Francia), Sandeep Krishnamurthy (India), Roland Wolf
negocios. No pretendemos vender una metodologa que, de la noche a la
(Alemania), Busaya Virakul (Tailandia), Geoffrey Sherwood y Stephan
maana, le permita darle a su compaa un aspecto transcompetitivo.
Haggard (Corea), Margaret Wood (Sudfrica), Douglas Cymbala (Nigeria),
Nuestra meta es simplemente lograr que usted reflexione de modo ms
Jorge Send (Argentina), Themin Suwardy (Indonesia), Owen McShane
consciente sobre la forma actual en que compite, sobre sus modelos y sus
(Nueva Zelanda), Luc Bauwens (Blgica), Adriana Bruggeman y J.P. van
costos. Estamos convencidos de que en gran parte el pensamiento
Bolhuis (Pases Bajos), Jun Zhang y Sean Qu (China), Tor Slettnes
administrativo es un simple hbito, no urta opcin deliberada. Le
(Noruega), Christinajohansson Robinowitz (Sueciay Dinamarca), John
ofrecemos nuestras ideas con el deseo de estimularlo a que piense de
Cheung (Singapur) y Binh T. Nguyen (Vietnam). Gracias especialmente a
modo independiente y tome sus propias decisiones.
las "mujeres hiena", Susan Marais y Magriet Hermn, por sus penetran
El libro no es, pues, ms que un punto de partida.
tes anlisis de los asuntos de Sudfrica. Les agradecemos a todas estai
personas por sus ideas, su franqueza y sinceridad.
La mayor deuda de gratitud la tenemos con Edward O. WlOtl, autor
Notas de la influyente obra Sociobiology (Belknap Press/1 l.u \.mI University
1
Alfe Kohn, No Contest: The Case Against Compet t ion, edicin revisada, Houghton
Press, 1980). Wilson es la fuente en que se inspia la i <l .< aqu expuesta:
Mifflin, 1992. la competencia no es una invencin del hombre ni algo inmoral, sino que
nace de razones perfectamente naturales que
 Kl<l I lili '< II111 -111 I".

Un mundo de
se remontan a la especie ms primitiva. De sus conceptos proviene la
metfora principal de nuestra obra: los miembros de las organizaciones,
igual que una especie simbitica de la naturaleza, colaboran por su propio
inters. La contribucin de tan eminente sociobilogo no puede

reconocerse simplemente en una nota de pie de pgina.
Harvey desea agradecer a los clientes y colegas que han compartido
con nosotros sus fatigas y sus triunfos, en particular los ejecutivos, los
gerentes y otros empleados muy dedicados de Southern Company,
Honeywell, U.S. Treasury y las compaas afiliadas al Institute for
Management Studies.
Mike desea agradecer a su amigo, frecuente colaborador y
capacitador de personal, Jerry de Jaager, por sus valiosos comentarios y
sugerencias sobre lo que dijeron o no los libros anteriores dedicados a este
tema. Expresa su gratitud a amigos y vecinos, especialmente a Margaret
Ryther y al Dr. Frank Mach por sus ancdotas y apoyo, a John y Noelle
Jacquet-Morrison por su hospitalidad y aliento. Un testimonio de gratitud
a su cliente, The Masters Forum, grupo dedicado a la formacin de
ejecutivo en el oeste medio, por la confianza que le han demostrado a lo
largo de los aos y por los conocimientos que obtuvo de las excelentes
conferencias a quienes invitan (en este momento me vienen a la memoria
Joshua Hammond, Lester Thurow, James Collins, Ron Heifetz y Rick
Ross).
Los dos autores queremos dar las gracias a Andrea Pedolsky y a
Nicholas Smith, nuestros agentes y socios en la publicacin; a Mary
Glenn, nuestra editora en McGraw-Hill, cuya paciencia y perspicacia nos
ayudaron a alcanzar nuevas alturas en la excelencia transcompetitiva.
Gracias a Kurt Nelson por vigilar la realizacin del proyecto durante las
etapas finales. Gracias a Diana Witt por haber elaborado el ndice. Y
gracias a Fred Dahl de Fishkill, Nueva York, por su profesionalismo en la
correccin del manuscrito.
Finalmente, deseamos agradecer a los pequeos que hicieron
necesario este libro, nuestros hijos: Max Robbins y Daniele y Jon Finley.
El suyo es el mundo que este libro confa contribuir a construir, un
mundo donde la gente escoja racionalmente entre la competencia y la
colaboracin, para encontrar soluciones que favorezcan la paz y la
prosperidad para todos, sin sacrificar con ella la gloria del espritu
individual.
Harvey Robbins
Michael Finley
perdedores
I
Cuarteaduras en la pared de una poderosa teora
Qu mejor manera de iniciar una conversacin acerca de la competencia
que una interesantsima historia del mundo de los deportes? No sobre
corpulentos atletas profesionales de gran fortaleza y vigor fsico, sino
sobre unas muchachas de escuela preparatoria a quienes finalmente se
les permiti jugar hockey sobre hielo.
Es una noche de febrero de 1997 y cae una persistente llovizna en
Minnesota. Las muchachas de nuestro estado llevan aos jugando
hockey, pero ste es apenas el tercer ao que se compite entre escuelas.
Transmiten por televisin el torneo de hockey de las estudiantes de
preparatoria. Los dos equipos son la escuela suburbana de Roseville
(poblacin: 34 112 habitantes) y la ciudad Iron Range of Hibbing
(poblacin: 7412 habitantes), residencia de Bob Dylan y el Saln de la
Fama de hockey.
El partido parece muy disparejo.-El equipo de Roseville est invicto y
es el favorito de los apostadores para ganar el campeonato estatal. Incluso
ya vencieron dos veces a Hibbing en la temporada regular y otra vez lo
hicieron recientemente. Pero las Bluejackets de Hibbing dieron la
sorpresa y derrotaron una escuela ms grande con el marcador de 4-3, en
un juego sealado como "el mejor y como la competencia que ms ha
crispado los nervios entre los 52 torneos estatales anteriores disputados
entre varones".1
Despus del silbatazo final, todas las jugadoras de Roseville se
dirigen tristemente a los vestidores, menos una de ellas: una eslu diante
del ltimo ao, con una cola de caballo de color castao, que se desploma
en una silla plegadiza en la mitad del paiinadeio v rompe en llanto.
Es una victoria increble para el equipo de Hibbing, pero uno no
puede apartar de la mente la imagen de una muchacha que llora sentada
 2 Tranieompotncl
en la silla plegadiza. Sabemos que esta experiencia como el mximo
evento deportivo en que no volver a participar marcar su vida como
una perdedora.
Si es una perdedora, qu podemos decir de las muchachas de los
18 equipos derrotados por Roseville y de las de los 18 equipos derrotados
por Hibbing? Y de todas las jugadoras a quienes las muchachas de esos
dos equipos tuvieron que superar para formar parte del equipo? Al final de
la temporada queda slo un equipo triunfador en la cspide de una
pirmide gigantesca y debajo de l estn capas y capas de muchachas,
cientos de ellas tan slo en la conferencia de Minnesota.
"Cuando todos caen, slo queda uno". Esta pirmide de la victoria es
la metfora sobre la que estn construidas las sociedades occidentales y
que ha sido nuestra inspiracin. Amamos entraablemente a los
triunfadores; pero para tener un triunfador necesitamos crear todos esos
perdedores.
Sin embargo, desde hace una generacin o ms la gente se ha
preguntado: acaso no hay otra manera de conseguirlo? Una forma de
generar la placentera sensacin de ganar que experimentan unos cuantos,
sin los sentimientos terriblemente abrumadores de perder que agobiarn
a los dems? Debe la felicidad de unos pocos obtenerse a costa de la
desgracia de muchos?
Las preguntas anteriores ni siquiera tocan el vaco que sienten
muchos triunfadores cuando termina la batalla y ya no quedan ms
mundos que conquistar; ni lo que sienten cuando faltan pocos meses para
que empiece la siguiente temporada y, en el fondo de la pirmide, deben
reanudar el ciclo una vez ms, con toda la presin y el sacrificio que ello
significa.
La competencia en el mundo de los negocios
Lo que sucedi en el hockey sobre hielo sucede tambin en el mundo
de los negocios: una competencia intensa no produce una sensacin de
bienestar, sino de malestar, depresin y sufrimiento. Las compaas y los
individuos de todo el mundo compiten como locos, pero no sin que
Un mundo da ptrdtdoras 3
lleguen a donde desean. A continuacin auamos siete ancdotas
verdaderas de empresas que crean en el poder de la competencia y que
trabajaron asiduamente para mejo-i ii su competitividad, pero que al final
fueron vctimas de sus propios hbitos en esta rea.
La actividad de formacin de equipos que acab con el equipo
"Trabajaba yo en una oficina del servicio de crdito de IVnney's,
situada en Chicago", dijo Margaret, una vecina de Mike. "Nuestro trabajo
consista en analizar los historiales crediticios de la nnte y responder las
solicitudes de lmites mayores de financia-miento, de extensiones de
crdito, etc. Nos encontrbamos en la lase de satisfaccin del cliente y el
grupo patrocin un concurso
I>.u a recabar ideas sobre la manera de anteponer siempre el cliente.
I I ganador recibira unos cientos de dlares de crdito para com-
pel en la tienda.
"Yo propuse varias ideas y gan el concurso. Con gran sorpresa de
mi parte, todo mundo empez a hostilizarme, murmurando e
Ignorndome. Y como yo trabajaba a medio tiempo pens que no deberan
haberme permitido participar, aunque no deb comentar esto con nadie.
Al final me sent decepcionada: el concurso deba servir para unir a los
miembros del equipo, como una especie de sesin de motivacin; pero
termin produciendo sentimientos ne- i . 111 vos y muy desagradables."
Penney's imagin que poda organizar un concurso con un grupo de
empleados a quienes llevaba aos programando para que MU ieran miedo
unos de otros y que ellos entraran en la competencia on una mente
abierta. No fue as. Estaban tan negativamente con-dli miados por un
largo tiempo de sentir celos y de golpearse que el nicurso no poda en
absoluto mejorar el trabajo en equipo. En vez de estrechar los vincul
entre ellos, se desat una lucha encarnizada.
La compaa cuyas imgenes de depredacin resultaron
contraproducentes
Desde que fue fundada, Lasermaster Corporation, una......................I
I .una de diseo grfico en color de Edn Prairie (Minnesota I, EVlC
4 Tranicompetencla Un mundo de perdedoras 5
una decidida partidaria de las imgenes supercompetitivas. En todas las
paredes de las oficinas corporativas haba cuadros, fotografas, carteles y
reproducciones aterciopeladas de animales que perseguan
encarnizadamente a otras bestias. Leones de montaa mostrando sus
colmillos, guilas emprendiendo el vuelo con una trucha entre las garras,
gigantescos y erguidos osos de Kodiak listos para atacar. Estas imgenes
fueron colocadas all para que los empleados se identificaran con ellas.
"Nosotros somos un equipo carnvoro, cruel y despiadado" era el mensaje
que transmitan.
El presidente ejecutivo es un emprendedor de peso gallo a quien le
fascinan las imgenes competitivas: se puso el nombre de Mel Masters por
su sonido tan vigoroso.
Una cultura carnvora fue desarrollndose en la compaa.
Celebraba reuniones donde al personal se le estimulaba para gritar su
determinacin de dominar el mercado. Se escoga a algunos de los
asistentes y se les pona a prueba a fin de averiguar si tenan lo que se
requiere para triunfar. Se organizaban concursos internos para moldear el
tipo de comportamiento competitivo que, segn Masters, deba colocar a la
compaa en el primer sitio.
Pero a pesar de estas reuniones, de las ceremonias de recono-
cimiento y de una atmsfera de aliento colectivo, no era divertido trabajar
en la compaa. Los empleados decan sentirse nerviosos, paranoicos y
poco inclinados a unirse a las actividades de grupo. Igual que los
predadores, tendan a apiarse en sus cubculos, a proteger su presa
contra los intrusos, a retener y defender su informacin a toda costa.
Tras diez aos de un xito extraordinario y de una buena oferta
inicial al pblico, la compaa tuvo algunos tropiezos en su camino.
Ingresaron en el mercado competidores provenientes de tecnologas
enteramente nuevas y menos caras. Cay el precio de sus acciones. Las
llamadas a repeler el ataque como verdaderos depredadores parecan
haber perdido su eficacia motivadora. Quiz las imgenes sangrientas de
las paredes haban terminado por agotar la energa del personal. Al cabo
de tantos aos de machacarles cuan duros eran, casi la nica sangre que
haban visto derramar era la suya.
Mel Masters aprendi varias lecciones en la forma ms dura. Una es
que la dinmica competitiva, aunque necesaria y admirable en ciertas
circunstancias, debe ser un proceso racional, no un hbito que se
inculque con violencia. La competitividad irreflexiva acaba por minar la
verdadera competitiva de una empresa, su capacidad de crecer y
aprender a vivir con el cambio.
Otra leccin es que los animales depredadores no son muy
competitivos. Ocupan el primer lugar de los animales en peligro de
extincin.2
>Una relacin competitiva que se sali de control
Uno de los peores atributos de la supercompetitividad es que nos
hace perder la perspectiva de lo correcto o tico. Ganar se convierte en
una obsesin tan fuerte que se olvidan las sutilezas de cmo hacer
negocios.
Nuestra historia favorita de la obsesin competitiva gira en torno a
la industria de la venta de atades en la surea ciudad Thai de Nakhon
Si Thammarat.3 All la muerte es un negocio muy prspero. Ocho
vendedores de atades tienen sucursales en la ciudad, todas ellas
instaladas enfrente de la calle donde se encuentra el hospital ms grande
de la ciudad. Nada los detiene en su encarnizada luchas por superar al
rival en ventas. Son comunes los sobornos al personal del hospital ("Aqu
tienes 10 dlares, pero por favor recomindenos con los parientes de los
pacientes agonizantes"). Un vendedor estudi la lista de admisiones para
averiguar cules familias ya haban contratado sus servicios, luego se
introdujo en los cuartos de los enfermos terminales y les desconect el
oxgeno: pensaba que tarde o temprano iba a hacer negocio con sus
cadveres, y por qu no adelantar ese momento.
Cree usted que la competencia entre empresas no puede rebasar
ya esos lmites tan deplorables? Pongamos el caso de la indus tria de los
taxis en Sudfrica. En su celo por obtener una pai (i< Ipa cin en el
mercado, las compaas rivales contratan a asesinos profesionales Uzi-
toting. stos asechan y emboscan a los conducto res ms productivos
de la competencia. Entre 1993 y 1997, m i . <l< 100 taxistas fueron
asesinados en esa forma.
6 Trimcompttcncla Un mundo do perdedoras 7
>Una organizacin no lucrativa que lleg al extremo
en la competencia, pero sin lograr nada
Una universidad local decidi que quera convertirse en la "Notre
Dame de Minnesota". Frank, director de atletismo, pens que ello
significara tal vez un mayor aprovechamiento escolar, pero que una cosa
era segura: ganaran ms juegos. Toda su vida fue un fantico de la
competencia, Frank sinti por primera vez la fuerza de la competencia
coercitiva: ganar o retirarse. Los entrenadores acudan a Frank para
exponer sus problemas pero l no poda darles las respuestas que
produjeran triunfos. El resultado final fue que Frank, un hombre
extremadamente sociable, sufri una depresin que haba sido causada
por la competencia externa pero que durante muchos aos trastornara
su equilibrio qumico interno.
Cuntas organizaciones, lucrativas o no, aprenden que, si pre-
sionan demasiado a los empleados para que ganen y si los castigan
cuando pierden, acabarn por mermar su autoestima y destruir su
lealtad? Cmo podr alguna vez conquistar algo un equipo cuya
identidad ha sido aniquilada y cuyas neuronas emiten impulsos de un
modo desordenado?
>Una compaa destruida por la competencia interna
Jantzen era un fabricante independiente de ropa deportiva que
gozaba de fama y de mucho prestigio en la industria. En los aos 80 se
enamor del concepto de "unidad estratgica de negocios" y se propuso
convertir todos sus departamentos en centros de utilidades. Pronto, desde
las oficinas corporativas, se difundi la noticia de que cada departamento
deba mostrar utilidades en sus informes financieros. De ello se dedujo
que la competencia por alcanzar los objetivos mensurables del desempeo
era una cosa saludable. Sin embargo, en realidad oblig a las unidades a
realizar cosas que nunca hubieran querido hacer. Las unidades de
produccin de una compaa no deben obtener ganancias unas de otras.
Pero en vez de ayudarse mutuamente para obtener utilidades a nivel
global, los departamentos incrementaron los precios de sus servicios
internos con tal de mostrar utilidades en sus informes. A causa de este
aumento interno de los precios, los productos no tardaron
< u ser inaccesibles para los consumidores y nada atractivos para
los
< omerciantes. El resultado: las ventas cayeron en picada. En
1986, dos aos despus de la idea genial de este tipo de competencia,
|.ui(/.en fue adquirida por V.F. Corporation y algunas de sus plantas
lucion clausuradas para siempre.
Una compaa cuya competitividad se volvi en
contra de ella
Ninguna compaa muestra tanta pasin por la competencia I orno
Nike, el principal vendedor de zapatos a nivel mundial. Re-llexione sobre
el siguiente comentario de Phil Knight, antigua estrella de pista y campo
y fundador de la empresa:
Nunca olvidemos la meta ms importante de esta compaa:
derrotar y aplastar a nuestros miserables rivales. Si alguien tiene la
oportunidad de rebasar 15 metros al oponente, tambin tiene la
obligacin moral de hacerlo.4
Paul Fireman, que ocupa el mismo puesto de Phil Knight en Keebok,
no odia a su colega. Pero, segn Fireman, Knight s lo odia i el (mi gran
vehemencia, porque el juego est por empezar y Knight tiene el corazn
de un maratonista:
Si participara en un concurso con Phil Knight y si yo ganar, lo
felicitara por su esfuerzo. Si l ganar, cavara mi tumba, me
pondra en ella, me arrojara tierra encima del fretro, dejara la
pala arriba de l y se marchara tranquilamente. Cuando le pidieron
su opinin sobre lo dicho por Fireman, Knight dijo "Por supuesto
que lo hara. Qu otra cosa podra hacer?"
Tomemos ahora esa actitud y apliqumosla a un subcontra-Iisla de
Nike (Pouchen Shoe Company) en Vietnam, donde los derechos de los
trabajadores y de las mujeres dejan mucho que de- M e a r y donde las
fbricas que explotan a los obreros estn ms que dispuestas a emular el
estilo competitivo de su socio principal.
El 8 de marzo, Da Internacional de la Mujer, 56 mujeres empleadas
en una fbrica que construa zapatos Nike en Doug N.n (Vietnam)
fueron castigadas por no haber usado los zapatos con (pie deban
trabajar. Los funcionarios de la planta les ordenaron
II I i .iii-., i .niprlciK i.i
Un mundo de perdedoras
9
 salir y las obligaron a correr alrededor de la fbrica bajo el ardiente
sol. Las mujeres corrieron y corrieron. Una de ellas se desmay,
luego otra. Pero no dejaron de correr. As aprenderan una dura
leccin. El inhumano castigo no termin hasta despus que se
desmayaron 12 de ellas.
Thuyen Nguyen, hombre de negocios de origen vietnamita-
estadounidense, coment al respecto lo siguiente:
Los vietnamitas de todo el pas se sienten ultrajados por el hecho de
que, en el Da Internacional de la Mujer, cuando la mayora de las
compaas del pas obsequian a las empleadas flores y regalos, 12
mujeres vietnamitas recibieron un trato tan inhumano que tuvieron
que pasar el da en la sala de urgencias de un hospital. 5
Imagine a un grupo de trabajadoras cuya falta consisti en no usar
los zapatos de trabajo prescritos por la compaa y que prefifieron usar las
sandalias de su pueblo. Imagine a un gerente de piso que se irrita porque
las mujeres no respaldan los esfuerzos de la compaa por occidentalizar
las operaciones; se siente plenamente respaldado por la cultura
competitiva establecida en Nike y est decidido a ensearles a esas
mujeres primitivas una leccin del nuevo orden mundial.
>Toda una industria aniquilada por su propia competitividad
Quiere el lector pruebas de que la lucha por ganar nos lleva a
perder? Para ello basta que se fije en la distribuidora automotriz ms
cercana. Ningn negocio es visto como ms competitivo por sus clientes, y
ninguna profesin goza de menos respeto, que la venta de automviles.
Desde la poca de Henry Ford, los directores de ventas se sienten
impulsados por la necesidad de cumplir con las cuotas de ventas ahora,
este mes, y se olvidan completamente de los problemas que se repitirn al
cabo de un mes. As pues, el vendedor de automviles es una figura
despreciada y risible en la cultura empresarial: la encarnacin comercial
del engao, la manipulacin y las trampas.
Si le dice a un distribuidor automotriz que debe cambiar su estilo de
vender, seguramente se reir de usted. Mentiras, yo? De todos modos,
sta es la forma en que trabajamos todos. Si usted no le compra a
Honrado Jaime, ir ms adelante y encontrar a Mejores Precios. Incluso
el mercado de automviles usados, dominado por el trato entre
particulares, se caracteriza por la costumbre de pasarle los problemas al
comprador. Las cosas nunca cambiarn, verdad?
No es verdad. A los distribuidores tradicionales el supercon-sultor
Michael Treacy les recomienda que dejen de vender y encuentren quin
les compre su negocio, porque empiezan a surgir vendedores con
prcticas menos competitivas que fcilmente acabarn con los
distribuidores tradicionales. Saturn en General Motors le el primero en
disear un nuevo sistema de venta de automviles sin regateos ni trucos.
Los clubes de compradores les ayudan a los clientes a encontrar el
modelo que buscan al precio que quieren, sin presionarlos en absoluto.
AutoNation, la idea de Wayne I luizenga sobre el equivalente automotriz
de Wal-Mart, facilitar adquirir un automvil usado en un proceso de
compra sin engaos. Internet tambin entr ya en este mercado: equipos
como AutoByTel ofrecen automviles al precio ms bajo y sin defectos.
Todo ello significa el adis al vendedor tradicional. 6
Deming entra en escena
W. Edwards Deming, uno de los ms sobresalientes tericos de la
calidad, est plenamente consciente del poder corrosivo de una
competencia inapropiada. La competencia es el enemigo que asecha
detrs de su famoso llamado para que los gerentes abandonen las cuotas
y "se liberen del miedo". Nunca habl de la necesidad de competir, porque
"ganar" es un resultado y a l le interesaban fundamentalmente los
procesos. "Optimizar el sistema" es lo que debe interesar a los gerentes,
no castigar a los empleados, a sus colegas, a otras compaas o clientes.
Deming abord el tema de la competencia en su ltimo libro, The
New Economics. Creador de una msica de rgano para la misa, Deming
cita un texto bblico:
En efecto, el cuerpo no se compone de un solo miembro, sino de
muchos. Si dijera el pie: "Puesto que no soy mano, yo no soy del
cuerpo", dejara de ser parte del cuerpo por eso? Y si el odo
10 Iramcomneancla I ln mundo Ir pe cloiloi i-, I
I
 dijera: "Puesto que no soy ojo, no soy del cuerpo", dejara de s e r
parte del cuerpo por eso? Si todo el cuerpo fuera ojo, dnde
quedara el odo? Y si fuera todo odo, dnde el olfato? ahora bien,
Dios puso cada uno de los miembros en el cuerpo segn su
voluntad. Si todo fuera un solo miembro, dnde quedara el
cuerpo? Pues bien, muchos son los miembros, mas uno el cuerpo. Y
no puede el ojo decir a la mano: "No te necesito!" Ni la cabeza a los
pies: "No los necesito!" 7
Al calor de la competencia, las personas se consideran aisladas una
de otra y justificadas para recurrir a tcticas poco ticas, para violar las
reglas, tomar atajos no siempre ticos, valerse de exageraciones. Lo que
normalmente parecera excesivo se excusa por el simple hecho de la
competencia.
"Esto es lo que debemos hacer si queremos ganar" es la actitud
detrs de gran parte de la competitividad destructiva en el mundo de los
negocios y tambin en los otros mundos. Es la razn por la cual los pases
emiten ultimtums de guerra que luego necesitan respaldar con acciones
concretas. Es la razn con la cual un general justifica el envo de un
ejrcito a una muerte segura, pues sabe que el nmero de las bajas del
enemigo ser mayor que el suyo.
Es la lgica de las fusiones y adquisiciones: las compaas harn
ofertas incluso contra s mismas, ofrecern mucho ms que el valor real
de la empresa que quieren adquirir, no dudarn en arriesgar su
patrimonio y el de los accionistas con tal de ganar, con tal de que sus
ofertas sean aceptables para los propietarios. sa es la razn que impulsa
a los gigantes del mercado a entablar una guerra cruenta: no desean
aumentar su participacin en el mercado, sino la amargura de ser
relegados al segundo lugar. Ejemplos de ello es la competencia existente
entre Coke/Pepsi, General Motors/Ford, Toyota/Nissan, Fuji/Kodak,
News Corporation/Time Warner, Disney/Sony y British Petroleum/Royal
Dutch Petroleum.
He aqu un caso de competencia terriblemente irracional: la guerra
de 25 aos entre la Major League Baseballl y la Major League Players
Association. En 1995 tenan un fondo de 3000 millones de dlares que
podan dividirse entre ambas partes, a condicin de que trabajasen en
forma colaborativa. En cambio, optaron por perder el favor de un pblico
que durante generaciones haba comprado fielmente sus boletos: dieron
por concluida la temporada y suspendieron la Serie Mundial, creando con
su avaricia un vaco enorme en la historia del bisbol. Los fanticos
tomaron represalias y no asistieron a los estadios en la siguiente
temporada, invirtiendo su dinero en otra clase de diversiones. El bisbol
todava no acaba de recuperarse de ese golpe tan terrible. La serie
mundial de 1997, en |iie participaron los dos equipos con la nmina ms
alta, fue el que IIIVO menor nmero de espectadores en toda la historia de
este deporte.
Hbitos y estrategias
La experiencia nos ha enseado que la competencia y la com-
petitividad a menudo no son estrategias (algo que planeamos cons-
cientemente), sino hbitos (lo que hacemos porque nos hemos acos-
lumbrado a ello).
Estamos convencidos de que ni la competencia ni lo contrario, la
colaboracin, son intrnsecamente buenas ni malas. Ambas cumplen una
funcin y tienen tambin desventajas, que es necesario examinar
minuciosamente cada vez que emprendemos una iniciativa.
Las compaas y los individuos muchas veces se equivocan al lomar
mecnicamente la decisin de competir o de colaborar optando por una
o por la otra no tras una decisin bien meditada, sino por simple hbito
, simplemente porque refleja la cultura organizacional o la personalidad
del individuo. Al tomar de modo inconsciente una decisin que debera
ser plenamente consciente, nos cegamos a nosotros mismos y nos
precipitamos a actuar, sin tener una idea clara ni del resultado ni de las
consecuencias. Al obrar en forma automtica, dejamos que la
competencia escape a nuestro control y esto nos perjudicar a la postre.
En las siguientes pginas vamos a condenar los excesos de la
competencia, antes de concentrarnos en una solucin propuesta (pie
puede producir resultados an ms negativos.
12 rranscompotancla
Notas
1
St. Paul Pioneer Press, 21 de febrero, 1997.
2
En casi todos los aspectos, un conejo es mucho ms competitivo que el lince. Hay
ms conejos que linces en el mundo, y recordemos que la supervivencia es la esencia
del xito competitivo. Un lince puede comerse al conejo, no por una ventaja
competitiva sino porque es ms grande y tiene dientes y garras ms afilados. Y quiz
porque el conejo era viejo o estaba cojo.
3
Originalmente publicado en la edicin de febrero de The Nation (Bangkok).
Encontramos la historia en "News of the Weird de Chuck Sheperd, 31 de julio, 1997.
Comentarios de James Collins en The Masters Forum, Southfield, Michigan, 1 de
4
abril, 1997.
5
Robert Herbert, New York Times Syndicate, "Nike Factory in Vietnam marks
women's day with brutality", Star Tribune, 31 de marzo, 1997.
6
Comentarios de Michael Treacy, The Masters Forum, Troy Michigan, 29 de julio,
1997
1 Corintios 12:14-21.
7
El sandwich
1^ --^ ---
competitivo
Hemos quedado atrapados entre el bien y el mal
El mundo moderno es un mundo de lucha continua, donde cada mo-
mento nos coloca del lado de los ganadores o del lado de los perdedores. Y
al parecer aceptamos esa realidad. Estamos acostumbrados a ella.
En efecto, todos los das los pasamos haciendo algo que nos
convierte en personas ms competitivas. Creemos que la misin de
nuestra carrera o de nuestra vida es oprimir con ms fuerza el tapn de
la competencia, mejorar constantemente en lo que hacemos, dominar los
trucos para triunfar sobre los rivales. Cada ao dedicamos semanas a la
capacitacin para conseguirlo, y asistimos a seminarios motivacionales
para avivar el fuego competitivo que nos consume. Trabajamos 70 horas a
la semana para afinar nuestra ventaja competitiva. Invertimos dinero en
cosas tan diversas como las siguientes: un ttulo en administracin que
nos permite enfrentarnos con nuestros rivales y zapatos deportivos para
parecemos ms a Michael Jordn. Todo ello con tal de dar ese paso extra,
ese aumento adicional de seguridad que nos permitir ganar a discrecin
como parece hacerlo Michael Jordn.
El lado oscuro de la competencia
Pero la competencia tiene tambin su lado oscuro que no podemos
pasar por alto. Pronuncie la palabra competencia y una parte de su
persona sentir gran emocin y satisfaccin. Puede sei una sensacin
agradable y tonificante. Pero hay otra parte de su persona que siente
dolor y terror.
Por cada persona que acepta ciegamente la competencia, seguro de
que es la ley de la naturaleza y la nica forma en que los individuos o las
organizaciones pueden alcanzar alguna meta, hay muchos otros que la
rechazan tajantemente, seguros de que es la causa de mucha brutalidad
y sufrimiento en el mundo y en el lugar de trabajo.
Pero la gente no ataca mucha la competencia. La mayora est en
favor de la competencia: todos los que tienen poder lo consiguie ron
compitiendo. El libro de Alfie Kohn se distingue precisamente por abordar
este tema. A menudo se vio en una situacin difcil, como si atacara a
Estados Unidos, defendiera el comunismo o menospreciara la
masculinidad. Al respecto resulta muy elocuente la pregunta que le hizo
Phil Donahue: "Acaso est usted contra la competencia por el hecho de
ser un perdedor?"
A continuacin se incluye una lista de los aspectos positivos que le
atribuimos a la competencia. Es una lista larga; hemos anotado tambin
los efectos secundarios que acompaan cada una de sus bondades.
* La competencia motiva. Todos dan un mejor desempeo cuando algo
est en juego. "El mejor trabajo ser colocado en el pizarrn de
boletines de la escuela." "El Equipo Azul prepar el plan que
finalmente se adopt, de modo que sus miembros podrn estacionarse
cerca del elevador durante un mes." "En Estados Unidos, cualquier
nio con mucha iniciativa puede ser presidente cuando crezca."
0- Claro que motiva, pero tambin desmotiva. La gente no se
forma para perder una y otra vez. Cuando se hace evidente que los
 ms rpidos, fuertes, inteligentes y con mejores contactos son los
que recibirn los grandes honores, el resto de nosotros perderemos
inters en las cosas. Quin quiere ser el escaln para que otro
ascienda? Todos admiramos a los campeones, pero nadie querr
ser su sirviente.
J La competencia es divertida. Los guerreros disfrutan el estrpito de la
batalla y le encuentran sentido. sa es la razn por la cual las
personas practican el deporte y buscan el reloj de oro en el mundo de
los negocios. Hacer negocios sin competencia es como jugar tenis sin
llevar el marcador o apostar cerillos en vez de dinero. La tensin de
saber que uno puede perder algo de valor aumenta el placer del juego
en muchos casos.
Q La competencia es divertida pero slo para algunos. Ser la
parte perdedora en las competencias no es nada divertido. A qu
gerente de un supermercado le agrada ver instalar en su localidad
una tienda de Wal-Mart? Hay una gran depresin nerviosa en
Estados Unidos, y se sospecha que una de las causas es sta:
muchos piensan que nunca destacarn en una cultura donde slo
tienen cabida los ganadores. Se divierte su compaa tanto como
Microsoft? No lo creo.
0 Mejora la identidad. Especialmente agradable cuando la identidad es
la del "ganador", con toda la pompa que acompaa al triunfo. Los
verdaderos competidores se conocen bien a s mismos por la amarga
experiencia de haber competido y descubierto sus cualidades. Lo
mismo sucede con las empresas. Quin recluta a los mejores
candidatos: la compaa que sufri una terrible derrota o la compaa
que la infligi?
Mejora la identidad, desgraciadamente. La etiqueta ms ignominiosa
que podemos imponer a alguien es la de perdedor. Uno puede
derrotar a cientos en la lucha por alcanzar la medalla de oro; pero
si no termina en primer lugar, lo tacharn de perdedor. Para
probarlo basta mencionar a Buffalo Bill's, Woolworth's, American
Motors, Montgomery Ward o WordPerfect.
La competencia es social. Qu mejor manera de lograr que la gente se
rena que organizando torneos entre equipos. Voleibol, softbol,
boliche. Cuotas de ventas, competencias de calidad, concursos de
tiempos del ciclo. La rivalidad da energa a la gente y les permite
conocerse mejor. La competencia es como el comercial de la Pepsi en
que todo mundo se sumerge en la playa para coger la pelota.
0 La competencia es antisocial. Cuando la gente compile, en el
ambiente flota un aire de crueldad. Los ganadores d< >< libren las
debilidades del rival y las explotan; acaso eso < s < i -- i.il
Hasta el voleibol playero tiene su lado oscuro: no es un simple
comercial de Pepsi si nos golpean el crneo una y otra vez los
tacones con clavos de los jugadores.
D" La competencia forja el carcter. Recuperarse de una cadena de
derrotas para ganar el campeonato o para convertirse en el lder del
mercado global es el mximo logro en los deportes, en la industria de
la diversin o en los negocios. No es bueno alcanzar la victoria
demasiado pronto: hay que sufrir un poco, hasta que algo cambia en
nuestro interior y nos convertimos en verdaderos triunfadores.
$ La competencia forja el carcter, de veras? Por cada hazaa
heroica de un atleta que se repone de aplastantes derrotas para
triunfar finalmente, conocemos a personas de nuestra familia y a
colegas en nuestra profesin que carecen de esa maravillosa
capacidad de recuperacin. Cuando fracasan, no vuelven a ganar.
No hay gimnasios que reconstruyan una autoestima rota.
La competencia realza la individualidad. Ser diferente es una virtud, y
la competencia acenta las diferencias. El Partido Referendum de Sir
James Goldsmith's en Gran Bretaa vea la cooperacin con el resto
de Europa no como una "marea alta que levanta todos los botes", sino
como un golpe a las cosas que hacen singulares los estados europeos
y que, precisamente por esa singularidad, los hacen prsperos.
Q> La competencia reprime la individualidad. Estar separado significa
reir y esto retrasa el progreso. Cooperar en la Unin Europea es la
mejor opcin que tienen esos estados para competir con las
potencias econmicas mundiales. Los aliados prsperos formaron
un mejor frente comn ante el mundo que los ducados feudales
incapaces de ponerse de acuerdo en una moneda nica y en un
sistema comn de medidas.
" La competencia es emocionalmente saludable. La competencia es un
ejercicio del espritu. Nos ayuda a conservarnos dinmicos,
interesados y nos hace personas importantes. Agudiza nuestro
sentido del yo. (loiilierc bendiciones a lodos los que participan:
mmadores, perdedores y espectadores por igual. En algunas canos,
ofrece una razn para vivir.
l\ La competencia es emocionalmente nociva. Ganar es vitalizador; perder
es enervante. Casi todos experimentamos la terrible sensacin de que
slo los afortunados reciben los beneficios y los premios; el resto
 somos simples espectadores. S, ganar es una experiencia magnfica
para los triunfadores, pero ese estado saludable se obtiene a costa de
todos aquellos a quienes manipularon o ignoraron con tal de alcanzar
el ansiado premio.
i i competencia prepara a los lderes. Del mismo modo que i< volcarse y
luchar con sus hermanos ayuda a los cachorros del Icn a adquirir las
habilidades de la caza, competir con otros im lentes de la empresa permite
que se cumpla el proceso de la .leccin natural. El cocodrilo de ms
talento en el pantano ser rl que se imponga a la postre y as nace un
nuevo lder.
0 Qu clase de lderes prepara la competencia? De una cosa estamos
seguros: nuestros lderes sern todos de un solo tipo: competidores
feroces. "Cuando lo nico que tenemos es un martillo, todos los
problemas se parecern a un clavo". Por qu deberan los empleados
jurar lealtad a esos lderes? Tiene sentido que la gente ordinaria
apoye a lderes que les han causado tanto sufrimiento?
14i competencia favorece la innovacin. Los pases que alientan la
competencia entre los individuos y las compaas parecen encaminarse al
liderazgo. Estados Unidos e India cuentan con estructuras competitivas
de atencin mdica y encabezan el mundo en esta rea. El Reino Unido,
Cuba, Francia y Canad limen sistemas pblicos y colaborativos de
atencin mdica, y no . les considera innovadores.
'I 1 .a innovacin de la competencia no compensa el sufrimiento que
causa. Es verdad que Estados Unidos e India encabezan el tratamiento
y la tecnologa de la atencin mdica. Pero fijmonos bien: slo los
ganadores de esas sociedades tienen acceso a los servicios de salud.
Millones de dlares se pierden en las guerras de mercado que
destruyen a los perdedores, sin hacer nada en favor de los ms
necesitados.
La competencia consolida la lealtad. Un equipo que compite con otro
adquiere un excelente espritu de grupo. Crea mucha lealtad y
camaradera. Con cada victoria se acrecienta el afecto por los dems
miembros del equipo. Imaginemos al jugador que abraza al compaero
que le dio el pase para anotar el gol. Los espectadores tambin forman
vnculos muy fuertes: se convierten en aficionados o fanticos.
0- La competencia desalienta la lealtad. Cuando uno ha sufrido
derrota tras derrota, empieza a amargarse. Para el resto del mundo
uno es simplemente un costal de arena que da a los ganadores el
placer de derrotarlo. Alguna vez se pregunt cmo logran
levantarse por la maana los empleados de bancos, que da tras
da pierden participacin en el mercado ante otros tipos de
negocios? La "actitud de grupo" que nuestro equipo seguramente
adquirir ser el sentido de humor de los condenados a muerte.
" Asigna los recursos escasos. Si no se dispone de mucho dinero ni de
muchas raciones de alimentos, qu mejor manera de decidir a quien
destinarlo que hacer que la gente compita por ellos? Como sucedi en
la poca de la fiebre del oro en California, los dioses estn siempre con
los atrevidos, con los dinmicos e innovadores. Por definicin el
ganador es el que ms merece el triunfo.
Os Asigna recursos sin importar si escasean o no. Olvdese de que la
personas incapaces de competir por los recursos en igualdad de
circunstancias con los ms fuertes probablemente son quienes
ms los necesitan. Algo semejante a lo que les sucede a los
campesinos africanos: se ven obligados a levantar cosechas
destinadas a la exportacin global en vez de cultivar los productos
que necesitan para sobrevivir.
J La competencia mejora la productividad. Si los empleados cumplen con
cuotas individuales o se les paga por la calidad de su
desempeo en comparacin con el de oros, pondrn ms empeo y
producirn ms. Este sistema contribuy a hacer de Estados i indos el
pas ms productivo y prspero en la historia del NI" 11 ido; el sistema ha
resultado ser muy exportable a otros pases.
n
La competencia puede mejorar o no la productividad. Cuando los
empleados compiten entre s para sobrevivir, qu probabilidades hay
de que compartan ideas que le ayuden a I >i ogresar a la compaa? Y
cuando stas mueran, como sucede con toda empresa derrotada, qu
destino tendr la productividad del personal?
I u competencia mejora la calidad. Si los equipos A, B y C quieren nnar
el premio del mes por las mejores sugerencias propuestas e implantadas,
el resultado no ser simplemente un buzn lleno de sugerencias. Si la
seguridad del empleo depende de un desempeo de calidad, se lograr un
rendimiento de muy alto nivel.
# La competencia deteriora" la calidad. Por qu la calidad de los
productos debe requerir necesariamente luchar entre s como en un
torneo de gladiadores? Compaas como Nike se ufanan de un estilo
elegante y los costos bajos brindan enorme satisfaccin al cliente, pero
sin mencionar la mano de obra de presos que utilizan mediante
subcontratistas como "clientes".
1 m competencia pone a prueba las ideas. El mercado es un foro donde las
ideas pueden discutirse y llegarse a una solucin. El marxismo, la fusin
en fro, los videos beta y la pacificacin de los dictadores agresivos son
temas que han tenido la oportunidad de demostrar su utilidad y eficacia.
La competencia revela si una frmula de refrescos a base de cola sabe
mejor que otra, si el enfoque de un equipo de diseo es mejor que el de
otro, si una solucin o estilo poltico resulta ms atractivo que otro. La
competencia, pues, facilita las decisiones de los consumidores y de la
gerencia.
U La competencia mata las ideas en la cuna. En vez de crear un .i
atmsfera donde las ideas puedan nacer, mostrar lo que pinden hacer
o cmo pueden combinarse, las ponemos una contra otra, a menudo
antes que maduren. Cuntas ideas excelentes han muerto porque las
presiones de la competencia impidieron que se les prestase suficiente
atencin?
" La competencia establece el orden. En la Edad Media goz de gran
popularidad una filosofa de las jerarquas, denominada la Gran
Cadena del Ser; en ella todas las criaturas y las personas ocupaban
un peldao segn su valor a los ojos de Dios. Dios estaba en la parte
ms alta, venan luego los ngeles, los hombres (mitad ngel/mitad
carne), los animales, las plantas y el polvo. 1 Cuando se premia a un
ganador, los dems no sienten envidia porque el premio lo obtuvo en
una competencia pareja: se ajusta a las reglas de acuerdo con la Gran
Cadena. La competencia le da legitimidad a la ley del ms fuerte;
establece una jerarqua basada en el desempeo. Y quin puede
discutir los mritos del desempeo?
La competencia establece el orden, pero una paz al estilo del
emperador Augusto: un orden que se basa en el resentimiento, la
amargura y en la sensacin de que con nuestra derrota
engrandecemos la victoria del rival. ste no es un juego, es una
depredacin.
1 La competencia establece las reglas del juego limpio. No hay
golpes bajos, no se desvirtan los hechos ni se toman represalias.
0- La competencia produce trampas. La gente empez a hacer
trampa cuando aparecieron los juegos.
Xt La competencia selecciona a los mejores. En el cortejo, las personas
compiten para conquistar al mejor compaero. En este caso
sobreviven los ms hermosos, los ms guapos, los ms poderosos y
ricos. Los que no estn en condiciones de ganar la competencia
desaparecen, prcticamente se extinguen: sus genes son expulsados
del fondo comn. La competencia muestra la clase de gente que somos
y a qu grupo pertenecemos.
0- La competencia selecciona en forma destructiva. Hay escuelas que
seleccionan a los nios a los 5 aos de edad, antes que puedan
realizar una prueba. La competencia establece desde csii temprana
edad a quines se les brindar una segunda oportunidad en la vida
y a quines no; de quines ser el material gentico que se
transmitir a las generaciones futuras.
I .a competencia es equitativa. Es decir, se basa exclusivamente en l i <
apacidad. Los partidarios de la competencia la consideran el tibitro
indiscutible de la libertad y de la justicia. Podra haber .ilgo tan
liberador o ms equitativo que la frase Que gane el mejor!?"
l
La competencia no slo es injusta, sino invencible. "Que gane el
mejor" es un razonamiento tautolgico. La competicin no
garantiza la competencia. Nadie la pone en tela de juicio, porque
los nicos tribunales ante los cuales uno podra hacerlo son
precisamente los triunfadores: los polticos que ganan las
elecciones, los medios que crean la opinin pblica, los jueces, el
orden establecido.
I .< > que debe mantener unido a nuestro pas produce muchas iludas y
desconfianza. Y despus de los pros y contras que acabamos id
mencionar, el lector probablemente est confundido: ganar es lmente
ganar? Puede la competencia ser verdaderamente algo Utn negativo?
Si la competencia es tan mala, deberamos dejar de practicar-
i.........I O sugiere Alfie Kohn? Y si lo hiciramos, hay otras habilida-
i< -i o herramientas a las cuales podamos recurrir?
I ,a colaboracin, la cooperacin o el trabajo en equipo son las
habilidades con que podemos derrotar la competencia. En los lti mo-,
aos la competencia ha sido el tema favorito de la literatura mine la
administracin de empresas. Es la esencia de la formacin 1
i quipos, de
la calidad total, del facultamiento y de los movimien-del pensamiento
orientado a los sistemas. Pero no est exenta de problemas, como
veremos a lo largo del libio Tero antes estudiaremos varios factores que
separan la com-| ir inicia y la colaboracin.
22 Trantcompetcncla

Notas > No explica la existencia de la familia: grupo de personas que se ayudan

y apoyan mutuamente, los ms capaces ayudando a los menos
1
Arthur Lovejoy, The Great Chain of Being, Harvard University Press, 1936.
fuertes, a menudo a un costo muy alto.

ni *+%i%+*\ > No explica la hospitalidad, ni por qu tenemos hospitales <

Li QiTIulXQ instituciones sociales, ni tampoco por qu ayudamos deshilen-

sadamente a quienes han demostrado su incapacidad para competir.

i i > No explica la existencia misma de las organizaciones: personas que se

de la conectmaaa
unen y colaboran no slo en beneficio de los individuos, sino tambin
i i en favor de una causa colectiva.

En realidad, el ser humano posee dos impulsos contradictorios: el

de luchar y el de abrazar, el de competir y el de colaborar. Juntos dan
origen a un rasgo denominado sociabilidad o conectividad. El segundo es
Cosas que trascienden la competencia
simplemente lo que significa la palabra: las formas en que los miembros
de una especie se conectan entre s. Describe cuan sociales somos, cmo
tratamos con los miembros de nuestra especie, la importancia del yo
frente al grupo.
Aunque la competencia es importante, hay muchos La escala de la conectividad se extiende entre los dos extremos de la
comportamientos que no puede explicar: competencia y la colaboracin. La competencia, segn la cual el bienestar
del individuo y el xito a corto plazo son los dos factores ms importantes,
> No explica la identidad de las especies. Los animales superio res ocupa la mitad izquierda de la escala; el de la derecha lo ocupa la
no devoran a los de su propia especie. Los perros no comen colaboracin o cooperacin, segn la cual lo ms importe es el bienestar
perros a pesar de que estn mundose de hambre. comn y la supervivencia a largo plazo.

> No explica la "biocivilizacin": los hbitos grupales de muchas

especies (hormigas, lobos, elefantes, gansos) que, adems de
nosotros, han desarrollado para trabajar en la consecucin de --------- f"

metas comunes. Competencia Colaboracin

No explica las relaciones mutuas tan interesantes que existen
DEPREDACIN MARTIRIO
entre las especies; por ejemplo, el cazn que atraviesa impune-
Desde devorar la propia Desde preferir los
mente los dientes del tiburn asesino, recogiendo los sabrosos
cra hasta competir por intereses del grupo a los
bocaditos que estn alojados en ellos.
el placer de la victoria del individuo hasta
> No explica por qu algunas sociedades actuales, que calificamos llegar a l suicidio en la
de "primitivas", dan ms valor a la participacin del grupo que guerra
a las circunsancias individuales; muestran adems ms SANAR/MATAR GANAR/PERDER PERDER/GANAR PERDER/MORIR
respeto por las personas que la sociedad estadounidense ultra- I I.iv <|iic mantener el equilibrio entre los dos extremos de la il.i. el que sea
individualista. mas adecuado para usted y para su empresa. Lo ule le resulta ms difcil
22 Trantcompetcncla
es determinar si su "equilibrio" i nal es i alente apropiado o si luyen en su camino hacia la victoria. Hay acaso un medio mas seguro
est inclinndose peligrosamente it ia un lado. de garantizar su obtencin que exterminar al rival? I una forma de
l ii el extremo izquierdo de la escala encontramos un super- ganar que no se limita a controlar el rey del i 'lversario, sino que
....peiidor o depredador y en el extremo derecho a un su- destruye sus piezas de ajedrez con un mortero.
> ila borador o mrtir. Cuanto ms nos acercamos a los extremos i i
< -a nar/ matar es un deporte sangriento una competencia
iilica, ms repugnancia sentimos. I >s dos polos son
i'sesiva y ritualista y se da no r/ocas veces entre los seres
definitivamente destructivos para los objeti- i Mecidos: la
lmnanos, pero rara vez en otras especies. Las guerras geno- i i las,
supervivencia y la comunidad. \ i outinuacin se explican dos
como las que se libraron en Europa durante la Segunda
tipos de conectividad que re-
< i ierra Mundial y ms recientemente en los conflictos blicos < \ i -
pulan una disfuncin de la empresa:
Yugoslavia y Zaire. Ganar/matar no sucede frecuentemente l M los
negocios, aunque una imitacin de esa actitud la vemos ii los estilos
< iinar/matar. El extremo de la supercompetencia es el sadis mo. competitivos extremos de empresarios como Phil Knight de Nike.
"Mat a tiros un hombre en Laredo, simplemente para ini.ii su
* < iiiiiar/perder. Es lo que la mayora de nosotros entendemos por
cara cuando mora". Muchos gerentes desalmados y i neles
competencia: "No basta que yo gane; debo adems cercio
miden su xito no por las utilidades ni por el precio de l U
i .11 me de que t pierdas". Para quienes estn atrapados en esle
acciones de la compaa, sino por el grado de dolor que mi
hbito, el brutal aniquilamiento del adversario constituye la
I I .IIIM ompctlMH 1.1 El mbito d la conectividad 27
esencia misma de la P contradictorias y con ello Sansn derrib el templo y
er
competencia. Es ms condenan al fracaso unas con ello se mat a s mismo
d
importante que lo que er y otras. y a sus odiados enemigos,
pueda "ganarse": los filisteos. "Si yo no puedo
Ganar/perder siempre En cierta ocasin, la ex
participacin en el M U , al menos evitar que
campeona de tenis y ex
recurre a lo que llamamos t ganes". Durante la
mercado, prestigio, un comentarista Rosemary
el ciclo del bruto, del cual Guerra del I'. M f los
premio u otras cosas. En Casis dijo lo siguiente:
Ico,
hablaremos en un captulo pilotos japoneses kamikaze
realidad, todo ello no son poda adivinar el momento
posterior. (Le anticipamos eran paladines del lem a
ms que consecuencias de i n que un juego dejaba de
la competencia real, que al lector que no se trata de "perder y morir". Lo mismo
ser una lucha por saber
consiste fundamen- una mquina de ejercicio observamos en las abejas
quin i'in.m i y el
talmente en dominar al fsico.) que dan su vida en defensa
derrotado se limitaba a
> Perder/ganar. Es la posicin de su comunidad.
otro. buscar una razn para
Aunque ganar/perder del mrtir: "Perder a perder.'-' I\s un aspecto I' n el mundo de los
produce magnficos propsito y luego negativo del ser humano negocios, vemos esa

resultados a corto plazo, a redefinir la derrota como que, anle una piohable misma actitud entre las <
victoria". Es la perversa ompaas con pasados
la larga tiende a fracasar derrota, no buscamos una
estrategia del pasivo- llenos de problemas,
porque los perdedores solucin, sino una
agresivo. Muchos como Eastern Airlines: a
algn da se desquitarn y excusa.
empleados y gerentes de los empleados a quienes
harn que el ganador
Ganar/perder puede ser tradicionalmente les pe-
pague caro su victoria. En nivel medio adoptan el
una mentalidad de dan hacer concesiones
el terreno de la poltica, papel de perder/ganar:
vctima, la cual se "por el bien comn". Los
sa es la esencia misma cumplen a regaadientes
manifiesta empleados de esta lnea
del juego: en Estados sus funciones o se quejan
frecuentemente en las area lograron una
Unidos, los republicanos maliciosamente de las
relaciones revancha dulce y costosa
ganan hasta que molestan condiciones pactadas.
codependientes y di II I I K a la VCZ: con su voto
demasiado al pueblo con "Pero usted me dijo que..."
onales. Culpamos de hicieron que
su exacerbada actitud son las palabras con que
ello a nuestra naturaleza desapareciera pero ellos
negativa, y entonces les defienden acciones que
dndole el nombre de se quedaron sin empleo.
toca el turno a los obstaculizan la consecu-
"amor materno", cuando
demcratas. El patrn es cin de las metas I - que se quejan de la
en realidad se trata de
el siguiente organizacionales. Algunos escasa participacin en
una desviacin que slo
Ganar gerentes muestran la las elecciones o de '|u< s e
se observa en los
misma actitud a travs de tiende a evitar las
humanos.
confrontaciones con la
su indecisin, pues tratan
- Perder/morir. Es una empresa (como la
de alcanzar
anticompetencia que nace negociacin colectiva) han
simultneamente metas de recordar lo siguiente:
del odio, < < nio cuando
I I .IIIM ompctlMH 1.1 El mbito d la conectividad 27
la votacin y la " i un momento de
ionizacin son desesperacin,
propuestas de s . i es u n a actitud que
perder/morir para u n o se siente obligado a
quienes han perdido la adoptar. El v o l de i l i
confianza en el sufragio. ' . i s p c i acin es la nica
El no acudir a las "victoria" que u n o cree
casillas ni que obtendr.
I'tender mejores
condiciones debilitan I >uc tienen en comn las
cualquier gobierno y los cuatro categoras anteriores?
II K < livos que hayan Prime M las ellas originan un
llegado al poder, a la vez comportamiento contrario a
que minan su Influencia
los intereses na organizacin
en los asuntos. Pero en
sensata (aunque a veces lo
encontremos i.mi lili i en ellas).
28 I r.iuscompctencla
 L.i colaboracin no es una panacea en absoluto 31

La colaboracin no es
Segundo, se centran en resultados a corto plazo y no en los de largo
plazo. Por tanto, son concesiones de carcter emotivo, no parte de un
plan racional para conseguir un xito sostenido.
Tercero, las cuatro categoras son hbitos. Son patrones de conducta

una panacea en
por los que normalmente nos guiamos. Exigen poca reflexin. Vemos el
semforo verde, oprimimos el acelerador y tomamos la direccin
acostumbrada.

absoluto
En los siguientes captulos, vamos a traer a la luz estos modelos
inconscientes que se hallan en los extremos de la escala de la
conectividad; los reemplazaremos con decisiones racionales ms cercanas
al centro.

Por qu el trabajo en equipo no puede resolver todos los

Notas problemas
1
Un lector astuto descubri un gran espacio gris en el centro de la escala. Mucha
atencin con ese espacio. Es all precisamente donde se encuentra lo ms
importante.
2
Comentarios de C. Terry Warner en The Masters Forum, Minneapolis, junio de Aunque nuestra vida laboral se caracteriza por la competencia, los
1993.
aspectos que ms atesoramos son de ndole cooperativa. Uno de los
placeres del hombre es formar equipo con la gente. Nos relaja
enormemente dejar de lado las ansiedades y presiones que asociamos a
la competencia, a la mentalidad de la escasez y al gran poder con que la
Cadena del Ser compartamentaliza a las personas. Si la competencia es el
depsito de nuestros valores ms entraables, la cooperacin es el
depsito de nuestros valores ms apreciados: paz, amor y comprensin.
En nuestro corazn tenemos un lugar especial para la colaboracin que

desmiente nuestro exterior competitivo y duro.
Todas las utopas son de carcter colaborativo. En eso radi-ca
precisamente su atractivo y tambin, en definitiva, su aniquilamiento.
El concepto de colaboracin
La tesis de la colaboracin es que existen muchas cosas que los
individuos no pueden hacer sin ayuda o que no pueden hacer bien por s
mismos. La colaboracin es una dinmica que permite .il

I I .111'......ll|X'll'lll l.l
individuo aumentar los conocimientos a su alcance, con el fin de realizar
la tarea en cuestin.
Imaginemos una tarea compleja que han de realizar dos personas;
por ejemplo, construir una cosa o administrar un negocio. Los
llamaremos yo y usted. Piense en el gran nmero de opciones con que
contamos cuando nos proponemos efectuar esa tarea. Dos hombres, Joe
y Harry (no usted y yo) inventaron en los aos 60 un concepto al que
llamaron JoHari Window (la ventana de Joe y Harry). 1 El truco consiste
en imaginar que las cuatro hojas de la ventana pueden encogerse o
expandirse, segn la cantidad que contengan.
Esta ventana en particular divide el universo en lo que ambos
individuos conocen y en lo que no conocen. En la parte superior izquierda
se encuentra la hoja de la colaboracin, donde pueden compartir con
usted lo que conozcan y usted puede hacer lo mismo, agregando
permanentemente lo que ambos sabemos. Esta situacin resulta de gran
utilidad.
Las dos hojas sombreadas representan cosas que usted y yo
conocemos. Cuando reunimos la informacin que poseemos los dos,
estamos iniciando el ciclo del bruto: la informacin es poder y la que se
retiene resulta un arma letal. La nica forma de pasar de la casilla del
bruto a la de la colaboracin es la confianza mutua y unirse en una
especie de visin comn: paz, prosperidad, empleo total, fronteras
estables, etctera.
Lo que sabemos usted y yo (lo Lo que slo usted sabe
conocido)
Lo que slo yo s
Lo que ni usted ni yo sabemos (lo
desconocido)
Conforme a la teora de la colaboracin, la esencia de la "sociedad"
es compartir constantemente informacin de modo que la hoja restante
de la ventana, lo desconocido, no rebase un tamao controlable. Lo
desconocido tradicionalmente abarcaba todo lo que resulta terrible:
L.i colaboracin no es una panacea en absoluto 31
enfermedad, hambruna, la muerte del planeta o el fracaso de una
empresa. Cuando se reduzca a la nada, establece la teora, conoceremos
todas las cosas, la gente no se enfermar y lodas las religiones del mundo
convivirn pacficamente y colaborarn. Se trata, despus de todo, de una
teora utpica.
El problema de la colaboracin es que el mundo no funciona Ir esa
manera. Con el advenimiento de Internet, de los enlaces va satlite y el
libre flujo de informacin a nivel mundial, lo descono-<ido no se ha
reducido sino que ha ido expandindose. Es como si, al conocer ms, nos
damos cuenta de que conocemos menos. A esa expansin han
contribuido la tecnologa y la capacidad de transmitir en cuestin de
segundos enormes cantidades de informacin. Y el resto explica lo que
estamos aprendiendo acerca del universo que habitamos: las propiedades
de la materia y de la energa en el nivel subatmico. El hecho de
compartir el conocimiento no nos ha hecho libres; ms bien nos ha
inmerso ms en el mundo de las contradicciones, de la duda y la
incertidumbre.
El reto no es invertir en un sueo utpico de colaboracin universal
que nos llevar a un mundo sin preocupaciones, sino lomar un camino
diferente, un camino que nos enfrente directamente con lo desconocido.
*
No siempre la colaboracin es buena ni siempre la competencia
es mala
Hay que hacer una aclaracin muy importante. Es errneo, y tonto,
hacer de lo "malo" un sinnimo de la competencia y de lo "bueno" un
sinnimo de la colaboracin.
La colaboracin pura es tan problemtica como la competen (ia
pura. Ambas cumplen funciones propias. Pero tambin, llevadas a los
extremos, producen resultados desastrosos cuando se pra< ti can
inconscientemente.
Tramcompetencla La colaboracin no ei una panacea en abioluto 33

La supercompetencia, como una divisin Panzer que se adentra en
el territorio polaco, crea una actitud de absolutismo sin restricciones ni
contemplaciones, que legitima todo cuanto conduzca a la victoria:
traicin, engao, corrupcin, asesinato.
Pero tampoco la supercolaboracin est exenta de problemas. Es el
enemigo jurado de la individualidad, el progreso, la diversidad y el
cambio.
A continuacin expondremos algunas de sus caractersticas
distintivas:
> Uniformidad. La competencia es brutal en una forma y la colaboracin
tambin puede serlo, aunque de un modo menos directo. Los grupos
cooperativos adoptan normas rgidas y se las imponen a s mismos;
de ese modo excluyen las desviaciones creativas. Hay, por ejemplo,
iglesias, asociaciones fraternales y grupos profesionales cuyos
cdigos ticos impiden el flujo libre del pensamiento.
El pensamiento de grupo lleva a adoptar una actitud inquisitorial
ante los extraos y al empobrecimiento intelectual de los miembros.
Citemos el caso de las culturas corporativas con una orientacin tan
fuerte a los smbolos que llegan a reprimir la individualidad y,
finalmente, su frescura organizacional, impidiendo al mismo tiempo
expresar la verdad. Muchos ex ejecutivos de algunas compaas se
quejan de los uniformes que se ven obligados a usar, lo mismo que
los que han escapado de las estrictas normas de equipo (calistenia
por la maana, reuniones motivacionales, apologas de grupo) que
imperan en Nissan.
> Prdida de identidad. Cuando todo mundo interviene en la planeacin,
se pierde la objetividad. Pongamos el caso de cmo funciona un
congreso, suprema entidad colaborativa de un pas, y tendremos un
ejemplo de crtica justa a la colaboracin extrema: empantamiento de
las discusiones, prdida de tiempo, ausencia de juicio crtico e
infinidad de inicios infructuosos. Una empresa que no selecciona las
ideas ganadoras ir simplemente incorporando todas las que se le
ocurren buenas, malas y neutrales a su acervo de conocimientos
y a su base de operaciones. Esta inclusividad viene a deteriorar la
democracia: infla las organizaciones.
> Lentitud. El consenso no opera con tanta rapidez como un acuerdo
alcanzado por intimidacin. Se va formando lentamente como una
cinaga, y las empresas pierden impulso mientras esperan a que
llegue. En el tiempo que tarda nuestro equipo en montar una obra
L.i colaboracin no es una panacea en absoluto 31
teatral, bien podramos haberla ledo por nuestra cuenta. A menudo
quiz hasta podramos haberlo escrito ntegramente.
> Ausencia de liderazgo. Cuando se alienta a todo mundo para que
asuma el liderazgo, casi siempre el resultado final es que nadie lo
asume. O bien se reemplaza a los lderes por presiones alternantes:
"La ltima vez tuviste la oportunidad de hacerlo a
A l
tu manera. Ahora nos toca a nosotros. .
> Desvalidez (inermidad). Cuando todos conocen todo por ser tan
importante el saber compartir, no existe la confidencialidad y
tampoco salvaguardas. Uno se encuentra a merced de cualquiera
que advierta nuestra vulnerabilidad y cruza la calle para
derrotarnos. Las empresas muy uniformes, donde a veces slo hay
dos descripciones de puesto ("jefe de satisfaccin del cliente" y
"asistente de la satisfaccin del cliente"), sacrifican la defensa a la
simplicidad. Las ms eficaces a menudo se percatan de la necesidad
de contar con varios papeles, entre ellos los de guerreros y
defensores.
> Interioridad. Los grupos colaborativos a veces tienden a perder la
perspectiva global, pues se centran en temas de inters exclusivo
para ellos. La poltica a veces los obliga a ver las cosas a partir de
nosotros/ustedes y a destinar todos los recursos a inversiones
inmediatas. Precisamente es esta tendencia lo que hace a Lee
Iacocca burlarse de las compaas propiedad de los trabajadores.
"Alguien cometi un error garrafal. No pueden funcionar. Qu cree
usted que ocurrir cuando haya <|n< decidir entre los beneficios de
los empleados y una inversin de capital?" La colaboracin,
sostienen los crticos, < are< e lo talmente del valor que se requiere. 2
Tl.tnv iimprtMirl.
Crueldad. "El grupo es ms fuerte que el individuo" es el lema de
la supercolaboracin. Y tambin el del fascismo. Las fasces de
Mussolini eran un hacha rodeada de un haz de varillas que
lleyaban los lictores romanos como signo de autoridad. Poda
romperse una varilla tomada individualmente; eran irrompibles
juntas en el haz. Un grupo super-colaborativo muestra una feroz
intolerancia ante los extraos y ejerce un dominio opresivo sobre
los miembros de sus minoras.
 Quiz el aspecto ms negativo de un ambiente supercola-borativo es
la imposibilidad de luchar en contra de l. Jeane Kirkpatrick, embajadora
norteamericana ante las Naciones Unidas, se vio envuelta en una gran
polmica cuando, en los aos 80, declar que era preferible un gobierno
autoritario o totalitario a un gobierno comunista. Era una anticomunista
de lnea dura, de modo que su comentario suscit la ira de los partidarios
de la izquierda, quienes replicaron que un pelotn de fusilamiento
dispara sin importar si obedece rdenes de un dictador de derecha
(Somoza en Nicaragua) o de izquierda (Castro en Cuba).
En nuestra opinin, lo que Kirkpatrick quera decir es que resulta
ms fcil derrocar a un tirano individual que minar un sistema entero.
Abundan las historias heroicas de personas que lograron destruir un
gigante, a un minotauro o a un dragn. Pero hay pocas sobre individuos
que lograron la misma hazaa en contra del consenso de una cultura. Y
cuando lo logran, a menudo deben pagar un alto precio: Jess de
Nazareth, Gandhi, Martin Luther King hijo.
Coincidimos con Kirkpatrick en que la supercolaboracin significa
un peligro mayor que la supercompetencia. Matar al rey es una misin
ms fcil que uno solo ponga fin a la Edad del Oscurantismo.
Por ello, gran parte de este libro versa sobre cmo manejar los
brutos en el mercado: las personas con quienes colaboramos y para
quienes trabajamos, as como las empresas que integran. Es necesario
lidiar con ellos, pues es muy difcil buscar otras opciones.
La colaboracin no es une panacea en absoluto
Ante todo, el xito de la obra teatral
Si considera su negocio como el montaje de una pieza teatral v s u s
empleados como los actores, podr imaginar entonces tres < lases de
actuacin dramtica.
1. Un reparto competitivo. En este tipo de montaje, los miembros
del reparto se muestran inseguros y sobreactan con la esperanza
de que un famoso productor est entre la audiencia, los descubra
y les ofrezca algo ms interesante. Los actores competitivos no son
leales a la obra ni al autor ni al director ni a nadie ms. Imagine el
tipo de actuacin totalmente egocntrica, si una pieza teatral fuera
protagonizada por Jack Nicholson, Kathleen Turner, Jack
Lemmon, Barbra Streisand y Pauly Shore. Cada actor busca
nicamente su propio lucimiento, y el pblico tendra que sufrir
las consecuencias de ello.
2. El reparto colaborativo. Este tipo de actores son todo lo contrario
de los anteriores: corteses, con mucha experiencia en el arte de
trabajar con otros, sensibles a las sutilezas de la actuacin de sus
compaeros y deseosos de representar la obra en la mejor forma
posible. Se alientan unos a otros y se abrazan con frecuencia. Son
actores de teatro en el sentido ms riguroso de la expresin,
personas que buscan ante todo integrarse bien en esta obra y
luego en otra y en otra. Imagnese un reparto donde todos llevaran
la misma ropa y una mscara: sera una obra montona y
aburrida. El teatro es su vida, pero eso no los protege ni a ellos ni
a la audiencia contra el tedio ni contra su propia autenticidad.
3. El reparto transcompetitivo. Para estos actores la obra teatral lo
33 es todo, pero tambin su boleto que les dar acceso a cosas
mejores. Entre ellos hay estrellas con muchas experiencia y
aspirantes a estrellas; pero unos y otros han encontrado la
manera de trabajar juntos sin resentimiento ni conflicto. Los
grandes actores ayudan a los jvenes a superarse y stos, a SU
vez, les ayudan a confirmar sus dotes histrinicas. Nadie piensa
que el reparto nunca se desintegrar. Nadie ignora que los actores
tienen un ego y que en la escena tratan de opa< ai i sus
 I i i >iii|>ctrn< i.i

compaeros. Pero todo ello forma parte del contexto de la obra
teatral, convirtindola en un xito cuyos beneficios compartirn
todos. Tenemos, pues, un reparto de enorme vitalidad que no trata
de exprimir a los dems hasta dejarlos sin vida.
Para nostros resulta evidente cul obra teatral y actuacin son
las mejores.
Notas
1
Segn los psiclogos Joseph Luft y Harry Ingham, que propusieron la idea en
1963.
2
Adam Bryant, "After 7 Years, Employees Win United Airlines", The New York
deficiencias. Los equipos no siempre funcionan satisfactoriamente y
tampoco toda tarea o trabajo se presta a una buena solucin de equipo.
Pero eso no es todo. Cuando los crticos y analistas expresan su
preocupacin por el camino que sigue nuestra poca supercompe-titiva,
casi siempre se refieren a los afortunados que todo lo consiguen en la
vida y a los desafortunados que todo lo pierden. No se (rata de la visin
de un final, sino de una situacin breve e inestable que sobreviene poco
antes del final verdadero, de un retroceso de la supercompetencia a su
polo opuesto: la supercolaboracin.
Recordemos la cada del Imperio Romano. Recordemos la Edad del
Oscurantismo. Recordemos muchas otras cosas deplorables. La
supercolaboracin engendra un mundo lleno de mrtires, donde el
progreso es nulo porque no existe una fuerza competitiva que nos

El gran represor
Times, 13 de julio, 1994. impulse al logro y porque los "cdigos ticos" obstaculizan la
experimentacin.
En seguida researemos algunos hechos histricos recientes para
hacernos una idea de cmo podra ser una poca en caso de que
prescindamos de la supercompetencia.
Al concluir la Segunda Guerra Mundial, la guerra fra fren el
La catstrofe de la supercolaboracin
dinamismo competitivo de las economas mundiales. Como Estados
Unidos y Rusia disponan de armas nucleares, ninguna de las dos
potencias estaba dispuesta a expandir temerariamente su influen cia. No
queran hacer algo demasiado provocador ni supercompc-titivo.
Deberamos examinar la colaboracin pura con el mismo rigor y atencin En contra de lo postulado por la teora del domino, durante esta
que la competencia pura, pues no est exenta de limitaciones y poca cambiaron menos fronteras que despus de la Primera
40 Transcompetencia I I >M ."I I <'|............ 4I

III I I -III-..........11( >! <M |i l.l

I I )M .111 I "| >I '".o

J9
Guerra Mundial. La amenaza de una destruccin mutua le impuso al
periodo posblico una especie de "tregua competitiva modificada y
limitada". Dos rivales poderosos, con filosofas antagnicas, hicieron todo
lo posible por no emprender acciones que provocaran al adversario.
Esta tregua lleg a su fin cuando el capitalismo gan la guerra fra. A
la restriccin competitiva sucedi una nueva y dinmica generacin de
competitividad casi absoluta. Desde los ms poderosos hasta los ms
desvalidos se dan cuenta, como nunca antes, de que viven en un mundo
donde los habitantes de las regiones ms remotas pueden quitarles el pan
de la mesa.
Nos preocupa nuestra habilidad personal para competir, para
conseguir empleo y para ganar dinero.
Nos preocupan nuestras empresas: queremos saber si no tendrn
demasiado personal y si aprendern lo bastante rpido para continuar
compitiendo.
Nos preocupan nuestras escuelas y si estn dotando a nuestros
hijos para que compitan con los estudiantes de Japn, Rusia y Singapur.
Nos preocupan la sociedad entera que, en el terreno de la
competencia, va cediendo: permite que las hordas de los pases ms
competitivos entren triunfalmente y se sirvan con la cuchara grande.
Nuestra respuesta ante la competencia cada vez ms agresiva nos
recuerda la carrera armamentista: vamos ms all que el enemigo. Si todo
mundo compite, oprimimos el acelerador y supercom-petimos: no
tomamos prisioneros, no damos cuartel, luchamos hasta la muerte.
Finalmente se da rienda libre al espritu del capitalismo, la
competencia. Todas las potencias industriales y en desarrollo de la faz de
la tierra estn atrapadas en una lucha por establecer bases en los
mercados mundiales y conservarlos a toda costa. Las plantas
manufactureras de Malasia y Bolivia vomitan humo todo el da. La
supercompetencia es como manejar un automvil a toda su potencia,
oprimir el acelerador hasta el fondo.
Todo mundo pone su mejor esfuerzo por sobresalir, por ganar.
Cunto tiempo puede prolongarse esta situacin? El ciclo del bruto
nos indica que los supercompetidores suelen ser derrotados por las
mismas personas a quienes crean haber aplastado. Los au- i "mviles
conducidos a su mxima velocidad acaban por quemar el motor,
consumen toda la gasolina o pierden el control, y cuando esto ltimo
ocurre como sucedi recientemente con la economa japonesa, el impulso
de la catstrofe amenaza con extenderse a iodos los automviles que en
ese momento se encuentran en la pista.
Abundan las seales de que posiblemente se acerca este tipo de
colapso. En la industria de los deportes profesionales, los sueldos
exorbitantes de los jugadores han ocasionado un fuerte aumento de los
boletos y los planes de abono de los estadios que invierten el dinero del
pblico en uno de los negocios ms especu-lativos.
Cuando en agosto de 1997 Kevin Garnett, joven de 21 aos de edad
y jugador profesional de basketball, anunci que rechazara una oferta de
$103.5 millones de dlares para jugar de centro con los Minnesota
Timberwolves de la Conferencia Nacional de Basketball (NBA), su decisin
hizo temblar a otro deporte profesional, el bisbol, en el cual los Mellizos
de Minnesota haban estado < abildeando para obtener el apoyo del
pblico y construir un nuevo estadio.
"Hoy existe un gran temor y muy legtimo, por cierto de que la
situacin haya alcanzado niveles insostenibles", seala un i <-
presentante del estado.1 "Cmo convencer al pblico de que rompre el
abono de un juego al que no puede asistir? Y cmo lograr convencer a
jugadores de gran talento y competitividad de que pidan menos de lo que
estn dispuestos a pagar los equipos ms ricos de los mercados ms
grandes del espectculo?"
Y lo mismo ocurre en la rica industria de la publicacin de libros. En
agosto de 1997 HarperCollins, una de la editoriales de mayor prestigio,
anunci que cancelara ms de 100 ttulos de su lista de proyectos de
otoo, que despedira a 420 empleados y que tendra prdidas por 279
millones de dlares. El motivo: la compa na haba perdido mucho dinero
al publicar libros de celebridades, i orno Journey to Justice de Johnnie
Cochran, que no se vendieion Igual que en el caso de los deportes, las
editoriales se ven obligadas a competir para ofrecer el contrato ms
jugoso a los es< i n< .i < . lamosos. Y cuando estos libros fracasan, la
editorial recoi la l >s < .
tos en la nica forma en que puede hacerlo: reduciendo al mnimo el
presupuesto destinado a autores poco conocidos. Y las cosas no mejoran
en absoluto cuando el editor es el supercompetidor Rupert Murdoch. 2
En todos estos casos, los cerdos los atletas de primera lnea, los
editores, las celebridades y sus agentes se dan un verdadero banquete
y en cambio las figuras de menor renombre pagan la factura. En todos los
casos el que pierde es el pblico: ao tras ao se siente ms enfadado
con libros sin contenido y con las poses eglatras de los superestrellas.
Estas industrias estn compitiendo por ser las primeras en ir a la ruina.
Movimiento inverso
40 Transcompetencia I I >M ."I I <'|............ 4I

Si la competitividad pudiera expandirse de modo infinito, aunque
esto no sea lo deseable la gente lograra salir adelante. Los ricos se haran
ms ricos y los pobres ms pobres, todo ello en un ciclo interminable.
Pero no es posible. Toda tendencia termina alcanzando un punto de
tensin tal que necesariamente se invierte. Un mundo llevado hasta el
punto de ruptura por la competencia fatalmente retornar a su polo
contrario: la supercolaboracin.
Tampoco la supercolaboracin nos gustar mucho, claro est. No se
tratar de una colaboracin intermedia como la de los equipos, o la del
facultamiento y la democracia. Ser ms bien una anarqua de masas. El
centro perder su hegemona.
Esto ya lo estamos viendo en el ascenso de pequeos estados
feudales, liderados por personas que perdieron el miedo a las grandes
habr ejrcitos que deseen conquistar los territorios ajenos, aunque por
lo dems todos nos sentiremos como si estuviramos en el ejrcito.
Imagine un rechazo absoluto del espritu competitivo, por
considerarlo culpable de todos los males de nuestros tiempos. La
conformidad y el sacrificio por los dems sern los valores cvicos
fundamentales. El espritu emprendedor y la innovacin le parecern a la
gente una reliquia del pasado. Todo aquel con un poco de individualismo
ser reprimido antes que lo manifieste. Todo aquel coll una mejor idea lo
pensar dos veces antes de expresarla.
Tal es el terrible escenario supercolaborativo del futuro. Claro que
no lo hemos descrito con todos sus pormenores, pero cuando llegue esas
sern sus caractersticas ms sobresalientes. A esto lo llamaremos el
gran represor: todo cuanto parezca individual, singular o no integrado

potencias: Saddam Hussein en Iraq, la mafia rusa, los Hombres Libres de
Montana, el Estado Independiente de Texas y la Puerta del Paraso en San
Diego, grupos todos que ejercen un poder coercivo sobre sus miembros
ante la ausencia de un poder equilibrador que frene su tirana.
La colaboracin pura es un ambiente donde se prohibe el progreso y
se desalienten los logros individuales. A los partidarios de ella les
recordar la serenidad del hermitao. Y para quienes esa vida no ofrece
un atractivo especial, no pasar de ser precisamente eso: una hermita,
tan silenciosa y restrictiva como una camisa de fuerza y una mordaza.
Cuando en el mundo no haya ms que mrtires y ningn
depredador, recordaremos con nostalgia el dinamismo de los brutos. No
ser mondado, depurado o cortado para darle una forma ms colectiva.
Algo como esto suceder algn da y quiz pronto, a menos que nos
volvamos ms conscientes de nuestros hbitos competitivos v adoptemos
una actitud ms adecuada ante ellos.
Notas
1
Jay Weiner, "Contract rejection may hurt stadium effort" (Minneapolis), Star Tribune, 14
de agosto, 1997.
' Jcff Guinn, "Writing is on the wall: Book publishers scrambling", Fort Worth
StarTelegram, 12 de agosto, 1997.
 La falacia prrca
I I costo nada rentable de ganar

I I peor aspecto de la colaboracin consiste en que, cuando se da, ii. i ii

le a durar mucho tiempo como la poca del Obscurantismo. El I-. < io

positivo de su contrario, la competencia pura, es que casi

.....pre termina tan rpidamente como empieza. Las personas y
ni presas supercompetitivas, que se deleitan en el animal placer de i ini,

tienen prcticamente contadas las horas que durar su vic- i < i i.i.

Pirro, un rey de Albania que vivi en el siglo rv antes de Cristo, i

,"/<) de gran fama por ser un brillante estratega militar; pero nunca
lgr capitalizar sus victorias porque las consegua a un precio dems
iado alto. Sus campaas en Italia y en Grecia fueron triunfos en | I

sentido de que aplast al enemigo, pero perdi tantos hombres I 11 i ursos

que los derrotados simplemente rechazaron las condicio- m. i de paz.
Nunca poda conservar lo que ganaba. Por eso, su n. imbre se ha
convertido en sinnimo de una victoria ruinosa, una \ i. loria prrica.
Y lo mismo sucede con un impulso irreflexivo por competir. Si NI lo
controlamos, buscamos la victoria sin importar el precio. Una
.....ipaa, como AT&T en los aos 60, desplaza a golpes a sus
pjvales en su carrera precipitada por alcanzar el xito hasta que ijguien le
pone freno, en este caso el juez Harold Greene. En los iiios 80, IBM, la
mejor empresa de mercadotecnia de la poca, se vio derrotada por
personas a quienes consideraba insignificantes: |qi labricantes de chips y
las compaas de sistemas operativos q u e ni ministraban las piezas a sus
lneas olvidadas de microcompu i.ii loras.
Muchas veces una victoria brutal se revierte en contra <!< u n o ,
impidindole as disfrutar su victoria y sus logros. Los tiranoj 110 duran
mucho tiempo en el poder, porque no existe un peso

44 H .nscompetencia
colaborativo capaz de contrarrestar su rgimen y porque los "hombres
fuertes" rara vez pueden garantizar una sucesin pacfica.
Los prepotentes del mercado tienden a hacer que sus enemigos se
unan para derrotarlos. Y esta inversin de la situacin a la que damos
el nombre de ciclo del bruto siempre parece tomar por sorpresa a los
supercompetidores. Estos esperan, con sobrada razn, que el adversario
a quien derrotan aprenda a aceptar su posicin inferior y no vuelva a
presentarse si no lo hace con la cabeza agachada. Y es lo que
generalmente sucede a corto plazo, por lo cual el orden de la competencia
("yo gano, t pierdes y esto te gusta") es lgico y aceptable para todos.
Pero las reglas de estos prepotentes no son observadas a la larga,
especialmente en una cultura democrtica donde la informacin fluye
libremente. La tica social de igualdad de oportunidades establece que
uno puede llegar a ser lo que se proponga. La tica empresarial del
mejoramiento continuo establece que nada es mejor para siempre y, por
lo mismo, no existe una clase gobernante por decreto. Si un bruto le
arroja arena a los ojos, usted le grita por qu lo haces? Entonces
empieza a aprender artes marciales, lo afronta al estilo de Chuck Norris y
as altera la jerarqua.
En virtud de este ciclo, la victoria tradicional a menudo constituye
el preludio de la derrota. Ganar en una forma que humille y provoque la
ira de su adversario es casi una garanta de que uno perder en la
siguiente ocasin.
El ciclo del bruto explica por qu cuanto ms grande y despiadado
sea uno, ms rpida y dura ser la cada; por qu las especies situadas
en la parte superior de la cadena alimentaria aparecen con mayor
frecuencia en la lista de las que estn en peligro de extincin. Mussolini
termin su vida colgado patas arriba en la plaza de Miln. La hotelera
2
Leona Helmsley acab su vida doblando sbanas en una penitenciaria
para mujeres en el norte del Estado de Nueva York. Del mismo modo, las
compaas que intencionalmente ponen trampas a la competencia
sufrirn las consecuencias tarde o temprano.
La empresa ms refinada en el ciclo del bruto es una entidad
criminal: sabe conseguir sus metas a toda costa y pisotea a todo mundo,
muestra una ausencia total de conciencia social y una crueldad extrema.
La filela plrrlca 45
La irona de todo esto es que precisamente su ndole brutal y la seguridad
en su superioridad son lo que precipitan su i nina.
El ciclo del bruto no es algo que ocurra espontneamente a los
prepotentes. Es la forma en que se vengan quienes han sido martirizados
por ellos. Es la nica defensa que existe en contra de la agresin y la
explotacin. El ciclo consta de tres pasos que tanto las organizaciones
como los individuos han seguido inconscientemente desde los das de
Pirro:
> Intercambiar. Es la etapa de informacin en que las vctimas entran en
contacto consigo mismas y con los posibles aliados e intercambian
informacin. Escogen una estrategia para encarar al prepotente. De
ser posible, le proponen la paz para poner fin a la pugna.
> Rodear. Es la etapa en que las vctimas y sus aliados entran juntas en
accin para rodear al prepotente. Unen sus brazos y se centran en el
depredador, mantenindolo en el centro del ataque hasta que
modifique sus comportamientos.
> Exigir. Es esta la etapa en que las vctimas y sus aliados obligan al
prepotente a negociar o hacer concesiones. El que se niegue a
negociar permanecer rodeado toda su vida.
Las tres etapas del ciclo del bruto se realizaban espordicamente en
la antigedad. Por lo regular, el flujo de informacin era entonces escaso
y, por tanto, no se lograba rodear al depredador. En cambio, en el mundo
1 moderno se ha facilitado enormemente el acceso a la informacin. Estas
etapas se emplean en los boicots: un grupo de usuarios no slo deja de
comprar un producto, sino que urge a otros a hacer lo mismo. Las quejas
pblicas, o sea intercambiar informacin sobre las injusticias cometidas
en contra de uno, nunca tuvieron xito en el pasado, pero s en el mundo
actual (a veces).
Las tres etapas del ciclo del bruto no son un juego y ra i vez resultan
agradables. Tampoco tienen garantizado el xito. Pero son las principales
herramientas de la transcompetitividad para liacei lente a los
supercompetidores.
46 I i .in\< oiiiprlcMi 1.1
La falacia plrrlca 47
"Chainsaw Al"
El mejor ejemplo contemporneo de un gerente supercompe-titivo es
"Chainsaw Al" Dunlap, presidente ejecutivo de Scott Paper y autor de un
libro con un ttulo revelador (Mean Business), en el cual promueve su
concepcin brutal e intencionalmente miope de la empresa. Dunlap es un
decidido partidario de los sueldos estratosfricos de los presidentes
ejecutivos y de las reestructuraciones draconianas, as como un acrrimo
enemigo de la filantropa corporativa y de la poltica del buen vecino. Ha
sido objeto de toda clase de eptetos despectivos, desde "asesino
corporativo" (Newsweek) hasta "el Rambo de los ejecutivos" (The New York
Times).
Cuando Dunlap traslad el campus corporativo de la compaa de
Filadelfia a Florida, fue criticado speramente por los peridicos de
aquella ciudad, que vieron en ello una tctica egosta.
Igual que Mel Masters en Lasermaster, a Dunlap le encantan las
imgenes visuales:
"Me gusta el simbolismo", explica, sealando las pinturas de leones
que cuelgan en su oficina. "Los depredadores no usan el servicio de
cuarto. Y yo respeto esa actitud. Son un len clsico: son una
persona sociable, extrovertida, muy segura de s misma; me gusta
ser el centro del inters y probablemente soy tambin un poco
egosta". Hay ms leones en su casa y tambin unos cuantos
tiburones en caso de que el tema se torne demasiado predecible.
Con el traslado a Boca Ratn se perdieron 11 000 empleos en la
compaa. Pero Dunlap no intent ocultar que lo nico que le importaba
de ella eran sus accionistas. Antes de los despidos los dividendos fueron
de 618 000 dlares; al siguiente ao ascendieron a 3 575 500.
Debemos reconocer que no finge ser un paciente directivo con un
plan japons a 100 aos.
Albert J. Dunlap admite que tiene un "poco de verdad" la acusacin
de que no es un gerente a largo plazo. "Una vez que un negocio se
vuelve rutinario, en ese momento deja de interesarme". 3
Dunlap sigue todava activo, realizando el vud que tanto xito le ha
dado. Tambin l sucumbir ante el ciclo del bruto?
No todos pagan el precio de su actitud. Es difcil derribar a los
prepotentes y resulta demasiado costoso combatirlos. Mientras tecleamos
este texto, el lder camboyano Pol Pot ha sido apresado en uno de tantos
levantamientos que han ocurrido desde la intervencin estadounidense de
1972 en ese pas. Pol Pot, conocido con el mote de "el Anbal Lecter de
Asia"4 fue el ms cruel de los revolucionarios: murieron 2 millones de
camboyanos durante su sanguinaria gestin como jefe del Khmer Rouge.
Pol Pot sobrevivi al ciclo del bruto mucho tiempo, en parte porque la
informacin flua demasiado mal en el pas. El ciclo no garantiza que la
injusticia sea vengada. Es simplemente la forma que adopta la retribucin
cuando ocurre, cuando las vctimas y sus aliados intercambian informa-
cin, rodean al malhechor y exigen un arreglo.
"Chainsaw Al" Dunlap tal vez escape al castigo, si por su dinamismo
sigue contando con el apoyo de los accionistas por otro periodo corto. A
semejanza de Billy Martin en el bisbol, en el mundo de los negocios
siempre tendr cabida un gerente que introduzca los cambios necesarios
en una compaa que los necesita y cuyos dirigentes anteriores no
lograron realizarlos.
En parte, el encanto de Dunlap consiste en que sabe que est muy
equivocado desde el punto de vista poltico; pero tambin sabe que puede
ocultarse largo tiempo detrs de los excelentes resultados a corto plazo
(aument el 176% en el precio de las acciones tan slo en un trimestre)
que obtiene con sus tcticas despiadadas.
Por lo dems, l mismo est contribuyendo, con su gusto por la
publicidad no pagada, a que cada da se estreche ms el crculo une
empieza a rodearlo.
Notas
1
"Debemos aprender a ser menos simpticos y a volvernos ms duros y a sci personas
llenas de odio."
' "Los impuestos son para las personas insignificantes."
' "Scott Paper Profit Rises 176 Percent", Palm Beach Post, 19 de octubre, I <).'. 1
Lucy Komisar, "Counting the Bodies", American Reprter, 19 de julio, 199*
O ciclo del bruto 0/

Cmo hacer frente a Jos supercompetidores

l'.n un reportaje reciente de prensa se explicaba cmo las comunidades

vecinas se unieron para acabar con los brutos de su ambiente. I I n
hombre llamado John Harper hijo era el azote de Spring Valley, l<xalidad
de California. Aunque viva con sus padres lo cual indica u n desarrollo
psicolgico lento de los prepotentes o bravucones, pasaba mucho tiempo
hostilizando a la gente en un suburbio de San Diego. Se pegaba
demasiado a los otros automviles e inten-i.iba sacarlos de la carretera.
Constantemente peleaba con la gente, Ir arrojaba piedras y la amenazaba
con quemarle sus casas. Una de sus vctimas constantes era John Palm,
un comandante naval ya i < i irado, quien pidi a las autoridades que
hicieran algo para poner l u al hostigamiento. Pero el sistema judicial no
tena medios para hacerlo y a lo sumo poda amonestarlo. El 28 de
noviembre de 1995, u n iracundo Palm arrincon a Harper y le dispar
dos descargas de pistola.
Durante el juicio, el ciclo del bruto se hizo presente en toda su magnitud.
Vecino tras vecino fueron hablando en favor de la accin l < Palm. El
jurado lo declar culpable de asesinato y Palm lii< sentenciado a 15 aos
de prisin. Pero el juez revoc el veredic-l<>, sealando que Harper era un
"pelmazo" que haba ocasionado propia muerte, y cambi el fallo por el de
homicidio.1 Los bravucones como Harper abundan por todas partes. Tal
ve/, comparten el cubculo con usted o dirijan la empresa. Los medios
informativos de las compaas tienden a enaltecer la socio p.Hi.i de los
gerentes, ponindoles a los villanos ms notables ,i|><> ' l < > . como
"Chainsaw Al" (Al el Hacha) para glorificarlos, lodos
52 Tranicompatancla
rnnicompetencla
admiramos al ejecutivo de gran decisin, como antao la gente admiraba
a los dictadores que lograban que los trenes fueran puntuales (sin tener
en cuenta a qu precio). Tenan ellos lo que a nosotros nos gustara
poseer: el instinto de matar y de conseguir a toda costa lo que ms
deseamos.
En nuestra admiracin olvidamos dos cosas:
1. La mayora de esas personas seguiran siendo crueles, aunque ningn
objetivo defendible rigiera sus actos.
2. La filosofa simple y brutal del terror no contribuye a alcanzar ninguna
meta a largo plazo.
Richard Nixon y el gambito de la Pepsi
El ciclo del bruto produce dos efectos secundarios de carcter
psicolgico. Primero, la actitud del bruto puede degenerar en paranoia y
en un problema obsesivo-compulsivo; segundo, se da
factualizacin" o remoldeamiento de la verdad.
Los brutos pueden parecer indiferentes ante el sufrimiento que
causan, pero en realidad estn procesando constantemente
consecuencias de su conducta. Reaccionan mostrando temor ante las
represalias; esto distrae su atencin de la produccin y la centra en la
defensa y en la creacin de una historia que legitime su comportamiento.
En 1972 Ken Blanchard (autor de One-Minute Manager) seal que se
produca una desconexin extraa siempre que los empleados compiten
entre s. Aquello hace que la competencia que une a un equipo contra los
oponentes del exterior es precisamente lo que corroe su cohesin interna:
La competencia y las respuestas que sta genera puede contribuir
mucho a que en un grupo se logre mayor eficiencia y se sienta
motivado para el logro; sin embargo, los mismos factores que
mejoran la eficiencia en su interior deterioran la eficiencia entre los
grupos.
Segn Blanchard, cuando ocurren confrontaciones de
ganar/perder entre dos grupos o equipos aunque a la postre surja
un ganador, el perdedor no estar convencid derrotado y la tensin
entre los grupos se i n t e i disminuir:
El ciclo del bruto en accin 53
Si la victoria es clara, el ganador a menudo pierde
su ventaja, se vuelve conformista y muestra
menos inters en la consecucin de las metas. En
este caso el perdedor experimenta un conflicto
interno, mientras trata de descubrir la causa de
la derrota o busca alguien a quien culpar. En
cambio, si se lleva a cabo una revaloracin, el grupo podr
reorganizarse y mejorar su cohesin y su eficacia...
Durante este tipo de competencia, explica Blanchard, se deslizan la
paranoia y la obsesin. Un grupo comienza a ver al otro como enemigo y
deforma sus percepciones de la realidad: se considera a s mismo virtuoso
y al otro grupo como la encarnacin de la maldad. Aumenta la hostilidad
hacia el otro grupo y al mismo tiempo aminora la comunicacin. Pronto no
cuesta nada mantener una fuerte animosidad contra ese grupo. Entonces
ser prcticamente imposible intentar una reconciliacin. Si se obliga a los
grupos a hablar cara a cara, nadie cede una pizca. Ninguno de ellos
escucha realmente al otro: oyen tan slo aquello que pueda corroborar sus
razones o argumentos.2
El clsico ejemplo de un equipo de negocios que lleg a los extremos
la "des- de la prepotencia son los Documentos del Pentgono, que revelaron un
brutal menosprecio por la verdad sobre Vietnam du-rante la presidencia
de Johnson y de Nixon.
las Los funcionarios de la Casa Blanca y del Pentgono se haban vuelto
tan prepotentes en el ocultamiento de informacin que perdieron contacto
con la realidad. La historiadora Hannah Arendt ataca acremente la mstica
paranoica que se desarroll en esos crculos de poder. De no haber sido
por el flujo relativamente libre de informacin que exista en Estados
Unidos, quiz todava no cono-< i ramos la verdad acerca de estas
personas.
No estoy seguro de que las deficiencias de la burocracia sean una
explicacin satisfactoria, aunque sin duda facilitaron esta
desfactualizacin. Una cosa es cierta: la relacin o ms bien l.i no
relacin entre los hechos y las decisiones, entre la d&munidad
inteligente y entre los servicios civiles y militares es tal vez el
secreto ms importante y, seguramente, el mejor guardado que
revelaron los Documentos del Pentgono...
tipo
El ciclo del
En los Documentos del Pentgono vemos a individuos que hicieron lo
imposible por ganarse la opinin del pueblo, esto es, por manipularlo; pero
como trabajaban en un pas libre que dispone de la informacin ms
heterognea, nunca realmente lo consiguieron. Gracias a su relativamente
alto rango en el gobierno, estaban mejor protegidos contra la informacin
pblica (la cual comunicaba la verdad ms o menos objetiva) que aquellos
a quienes intentaban convencer y a quienes consideraban una simple
audiencia, "mayoras silenciosas", que deban limitarse a observar la pro-
duccin de los escengrafos de la poltica:
Probablemente por el elevado rango y una excesiva seguridad en s
mismos estaban tan convencidos de un xito indiscutible no en el
campo de batalla sino en el mbito de las relaciones pblicas y
tan seguros de sus ideas psicolgicas sobre la ilimitada capacidad
de manipular al pueblo, que haban previsto una aceptacin y
victoria general en la lucha por conquistar la mente de la gente. 3
Y como vivan en un mundo alejado de la realidad, no prestaron
mucha atencin al hecho de que su audiencia se negaba a dejarse
convencer respecto a otros hechos.
Ninguna torre de marfil de estudiosos ha estado alguna vez mejor
preparada para prescindir de los hechos de la vida que el grupo de
expertos y los prestigiosos asesores del presidente. En esta
atmsfera, la admisin del fracaso era ms temida que el mismo
fracaso.4
El segundo efecto psicolgico del comportamiento del bruto es una
especie de sentimiento de culpa. Nuestro ejemplo favorito de esta fase se
refiere a dos amigos nuestros que son gemelos idnticos, Jim y John
Thornton. No todos los gemelos son competitivos, pero stos eran
supercompetitivos desde nios, implacables en su determinacin de que
uno no lograra la menor ventaja sobre el otro. Aunque crecieron en una
familia bastante rica, se comportaban como si todo escaseara en casa. En
tal situacin, hasta compartir un frasco de Pepsi se converta en una
oportunidad para sacar ventaja.
Vertan el lquido una y otra vez hasta cerciorarse de que los los
vasos contuvieran la misma cantidad. Llegaron incluso a inven-tar u n
juego consistente en ingerir refresco sin terminarlo para engaar al
contrincante. Los gemelos aparentaban vaciar las latas. Pero uno de ellos
no ingera el ltimo sorbo y lo introduca gota a gota en su vaso: durante
la siguiente hora lo mostraba y saboreaba para molestar al hermano. La
Pepsi que se escupa no poda nunca saber tan rica como la victoria
conseguida sobre el adversario de la misma estructura gentica.
Toda la niez de los gemelos estuvo marcada por la necesidad de
derrotar al otro; de ese modo llegaron a percibir un ciclo que se repeta
constantemente. Cuando un gemelo ganaba, ocurran dos Cosas: el que
perda se encolerizaba y manifestaba su enojo tomando represalias; el que
ganaba se senta culpable de ello y, por tanto, ceda un poco. Resultado:
un ciclo continuo de competencia que se desecadenaba por
desfactualizacin y que luego se debilitaba por el sentido de culpa. La
victoria era un placer momentneo, porque inmediatamente desapareca
ante el sentimiento de culpa y haca q u e el derrotado reemplazara al
vencedor. Y esta situacin tampoco duraba mucho tiempo.
Y entonces por qu luchaban? Era el refresco lo bastante valioso
para justificar ese nivel de perniciosidad? Qu escasez poda explicar la
energa por la lucha cuerpo a cuerpo? Acaso la aprobacin paterna? (Sus
padres eran personas muy tiernas y cariosas.) I a identidad en su
condicin de gemelos?
La verdad es que ambos eran supercompetidores innatos y la
naturaleza les haba dado un acicate permanente para competir.
Comportamiento del bruto en el mercado
El ciclo del bruto es una historia tan comn en el mercado orno en
la selva. Se repite una y otra vez, entre las tiendas de comestibles, entre
los grupos profesionales, dentro de las categoras '!< los productos de
consumo y entre las naciones.
Commodore y Leading Edge eran importantes compaas < l < i
imputo en los aos 80; con tal de vender millones de computad* > ras, no
se detenan ante nada con sus proveedores, con sus colabo
54 I i.inv omix-triK El ciclo dal bruto en accin 55
l.i
radores y clientes. Todos les teman por su crueldad, por su decisin de
no tomar prisioneros.
Pero finalmente las dos compaas se derrumbaron estrepito-
samente debido por lo menos en parte a la ferocidad de su
competitividad. En el caso de Leading Edge, los distribuidores, frustrados
ante la indiferencia que la compaa mostraba ante las quejas de los
usuarios, se negaron a vender sus computadoras. En el caso de
Commodore, los proveedores se rebelaron en contra del salvaje estilo que
usaba en sus relaciones con ellos.
Acabar con la competencia
La seal ms notoria de una compaa de tipo bruto es la forma en
que acta cuando se enfrenta a alguien ms pequea que ella.
Veamos el conocido caso de McLibel, editorial que hipnotiz a los
lectores ingleses durante 11 meses de 1996 a 1997. 5 En el juicio ms
largo de la historia inglesa, un par de vegetarianos, desempleados y sin
abogado defensor, libraron con McDonald's una batalla legal que
conmovi el corazn, la mente y los sitios de reunin del Reino Unido.
El ex cartero Dave Morris y Helen Steel, una empleada de bar,
distribuyeron folletos fuera de los restaurantes de Londres, en que
condenaban la cadena en casi todo: relaciones laborales, prcticas
ambientales, crueldad con los animales, publicidad falsa y contenido
nutritivo de sus hamburguesas.
McDonald's los demand a los dos por difamacin, pues quera evitar
los ataques de otras personas deseosas de publicidad. El veredicto, una
victoria parcial para la cadena, fue de ndole prrica: una indemnizacin de
94 000 dlares. Se dice que el juicio le cost 16 millones de dlares.
El ciclo del bruto se manifiesta en toda su desnudez en la poltica
electoral. Los directores de campaa les dicen a los polticos que perdern
si no adoptan una actitud negativa y hostil ante sus rivales. Y as
empiezan a llover las acusaciones y la tergiversacin de los hechos.
Cuando llega el momento en que los ciudadanos emiten su voto, la
reputacin de los candidatos est por los suelos y al electorado ya no le
interesan las cuestiones ni la posicin de los i andidatos: simplemente
estn demasiado asqueados con todo el proceso. La capacidad del
vencedor para gobernar bien se ve muy < l < bilitada, una tpica victoria
prrica.
Gane hoy, pierda maana. Es un ciclo que slo puede interrumpirse
si se redefinen los intereses para que las cabezas dejen de chocar una
contra otra y para que las organizaciones aprendan una forma de ganar
ms delicada, gentil y duradera.
Notas
1
Cable de Associated Press, 17 de abril, 1997; citado en CompuServe. '> Ken Blanchard y
Paul Hersey, Management of Organizational Behavior, Prentice-Hall, 1972.
1
Hannah Arendt, Crises of the Republic, Harcourt Brace, 1972. * Arendt, ibdem.
'' Associated Press, 19 de junio, 1997.
 Cmo frenar a /os
prepotentes

La magia de intercambiar, rodear y exigir

I \ isie una fuerza capaz de hacer frente a la competitividad ilegal en n na

escala global, pero no es ni las Naciones Unidas ni el Banco Mundial. Es
el poder bien informado de un mundo vigilante que ha || ncndido a
identificar tempranamente a los tramposos y prepotent e s; ahora empieza
a tomar medidas para intercambiar informacin, fodearal agresor y exponerla,
accin reprobable.
Tres ejemplos que han aparecido en las pginas de este libro son
Nike, Coke y Pepsi Colas, Microsoft. Escogimos esas empresas l>ique las
tres, en un momento de formacin, hicieron algo inco-rrecto o malo con

tal de despegar. Son pequeas historias pero muy reveladoras, como el

hecho de que George Washington haya cortado el cerezo en sentido
contrario:

> En 1968 Nike pag 35 dlares a Carolyn Davidson, estudiante

graduada de la Universidad de Oregon, por un diseo "sonoro" con el
que despus inundaron el planeta. Durante los siguientes 30 aos,
Nike obtuvo enormes ganancias con el diseo de Carolyn. Pero ella no
obtuvo un solo centavo.
Coke y Pepsi enriquecieron su frmula secreta original con cocana y
vendieron los refrescos como productos naturistas.
> Microsoft necesitaba alguna clase de sistema operativo para vendrselo
a IBM junto con el lenguaje BASIC; compr en 50 000 dlares un
joven producto denominado QDOS, sisie ma que se convirti despus
en DOS y que es el produ< i<> base que impuls la revolucin de las
MS- computadoras pe so nales.
58 T'ranscompetcncia Cmo frenar a los prepotentes 59
 Ninguna de estas acciones fue ilegal, pero todas ellas fueron
reprobables y nos indican lo que las compaas estn dispuestas a hacer
con tal de competir. Y eso no es todo.
Primero, usted debera admirar mucho a Nike; nosotros la
admiramos. Su bsqueda de la supercompetitividad es tan notoria que
son los ayatolas de la industria: vociferantes, detestables y pre-decibles.
Exaltan la gloria del triunfo en la declaracin de su misin, en sus
anuncios, en sus mtodos de venta, en las relaciones con los proveedores
y en su conducta corporativa. Cuando Nike no se detiene ante nada en la
supercompetencia, simplemente est siendo congruente con su filosofa.
Pero el mundo entero la est observando. Internet se ufana de
contar con varios grupos que vigilan a Nike: monitorean todo, desde las
condiciones de trabajo de su planta en Vietnam hasta las disputas
laborales en Beaverton (Oregon).
No creemos que la compaa, con un presidente ejecutivo tan
dinmico y fogoso como Phil Knight, cambie sus polticas en corto plazo.
Pero todos sus movimientos son escudriados por personas como Thuyen
Nguyen de Nike Watch, grupo internacional de individuos que profesan
un odio acendrado a los valores y prcticas de la compaa. El timorese
Jos Ramos Horta, ganador del Premio Nobel, encabeza otro grupo
antiNike, el cual proclama que la compaa es enemiga de la civilizacin:
Las empresas como Nike deberan ser consideradas enemigas, tanto
como los ejrcitos y gobiernos que violan los derechos humanos.
Qu diferencia hay entre su conducta en Indonesia y en otras
partes del mundo y el ejrcito imperial de Japn durante la
Segunda Guerra Mundial?1
Pero el dao que Nike puede causar est limitado por la atencin
que atrae. Hace cincuenta aos, uno poda irritar a millones de personas
sin que pudieran hacer nada por defenderse (recordemos a Ma Bell o las
largas colas en las tiendas de la Unin Sovitica). Ahora, en la era de la
informacin, el conocimiento es poder y la gente puede resistir.
La prueba ms palpable de que podemos hacer ms sensible incluso
a la despiadada Nike se encuentra en los titulares de la prensa. En junio
de 1997 Nike hizo las paces con los musulmanes
i" '< sintieron ofendidos porque el logo de un nuevo zapato se I'.H a a
la palabra rabe Allah. El juego de palabras les molestaba. \<\> ms,
consideraban muy irrespetuoso poner el nombre de Al en
I i alzado, pues los zapatos se ensucian, se enlodan y sudan, y esto
quivale a un verdadero sacrilegio.
I ra el siguiente texto y pregntese si reconoce en l a la Nike l|ii<
hemos aprendido a conocer y amar:
(ion forme a lo establecido en el convenio suscrito entre Nike y el
(ionsejo de Relaciones Americano-Islmicas, Nike pedir disculpas i
los musulmanes y retirar los zapatos que lleven el logo. Por su
parte, el consejo instar a los musulmanes de todo el mundo que no
boicoteen sus productos.
"Queramos que nuestra comunidad recobrara la confianza de que,
liempre que vieran algo ofensivo, nosotros intervendramos", declar
Nihad Awad, director ejecutivo del consejo.
Asegur que, en caso de que no se hubiera llegado a un acuerdo, su
grupo habra convocado a un boicot global en contra de los
productos de Nike, especialmente en las ricas comunidades
musulmanes del Medio Oriente y de Asia.
"Desde un principio tratamos de evitar la menor ofensa contra los
musulmanes", manifest Roy Agostino, el portavoz de Nike. "A lo
Lugo de este proceso hemos llegado a entender mejor las
preocupaciones de los musulmanes y las cuestiones relacionadas <
un ellos y... hemos iniciado un dilogo ms amplio con los miembros
de la comunidad islmica".2
Increble, pero el gigante haba sido humillado. Se emiti este
'""mi un da antes que el gerente de la planta de Vietnam obli-
i II i i las mujeres a que corriesen hasta desfallecer en castigo por
...... lar los zapatos correctos. Nike estaba tan acosado por el grup
'ii que contrat a Andrew Young, ex embajador ante las Nacio-
1
i nidas, para que investigara sus prcticas empresariales en Asia.
finalmente, en octubre de 1997, Nike le ofreci un pago en
.......nes a Carolyn Davidson, en parte por la publicidad tan nega-
| i i c haba rodeado la compaa desde haca 30 aos.
(ioke y Pepsi son dos compaas que se comprometieron a mi - i lirse
en empresas globales, cuando todava no lo eran. (ota i"- I i primera en
iniciar ese largo camino y en 1919, ao en que se
iii en empresa pblica, declar que no se detendra hasia
60 Transcompetencla 1
"III,. Il.'ll.ll .1 | ) K ' | ......'lili". (A
que fuera posible comprar una Coke en las aldeas de todos los pases, un
total de 195 naciones. Pepsi fue el primer producto norteamericano de
consumo en entrar en la Unin Sovitica, y hoy es el de mayor demanda
en India y en Sudamrica. (A propsito, los habitantes de Guam son los
que ms la consumen: 512 latas por persona al ao. 3)
Para cumplir con su compromiso, las dos compaas inventaron el
marketing de saturacin. Pepsi cre el anuncio comercial cantado {jingle).
Coke lo llev a su mxima perfeccin con la cancin de difusin mundial un costo dos veces menor que la marca original v, incluso a menor precio.
"I'd Like to Teach the World to Sing" (quisiera ensearle al mundo a
cantar) en los aos 60.
Pero al lado de la imagen de gente enlazando los brazos vemos la de
dos elefantes hollando el pasto mundial. Ambas compaas se
posicionaron como la respuesta para los pases que tenan problemas
para garantizar el abasto de agua potable. Se les critic speramente en
el programa 60 Minutes por la prctica de exigirles a las tiendas que les
reservaran un porcentaje fijo en los estantes colocados frente a sus
productos. Por ello, cuando uno compra un refresco, el 40% de la isla
est lleno de productos de Coke, otro 40% est lleno con productos de
Pepsi y el restante 20% del espacio se divide entre unas 20 empresas ms
pequeas. A las tiendas se les obliga a asignar este porcentaje si quieren
hacer negocio con Coke y Pepsi.
Estas dos compaas de brutos acaparaban y monopolizaban todo
durante la era del mercado masivo. Algunas campaas de publicidad se
han basado enteramente no en los beneficios de los productos, sino en
las divertidas tcticas con que se posicionaban ambas. Existe un famoso
comercial de Pepsi en que por error se intercambian las entregas de
refrescos a una asociacin estudiantil y a un asilo. Los ancianos reciben
la Pepsi y empiezan una ruidosa fiesta; los estudiantes toman Coke y se
mecen suavemente en las hamacas de la terraza. Con sus comerciales
Coke ha logrado posi-cionarse de una forma tan ingeniosa como
sofisticada y nostlgica a la vez, una combinacin muy original.
Pero al pblico ya no le interesa la rivalidad de los elefantes
globales. La era del conocimiento no ve con buenos ojos ni la arrogancia
ni la complacencia corporativas. Es ms fcil reproducir las frmulas, y
en la era de la informacin las masas no tienen que
valuar. Cada da crece la opinin de que los dos gigantes cobran l ' i < < ios
demasiado altos y que presionan a los canales al detalle para que ofrezcan
su agua con azcar.
Compaas de productos de imitacin como Cott of Toronto y
minoristas como Wal-Mart, con suficiente poder para rechazar las
exigencias de reservar espacio, han demostrado que los sabores <l< (loke y
Pepsi pueden reproducirse, hasta mejorarse y venderse rentablemente a
Y por qu no? Las nuevas colas con marca de tienda no necesitaban un
presupuesto de publicidad global. El pblico empieza a comprar a manos
llenas las marcas de tienda, antao tan despreciadas y hoy muy
mejoradas. Pepsi ha empezado a fracasar por sus propias pruebas sobre el
gusto. El 95% de las veces Coke pierde ante RC cola en pruebas ciegas de
Kiisto.4
Qu ha sucedido? Pues que los detallistas de la competencia y los
clientes han intercambiado informacin sobre el problema de los refrescos,
han rodeado a los dos gigantes rivales y les han exigido < oncesiones en sus
actitudes de mercado tan absurdamente egostas. Cada vez ms, a nivel
mundial se considera absurda la interminable guerra competitiva que
libran.
Y finalmente tenemos Microsoft. Nunca, ni siquiera en los asos de
Standard Oil de John Rockefeller, AT&T, United Fruit ni Liberian
Freighters Unlimited, ha sentido el mundo entero tanta desconfianza por
una compaa como la que sentimos por Microsoft. Es una sospecha que
no corresponde al tamao de la ompaa: sus ventas ascienden a 5000
millones de dlares anuales, cifra muy pequea frente a los 75 000
millones de AT&T.
Pero hoy el pblico tiene una buena memoria, lo cual antes no
ocurra. Pocos estadounidenses de ms de 7 aos no han odo hablar de
su presidente Bill Gates, cuya fortuna se calcula en 86 000 millones de
dlares,5 o de la conflictiva situacin de Microsoft como creadora de los
sistemas operativos (DOS y las numerosas versiones de Windows) y de las
aplicaciones que se eje-rutan en ellos. Su promocin de Windows 95 fue la
campaa ms gi ande de un solo producto que registra la historia de la
publicidad. A diferencia de AT&T, Microsoft logr un fuerte impacto y mu<
lio dinero. La gente no la ve como es hoy, sino como ser dentro <l<
62 OanicompeMncli
Cmo frenar a 'os prpotnti 6J
diez aos: un monopolio ms grande de lo que ha sido AT&T, con hubiera convenido que desapareciera el fabricante nmero dos de
tentculos en las comunicaciones, en la industria de la diversin, en el sistemas operativos. Y nada le habra costado limitarse a verla sucumbir
campo editorial y en la banca. ante sus propios problemas.
As pues, la compaa sufre un sitio perpetuo. Afronta la posibilidad Muchos dudan de la honradez de la sociedad, y es verdad que los
de cientos de demandas judiciales. Es vctima de todos los crticos con 150 millones de dlares que cambiaron de mano no es nada en
un poco de dinero y con acceso a los medios escritos. Los reguladores comparacin con las cifras que se manejan en estos niveles. He aqu un
nada tienen que perder si mantienen una constante vigilancia chiste que se hizo muy popular por entonces:
antimonopolio. Cuando hace algunos aos Microsoft intent adquirir
Intuit, el trato se frustr porque le daba acceso a un banco. Al pblico le A. Cmo se llamar la nueva alianza entre Microsoft y
caus escalofros la mera posibilidad de que en el futuro todos los Apple?
cheques tuvieran el logo de la compaa en el ngulo inferior izquierdo. B. Microsoft.
Rodeada y expuesta, Microsoft siente la hostilizacin del mundo y
Pero aun cuando Microsoft ejercite la astuta tctica de matar "ii
procura pasar inadvertida, como un gato con una campana amarrada al
bondad, su decisin refleja que se da cuenta d^ que el pblico ll vigila y, a
cuello: no neutralizada del todo, pero vista como un peligro potencial que
pesar de su enorme tamao, no puede mostrarse insen-llblc ante los ojos
es preciso vigilar. John D. Rockefeller nunca se vio tan agobiado como
del mundo.
Bill Gates.
Cmo ha reaccionado Microsoft ante este acoso? En el verano de
1997, cuando Apple estaba en problemas y su presidente ejecutivo Gil
Amelio no result ser el salvador que todos haban esperado, Apple busc
Notas
en todas direcciones una compaa noble y generosa con la cual aliarse. 1
(iach, "Nobelist Horta: 'Nike Should Be Viewed as an Enemy'", American Reprter,
' .ii v
Haba muchas que seran excelentes socios: Motorola, Sun, Oracle e semana de junio 30, 1977.
incluso IBM fueron mencionadas como posibles candidatos en la prensa. >< iated Press, 24 de junio, 1997.

Pero la empresa que realmente invirti para mantener Apple a flote

1
Nota al margen: "Obvious", New York Times Magazine, 8 de jiinio, 1997.
I omentarios de Michael Treacy, The Masters Forum, Tro?. Michigan, 29 de julio, 1997.
fue Microsoft, en uno de los actos ms inslitos de sociedad corporativa
Biggest Billionaire is Bill Gates-Forbes", Reuters, 13 de iulfc>> 1997.
jams vistos. Segn todas las reglas de la competencia, a Microsoft le J
Nuevas formas
UNSA
BIBLIOTECA ESPECIALIZADA DE
LA FACULTAD DE CIENCIAS
CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS
Nombres de los hbitos transcompetitivos

l,n el diagrama de la figura 20 mostramos cuatro formas disfuncio-n.ilcs de

ganar. El cuadrado gris del centro, al que llamamos zona hanscompetitiva,
oculta cuatro formas que tienen grandes probabilidades de xito a largo
plazo.

------------------------------------
1

Competencia Colaboracin
Depredacin La zona iranscompetitiva Martirio
Simplemente GANAR Gimr contri lis HORMAS GANAR/GANAR GANAR/SANAR NO HAY TRATO

Estas son las cuatro nuevas formas de ganar:

> Simplemente ganar. Estas palabras parecern demasiado duras a las

personas sensibles, pero ganar nada tiene de malo. Inocente en
comparacin con sus brutales primos, la posicin de simplemente ganar
no busca otra cosa que ocupar el primer sitio en la competencia en que
entra. Es el motivo conn'm en los deportes profesionales, en que los
triunfos se convienen en bonos y en campeonatos, y es tambin la exp<<
laliva mnima
I i ai\'....iipclciu l.l Nm-v.is loi I I I . I S tli- >;.I I I . I I 67
de la mayora de los propietarios de negocios y de los em pleados:
"simplemente quiero ser el primero".
Ganar contra los estndares. Significa competir en contra de uno
mismo o en contra de las normas fijadas por otros, pero no en
contra de las personas. Los juegos olmpicos son el mejor ejemplo
de esta modalidad: cuando en Atlanta Janet Evans obtuvo la
medalla de oro en los 400 metros de estilo libre, estaba rompiendo
su marca personal y las de las otras nadadoras, tanto en persona
como en los libros de los rcords. Es ante todo el cumplimiento de
un propsito, la obtencin de la perfeccin humana, no golpearle el
crneo al otro contrincante. Es decirle al mundo entero: Esto es lo
que yo puedo hacer. Y precisamente este placer esttico es una de las
razones por las que la competencia deportiva es una especie de
religin no oficial.
Ganar/ganar. Desde haca muchos aos una localidad de Oregon
patrocinaba anualmente una Carrera Corta del hombre Gordo1; los
participantes se ayudaban mutuamente durante la carrera, se
detenan al llegar a la lnea de la meta, esperaban que llegara el
resto de los participantes y luego, tomados de la mano, cruzaban
juntos la meta. La carrera demostraba que todos podan ganar y que
la victoria de uno no exclua del triunfo a los dems. Esta idea se
convirti en el concepto fundamental de Getting to Yes, la gua clsica
2
de la negociacin que se basa en los intereses comunes. Manejados
con inteligencia, los resultados de ganar/ganar producen un patrn
por el que tanto el individuo como la empresa estaran dispuestos a
matar, aunque claro que no debieran hacerlo. Es un patrn de ganar
constantemente, las victorias duran ms tiempo incluso en tiempos
inciertos, porque las personas que solan ser estrictamente
competidoras ya no se unen para atacarnos. Ganar continuamente
propina una derrota contundente al ciclo del bruto. (Ver dibujo en la
siguiente pgina.)
Gan
ar
Perd
er
GANAR
CONSTANTEMENTE
recursos y mientras muchas compaas dirimen su rivalidad en el
campo de batalla. Por cada una que busca el nicho de un monopolio
no competitivo encontramos otras muchas que optan por la lucha.
> Ganar/ganar o no hay trato. Es una situacin de ganar/ganar con un
compromiso o una especie de transcompetencia militar. Es una forma
de garantizar que se trata verdaderamente de esta modalidad. Ambos
contrincantes deben coincidir en que la decisin les reportar una
victoria. Nada puede conseguirse mientras no encuentren la manera
de ganar los dos. Esta alianza contribuye a regular el carcter laxo de
ganar/ganar. Es de gran utilidad sobre todo cuando no existe mucha
confianza entre los dos. "uno sabe que las intenciones del otro son
buenas; pero no vamos a presionarlo a usted para que acepte,
mientras no vea con sus propios ojos que le conviene colaborar."
Estas nuevas formas de ganar son lo que deberan buscar la
empresa y el individuo supercompetitivos (y en ocasiones superco-
laborativos). Tal vez ello parezca obvio, pero no es fcil porque se ponen en
tela de juicio los hbitos que han ido adquirindose y < | i i < - se han visto
premiados durante largos aos de lucha. Los hbitos lian ido
arraigndose y se han vuelto inconscientes e irracionales.
Para cambiar hay que conocer ms a fondo la naturaleza h...............ana,
la psicologa y la teora del cambio.

Probablemente se han publicado ms libros sobre ganar/ganar que

sobre el golf. Eso representa un problema serio. Se ha exagerado su
valor y se ha convertido en una panacea de la colaboracin. Segn
la teora, si descubrimos ventajas para ambas partes, todos los
conflictos se resolvern; viviremos y trabajaremos entonces en un
paraso del trabajo en equipo sin agresiones. Nada ms fcil de
decir!

Pero esto es un sueo utpico. La colaboracin no puede hacer

obsoleta la competencia, no mientras exista escasez de
 67 Transcompetencia
El placar del canibalismo 71

68 Transcompetencia

Notas BIBLIOTECA ESPfefAi ;7,ADA DE LA

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES
1
Hemos reflexionado bastante sobre este concurso y los incluimos en el epiloga
de nuestro primer libro, TurfWars, Scott Foresman, 1989. Y ADMINISTRATIVAS
2
Roger Fisher y William Uhry, Getting to Yes, Penguin, 1981.

l i i lato estadstico de gran inters: de acuerdo con los zologos, el

borcentaje de las especies animales del mundo que han alcanzado
I nivel mnimo de socializacin no supera el 20%. Cul es el
i Iterio con que se determina ese nivel? El hecho de que una
espe- i < tenga o no escrpulos de comerse su propia cra. A cualquier
| Migar que dirijamos la vista contemplamos el repugnante espectculo en
que la naturaleza nos revela su terrible secreto:

Se sabe que los peces devoran al exceso de sus cras para regular
los niveles de poblacin.

Las hienas se comen otras hienas.

Los leones, esas nobles criaturas, atacan a las manadas que
compiten con ellos y matan las cras.

Para las termitas el canibalismo es una forma de vida. Las
colonias de termitas que han sido estudiadas muestran que se comen
a los insectos muertos o heridos.

Tenemos tambin el caso de la larva de la avispa, que vive en el
insecto anfitrin. En un momento determinado de su desarrollo
despierta, ataca y mata otras larvas.1

0 placer del Quin fuera oruga para poder devorar a los hermanos: sera difcil
encontrar un acto ms terriblemente competitivo que sU\ Debe ser una

canibalismo
sensacin liberadora el saber que, si las cosas s<- ponen difciles e
incluso si no es as, siempre habr miembros <lc mies I r a especie a los
que podemos destruir. "Mis visceras desean el placer de su compaa..."

Si uno no est literalmente engullndose a los otros, puede
absorberlos y excretarlos en otras formas ms sutiles: reestructurando,
explotando, violando sus derechos a la propiedad y a la intimidad,
aterrorizndolos en el trabajo, mintindoles, engandolos, pisotendolos
como si en vez de personas fueran una vieja alfombra.
A los canbales les asiste la razn en cierto modo: la disminucin de
Y otros ritos de conexin natural la manada, el fortalecimiento de los fuertes a costa de los dbiles. Entre
las tribus primitivas, el canibalismo se realiza ritual-mente slo por
razones de ndole religiosa: para alejar el mal o invocar un tab. Es
extremadamente raro y funciona como la homeopata: un pequeo
pecado que exorciza otro ms grande.
Pero tambin existe el canibalismo por el puro placer de practicarlo.
Y es el que observamos con mayor frecuencia. Lo vemos en los nios, en
los vecinos, en nuestros competidores, en los empleados y en los clientes.
El canibalismo y el sadismo son formas plenamente aceptadas de
conducirse, tanto en la naturaleza como en el mundo de los negocios,
que no podemos prescindir de ellos como punto de partida.
Pero no son ms que el punto de partida. El canibalismo es un
comportamiento que abarca todo el espectro de la conexin, desde los
animales salvajes a los ms dciles, desde el len hasta el cordero. Al leer
las siguientes descripciones, piense en el carcter de sus relaciones
competitivas con colegas, rivales, parientes, amigos y en cmo difieren
entre s.
> Competencia simple. Este tipo de competencia, que corresponde
aproximadamente al pensamiento de tipo ganar/perder, es lo que
sucede cuando hay escasez de recursos y varias criaturas los
quieren. Un aspecto mal entendido de ella es que dos criaturas no
deben necesariamente devorarse entre s para competir. Ni siquiera
tienen que pelear. Lo nico que se requiere es que deseen una misma
cosa que escasea, como respirar el mismo aire o comer la misma
fruta. Si yo me como el dulce de usted, no es necesario que
luchemos. Competimos y usted perdi. Yo me qued con el dulce y
usted no. sta no es una mera explicacin biolgica; es lo que
constituye el fundamento mismo de la economa.
Las jirafas y los elefantes de la llanura Serengeti, animales que no son
nada agresivos, s son en cambio extremadamente competitivos. En el
mundo de los negocios, toda competencia es de esta clase: Lufthansa y
British Airways liberan una encarnizada guerra por obtener mayor
participacin en el mercado, no por el consejo de administracin del rival.
El naturalista Edward O. Wilson, quien en su libro Sociobiolo-ga, ahond
en la idea de la conectividad en los animales y en el hombre, relaciona la
competencia simple con la idea de
escasez:
i
Las tcnicas de la competencia son muy diversas... Si un animal reta
agresivamente a otro por un poco de comida, es claro que est
compitiendo con l. Lo mismo sucede cuando otro animal marca su
territorio con un olor [competencia agresiva frente a prevencin
agresiva], aunque los otros no entren all slo por el olor y sin
siquiera ver al dueo del territorio. La competencia tambin consiste
en consumir recursos en detrimento de otros organismos, ocurra o
no una interaccin conductual de carcter agresivo. He aqu un caso
extremo: con su sistema de races una planta puede absorber
fosfatos a costa de sus vecinos o impedirles que reciban la luz solar
al cubrirlas con la sombra de sus hojas.
Puede haber competencia entre miembros de una misma especie (entre
perros) o entre varias especies (entre perros y gatos) y entre fila (entre
len y diente de len). Tambin puede darse entre individuos, familias,
equipos, grupos, especies, empresas familiares, corporaciones, empresas
no lucrativas y sociedades enteras.
Depredacin. Muchos espectadores se sientan en la comodidad de su
casa a ver los populares videos acerca de muertes y mutilaciones
criminales que se anuncian en la televisin: "La natura leza y su
comportamiento sanguinario", "Animales que se niiici den unos a otros" y
"Carnvoros con garras largas y afiladas".
Lo que ven escena tras escena son ejemplos elocuentes de la cadena
alimentaria: cocodrilos que devoran flamencos, man
72 TYanscompetencia I I |>l.i< 1*1 d.-l i anihallMiio 73
 tisas masticando las cabezas de quitina de su pareja, chacales
salvajes compitiendo por su derecho exclusivo sobre algn cadver
ptrido que yace en el desierto.
La leccin es simple: la competencia depredadora que corresponde
aproximadamente al pensamiento orientado a ganar/ matar, es lo
que da vida al mundo natural. 2
Pero lo que la imagen del
depredador olvida es que estas criaturas aparentemente
supercompetitivas son tambin supercolaborativas en su hogar. Los
lobos viven y viajan en manadas y tambin los leones. Las
relaciones son extremadamente importantes para ellos. Los lobos y
las guilas viven toda la vida con una misma pareja.
Este es el tipo de comportamiento que las revistas de negocios
alaban en supercompetidores como los presidentes ejecutivos que
no se detienen ante nada con tal de aplastar a sus rivales. O
tambin en los piratas corporativos de los aos 80 como Cari Icahn
o Kohlman Kravis Roberts que se arrojaron sobre compaas
indefensas y, antes que stas se dieran cuenta, ya se haban
apoderado de los activos que iban a ser distribuidos entre los
inversionistas.
Lo mismo sucede en los equipos, unidad que piensa que la nica
manera de ganar consiste en hacer que pierda otra unidad
semejante.
Relaciones especiales
Entre las relaciones competitivas habituales se encuentran es-
parcidas algunas de extraordinaria intensidad o que ocurren exclu-
sivamente entre ciertos individuos.
> Nmesis. Este trmino, tomado de la mitologa griega, significa
comnmente "enemigo mortal". Nuestro nmesis es nuestro enemigo
jurado y nosotros somos el de l. Estas personas se encuentran en
una relacin obsesiva en la cual slo uno puede sobrevivir. Un
ejemplo perfecto de ello son la tarntula y la avispa: la avispa necesita
un cadver piloso para depositar sus huevecillos y la araa gigante
preferira que no fuera as. Otro ejemplo son la mangosta y la cobra:
la mangosta protege su futuro a largo plazo (sus huevos) contra la
cobra, que busca alimento a corto plazo. La cobra, una de las
criaturas ms temibles del mundo natural, tiembla de miedo ante la
vista de la mangosta. En el mundo de los negocios observamos
casos de este tipo especial de supercompetencia: Sumitomo e
Intel, Pepsi y Coke, MCI y British Telecom. Pero sospechamos
que su enemistad jurada es a veces un ardid, que la relacin de
nmesis existente entre estas empresas les conviene a ambas,
como el acuerdo tcito entre las regiones globales de George
Orwell que por turnos se aliaban y combatan entre s. 3
Rivalidad de hermanos. Con horror lemos en un captulo anterior
la historia de dos gemelos idnticos, John y Jim, que intentaban
vertir la misma cantidad de Pepsi en su vasos. La rivalidad de los
hermanos es una forma intensa de competencia que no slo se da
en las especies, sino tambin en las familias. Los hermanos
compiten a pesar de que sus padres lo desaprueban; lo hacen por
un hbito reforzado mutuamente: me vences, pues yo tambin te
venzo. En las organizaciones, el equivalente es la competencia entre
divisiones, en virtud de la cual las unidades de un negocio ms
grande compiten por obtener recursos y prestigio,-a menudo ante
una competencia externa mucho ms peligrosa.
Imagine lo que debe haber sido crecer en la familia Brennan
en el Chicago de los aos 40, a la vista de los centros comercia-
les de Sears y Mongomery Ward. Edward y Bernie, nacidos con
cuatro aos de diferencia, siempre soaron hacer las mismas
cosas. En los aos 70 trabajaron juntos en Sears; Bernie se
separ cuando la rivalidad entre ellos se hizo demasiado inten-
sa. Edward progres y ocup el puesto de presidente ejecutivo
en Sears. Bernie no se qued atrs y ocup el mismo puesto en
su acrrimo rival, Montomery Ward. Los gemelos eran jefea
muy exigentes, pues luchaban una guerra interna que sus < <>
legas slo podan entrever. Edward era un burcrata por n.iiu
raleza, de modo que Bernie era un decidido antiburi rala
Pero a pesar de sus tendencias tan dispares, en el I.................I"
parecan mucho en el gran dinamismo y empuje con que
buscaban el xito. Aunque su compaa termin
declarndose en quiebra, Bernie fue en muchos aspectos
ms exitoso en Wards que Edward en Sears; un punto para
l. Pero ninguno de los dos logr que su famosa empresa
detallista recobrara su glorioso prestigio.
> Parasitismo. Es una forma triste de competencia en que un
individuo obtiene su alimento a costo de otro, generalmente
dejando desechos en los tejidos vivos: el resultado final es
 que "el ms dbil" acaba destruyendo "al ms fuerte". A diferencia
de los depredadores, los parsitos no aniquilan a su anfitrin,
sino que lo debilitan hasta que muere por otras causas.
Existe tambin un parasitismo limitado, no mortal. Uno ejemplo
de ello es el pjaro que deposita sus huevos en el nido de otro. El
garrapatero y el cuclillo han perdido el instinto de construir el
nido, de manera que utilizan los de otras aves. Un ejemplo ms
que el cazador se convierte en recolector. Incluso las
personas ms competitivas viven y trabajan con su familia.
Es lo ms que se permiten en el terreno de la colaboracin,
porque para ellos la familia se encuentra en el mismo crculo
interior que el yo. Y todo lo que est afuera de l sigue
siendo el enemigo. Pero no llegan ms all de la familia.
Nunca admiten a otros en su sentido de comunidad.

de este tipo de depredacin: el guila que le roba su presa al Un paso ms all de este sentimiento de familia se halla el de
guila pescadora, atrapando el pescado antes que caiga en el comunidad. Los animales conviven y hacen causan comn
agua. con los miembros de su especie. En una manada, los leones
En el mundo empresarial el parasitismo ocurre con menor cazan y comen juntos. Las hormigas crean civilizaciones
frecuencia entre entidades rivales que entre los que tienen algn muy mecanizadas. Los seres humanos se unen para formar
inters en ellas: los empleados y proveedores que hacen organizaciones.
excelentes negocios a costa de ellas, que agotan sus recursos y a En la familia se aprenden los hbitos competitivos y
cambio aportan muy poco; los clientes que exigen que los colaborativos. Un matrimonio sano es una forma de
productos maduros sean sostenidos indefinidamente, garanti- colaboracin, lo mismo que la asignacin de tareas y
zando as que un rival con ideas frescas los alcanzar; los accio- responsabilidades a los hijos. Una familia es un equipo en el
nistas y oportunistas que extraer la riqueza y se deshacen de los sentido ms completo de la palabra, con una misin, metas,
activos ms importantes; las comunidades que exprimen las papeles, polticas y premios.
compaas para obtener el mximo de contribuciones, acabando
Pero es tambin el lugar donde se aprenden las prcticas
as con las ms vulnerables.
competitivas. Si un padre divide el patrimonio familiar en d<
H partes, como sucedi en la historia de Can y Abel, o si
divi<l< su atencin y amor en dos partes, crear una
Comportamientos de colaboracin situacin de escasez que obsesionar a sus hijos durante toda
su vida. I | >
La naturaleza tambin nos ofrece cuatro patrones de conducta
que podemos calificar de casi colaborativos o de plenamente
colaborativos:
Familiaridad. En la escala de la conectividad, la familiaridad o
instinto familiar se sita directamente entre la competencia y la
colaboracin. La familiaridad consiste en reconocer que algo es
igual a nosotros y en darle un tratamiento especial (no
depredador). Es lo contrario de devorar las cras y significa
cuidarlas como familia o clan. Los padres de millones de especies
animales alimentan, cuidan y ensean a sus cras. Es el mnimo
indispensable que cabe esperar de la socializacin y, por tanto, no
es una conducta enteramente colaborativa, como tampoco el
hecho de pagar un sueldo nos valdr el premio del ao al mejor
empresario.

Entre los humanos, la aparicin de la familia marca el nacimiento

de la civilizacin, el momento en que el bruto deja de alimentarse
a s mismo y piensa en luchar por los dems, en el momento en
72 Transcompetencia

El placar del canibalismo 77

 73 Transcompetencia

rar que los hijos colaborativa, una radicales que a

parte se beneficia y la principios de los aos 10 y emitir seales a otros
vivan con tanta
70 secuestraban, los peligros.5
holgura como sus otra no gana o sale
padres con la mitad perjudicada. asesinaban y se
jas y las flores es elocuen-tren
de los recursos es Encontramos la dedicaban al pillaje,
del nctar y las flores _
una receta infalible asociacin en los todo ello en nombre
Estamos ante una situa-estra
percebes o blanos de la convivencia.
de la rivalidad opinin, la simbiosis
encarnizada y que viven en los La verdadera competencia a la creacin
perpetua. costados de la simbiosis es una
ballena, hasta que relacin plenamente
En el siguiente nivel esa simbitica son Intel y :hips
proliferan tanto que colaborativa en que
de la escala, la y la segunda sistemas n esos
retrasan su movi- existe un contacto
familiaridad es un microcircuitos impuso el mote
miento. Esto lo estrecho, permanente
requisito bsico de de "El Show ill Gates,
vemos tambin en el y obligatorio. El airn
las organizaciones presidentes eje-fczzel y de
mundo de los blanco que vemos
sanas. Los Microsoft. Ambas =nte cuando
negocios, cuando una adherido a la espalda
empleados no sern la otra logra rios. En una
gran empresa llega al del ganado en el sur
un dechado de industria don--ntra todos, las
mercado y las ya de Estados Unidos es
altruismo ni de dos siempre partir el mercado,
establecidas en l un ejemplo de ello.
solidaridad, pero crecer .zuios.
rejuvenecen y Esta ave se alimenta
reconocen que
recobran su de los insectos que
pertenecen a un
dinamismo. Tambin atrae el ganado y ste
mismo grupo y no se l
ocurre lo contrario, la a su vez se beneficia
devorarn entre s. a
disociacin. Disney de los servicios de un
Nosotros y los otros c
decidi finalmente exterminador
sigue marcando la i
que no quera que los profesional. El pez
diferencia entre la
parsitos progresaran luminoso atrae las
competencia y la n
a su costa y los bacterias
colaboracin. Los
compr a todos.4 luminiscentes hacia
competidores q
> Simbiosis. Esta palabra su cuerpo y luego se u
procuran que la
de origen griego sirve de ellas para e
entrada al grupo sea
significa literalmente alumbrarse y abrirse
lo ms estrecha
"convivir" o camino hasta las e
posible, mientras
mutualismo; profundidades del x
que los de espritu
simbiosis es lo que oca zi peces de su i
colaborativo
hacen los simbiontes. especie sobre el sexo s
intentan por todos
Este ltimo trmino y t
los medios de
estuvo de boga
ampliarla para que L e
cuando Patti Hearst
entren otros. a
se uni al Ejrcito de
e
> Asociacin. En este Liberacin
r n
tipo de conducta Simbionese, grupo de
e t
 74 Transcompetencia

r c t
e s i r
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l n b
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 75 Transcompetencia

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a s simbiticas con otras, sin
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l sotros hacemos el trabajo
a y
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b u y
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 76 Transcompetencia

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I a s
 77 Transcompetencia

i t pensador original deja al iniciarse el milagro.

s _ Como si de repente
morir: su estilo imitativo
hubieran recibido
: presenta un gran
Muchas compaas noticias
contraste con el genio del
tienen relaciona extraordinarias, se
c lder fallecido. organizan en pelotones
atreverse nunca a
o y empiezan a apilar
reconocerlo. "Ni sucio Escuchemos las palabras fragmentos de comida
m
y ellos aportan las del gran bilogo Lewis en montones de cierta
_
ideas". "N< Thomas al hablarnos altura, luego mueven
y ellos el dinero". En maravillas de la fuerza de los arcos para conectar
j las columnas,
parte, el arte tE=- la unidad de las termitas:
u construyendo as la
identificar estas catedral y las cmaras
n
relaciones y en llevr-sean Nada tiene de
t donde la colonia vivir
extraordinario una
siempre saludables y toda su vida durante
a termita solitaria y
largas dcadas... No son
s duren m^uchos aos. aislada; en efecto,
la masa densa de
desde el punto de vista
Cuando la gente habla de insectos que aparentan
los equipa os, se refieren funcional, no existe
y ser; son un organismo,
a un equiva- equipos se componen de un cerebro reflexivo e
d
lente directo de la es que conviven estrecha- ingenioso que camina

e
simbiosis. Los personas =-nte sus conocimientos. sobre millones de
con diferentes habilidada patas.6
v =recho de la escala de la
mente y que aprovechan
o imales que son Y esto no es ms que el
mutuame
r verdadera principio de la increble
a Comunalismo. En el klismo el grupo lo es Godo unidad de las termitas.
r extremo de= conectividad y solo papel porque la < ola Cabra suponer que comen
se encuentran los ar*_ identidad: la negac ion <l< I madera, pero en realidad
a mente colaborativos. En esa criatura. Tampoco no pueden digerir la
el comuna el individuo podemos imaginarnos celulosa. Para ello
s no importa. Existe urw un hombre solitario necesitan la ayuda de 40
u por completo; clases de bacterias,
boracin absoluta ofrece
simplemente no existe. espiroquetas y
s una gran individuo y la Dos o tres termitas
exaltacin del grupczz protozoarios alojadas en
que se renen en un
e sus entraas. "Sin su
He aqu algunos plato no son un
n espectculo colaboracin no podran
ejemplos: las abejas de la
e extraordinario; se ingerir la madera, pero
colmena, el comunismo
m mueven en una y otra terminaran vomitando y
en su versin utpica, los direccin, rozndose
i muriendo de inanicin."7
monjes de un monasterio nerviosamente, pero
g sin que ocurra nada. Pero la historia no termina
y la fuerza policiaca de
o Pero si seguimos tan triste. Uno de sus
una gran ciudad. Un caso
s agregando ms simbiontes, un protozoario
elocuente e irnico es el
termitas hasta que llamado polimastigote,
gran nmero de alcancen una masa
m tiene a su vez simbiontes
seguidores que un critica, veremos
 78 Transcompetencia

alojados en su interior: animales se renan pequeo, lo local y lo algunas formas de

miles de espiroquetas en grandes ntimo casi siempre diversidad con efectos
que se adhieren a l cantidades, suelen es ms fuerte. Para txicos. Esto lo
como la pelambre del estar vinculados muy controlar el grupo comprobamos, por
perro. "Impulsados por estrechamente a puede comenzarse ejemplo, en la diferencia
las espiroquetas, el subgrupos: ms con una visin del de valores fun-
polimastigote nada grandes que la individuo en la damntale: cuando los
alrededor de las familia, pero ms cspide de la miembros de una
entradas, recogiendo y pequeos que la pirmide, pero comunidad no com-
digiriendo los manada. Ese tamao finalmente se llegar parten en absoluto la
fragmentos de madera."8 se correlaciona con a niveles ms visin de su meta, la
Se trata, pues, de un los equipos humanos, pequeos. comunidad u orga-
es decir, son lo
verdadero espritu > Distribucin nizacin estarn
bastante flexibles
comunitario. demogrfica. "Todas condenadas
para cambiar mucho
Pero no nos las personas jvenes irremisiblemente al
sin perder por ello su
dejemos de sexo masculino" es fracaso.
"pertenencia". Las
entusiasmar una frmula que
organizaciones Cohesin. Es la voluntad de
demasiado por la garantiza una vida
pueden usar cuanto estar juntos, o sea lo que
vida comunitaria breve a cualquier
quieran lemas como llamamos "bsqueda
de las termitas; grupo, trtese de una
"Haga equipo con desesperada de formar
recordemos que pandilla callejera o de
General Motors" o "En equipo".9 Es uno de los atri-
son terribles una banda musical.
el ejrcito hacen falta butos ms enigmticos del
canbales de su Podramos afirmar
hombres valientes", grupo, al punto que todava
propia especie. que un grupo de
pero los equipos ningn consultor ha
Vemos as que el unidades idnticas
saben muy bien que la descubierto la manera de
canibalismo se da digamos, de clones
propaganda no ofrecerlo en paquete ni
en ambos extremos no es un grupo en
corresponde a la ningn lder ha encontrado
de la escala de la absoluto. La di-
realidad. Las grandes an la manera de imponerlo.
conectividad. versidad es esencial
organizaciones se Es una caracterstica
convierten para el xito
Los bilogos y esencial que el propio grupo
inevitablemente en colectivo, y en
los socilogos han ha de incorporar. La
flotillas de muchos particular la
identificado varios cohesin es resultado de
factores que influyen en equipos, subequipos, diversidad de
una combinacin
los sentimientos y en el grupos y subgrupos, conocimientos. Junto
equilibrada de varios
comportamiento de una como organismos con el sexo, la edad,
factores y de valores
comunidad. Cada uno de constituidos por la etnicidad y la
comunes. Los grupos sin
ellos tiene su multitud de clulas. cultura, es til y
cohesin se desintegran
equivalente en el mundo La identificacin con valiosa en el sentido
porque las crisis introducen
del trabajo: el todo es til e de que eslas
una especie de cua entre
importante; en diferencias favorecen
valores antagnicos. Estas
> Tamao del grupo. cambio, la un conocimiento muy
crisis las sortean los grupos
Aun cuando los identificacin con lo heterogneo. Pero hay
cohesivos, pues se
 79 Transcompetencia

distinguen por el deseo de sin resolver era la manera enamorados de las rumores, qu dicen y d<-
permanecer unidos. en que se integra-i i . i n los organizaciones sin quin hablan. Cuando el
dos grupos de empleados. personalidad y sin personal obtiene la
Nuestro grupo se
Northwest no quera au- jerarquas les agrada informacin necesaria para
mantiene unido por s
nir ntai los sueldos del mucho la simplicidad de la sobrevivir en estos canales
mismo o el ambiente de
personal de Republic estructura. Es una tan poco confiables, ello
crisis constante en que se
Airlines para igua-l.n los i I. situacin muy similar a la indica que la organizacin
halla sumergido lucha por
>s <le su personal; la fusin del modelo que se coloca en no est hecha para vivii en <
deshacerlo totalmente?
segua teniendo problemas las fbricas explotadoras, si. mundo.
No subestime la
despus de ms de una donde todos los empleados
importancia de este > Tiempo dedicado a
dcada. Una organizacin hace una misma cosa de
atributo. Las personas no socializar. Los
transcompe-titiva es poco valor para una com-
querrn comprometerse a lmures, una especie
paa insensible.
hospitalaria: siempre
ser compaeros solitaria, pasan 20%
encuentra la manera de Integracin del
duraderos de un viaje, si del tiempo ayudndose
dar un trato justo y digno a comportamiento.10 Qu
piensan que el barco unos a otros.
sus nuevos miembros, hacen los miembros de un
puede hundirse en
evitando adems la lacra En cambio, los
cualquier momento. grupo para integrarse en
de ser considerado macacos de cola de
una unidad eficaz? Este
Permeabilidad. Pueden ciudadano de primera o cerdo pasan 80% del
factor complementa los
los extraos entrar en el segunda categora. anteriores. tiempo socializando,
grupo o existe una arreglndose, jugando
poltica que les impide Diferenciacin de Flujo de informacin. En y observndose unos a
acercarse mucho? Hay papeles. Una manada sana este caso, ser sociable se otros. No podrn
aves que rechazan sus es aquella en que los relaciona menos con la aprovechar su
huevos si sienten que han animales conocen su papel emocin que con la potencial humano
sido contaminados por en la defensa y manteni- informacin. La informa- aquellas compaas
miento del grupo. Una cin es lo que hacen los
elementos externos. Los cuyos miembros no se
manada en crisis olvida perros cuando se huelen
us repelen a los ven entre s como
sus papeles; vaga sedienta unos a otros y lo que hace
machos extraviados que personas, sino como
por los ridos planos. Y lo estremecer las antenas de
amenazan su hegemona. rivales a los hay que
mismo hace una empresa una abeja. Una empresa
Los directivos se distin- vencer. Las
en su agona de muerte: el conectada se asemeja al
guen por crear ambientes organizaciones
orden va disolvindose en agua espumante: su
elitistas que nunca ven desconectadas
un caos donde cada energa impulsa la
los empleados de lnea. favorecen la adiccin
empleado busca informacin para que
Los empleados de tiempo al trabajo, una triste
nicamente el propio alcance todos los niveles.
completo acostumbran no generacin de
inters. Una empresa desconectada
permitir la incorporacin solitarios enajenados,
favorece la aparicin de
de los que trabajan a En una empresa cada siempre con prisa y
informacin poco veraz que
medio tiempo. miembro tienen tareas que evitan la
proviene de rumores. El
especficas que realizar y compaa de la gente.
Cuando en 1986 Republic rumor es la raz de este
esto es precisamente la En cambio, las
Airlines se fusion con tipo de organizacin:
fuente de su valor para el compaas
Northwest, un problema quines esparcen los
grupo. A los que estn
 80 Transcompetencia

conectadas r el reloj para levantar su

organizan picnics. l Otros factores del cosecha en el momento
i
estilo competitivo ms ventajoso. Y compiten
n
| BIBLIOTECA ESPECIAL' '-A contra una economa
g
Notas , FACULTAD DE CI "ABLES Y finita, pues nada de lo que
ADMINISTRATIVAS] Cuando necesitan para sobrevivir
1
Edward O. Wilson,
Sociobiology, edicin abreviada,
i hablamos de la existe en cantidades
Belknap/Harvard, 1980. b competencia en el lugar ilimitadas. La escasez es,
2
Un corolario muy atinado: por
tanto, esto debe hacer muy de trabajo, cunvie-ne pues, el motor primario de
d
dinmica nuestra recordar el significado la competencia. Cuando
compaa, Deforestacin e
biolgico del trmino: hay abundancia de todo,
Ilimitada de Amazonas, m
ganar (asegurar la nadie tiene por qu
pues no quisiramos ir en .
contra de la naturaleza. 9
Harvey Robbins y Michael
supervivencia) privando competir.
3
Goerge Orwel, 1984, Secker 8c Finley, Why Teams Don't Work, de recursos escasos a
Warburg, 1949. Peterson's, 1995. otros. En la naturaleza
Comentarios de Adrin estos recursos son La escasez omnipresente
4 10
I- sus primeras seis
Slywotsky en The Masters caractersticas las extrajimos de alimento, estatus,
Forum, Minneapolis, 6 de la obra de Wilson sobre la territorio y capacidades Escasez es una
mayo, 1997. vida social de los animales.
5
Anne Fausto-Sterling, "Is reproductivas. En el palabra que se repite

Fugas y
Nature Really Red in Tooth and mundo de los negocios,
Claw?", Discover, abril continuamente, como una
de 1993. son esos mismos pero a
espina clavada, en los
6
Lewis Thomas, Late Night
ellos hay que aadir los
Thoughts on Listening to Mahler's estudios de la naturaleza y
Ninth Symphony, Viking factores de proteccin

variacio
Press, 1983.
en la competciu ia
econmica: competir por
7
Anne Fausto-Sterling, "Is humana. Lo que escasea en
la riqueza.
Nature Really Red in Tooth and el mundo natural podran
Claw?" Discover, abril De los cuatro
ser las hojas de eucalipto, el

nes
d factores anteriores, el
agua barbotante, el espacio
e alimento es el ms fcil
para pastar o la can ic en
de entender y de explicar.
1
pie. En el mundo humano,
Los agricultores
pueden escasear el dinero,

sobre
9
"compiten" contra el
9 el ticm|><, la atencin o
clima y las plagas.
3 la oportunidad. A los
. Compiten contra otros
consumidores
agricultores por los

un
H
constantemente-se les
mejores terrenos de
recuerda que nada es
cultivo. Compiten contra
F ilimitado:
a

mismo
u
s
t
o

tema
-
S
t
e
84 Transcompetencla
> llame hoy o pierda esta oportunidad que slo se le presentar una
vez...
> mientras haya existencias...
> los primeros 100 clientes recibirn absolutamente gratis...
> ltima estacin de gasolina en los siguientes 150 kilmetros-Las
advertencias de escasez nos provocan angustia, que es precisamente lo
que se busca. Todos sabemos lo que se siente ir a la alacena para darle al
perro un hueso y no encontrar nada all. En otro mbito muy distinto,
gracias a nuestra actual conciencia ecolgica sabemos que los recursos
son limitados.
Muchas cosas son en verdad escasas. No hay suficiente dinero en el
mundo para que todos seamos millonarios. No hay suficiente tierra
disponible para que todos poseamos 100 acres. Las compaas no pueden
contratar a todos los que buscan empleo en ellas.
Pero tambin tendemos a crear una escasez mental cuando en
realidad no existe.
Uno de los hbitos de la transcompetencia consiste en saber por qu
cosa estamos compitiendo y en averiguar si la escasez es real o imaginaria.
Con mucha frecuencia, lo que escasea no es el dinero ni los recursos
fsicos, sino la informacin y el deseo de compartirla.
Competir para crear nuestro propio nicho
La mayora de las criaturas salvajes resuelven los problemas de
escasez crendose un nicho: adoptan sus hbitos de modo que ya no
compiten con los dems animales por alimento, territorio ni capacidad
reproductora. Los nichos ecolgicos no son simplemente lugares; son
empleados y, ms exactamente, estilos de vida con que obtenemos lo que
necesitamos.1
La historia de la era transcompetitiva se caracteriza porque las
compaas evitan las antiguas confrontaciones directas, en que los
adversarios se desgastan y las utilidades cada vez merman ms. Ahora
Fugas y variaciones sobre un mismo tema 81
buscan ms bien nichos, sitios donde pueden ser inimitables j cobrarlos
tipos de precios a que pueden vender los proveedores i n i . originales.
Es sorprendente cuntas compaas, y hombres de negocios,
ignoran este hecho que conoce bien el resto de las criaturas. La tendencia
a la indiferenciacin tal vez provenga de la teora de la administracin,
segn la cual las habilidades gerenciales se aplican por igual a cualquier
industria. Ello explica en parte por qu las grandes empresas hacen cola
para reclutar a licenciados en administracin que se gradan en las
universidades ms prestigiosas. Explica tambin por qu les resulta ms
difcil cambiar que otras compaas ms pequeas: se definen como
enemigas de la diversidad a pesar de los evidentes riesgos de convertirse
en organizacin sin identidad personal.
En nuestra opinin, este tipo de empresas se sienten ms seguras
con su orientacin, disfrazadas como una de tantas, a semejanza de los
nes en la estepa. Pero ocultarse y permanecer a la vista de todos ofrece
un falso sentido de comodidad y camuflaje. Tan slo se consigue definir
una actitud de mediocridad.
En cambio, la diversidad empieza a hacernos libres. Gracias a la
manufactura que dej ya atrs la era de la lnea de ensamblado y a los
avances en tecnologa de la informacin global, grupos de lo ms
heterogneo han ido estableciendo nichos viables para s. Usenet en
Internet proclama con orgullo que hay ms de 20 000 grupos de noticias
que tienen intereses especiales. Miles de compaas han comenzado ya a
crearse una pgina en Internet. Algunas nunca obtienen una audiencia y
mueren de la noche a la maana. Otras atraen mercados y clientes que
hace aos no hubieran soado conquistar; con ello extienden durante
largos aos su supervivencia.
Muchos de nosotros pasamos por este ruidoso dinamismo de la
diferenciacin sin percatarnos de l. Alvin Toffler, autor de El shock del
futuro, observa al respecto:
En la radio es posible mover el sintonizador y localizar estaciones
que transmiten determinado tipo de msica: desde clsica hasta
moderna, jazz, salsa, msica folklrica, msica tropical, msica rock
y samba. Frente a multitud de tendencias generales empiezan a
emerger los gustos de los individuos como una fuerza del mcrc:ud<
que es preciso encarar.2
84 Transcompetencla
> El megabruto Wal-Mart es tan enorme que logra ponei i la defensiva
incluso a las 500 compaas mas grandes <!< Koiiune, entre ellas
Black 8c Decker. En su trato con los proveedores intenta colocarlos en
el nivel ms bajo posible de la cadena de valor, hasta que suministran
productos comerciales aparatos elctricos, en el caso de Black &
Decker a precios tambin comerciales. Pero Black & Decker se
defendi con una original tctica de nicho: cre una pgina de Internet
en que ofreca a los clientes ayudarles en los proyectos de
remodelacin de su casa. Hoy acuden a ella personas de todo el
mundo (se dice que los franceses designan con la expresin "muy al
estilo de Black 8c Decker) todo lo que les parece elegante y prctico a la
vez. Esta compaa ha aprovechado el modelo de intercam-biar-rodear-
exigir y al hacerlo demuestra que con un servicio original pueden
superarse los efectos masificadores de Wal-Mart. 3
> Hay un servicio ms comn y menos atractivo que la limpieza de
oficinas? Pues bien, International Service Systems, una compaa
holandesa, con slo ofrecerlo con mejor calidad lo convirti en un
negocio de 3 000 millones de dlares. Fundada en 1901, la pequea
empresa conocida antao como Danish Cleaning Company descubri
que poda establecer relaciones slidas con los clientes corporativos
depurando su visin de la industria. En vez de pagar sueldos bajos a
inmigrantes de baja escolaridad, capacit a personas inteligentes y
emprendedoras, premiaba y reconoca pblicamente sus esfuerzos y
las promova. Es una compaa que tiene una concepcin muy original
del servicio de limpieza que presta. 4
Haga su nicho muy especfico, es el mensaje de estas compaas,
y podr anticipar fcilmente la lucha competitiva directa.
La creacin del nicho no es la nica alternativa frente a este tipo
de competencia. A continuacin explicamos otras.
> Pedir la paz. Si uno no se defiende, es posible que los contrincantes no
lo lastimen. Puede lograrse una convivencia pacfica con slo admitir
que el lder de la manzana es su amo y seor. El anciano italiano de
113 aos de edad de Catch-22, novela escrita por Joseph Heller,
atribuye a la peticin de treguas la supervivencia de Italia en tantas
guerras mundiales y civiles. "Usted nos conquista", seala y "nosotros
Fugas y variaciones sobre un mismo tema 82
les sobrevivimos".5 Pero es eso lo que entendemos por ganar
continuamente: atenuar nuestro criterio de lo que significa ganar?
Perder lentamente. Es una situacin por la que atraviesan durante el
largo periodo en que realizan una reestructuracin drstica, reducen su
tamao, introducen cambio tras cambio, renuevan sus procesos y hacen
todo menos encarar al enemigo. Tal vez se requieran dcadas, pero
culturas enteras pueden desaparecer en esa forma: las tribus de los indios
norteamericanos, la lengua irlandesa, las selvas tropicales del Amazonas,
Western Union, la industria de los carruajes tirados por caballera. El
Picadilly Circus de Londres fue diseado por el inventor de un elegante
alfiler para collar. Hoy posiblemente sigamos admirando la grandeza de la
arquitectura, pero los alfileres de corbata ya desaparecieron del mercado.
Las empresas ocultan sus fracasos con una muralla de palabras, exhorta-
ciones y cartas de su presidente. A esto nosotros lo llamamos deterioro
gradual; hay mejores formas de abandonar el mercado.
Fusiones y adquisiciones. Cuando alguien compra nuestra empresa, a
eso lo llamamos supervivencia. Si la constitucin de una sociedad (dos
organizaciones con distinta cultura que deciden trabajar juntas como
entidades autnomas) es como el matrimonio, con todos los posibles
conflictos que ste entraa, las adquisiciones hostiles nos recuerdan la
limpieza tnica: una cultura organizacional aniquila la otra al imponerle la
inseminacin artificial.
Cuando abordamos el tema de las fusiones, recurrimos a una pregunta
que solemos formular a las compaas que pasan por esa experiencia. Es
una forma de iniciar la conversacin como hay tantas; puede hacer que la
gente se ra o que crispe los puos. Puede aplicarse a equipos, sociedades,
alianzas, hasta a los matrimonios y las familias. La pregunta es:
Considera usted que su relacin es una fusin o u n a iuliui
sicin ?
> Bioestabilidad. Cuando los competidores directos estn en igualdad de
circunstancias, la victoria es del equipo local. Si nosotros invadimos
su territorio, ellos ganan; si ellos atacan nuestro hogar, nosotros
ganamos. Tal vez el lector crea que esta idea no tiene muchas
aplicaciones, pero cambiar de opinin si se imagina a Napolen que
en su caballo se retira por las estepas rusas.
84 Transcompetencla
Bioestabilidad es la razn por la cual Estados Unidos lanz la bomba
atmica para poner fin a la Segunda Guerra Mundial. Nos obliga a
realizar una evaluacin: quin es fuerte y quin es dbil? Si usted es
dbil pero necesita competir y si su compaa es Nissan, en 1961
enviar cuatro automviles a Estados Unidos y se pondr a rezar. Si
es fuerte pero no est listo para competir y si vive en el Detroit de los
aos 70, intentar todo menos la competencia frontal en tierras
japonesas.
Competir por diversin
A veces confundimos muchos conceptos relacionados con la
competencia.
La competitividad no es lo mismo que tamao grande o corpulencia.
Aunque muchos de nosotros recelamos de la fuerza fsica pura, ni el
individuo ni la empresa son "competitivos" simplemente por ser grandes.
En efecto, el tamao grande connota a veces poder o fuerza, pero rara vez
supervivencia a largo plazo. Cierto que supone algunas ventajas
competitivas; por ejemplo, recursos financieros y polticos. Pero al mismo
tiempo supone rigidez y lentitud, rasgos evidentemente no competitivos.
Competitividad no es sinnimo de maldad, como tampoco la
colaboracin lo es de virtud. En ocasiones nos entusiasman demasiado las
nobles expresiones de las empresas colectivas: "Venimos en paz en nombre
de toda la humanidad". Ese fue el mensaje que la misin Apolo dej sobre
la superficie de la Luna. Pero Estados Unidos tena muchas otras razones
para entrar en la carrera espacial.
Se cuenta una famosa historia acerca de tres canteros. Al pre-
guntarles que estaban haciendo, el primero de ellos contest: "Estoy
terminando mi turno". El segundo contest: "Estoy llevando estos ladrillos
al cuarto nivel". El tercero, con una respuesta correcta, virtuosa, visionaria
y colaborativa, contest: "Estoy construyendo una catedral para la gloria
de Dios". Elocuente historia, pero los tres canteros dieron una respuesta
acertada.
La verdad es que uno puede ser competitivo y tambin bueno o
colaborativo y tambin malo. El servicio secreto de Hitler era muy
Fugas y variaciones sobre un mismo tema 83
cooperativo en el sentido de que trabajaba en equipo, rodeaba a quienes
estaban fuera de ese crculo y los exterminaba. Colaborar no tiene un
valor moral intrnseco. En los santos y en los pecadores encontramos por
igual rasgos de la competitividad y de la colaboracin.
Competitivo no es lo mismo que inteligente. Creemos que los que
ganan en todo lo que hacen tienen un don especial y que este don es la
inteligencia: supervivencia del ms apto desde el punto de vista
intelectual. Pero la verdad es que existe muy poca correlacin entre una
gran inteligencia y un gran logro cuando la comparamos con una
inteligencia promedio y un gran logro. Por el contrario, el mundo est lleno
de excelentes mentes que nunc# florecen, que nunca alcanzan todo su
potencial, y tambin de individuos cuyos logros superan todas las
expectativas: deportistas seleccionados en las ltimas rondas que se
convierten en estrellas de su especialidad y estudiantes con muy bajas
calificaciones que destacan despus en su vida profesional. Si lo desea
puede llamar inteligencia a la fuerza que los impulsa a alcanzar una
inteligencia sobresaliente; pero no es la que intentan medir las pruebas de
cociente intelectual.
Finalmente, y esto es lo ms importante, la competitividad no es lo
mismo que agresividad. Hay una fuerte tendencia a considerarlas
sinnimos, porque los supercompetitivos suelen ser tambin agresivos.
Pero se da una diferencia entre querer ganar y querer lastimar a alguien.
La agresin es una herramienta de la competencia, pero no es
indispensable. No es ms que una de las dos formas en que el hombre y
otras criaturas obran al recibir el mensaje de IIM II . U o huir que les enva su
cerebro cuando hay problemas. En la natura leza, la encontramos
principalmente en los machos deseosos de demostrar cuan valientes son: la
lucha con cuernos que obse vann < en los carneros, los venados y los
antlopes; la encarnizada In. ha entre el gallo del bosque y otras aves; la
lucha de titanes que entabla el elefante por la posesin del harn.
En el mundo de los negocios, la agresin resulta menos violenta pero
busca los mismos objetivos: hacer huir al rival y reclamar el dominio sobre
el mejor terreno, el sitio ms notorio, el territorio ms productivo de
ventas.
Por lo regular la agresividad no pasa de ser simple ruido, una
actividad que acompaa a otra. Lo que en verdad importa es el
comportamiento del otro: robar un cadver, impresionar a un colega,
84 Transcompetencla
duplicar la participacin del mercado. La agresividad es como decorar un
escaparate para recalcar algo. Pensemos en el machismo de algunos
animales durante la poca de celo y, especialmente, en la fastuosa
elegancia que algunas aves macho despliegan en el terreno comunal
destinado a las exhibiciones. Todo se reduce a mera ostentacin.
En cambio, es totalmente diferente la agresin real: el irresistible
impulso de ganar/matar. Este tipo de agresin se da cuando no se busca
meramente ostentar nuestra fuerza. Hablamos en serio y alguien deber
pagar las consecuencias. Es indispensable que sepa usted distinguir la
diferencia entre ambos tipos: podr entonces diferenciar entre aquellos que
se limitan a golpearse el pecho y aquellos que golpean el pecho de otras
personas, cosa que resulta alarmante.
La agresin es una reaccin ante la amenaza, situacin frente a la
cual nuestro sistema endocrino emite una respuesta inmediata. Cuanto
menos estmulo necesitemos o con mayor violencia reaccionemos ante ella,
ms agresivos seremos. Y cuando ms agresivos seamos por naturaleza,
ms difcil nos ser adaptar las conductas transcompetitivas a las
actividades de la vida diaria.
Y esto es precisamente lo ms importante. Los que tienen un
umbral ms alto de agresin podrn adaptarse a ese tipo de com-
portamiento sin mucha dificultad. Los que tienen un umbral bajo, que
se vuelven agresivos ante la menor provocacin, deben luchar contra
esta tendencia con la misma fuerza que el alcohlico evita la tentacin.
Se dice que los prepotentes son vctimas de sus propios impulsos,
porque intimidacin es una de las conductas ms difcil es de controlar.
Por qu es as? Por el temor que produce en los dems.
El prepotente que lleva aos sin atacar a nadie habr de superar el halo de
desconfianza provocado la ltima vez que se dej dominar por la ira. La
carga de esos largos aos normalmente le impedir compartir las ventajas
colaborativas de la civilizacin.
Competir por estatus
Fugas y variaciones sobre un mismo tema 84
El estatus del ser humano no es lo mismo que la dominancia de los
animales. Todos tenemos sentimientos ambivalentes frente al trmino
estatus. Y la dominancia nos desagrada an ms.
He aqu algunas formas en que varios tipos de dominancia aparecen
en el lugar de trabajo:
> el miembro del equipo que siempre quiere hacer su voluntad; > el
locuaz que constantemente oprime a los dems con sus ideas
y rechaza cualquier opinin de personas menos asertivas. > el bruto
que tiene que ganar cualquier disputa colectiva;
> el jefe que slo est feliz cuando en todo momento y en todas las
interacciones lo tratan como tal.
En la naturaleza y en la sociedad humana, la dominancia da origen
a conductas que, aunque no siempre son agradables, cumplen no
obstante las siguientes funciones de supervivencia.
> Xenofobia. El jefe une el grupo en contra de los extraos. El ganso de
Canad ataca a las aves del exterior que revolotean en su territorio. Lo
mismo hacen algunas personas que cumplen una misma funcin, que
se identifican con una sola institucin y con un solo color de la piel.
a.
> Elitismo. Los viejos deben dominar a los jvenes o a la inversa. Los
machos que dominan a las hembras contribuyen a la supervivencia en
la selva, pero no en el lugar de trabajo.
> La bsqueda del poder. La dominancia produce camarillas de grupos
internos y externos. Las pandillas son ejemplo de );i u pos que buscan
la dominancia. El hecho de que < asi siempre
estn integrados por jvenes solteros, deseosos de sobrevivir
demostrando su valor es un ejemplo clsico en la jungla o en las
grandes ciudades. Camarillas en las divisiones, camarillas en la
administracin central y camarillas en las funciones corporativas: la
dominancia es el objetivo de casi todas las guerras territoriales.
Pero la dominancia no siempre es negativa. El individuo a quien
sabemos que podemos acudir para exponerle una idea aunque est muy
atareado ha alcanzado un nivel de dominancia funcional dentro del grupo.
84 Transcompetencla
El lder sereno que sabemos que defender firmemente las cuestiones sin
personalizar ests ejerciendo un tipo muy eficaz de dominio. Y lo mismo
hace el jefe que se percata de la necesidad de tomar una decisin y que la
adopta aunque no sea fcil hacerlo desde el punto de vista poltico, porque
de lo contrario el grupo no alcanzara su meta.
La dominancia no siempre es unilateral. Los individuos que la
aceptan reciben tambin proteccin de quienes la ejercen, y esto es
preferible a ser lanzado al desierto para morir indefenso. No se mata a los
que optan por enfrentarse al dominante y pierden; a menudo se les alienta
para que descansen, curen sus heridas y luego lo intenten nuevamente
cuando quieran hacerlo. Es una especie de liquidez social: los retos son
bienvenidos hasta cierto punto. Algunas veces el estatus del retador
mejorar con el paso del tiempo: los dominantes no son eternos y mueren
o son contratados por compaas que admiran su dinamismo competitivo.
Edward Wilson observa que, en la naturaleza, cuanto ms cohesivo y
perdurable sea un grupo social, ms complejo y liberal ser el orden de la
dominancia.6 En los antlopes y en las ovejas, esta jerarqua se basa en el
tamao y en la edad; en los monos del Viejo Mundo proviene del rango de
la madre y abarca desde la afiliacin a colisiones hasta la mera suerte:
pertenecer a una familia establecida es mejor que ser un inmigrante recin
llegado. Un joven con bastante suerte para sorprender a un veterano con
la guardia baja ha rejuvenecido ms de una jerarqua organizacional.
I,( mejor de la dominancia es que la gente nos lisonjea. En la
bandada de gansos, los de menor categora asean al lder. En las
inpics.is, se dan reconocimientos a los empleados dominantes, se les
felicita y se les otorgan privilegios especiales. Los lderes autnticos
evitan en lo posible este tratamiento tan servil, por considerar que
divide y deteriora. En cambio, se deleitan con l los que slo buscan el
dominio.
No nos gusta la dominancia brutal, pero no dudamos en aceptar el
tipo interactivo porque cumple una importante funcin en la solucin de
disputas: el que domina es el que decide quin se queda y quin se va.
Los sistemas muy refinados de dominancia sirven para garantizar por
mucho tiempo la seguridad, la transmisin del poder y la paz.
Fugas y variaciones sobre un mismo tema 85
As pues, nuestro objetivo no es hacer ilegal la dominancia, sino
darle formas que prolonguen la vida del grupo y hagan
transcompetitivos los equipos.
Por estar basada enteramente en un lder fuerte, la dominancia
garantiza la paz a corto plazo y este lapso siempre es importante. Pero
cuando una sola persona ejerce el dominio, el grupo ha de ser lo bastante
prudente para recordar que el largo plazo tambin es importante. Cuando
el lder comienza a deshacerse de personas y a rechazar ideas que pueden
ser indispensables para sobrevivir largo t iempo, habr llegado el
momento de rebelarse y derrocar al bruto.
Competir por el amor
El sexo y la competencia se parecen al licor y las drogas: cuando
estn aislados son peligrosos; cuando se combinan resultan leales.
Cuando examine la cultura competitiva de su compaa, no olvide el
hecho de que en gran medida el comportamiento competitivo es
simplemente una forma en que los varones presumen sus cualidades ante
las mujeres y a la inversa. Los varones piden ser admitidos en algunos
equipos con el solo propsito de estar cerca de mujeres guapas; las
mujeres hacen lo mismo con tal de estai cerca de hombres atractivos. Los
ejecutivos emprenden animosos la tarea de salvar su empresa y se sienten
confundidos al descubrir que el poder es un afrodisiaco. Las ejecutivas se
vuelven fras y drflJ pues saben que si muestran su sexualidad, as sea un
segundo, sei n vulnerables y perdern poder.
Estudie esta analoga:
varones: orientados a metas :: mujeres: malvadas
No refleja esto nuestra forma de pensar?
Se han escrito muchos libros sobre la manera en que compiten
hombres y mujeres. Podemos ignorar las ventajas evidentes del varn?
Es ms grande y ms fuerte, es cazador por naturaleza, se centra en un
solo resultado y excluye todos los dems, sabe luchar y parece que
siempre aprovecha la oportunidad. La sociedad le permite desplazarse
libremente y mejorar sus habilidades competitivas; a la mujer, en cambio,
se le inculca que permanezca en casa, lejos del mbito de la competencia,
84 Transcompetencla
que procree hijos; por eso realizan tareas de lo ms diverso, son ms
dispersivas y viven en una casa de juguetes diseada exclusivamente para
ellas y caracterizada por la colaboracin. Cuando se siente muy
presionado, el hombre se convierte en depredador y compite hasta la
muerte; las mujeres se convierten en mrtires y colaboran generosamente
sin pensar en su persona.
A ambos sexos se les alienta a comportarse en una forma tan distinta
que resulta tentador asignar el adjetivo masculino al extremo competitivo
de la conectividad y el adjetivo femenino al extremo colaborativo. Las
tribus primitivas obligan a los jvenes a vivir un tiempo en la selva donde
aprenden las habilidades necesarias para luchar con el mundo; la sociedad
victoriana enviaba a las mujeres a escuelas particulares donde pulan sus
cualidades "femeninas" de afectuosidad, hospitalidad y adaptabilidad.
Uno de los aspectos ms repulsivos de la competitividad masculina
es que merma la capacidad de hacer amigos. No nos referimos a "sentarse
los domingos a ver por televisin el ftbol yjuntarse con algunos amigos de
parranda", sino a los amigos que pueden ser francos entre s y admitir sus
debilidades.
El rabino Harold Kushner, autor del libro When Bad Things Happen to
Good People, dice que la sociedad moderna prepara a los hombres para
ser muy hbiles en la competencia e ineptos en las II'I.H iones humanas,
y a las mujeres les inculca lo contrario: colabo- I . K I O I . I S expertas en
establecer relaciones. Este enfoque las convierte en ganadoras, pues
como el telogo y filsofo Martin Buber seal en su libro I-Thou, en las
relaciones es donde encontramos a Dios. Y a propsito Buber nunca
hace referencia al ftbol.7
A pesar de los estereotipos, las mujeres tienden a tener una
personalidad competitiva como los varones y viceversa. Es slo en los
niveles supercompetitivo y supercolaborativo donde el sexo empieza a
marcar una diferencia. Los varones que se aparten del estereotipo
masculino a veces sufren tanto como las mujeres por la guerra de las
expectativas sexuales. A ellos no los designamos con eptetos despectivos
pero s con nombres igualmente denigrantes como tarados y pasivos.
Recuerda la controversia que hace algunos aos se desat en torno a
las matemticas y las muecas Barbie. Mattel venda muecas que
"hablaban" y uno de sus mensajes era: "Dios mo, las matemticas son
muy difciles!"
Fugas y variaciones sobre un mismo tema 86
La mecha se encendi cuando las feministas se enteraron de la
existencia del mensaje. Ya era bastante malo ser inspidas, pero resultaba
intolerable acompaar un juguete terriblemente sexista con la sugerencia
de que las mujeres no pueden superar a los hombres en el estudio de las
matemticas.
Son mejores los varones en esa materia? Reflexionemos un poco.
Tal vez s lo sean. Es una de las reas dominadas por ellos. Pero tambin
es una de las peor pagadas. Los que destacan en matemticas rara vez
llegan a ocupar puestos de liderazgo. Terminan de contadores, actuarios,
funcionarios financieros e investigadores.
Las matemticas no son en realidad el problema. El problema es la
competitividad. Son los hombres ms competitivos que las mujeres? No,
pero suelen ser ms supercompetitivos, ms agresivos. Los maestros les
hacen ms preguntas, porque ellos insisten en contestar. Esta insistencia
masculina pone a las mujeres en desventaja, especialmente en las esferas
dominadas por el hombre.
La investigacin reciente indica que, si a ambos sexos se les
separa en la escuela durante la edad social ms vulnerable (de LO a 13
aos), las mujeres aceleran su desarrollo acadmico al misino
ritmo que los varones. Aprenden unas de otras y colaboran E N T I < ||
para obtener la misma competencia e inters que ellos en todas I >
materias, entre ellas las matemticas.
Es curioso sealar que la separacin tambin favorece a los varones.
Como ya no compiten por captar la atencin del sexo opuesto, se
concentran ms fcilmente en el trabajo escolar.
En el lugar de trabajo, en un principio esta tendencia egocen-trista
de los hombres puede parecer dinmica y entusiasta, pero ocasiona una
tensin prolongada: a las mujeres les desespera terriblemente que no las
escuchen y mucho ms la imposibilidad de conseguir una promocin o el
mismo trato que los hombres.
La regla general establece que en Estados Unidos a los varones se
les educa para ganar. Lo importante, y esto lo aprenden desde
pequeos, no es ser simptico sino ser envidiado, no reflexionar
sino obrar, no formar parte de un grupo sino distinguirse de sus
integrantes. Ser el nmero uno en todo es un imperativo para los
hombres y, por tanto, el lograrlo adquiere muchsima importancia. 8
84 Transcompetencla
Haga una pausa y vuelva a redactar el prrafo anterior, afirmando
exactamente lo contrario acerca del sexo femenino. He aqu los objetivos
que generalmente se les atribuye: ser simpticas, reflexivas, integrarse al
grupo, preocuparse por los dems, no lastimarlos. La sociedad moderna
espera que las mujeres sean colaboradoras generosas y que los hombres
sean despiadadamente competitivos. No importa que ninguno de los dos
sexos se identifique espontneamente con esos papeles; muchos no se
identifican con ellos y nadie tiene el derecho de imponrselos. La nica
autoridad en la materia es la naturaleza, y ella no se ocupa en absoluto de
tales cuestiones.
Rebasa el mbito de este libro eliminar los prejuicios en contra de las
mujeres en la empresa. Lo nico que haremos ser mencionar los
beneficios que aporta acabar con este tipo de competencia y reemplazarla
con una verdadera libertad competitiva que libran los empleados, pero sin
ventajas para nadie. A esto lo llamamos estado utpico o el ideal de la libre
empresa.
Y ahora una observacin que seguramente nos reanimar.
Recuerda el infame caso de la compaa vietnamita de calzado que
fabricaba zapatos para Nike y cuyo gerente de planta oblig a las
mujeres que se negaban a usar los zapatos oficiales a correr hasta que
cayeron desmayadas. No estamos frente a una historia de un jefe
malvado que tiranizaba a empleadas indefensas. El gerente en cuestin
era una mujer.9
Mientras las condiciones no sean justas para ambos sexos en todas
partes, la seudoinformacin constituir el motor del progreso.
Competir por el espacio
La competencia se relaciona con la poblacin. Los gatos enloquecen
cuando estn apiados. El juego termina abruptamente. La jerarqua
desaparece y, finalmente, surge un tirano. El gato tirano es la pesadilla
ms terrible de todo grupo, un lder con licencia para atormentar a todos
los miembros. Los gatos apiados se tornan cada vez ms neurticos,
obsesionados como estn por conservar a toda costa lo que les pertenece.
Se designan varios parias, y la comunidad se convierte en una chusma
Fugas y variaciones sobre un mismo tema 87
despreciable que ataca los parias, evidentemente con la esperanza de que
al sacrificarlos mejorar la situacin de la mayora. Al final los gatos
alcanzan un xtasis morboso: sisean, gruen y hasta pelean.
Las ratas apiadas tampoco ofrecen un espectculo de convivencia
saludable. En un famoso experimento, unas ratas noruegas puestas en
esa situacin se volvieron hipersexuales, pues intentaban aparearse con
todo y con todos con los que entraban en contacto. Algunas se
convirtieron totalmente en homosexuales. Otras lograron conservar las
apariencias: construan nidos como si nada hubiera cambiado, pero los
nidos estaban deformados y no eran funcionales. La mortalidad infantil
aumenta hasta casi el 96%.10 Algunas ratas alcanzaron el extremo de la
escala de la conectividad y se volvieron canbales.
Al respecto Edward Wilson nos dice:
La leccin que debe aprender el ser humano es que la felicidad
personal tiene poco que ver con todo esto. Es posible ser desdichado
y adaptarse muy bien. Si queremos aminorar nuestra conducta
agresiva y reducir las concentraciones de catecolamina y
corticosteroides a niveles que nos hagan felices, deberamos disear
la densidad de nuestra poblacin y los sistemas sociales de modo que
la agresin resulte inadecuada en casi todas las circunstancias y, por
tanto, menos adaptativa.11
Cuando Harvey era un joven inquieto y curioso en la escuela de
posgrado, realiz un experimento con gerbos acerca del apiamiento. Cre
un departamento virtual de ellos y luego manipul el nivel demogrfico.
Suministr la misma cantidad proporcional de agua y alimento a medida
que la poblacin iba creciendo, de modo que los cambios de conducta no
seran atribuibles a la escasez, sino a un espacio muy reducido. Su
hiptesis era que los animales se volveran ms agresivos al ir
aumentando su nmero.
Y la hiptesis se cumpli pero dentro de ciertos lmites. Conforme
disminua el espacio cmodo entre los animales, se les vea visiblemente
ms irritables unos con otros. Lleg el momento en que se desintegr la
escala de conectividad, y cada rata empez a luchar por su territorio.
Varones, machos, jvenes y viejos, todos ellos competan por el reducido
espacio disponible. Harvey haba creado un mundo supercompetitivo.
Pero al seguir metiendo ms gerbos observ una recuperacin
rpida. Cuando todos se hallaban literalmente sentados en el regazo de
otro, volvan a mostrar un comportamiento dcil y no agresivo. Muchos
84 Transcompetencla
dejaban de luchar. El movimiento disminua. Las condiciones se haban
hecho tan intolerables, que las ratas haban preferido reanudar la
supercolaboracin, asendose unas a otras incesantemente. Compare este
escenario con la descripcin que damos en "El gran represor" (pgina 31)
sobre un mundo que va ms all de la supercompetencia.
Todos nosotros hemos trabajado en varios ambientes y conocemos
bien nuestras reacciones personales en ellos. Un cuarto vaco donde
podemos or el zumbido de una mosca es un lugar poco propicio para que
trabajen los brutos, los tramposos y los peones, ms bien para casi todo
tipo de personas. Pero basta llenar el cuarto con varias personalidades y la
dinmica cambiar radicalmente.
En tales situaciones, a diferencia de la colonia de hormigas en que
todos los individuos contribuyen al progreso de un todo muy compacto, la
gente se empuja y se tropieza tanto en lo fsico como en lo emocional. Si
un equipo de cinco, seis o siete persones ha tenido suficiente tiempo para
conocerse y ha logrado resolver todo lo que pudiera enfrentarlas, tendr
muchas probabilidades de al-( i i i / . ir un nivel de gran funcionalidad. La
mera presencia de alguien cercano es tonificante e interesante.
Pero la placentera atmsfera de la transcompetencia explotar en el
momento en que llenemos la oficina con extraos, personas que realizan
recorridos, personas que van de escritorio en escritorio pidiendo donativos,
montones de documentos metidos en un reducido nmero de cajas,
muchsimas lmparas parpadeando en las cabinas telefnicas, demasiadas
juntas atiborradas de asistentes. Los empleados buscan refugio en sus
cubculos, con la esperanza de que el ruido desaparezca y toda esa
multitud se marche. Los integrantes del equipo original, rodeados de
personas extraas, se miran unos a otros con dolor y un aliento de
Fugas y variaciones sobre un mismo tema 88
esperanza. La funcionalidad se ha esfumado. El equipo se asemeja a una
familia asustada que se acurruca en un refugio, en espera de que pase la
tormenta.
Competir por tiempo
Aunque cada quien tiene su estilo competitivo preferido (el del bruto,
el del tramposo, etc.), el estilo no es uniforme a lo largo del tiempo. En la
vida existe una curva tpica, un ciclo competitivo de vida que todo mundo
observa.
Nacemos luchando por sobrevivir: gemimos, lloramos y nos agitamos
hasta encontrar el pezn materno. Al crecer, descubrimos el placer del
desempeo. Y ste es la forma ms placentera de la competencia, pues no
estamos compitiendo contra otros sino con nosotros mismos y con el
desempeo anterior. Eso es lo que impulsa al nio a dar el segundo paso
despus del primero: competir contra nuestra mejor realizacin
precedente.
La competencia alcanza su mxima intensidad cuando ponemos todo
el empeo por dar lo mejor de nosotros mismos. Esto lo vemos en la tarea
que el nio muestra con orgullo, en los esfuerzos tan grandes que hace un
empleado que supera a sus compaeros con la esperanza de que se fijen
en l. La competencia es como un grito de jbilo que lanzamos al mundo:
vanme, conzcanme! Es 100% funcional y a menudo constituye la mayor
gloria a que puede aspirar el gnero humano.
Gran parte de la competencia disfuncional ocurre cuando el deseo de
ser conocido y apreciado se frustra por algn motivo la muerte o el
abandono del padre o de la madre son experieni I i
 100 1 ramcompotencia

comunes de los supercompetidores. Ante la imposibilidad de alcanzar el

nivel normal de validacin, hacen hasta lo imposible por conseguir la
aprobacin que los simples espectadores no pueden dar.
En el individuo equilibrado y sano, la competitividad disminuye con la
edad. A medida que vamos madurando, nuestros intereses tienden a
trascender la supervivencia y el xito personal; nos preocupamos entonces
de la felicidad y subsistencia de las personas que amamos.
En la segunda dcada de la vida, el empleo nos ofrece despus la
primera experiencia de la colaboracin. El matrimonio, contrato que exige
una gran colaboracin, se realiza normalmente en la tercera dcada de
nuestra existencia.
La cuarta dcada, comprendida entre los 30 y 40 aos de edad,
presencia la intensa colaboracin que significa criar una familia, trabajar
con equipos, pertenecer a una iglesia y a otros grupos, convivir con los
Cmo la cultura vara de un pueblo a otro
Los dos autores de este libro somos estadounidenses y adems del medio
oeste, la regin ms tradicionalista del pas. As pues, haremos lo posible
por no ver la competencia desde el punto de vista de los estadounideses
patrioteros.
Para un estadounidense la competencia parece estadounidense.
Ningn otro pas ha erigido tantos monumentos a la competencia. La
competencia, la libre empresa y la igualdad de oportunidades constituyen
el ncleo de la constitucin y de las leyes de ese pas. De l nacen los
deportes profesionales, los magnates de los ferrocarriles y los oportunistas
corporativos.

vecinos, ser jefes y asumir la responsabilidad de otras personas y de la "Que gane el mejor" es la frase sacrosanta de los estadounidenses. Y
convierte su principal valor cvico la libertad en la oportunidad de que
propia vida.
el hombre alcance lo mejor que puede hacer: ganar.
En la mitad de nuestra vida, o sea en plena madurez humana, somos
Los estadounidenses hablan de luchar por los desvalidos y en el
maestros y nuestro propsito es compartir lo que hemos aprendido. En
pedestal de la Estatua de la Libertad rendimos homenaje a las masas de
general, podemos decir que se trata de un arco competitivo que comienza
desamparados que hemos acogido. Pero preferimos siempre a los
con la lucha por sobrevivir y termina con la lucha por sobrevivir ms all de
desvalidos que triunfan al final, como Rocky y Karate Kid. Si las masas que
la muerte.
viven en condiciones de apiamiento no logran superarse en una o dos
generaciones, el pueblo estadounidense no quiere saber nada ms de ellas.
En el fondo de su alma, los estadounidenses atesoran las lecciones de
Notas
la competencia: en todo predomina la ley del m a s fuerte, y los concursos
1
Karl Sigmund, Games qf Life, Penguin Books, 1995. tan encarnizados que se dan entre los inWi viduos y los grupos son la
Extracto de comentarios de Alvin Toffler, Tomorrowday, The Masters Forum, forma en que la naturaleza arregla l i diferencias.
2

Minneapolis, septiembre, 1995.

DEUFAf CON i*
3
Extracto de comentarios de Don Tapscott, The Masters Forum, 1997.
4
Comentarios de Christopher Bartlett, The Masters Forum, Minneapolis, enero, 1996.
r,
Joseph Heller, Catch-22, Simn and Schuster, 1961.
"Wilson, Sociobiology.
7
Comentarios del rabino Harold Kushner en The Masters Forum, Minneapolis,
10 de diciembre, 1996. H
Alie Kohn, No Contest,
Houghton Miflin, 1992. '* Assn. i.nrd Press, 28 de
junio, 1997. 10
WIMIII, Soriobiology. " lludciii

Competenciay
cu/tura