MS ALL DEL COACHING

CAPITULO I:
PRESENTACIN DEL COACHING
-INTRODUCCIN: 3
-ANTECEDENTES DEL COACHING:. 5
-QUE ES COACHING:... 7
-OBJETIVOS DEL COACHING: 7
-EL PROCESO DEL COACHING: 9
-PASOS PARA UN DIALOGO:.... 10
-QUE NO ES UN COACHIG: 12
-CUANDO SE NECESITA DEL COACHING:.................................................................................................. 12
-INSTRUMENTOS DEL COACHING:. 13
-SESIONES DEL COACHING:. 13
-MODALIDADES DEL COACHING: 14
-COMO FUNCIONA EL COACHING:.. 16
-PRINCIPIOS DEL COACHING:... 16
-BENEFICIOS DEL COACHING:.. 16
-ELEMENTOS DEL COACHING:..... 17
-LOS DIEZ MITOS DEL COACHING:.. 17
-CIENTO UN ERROR DE COACHING Y COMO EVITARLO:. 21
- CARACTERSTICAS DEL COACHING EFICAZ: 21
-ALGUNAS APLICACIONES DE COACHING:. 23
-CONCIENCIA Y RESPONSABILIDAD: . 24
- PROCESO DE COACHING ES UN PROCESO PERSONAL:.. 25

CAPITULO II:
PRESENTACIN DEL COACH
-QU ES EL COACH:.. 26
-CARACTERSTICAS DEL COACH: 26
-FUNCIONES DEL COACH:.. 28
-CONDUCTA DEL COACH:... 29
-CUALIDADES DE UN COACH EFECTIVO:... 30
-EL EJECUTIVO FORMADO EN COACHING SER CAPAZ DE?: 30
-ESTILOS DE COACH:.. 31
-COACHING GERENCIAL: 32
-HAY EN TI UN COAH:.. 34
-DIFERENCIAS ENTRE GERENTES Y COACHES:. 35
-CONCLUSIONES:.. 38

CAPITULO III:
EL COACHING EJECUTIVO.
-PRESENTACIN:.. 39
-TIPOS DE COACHING EJECUTIVO:. 39
-OBJETIVOS Y BENEFICIOS DEL COACHING EJECUTIVO:.. 41
-COACHING PARA EL LIDERAZGO:. 41
-PROCESO DE COACHING: 43

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CAPITULO IV:
COACHING EMPRESARIAL

-CUL ES EL PROPSITO DEL COACHING DE EQUIPOS:. 47

-CARACTERSTICAS FUNDAMENTALES DEL COACHING DE EQUIPOS:.. 49
-EL COACH EMPRESARIAL:. 50
COACHING EFECTIVO?:. 52
-INTRODUCCIN.
-LAS CUALIDADES DE UN COACH EFECTIVO.
-INDICADORES DEL COACHING EFECTIVO.
-CMO PLANTEAR PREGUNTAS EFECTIVAS.
-EXISTEN 7 CLAVES PARA ESCUCHAR CON EFECTIVIDAD.
- ES EL MTODO DE LAS TRES "R".
-EL COACH COMO ENTRENADOR. - COMO CONSEJERO.- COMO CORRECTOR.
-PASOS PARA EL COACHING EFECTIVO.
-RETROALIMENTACIN.
-COACHING MEDIANTE RECOMPENSAS.
-PRINCIPIOS ADICIONALES PARA EL COACHING EFECTIVO Y UN BUEN VIVIR.

CAPITULO V:
TECNICAS DE COACHING
-COMUNICACIN DEL COACHING:.. 54
-EL ARTE DE ESCUCHAR. - LA COMUNICACIN NO VERBAL. - FACTORES VOCALES.
-CONTACTO VISUAL.- EXPRESIONES FACIALES.- FORMULACIN DE PREGUNTAS.
-COACHING Y NEGOCIACIN: 64
-CREACION DE UNA CULTURA DEL COACHING:. 65
-FEEDBACK EFICAZ:. 66
-PROGRAMACIN NEURO-LINGSTICA PNL:.... 68
-INTELIGENCIA EMOCIONAL:. 69
-ANLISIS TRANSACCIONAL:
71
-MOTIVACIN EN EL COACHING:.. 72
-COACHING Y PLANIFICACIN ESTRATGICA:.
-LIDERAZGO Y ESTILO DE DIRECCIN.- CLIENTES Y CALIDAD.- PERSONAL. -INNOVACIN.
-HERRAMIENTAS DEL COACHING:.....
-MODELOS DE PREGUNTAS:....

CAPITULO VI:
COACHING PERSONAL
-COACHING ONTOLOGICO.
-PRESENTACIN.
-EL PODER DE LA CONFESIN.
-AUTOCOACHING-
-QU ES AUTOCOACHING O AUTO COACHING?
-PARA QU SIRVE EL AUTOCOACHING?
-CUL ES EL OBJETIVO QUE SE PRETENDE CON LA METODOLOGA DE AUTOCOACHING?
-CULES SON LOS PASOS PRINCIPALES DE LA METODOLOGA DE AUTOCOACHING?

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INTRODUCCIN:

La finalidad de este libro es describir e ilustrar lo que el coachig es en realidad, para que
se puede utilizar, cuando, como y cuanto se puede emplear, quien puede hacer uso de l
convenientemente y quin no. . El buen coachig es una habilidad, un arte quiz, que
requiere una profunda comprensin y una dilatada practica si se pretende extraer todo su
asombroso potencial. Leer este libro no lo convertir en un coah experto, pero le ayudara
a reconocer el enorme valor y el potencial del coachig, y tal vez le inicie un viaje de
autodescubrimiento que pueda tener un poderoso efecto en su xito empresarial, en sus
habilidades y de otro tipo, as como en la calidad de sus relaciones con los otros en el
trabajo y en el hogar.

Este viaje que comenzaras con actitud de autoconciencia, autoestima, autoconfianza y

autodescubrimiento, es un nuevo paradigma. El piloto de una manera terica y prctica,
les presentara en Siete Captulos toda la programacin del viaje:(Presentacin del
Coachig, Presentacin del coach, Coaching Ejecutivo, Coaching Empresarial, Coaching
Personal, Tcnicas de Coaching).

Cada captulo presentara los temas ms importantes y relevantes de nuestro vuelo MS

ALLA DE COACHIG. Es importante que te ajustes bien los cinturones por que en la
medida que vas avanzando el viaje, es cada vez ms inspirador y motivan t. Las
azafatas les mostraran los caminos a donde puedes llagar despus de hacer este viaje:
Conocimiento de la Comunicacin Humana, Roles de Desempeo, Equilibrio de su mundo
Interior con su mundo Exterior, Desarrollo Personal y de Crecimiento, Competencias y
Habilidades, Valores y Virtudes, Plan de Vida:Meta, Objetivos, Misin, Visin,
Negociacin, Habilidades de Liderazgo, Autoliderazgo, Rendimiento y Desempeo,
Relaciones Interpersonales, Resolucin de Problemas, PNL(Programacin
Neurolingstica, etc.

Por ltimo agradecerles por participar de este viaje que has comenzado. Como piloto
gua, manifestarles la seguridad, dedicacin, atencin y sentido de pertinencia para
lograr un xito esperado del viaje. Desearles los mejores augurios en la aplicacin de lo
que enseamos - aprendemos de nuestro viaje MS ALLA DE COACHIG.

Que Dios os bendiga Feliz Viaje

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P
R A
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P C
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HAY UN COACH EN TI?

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CAPITULO I:
PRESENTACION DEL COACHING?

ANTECEDENTES DEL COACHING:

Existe una gran controversia y polmica en lo referido al origen de la tcnica de coaching
pues existen diversas teoras con distintos padres del coaching. Todo esto ocurre pues el
coaching, al ser un axioma fundamental se basa en la observacin y la accin humana en
busca del desarrollo y por ello muchos pensadores han tenido esta visin del hombre.

-Origen del trmino coach:

La historia nos dice que en los siglos XV y XVI, cuando empez a hacerse muy sonada la
ciudad hngara de Kocs situada a unos 70 kilmetros de Budapest, (entre Viena y Pest).
Kocs se convirti en parada obligada para todos los viajes entre estas dos capitales.
De esta manera se empez a hacer muy comn el uso de un carruaje De la ciudad Kocs,
se form la palabra kocsi (pronunciada cochi). En una obra de Fonseca de 1569, coche
aparece integrada en el lxico espaol, segn atestigua el Diccionario de Autoridades
(1729, s. v.). Es as como la palabra coach, derivado de coche cumpla la funcin de
transportar personas de un lugar a otro. Es decir, del lugar donde estn, adonde quieren
llegar. La nica distincin, dentro de esta analoga, es que el coach no es quien carga con
el viaje, ni es responsable del rumbo y decisiones que el conductor (cliente / coachee)
tome a lo largo del proceso.

-Influencia Scrates:
Aunque parezca mentira, ste mtodo apareci hace miles de aos, que aunque
obviamente no tena el nombre de coaching, ya era empleado como mtodo en la antigua
Grecia, en el que Scrates, promova el empleo del dilogo como forma de llegar al
conocimiento, y de esta forma sus discpulos alcanzaban sus objetivos, a travs de
preguntas lograba que sacaran a relucir los conocimientos que estaban dentro de ellos
mismo, en su momento Scrates lo bautiz como mayutica que en griego significa dar a
luz.

-Influencia de Platn:
Por otro lado, en el pensamiento de Platn, reconocemos la estructura de sus dilogos,
como sesiones de coaching primitivas. Una de las conclusiones ms llamativas, del
anlisis de sus dilogos, es la importancia de las preguntas como herramienta de trabajo
que potencia las conversaciones (dilogos), y que funcionan como un mtodo para la
adquisicin del conocimiento en nuestros clientes. Las preguntas poderosas y la escucha
activa, son las dos herramientas o habilidades ms importantes que un coach debe
aprender para transformarse en un verdadero catalizador del otro.

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-Influencia de Aristteles:
Al saber que el sabio Aristteles, era un ser realista, se contrapone diametralmente a la
filosofa idealista que nos plantea Platn. Sin embargo, el arte del coaching consigue
integrar las ideas que de ambos se desprenden. Por ejemplo, Aristteles nos ha
enseado a trabajar principalmente en el nivel de: honores, reconocimientos y
autorrealizacin; del hombre. Nos dice bsicamente que el hombre es capaz de llegar
donde l desee y hacer lo que ste desee, pero siempre dependiendo de las cosas que
grabe en ella. Podemos pasar del ser,-lo que nos viene dado- o primera naturaleza, al
-deber ser-, nuestra segunda naturaleza.
Del ser (donde estoy), al deber ser (donde quiero llegar) siempre habr un camino que
recorrer, posible y con un fin en s mismo. Siguiendo en la misma lnea, Aristteles nos
muestra que la bsqueda de la felicidad (argumento teleolgico) es uno de los elementos
motivadores ms importantes en el hombre, incluso en el siglo XXI.

-Influencia de la Filosofa Existencialista:

Debemos de saber que tanto la filosofa existencialista como la fenomenologa han sido
las dos fuentes de influencia que consolidaron la Psicologa Humanista, y sta ltima ha
producido una gran influencia sobre la propia metodologa del coaching. Pero a pesar de
esta declaracin, el coaching, se ha consolidado como una metodologa con una
identidad propia dado que ha conseguido integrar todas las influencias que hasta aqu se
han mencionado en un sistema armnico y metodolgico.

-Influencias de la Psicologa Humanista:

El coaching habla el mismo lenguaje de la Psicologa Humanista con conceptos como:
conciencia, libertad, voluntad, autorrealizacin, y liberacin del potencial.
Apreciamos la peculiaridad de las personas reconociendo que cada individuo es
diferente.
Las acciones e realizan a un nivel de conciencia, dejando de lado todo aspecto del
inconsciente. La conciencia es la parte del razonamiento que otorga libertad y capacidad
de eleccin. Se busca el verdadero significado, no escusas o explicaciones. El coaching
se centra en el cliente, no en los objetivos.

-Thomas Leonard:
El modelo actual se le atribuye a Thomas Leonard, (Dcada de los 80), a quien se
le reconoce mundialmente como el padre del Coaching moderno. Fusiono
conceptos empresariales, psicolgicos, filosficos, deportivos y espirituales, para
crear un proceso que apoyara a la gente en la creacin de una vida ideal. El
corazn del modelo de Leonard se denomina 5 x 15.

-Influencias:
Escuela de Santiago, John Searle, J.L.Austin, Hunbert Dreyfus, Kofman, Senge,
Wilber etc.

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QUE ES EL COACHING?
Diversos autores relacionados con el tema, entienden por coaching:

-"Es toda accin organizada y evaluable que se desarrolla en una empresa para modificar,
mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal en conductas
produciendo una cambio positivo en el desempeo de sus tareas. . . El objeto es
perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo." (Aquino y otros, 1997)
-"Actividades que ensean a los empleados la forma de desempear su puesto actual."
(Davis, K. y otros; 1992)
-El coaching se define como un mtodo que consiste en dirigir, instruir y entrenar.
Su objetivo es conseguir una meta o desarrollar habilidades especficas. Existen muchos
tipos y mtodos de coaching, entre sus tcnicas se incluyen las charlas motivacionales,
seminarios, talleres e incluso practicas supervisadas.
EL COACHING ES UN ARTE QUE TIENE COMO PRINCIPAL OBJETIVO AYUDAR A
LOS DIRECTIVOS A DESARROLLARSE A S MISMOS Y A SUS EQUIPOS DE FORMA
RPIDA Y EFICAZ.

-Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e

instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de
liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en
desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs
de elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin.

-Segn la I.A.C:
Una forma avanzada de comunicacin, ayudar a un individuo, organizacin o equipo a
producir un resultado deseado gracias a la co-creacion de conciencia y soluciones a los
problemas.

-Conversacin, un dialogo pero dirigido, en el que un coach(o tutor) y un coachee

(tutelado cliente), interactan para lograr resultados (metas). el coach asiste mediante
preguntas apoyando y animando a los individuos para que encuentren sus propias
respuestas.

OBJETIVOS DEL COACHING:

Conocer las caractersticas del coaching, algunas de sus clasificaciones, y la mejor

forma de llevarlo a cabo para poder obtener los mejores resultados.
Conocer las partes que deben de intervenir para poder llevar a cabo de la mejor
manera el proceso del coaching, y las caractersticas que esas partes deben de
reunir.
Determinar en que radica la importancia del coaching dentro de una empresa,
tanto como para jefes y para subordinados.
Poder comprobar que tanto se apega la informacin recopilada a la realidad de
una empresa de nuestro medio.

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Que el Directivo se desarrolle tanto profesional como personalmente para lograr

un funcionamiento ptimo como gestor o ejecutivo.
Que este desarrollo personalizado tenga un impacto a todos los niveles en la
empresa.
construir un lugar donde los jugadores tengan la libertad para ser creativos e
innovadores, donde tengan una autntica sensacin de realizacin, un lugar que
saque lo mejor de cada uno.
El coach debe producir una atmsfera de calor, de energa y finalmente de entrenamiento,
de pasin; y cuando el trabajo se torna en pasin, las personas dejan de ser empleados.
Esta concepcin de conciencia y responsabilidad alimenta el aprendizaje, desarrollando
de esta manera las habilidades de los individuos, ampliando sus conocimientos y
experiencias

PROCESO DE COACHING

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CAS

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CION

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NO VERBAL; TEMA.
A -EL RAPPORT.
A
C -PREGUNTAS. C
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-FEEDBACK. META. I
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COMUNICACIN: CONCIENCIA.
INTUICION

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VERBAL; ALTERNATIVAS.
R -LA ESCUCHA.
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E -ASERTIVIDAD. E
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F

EL PROCESO DE COACHING DE LOS DOS HEMIFERIOS:

HEMISFERIO IZQUIERDO:
El hemisferio izquierdo procesa la informacin analtica y secuencial, paso a paso, de
forma lgica y lineal. El hemisferio izquierdo es el que analiza, abstrae, cuenta, mide el
tiempo, planea procedimientos paso a paso, verbaliza, piensa en palabras y en nmeros;
es decir, contiene la capacidad para las matemticas y para leer y escribir.
Este hemisferio emplea un estilo de pensamiento convergente (esto es, que converge,
que da, que va hacia, que desemboca), obteniendo nueva informacin al usar datos ya
disponibles, formando nuevas ideas o datos que ya tienes. Aprende de la parte al todo y
absorbe rpidamente los detalles, hechos y reglas; analiza la informacin paso a paso;
quiere entender los componentes uno por uno, y muchas cosas ms. (Para nuestro
estudio trabajaremos en el hemisferio izquierdo los pasos del dialogo, herramientas
lingsticas, lo que est en color rojo).
PASOS PARA UN DIALOGO CONVERSACIN:

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- TEMA;
Debemos conocer con claridad el tema que se va a tratar, identificando la agenda del
cliente, centramos la sesin en un tema especfico. El coachee nos expone el asunto a
trabajar e identificaremos su carga emocional.
- META;
Busca el para qu?, de la conversacin, debemos medir el xito de la sesin.
-Es inspiradora la meta?
Lo que quiere conseguir el cliente, Es algo que realmente vale la pena para l/ella?
Algo que marcar una verdadera diferencia, que proviene de una visin inspirada? Si no
lo es, a lo mejor hay una meta ms all que le queda por descubrir.
-Est expresada de manera positiva?
Qu quiere tu cliente en lugar de la experiencia negativa que no quiere?
Coachee: No quiero sentirme sola.
Coach: Entonces cmo quieres sentirte?
Coachee: Quiero sentir acompaada - respaldada y amor.
-Es mensurable la meta?
Es preciso poder percibir y evaluar el progreso de tu cliente hacia su meta, tanto durante
la Sesin de Coaching como durante todo el proceso: Por ejemplo: Coach: Cmo vas a
saber, aqu y hoy, que puedes alcanzar los objetivos que has identificado?
-Est bajo el control del cliente lograr la meta?
El control para alcanzar el objetivo tiene que ser del cliente y no depender de una
persona o situacin ajena.
-Mantiene los beneficios secundarios de la situacin actual?
Todo lo que hacemos incluso lo negativo lo hacemos porque nos aporta algn
beneficio, no siempre visible. Cules son los elementos positivos que est obteniendo tu
cliente con su comportamiento actual? Cmo podr mantener estos beneficios en su
situacin deseada? Si el hecho de fumar le aporta el beneficio de relax pero quiere dejar
de fumar, qu otras maneras podis encontrar para que tu cliente encuentre la misma
paz sin abusar del tabaco?

-Es ecolgica la meta?

Ecolgico en este caso quiere decir saber si es adecuado el comportamiento deseado
en todas las circunstancias, siempre, o si se limita a ciertas condiciones.
-CONCIENCIA;
Conciencia de la situacin actual del cliente con respecto al tema que se va a trabajar. Es
medir la distancia entre la situacin presente y la situacin deseada. Es entender bien lo
que le pasa a tu cliente.
-ALTERNATIVAS:
El cliente debe tomar conciencia de las numerosas posibilidades que pueda existir para
acercarse al futuro deseado, son las opciones reales a la situacin planteada.

-ACCIONES:

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Ayudar al cliente a seleccionar las alternativas ms adecuadas y a partir de all guiar

un plan de accin, crendose un compromiso por parte de l para el cumplimiento de los
mismos. El cliente se debe comprometer hacia la accin.

Este plan de accin debe responder; Qu?, Cundo?, Cmo? Dnde?Quienes?.

Debemos distinguir entre lo urgente y lo importante: Urgente; una caera se dao,
Importante: es lo que genera un nivel de sufrimiento

LOS CINCO PASOS PARA UN DIALOGO:

TEMA De qu quieres hablar?

META Que quieres sacar de este

dialogo?

CONCIENCIA Qu est pasando en la realidad?

ALTERNATIVAS Qu podras hacer?

ACCION Qu vas a hacer?

HEMISFERIO DERECHO:

El hemisferio derecho, por otra parte, parece especializado en la percepcin global,

sintetizando la informacin que le llega. Con l vemos las cosas en el espacio, y cmo se
combinan las partes para formar el todo. Gracias al hemisferio derecho, entendemos las
metforas, soamos, creamos nuevas combinaciones de ideas.

Es el experto en el proceso simultneo o de proceso en paralelo; es decir, no pasa de una

caracterstica a otra, sino que busca pautas y gestalts. Procesa la informacin de manera
global, partiendo del todo para entender las distintas partes que componen ese todo.

El hemisferio que lo ve como un todo es intuitivo en vez de lgico, piensa en imgenes,

smbolos y sentimientos. Tiene capacidad imaginativa y fantstica, espacial y perceptiva.

Este hemisferio emplea un estilo de pensamiento divergente. Aprende del todo a la parte.
Para entender las partes necesita partir de la imagen global; no analiza la informacin,
sino la sintetiza. Es relacional, no le preocupan las partes en s, sino saber cmo encajan
y se relacionan unas partes con otras, viendo todo esto, como un todo, como una gestal.
(Trabajaremos las herramientas emocionales y corporales; la comunicacin verbal: la
escucha y no verbal: el RAPPORT, las preguntas, el feedback, color azul, la presentacin
de esta parte la veremos en el captulo de tcnicas del Coaching.
QUE NO ES UN COACHIG?

TERAPIA

NO
MENTORING 11
COACHING
CONSULTORIA

FORMACION
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Terapia: ya que suele centrarse en sentimientos asociados al pasado. Mientras que el

coaching est relacionado al presente y enfocado al futuro.
Consultora: el consultor entrega soluciones para resolver los problemas que existen en
la compaa. El coach pretende que las personas asuman la responsabilidad por los
cambios que se necesitan en la empresa y que aporten.
Formacin: la agenda del programa de formacin la fija el instructor. En el coaching es
el individuo quien la establece, si no es validada por el coachee pupilo, el coach o tutor
no puede trabajar.
Mentoring: inventa el futuro basado en la experiencia y sabidura de un tercero, y el
coaching lo hace partiendo de las propias posibilidades del individuo.
A partir de estas definiciones, se puede asegurar que el coaching es una herramienta
fundamental para la Administracin de Recursos Humanos, que ofrece la posibilidad de
mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa, permitiendo a su vez que la misma se
adapte a las nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la
organizacin. Proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes,
conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias.

CUANDO SE NECESITA DEL COACHING?

Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados,
causando bajo rendimiento laboral.
Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar
de alguna destreza.
Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo.
El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la
correccin, que a su vez se presenta con suma moderacin. Cuando una empresa quiere
obtener los resultados que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le
permitira conseguir, podra buscarse un coach. Es un buen comienzo en el camino de
conseguirlo.

INSTRUMENTOS DEL COACHING?

-Para lograr sus dos objetivos, empresarial y personal, el coaching empieza desde la
seleccin de las personas, en particular mandos y ejecutivos, que se seleccionan no tanto
por lo que saben sino por lo que son. Se estudia criterios de personalidad y se les pone
en situacin para observar criterios como la capacidad de comunicacin, las aptitudes
frente a la presin o ante el riesgo, la capacidad natural de liderazgo, a trabajar en equipo,
etc.

-El coaching est enfocado a permitir que las personas den lo mejor de s mismo y por
eso utiliza la formacin, tanto a habilidades concretas, como la direccin de un equipo o la
atencin al cliente, como el desarrollo personal a travs de la comunicacin, de la auto
confianza o de la reduccin del estrs emocional.

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 MS ALL DEL COACHING

Las personas no solemos dejar de hacer las cosas porque no sabemos hacerlas, sino
porque no nos apetecen o porque existe algn freno que nos lo impide. Por eso el factor
motivacin es fundamental para lograr resultados. La motivacin, como la fe, mueve
montaas. El coaching justifica aqu su nombre (entrenamiento) analizando los frenos a la
motivacin provocando una nueva situacin basada en la motivacin personal y grupal.

-El coaching sabe que un equipo necesita una organizacin en la que cada uno conoce y
asume los objetivos comunes; implica una disciplina libremente consentida a los
procedimientos y normas necesarias para la eficacia del conjunto. Y como nadie lucha
tanto por una organizacin como cuando ha contribuido a crearla, el coaching ayuda a los
miembros del grupo a definirla, estructurarla y a ponerla en marcha.

-El coaching es como el psiclogo del grupo, ayuda a los miembros a afirmar y estructurar
la personalidad de la empresa, pero nunca se sustituye a ella. Es directivo en la forma,
pero no en el fondo.

SESIONES DEL COACHING?

Para realizar un proceso de coaching el profesional debe tener competencias y
habilidades de comunicacin que se adapten a cada persona. Estas habilidades se
suman a su propia formacin. Adems es necesario manejar las tcnicas para resolver
conflictos de:

NEGOCIACION PLANIFICACION ESTRATEGICA

HABILIDADES DE LIDERAZGO AUTO-LIDERAZGO

Por otro lado, el profesional aplica la escucha profunda y el arte de la mayutica, es decir
hacer al cliente preguntas poderosas y retadoras. Saber la tcnica y conocer la
metodologa es necesario para ejercer el coaching, pero la clave de un buen entrenador
no est en sus conocimientos de la tcnica sino en sus habilidades personales, de
escucha activa, compromiso, orientacin al logro, etc. De esta manera resulta
imprescindible el desarrollo del dominio humano. El COACH, ayuda a los directivos a
descubrir sus puntos fuertes para organizar un plan de accin con el que superar los
posibles obstculos en su liderazgo y aumentar su valor para la organizacin.

MODALIDADES DEL COACHING?

COACHING PERSONAL.

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 MS ALL DEL COACHING

COACHING EMPRESARIAL.

COACHING EJECUTIVO.

COACHING SISTMICO.

COACHING ONTOLGICO.

AUTOCOACHING.

COACHING DE LA VARIEDAD.

COACHING ESTRUCTURAL.

COACHING FILOSFICO.

Coaching de personal: Su atencin se centra en el desarrollo de habilidades que

mejoren reas del entrenado, ya sea vida sentimental, su capacidad para
relacionarse, estado fsico hasta la obtencin de metas personales.

Coaching ejecutivo: Se centra en el desarrollo de habilidades que faciliten el

logro de objetivos a nivel corporativo. En este el enfoque se centra en entrenar la
capacidad de liderazgo, comunicacin, administracin del tiempo y dems
elementos que influyen directamente a la economa de la empresa. Es una
metodologa muy utilizada por los altos mandos.

Coaching Sistmico: Este promueve al cliente el desarrollo individual, de sus

competencias organizacionales y de ambientes de alto desempeo. Se realiza
mediante un nfasis en el enfoque de los procesos abriendo posibilidades para
hacer distincin entre lo que motiva a la persona: ideas, creencias, valores,
prejuicios. Analiza los entornos sociales y los roles de comunicacin.

Coaching Ontolgico: Se centra en el uso del lenguaje y como este determina

nuestros comportamientos y emociones. El entrenador trabajara
fundamentalmente en el uso del lenguaje y su significado verbal y mental.
Buscando siempre que dichos significados de orienten a los objetivos del cliente.
ofrece una mirada al ser humano de acuerdo a las cosas que dice, las emociones
que transmite y su corporalidad, logrando entender sus posibilidades como
persona. Un coach est preparado para aplicar la Ontologa del Lenguaje y as
establecer los lmites del desempeo de una persona, desbloquear las fronteras
autoimpuestas y permitirle el avance sustancial en sus posibilidades. Una
disciplina que ensea a pensar distinto. Mediante esta dinmica las personas y
los equipos interrumpen los patrones de conducta y comportamiento habituales

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 MS ALL DEL COACHING

para comenzar a utilizar distintas competencias y habilidades accionando con

mayor creatividad, efectividad y proactividad.

Autocoaching: Este busca desarrollar el potencial profesional y humano para

conseguir lo mejor de uno mismo. Es un mtodo que ensea a ser feliz y disfrutar
la vida con las personas que te rodean.
- Es un mtodo que ensea a ser feliz, desarrollando el potencial profesional y
humano, y disfrutando de la vida con las personas que te rodean. No es un
coaching a uno mismo, pero s te ayuda a disfrutar los primeros pasos del
autoconocimiento personal aplicando algunas tcnicas del coaching. Se
complementa de forma ideal con el apoyo de un coach, psiclogo, mentor, etc...
- El objetivo de la metodologa es apoyar a las personas a conseguir la felicidad
con herramientas de coaching. La metodologa tiene dos grandes objetivos: - A
corto plazo ganar un grado de consciencia de uno mismo que permita valorar los
factores o elementos necesarios para ser feliz (autoconocimiento). Y a largo
plazo los cambios necesarios (coaching) para conseguir alcanzar esos factores
y que deben estar en armona con el "yo futuro".
- La metodologa de Autocoaching comienza con la rueda de la vida, contina en
el anlisis de los factores, y marca cambios para conseguir los cambios necesarios
para estar felices en nuestra vida a largo plazo (yo futuro).

Coaching Empresarial: se aplica a todo tipo de organizaciones e individuos,

tcnicas interpersonales y de comunicacin, para sacar al mximo partido a sus
relaciones con los empleados.

Coaching de la variedad: es un motor completo e integrado que facilita al

entrenado a seleccionar en una base de datos, compuesta por un listado de
ejemplos de factores y cambios relacionados entre s de forma jerrquica.

Coaching Estructural: Modalidad que integrando diferentes filosofas

psicolgicas y avances cientficos, se centra en lo que es y significa en si el
Coaching. En esta manera el Coaching se alimenta de la sabidura de culturas
milenarias como tambin del aporte de corrientes psicolgicas y a la vez de los
ms innovadores avances cientficos.

Coaching Filosfico: Modalidad que busca evitar la fragmentacin conceptual

que existe en las diversas formas del coaching, Formulando a travs de
fundamentos Filosficos que le otorguen un sustento adecuado y que le d un
slido carcter acadmico.
-En qu se diferencia el coaching del asesoramiento:
El asesor es un especialista en una disciplina empresarial, como las finanzas, la
produccin o el marketing. El coaching es un especialista en el funcionamiento de los
equipos y en desarrollo personal. Dnde el asesor aporta soluciones especficas a un
problema, el coach permite que el grupo o el decisor encuentre las soluciones; sus
soluciones.
En materia de gestin empresarial, nos damos cuenta que no existen tanto buenas o
malas estrategias. Existen las que uno es capaz de aplicar y las que no.

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 MS ALL DEL COACHING

Lo que puede ser un buen planteamiento o una buena estrategia para uno puede resultar
psimo o inaplicable para otro. El coaching evita el problema porque las soluciones
siempre son adaptadas al grupo que las ha generado.

COMO FUNCIONA EL COACHING?

El coaching ocurre dentro de una conversacin donde aparecen compromisos mutuos. De
parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que
ocurre, y su disposicin hacia el logro. De parte del coach: El compromiso con el resultado
de su coachee ms grande que el del coachee mismo.

PRINCIPIOS DEL COACHING?

El coaching ms se centra en las posibilidades del futuro, y no en los errores del pasado
ni en el rendimiento actual.
Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial como
entrenador. Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto
directo sobre su actuacin.
El coaching funciona en base a una relacin de confianza y confidencialidad mantenida
entre el coach y el coacheado.
El coacheado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el coach.
Aunque a veces no es fcil, el coach debe evitar transferir su experiencia al coacheado,
ya que si lo hiciera, estara incumpliendo uno de los principios bsicos del coaching.

BENEFICIOS DEL COACHING?

Mejora el rendimiento del personal en el desempeo de sus laborales.
Desarrolla el potencial de la gente, ubicndolos en cargos en los cuales puedan
desempearse mejor o tengan posibilidades de mayor desarrollo.
Mejora las relaciones directivo y colaborador.
Fomenta el liderazgo efectivo en los gerentes y supervisores.
Facilita la motivacin y el entusiasmo de la gente.
Aumenta la implicacin y el compromiso de la gente frente a su organizacin.
Produce un incremento en valores corporativos y en especial en valores humanos.
Fortalece el clima laboral, volvindolo ms clido, amigable, participativo y confiable.
Refuerza la autoestima de las personas y auto confianza en s mismo.

ELEMENTOS DEL COACHING?

VALORES

ELEMENTOS ENTRENAMIENTO
DISCIPLINA COACHING

RESULTADOS

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 MS ALL DEL COACHING

VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores.

RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene

como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal.

DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta

de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como
para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las
habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching.

ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se

requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple
memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo
conversaciones orientadas a mejorar el desempeo.

Ventajas del coaching ante otro tipo de entrenamiento:

1. La primera y ms importante ventaja del coaching es su propia condicin de bis a bis:
El ejecutivo no se siente puesto en evidencia, como puede ocurrir en los
entrenamientos en grupo, y el miedo a que su imagen quede daada al hablar de
sus dudas, desaparece.
Se desarrolla en un clima de absoluta confianza y confidencialidad. De esta
manera todos los asuntos pueden ser abordados durante una sesin de coaching.
Se sigue un proceso totalmente personalizado.
2. Al tratarse de una persona externa, el coach o tutor ayuda a:
Desarrollar una adecuada percepcin de la realidad.
Posicionarse desde una perspectiva ms amplia y menos individual a la hora de
abordar las distintas situaciones, lo que conduce a la bsqueda de soluciones
desde otros puntos de vista antes no contemplados.

LOS DIEZ MITOS DEL COACHING?

Cada gerente supone que es un coach. Pero tambin la mayora de los gerentes no ha
modificado sustancialmente su forma de actuar. Las razones no son difciles de imaginar.
No muchos tienen una idea clara de lo que, en la prctica, significa "coaching". A quienes
saben algo del tema, es probable que les parezca atemorizante.
El coaching no es algo mstico, y tampoco difcil de aprender. En realidad, todo lo que se
necesita es dejar de lado algunos conceptos errneos. He aqu los 10 mitos ms
comunes, y la realidad que hay detrs de ellos.

1. NADIE PUEDE DEFINIR QU ES EL COACHING.

2. COACHING ES HACER FELIZ A LA GENTE-

3. COACHING ES, SIMPLEMENTE, OTRA MANERA DE LLAMAR A LA TAREA DE

UN MENTOR.

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 MS ALL DEL COACHING

4. UN COACH ES ALGUIEN QUE SE CARACTERIZA POR ALENTAR.

5 . EL COACHING DEMANDA MUCHO TIEMPO.

6 . EL COACHING ES UN TIPO DE PSICOTERAPIA.

7. ES UNA RECETA PARA MANEJAR TODO TIPO DE SITUACIONES.

8 . NO TODOS ESTN EN CONDICIONES DE RECIBIR COACHINGS.

9. LA GENTE BIEN ENTRENADA SE IR DE LA EMPRESA.

10 . EL COACHING NO SUMA PUNTOS A LA LNEA DE RESULTADOS.

1. Nadie puede definir qu es el coaching:

"Eso es un disparate", dice Cathy Joy, coach y diseadora de productos de Interaction
Associates, con sede en San Francisco. Y agrega: "La definicin es inherente al coaching.
Significa ayudar a las personas a definir metas claras, y a establecer un plazo especfico
para alcanzarlas. Y las metas pueden ser desde superar un problema de interaccin
personal, hasta alcanzar objetivos profesionales. PUNTO CLAVE: El coaching es un
proceso bien definido, que tiene puntos de partida y de llegada.
2. Coaching es hacer feliz a la gente:
Muchos gerentes piensan que coaching significa hacer lo que ya hacen, pero teniendo en
cuenta los "sentimientos" de sus empleados. Es una idea equivocada, segn James
Waldroop, director del programa de Desarrollo Profesional de la Harvard Business School
y socio de la consultora Waldroop Butler Associates, de Brookline, Massachusetts. "El
secreto de manejar gente es conseguir que algo se haga explica. Esta tarea se vincula
estrechamente con la misin de la organizacin, y para llevarla a cabo hay que ajustarse
a operaciones tcticas especficas. Cuando manejo gente tengo dos focos: miro, desde
atrs, el trabajo que est haciendo una persona, y despus miro a la persona. Cuando
hago coaching, me concentro en la persona." PUNTO CLAVE: Manejar es asegurarse de
que alguien alcance ciertos niveles de desempeo. Coaching es ayudar a esa persona a
manejar los problemas por s misma.
3. Coaching es, simplemente, otra manera de llamar a la tarea de un mentor:
A juicio de Waldroop, este concepto, ms que cualquier otro, aterroriza a los gerentes.
Pero la actividad que lleva a cabo un mentor implica una relacin a largo plazo, mientras
que el coaching tiene un tiempo limitado. "En la relacin con un mentor dice Waldroop, el
final es abierto. No involucra un contrato especfico. Es como decir: ''Voy a ser su
hermano mayor, y voy a estar a su lado un tiempo por lo general bastante largo para
ayudarlo en cualquier tema que usted quiera''. Un contrato de coaching no es as. Tiene
una duracin determinada y trata cuestiones especficas, cuyos resultados son medibles
en cada tramo del camino." Joy, de Interaction Associates, apunta que el trabajo de un
mentor acarrea un bagaje emocional mayor. "El concepto de mentor se asocia con el de
una persona que forma a alguien a su imagen y semejanza. El de coach no tiene esa
connotacin", aade. PUNTO CLAVE: Un coach no establece vnculos emocionales. Un

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 MS ALL DEL COACHING

mentor, s. Si alguien no cumple un compromiso, un mentor podra decir: "Usted me ha

desilusionado". En cambio, un coach dice: "Esto es lo que usted dijo que hara, y no lo
est haciendo":
4. Un coach es alguien que se caracteriza por alentar:
Muchos gerentes piensan que el coaching es lo mismo que dar gritos para alentar a un
equipo que sale al campo de juego. "No es as dice Timothy Butler, quien junto a
Waldroop, su socio, dirige el programa de Desarrollo Profesional de Harvard. Si usted se
comporta as en su papel de coach, debera reconsiderar su trabajo. Todo proceso de
coaching empieza con un anlisis real de las debilidades y fortalezas de una persona."
Joy tambin coincide en que un coach no es alguien que se limita a alentar. "El coaching
est muy orientado a la accin.
Descubra qu quiere lograr la gente en su trabajo, y aydela a imaginar cmo llegar a
esa meta", recomienda. PUNTO CLAVE: Un coach no alaba los esfuerzos de un
individuo; ayuda a la gente a entender lo que deben cambiar para alcanzar sus objetivos
profesionales.
5. El coaching demanda mucho tiempo:
El miedo a un compromiso en trminos de horas de trabajo aleja a muchas personas del
coaching. No estn del todo equivocadas. "No consumir todo su tiempo, pero algo de
tiempo le demandar dice Butler. Usted debe ser consciente de esto, y prever el que
necesitar antes de aceptar el compromiso." Joy, sin embargo, argumenta que el
coaching puede ser de tiempo limitado. "A un buen gerente le bastar con dedicar el cinco
por ciento de su jornada laboral al coaching dice, y finalmente descubrir que esa tarea lo
ayuda a ahorrar tiempo.PUNTO CLAVE: Un proceso de coaching puede durar entre tres
meses y dos aos, segn lo que quiera lograr la persona asistido por el coach. Durante el
perodo de la relacin, insumir por lo menos entre 30 y 45 minutos por semana. Ese es el
tiempo que usted emplea para verificar si alguien realiz la tarea solicitada, y para pensar
en los prximos pasos que esa persona debe dar.
6. El coaching es un tipo de psicoterapia:
Dice Waldroop que este mito tambin contiene algo de verdad: "Frecuentemente, los
gerentes eluden el coaching porque temen que encararlo les exigir ser una suerte de
psiclogos. Imaginan que tendrn que bucear en los oscuros secretos de la persona
asistida. Lo cierto es que, de alguna manera, deben apelar a la psicologa para entender y
explicar las conductas que detectan. Pero no es necesario tener un ttulo en esa
especialidad para ser un buen coach.
"La terapia se concentra en un problema que debe ser resuelto, y la metodologa es
adentrarse en la psicologa y la historia emocional de la persona. El coaching, por el
contrario, indaga en el presente y est orientado al futuro". PUNTO CLAVE: Un coach,
como cualquier hombre de negocios, debe entender algo de psicologa porque est
obligado a motivar a la gente. Pero el coaching pone el foco en lo que hay que hacer de
cara al futuro, y no en los problemas ocultos en el pasado.
7. Es una receta para manejar todo tipo de situaciones:
"El coaching no es mecnico dice Butler. Implica el conocimiento del negocio, de la
poltica (cmo funcionan las cosas) y la psicologa del coach. Quienes fracasan en este
proceso son personas que se ajustan estrictamente a un programa, una frmula.

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 MS ALL DEL COACHING

Generalmente dicen: ''Usted har lo que yo le indique, le dar todo el feedback que
necesite, y ser un hombre o una mujer diferente''. Pero ese cambio no se producir
porque el enfoque no es lo suficientemente profundo, ni personalizado." PUNTO CLAVE:
No hay una receta que se adapte a todas las necesidades. As como los individuos y sus
metas son diferentes, tambin es diferente lo que cada persona debe aprender para
alcanzarlas.
8. No todos estn en condiciones de recibir coachings:
Si una relacin de coaching no funciona por ejemplo, si alguien sometido a ese proceso
no responde como se espera, no pocos gerentes suponen que la persona asistida es
"inmanejable". Pero hacen falta dos para esta clase especial de baile. Y si el otro no
responde, es probable que el coach est dando los pasos equivocados. "Este es un
problema tpico de los gerentes que subestiman el impacto de su autoridad dice Joy. Si el
coaching realmente no funciona, hay que tratar de descubrir qu inmoviliza a la persona
asistida, sin suponer que toda la responsabilidad es suya." PUNTO CLAVE: Si un
individuo no responde a sus esfuerzos de coaching, probablemente haya problemas en la
relacin. Antes de dictaminar que es imposible asistirlo, trate de asignarle otro coach.
9. La gente bien entrenada se ir de la empresa:
Algunos gerentes temen que si ayudan a una persona a alcanzar sus objetivos
profesionales, la alentarn a buscar nuevos horizontes. "Si y no dice Joy. La mayora de
los empleados buscan superiores dispuestos a invertir en su desarrollo profesional.
El coaching es una de las mejores herramientas para hacerlo. Algunas personas querrn
irse y, cualquiera sea el motivo, es imposible detenerlas. Pero la mayor parte de la gente
tiene recursos ocultos.

Una vez que empiezan a descubrirlos, a ver de qu manera pueden aplicarlos y cmo
hacen impacto en su trabajo, se entusiasman." PUNTO CLAVE:
Si bien algunos empleados se irn en busca de nuevas metas, muchos otros sentirn ms
lealtad hacia una organizacin que est interesada en el desarrollo profesional de su
gente.
10. El coaching no suma puntos a la lnea de resultados;
Muchos ejecutivos consideran al coaching como una "habilidad menor"; es decir, que no
tiene un efecto inmediato en las cifras. "Piensan que uno se limita a escuchar, y se
preguntan: Cul es el beneficio?'' dice Joy. Pero lo cierto es que el coaching produce
resultados ms consistentes que muchos otros enfoques de gestin.
CIENTO UN ERROR DE COACHING Y COMO EVITARLO?
Realmente el coaching es un arte, y cualquier arte se aprende solamente con la prctica.
Y claro, para practicar tendrs que cometer errores. Lo ponemos entre comillas porque
estamos convencidos de que no hay errores, solo hay feedback es decir que cada
error es una indicacin de donde puedes mejorar. Cometer errores no significa que
eres un coach malo al contrario, te abre las puertas a la oportunidad de ser mejor.

Todos estamos aprendiendo y una parte del aprendizaje es desarrollar la capacidad de

admitir y abrazar tus errores. Habr errores, es natural, es humano. La clave est en
cmo respondes. Es importante para tu crecimiento como coach que reconozcas, aceptes
y aprendas de tus errores.

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 MS ALL DEL COACHING

Recordamos que:
No hay errores, slo hay feedback.
Cometer errores te da la oportunidad para mejorar.
Habr errores, es natural, es humano. La clave est en cmo respondes.
CARACTERISTICAS DEL COACHING EFICAZ:
Aunque muchas tcnicas de coaching se pueden adquirir mediante el aprendizaje y la
prctica, la investigacin y la experiencia sugiere diez cualidades personales que
caracterizan o deber desarrollar el coach eficaz y de xito:

CAPACIDAD DE AUTOCONCIENCIA.

CAPACIDAD DE INSPIRAR A LOS DEMS.

CAPACIDAD DE ESTABLECER RELACIONES.

CAPACIDAD DE SER FLEXIBLE.

CAPACIDAD DE COMUNICARSE.

CAPACIDAD DE MIRAR AL FRENTE.

CAPACIDAD DE DISCIPLINA.

CAPACIDAD DE GESTIONAR EL ENTORNO PROFESIONAL.

CAPACIDAD DE DIAGNOSTICAR SITUACIONES Y ENCONTRAR

SOLUCIONES-

CAPACIDAD EMPRESARIAL-

-capacidad de autoconciencia:
La autoconciencia presupone el conocimiento de uno mismo, el autoconcepto que se
tiene de s mismo, nuestros puntos fuertes y limitaciones, de nuestra estructura cognitiva
(creencias y valores, prejuicios y filtros perceptivos), de nuestro estilo de interaccin con
los dems y de nuestra capacidad de adaptacin al cambio.

-capacidad de inspirar a los dems:

Inspirar es orientar con el ejemplo y en la creencia de que la vida es rica y desafiante, y
est llena de significado. Un coach triunfador inspira y anima a asumir riesgos, y
establece una red protectora para quienes dudan o fracasan.

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 MS ALL DEL COACHING

-capacidad de establecer relaciones:

Los coaches son personas accesibles, amistosas, con una inclinacin a fomentar la
emancipacin en los dems, dignas de confianza y que consideran el coaching como algo
altamente prioritario. Pero tambin se centran en las tcnicas de establecimiento de
relaciones.

-capacidad de ser flexible:

la agenda de trabajo de un coach es eminentemente flexible, estableciendo de comn
acuerdo con el tutelado las prioridades y objetivos, y desarrollando un plan de accin para
conseguir un cambio en el comportamiento. Son las prioridades del coachee y no del
coach las que determinan el rumbo a seguir.

-capacidad de comunicarse:
El coach debe disponer de una extensa gama de tcnicas interpersonales y de
comunicacin, y mostrar sensibilidad y paciencia ante las ansiedades de los dems. Debe
enfatizar con el coachee demostrando aprecio y comprensin de su visin del mundo, sus
valores, temores y sueos.

-capacidad de mirar al frente:

El tutor no se queda inmvil en el cajn de salida ni pierde el tiempo analizando
sentimientos, presentes o pasados, ni objeciones o temores al fracaso. La autoconciencia
se produce en el contexto de la accin. Coaching equivale a accin. Se plantea qu se
puede hacer para alcanzar este objetivo o cambiar este comportamiento.

-capacidad de disciplina:
El tutor debe mostrar dedicacin y resistencia, as como una concentracin disciplinada
en los objetivos y planes de accin que al final influirn en el cambio de comportamiento
sostenido y deseado.

-capacidad de gestionar el entorno profesional:

Es posible que algunas personas no estn abiertas al aprendizaje y al cambio y que, por
lo tanto, el coaching no sea la repuesta ms eficaz. Por otra parte, ningn coach sabe lo
suficiente acerca de todas las cosas como para poder ayudar a todo el mundo.

-capacidad de diagnosticar situaciones y encontrar soluciones:

Se trata de reunir informacin relativa al coachee para determinar las necesidades
especficas que hay que satisfacer. Adems de las tcnicas de anlisis, evaluacin y
entrevista, se trata de desarrollar capacidades intuitivas para diagnosticar problemas o
situaciones y proporcionar soluciones.
-capacidad empresarial:
Los coaches no slo venden un producto intangible, sino que tambin se venden a s
mismos. Los coaches se seleccionan por la calidad de sus servicios y por su capacidad
de articular la necesidad y los beneficios especficos derivados de sus programas de
coaching.

ALGUNAS APLICACINES DE COACHING:

Cuando y donde utilizaremos el coaching?..y para qu? Veamos a continuacin
algunas de las oportunidades ms evidentes de aplicacin del coaching en el trabajo:

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MOTIVACIN PERSONAL.
DELEGACIN.
RESOLUCIN DE PROBLEMAS.
CUESTIONES DE INTERRELACION.
CREACIN DE EQUIPOS.
DESEMPEO EN LAS TAREAS.
PLANIFICACIN Y REVISIN.
DESARROLLO DEL PERSONAL.
TRABAJO EN EQUIPO.

-ELEVAR LA CONCIENCIA:
Un elemento clave del Coaching es la CONCIENCIA, Que es el producto de la atencin
concentrada, la concentracin y claridad. Conciencia significa: ser consciente, no
ignorante, tener conocimiento. pero es mayor productivo el concepto la conciencia
implica adquirir un conocimiento de algo a travs de la reflexin, la observacin o la
interpretacin de lo que uno ve, oye, siente, etc.
La conciencia incluye:
Ver - Or Sentir.
Percepcin y comprensin clara de la informacin y los hechos relevantes.
La capacidad para determinar lo que es importante.
Comprender los sistemas, las dinmicas, y las relaciones entre las cosas y las
personas.- Psicologa. - Conocimiento de s mismo.
Cuando y cuando las emociones o deseos distorsionan la propia percepcin.
La conciencia conduce a la habilidad, La alternativa de elevar la conciencia, destaca los
atributos nicos del cuerpo y la mente de cada individuo, mientras al mismo tiempo
desarrolla la capacidad y seguridad, confianza y responsabilidad en si mismo.los msicos
necesitan y desarrollan altos niveles de conciencia auditiva, los escultores necesitan tener
una conciencia tctil, y los empresarios requieren una conciencia reflexiva pero tambin
necesitan desarrollar otras reas.
Tener conciencia es conocer lo que est ocurriendo a nuestro alrededor
Tener conciencia de s mismo es conocer lo que uno est experimentando o
sintiendo
Alimentaremos el concepto con input. Toda actividad humana se puede reducir a un
proceso de input-output (informacin entrante-informacin saliente), ejemplo cuando
vamos en un vehculo al trabajo, recibe informacin entrante bajo la forma de:
Trfico, sonidos, radio, la carretera, el clima, sus instrumentos, la comodidad, el
cansancio, su estado etc, usted puede recibir todo ese input con agrado, rechazarlo,
registrarlo con detalle, o no tenerlo en cuenta. Los mejores conductores reciben un input
de ms alta calidad y cantidad, que les proporcionan datos precisos y detallados que

23
 MS ALL DEL COACHING

luego procesan para producir la informacin saliente o output: la velocidad y posicin del
vehculo en la carretera.
La habilidad del coach es elevar y mantener el input relevante de alta calidad en los
niveles apropiados. , Consideremos este ejemplo: Esas flores son rojas?, en
comparacin con la informacin que recibe cuando le pregunto: de qu color son esas
flores?, y usted se obliga a contemplarlas con sus propios ojos. Mejor a un si le pregunto
de qu tono o matiz de rojo son?; una manera proporciona una imagen floral corriente;
la otra una explosin detallada de vida en una mirada de matices de rojo tal como son en
un instante, y a al rato siguiente presentan otro matiz.

-RESPONSABILIDAD:
Es otro concepto o meta clave de Coaching. La responsabilidad es crucial para el alto
desempeo, cuando aceptamos, elegimos o asumimos la responsabilidad de nuestros
pensamientos y acciones, nuestro compromiso con ellos aumenta y del mismo modo
nuestro desempeo.

CONCIENCIA Y RESPONSABILIDAD
Son dos valiosas cualidades para el desempeo de cualquier actividad, un escritor estudio
a 100 atletas de diferentes disciplinas deportivas, logro determinar que los factores ms
importantes comunes a todos eran: Conciencia y Responsabilidad, Actitud y Estado
de nimo eran la clave para el desempeo.

LA MENTE ES LA
CLAVE

Actitud
mental

LA MENTE ES LA CLAVE, PERO

DONDE ESTA LA CLAVE PARA LA MENTE?

Conocimient Experiencia
o (Aptitud)
(Tcnica)

EL PROCESO D E COACHING ES UN
PROCESO PERSONAL:

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 MS ALL DEL COACHING

- LA BRECHA EST AH, HAY UNA DIFERENCIA

ENTRE SITUACIN ACTUAL Y DESEADA.

- EL COACHEE TOMA CONCIENCIA DE SU BRECHA, ES

DECIR, UN INSIGHT.

- LA TOMA DE CONCIENCIA PUEDE QUEDARSE AH O

PRODUCIR UNA ROTURA, UN ESTADO DE
CONCIENCIA MUY INTENSO, UN QUIEBRE.

- SE PLANTEA EL CAMBIO, AUNQUE SE RESISTE Y

HAY QUE VENCER LAS RESISTENCIAS.

- EL CAMBIO ES UNA REALIDAD AHORA, SE ANALIZA Y

SE HACEN PLANES PARA VENCER LOS OBSTCULOS
EXTERNOS E INTERNOS.

- SE HACEN PLANES DE ACCIN, INCLUYENDO

PLANES B

CAPITULO II

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 MS ALL DEL COACHING

COACH?
El COACH no es ms que es el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal
y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.
Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la
disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa
visin convirtindola en realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del equipo,
sin preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la
suma de los talentos individuales.

CARACTERSTICAS DEL COACH?

Los Coach aconsejan, establecen direccin y brindan frecuente retroalimentacin, indican
las tareas que desarrollan mejor las habilidades que ayudan a lograr el xito. Esto ltimo
lo realizan anticipando problemas y obstculos que podrn enfrentar el equipo, proveen
de los recursos necesarios, removiendo obstculos.

1. CLARIDAD.

2. APOYO-

3. CONSTRUCCION DE CONFIANZA.

4. MUTUALIDAD.

5 . PERSPECTIVA.

6 . EMPATIA.

7. RIESGO.

8 . PACIENCIA.

9. CONFIDENCIALIDAD.

10 . RESPETO.
CLARIDAD: un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otra forma las
personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor an, comienzan a asumir lo que
debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.
APOYO: significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea
informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin.
CONSTRUCCIN DE CONFIANZA: permite que las personas del equipo sepan que
usted cree en ellas y en lo que hacen. Seale xitos ocurridos. Revise con ellos las
causas de tales xitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada
victoria.

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 MS ALL DEL COACHING

MUTUALIDAD: significa compartir una visin de las metas comunes. Para asegurarse
de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalles sus metas. Asegrese que
los miembros de su equipo puedan responder preguntas como: Por qu esta meta es tan
buena para el equipo o para las organizaciones?, o Cules pasos deben realizarse para
lograr las metas?, Cundo?.
PERSPECTIVA: significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realiza
preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del
equipo. Mientras ms preguntas hagan, mas comprender lo que suceder en el interior
de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregnteles.
EMPATA: Comprender el punto de vista de los colaboradores. Realizar preguntas para
involucrarse con las personas, que revelen la realidad que viven los miembros del equipo.
Mientras ms preguntas se hagan, ms se comprender lo que suceder en el interior de
los individuos. No asumir que ya sabe lo que piensan y sienten, pregnteles.
RIESGO: es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van a ser
castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.
PACIENCIA: el tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach
simplemente reaccione, siempre que sea posible deben evitarse respuestas viscerales, ya
que pueden minar la confianza de su equipo en la habilidad para pensar y reaccionar.

CONFIDENCIALIDAD: los mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca
cerrada. El mantener la confidencialidad de la informacin individual recolectada, es a
base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lder.

RESPETO: implica la actitud percibida con el supervisor o gerente, hacia los individuos
que el gua. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso
est en contradiccin con su poca disposicin de involucrarse, su poca habilidad para
ejercer la paciencia, hace que se comunique poco respeto.
Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen direccin y dan feedback.
Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el xito. Esto ltimo lo
realizan anticipando problemas y obstculos que podrn enfrentar los subordinados, as
como suministrando los recursos necesarios.
El proceso de coaching est centrado en el desempeo, proporciona herramientas para el
logro de los tres propsitos designados para los gerentes y supervisores (gerenciar,
supervisar y liderizar). Consiste en cuatro fases a saber:
Desarrollo de una relacin de Sinergia.
Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeo: Entrenamiento,
Resolver Problemas, Ajustar el desempeo y Mantener desempeo.
Desarrollo de empleados.
Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el logro de
resultados.

-CONDICIONES QUE DEBE CUMPLIR EL COACH:

a. Amplio y profundo conocimiento del mundo de la empresa.

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 MS ALL DEL COACHING

b. Capacidad de crear una relacin de confianza, desde la credibilidad, asertividad y

comprensin.
c. Tiene que ser un buen comunicador, y tener las habilidades de comunicacin bien
desarrolladas, sobre todo la de la escucha activa.
d. Capacidad de anlisis y de encontrar las relaciones efecto causa que se dan en
cualquier accin, as como de crear un plan de desarrollo personalizado y eficaz.
e. Capacidad de encontrar, no las respuestas adecuadas, sino las preguntas adecuadas
para las distintas situaciones que pueda plantearle su cliente.
f. Capacidad para encontrar las oportunidades en las acciones pequeas del da a da, y
no en las grandes acciones empresariales.
g. Capacidad para captar y tener en cuenta las variables organizacionales que rigen la
cultura en la que se encuentra la empresa, las cuales condicionan el contexto en el que
puede desarrollar su actuacin como Coach.
h. Tiene que tener en cuenta las metas y valores personales de los ejecutivos sobre los
que acta, as como los suyos propios.
i. Capacidad de mostrarse como un modelo.

FUNCIONES DEL COACH?

Entre las principales tenemos:

LIDERAZGO VISIONARIO INSPIRADOR.

SELECCIONADOR DE TALENTOS.
ENTRENADOR DE EQUIPOS.
ACOMPAAMIENTOS DE VENDEDORES EN EL CAMPO.
GUA DEL DESEMPEO INDIVIDUAL
DE LOS VENDEDORES.
MOTIVADOR Y MENTOR DE CARRERA.
GESTOR DEL TRABAJO EN EQUIPO.
ESTRATEGA INNOVADOR.

CONDUCTA DEL COACH?

Para que los valores sean operacionalizados, el coach debe traducirlos en conductas
especficas. Por ejemplo:

ATENCION

DISCIPLINA INDAGAR

CONDUCTAS
COAH..

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AFIRMAR REFLEJAR
 MS ALL DEL COACHING

ATENCION: se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que estn
escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad.

INDAGAR: herramienta clave es el de ser capaz de desarrollar suficiente informacin

para lograr resultados positivos. Estos pueden ayudar a resolver problemas, sabiendo de
la forma en que otras personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y
la forma en que piensan que pueden ser resueltos.

REFLEJAR: una tercera conducta que ayuda al coach a obtener informacin es reflejar.
De esta forma se comunica que se est escuchando, que se comprende lo que la otra
persona dice o siente, que no se est juzgando y que se desea que la otra persona
proporcione informacin que considere importante. Reflejar significa expresar lo que se
cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado.

AFIRMAR: se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora contina del

aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser
competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso
de la mejora continua.

DISCIPLINA: consiste en desarrollar las habilidades anteriores, a fin de crear las

caractersticas esenciales de un coach, es decir, asumir la responsabilidad por su propia
conducta y aceptar el resultado de la interaccin de coaching.

CUALIDADES DE UN COACH EFECTIVO?

POSITIVO.
ENTUSIASTA.
CONFIABLE.
DIRECTO.
ORIENTADO A LA META.
EXPERTO.
OBSERVADOR.
RESPETUOSO.
PACIENTE.
CLARO.

. Positivo: Su labor no es buscar al culpable, sino alcanzar las metas de productividad

brindando coaching a sus empleados para que logren un rendimiento ptimo.

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 MS ALL DEL COACHING

Entusiasta: Su actitud es contagiosa, ya que infunda energa positiva en cada

encuentro.
Confiable: El coach confa en que sus empleados pueden realizar la labor asignada
correctamente.
Directo: Utiliza comunicacin efectiva, la cual es especifica y concreta
Orientado a la meta: Fundamenta sus labores en metas claras y bien definidas.
Experto: Atrae respeto y lealtad, pues conoce su trabajo mejor que nadie.
Observador: es consciente de aquellas cosas que no se expresan con las palabras sino
con los gestos.
Respetuoso: Trata a sus empleados como personas valiosas, de tal modo que aprende
a conocerlos y tratarlos mejor.
Paciente: No insulta a sus empleados por no haber comprendido lo que les asigno.
Claro: Se asegura que sus empleados entienden lo que les explica.
Seguro: Mantiene siempre una presencia fuerte.

EL EJECUTIVO FORMADO EN COACHING SER CAPAZ DE?

Optimizar el fortalecimiento de los niveles de confianza y autoestima, satisfaccin laboral
y crecimiento personal.
Podr explotar y desbloquear el potencial de la persona para maximizar su desempeo,
ayudar a aprender, ms que a ensear.
Desarrollar un sistema de gerencia que le permite gestionar su vida personal o
profesional.
Lograr un estilo particular de coach, con algunas caractersticas especficas de liderazgo
que resultan novedosas para el desarrollo de lderes en las organizaciones.
Obtener una metodologa de planificacin continua en el tiempo en estrategias y tcticas
que apuntan siempre hacia una mayor eficacia en la gestin.
Lograr un sistema integral, coherente, continuo, para el desarrollo de los talentos
individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo
individual, con los resultados del equipo y la presencia de pasin por la excelencia.
Crear un sistema sinrgico de trabajo en equipo que fortalezca an ms las
competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.

ESTILOS DE COACH?
A esta altura, y habiendo presentado las habilidades que en mayor o menor medida todo
coach debe poseer o cultivar, nos parece importante aclarar que el coaching, por ser un
proceso desarrollado por personas (coach) con caractersticas diferentes unos de otros,
puede adquirir diversas formas o estilos, tantos como individuos lo practiquen. A los fines
de este trabajo, agruparemos estas diversas formas en 6 grandes estilos puros.

-Caractersticas de cada estilo:

1. COMUNICADOR.

30
 MS ALL DEL COACHING

2. MENTOR.

3. TUTOR.

4. MODELO.

5 . DESAFIANTE.

6 . CONSULTOR

a. Comunicador:
Es fcil trabajar con este coach. Su fuerza reside en la habilidad de construir relaciones
abiertas y accesibles, Sus recursos claves se basan en la comunicacin efectiva y
continua, en involucrar al equipo en la toma de decisiones, en las relaciones abiertas
b. Mentor:
Construye relaciones fuertes con todos o algunos de los miembros de su equipo y busca
asumir un papel activo en el desarrollo de sus carreras a largo plazo. Estos coach ofrecen
una orientacin informal acerca de la organizacin, asuntos de la carrera y el desarrollo
de sus coachees. Sus recursos claves se basan en la comunicacin eficaz y continua con
sus coachees, en una fuerte relacin con cada unos de sus individuos-claves, en ofrecer
orientacin a largo plazo acerca de la organizacin y orientacin profesional.

c. Tutor:
Los tutores promueven un coaching fuerte en la tarea y comparten su conocimiento y
especialidad tcnica con el equipo de trabajo.
Sus recursos se basan en la competencia tcnica, la transferencia de habilidades y
conocimiento, el buen desarrollo de las tareas; frecuentemente es el encargado de
mostrar el camino.

d. Modelo:
El modelo es alguien que lidera a travs del ejemplo, hace lo que dice. Estos coach
inspiran al resto del equipo. El equipo lo respeta y sus miembros piensan."me gustara
ser como l", en algn aspecto de su desempeo.
En este estilo se observa la habilidad de inspirar y motivar, el pensamiento positivo
orientado al xito y no al fracaso, a tal punto que el coach puede no ser un "buen coach",
sin embargo las personas aprenden de l.
e. Desafiante:
Establece metas y ofrece feedback constructivo y constante sobre las tareas. Busca
apoyar a las personas en la obtencin de metas exigentes.
Los recursos claves de estos coach se basan en el establecimiento de metas exigentes
pero alcanzables, en la supervisin del trabajo del equipo, presionando por resultados
pero dando apoyo para su logro.
f. Consultor:

31
 MS ALL DEL COACHING

Este estilo de coaching, nos muestra a un coach que desarrolla a los miembros del equipo
ayudndolos a descubrir el conocimiento y a desarrollar habilidades y emitir juicios por s
mismos. En este estilo se evidencia la presencia de preguntas abiertas, que ayudan a los
miembros del equipo a que descubran las respuestas por s mismos.

La pregunta que se nos plantea luego de haber repasado los estilos de coaching es,
En qu modelo encaja usted?

COACHING GERENCIAL?
Definicin de Coaching Gerencial:
El ejecutivo para convertirse en coach gerencial requiere adquirir una especializacin en
aquellos aspectos que ms all de sus competencias tcnicas y gerenciales le habiliten
dentro de un contexto de liderazgo transformador de grupos, integrado por seres
humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados, los cuales persiguen el logro de
fines individuales y colectivos.

De all que al gerente para actuar como coach en un contexto de liderazgo transformador
no le basta con incrementar sus competencias puramente lingsticas o cognitivas
necesariamente perfectibles sino que requiere adems dominar competencias
emocionales y corporales que le faciliten a l y a los grupos a cargo alcanzar situaciones
de ptimo desempeo individual, grupal y organizacional, conducentes al logro de
elevados niveles de prosperidad y felicidad. El lder estratgico dispone hoy de ms y
mejores herramientas, instrumentos, tcnicas, conceptos, sistemas y filosofas
gerenciales, ms adaptables a diferentes entornos y situaciones.

Competencias de Coaching Gerencial:

Dinamizar requiere adems COMPETENCIAS EMOCIONALES especficas, para poder
generar estados de nimo y emociones que predispongan, a las personas a cargo, a
llevar a cabo oportunamente las acciones necesarias y suficientes, para poder alcanzar
productivamente los resultados estratgicamente planificados, actuando en consecuencia,
con alegra y energa, pese a las dificultades y eventuales quiebres.
Ahora bien, nuestro cuerpo representa todo lo que nuestro ser biofsicoqumico nos
permite, cuerpo y psiquis se influencian mutuamente; la misma interaccin sistmica se
da entre lo corporal, lingstico y emocional. Lo espiritual no es ajeno a estas
interacciones. El gerente como coach en su incesante bsqueda de una ptima situacin
de desempeo debe conocer esto y hacerlo manejable: debe saber respirar, relajarse,
centrarse, sincronizarse consigo mismo, energizarse y actuar con presencia fsica y
contacto humano, y mostrar a lo dems como hacerlo, as como cautivar desplegando
empata, estas son las COMPETENCIAS CORPORALES.
Los gerentes con formacin en coaching gerencial, aumentan en alto grado sus
COMPETENCIAS COMUNICACIONALES, al integrar sus competencias lingsticas,
emocionales y corporales, las cuales le permiten lo siguiente:
1. Lograr comunicar valores, visin, misin, estrategias y planes.
2. Dar a conocer detalladamente tanto el contexto de lo perseguido y lo planificado.
a. Hacer comprender plenamente todo lo que esto conlleva, e incluso compartir
emocionalmente la satisfaccin de lograr lo deseado

32
 MS ALL DEL COACHING

b. Lograr comprometer a todos y cada uno.

En el logro exitoso y sostenido de lo ambicionado, pese a las dificultades y la
eventual escasez de recursos, con:
Un alto grado de cumplimiento.
Una gran confianza en todos y cada uno.
Complementariamente, la formacin de los gerentes en coaching gerencial incrementa
sus COMPETENCIAS EN LA COORDINACIN DE ACCIONES previamente planificadas
y organizadas facilitndoles el proceso, para:
Detectar anticipadamente las necesidades e inquietudes a satisfacer.
Decidir explcitamente que necesidades e inquietudes, y cundo requeriran ser
satisfechas.
Contextualizar sobre las necesidades con los elegidos para satisfacerlas, antes de
solicitrselo.
Pedir oportunamente a ellos la satisfaccin de las necesidades, especificando las
condiciones de satisfaccin requeridas.
Comprometer efectivamente el mutuo cumplimiento de todo lo convenido.
Negociar efectivamente las condiciones, negativas, que ellos planteen para
satisfacer la peticin.
Monitorear peridicamente el grado de avance.
Renegociar efectivamente y en consecuencia con los resultados que se vayan
obteniendo la asuncin de las responsabilidades pertinentes en caso de
abandono, cancelacin, revocacin, atraso.
Recibir amablemente lo que se entregue.
Agradecer sinceramente lo que se haya recibido en tiempo.

Las COMPETENCIAS LINGSTICAS son importantes para el gerente como coach,

debido a que debe manejar con destreza las peticiones y las ofertas, puesto que una vez
que ellas son aceptadas se convierten en promesas que se cumplirn, dependiendo de la
competencia lingstica de las partes, pero afectando inevitablemente el desempeo, y la
confianza detrs de cada acto lingstico hay un compromiso social que podemos cumplir,
esto ir configurando inevitablemente nuestra imagen pblica.

El gerente estratgico que se forma en coaching gerencial en un contexto de liderazgo

adquiere especiales COMPETENCIAS EN LIDERAZGO TRANSFORMADOR, para poder
generar un mayor grado de compromiso, participacin, lealtad y desempeo con un
menor grado de stress pese a las contingencias, emergencias, conflictos, o crisis
imprevistas o previsibles, y segn las circunstancias poder reforzar o cambiar la cultura y
poltica organizacional,

Ello implica aprender a:

-Ejercer influencia idealizada: provocando identificacin y estimulacin en su rol de
modelos admirados, respetados, y confiables, con capacidades, as como persistencia y
determinacin extraordinarias, que asuman riesgos y acten en forma consistente y no
arbitraria, correctamente y con altos estndares ticos y morales.
-Generar motivacin inspiradora: planteando desafos persuasivos, comprensibles y
significativos, que estimulen el espritu de equipo, desplegando entusiasmo y optimismo,

33
 MS ALL DEL COACHING

visionando y comprometindose con metas y situaciones futuras atractivas y compartidas,

y generando expectativas que comunican claramente.
-Lograr estimulacin intelectual: expandiendo las habilidades y promoviendo la
creatividad, la innovacin, la bsqueda de soluciones y las ideas nuevas aunque resulten
controversiales, cuestionando suposiciones, reenmarcando problemas, aproximndose a
situaciones antiguas por caminos nuevos, y sin crtica pblica de los errores que se
cometan.
-Prestar consideracin individualizada: prestando especial atencin a las necesidades de
logro y desarrollo del potencial de cada quien, actuando como gua y coach, delegando y
creando nuevas oportunidades de aprendizaje y un clima que lo sustente.

HAY EN TI UN COAH?:

El coach ~ acompaa ~ a su equipo en el terreno haciendo un seguimiento

continuo y un entrenamiento en el campo, garantizando que el desarrollo de
conocimientos, habilidades, actitudes y el comportamiento tico del grupo se
convierta en una accin real en el trabajo diario.
El coach ayuda a establecer * * valores * *, normas de comportamiento, * *
disciplina * *, reglas de juego, estrategias y tcticas orientadas hacia el
desempeo de los integrantes del equipo que le llevan al sitio del liderazgo dentro
del mercado competitivo.
El coach motiva a su grupo y desarrolla personas autnomas, profesionales con
desarrollo integral, ensea a cada persona las tcnicas de la automotivacin y el
proceso para mantener una estima propia y alta, patrimonio de los talentos de
xito.
El coach gua y orienta el desarrollo humano de cada individuo haciendo
continuamente planes de accin especficos para el desarrollo tcnico y humano
de la persona y un seguimiento continuo en el terreno.
El coach estabiliza el trabajo de equipo para que la visin sea compartida, los
objetivos y metas del grupo sean de todos y para que el sistema de valores y
cultura sea homogneo.
El ~ compromiso total ~, permite el desarrollo de creatividad e innovacin para que
la permanencia del equipo en el liderazgo sea continua en el tiempo.
El coach se apoya con modernas herramientas e instrumentos de tecnologa de
gestin.
El coach para hacer competencias que impulsen la motivacin individual y de
grupo va equilibrando fortalezas y debilidades de los miembros del equipo y
generando un ambiente de unidad, uniformidad y universalidad por sobre todos los
intereses individuales.
Finalmente el coach realiza competencias requeridas para gerenciar su propio
crecimiento individual dentro de una senda de autodesarrollo, afiliabilidad,
humanismo alentador y altsima orientacin a los resultados.
El coaching requiere de competencias especficas del coach como: Poseer esa ~
Visin Transcendente y Ganadora ~ para movilizar a un grupo hacia altsimos
logros creando un sentido especial del trabajo, una PASIN hacia la
EXCELENCIA en cada uno de los integrantes y un compromiso superior de la
gente.

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 MS ALL DEL COACHING

DIFERENCIAS ENTRE GERENTES Y COACHES?

Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar el desempeo de su gente, para
obtener resultados predecibles. Los coaches ven su trabajo como una manera de dar
poder a su gente para que obtenga resultados sin precedentes.
Los gerentes tienen objetivos y estn generalmente enfocados en objetivos previamente
definidos. Los coaches estn orientados a los compromisos de la gente que coachean y,
alinean los objetivos con los objetivos comunes de la empresa.
Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la gente se
motiva a s misma.
Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches demandan que la
gente que coachean sea responsable de s misma y del juego que estn jugando.
Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coaches los obtienen de
sus relaciones con la gente que ellos coachean y de sus compromisos mutuos.
Los gerentes piensan qu es lo que anda mal y porqu suceden las cosas. Los coaches
estn mirando desde el futuro crear un contexto de compromiso para una nueva realidad
y buscan lo que "est faltando".
Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los coaches miran
desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de un compromiso para crear
realidad.
Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que otros lideren.
Los gerentes determinan qu puede hacer el equipo. Los coaches hacen compromisos
irrazonables y luego planean como realizarlos.
Los gerentes solucionan problemas frente a los lmites y obstculos. Los coaches usan
los lmites y obstculos para declarar quiebres y obtener resultados sin precedentes.
Los gerentes se focalizan en tcnicas para que la gente haga el trabajo. Los coaches
proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por s mismos.
Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los coaches confan y
permiten a los coachees que decidan su propia conducta.
Los gerentes son razonables. Los coaches irrazonables.
Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches trabajan para la gente
que coachean.
A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los coaches aman a la
gente que coachean les gusten o no.

El coaching requiere una nueva manera de observar, una nueva manera de pensar y una
nueva "manera de ser". Aunque muchos gerentes pueden ser adems, y de un modo
natural, buenos coaches, tradicionalmente existen algunas diferencias fundamentales.

GERENCIA TRADICIONAL

El jefe El Ambos se El Efectos

piensa que subordinado sienten subordinado sobre
se pregunta comprometidos se siente cada uno
controla la si tiene una pero esto puede obligado o
situacin opcin ser lento abandonado

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 MS ALL DEL COACHING

Conducta
Ordena Persuade Discute Abdica del jefe

-Ordenar:
Cuando era nio, mis padres me decan que deba hacer, y me regaaban si no lo haca.
Cuando iba al colegio, mis maestros me decan que hacer, y me amonestaban sino lo
haca. Cuando ingrese al ejercito, el sargento me deca que deba hacer, y qu dios me
ayudara si no lo haca. Cuando consegu mi primer empleo, mi jefe tambin me dijo que
deba hacer, y lo hice. De modo que cuando llegue a la posicin de cierta autoridad, Qu
HICE?, les dije a los empleados que debera hacer. Porque eso era lo que haban hecho
todas las personas que me haban servido de modelo. Esto es vlido para la mayora de
nosotros nos han educado dicindonos lo que se deba hacer, y somos muy eficaces en
esto. Ordenar proporcin a quien emite la orden una sensacin de control. Sin embargo
esta es una falacia.
El que ordena provoca enfado, y desaliento a sus empleados, que no se atreven a dar
muestra de ello, ni ofrecen una respuesta (que de todos modos no habra sido
escuchada).
El resultado es que se muestran serviles en su presencia, pero a sus espaldas se
comportan de manera diferente; con resentimiento o baja productividad en el mejor de los
casos. en realidad esta persona no tiene ningn control de la situacin(se ha engaado a
si misma).

-PERSUADIR:
El jefe expone su buena idea e intenta convencernos de lo importante que es. Sabemos
que es mejor no desafiarlo, de modo que sonremos amablemente y llevamos a cabo sus
instrucciones. Terminamos haciendo exactamente lo que el jefe desea, y el consigue poca
contribucin de nosotros.

-DISCUTIR:
El jefe puede estar de acurdo a seguir otro camino diferente de su propia opcin, siempre
y cuando vaya en la direccin correcta. Y la premisa seria: si la direccin que todos
desean tomar no es hacia donde yo pienso que deberamos ir.?

-ABDICAR:
Dejar que el empleado haga lo que le parezca, libertad de opcin. Sin embargo esto es
arriesgado para ambos-

-COACHING:
La mayora de los gerentes se ubican en algn lugar de la escala entre estos extremos,
pero el coachig est en un plano completamente diferente y combina las ventajas de
ambos extremos, sin los riesgos de ellos.
Al responder las preguntas, el subordinado llega a ser consciente de cada aspecto de la
tarea y de las acciones necesarias. Este conocimiento le permite imaginar un xito casi
seguro, y de esta manera elige asumir la responsabilidad.

36
 MS ALL DEL COACHING

Al escuchar las respuestas a sus preguntas, el gerente/coah sabe no solo el plan de

accin sino el criterio a seguir. Ahora est mejor informado que si le hubiera dicho al
subordinado lo que debera hacer y por lo tanto tiene un mayor control de lo que est
ocurriendo.

.
coaching

El jefe El subordinado
SABE lo ELIJE asumir la
que est responsabilidad.

CONCLUSIONES:
Un coach es un profesional que conoce muy bien el mundo de la empresa; analiza
acertadamente a la organizacin informal. Acompaa y apoya, sin dar muchos
consejos, a empresarios, gerentes, directores de recursos humanos, etc.
En el proceso de coaching, el coachee (quien recibe) es la persona que cuenta
con la mayor informacin para resolver las situaciones a las que se enfrenta. En
vez de ensear, el entrenador facilita al pupilo a que aprenda de s mismo.
Hay pocos coaches realmente formados especficamente para el coachng. Al
crecer la popularidad del coachng, los especialistas de otras profesiones han
empezado a ofrecer servicios de coachng sin apenas formacin en este campo.
El asesor es un especialista en una disciplina empresarial, como las finanzas o el
marketing. El coachng es un especialista en el funcionamiento de los equipos y en
desarrollo personal.
La principal labor de un coach organizacional es la orientacin a sus pupilos, en
este caso funcionarios, gerentes y directores, en los diferentes procesos por la que
atraviesa una empresa para gestionar el talento humano que poseen, las cuales
son la comunicacin efectiva, el liderazgo y el trabajo en equipo.
La principal cualidad de un coach que debe transmitir hacia su pupilo es la
confianza, la cual ser de vital importancia en el desarrollo de las actividades por
realizar, y que proveer a la relacin de un clima de entusiasmo, comprensin y
orientado sobre todo a las metas y perspectivas del pupilo.

37
 MS ALL DEL COACHING

El coachng es un proceso en el cual el coach interviene como un medio facilitador

ante el coachee, para que de esta manera el coachee descubra el talento que
tiene dentro y que lo desarrolle, ya que esto va ayudar tanto a su crecimiento
profesional como personal.
Las organizaciones llegan a ser exitosas cuando dan mayor valor y nfasis en las
personas con las que trabajan y en este sentido, es necesario la forma de guiarlos,
prepararlos para afrontar exitosamente los nuevos desafos del entorno global.
Los empleados son primeros, es decir que las organizaciones modernas que
alcanzan el xito, son autenticas muestras de la expansin de trabajo en equipo,
de la formacin y creatividad de su gente.
El coachng ayuda a las personas y como resultado de esa ayuda a las
organizaciones ya que vuelve a las personas ms competitivas y eficaces para el
logro de sus objetivos.
La perspectiva del coachng en el futuro es alentadora ya que ms empresas la
estn aplicando y poco a poco se est adentrando ms en las organizaciones.
El coachng como herramienta se puede volver fundamental en las organizaciones
si la aplicamos de manera correcta y si los empleados la aceptan.
El Coachng con PNL guiara a la persona a reconocer que es lo que se propone
en el presente y hacia su futuro, cmo estas fortalezas se relacionan con su
comportamiento laboral, personal; y que nivel de satisfaccin, desarrollo puede
llegar a alcanzar con estos procesos.

CAPITULO III

EL COACHING EJECUTIVO.
El coaching ejecutivo es un producto de los programas de desarrollo ejecutivo y fue
definido por primera vez en 1985 para describir los cursos de desarrollo del liderazgo.
Surge por las disfunciones que especialmente se empiezan a observar -o de las que se
empieza a ser consciente- entre los ejecutivos de las grandes compaas y
organizaciones.

Un aumento del estrs y del fracaso ejecutivo, basado ste ltimo en cuatro
razones principales:
Problemas en las relaciones interpersonales.

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 MS ALL DEL COACHING

No se consigue cumplir los objetivos empresariales.

No se consigue construir y liderar un equipo de alto
rendimiento.
Incapacidad para cambiar o adaptarse al cambio durante una transicin.
La necesidad de pasar de un estilo de gestin autoritario (rdenes y control), por la
falta de fidelidad y compromiso de los empleados, a otro ms participativo.
En muchas organizaciones, la actitud y mentalidad competitiva interna ha sido
sustituida por una dinmica de quipo, en la que el lder considera a sus miembros
como colaboradores.
Los ejecutivos promovidos a directivos no reciben la informacin necesaria para la
interaccin con el personal y la direccin de equipos.
En 1996, Kilburg defina el coaching ejecutivo como una forma de aprendizaje muy
personalizada entre un coachee/cliente, investido de autoridad y responsabilidad
empresarial en una organizacin, y un coach/tutor, que usa una amplia variedad de
tcnicas y mtodos de comportamiento, para contribuir a que aqul alcance un conjunto
de objetivos mutuamente identificados para mejorar su rendimiento y, en consecuencia,
para mejorar la eficacia de su organizacin.

Tipos de Coaching Ejecutivo:

Para caracterizar el coaching ejecutivo podemos distinguir ente algunas de sus
formas:
-Coaching para las tcnicas: es una tutora centrada en la tarea actual del ejecutivo, en la
que el coach muestra al coachee tcnicas, actitudes y comportamientos especficos que
mejorarn automticamente su rendimiento en el trabajo.
Desde realizar buenas presentaciones, liderar con xito una reunin de equipo,
negociar y delegar y competencias reconocibles para puestos de alta
responsabilidad.
Tcnicas como los mapas mentales, videos de reuniones simuladas, que ayuden a
planificar y ordenar la informacin, a estructurar las reuniones, siguiendo un orden
del da y presentando las ideas de un modo sucinto y atractivo.

-Coaching para el rendimiento: tambin centradas en el trabajo actual, con miras al

desarrollo de competencias ejecutivas en el cargo que ostenta. A diferencia del coaching
para las tcnicas, con programas y tcnicas concretas, en el caso del coaching para el
rendimiento los objetivos no son tan claros. Se trata de un entrenamiento ms
personalizado destinado a la clarificacin de los objetivos del ejecutivo y la determinacin
de las reas especficas a tratar.

-Coaching para el desarrollo: se centra en la carrera profesional futura o en el nuevo rol

de liderazgo del ejecutivo, e implica la valoracin y clarificacin de expectativas para el
crecimiento futuro y el desarrollo de competencias esenciales.

Incluye una revisin de la finalidad, los valores y la visin del ejecutivo, lo que
comporta un grado considerable autoconciencia y autoexploracin en trminos de
puntos fuertes y puntos dbiles.

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 MS ALL DEL COACHING

Cuando se es promovido a puestos de mayor responsabilidad, puede darse una

crisis de confianza que es conveniente afrontar. Supone el anlisis de las
competencias y roles del futuro cargo, partiendo de los puntos fuertes y dbiles del
ejecutivo, y explorando su actitud, temores y resistencia al cambio, as como el
desarrollo de estrategias para potenciar su flexibilidad y capacidad de adaptacin.
-Coaching para la agenda del ejecutivo: supone trabajar con el ejecutivo en cualquier
cuestin que se le pueda plantear en el da a da, sea de orden personal o profesional. Se
trata bsicamente de mantener en todo momento una vida equilibrada en todos los
rdenes de su vida.

Las intervenciones del coaching ejecutivo tambin incluyen otras reas

novedosas, como por ejemplo:

Liderazgo Coach: asistir a los ejecutivos para ensearles a ser coaches en

adems de simples gestores.
Evaluacin 360: trabajar con los ejecutivos en los dficits y debilidades que se
hayan puesto de manifiesto.
Habilidades personales para el xito: en la medida que el coach ensea al
ejecutivo a enfrentarse a situaciones personales que inciden profesionalmente en
el trabajo
La resistencia al cambio, los miedos las creencias debilitantes.
Estimulndole a pensar, sentir y explorar nuevas actitudes y
comportamientos.

Objetivos y Beneficios del Coaching Ejecutivo.

Relacionamos los objetivos y beneficios principales de la tutora ejecutiva en tres clases:
-Competencias interpersonales:
Autoconocimiento de s mismo y de la organizacin, lo que permite ejecutivos ms
flexibles y verstiles.
Conocer y comprender los sentimientos, aplicndolo de manera ms eficaz en las
relaciones profesionales.
Superar los bloqueos y la resistencia al cambio.
Identificar y gestionar eficazmente el estrs: relajacin, tcnicas de meditacin.
Abordar de manera proactiva los conflictos, tanto en el mbito personal como en el
laboral.
Modificar el estilo interpersonal de liderazgo, pasando de una postura competitiva
a otra ms colaboradora.
Desarrollar relaciones de confianza con clientes y colegas profesionales.
Desarrollar tcnicas de comunicacin avanzadas: verbales y no verbales, aprender
a escuchar, a dar feedback, a comprender, predecir y alterar pautas de
comunicacin.

-Desarrollo de tcnicas:

40
 MS ALL DEL COACHING

Aprender y mejorar tcnicas de liderazgo.

Clarificar valores, objetivos y elecciones, y conseguir una mayor satisfaccin
profesional.
Desarrollar estrategias de aprendizaje y, en general, incrementar la curva del
aprendizaje ante un nuevo cargo.
Mejorar tcnicas de presentacin: mostrar un porte atractivo, control de la
ansiedad, ejercicios de voz, grabaciones en video simuladas, juegos de rol, mapas
mentales (mind-mapping)
Priorizar objetivos y gestin el tiempo de una forma ms eficaz.
Desarrollar tcnicas de planificacin estratgica ms eficazmente.
Mejorar las tcnicas de delegacin: fomento de la maestra personal, principios de
la delegacin, estilos de delegacin.
Gestin de conflictos: estilos de resolucin de conflictos, cmo tratar con gente
difcil en el lugar de trabajo.
Saber sacar beneficio de cualquier escenario de negociacin.
Establecer una relacin ganar-ganar en lugar de ganar-perder.
Capacidades organizativas:
Dirigir y apoyar el cambio organizativo.
Liderar iniciativas de remodelacin, reestructuracin o reduccin de plantilla.
Aumentar la productividad.
Recolocar estratgicamente la organizacin en el mercado

Coaching para el Liderazgo.

Una de las intervenciones de coaching ms solicitadas es la del desarrollo del liderazgo. A
veces, se identifica con la personalidad carismtica, sin embargo no es necesario ni
suficiente para un buen liderazgo.
El liderazgo est relacionado ms con un compromiso visible respecto a una accin que
con el carisma personal. Su objetivo consiste en conseguir que un grupo de individuos se
comprometan con una accin determinada para alcanzar los objetivos previstos.

Si entrar en las distintas teoras que al respecto se han elaborado, hay tres formas
bsicas de entender la relacin de trabajo:
Liderazgo transaccional: enfoque conductista basado en recompensar a los
empleados en la medida que realizan adecuadamente su trabajo. Siempre que se
alcancen las metas organizativas, el lder no intenta cambiar los mtodos o
estructuras del lugar de trabajo.
Liderazgo no transaccional (laissez-faire): tiende a evitar la polmica sobre las
cuestiones, es no intervencionista y suele resistirse a adoptar una postura sobre
cuestiones importantes. Es el liderazgo menos eficaz.
Liderazgo transformador: est relacionado con el carisma que transmite
entusiasmo, visin y misin, al tiempo que intenta desarrollar las tcnicas y
capacidades de la persona.

El objetivo del coaching consiste en desarrollar y potenciar las tcnicas del

liderazgo transformador, cuyas cualidades ms destacadas son:

41
 MS ALL DEL COACHING

Capacidad de inspirar compromiso y alinear a los dems, lo que supone escuchar

y comprender los valores, objetivos y aspiraciones de sus seguidores.
Carisma y poder para influir y persuadir a los dems respecto al cambio.
Capacidad de crear estructuras y mecanismos que inspiren y fomenten las
acciones y resultados deseados.
Responsabilidad, as como la capacidad para fomentarla en los dems.
Tcnicas interpersonales, para establecer interacciones mutuamente productivas,
para generar confianza, para estar abierto a las influencias externas y capacidad
para mantener un equilibrio emocional, sobre todo cuando las cosas no marchan
como se desea.
Capacidad para hacer frente a los conflictos de un modo eficaz, sin suprimir,
ignorar o negar sus manifestaciones.
Flexibilidad o capacidad de adaptar el estilo preferido de gestin a la situacin o al
individuo en particular.
Competencia en las tres esferas de la realidad:
En la esfera de lo individual, mediante tcnicas tales como la autoobservacin
y el autoconocimiento.
En la esfera colectiva o comn, mediante tcnicas tales como la escucha, el
establecimiento de estndares y la innovacin.
En la esfera externa o del mundo objetivo, donde se necesitan tcnicas tales
como el anlisis y la construccin de modelos.
Capacidad de contribuir a que una organizacin desarrolle tcnicas y
conocimientos que le permitan introducir cambios y adaptarse a ellos.

El coaching ejecutivo con el propsito de desarrollar la capacidad de liderazgo, ya sea a

nivel individual o de equipo, hay diversas cuestiones significativas que propician el cambio
y la transformacin y que, por lo tanto, todo coach debera abordar:
Identificar estilos de liderazgo y definir un liderazgo transformador: autenticidad,
credibilidad, inspiracin, versatilidad, estimulacin intelectual, respecto del
individuo.
Inspirar una visin: asuncin de riesgos, orientacin de futuro, articulacin de la
visin, adquisicin de compromiso respecto a la visin y demostracin de valores.
Liderar el cambio: bsqueda de oportunidades para el cambio, determinacin y
orientacin del cambio, superacin de la resistencia, explicacin y fomento de una
participacin honrada, definicin y clarificacin de objetivos y estrategias para
conseguir el cambio.
Delegar: delegacin como crecimiento, desarrollo, empowerment y
responsabilidades, etapas de la delegacin (liderazgo situacional)
Tcnicas de comunicacin: en especial, el elogio y el feedback.
Negociacin y resolucin de problemas con el personal y los clientes.

Aunque la vida privada no constituya el foco prioritario de atencin del coaching ejecutivo,
ignorarla por completo podra dificultar el cambio y el crecimiento personal menoscabando
la alianza del coaching.

42
 MS ALL DEL COACHING

Cuando el ejecutivo traslada el estrs del trabajo a casa, suele encontrarse lo

suficientemente fatigado como para participar en la vida hogarea o mostrarse agresivo y
de mal humor, por lo que la vida familiar se resiente.
En estos casos es necesario disear planes de accin -no necesariamente de carcter
exclusivamente profesional- que incluyan, por ejemplo, ejercicio fsico diario, tcnicas de
relajacin y de respiracin junto a estrategias de gestin temporal que le permitan pasar
ms tiempo de calidad con su familia.

Por otra parte, a partir de la crisis de los cuarenta, las cuestiones espirituales pueden
empezar a pesar ms en el ejecutivo. Cuando hablamos de espiritualidad no implica
necesariamente creencias religiosas formales, sino que se puede centrar en la bsqueda
de un significado y una finalidad en la vida, un deseo de sentirse ms integrado con los
dems o con el universo. Desatender estos aspectos puede desencadenar una sensacin
de desgaste y de futileza, a pesar del xito aparente en el lugar de trabajo, que traiga
consecuencias ms adelante.

PROCESO DE COACHING EJECUTIVO:

DIAGNOSTICO

SESIONES
COACHING
EVALUACION
FINAL
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

1. DIAGNOSTICO GENERAL:
-HERRAMIENTA;
EFQM ISO - ESPECIFICAS; EJ: INNOVACIN.
2. DIAGNOSTICO DE CLIMA:
-HERRAMIENTA DEL CLIMA LABORAL POR RANKING;
MIDE ASPECTOS;
MOTIVACIN; EMPRESA, EN EL TRABAJO, ECONMICA, AMBIENTE LABORAL,
AMBIENTE DE TRABAJO.
3. LIDERAZGO SITUACIONAL;
-HERRAMIENTA;
IDENTIFICAR EN EL CUADRO ESTILO DE LIDERAZGO:
DIRIGIR, PERSUADIR, PARTICIPAR, DELEGAR.

DIAGNOSTICO DIRECTOS
PUNTOS CRTICOS:
HERRAMIENTAS:

43
 MS ALL DEL COACHING

(ENTREVISTAS BASE DE EVALUACIN DONDE SE EVALA VERBALIZACIN Y

LENGUAJE NO VERBAL Y TEST DE CONTRASTE).
HERRAMIENTA;
MEDIDA EN QUE LAS PERSONAS APLICAN HABILIDADES COACHING.

DIAGNOSTICO DE DESEMPEO
DIAGNOSTICO DE ESPEJO DE VIDA;
HERRAMIENTA:
FEEDBACK 360
EVALUACIONES DE DESEMPEO;
HERRAMIENTA:
EVALUACIONES DE UN JEFE A SU COLABORADOR
(SISTEMA DE FILTRO).
MIDE COMPETENCIAS DE DESARROLLO
FODA, DAFO O
SWOT. MODALIDAD PREGUNTAS-

EVALUACIN CONTINUA:
EVALUACIN POR INDICADORES;
HERRAMIENTA;
BSC CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
INDICADORES CUANTITATIVOS;
HERRAMIENTA;(MTRICOS)
INDICADORES CUALITATIVOS;
HERRAMIENTA (MTRICA VIRTUAL).

SESIONES DE COACHING EJECUTIVO

PARTE 1: POR DNDE EMPEZAR?

LA CARTA DE GAPS:
(Brecha entre la situacin presente y situacin deseada)
-ETAPAS DE LA VIDA PROFESIONAL DEL EJECUTIVO;
HERRAMIENTAS;
EN LA CARRERA PROFESIONAL DE UN EJECUTIVO SE IDENTIFICAN 4 ETAPAS BSICAS.
INICIACIN CRECIMIENTO CONSOLIDACIN RETIRO.
Y T EN QU ETAPA ESTAS?

-PATRONES DE COMPORTAMIENTO Y PATRONES CORPORALES:

(HERRAMIENTAS),
PATRONES:
EJECUTIVO AUTORITARIO, SEDUCTOR, CONTROLADOR, PASIVO, MOTIVADOR
NARCISISTA, PROTECTOR, ASERTIVO;
Y TU EN QUE PATRN ESTAS?

-COMPETENCIAS DEL EJECUTIVO:

(CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES PARA EL DESEMPEO):

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 MS ALL DEL COACHING

-HABILIDADES (ENTRENADOR);
HERRAMIENTAS;
EMOCIONALES, CORPORALES, LINGSTICAS.
-CONDUCTAS DE CONFIANZA (COACH); (HERRAMIENTAS); TEST; 13 CONDUCTAS;

-PROCESOS, RECURSOS Y SITUACIONES DEL EJECUTIVO;

AMBIENTE EXTERIOR, RECURSOS, PROCESO DE TRABAJO:
-ESTADOS EMOCIONALES BSICOS DEL EJECUTIVO;
(HERRAMIENTA);
CUADRO DE ESTADOS EMOCIONALES BSICOS JUICIOS DE
RESENTIMIENTO/PAZ ---- RESIGNACIN/AMBICIN.

PARTE 2: CMO TRABAJAR UNA SESIN?

PRIMERA SESIN:
EXPLICA OBJETIVO, EL TEMA, LLEVA GUION Y HERRAMIENTAS, ESTABLECE UNA
TAREA O COMPROMISO, ESTABLECE RAPPORT, ESCUCHA, CONFIANZA,
OBSERVAR LAS CONDUCTAS, ACTITUDES Y PREGUNTAS.

SEGUNDA SESIN;
APLICA MODELO DE SESIN DE CONVERSACIN.

CIERRE DEL PROCESO:

'PREGUNTAS, CADA SESIN DEBE TENER UN FEEDBACK POR ESCRITO:
RESUMEN DE LA SESIN, PERCEPCIONES Y REFLEXIONES SOBRE LA SESIN
ANTERIOR AS COMO REAS PARA SEGUIR TRABAJANDO, COMPROMISOS
ADQUIRIDOS PARA LA PRXIMA SESIN, HERRAMIENTAS.

COACHING DE OBSERVACIN
4 HORAS Y CIERRA CON FEEDBCK MNIMO 2 SESIONES
-PRIMERA SESIN DE COACHING DE OBSERVACIN.
-SEGUNDA SESIN DE COACHING DE OBSERVACIN.

SESIONES DE COACHING ONE TO ONE INDIVIDUAL;

CADA 15 DAS - DOS HORAS - MANEJAR AGENDA DEL CLIENTE -
MNIMO 3 SESIONES
-PRIMERA SESIN DE COACHING.
-SEGUNDA SESIN DE COACHING.
-TERCERA SESIN DE COACHING.

COACHING DE EQUIPOS:
1 SESIN CADA DOS MESES PARA VER EFECTO DE AVANCE EN LAS
ACTIVIDADES - 5 HORAS SE CIERRA CON FEEDBACK. MNIMO 3
SESIONES. - EQUIPOS DE 20 PERSONAS. --
SE SIGUE MODELO DE CONVERSACIN
-PRIMERA SESIN DE COACHING.
-SEGUNDA SESIN DE COACHING.
-TERCERA SESIN DE COACHING.

45
 MS ALL DEL COACHING

EVALUACION FINAL COACHING EJECUTIVO

1- EVALUACIN DEL CUDRUPLE FILTRO:
FEEDBACK DEL COACH AL EJECUTIVO.
ELABORACIN INFORME FINAL EN BASE A:
-LA EVALUACIN INICIAL; (TEST REALIZADOS. MATRIZ INICIAL, INFORME FINAL)
-EVALUACIN DE LAS SESIONES INDIVIDUALES DE COACHING REALIZADAS.
-EVALUACIN PERCIBIDA A TRAVS DE COACHING DE EQUIPOS.

FEEDBACK DEL EJECUTIVO AL COACH:

-(CUESTIONARIO TABULABLE CON ESCALA DE 1 A 10, 8 PREGUNTAS.)
-(TESTIMONIO ESCRITO DEL EJECUTIVO VALORA, COMO LO HA VIVIDO, Y
BENEFICIOS DEL PROCESO COACHING)

FEEDBACK DEL EQUIPO, DEL EJECUTIVO AL EJECUTIVO;

CUESTIONARIO TABULABLE; A COACH IN EVERYONE.

FEEDBACK DEL PATROCINADOR:

-(CUESTIONARIO TABULABLE CON ESCALA DE 1 A 10, 8 PREGUNTAS.)
-(TESTIMONIO ESCRITO DEL EJECUTIVO VALORA, COMO LO HA VIVIDO, Y
BENEFICIOS DEL PROCESO COACHING)

2. SUGERENCIAS / APRECIACIONES GENERALES.

3. AGRADECIMIENTOS/RECONOCIMIENTOS.

CAPITULO IV

COACHING EMPRESARIAL:
Un programa de coaching est especialmente diseado para ayudar a las personas a
potenciar su rendimiento en momentos de cambio corporativo. Se trata de una disciplina
que permite aumentar el rendimiento en el trabajo, capacitando a su personal en la
proaccin en lugar de la administracin mientras busca mejorar la calidad de vida y
posicionar al individuo en un aprendizaje permanente.
El entrenar los mtodos se pueden adoptar por organizaciones y construir su cultura
respectiva en trminos de valores, tales como respecto, innovacin, solidaridad, comisin,
trabajo en equipo, y consolidacin de sinergia. Esto permitir abrir ventanas de xito en
las organizaciones.
Por consiguiente las organizaciones han demostrado que las caractersticas del
ambiente de negocio actual donde el conocimiento y los recursos humanos se consideran
de alta importancia que deben ser propicias para implantar tecnologas dejando de un
lado el mtodo cerrado para convertirlo en un mtodo abierto.

46
 MS ALL DEL COACHING

El coaching est muy centrado en los resultados, pero para los coaches lo que importa
es la gente, pues son ellos quienes producen los resultados. El coach profesional sabe
que el poder en la relacin existente en el proceso de coaching no est en la autoridad del
coach, est ms bien en la responsabilidad, el compromiso y visin de las dos partes.

Existen varias razones por las cuales el coaching tiene gran importancia en la
empresa y dentro de estas razones, las principales son:

El facilitar que los individuos se adapten a los cambios de la manera ms

eficiente y eficaz.
Movilizacin y promocin de los valores centrales y los compromisos del ser
humano.
Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes.
Moderniza las relaciones y hace ms eficaz la comunicacin en los sistemas
humanos.
Ayuda a una presuposicin de las personas para la colaboracin, para el trabajo
en equipo y la creacin de consentimiento grupal.
Descubre la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos
que seguramente de otra manera serian considerados inalcanzables.
En las corporaciones en las que se trabaja el tema del cambio, no se busca slo el
mejorar, sino mas bien el transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones
que las personas tienen para que no se queden atrapados en la rutina que hacen que se
siga haciendo siempre lo mismo, as sean errores lo que se repite.

Es comn ver en las organizaciones, como seres humanos que la componen, que cuando
no consiguen el resultado que quieren, se excusan en la rutina, en la historia de siempre,
se cambia tambin el lenguaje empleado, la actitud tomada; se podra decir que la
relacin laboral formal, casi se ve desaparecida, para convertirse en una relacin de
asociados entre la empresa y los empleados; en donde lo que cuenta es el crecimiento
bilateral, el desarrollo y el aprendizaje con un objetivo de convertir en lder a la empresa y
al individuo.

Pueden desarrollarse muchos procesos en los cuales existan gerentes o supervisores

que pueden tener muchos tipos de conversaciones en las que pretenden mejorar algn
aspecto del desempeo individual o del equipo. Pero si a raz de estas conversaciones
no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de algn tipo
distinto, pero no alguna interaccin de coaching.

Podemos decir entonces que el coaching, abre ventanas para examinar nuevos
conceptos, nuevos sistemas integrales, herramientas y tambin nuevas tecnologas de
gestin empresarial que se centran en:
1. Un estilo personal y diferenciado del coach con algunas caractersticas
especificas de su liderazgo.
2. Una buena metodologa de planificacin contina en el tiempo ms mediato,
que apunta siempre hacia una mayor visin empresarial.
3. Un sistema de sinergia de trabajo en equipo que potencializar las competencias
de cada individuo en beneficio de mejores resultados para el equipo.

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 MS ALL DEL COACHING

4. Un enfoque diferente que hace un desvo del trabajo, hacia el trabajo

entrenamiento, alegra y al desarrollo.

PARA QU HACER COACHING DENTRO DE UNA ORGANIZACIN?

El Coaching es una herramienta fundamental para el desarrollo de un nuevo paradigma
organizacional. Es una metodologa orientada a trabajar con individuos para obtener
resultados en sus vidas o en sus organizaciones que no pudieron conseguir por s mismos
y estn comprometidos a lograr una disciplina que permite aumentar el rendimiento en el
trabajo capacitando a su personal en la proaccin en lugar de la administracin mientras
busca mejorar la calidad de vida y posicionar al individuo en un aprendizaje permanente.

PARA QU PUEDE SERVIR EL COACHING EN UNA

ORGANIZACIN?
Para cuestionar nuestra manera de hacer cuando no conseguimos los resultados
esperados.
Para clarificar los objetivos de la organizacin y saber exactamente a donde quiero llegar
con ella.
Para planificar estratgicamente las metas.
Para mejorar la comunicacin y la interaccin entre las personas que trabajan en ella.
Para trabajar en equipo de manera comprometida con los objetivos.
Para lograr que se potencien las individualidades y sacar lo mejor de cada uno.
Para que la gente encuentre sentido y valor en su funcin y trabaje motivada y con
responsabilidad.- Para tener una mayor rentabilidad.- Para hacer ms con menos.
Para innovar y adaptar la organizacin a los cambios del contexto.
Para disear una visin y una misin enmarcadas en valores compartidos.
CUL ES EL PROPSITO DEL COACHING DE EQUIPOS?
Es crear su espritu y tener visin compartida.
La caracterstica fundamental de un trabajo de equipo relativamente no alineado es el
desperdicio de energa. Por el contrario cuando un equipo logra mayor alineamiento surge
una direccin comn y las energas individuales se armonizan.
- Cmo podemos crear la visin compartida.
Para construir la visin compartida tenemos que alentarla partiendo de las visiones
personales.
La visin compartida es un proceso de realimentacin, Debe abordarse con un
trabajo cotidiano de los lderes.
La coexistencia de mltiples visiones trasciende y unifica todas las individuales; -
Cmo anclarla.- Cmo sostenerla.
Para el sostenimiento de la visin son muy eficaces los procesos de realimentacin y
especialmente el arquetipo de lmites de crecimiento. A medida que las personas
hablaban las visiones adquiran mayor nitidez. A medida que cobraban mayor nitidez
creca el entusiasmo. Y, a medida que creca el entusiasmo el compromiso era ms
autntico.

Caractersticas fundamentales del Coaching de Equipos:

La clave del aprendizaje en equipo no depende de la amistad sino de otro tipo de
relacin.

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 MS ALL DEL COACHING

La base del Coaching de Equipos es el dominio personal de sus componentes y se

desarrolla con la visin compartida.
Es un proceso de alineacin con la visin compartida para crear los resultados que
todos realmente quieren.

El proceso esencial del Coaching de Equipos:

La esencia del Coaching de Equipos es la alineacin con la visin compartida.
Es un proceso de alineacin con la visin compartida para crear los resultados que
todos realmente quieren. Cuando un equipo est alineado con la visin compartida
se transforma en un microcosmos para aprender a travs de toda la organizacin.
El proceso del Coaching de Equipos supone un dominio de las prcticas del
dilogo y la discusin. Implica aprender a afrontar creativamente las poderosas
fuerzas que se oponen: conflictos enfrentados, rutinas defensivas, supuestos y
guerras de abstraccin.
La base del Coaching por Equipos es el dominio personal de sus componentes y
se desarrolla con la visin compartida.
Pero hay equipos formados por personas con elevado dominio personal, de gran
talento, formacin, con grandes habilidades y que durante cierto tiempo comparten
una visin y, en cambio, no consiguen aprender porque no han logrado esta
alineacin continuada.

QU MS PUEDE IMPULSAR EL COACHING DE EQUIPOS?

Apertura Reflexiva: indispensable para la resolucin de rutinas, conflictos y de un
aprendizaje vlido.
Aprendizaje del dilogo y la discusin con las aportaciones de Bhom para una
mejor comunicacin interpersonal - Control distribuido.
Funciones de liderazgo para que un equipo aprenda.
Planificacin estratgica.- Utilizacin de herramientas sistmicas.
Estrategia mltiple en la gestin del tiempo.
Identificacin de lo que necesita y quiere el cliente.
Equilibrio trabajo/vida privada
Entrenamiento de habilidades directivas, de trabajo y mucho ms

EL COACH EMPRESARIAL?
En el proceso, para poder recibir una ayuda efectiva de un coach empresarial existen dos
condicionantes bsicos que son: entender muy claramente que es lo que puede hacer por
m y por mi empresa, y el de elegir la persona adecuada para realizar esa labor. Se
piensa que es una de las claves en el mundo de los servicios empresariales, y por tanto
en el coaching empresarial significa lograr que el receptor de los mismos, el empresario,
entienda realmente el por qu los necesita y qu es lo que le van a aportar.
La realidad y la persona que observa constituyen un sistema en el que ambos interactan
y, si lo real es objetivo, no sucede lo mismo con la otra parte del sistema, es decir, la
persona que observa, por lo que toda observacin est influenciada por el rol y por la
persona del observador. La observacin por otra parte es la mejor arma de que
disponemos para diagnosticar, y el diagnostico es imprescindible en todo proceso de

49
 MS ALL DEL COACHING

coaching. Esta es una de las principales constantes que debe tener presente todo coach.
Si Bien el diagnostico, se realiza al inicio debemos constantemente re diagnosticar.
-Primera fase: Una de las fuentes del coaching empresarial es el llamado Coach
Ontolgico, que tiene su origen en las teoras filosficas de Martin Heidegger.
El Coaching Empresarial es una conversacin, un dilogo abundante entre el coach y el
Coachee, mediante el cual el coach busca abrir nuevas posibilidades de reflexin y de
accin en el coachee. Esta conversacin se inicia y desencadena en torno a las
situaciones concretas que enfrenta el coachee. El Coach ayuda al coachee a formular, de
modo adecuado las preguntas claves de la situacin que enfrenta as como a plantear y
articular el problema de manera poderosa.
-La segunda fase de coaching indaga acerca de los paradigmas y los modelos mentales
que llevan al coachee a plantear la solucin de una determinada manera. En esta etapa el
coach cuestiona el modelo explicativo de la realidad del coachee, para validarlo. Es en
esta etapa donde se produce la solucin innovadora cuando se cuestiona el modelo
explicativo. Este espacio requiere el desarrollo de una capacidad reflexiva importante.

-La tercera fase es el diseo de la nueva solucin, aqu el coachee debe disear nuevas
conversaciones que lleven a que se creen las condiciones necesarias para que la nueva
propuesta ocurra.
A nivel global, el nmero de empresas y organizaciones que recurren a los servicios del
coaching va en aumento. Firmas de todos los tamaos y sectores estn tomando
conciencia de la necesidad de auditar y evaluar los puntos fuertes y los puntos dbiles en
sus estructuras de aprendizaje organizativo para someter a tests de referencia sus
capacidades de aprendizaje y desarrollo y para potenciar sus tcnicas de coaching.
Por su parte, el aprendizaje no consiste nicamente en la adquisicin de conocimientos,
sino que tambin requiere ser capaz de demostrar este conocimiento mediante la toma de
decisiones y la puesta en marcha de acciones. El rol de coach empresarial consiste en
observar y facilitar una perspectiva objetiva de las cuestiones y problemas de lo que
funciona y de lo que no funciona.

Algunos Beneficios de las Organizaciones son:

- Facilitar el acercamiento entre los trabajadores y el intercambio de sus conocimientos,
habilidades y experiencias, de modo que todos aprendan algo.
- Aprovechar al mximo las oportunidades que surgen en el trabajo para recoger
enseanzas de situaciones reales.
- Evitar las horas que pasaran los empleados fuera del trabajo para asistir a cursos o
seminarios.
- Fomentar un ambiente de continua formacin, apoyo y responsabilidad, Mejorar la
calidad de trabajo Y muchos otros beneficios ms

El coaching empresarial puede jugar un papel esencial en estos cambios

transformadores dando lugar a los resultados siguientes:
Aumento de la productividad.
Entorno de trabajo ms agradable y creativo.
Clientes muy satisfechos.
Clima de confianza y de apoyo.

50
 MS ALL DEL COACHING

-Beneficios del Coaching Empresarial:

Los benficos de la tutora empresarial son nutridos, y van desde la reduccin del horario
laboral y el desarrollo de las relaciones ms estrechas con los clientes, hasta el desarrollo
de una base de mercado ms amplia. A efectos de conveniencias, se ha agrupado los
beneficios del coaching empresarial en dos categoras: beneficios estratgicos y
beneficios personales o interpersonales.

-Beneficios Estratgicos:
Atraer ms negocios.
Mejorar el servicio al cliente.
Proporcionar estructura, orientacin y centro de atencin.
Controlar y evaluar las acciones.
Guiar a los individuos para que adopten las mejores soluciones (simplificaron de proceso
y procedimientos para garantizar la productividad y la satisfacciones del cliente).
Fomentar la iniciativa y la responsabilidad (animar y respaldar a los directivos y dems
empleados para que asuman la responsabilidad de toda organizacin, no solo la de su
trabajo).
Motivar y mantener la inercia.
Dar consejos objetivos sobre las decisiones empresariales.
Aumentar la conciencia de los recursos y de cuando hay que usarlos.
Ampliar el alcance de la informacin, ideas y soluciones disponibles.

-Beneficios Interpersonales:
Despertar el potencial y la creatividad.
Coordinar la vida profesional y personal.
Incrementar la capacidad de afrontar y adaptarse a los cambios y transiciones.
Mejorar la concentracin, confianza, relajacin y toma de decisiones.
Eliminar los temores de ansiedades derivados de la participacin activa.
Eliminar los agentes estresantes derivados de un trabajo en condiciones deficiente.

COACHING EFECTIVO?
Coaching Efectivo son los buenos mtodos de "Entrenamiento" en el lugar de trabajo,
para ayudar a que los empleados logren un desempeo elevado mediante la bsqueda de
compromiso, antes que de control, y de resultados, antes que culpar a alguien.
El Coaching es bueno para los empleados y para los gerentes, pues mediante ste, el
gerente desarrolla sus relaciones, las cuales tendrn como resultado un desempeo
continuamente mejorado para el jefe y sus empleados.
De hecho, otra de las principales metas del coaching efectivo es crear un ambiente en el
cual los empleados estn dispuestos y puedan compartir sus ideas con su superior.
El coaching efectivo cambia la actitud del empleado hacia una perspectiva de
cooperacin en equipo, lo que le permite al coach que sus esfuerzos rindan resultados
especficos.
Entre los beneficios del coaching efectivo podemos citar: desarrollo de las habilidades de
los empleados, facilita el diagnostico y la correccin de problemas de desempeo,
fomenta relaciones laborales productivas, mejora el desempeo y la actitud, entre otras.

-Indicadores del coaching efectivo:

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 MS ALL DEL COACHING

El coach efectivo debe asegurarse siempre de que su lenguaje corporal vaya acorde con
el mensaje de quiere transmitir, pues si no es as sus empleados creern ms en sus
gestos que en sus palabras. As tambin, debe mantener una poltica de puertas abiertas,
de manera que el empleado se sienta con suficiente confianza para presentarle sus ideas.
Para poner en prctica una sesin de coaching efectiva, se deben seguir los siguientes
pasos: definir la meta, establecer reglas bsicas, mantener la concentracin, evitar los
monlogos, hablar con claridad y sencillez, prestar atencin en el asunto objeto de estudio
y estar abierto.

-El coach como entrenador:

El primer requisito para ser un entrenador efectivo es el dominio de la tarea que tiene en
sus manos. Luego, se debe desglosar en breves pasos el proceso que se quiere ensear.
Durante el entrenamiento, se debe demostrar la forma de realizar la tarea e
inmediatamente permitir que el empleado trate de hacerla por s slo. Por ltimo, se debe
asegurar que los aprendices dominan el mtodo enseado.

-El coach como consejero:

Un coach como consejero debe ayudar a los empleados a comprender su trabajado antes
de realizarlo y la importancia de ste; debe reforzar la motivacin de los mismos y ofrecer
informacin precisa y honesta, as como directrices sobre les expectativas laborales. Para
todo ello, es necesario que el coach tenga tiempo, energa, buena voluntad e informacin
suficiente para compartir con sus empleados. Segn al autor, existen dos tipos de
consejera: interna, la cual ensea capacidades y sentido comn corporativo y; externa, la
cual ayuda a una persona a edificar una carrera profesional.

-Principios adicionales para el coaching efectivo y un buen vivir:

Principio de iniciar el proceso: no importa dnde se comience, lo importante es qu
se comienza.
Principio de control: usted no puede controlar a nadie, slo puede motivar, guiar,
ensear y elogiar.
Principio de las decisiones: siempre tome las decisiones, nunca deje de decidir.
Principio del tiempo: aproveche el tiempo lo ms que pueda.
Principio de las preguntas: mientras ms preguntas hace, mejor.
Principio de los errores: todos los cometemos, aprender de ellos y seguir adelante
es lo que se debe hacer.
Principio de las nimiedades: mantener su perspectiva, sus prioridades y el
equilibrio.
Principio del temor: el temor no debe paralizarlo.

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 MS ALL DEL COACHING

CAPITULO V:

TECNICAS DE COACHING
TECNICAS DE COMUNICACIN DEL COACHING:
El coaching implica comunicacin. Es una relacin bidireccional en la que el coach
comunica inters, curiosidad, entusiasmo y apoyo, a travs de unos recursos y tcnicas
de desvelamiento, y el coachee comunica su mundo en trminos de valores, necesidades,
aspiraciones, problemas y soluciones.

Entre los elementos que deben estar presentes en todo proceso de comunicacin,
destacan los siguientes:
Con carcter general:
Establecer un clima de confianza: la franqueza, la igualdad y la sinceridad deben
estar presente en el coach que pretenda crear un clima de confianza en el que el
coachee se sienta libre para expresar sus opiniones, sentimientos, ideas y dudas.
Mostrarse emptico.
Comunicar ideas con claridad.
Asegurar la confidencialidad: el empleado puede temer que lo que diga en las
sesiones de coaching se puede utilizar en su contra, especialmente cuando tiene

53
 MS ALL DEL COACHING

un carcter reparador y no como proceso de aprendizaje y desarrollo continuados.

Por ello debe acordarse la confidencialidad en los trminos planteados.
Fomentar la autoconciencia: el coaching es un proceso de autodescubrimiento
interno.
Pero hay especialmente dos que caracterizan un coaching de calidad:
Las tcnicas de escucha.
La formulacin de preguntas.
El objetivo del coaching es la autorresponsabilidad, el crecimiento y el desarrollo personal.
Es importante, por ello, que el coach sea consciente y capaz de neutralizar sus
tendencias psicolgicas de proyeccin sobre el coachee:
Un tutor con una hostilidad inconsciente hacia el coachee, por ejemplo, podra
atribuir la falta de progreso a la hostilidad y resistencia del mismo, cuando en
realidad los bloqueos en el proceso de crecimiento son una consecuencia de las
barreras organizativas.
En base al temor inconsciente o respeto reverencial hacia la autoridad, por
ejemplo, el coachee podra transmitir esos sentimientos al coach. Si este, a su vez,
experimenta una necesidad inconsciente de ser autocrtico y admirado, se
produce una contratransferencia que puede generar dependencia y falta de
crecimiento en el coachee.

EL ARTE DE ESCUCHAR.

LA COMUNICACIN NO VERBAL.

FACTORES VOCALES.

CONTACTO VISUAL.

EXPRESIONES FACIALES.

FORMULACION DE PREGUNTAS.

DIALOGO O CONVERSACION

-El Arte de Escuchar:

Las tcnicas de escucha deficientes son, a menudo, la causa ms importante de los
conflictos interpersonal entre directivos y empleados. En general, se puede decir que toda
sesin de coaching implica un mnimo de un 60 % de escucha. Pero escuchar no significa
or, sino que implica recordar cuestiones y temas relacionados,

Formular preguntas relevantes y estimulantes, y extraer conclusiones. La finalidad

primaria de la escucha consiste en comprender realmente el punto de vista de la otra
persona, cmo piensa y siente, y cmo va por el mundo.

54
 MS ALL DEL COACHING

Entre los principales obstculos de la escucha, est el no concentrarse y prestar

atencin a lo que est diciendo la otra persona:

Mantener ideas preconcebidas acerca de lo que podra decir el interlocutor,

anticipndonos o desistiendo por considerarlo falto de inters o reiterativo, sin
conseguir or del mensaje.
Una atencin selectiva puede conducirle a sesgar lo que est oyendo, es decir, a
or lo que corrobora sus prejuicios y creencias inmutables.
Si el coach procesa ms deprisa de lo que lo hace la gente y el coachee lo hace a
un ritmo normal, se corre el riesgo de impacientarse, distraerse y no prestar la
debida atencin a lo que ste tiene que decir.
Quiz sea incapaz de eliminar la informacin irrelevante, cuando la escucha activa
consiste en concentrarse en descifrar los mensajes centrales relacionados con las
cuestiones tratadas.
Los entornos fsicos pueden contribuir a una escucha deficiente: telfonos
sonando, conversaciones de fondo pueden distraer y obstaculizar la escucha.
Se puede perder la concentracin porque se est soando despierto, planificando
lo que se dir a continuacin o pensando en otra cuestin totalmente distinta. Todo
ello afectar a la capacidad de escucha.

Tambin puede obstaculizarse el proceso de aprendizaje adoptando determinados

comportamientos:
Interrumpir mientras el individuo est hablando, lo cual indica cierta impaciencia y
la falta de respeto.
Dar consejos u ofrecer soluciones mientras el pupilo est hablando.
Reconfortar o consolar, sin permitir que el coachee termine de describir su
situacin o de expresar sus sentimientos.
Emplear el lenguaje con una poderosa carga emocional.
El lenguaje emotivo del tutor tiende a generar una respuesta similar en el
colaborador.
Los estados emocionales influyen en la capacidad de procesar informacin,
hasta el punto de perder o malinterpretar el contenido.
Utilizar el humor o cambiar de tema.
El humor cuando se usa apropiadamente puede generar placer y un sentido de
diversin en lo que, de lo contrario, se convertira en una empresa demasiado
grave. Pero inadecuadamente empleado, puede ser un sntoma de falta de
empata y displicencia...
Cambiar de tema es aconsejable cuando el coachee parece encontrarse
atorado.
Cuando el coach hace gala de buenas tcnicas de escucha, la alianza de coaching se
potencia. El individuo se siente comprendido y valorado y, por lo tanto, es probable que se
muestre ms genuinamente abierto y sincero.

Directrices para la escucha:

55
 MS ALL DEL COACHING

Permiten ayudar al coach a asegurarse de que los canales de comunicacin con

sus colaboradores estn abiertos y definidos

Mostrarse interesado y alerta: cuanto ms concentrados estemos, ms animado

se mostrar quien est hablando.
Minimizar las distracciones.
Ser paciente y no interrumpir.
Seguir el flujo de las ideas de quien est hablando, sin desviarse ni quedarse
anclado en una sola idea.
Evitar el etiquetado, el juicio o la evaluacin hasta haber odo toda la historia.
Capacidad para identificar la cuestin central, aislando los puntos principales,
resumiendo y creando un retrato de la persona y de lo que est diciendo.
Proporcionar feedback, adems de seales no verbales o expresiones de
asentimiento si, aj, siga, contine
Tomar notas, sin resultar intrusito ni distraer a quien est hablando, como muestra
de que le est tomando en serio
Analizar y relejar lo que se ha odo, parafrasendolo o manifestndolo con otras
palabras, clarificando su comprensin mediante la formulacin de preguntas
Resumir los puntos clave de la conversacin al trmino de la misma y
preguntndole al coachee si est de acuerdo, o requirindole para que sea el
mismo quien resuma

Adaptacin del estilo del comunicador: la programacin neurolingstica afirma que el ser
humano se expresa en trminos de cmo percibe el mundo y a tenor de los sentido que le
afectan de una forma ms intensa.
En su opinin existen cuatro formas o canales de respuesta:
Visual: quienes tienden a responder al mundo de un modo eminentemente
visual, lo hacen con expresiones del tipo comprendo su punto de vista
Auditivo: algunas respuestas auditivas incluyen le escucho, le oigo alto y
claro
Intelectual: con nfasis en los aspectos racionales o lgicos de una situacin,
tales como parece razonable, tiene sentido
Quinesttico: tengo la sensacin de que va a funcionar

Segn la PNL, la comunicacin excelente depende del uso del sistema preferido
por el interlocutor, si bien cualquier adaptacin a su lenguaje debe realizarse con
sutileza. Si el tutor no es experto puede resultar artificial, dando la impresin e que
se est ridiculizando.
Existen 7 claves para escuchar con efectividad:
Estar preparado: es decir, anticipar las respuestas y dar seguimiento a las
preguntas.
Dejar a un lado lo que se est haciendo: de manera que nada le quite su atencin
del emisor.
Mantener contacto visual: la falta de ste crea mayores posibilidades de
incomprensin.
Or todo lo que se dice antes de responder.

56
 MS ALL DEL COACHING

Tomar notas: esto mantiene la concentracin en lo que se est diciendo.

Aceptar sus sentimientos: cuando se pregunta, se acepta que los sentimientos de -
los empleados son importantes.
Permita silencio: permite al empleado dar una respuesta precisa.

Una manera de estar seguro de que se ha comprendido todo lo dicho, es el mtodo de las
tres "R":
Recibir: concentrar la atencin en quin habla para mantener su enfoque.
Reflexionar: Pensar en lo que se escucha y buscarle el sentido.
Reformular: rehacer preguntas para estar seguro de que se dijo.

-La Comunicacin No Verbal;

Escuchar no slo implica or, interpretar y dar feedback sobre lo que se ha odo, sino
tambin utilizar e interpretar los aspectos no verbales de la comunicacin. Los mensajes
se transmiten mediante palabras, pero tambin mediante gestos, la voz y el lenguaje
corporal.

En general, se suele considerar que el impacto de la comunicacin es: 10% del contexto,
7% de contenido, 45% de lenguaje corporal, y un 38% el tono de voz.
Estos datos, realmente asombrosos, indican la importancia de los signos no verbales,
hasta el punto de que pueden modificar, cambiar o complementar lo que se est diciendo.
Asimismo, cuando existe una discrepancia entre los signos verbales y no verbales, casi
siempre se presta ms atencin a estos ltimos.
Hay mucha literatura en este sentido, pero hay que tener en cuenta que los no verbales
nos siempre se comprenden aisladamente. La comunicacin no verbal siempre existe en
un contexto y forma parte de una pauta.

Entre algunos signos no verbales figuran los siguientes:

-Rapport:
Neurologa y sistemas representacionales, visin, auditivo, kinestecico.se debe buscar un
alineamiento, el rapport y la escucha son dos caras con la misma moneda. El rapport se
obtiene igualando; el lenguaje verbal: mismo tipo de palabras, auditivamente; mismo tono
de voz, ritmo, nfasis y velocidad, lenguaje corporal; ojos, gestos, postura, movimientos y
respiracin.
El rapport es de la empata a la sincrona. Empata: un estado de acercamiento positivo al
otro, que produce una corriente de simpata y cordialidad, que ayuda a conseguir los
propsitos de ambas partes en una relacin equilibrada. Sincrona: un estado que
requiere de empata, pero que va ms all, se produce un vnculo a modo de sintona con
el otro, este vnculo provoca una relacin de apoyo, seguridad y mxima confianza.

-Factores vocales: el tono, el timbre, el ritmo y la inflexin de la voz son muy

reveladores. A menudo, lo que causa el mayor impacto no es lo que se dice, sino cmo se
dice

Un discurso rpido y con un tono agudo de voz, por ejemplo, significa entusiasmo
y excitacin.

57
 MS ALL DEL COACHING

Una voz lenta y montona puede indicar falta de entusiasmo, pesadez e incluso
depresin.

-Contacto visual: existen factores culturales, pero, en general, el contacto visual

expresa inters y un deseo de escuchar, al tiempo que permite al individuo calcular su
receptividad y simpata.

La falta de contacto visual suele demostrar nerviosismo, inseguridad o indiferencia,

y un exceso de contacto puede ser considerado como hostil e intimidatorio.
La regla general aconseja mantener el contacto visual durante unos segundos,
luego mirar a otra parte o concentrarse en los gestos corporales de la persona,
reanudar el contacto visual

-Expresiones faciales: las emociones van acompaadas de caractersticas faciales

nicas que se reconocen en las distintas culturas enojo, alegra y disgusto son
fcilmente reconocibles. En una intervencin de coaching, sonrer puede atenuar una
situacin de potencial exasperacin, y puede infundir nimo y apoyo.

Posturas de las manos, brazos y piernas: si el cuerpo no est orientado a quien

est hablando, se expresa falta de inters, disgusto o deseo de dar por sentada la
conversacin. Una mano cubriendo la boca o jugueteando con el pelo puede ser
un signo de incertidumbre El coach debe ser consciente tanto de sus gestos
como de los de su coachee.

Silencio: un buen tutor se siente a gusto con el silencio aunque es consciente de

que un perodo demasiado prolongado de silencio incomodar al coachee.

Para muchas personas, el silencio es una fuente de incomodidad, sintindose

inseguras y ansiosas.
An as, el silencio puede significar que se est reflexionando sobre lo que se
ha dicho, que se concede espacio para continuar y que se es paciente.

-Formulacin de preguntas:
La pericia en la formulacin de preguntas constituye una de las herramientas ms
importantes del coach. Por su parte, permite al coachee expresar dudas, temores, ideas y
acuerdos, pero adems le permite al coach controlar el nivel de comprensin y sus
intenciones. Normalmente estamos acostumbrados a conversar de una manera natural y
fluida, por lo que nos puede resultar complejo intervenir realizando preguntas.

Entre los principales tipos de preguntas se incluyen los siguientes:

PREGUNTAS CERRADAS

PREGUNTAS ABIERTAS

PREGUNTAS DIRIGIDAS

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PREGUNTAS DE SENTIMIENTOS

-Preguntas cerradas: en general, son las preguntas que requieren una respuesta
monosilbica, un s o un no.
No suelen considerarse especialmente tiles en coaching.
Algunas veces son necesarias para recanalizar la conversacin si el pupilo parece
andarse por las ramas o parece haberse quedado atorado en la discusin. Son del
tipo No est de acuerdo con la estrategia que hemos comentado? O Podramos
hacer algo para cambiar la situacin?
-Preguntas abiertas o no dirigidas: animan al individuo a elaborar y revelar sus verdaderos
pensamientos, emociones e ideas.
Muestran el inters del coach, quien a su vez estimula el pensamiento creativo y la
resolucin de problemas.
Da un carcter democrtico al coaching, al tener en consideracin al coachee,
proporcionando una informacin esencial para el proceso. Son preguntas del tipo
Qu es lo que le hace sentir incmodo de esta estrategia?
-Preguntas dirigidas: son preguntas con las que el coach podr centrar la discusin o
explorar reas de acuerdo y desacuerdo. Son preguntas del tipo Con qu compaero de
trabajo tiene problemas de comunicacin?, que piden al individuo que explique su postura
con ms detalle.
-Preguntas de sentimientos: las preguntas que solicitan respuestas emocionales
proporcionan informacin til al tutor, a la vez que permiten al coachee expresar sus
sentimientos.

Qu siente cuando su jefe le llama inesperadamente para que vaya a su

despacho?
Qu emociones experimento despus de la ltima serie de tareas redundantes?
Hay algo que le inspire temor?
En qu parte de su cuerpo siente la tensin?
De qu maneras inhibe su potencial?
Cul es el sentimiento predominante que experimenta cuando sabe que ha
hecho un buen trabajo?
En una escala de 1 a 10 podra calificar su nivel de confianza en su capacidad
para hacer una buena exposicin esta tarde?
Preguntas visionarias: los tutores suelen formular preguntas que evocan las visiones y
sueos del individuo, o que investigan en los sucesos del pasado. Estas preguntas
proporcionan un foro que permitir al coachee y al tutor hablar de coaching, aprendizaje y
cambio.
Las preguntas que empiezan con por qu son desmotivadoras, ya que pueden implicar
crtica y desencadenar una reaccin defensiva.
Si el coach necesita una razn o una explicacin del comportamiento del coachee,
le resultar ms til preguntar: Cules fueron los motivos?

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 MS ALL DEL COACHING

En caso de preferirse una pregunta con por qu, deber cualificarse mediante
mensajes no verbales, tales como un tono amistoso que no indique incredulidad o
desaprobacin.
Hay un acuerdo generalizado en que las preguntas ms eficaces son
Qu?, Cundo?, Cmo?, Cunto? o Cuntos?
Las preguntas desarrollan: conciencia y responsabilidad. Tratar de crear un efecto de
que decir/hacer:
En qu direccin gira la pelota cuando viene hacia usted?-
A qu altura cruzo esta vez la red?
-Las respuestas indican la lnea a seguir con las preguntas siguientes para lograr una
meta establecida.
-Las preguntas abiertas son mucho ms eficaces para generar conciencia y
responsabilidad. Como que, cuando, quien, cuantos, las preguntas porque y como no se
deben utilizar porque generan critica.
-En lugar de preguntar por qu? ;es mejor decir cules fueron las razones de qu? y
cmo?, es mejor decir cules son los pasos/medidas para..?.

-Preguntas que generan inters: hacer una declaracin seguida de una pregunta
observo que usted no ha mencionado..hay alguna razn particular para esta
omisin? Este atento a las respuestas, cuando nos estn respondiendo no piense en ese
momento en la pregunta que va hacer, es mejor esperar que responda hacer una pausa
mientras se piensa en la otra pregunta. Se debe aprender a callarnos y saber escuchar-
prestar atencin al tono de voz del alumno.
-Debemos observar el lenguaje corporal; hablar con la mano que cubre parcialmente la
boca puede revelar inseguridad, los brazos cruzados sobre el pecho a menudo indican
resistencia o desafo, y una postura corporal abierta sugiere receptividad y flexibilidad.
-Debemos se analticos en la comprobacin de la veracidad: de modo que hay que
Escuchar, Or, Observar y Comprender

-Seguimiento de las preguntas:

En este punto es importante destacar que el Coaching puede ser tan flexible e informal
que los discpulos ni siquiera se den cuenta de que estn siendo entrenados. De este
modo, el Coaching deja de ser una herramienta gerencial y se convierte simplemente en
la manera de dirigir al personal.

Etapas de seguimiento en un dialogo:

TEMA De qu quieres hablar?

META Que quieres sacar de este dialogo?

CONCIENCIA Qu est pasando en la realidad?

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 MS ALL DEL COACHING

ALTERNATIVAS Qu podras hacer?

ACCION Qu vas a hacer?

- TEMA;
Debemos conocer con claridad el tema que se va a tratar, identificando la agenda del
cliente, centramos la sesin en un tema especfico. El coachee nos expone el asunto a
trabajar e identificaremos la carga emocional.

De qu te gustara hablar?
Me puedes contar un poco ms acerca del tema?
Qu sentimientos te representa esta situacin?
Cul es el problema que quieres solucionar?
Cul es la oportunidad que quieres aprovechar?
Qu quieres cambiar en esta situacin?
Entonces, muy concretamente, Cul es el asunto de nuestra conversacin?
- META;
Busca el para qu?, de la conversacin, debemos medir el xito de la sesin.es obvio
que es l quien necesita definir lo que desea lograr el Coaching.

Qu le gustara haber logrado al final de esta seccin de Coaching?

Imaginemos cual sera su situacin de trabajo ideal dentro de un ao.
Qu tipo de resultado espera obtener al final de esta sesin de Coaching?
Hasta dnde quiere llegar y que es lo que espera en esta sesin?
A largo plazo, Cul es su meta relacionada con el tema? Cundo quiere
lograrla?.
Que etapas intermedias puede identificar y cuando piensa alcanzarlas?
Describa con cierto detalle como es una jornada laboral tpica para usted.
Cules son los elementos de ese escenario que usted mas ansia en este
momento.
Qu importancia tiene cada uno de esos elementos para usted (Puede usar una
escala de 1 a 10).
Cual sera entonces su meta en el trabajo.
Para cuando deseara alcanzar esa meta.
En el fondo Qu pretende realmente de su vida laboral?
Desde su posicin actual Cul sera el primer paso que podra dar?

-CONCIENCIA;
Conciencia de la situacin actual del cliente con respecto al tema que se va a trabajar. Es
medir la distancia entre la situacin presente y la situacin deseada. Es entender bien lo
que le pasa a tu cliente.
Necesitamos tener una idea clara y precisa de la situacin actual. El criterio ms
importante para examinar la realidad es la objetividad e imparcialidad. Por lo tanto, para
encarar la realidad, el coach y su discpulo deben evitar las posibles distorsiones. Esto

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exige un alto grado de imparcialidad de parte del coach y la habilidad para formular las
preguntas de tal maneja que se generen algunas respuestas factuales del discpulo.
Qu est pasando realmente?
Me puedes contar un poco ms acerca de lo que realmente est pasando?
Cmo se manifiesta la situacin?
Cundo se manifiesta ms?
Cmo te sientes con esa situacin?
Qu es lo que ya funciona?

-ALTERNATIVAS:
El cliente debe tomar conciencia de las numerosas posibilidades que pueda existir para
acercarse al futuro deseado

El propsito de la etapa de las alternativas no es encontrar la respuesta correcta, sino

crear y hacer una lista de tantos cursos de accin como sea posible. Es ms importante la
cantidad de alternativas que la calidad y factibilidad de cada una. El proceso de
estimulacin del cerebro para identificar las opciones es tan importante como la lista de
los cursos de accin, porque eso hace fluir la creatividad. A partir de esta base amplia de
posibilidades creativas, se seleccionaran las etapas especficas del curso de accin.
Qu opciones tienes para cambiar las cosas?
Cules serian los beneficios de hacer eso? Qu perdera?
Qu clase de empleo? Cmo lo encontrara? Qu seguridad le podra ofrecer?
Entonces, cambiar de empleo y trabajar por su cuenta son dos opciones ahora
veamos cmo podra introducir en su trabajo actual alguna de esas cualidades que
usted busca.
De qu otra manera? Dnde? A dnde ms?
Qu tendra que cambiar? Qu podra hacer usted para cambiar eso?
Si usted fuera capaz de cambiar esas cosas en qu medidas estn satisfechas
esas necesidades?
De qu otra manera podra abordar este problema?
Haga una lista de todas las alternativas y soluciones grandes o pequeas,
completas o parciales?
Que mas podra hacer?
Qu hara si tuviera ms tiempo, un mayor presupuesto o si fuera el jefe?
Qu hara si pudiera o travs empezar desde el principio, con un nuevo equipo?
Le gustara otra sugerencia?
Cules son los beneficios y los costos de cada opcin?
Cual podra dar el mejor resultado?
Cul de estas soluciones prefiere o sera mejor para usted?
Qu le dara la mayor satisfaccin?

-ACCIONES:
Ayudar al cliente a seleccionar las alternativas ms adecuadas y a partir de all guiar
un plan de accin, crendose un compromiso por parte de l para el cumplimiento de los
mismos. El cliente se debe comprometer hacia la accin.
Este plan de accin debe responder; Qu?, Cundo?, Cmo? Dnde?Quienes?.

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Debemos distinguir entre lo urgente y lo importante: urgente; una caera se dao,

importante: es lo que genera un nivel de sufrimiento
Qu hara usted?, El propsito de esta fase final de la secuencia de Coaching es
convertir una discusin en una decisin. Consiste en la construccin de un plan de accin
para responder a un requerimiento claramente especifico, sobre la base de un examen
minucioso y usando la ms amplia gama de opciones para los materiales de construccin.
Ahora consideremos el valor, el objetivo y la mejor manera de formular cada una de estas
preguntas:
Qu va hacer usted?, esta pregunta es muy diferente de qu podra hacer usted? O
que es lo que piensa hacer? O incluso cul de estas opciones prefiere?, EL coch debe
interrogar para aclarar los detalles de las alternativas escogidas Cundo VA
HACERLO?, Qu obstculos podra encontrar en el camino? Quin necesita ser
informado? Qu apoyo necesita? Cmo Y cundo obtendr ese apoyo? Qu otras
consideraciones puede hacer?

Entonces, tu plan de accin es.?

Cul es el paso ms importante/Urgente?
Cmo puedo yo mantenerte en estado de responsabilidad ante tus
compromisos?
De qu manera contribuirn estas acciones a lograr tu meta?
Cundo va a empezar y terminar cada etapa de la accin?
Qu podra impedirle avanzar a travs de estas etapas o alcanzar metas?
Qu hara para eliminar estas barreras externas e internas?
Quin debe conocer sus planes?
Qu podra hacer yo para ayudarle?
Califique en una escala de uno a diez, el grado de compromiso que necesita para
llegar a cabo esta accin concreta.
-DIALOGO CONVERSACIN:
Las reglas de la conversacin:
Verificar lo controlable: aquello que depende de m. De un cambio en mi actitud o
una accin por mi parte. No controlable: aquello que no depende de m.
Fragmentacin: el conjunto se fragmenta en elementos.
Limitacin: trabaja limitando al cliente, as lo ayudas a centrarse.
Especificacin: especificaconcretaespecificaconcreta..
Visualizacin: visualizar ayuda a ver el futuro y el cambio.
Usa las herramientas: metforas, citas, fotos, juegos, test, cuentos, videos,
libros.la creatividad y la innovacin en el coaching potenciara los resultados.

COACHING Y NEGOCIACIN.
La capacidad de negociar, ya sea con la compaa o externamente con los clientes y
proveedores, es una tcnica esencial para los empresarios y directivos de primera lnea.
Esto supone conocer todo lo posible acerca de la otra persona, su estilo de negociacin,
necesidades, equilibrio y puntos vulnerables.
Entre los obstculos ms habituales al xito de la negociacin destacan los siguientes:

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Miedo a perder, lo cual puede propiciar la adopcin de una postura agresiva o a

hacer concesiones prematuramente.
Falta de valoracin y empata respecto a la postura y el punto de vista del
interlocutor crtica, en voz alta o en silencio y demonizacin de la otra parte.
Hablar demasiado a causa del nerviosismo o de una necesidad de controlar y
dominar la situacin.
Falta de preparacin y conocimiento de las necesidades del interlocutor, y
potenciar el regateo.
Falta de flexibilidad en el estilo: incapacidad para adaptarse al estilo de la
negociacin y al estilo de personalidad de la otra persona.
Respuestas emocionales en lugar de un enfoque racional y lgico.
Mente cerrada, determinando anticipadamente cmo hay que actuar y de lo que
conviene decir, e incapacidad o falta de deseo de adaptarse a las exigencias de la
situacin.

Independientemente de la tipologa de la negociacin, hay una serie de aspectos

que son determinantes en toda negociacin:
AUTOCONSCIENCIA

COMPETENCIA EMOCIONAL

TECNICAS DE COMUNICACION

-Autoconsciencia: es muy importante en la negociacin, tanto dentro de la compaa,

con los compaeros de trabajo y de otras unidades de negocio, como externamente, con
los clientes y suministradores de servicios.
La negociacin se puede desarrollar en un entorno relajado, de confianza, apoyo y
cooperacin, o en un clima sospechoso, tenso y obstructivo.
Entre los tipos clsicos de negociacin se incluyen los siguientes:
Competicin: El resultado consiste en ganar o perder.
Compromiso: Cuando el resultado probable, aunque no ptimo, es ganar-ganar.
Cooperacin: Las dos partes colaboran en la resolucin de un problema para
conseguir un resultado ganar-ganar.
Adaptacin: Un negociador capitula y pierde.

El coaching facilita el autoconocimiento del perfil negociador de los coachees, para

desarrollar despus estrategias o para minimizar o mejorar tendencias personales.

-Competencia Emocional: el tutor debe trabajar con el coachee para desarrollar un

control emocional, pues es ms probable que una negociacin tenga un resultado ms
satisfactorio si tienen lugar en un clima racional, aunque emptico, pero no emocional.

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 MS ALL DEL COACHING

Se trata de buscar un estado de objetividad, en el que se sepa diferenciar entre el

ego personal del producto u objeto de la negociacin.
La objetividad resulta especialmente difcil cuando el individuo ha participado en el
diseo del producto, o cuando la negociacin queda empantanada por egos
resentidos y orgullos heridos.

- Tcnicas de Comunicacin: (Ver capitulo de tcnicas de comunicacin)

CREACION DE UNA CULTURA DEL COACHING
Aunque los directivos se conviertan en tutores, el proceso no puede prosperar en vaco.
Se necesita crear una cultura del coaching para respaldar la iniciativa. El coaching no es u
fenmeno aislado, sino una tcnica viable y eficaz de mejora del rendimiento de la
gestin.
Cualquier intento de implantarla, deber mantener las siguientes etapas:
-Primera etapa. Reuniones para determinar:
Necesidades organizativas, incluyendo cualquier desafo o iniciativa actual de
cambio organizativo.
Historia/status del coaching en la organizacin, incluyendo xitos y fracasos.
Necesidades especficas de los coachs/tutores potenciales.
Recursos, supervisin, apoyos para respaldar la intervencin.

-Segunda etapa. Seminario o curso introductorio sobre coaching dirigido a directivos,

supervisores o encargados, personal de recursos humanos y tutores potenciales, con el
siguiente programa:
Qu es del coaching y su historia.
Beneficios generales que el coaching reporta a la organizacin.
El coaching como competencia y responsabilidad del liderazgo.
Intervenciones tpicas del coaching.
-Tercera etapa. Alineacin organizativa del coaching, de manera que todos los
implicados por la intervencin del coaching estn informados y de acuerdo con sus
objetivos:
Objetivos del coaching.
Recompensas y beneficios especficos.
Obstculos potenciales, dando posibilidad al aporte de soluciones mediante
sesiones de brainstorming.
Procedimientos de revisin y depuracin del programa.

PROPORCIONAR FEEDBACK EFICAZ

La capacidad para facilitar feedback constructivo es fundamental para el xito de
cualquier intervencin de coaching. El feedback es lo que hacemos cuando facilitamos
informacin a otra persona acerca de nuestra percepcin del mismo y de cmo incide en
nosotros su conducta. En este caso, cuando damos nuestra opinin o evaluacin del
comportamiento o rendimiento de alguien.

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 MS ALL DEL COACHING

El buen feedback presta su atencin a los objetivos y est orientado hacia el futuro.
Estimula y orienta cuando pone un especial nfasis en el asesoramiento, la
autovaloracin y el autodesarrollo. Muestra a los empleados que su director se preocupa
lo suficiente de ellos como para decirles la verdad, y que confa lo suficiente en su
capacidad de desarrollo.

Entre los beneficios del feedback constructivo y atemporal destacan:

-Despierta la motivacin y un sentimiento de pertenencia en los individuos, que
consideran que sus esfuerzos y contribuciones estn debidamente valorados.
-El feedback positivo acta fortaleciendo la probabilidad de que se perpete el
comportamiento deseado, sobre todo si se practica intermitentemente, y si es negativo
puede inducir al individuo a mejorar y desarrollar su rendimiento:
-Potencia los puntos fuertes del individuo y sus contribuciones a la organizacin.
-Ayuda al empleado a desaprender hbitos improductivos e ineficaces.
-Crea una relacin entre el directivo y el empleado de doble direccin, que acaba
generando un clima proactivo basado en la confianza y en la responsabilidad.
-El feedback nunca se debe proferir -aun siendo negativo- con enojo ni emitiendo juicios
de valor, y no debera presentarse como algo amenazante o intimidatorio, sino como una
oportunidad para el aprendizaje y el desarrollo. Se centra en las competencias claves que
requiere un determinado puesto de trabajo y en los resultados que se plantea la
organizacin, e identifica los principales impulsores del rendimiento que son necesarios
para alcanzar el xito organizativo.

Las directrices para facilitar el feedback son muy parecidas a las avanzadas
anteriormente para la determinacin de objetivos:
-Preparar la sesin: identificar con claridad el problema de rendimiento (si es habitual,
atpico o de carcter repentino) o si es una cuestin de procedimiento.
-Comunicar el impacto: el coach, salvo que sea responsable directo y con capacidad de
decisin, deber comunicar su respuesta y el impacto de la misma a la organizacin.
Respaldar sus consideraciones con datos objetivos, por ejemplo, grficos,
estadsticas, informes y feedback de compaeros de trabajo.
Equilibrio positivo y negativo, mostrando con objetividad sus estimaciones.
Los comentarios no deben ser personalizados ni sentenciosos y tienen que estar
relacionados con el comportamiento, no con el individuo.
Analizar la causa del bajo o alto rendimiento: depende del empleado o excede su
control, se debe a tcnicas, conocimientos, confianza, procesos...?
Invitar al empleado a evaluar su propio rendimiento: es resoluble el problema o
cmo se puede potenciar ms el rendimiento?
-Proponer soluciones, en defecto: el coaching es un sistema de aprendizaje por
cuestionamiento que remite al coachee la bsqueda de soluciones, pero tambin debe
tener en cuenta las distintas situaciones
Si la persona en cuestin est atravesando por una crisis, el tutor deber transmitir
confianza, apoyo y estmulo.
Pero no deber tener miedo de polemizar en el caso de que el comportamiento
sea crnico o requiera una atencin urgente.

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 MS ALL DEL COACHING

Independientemente del anlisis conjunto de los puntos fuertes y dbiles o del

brainstorming, para que el propio empleado esclarezca su situacin y adopte una
actitud proactiva, el directivo tiene que ser consciente de lo que necesita el
individuo para realizar correctamente su trabajo.
Establecimiento de objetivos, de un plan de accin y de un marco temporal para la
mejora. Una serie de preguntas preestablecidas, como qu obstculos podran aparecer
durante el proceso? o hasta qu punto confa el empleado en su capacidad para
introducir estos cambios?... determinarn la calidad de la planificacin y la mejora en el
rendimiento.
-Seguimiento: sistemas de control, evaluacin y feedback continuado;
Los directivos a los que les disgusta facilitar feedback lo eluden por considerar que
cualquier reconocimiento puede volver displicentes a los empleados, y tienden a
reservarlo nicamente para corregir el rendimiento o sus comportamientos deficientes. De
esta manera, la relacin con el trabajador acaba teniendo, a la larga, connotaciones
negativas de reprobacin.
Hay que tener presente que el elogio o el reconocimiento sincero por el trabajo bien
realizado, adems de contrarrestar la carga negativa antes aludida, impregna la relacin
de un sentimiento equilibrado de justicia que es necesario.

-PROGRAMACION NURO-LINGSTICA PNL.

Programacin Neuro - Lingstica (PNL), se encarga del estudio sistemtico de la
comunicacin humana. Es el modelo de la excelencia y la manera de comprender como
llegar a resultados extraordinarios e impulsar a las personas a llegar a su mximo
potencial. Herramienta practica para el desarrollo del personal a la excelencia, flexibilidad
del comportamiento, apto a cambios y pensamiento estratgico.
Tambin lo definiremos como la ciencia y el arte que estudia el funcionamiento interno de
las personas, lo que ms genricamente se puede denominar la experiencia subjetiva
(tambin denominada mapa), es el estudio de cmo hacemos modelos. Hace referencia
al proceso, no trabaja con contenidos.
Es un sistema que pretende preparar (programar), la mente de manera sistemtica, y
lograr que comunique eficazmente lo que una persona piensa con lo que hace, logrando
as una congruencia y comunicacin eficaz a travs de una estrategia que se enfoca al
desarrollo,
ETAPAS PNL:
-Incompetencia inconsciente: (no se sabe que es un coche y mucho menos, conducirlo)
-Incompetencia consciente: (momento en el que ms se aprende. El conductor es
consciente de que no sabe conducir y lo intenta).
-Competencia consciente;(el conductor ya sabe conducir y presta demasiada atencin al
proceso como embrague, intermitentes, palanca de cambio de marchas).
-Competencia inconsciente:(se libera la atencin del consciente. El individuo realiza la
accin sin ser prcticamente consciente y puede dirigir as su atencin para otras cosas,
as vemos a un conductor hablar, escuchar msica, fumar, etc. Mientras conduce.
Las aplicaciones en el PNL en el Coaching sirven para generar cambios positivos en las
conductas del individuo (coachee), una vez que se ha logrado determinar patrones de
conducta que, en su situacin actual o presente estn obstaculizando el logro de los
objetivos o situacin futura deseada.

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 MS ALL DEL COACHING

El PNL aporta al Coaching no solo la identificacin de que hay que hacer, sino de cmo
hacer. (Coaching-moderado). Esta metodologa trasciende la clsica metfora de que si
(le das un pescado a una persona, la alimentarias un da, mientras que si la ensea a
pescar, la alimentaras el resto de su vida).

-Beneficios que nos brinda:

Logra alcanzar la excelencia personal.
Enriquecer la comunicacin interpersonal.
Producir cambios en la manera de ser y del hacer.
Optimizar y alcanzar los objetivos y metas que nos proponemos.
Brindar y tener mejor calidad de vida.

-Relacin entre el coaching y PNL:

PNL, es un medio para hacer del Coaching un medio excelente, accesible. La meta
principal de incluir PNL al Coaching es contribuir para que la persona conozca a fondo el
modelo de su vida personal, laboral; enriquecer, ampliar, conocer, profundizar la manera
de cmo la persona observa la realidad y de acuerdo a ello descubra opciones,
soluciones, preguntas a su realidad, y que podra mejorar para que su realidad sea
excelente.
El aporte que brinda la PNL al Coaching es realizar preguntas exactas, poderosas ricas
en respuestas para poder comprender al colaborador no solo en lenguaje verbal, sino
tambin lenguaje no verbal.

-ANALISIS TRANSACIONAL;
Es una teora de la personalidad y de las relaciones humanas con una filosofa propia que
se aplica para psicoterapia, el crecimiento y el cambio personal u organizacional en
numerosos campos. Parte del principio de que todos nacemos bien. Todos nacemos
prncipes y princesas. Despus de nuestras relaciones con los dems tomamos
decisiones auto limitadoras con la que nos convertimos en sapos o ranas encantadas.
Pero bsicamente yo soy? tus eres?.
El segundo principio es que todos tenemos un cierto potencial humano determinado por
los condicionamientos genticos, circunstancias de salud y sociales de origen y
procedencia.
El tercer principio es que todos podemos cambiar en pos de la autonoma y tenemos los
recursos necesarios para hacerlo.
Las aplicaciones del AT en el Coaching: Un contrato es un acuerdo adulto con uno
mismo o con otra persona para realizar un cambio, ese contrato es un compromiso del
cliente de unas tareas que l desea alcanzar, una meta de cambio. Extraa una
responsabilidad de los dos coach y cliente pero diferenciada. El cliente se responsabiliza
de cambiar lo que sea necesario y posible de su situacin tomando nuevas decisiones,
ponindolas en prctica y usando todos los recursos disponibles, por su parte el coach se
responsabiliza de cuidar el proceso, de confrontar al cliente en momento adecuado, de
apoyar cuando sea conveniente, de dar orientacin cuando es oportuno, de sealar lo que
observa cuando sea pertinente.

-INTELIGENCIA EMOCIONAL;

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 MS ALL DEL COACHING

Es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los

dems, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los
dems y con nosotros mismos.
La emocin se define como ESTADO DE ANIMO QUE SE CARACTERIZA POR UNA
CONMOCION ORGANICA, PRODUCTO DE SENTIMIENTOS, IDEAS O RECUERDOS,
Y QUE PUEDE TRADUCIRCE EN GESTOS, ACTICTUDES, RISA, LLANTO, ETC.
Para esta presentacin hablramos de que la inteligencia emocional cabria definirla como
Inteligencia interpersonal o, aun ms simplemente, como habilidades sociales.
Dichas habilidades se pueden dividir en cinco dominios:

El conocimiento de las propias emociones (conciencia de s mismo).

El control de las propias emociones.
La motivacin propia o interna.
El reconocimiento de las emociones en los otros-
Manejo de las relaciones.
La Inteligencia Espiritual: es el deseo bsico de encontrar un sentido y un propsito
fundamental en la propia existencia, adems de tener una vida integrada.
-Las siete emociones bsicas escritas por Goleman son:
Ira.
Miedo.
Tristeza.
Placer.
Amor.
Sorpresa.
Vergenza.
-Los elementos de una emocin son:

Una situacin, que genera sentimientos, ideas o recuerdos.

El estado de nimo consiguiente.
La comunicacin orgnica expresada en gestos actitudes, risa, llanto, etc.

-LAS HABILIDADES QUE DESAROLLA LA IE SON:

Control de impulsos.
Autoconciencia.
Motivacin.
Entusiasmo.
Perseverancia.
Empata.
Las aplicaciones del IE en el Coaching sirven para aprender a distinguir los bloqueos
racionales, separndolos de los bloqueos emocionales. Al hacer esta distincin, es
posible trabajar con el Coaching sobre aquellas reas donde se requiera un esfuerzo
emocional, cambios de hbito o mejorar sistemas o procesos personales, distinguindolos

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 MS ALL DEL COACHING

de aquellos procesos interiores en donde se deben originar cambios relativos a la fuerza

de voluntad, miedos, falta de inters u otros aspectos con una base ms emocional que
racional.

CONCIENCIA EMOCIONAL.

AUTOCONOCIMIENTO AUTOVALORACIN.

CONFIANZA EN SI MISMO.
COMPETENCIAS
PERSONALES AUTOCONTROL.
I AUTORREGULACIN CONFIABILIDAD.
N E INTEGRIDAD.
T M ADAPTABILIDAD.
E O INNOVACIN.
L C
I I MOTIVACIN LOGRO.
G O COMPROMISO.
E N INICIATIVA.
N A OPTIMISMO.
C L
I COMPRENSIN DE LOS DEMS.
A ORIENTACIN HACIA EL SERVICIO.
COMPETENCIA EMPATA APROVECHAMIENTO DE LA DIVERSIDAD.
SOCIAL CONCIENCIA POLTICA.

INFLUENCIA.
COMUNICACIN.
HABILIDADES LIDERAZGO.
SOCIALES RESOLUCIN DE CONFLICTOS.
COLABORACIN Y COOPERACIN.
HABILIDADES DE EQUIPO.
CATALIZACION DEL CAMBIO.

-TERAPIA GESTALT;
Es una terapia psicolgica sobre como las personas se mantienen integradas u alineadas.
Las personas logren ser lo que en realidad son, aceptando y haciendo espacio a todas
sus inclinaciones, sub-personalidades y voces interiores, logrando integrarlas en una vida
bien orientada y valiosa. Para ello se toman en consideracin todos los niveles de las
personas: instintivo, corporal, emocional, cognitivo, relacional y espiritual.
La terapia gestalt, centrada en el aqu y en el ahora, ayuda al Coaching a referirse a lo
ms importante, es decir, a re-descubrir su verdadera naturaleza como persona, y que no
tiene otro momento ms para estar y ser, que el presente. Sobre esta base, se construyen
escenarios y opciones de vida, focalizando esos estados como si ya fueran alcanzados,
atreves de la visualizacin de los mismos, estando all literalmente. Con ello, se procura

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 MS ALL DEL COACHING

que el coachin pueda vivir el momento, lugar y situacin que est buscando en su vida
saborendolas desde el inicio. Resumiendo es una terapia de forma de vida valorada en
la integracin de la persona observando su polaridad soy bueno o soy malo , soy
bueno y malo una persona se integre en un todo, aceptar la realidad de tal como soy y
seguir adelante. El aceptar como soy ese es un cambio de reconocerte y aceptarte el
Coaching es la toma de conciencia acepto mi realidad

LA MOTIVACIN EN EL COACHIG:
La automotivacin reside dentro de la mente de cada individuo. Sabemos que la mente es
la clave, pero Dnde est la clave de la mente?
Jerarqua de las necesidades de Maslow.

AUTO
REALIZACION
COACHIN
VALORES
YSIGNIFICADO DE VIDA

AUTOESTIMA CAPACITACIN
Niveles ms altos de nosotros

PODER VICTORIA RECONOCIMIENTO

FAMILIA SOCIEDAD AMISTAD PERTENECER A

GRUPOS

REFUGIO SEGURIDAD VIVIENDA - TRABAJO

COMIDA
Las personas trataran de ocuparse enaquellas
SERVICIOS BSICOS
actividades que les ayuden a satisfacer
sus necesidades. El trabajo satisface las necesidades primarias de las personas. Al
darles unos ingresos con los cuales puedan alimentar y vestir a sus familias y pagar sus
costos de vivienda y otras necesidades de carcter bsico. El Coaching entra a tomar un
papel clave en la pirmide de Maslow, en la autoestima y autorealizacion.

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 MS ALL DEL COACHING

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 MS ALL DEL COACHING

AUDITORIA DE NUESTRO MUNDO INTERNO DIAGNOSTICO

DEBILIDADES Y FORTALEZAS "ESTRATGICO
QUIEN SOY,
CONCIENCIA Y SUBCONSCIENCIA: DONDE ESTOY
CONCIENCIA: HOY, Y LO QUE
SOMOS
CONOCIMIENTO QUE SE TIENE DE SI MISMO Y DE SU ENTORNO.
LAS FUERZAS PENSAMIENTOS SENTIMIENTOS EMOCIONES -
PERSONALIDAD

LAS FUERZAS:
INVISIBLES PERO CAUSAN EFECTO EN LO VISIBLE
-AMOR - LA INTELIGENCIA - LA FE - LA SABIDURA - EL PODER DEL
PENSAMIENTO.

PENSAMIENTOS:
ERES LO QUE PIENSAS LOS PENS. SON COMO UNA SEMILLA, CADA PENS.
PRODUCE SU FLOR Y SU FRUTO.
PENSAMIENTOS: NECESARIOS, INTILES, NEGATIVOS, POSITIVOS.

SENTIMIENTOS Y EMOCIONES:
CONOCERSE, ACEPTARSE Y EDUCARSE
MANEJAR LOS SENTIMIENTOS Y EMOCIONES COMO:
TEMOR-MIEDO, IRA, ENVIDIA, RESENTIMIENTO, TRISTEZA, DISGUSTO, CLERA,
ETC.

PERSONALIDA:
(SUMA DEL CARCTER + TEMPERAMENTO + ACTITUD + MEDIO AMBIENTE).

SUBCONSCIENTE:

PROGRAMACIN DEL PASADO

(PROGRAMACIN VERBAL, PROGRAMACIN DE MODELO DE REFERENCIA, PROG. QUE
EXPERIMENTABAS CUANDO ERAS PEQUEO)
LO ANTERIOR PUEDE SER CONSTRUCTIVO O DESTRUCTIVO, AMOROSO O RENCOROSO,
DE FELICIDAD O DEPRESIVOS.
(TOLERANCIA= VALENTA, AMOR - DESAPEGO, DETERMINACIN PACIENCIA,)

AUDITORIA DE NUESTRO MUNDO EXTERNO:

AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
PALABRAS - ACCIONES, COMPORTAMIENTOS, RELACIONES, RESULTADOS.

LOGRAR AUTORESPETO Y AUTOCONFIANZA:

CUANDO HABLAMOS LO QUE PENSAMOS Y HACEMOS LO QUE DECIMOS.
LOGRAR EQUILIBRIO EXTERIOR.

DEBEMOS PONER EN PRCTICA LAS IDEAS Y PENS. QUE PIENSAS Y

DICESABONARLOS CON SENTIMIENTOS Y FORTIFICARLOS CON EMOCIONES.
LO QUE TE PROPONGAS LO LOGRARAS

ANLISIS FODA:
ACRNICO DE DEBILIDADES, FORTALEZAS, AMENAZAS Y OPORTUNIDADES.
NUESTRO CAMINO ES LOGRAR UN EQUILIBRIO QUE ES LA BASE PARA LA
ARMONA EN TODOS LOS ASPECTOS DE LA VIDA, EN EL UNIVERSO, EN LA
NATURALEZA, EN EL ENTORNO, EN LA SOCIEDADA.

73
 MS ALL DEL COACHING

MISIN DE VIDA: 2.
CAMINO
DEBEMOS IDENTIFICAR NUESTRO PROPSITO DURADERO, QUE ME ESTRATGICO
DISTINGUEN DE LOS DEMS Donde
TODOS TENEMOS UN PROPSITO DE VIDA;
EJ: MADRE TERESA CALCUTA AYUDAR A LOS DEMS. queremos ir
REVISA LA GRAFICA DE TU VIDA,
CUAL ES TU PASIN, QUE TE GUSTA HACER, QUE HACES MEJOR

VISIN DE VIDA:
SUEO
SON LOS MEDIOS PARA IDEAL-
LOGRAR LOSHORIZONTE
OBJETIVOS, PERSONALES
ENFOCAR LA VISIN AL REA DE TU VIDA; LABORAL, FAMILIAR, DE SALUD,
ECONMICA, SERVICIO, ESTRATGICAS
ALTERNATIVAS DESARROLLO PERSONAL
PARA EL AO 2012 SER EL MEJOR CONFERENCISTA
LISTAEN
DE AGRADECIMIENTO.
COACHING DE VIDA
ROCA DE LA GRATITUD
CONTRACARA.
OBJETIVOS CORPORATIVOS
DECLARACIN DE ACCIN.
PERSPECTIVAS A LARGOLA CHISPA
PLAZO QUEDE
LASNANO.
PERSONAS ESPERAN LOGRAR EN
AGENDA DE
EL DESARROLLO DELA
SU VISIN.
VISIN Y MISIN
CRECIMIENTO
CUADRO DEINTEGRAL PERSONAL
LOS SUEOS.
EL COFRE DEL TIEMPO.
FORMA DE PENSAR, ACTUAR Y SENTIR DE LAS PERSONAS 3.
EL ESPEJO DE LA VERDAD.
PRINCIPIOS - VALORES CREENCIAS CULTURA DE
OTRAS
VIDA:
La moral: Sentido
Es su carta de navegacin social en la que se encuentran consignados sus Pertenencia
principios sobre los que debe comportarse como miembro de una colectividad. O
comunidad. La moral define su calidad de vida, configura su propia conciencia,
determina su forma de actuar
COMO LO VAMOS A LOGRAR
La tica:
Es su carta de navegacin individual, en la que estn consignados los valores
que debe aplicar en su comportamiento,
PROYECTOS la tica busca el bienestar personal, la
ESTRATGICOS:
tica son los valores
IDENTIFICADOS que le permitenAinteractuar
LAS ESTRATEGIAS UTILIZAR,con lo dems
LAS su forma deEN
CANALIZAMOS
proceder
PROYECTOS ESTRATGICOS:
QUE SON LA UNIN DE TODO
CLASES EL TRABAJO ANTERIOR:
DE VALORES:
EJEMPLO
DEBEMOS FORTALECER NUESTROS
-Valores PENSAMIENTOS POSITIVOS.
del convencimiento:
DEBEMOS FORTALECER NUESTRO PERSONALIDAD.
CRITERIO, CONFIANZA, SEGURIDAD PERSONAL Y LA FE
DEBEMOS FORTALECER
Son los, los motores de susNUESTRO MUNDO
acciones que vienen EXTERIOR: PALABRAS,
despus de las decisiones
ACCIONES Y RESULTADOS.
IDENTIFICADOS LOS-Valores del esfuerzo
PROYECTOS y los logros.REALIZAMOS LAS
ESTRATGICOS,
Para trabajar su compromiso, debe empezar
MATRICES CORRESPONDIENTESa mezclar su
. responsabilidad, la
tenacidad, la disciplina y el amor por convertirse en un triunfador

-Valores sociales:
No hagas a los dems, loPLAN
que noDEquieres
ACCINque te hagan a ti. Seguramente lo
podramos cambiar diciendo: Haz a los dems, lo que tu esperas que ellos hagan
LE CORRESPONDE LA PUESTA EN MARCHA DE LAS ESTRATEGIAS DE
por ti.
LOS PROYECTOS ESTRATGICOS.
-Solidaridad, Que es el valor de darse a los dems, servicio a los dems. Cuando
SEusted
DEBERN OBTENER
no es solidario LOS RESULTADOS
cae fcilmente ESPERADOS
presa del egosmo DENTRO
y de la envidia, se DEL
deja
HORIZONTE DEllevar TIEMPO PREVIAMENTE
por la individualidad. DEFINIDO
- Tolerancia, es el valor- PLAN OPERATIVO.
de la convivencia en paz con usted mismo y con los
- PRESUPUESTO. - DIFUSIN dems.PLAN TIEMPO.
-Diligencia, el valor del crecimiento, por tener metas e ideales ms grandes y por
alcanzarlos, Desarrolla todos los valores del crecimiento como la excelencia, la 4.
perseverancia, la rigurosidad y el esfuerzo ESTRATEGIAS
DE VIDA
ES EL SEGUIMIENTO Y74
CONTROL
SE HAR SOBRE EL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANES DE ACCIN
 MS ALL DEL COACHING

5.
FORMULACIN
ESTRATGICA
Como lo
vamos a lograr

6.
PLAN
ACCIN

7.
SEGUIMIENTO
Y CONTROL
ESTRATGICO

HERRAMIENTAS DE COACHING:

75
 MS ALL DEL COACHING

PARTE DEL MODELO DE

HERRAMIENTA CONVERSACION APLICACIN

LO PENDIENTE TEMA DESEO DE CAMBIO

DEJAR HUELLA TEMA/META MISION PERSONAL

DIBUJA TU SUEO META GRAFICA SUS OBJETIVOS

INGENIERIA DE META CREACION DE ESCENARIO

MOVIMIENTO PERSONAL BALANCEADO

LA EXPRECION CONCIENCIA/EMOCIONES CORPORALIDAD

PREDOMINANTE ASOCIADA A EMOCIONES

ROLES Y CONCIENCIA/EMOCIONES TRABAJAR EMOCIONES

EMOCIONES BASICAS DE LA IE

SIN PALABRAS CONCIENCIA/AUTOCONOCIMIENTO ANALISIS DE LA

REALIDAD PERSONAL

TEST DE COLORES CONCIENCIA/AUTOCONOCIMIENTO PREDOMINANCIA

CEREBRAL

VISUALIZACION CONCIENCIA/EMOCIONES VISUALIZACION

NARANJA CREATIVA

SOMBREROS PARA CONCIENCIA/ALTERNATIVAS ESTILO DE

PENSAR PENSAMIENTO

TEST DE CONCIENCIA/PNL REPRESENTACIONES

REPRESENTACIONES DEL COACHEE

EJERCICIO DE CONCIENCIA/PNL OPCIONES DE

FILTROS PENSAMIENTO

JUEGO DE CONCIENCIA/PNL DISMUNUIR

CREENCIAS INTERFERENCIAS

GESTION ALTERNATIVAS REDUCIR

EMOCIONAL INTERFERENCIAS

PARTE DEL MODELO DE

HERRAMIENTA LA CONVERSACION APLICACIN

DERECHOS ALTERNATIVAS OPCIONES SOBRE

EMOCIONALES UNA BASE RACIONAL
76
 MS ALL DEL COACHING

COMUNICACIN ACCION COMPROMISO EN BASE

ENRIQUECIDA A OPCIONES

EJERCITANDO MIS ACCION COMPROMISOS

COMPROMISOS PERSONALES

CALIBRACION TODOS CALIBRACION SOBRE LA

BASE DEL PNL

CONOCIENDO LO TODOS PROCESO DE LA

DESCONOCIDO COMUNICACIN
HUMANA

CARTOGRAFIADO Y TODOS PLANES DE ACCION

MAPAS MENTALES

POSICIONES TODOS RESOLUCION

PERCEPTIVAS COMFLICTOS

DECIR NO TODOS CUANDO DECIR NO

EL ASTRONAUTA TODOS REJALACION Y

VISUALIZACION

Nombre de la herramienta: LO QUE TODAVIA ME QUEDA POR HACER

Parte del modelo del dialogo:

Aplicacin:

PARA QUE SIRVE?

Sirve para que el coachee detalle y exteriorice sus sueos ms profundos, con el fin de
detectar y aterrizar, cual o cuales son aquellos sueos que desea realizar, hacer
realidad, ser y cambiar en su vida.

INSTRUCCIONES?
Cada ao tenemos un sueo, un sueo de lo que nos queda por hacer, de lo que
desearamos y siempre por un motivo u otro lo vamos aplazando. Que toda la vida es
un sueo, y los sueos, sueos son-

77
As que suea y haz tu lista de todas aquellas cosas que te gustara hacer y todava
siguen pendientes;
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
 MS ALL DEL COACHING

Nombre de la herramienta: DIBUJANDO MI SER

Parte del modelo del dialogo:

Aplicacin:

PARA QUE SIRVE?

Sirve para de
Nombre quelaelherramienta:
coachee pueda representar
OIR mediante un
MI VOZ INTERIOR: dibujo,
DEJAR UNque puede ser algo
LEGADO
abstracto o concreto, cules son sus sueos, aspiraciones y objetivos de vida,
Parte del modelo
plasmndolos del dialogo:
en un papel.
Aplicacin:
INSTRUCCIONES?
PARA QUE SIRVE?
Entregar al coachee
Sirve para que el hojas de papel
coachee puedaen blanco
definir y marcadores
claramente o colores. Dejar
una correlacin entreque
su exprese
postura
encorporal,
forma grafica sus sueos u objetivos. Si se realiza en forma grupal,
voz, emociones y aspiraciones acerca de cmo desea ser recordado entregar hojat
aparte para que el mismo y los dems coloquen un titulo
tambin sobre aquello que define su vida como ser humano. al dibujo.

Personal: Solicitar que se le ponga un titulo al dibujo. Preguntar que representa y porque.
INSTRUCCIONES?
Que Eneluna
Coachee
hoja enhable sobre
blanco el dibujo.
presenta dos situaciones:
Con los ojos cerrados escribe tu misin en la vida.
Grupal:
Y en Cada participante
el cuadro, imaginaescribe el titulo
tu propia de los
tumba. dems
Qu te dibujos.
gustaraElque
participante
dijese tu elegir el
lapida?,
titulo que ms
debers le impacte.
escribir en el formato de tumba tu epitafio.
Misision:______________________________________________________________
Preguntas sugeridas en una sesin de Coaching:

Cul fue el titulo que ms le impacto? Por qu?

Si el dibujo hablara, Qu te dira?
EPITAFIO
Qu sentas mientras lo dibujabas?
Qu significa para ti este color?

Nota: Agregar otras preguntas asociadas a formas, colores, significados, sentimientos

asociados.

Qu otras preguntas le haras al coachee sobre su equipo?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
78
__________________________________________________________________
________________________________________________________________-
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
 MS ALL DEL COACHING

Nombre de la herramienta: IMAGINERIA EN MOVIMIENTO

Parte del modelo de la conversacin: Basado en los escenarios del Soador, Realista
y Critico de la imaginera segn Robert Dits.
Aplicacin:
PARA QUE SIRVE?
Sirve para que el coachee establezca un balance oportuno entre los escenarios que va
creando en sus objetivos personales, sesin tras sesin.
INSTRUCCIONES?
Sobre la base del ejercicio 1 arriba mencionado, llevar el asunto a tratar y convertirlo en
un objetivo realista y balanceado, considerando los escenarios del SOADOR/REALISTA,
CRITICO/PESIMISTA.
Contestar las siguientes preguntas:
Cul es el mi mximo sueo, mi situacin ideal, segn el asunto a tratar?
________________________________________________________________________
Qu es lo peor que me podra pasar en esta situacin?
________________________________________________________________________
79
Balanceando la situacin, Qu sera lo realista, ni lo mejor ni lo peor que me podra
suceder?
__________________________________________________________________
Nota: Situar a la persona en un punto medio, con el fin de empezar un buen Coaching.
 MS ALL DEL COACHING

Nombre de la herramienta: LA EXPRESION PREDOMINANTE

Parte del modelo de la conversacin: CONCIENCIA/EMOCIONES
Aplicacin:
PARA QUE SIRVE?
Sirve para que el coachee descubra cual es su expresin predominante actual y real, y
tome conciencia de ella y pueda empezar a cambiarla.
INSTRUCCIONES?
Colocar una msica alegre y divertida, e imitar, bailando las siguientes personalidades:
Militar, luego persona sexy, luego persona tmida, luego un nio/nia, para terminar
bailando como un robot. Detener la msica y sugerir que una de esas personalidades se
ha quedado pegada y que hay que sacudirla solicitar que se queden en esa posicin
final, y que memoricen una frase o palabra que la describa. Pedir que digan en voz muy
alta dicha frase o palabra.

Utilizar preguntas como:

En qu personaje te quedaste?

80
Qu tiene que ver este personaje contigo en la vida real?
__________________________________________________________________
 MS ALL DEL COACHING

Nombre de la herramienta: TEST DE COLORES

Nombre de la herramienta: EMOCIONES BASICAS

Parte del modelo del dialogo: REALIDAD/EMOCIONES

Aplicacin:

PARA QUE SIRVE?

Sirve para que el coachee o grupo de coachees logren identificar e interpretar a travs de
la representacin dramtica desde lo corporal y lo gestual las diferentes emociones.
INSTRUCCIONES?
Por sorteo, entregar a parejas o tros de asistentes las siete emociones bsicas, en
grficos grandes de la IE (IRA, MIEDO, TRISTEZA, PLACER, AMOR, SORPRESA Y
VERGENZA), a fin de que los dems, a travs de su actuacin logren definirla
acertadamente. Tiempo sugerido: 10 min de preparacin. 3 min de ejecucin.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Parte del modelo del dialogo: Esta herramienta tambin est enfocada en la
REALIDAD, basada en el Auto-Conocimiento. El fin de la herramienta es obtener
informacin bsica sobre las preferencias cerebrales.
Aplicacin:
PARA QUE SIRVE?
Sirve para que el coachee conozca el hemisferio del cerebro que les rige, y asi saber su
predominancia cerebral; si es AZUL (hemisferio izquierdo), tendera ms hacia lo racional y
verbal y si es ROJO (hemisferio derecho), tendera ms hacia la creatividad y lenguaje no
verbal, Ello es til para conocer como el coachee tiene una visin del mundo que lo rodea
y qu tipo de herramientas son las ms adecuadas para ayudarle a que el logre sus
objetivos y compromisos. 81

INSTRUCCIONES?
Proceder a la lectura de las lminas siguientes y responder el cuestionario posterior.
Tiempo estimado: 30 min. Comentar sobre ello luego.
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Nombre de la herramienta: continua; TEST DE COLORES

82
 MS ALL DEL COACHING

Nombre de la herramienta: continua; TEST DE COLORES

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 MS ALL DEL COACHING

Nombre de la herramienta: SIN PALABRAS

Parte del modelo del dialogo: REALIDAD/AUTO-CONOCIMIENTO
Aplicacin:
Nombre de la herramienta: VISUALIZACION: LA NARANJA
PARA QUE SIRVE?
Es la preponderancia de su no verbalidad. Se basa en en la idea de que el lenguaje
estructura
Sirve el pensamiento
para que el coachee,de poruna
un forma lgicaexteriorizar
lado, sepa para que sea posible la quien
sin palabras, comunicacin.
realmenteEsto
es
produce
en el dauna ralentizacin
a da. y un control
Por otro lado, del pensamiento
los dems asistentes, apor su parte
travs consciente.
de sus Pero si se
interpretaciones y
da prioridad
puntos a lapuedan
de vista, parte noreforzar
verbal,oseresaltar
consigue mayor
dicho rapidez y versatilidad
comportamiento de esta.
hacia el coachee.
Se puede utilizar para anticipar la vivencia de sensaciones que se experimentaran en un
INSTRUCCIONES?
futuro, ante una conferencia, la presentacin de un proyecto, o una competicin deportiva.
Asignar uno a uno de los coachees, la tarea de expresar quien es, sin utilizar palabras,
Parte del modelo
expresndolo del dialogo:
a travs de una interpretacin. Tiempo sugerido: 5 min. De preparacin, 2
min. De ejecucin. Reforzar, a travs de comentarios de los participantes, aquellas
Aplicacin:
caractersticas del lenguaje no verbal del coachee y hacer feedback sobre la relacin
entre
PARA la representacin
QUE SIRVE? corporal y su realidad actual..
Sirve para que el coachee ponga en prctica la utilizacin de todos los sentidos en algn
Apoyarse en preguntas como:
tema o asunto, con el fin de vivir conscientemente todas las emociones y sensaciones
sobre sentas
Qu un temamientras
especfico. Con ello,
expresaba tu ser
forma capaz
de serdesin
desarrollar
hablar? la agudeza necesaria con el
Qu observaron de los gestos de su compaero? que tiene, sobre la base de haber
fin de revisar de forma global, su realidad y las opciones
experimentado
Qu y contrastado la informacin recibida desde diferentes perspectivas. .
dicen del/ella?
__________________________________________________________________
INSTRUCCIONES?
__________________________________________________________________
Con los ojos vendados, recibir una naranja (o mandarina si es el caso, por su fcil
_________________________________________________________________
manipulacin). Durante un tiempo determinado por el coach, seguir las instrucciones que
aparecen ms abajo.
A continuacin vamos a percibir una naranja a travs de los cinco sentidos:
Vista. Piensa en la apariencia externa de la naranja. Ve su color, su forma, su tamao,
detente a mirar su piel. Fjate en detalles. Tambin fjate en el aspecto de la naranja por
dentro, como es el interior de la cascara y como es la naranja en si.
Odo. Piensa en el ruido al quitar la cascara de la naranja y luego en el de la separacin
de los gajos. Tambin detente en el leve ruido que se produce al morder los gajos.
Gusto. Paladea su sabor, antes y despus de ser mordida. Tambin recuerda el sabor del
zumo y el de un caramelo. Percibes diferencias entre los sabores?
Tacto. Palpa la cascara y nota la diferencia entre el interior y el exterior. Tambin repara
en el tacto de los gajos, la delicada fina capa de la piel. Siente el contacto de los gajos con
tus labios.
Toda la informacin que seas capaz de generar a travs de estas sencillas prcticas pude
resultarte inspiradora, a modo de pellizco para despertar a una mayor consciencia y
autoconocimiento.
Sonidos:___________________________________________________________
Mgenes:__________________________________________________________
Sensaciones tctiles:_________________________________________________
84
Olores:____________________________________________________________
Sabores:___________________________________________________________
Recuerdos:_________________________________________________________
Sensaciones:_______________________________________________________
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Nombre de la herramienta: SEIS SOMBREROS PARA PENSAR

Parte del modelo del dialogo:

Aplicacin: Distingue entre Pensamiento Creativo y Pensamiento Reactivo.

PARA QUE SIRVE?

Sirve para que el coachee sepa cmo distinguir y enfrentarse a diferentes situaciones y
puntos de vista, de acuerdo con su forma de ver el mundo, estilo personal, y tambin el de
sus interlocutores, diferenciando y aceptando la diversidad de estilos de comunicacin con
respecto a los de los dems.

INSTRUCCIONES?
Proceder a la lectura del cuadro adjunto y el caso propuesto. Responder los argumentos
en base al sombrero en cuestin.

85
 MS ALL DEL COACHING

Nombre de la herramienta: continua: SEIS SOMBREROS PARA PENSAR

Caso propuesto:
En el departamento de cobros de la Empresa Calzado de Neiva, trabajan actualmente 10
trabajadores, los cuales se encargan de llamar y remitir comunicaciones a las diferentes
empresas que mantienen lnea crediticia con esta empresa con la finalidad de mantener al
da los pagos, preservar el capital de la misma y evitar la demora en los pagos.
Actualmente la organizacin se encuentra en una situacin de alerta debido a que su
cartera de morosidad asciende a una cantidad muy considerable. De continuar esta
situacin, la empresa se ver en la obligacin de declararse en quiebra por no tener
suficiente liquidez para la adquisicin de materia prima, motivo por lo que se ver en la
obligacin de detener la produccin de calzados.
Adicionalmente se ven desmejorados los beneficios de los trabajadores, existe un retraso
en las nominas y en la bonificacin trimestral correspondiente al mes de diciembre no ha
podido ser efectuada, por lo que existente un descontento en el personal.
Por toda la situacin anteriormente descrita, el Sr. D. Pedro Garcia, presidente de la
empresa convoco una junta directiva para presentar un balance general y declararse en
estado de emergencia y evaluar la posibilidad de hacer una reestructuracin de la
organizacin y reduccin de personal para disminuir los gastos.
Cada directivo debe argumentar en base a su sombrero.
Sombrero Blanco____________________________________________________
Sombrero Verde____________________________________________________
86
Sombrero Negro____________________________________________________
Sombrero Amarillo_________________________________________________________
Sombrero Azul____________________________________________________________
Sombrero Rojo____________________________________________________________
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Nombre de la herramienta: TEST DE REPRESENTACIONES

Parte del modelo del dialogo: Esta herramienta est enfocada en la REALIDAD, basada
en el ejercicio del PNL, donde los sistemas representacionales (Visual, Auditivo,
Cenestsico) se conjugan en donde el coachee deber ser capaz e clarificar y establecer
su estilo de representacin predominante.
Aplicacin:
PARA QUE SIRVE?
Sirve para que el coachee establezca y entienda como ve el mundo, sobre que
parmetros aprende y se comunica con los dems. Adems, el ejercicio es til para
comprender las diferencias que existen entre los dems estilos y crear una atmosfera de
adecuacin armnica de su estilo y con los dems, con el fin de eliminar importantes
barreras de comunicacin. Con sus congneres..
INSTRUCCIONES?
Por favor, responda verdaderamente a cada pregunta segn lo que hace actualmente, no
segn lo que piensa que sea la propuesta correcta. Use la siguiente escala para
responder a cada pregunta.

87
 MS ALL DEL COACHING

Nombre de la herramienta: continua: TEST DE REPRESENTACIONES

88
 MS ALL DEL COACHING

Nombre de la herramienta: continua: TEST DE REPRESENTACIONES

89
 MS ALL DEL COACHING

Nombre de la herramienta: EJERCICIO DE FILTROS

Parte del modelo del dialogo: se sita en la parte de la REALIDAD, del modelo de
conversacin,
Aplicacin:

PARA QUE SIRVE?

Sirve para que el coachee se permita as mismo enfocar la realidad bajo diferentes puntos
de vista y aprender a utilizar un pensamiento envolvente, mirando desde diversos ngulos
un tema, buscando coincidencias e interpretaciones anlogas o diferentes sobre un
mismo tema.
INSTRUCCIONES?
Ensear la siguiente fotografa de coachee, dejrsela examinar durante unos minutos y
realizarle las siguientes preguntas:

PENDIENTE FOTOGRAFIA

Qu ves en esa foto?

Quin mas aparece en esa foto?

90
________________________________________________________________________
Qu reflexin podras hacer sobre el ejercicio?

Qu otras preguntas podras realizarle?

__________________________________________________________________
 MS ALL DEL COACHING

Nombre de la herramienta: JUEGO DE CREENCIAS

Parte del modelo del dialogo: Este ejercicio est dirigido a establecer que existen
creencias limitantes que obstruyen el aprendizaje y el logro de objetivos. A pesar de su
existencia, es posible superarlas y establecer una nueva forma de ver el mundo.

Aplicacin:
PARA QUE SIRVE?
Este ejercicio sirve para demostrar que las creencias limitantes pueden ser superadas a travs de
la creacin de nuevas (y mejores) formas de ver la realidad y que una de esas formas es la
reduccin drstica de interferencias internas creadas por experiencias y aprendizajes del pasado,
as como a mensajes recibidos que damos por sentado como reales o inalcanzables.

Ejemplos de creencia limitantes:

- Tengo que trabajar muy duro para ganar mucho dinero y poder vivir
- Sin sufrimiento no hay beneficio
- Para ser feliz tengo que ser rico
- El xito requiere tiempo
- No puedo fiarme de nadie
- La mayora de la gente tiene mas suerte que yo
- No hay forma de superar un mal comienzo en la vida
- No puedo trabajar con un ordenador
- NO puedo vivir sin ese trabajo
- No puedo ganar sin que otros pierdan
- Nunca consigo lo que quiero
- Los otros son mejores que yo
- El Coaching es difcil
- No soy una persona flexible
- No me merezco tener xito
- No puedo lograr lo que deseo
- He llegado a mis limites
- Otras

INSTRUCCIONES?
En base a la informacin descrita arriba, contesta las siguientes preguntas: Indica una
creencia limitante que tienes sobre ti de la lista anterior u otra:

De dnde proviene?, cual es su origen?

Qu evidencia/confirmacin tienes de ello?:

Dicen que.--- Quin exactamente?
Siempre, Nadie---- Siempre?, Nadie?
No puedo--- Qu te lo impide?
Es as--- Cmo lo sabes?

Con respecto a tu creencia:

Qu costo est pagando por ello?91
__________________________________________________________________
Cuestiona la referencia y reformula en positivo:
__________________________________________________________________
Empieza a actuar como si esta nueva opinin ya fuera verdad.
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Nombre de la herramienta: GESTION EMOCIONAL

Parte del modelo del dialogo:
Aplicacin:
PARA QUE SIRVE?
Este ejercicio sirve para distinguir las primeras emociones que recibimos, de aquellas que
son ms adecuadas para nosotros; asi mismo, que siempre es posible construir mejores
opciones una vez que se analizan las primeras y se detectan los errores de interpretacin
relativos a estas, para dar paso a un nuevo pensamiento y una nueva emocin.
INSTRUCCIONES?
De acuerdo a la situacin planteada, analizar las posibles primeras emociones y pensamientos
derivados der estas. Luego detectar los posibles errores derivados de esas primeras emociones, y
re-construir nuevos pensamientos con sus respectivas nuevas emociones. Utilizar como referencia
el siguiente grafico.
Este ejercicio se puede trabajar con diferentes situaciones que plantee el coacheee referencia a
una situacin que le suela producir, ansiedad, ira, culpabilidad..etc, sin motivo aparente. Buscar
el desencadenante es una forma de tomar conciencia y poder empezar a producir el cambio.

PRIMERAS PRIMEROS ERRORES NUEVOS NUEVAS

EMOCIONES PENSAMIENTOS PENSAMIENTOS EMOCIONES

PRIMERAS PRIMEROS ERRORES NUEVOS NUEVAS

EMOCIONES PENSAMIENTOS PENSAMIENTOS EMOCIONES
Angustia Y si ha tenido un Catastrofismo Seamos serios. La Tranquilidad
accidente posibilidad de un
accidente es
mnima
Culpa Debera haberla Uso Debera no he podido Sosiego
llamado una hora llamarla antes, ni
antes haba motivo para
hacerlo
Rabia Estos mviles son Filtro Mental. A veces olvido lo Alegra
una mierda bien que nos ha
ido el mvil con
tanto viaje
Impotencia Siempre me pasa Generalizacin Bueno, tampoco Calma
en los momentos me corre tanta
mas inoportunos prisa. Una hora
mas puedo esperar
sin problemas
Preguntas de ayuda en este ejercicio y cualquier situacin en una sesin de coaching:
En qu parte de tu cuerpo sientes esta emocin?
Dnde se origino esa emocin por primera vez?
Qu paso para que ahora se repita esa emocin, cada vez que se produce el mismo
hecho? 92
Cul ha sido la realidad final en esas situaciones?
Qu emocin te gustara sentir?
Qu pensamiento nuevo podras generar para crear esta nueva emocin?
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Nombre de la herramienta: DERECHOS EMOCIONALES

Tenemos el derecho a sentir lo que sentimos delante de situaciones que no nos agradan sin por ello sentirnos culpables.
Son muchas las ocasiones en las que aceptamos una peticin directa o indirecta sin haber pensado antes, que emocin nos
causara el hecho de ceder a esa peticin. Si la emocin es positiva no generara ningn conflicto interno; si es negativa se
generaran emociones como rabia, o culpabilidad.
Para que se den buenas relaciones interpersonales es importante que podamos conjugar nuestros derechos con los de los
dems, satisfacer siempre nuestros derechos, nos dar resultados a corto plazo, pero que pasa en la relacin con el otro, si
no se satisfacen nunca sus necesidades. Como en todo debe existir un equilibrio.
Si no se llega a un acuerdo esta situacin se hace repetitiva y se enfrenta a un conflicto de relacin bsico con la otra
persona. En ese momento cada uno deber valorar si las decisiones que toma aquellas realizadas con respecto hacia el
otro.

Parte del modelo del dialogo: Este ejercicio est dirigido a establecer OPCIONES, sobre una base racional,
agregando el componente de asertividad.

Aplicacin:

PARA QUE SIRVE?

Sirve para minimizar el impacto emocional de una conversacin en donde se negocian diferentes puntos de vista,
aprendiendo a elegir opciones y acuerdos sobre la base de una conjugacin de derechos y planteamiento de alternativas
ganar-ganar.

INSTRUCCIONES?
Una vez ledo el marco terico de la Conjugacin de Derechos, expuesto arriba, realizar los ejercicios propuestos segn las
situaciones dadas.

Llamas a tu hermana para decirle que no te apetece ir de compras, habas quedado con ella pero esta muy cansada.
Ella se enfada y te dice que no se puede contar contigo para nada, y por eso eres mala persona.
Mis derechos:
___________________________________________________________________________________
Derechos del otro:
___________________________________________________________________________________
Derechos conjugados:
___________________________________________________________________________________
Preguntas para conjugar derechos:
___________________________________________________________________________________
Alternativas para conjugar derechos:
___________________________________________________________________________________

El da de trabajo ha sido agotador, y al llegar a casa tu hijo te pide que le planches una camisa y el traje, porque va
a salir y no lo tiene preparado, vas a negarte pero el insiste., al final te resignas y lo haces.
Mis derechos:
_________________________________________________________________________________________________

Derechos del otro:________________________________________________________________

Derechos conjugados:_____________________________________________________________
Preguntas para conjugar derechos:___________________________________________________
Alternativas para conjugar derechos:_________________________________________________
Elige ahora tu propia situacin, en la que sea necesario conjugar Tus Derechos:
___________________________________________________________________________________
Mis derechos:
_______________________________________________________________________________
Derechos del otro:
_______________________________________________________________________________
Derechos conjugados:
93
_______________________________________________________________________________
Preguntas para conjugar derechos:
_______________________________________________________________________________
Alternativas para conjugar derechos:
__________________________________________________________________
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Nombre de la herramienta:
COMUNICACIN ENRIQUECIDA
Las personas podemos tener la idea completa de lo que queremos decir estructura
profunda pero al momento de traducir los pensamientos en palabras, solo
expresamos una aproximacin de la idea, es decir acortamos la estructura profunda
y lo que realmente referimos es la estructura superficial.
DE LA ESTRUCTURA SUPERFICIAL A LA PROFUNDA
Para pasar de la estructura profunda a la superficial, eliminamos parte de la
informacin al simplificarla, distorsionamos el significado, y finalmentge hacemos
generalizaciones de ella, lo que nos lleva a evitar conversaciones largas y llenas
de detalles.
Por ello se hace necesario un modelo de precisin, buscando el equilibrio entre la
subutilizacin o infrautilizacin de los detalles.
MODELO DE PRECISION
Para llevar a cabo el Modelo de Precisin utiliza la Especificacin y
Fragmentacin ayudndose del siguiente paquete verbal:
Qu?
Cul?
Por qu?
Para que?
Cmo?
Dnde?
Parte del modelo del dialogo:
Aplicacin:
PARA QUE SIRVE?
Este ejercicio sirve para ayudar al coachee a establecer correctamente las opciones y
compromisos adquiridos en su proceso de Coaching, mediante la utilizacin de un
lenguaje claro, especfico y orientado hacia la accin.
INSTRUCCIONES?
Repasar el marco terico sobre comunicacin enriquecida, para luego realizar los
ejercicios propuestos:
Ejercicio: vuelve a escribir estas oraciones en un estilo ms enriquecido:

Para mi es importante ascender dentro de esta organizacin.

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
______________________________________________________
Quisiera saber cul es el propsito de esta reunin.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
94
_______________________________________________________________________
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Nombre de la herramienta: EJERCITANDO MIS COMPROMISOS

Parte del modelo del dialogo:
Aplicacin:

PARA QUE SIRVE?

Sirve para que el coachee adquiera practica y pericia en elaborar compromisos escritos
de una manera profunda, utilizando un lenguaje escrito completo, asertivo, detallado y
especifico, con el fin de que estos sean puestos en prctica de una manera clara,
armnica y deliberada.
INSTRUCCIONES?
Establecer por escrito un compromiso personal, preferentemente alguno que haya sido
elaborado durante las sesiones anteriores.
Mi compromiso es:__________________________________________________
________________________________________________________________________
____________________________________________________________
Variante para Ejercicio Grupal: En parejas, ensear y explicar al otro Mi
Compromiso, as como los pasos a seguir para lograrlo.

Nombre de la herramienta: CALIBRAR

Es identificar el estado interno de la otra persona atraves de la observacin de sus
movimientos corporales, respiracin, tono de voz, silencios, movimientos oculares,
expresin facial, palabras repetitivas.
Parte del modelo del dialogo:
Aplicacin:
PARA QUE SIRVE?
Sirve para practicar las habilidades de observacin que todo coach deber tener altamente
desarrolladas con el fin de establecer una lnea de comunicacin completa (escucha completa)
para el coachee.
INSTRUCCIONES?
Elegir un lugar y durante los 10 a 15 primeros minutos dedcate a observar a tu compaero
mientras habla de una situacin que desee cambiar.
Encontrar los diferentes paramensajes, mensajes conscientes e inconscientes que se transmiten a
travs de lo que dicen y como lo dice, que pudiesen estar manifestndose en esa persona.
Para ello localizamos un punto prximo al sujeto a una distancia personal (50 cms a 1.20 m).
Darnos cuenta de cmo de esa forma es posible percibir todos los movimientos conjuntamente. La
observacin es para darnos cuenta de en donde surgen las incongruencias en la persona. Donde
hay suavidad o falta de ella, si se producen brusquedades o no, etc.
Anotar los detalles de esa persona, atendiendo principalmente a los siguientes puntos:
a. Manos de la persona, movimientos, lateralidad, coordinacin, expresividad, etc.
b. Expresin facial, frente, entrecejo, parpadeo, boca, mejillas, cejas , etc.
c. sistemas de acceso oculares ms significativo o dominante. Hacia donde mira o tipo de
mirada, fija, ausente, desviada,.
d. Respiracin de la persona, superior, torcica. Abdominal etc.
e. Etc
Tomar nota de la observacin realizada:
_______________________________________________________________________________
95
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Nombre de la herramienta: CONOCIENDO LO DESCONOCIDO
Parte del modelo del dialogo:
Esta herramienta podra utilizarse en la conciencia, ya que ayuda al cliente a conocerse
mejor, y saber como tambin lo ven los dems, por lo tanto lo ayudan a ampliar acerca de
su propia realidad, en este caso sobre si mismo. Puede asignarse como una tarea a
realizar al finalizar una sesin y como compromiso para la siguiente.

PARA QUE SIRVE? CONOCIENDO LO DESCONOCIDO

Se trata de un modelo que intenta explicar el flujo de informacin desde dos pticas o
3puntos
. En la desiguiente
vista; eltabla en la columna
primero de la derecha
la exposicin (/cuanto escribe aquellasacaractersticas
se demuestra los dems), yqueel
apuntaste en la columna de la derecha: Cmo me veo? de la tabla
segundo la retroalimentacin (cuanto se acepta a los dems), mostrando de esta manera primera.
4.
la selecciona
interaccin aentreunasdos
10 fuentes
personademnimoemisin;para
losque
demspuedan darte valoracin del 0 al 10 de
y el yo.
aquellas
De este caractersticas
modo se defineque apuntaste
lo que en la denominan
los autores primera columna de interpersonal
espacio esta tabla segunda.
al que
Explcales
dividen en primero de quelas
cuatro reas, sequetrata este ejercicio.
representan diferentes situaciones que se presentan en el
5. las personas
proceso que selecciones
de transferencia tendrn que ser
de informacin entrelo ms
los objetivas y sinceras
protagonistas y queposibles, ya
impactan
que si no, no podrn ayudarte en este ejercicio.
directamente en la calidad de su interaccin, sus actividades y sentimientos.
6. elige diferentes personas de tu entorno: familiar, laboral, personal, social, etccon un
mximo de tres personas por cada uno de los entornos que elijas.
APLICACIN:
7. en ejercicio
Este la columna de la
tiene el izquierda
objetivo de es descubrir
donde estas personas
si las dems que has seleccionado
personas te ven como debern
a ti te
poner
gustaratu puntuacin.
que te vieran y asi ayudarte a poder mostrarte de forma mas autentica, a travs
8.
del:entrega una copia en blanco de esta tabla a cada una de ellas para que apunten la
valoracin.
9. si es posible seraCmo
Autoconocimiento: interesante que pudieras luego comentar la valoracin de la forma
me veo?.
conjunta,
Deseo: Cmo quiero que me vean los informacin.
ya que podras obtener mayor dems?.
Descubrimiento: Cmo me ven los dems?.
Nombre de la Persona Valoracin 0 - 10
1INSTRUCCIONES: 1
2 1. En esta primera tabla, en la columna 2 de la izquierda, debers poner aquellas
3 caractersticas positivas y negativas,
3 (entendiendo como negativas areas que
consideras tienes que mejorar), que te definan, es decir como tu te ves.
4 4
5 2. En la misma tabla en la columna5 de la derecha debers escribir aquellas
6 caractersticas que en general te6 gustara que vieran los dems en ti,
7 independientemente del tipo de relacin
7 que tengas con ellos, es decir, como
quieras que te vean los dems.

10. En la siguiente tabla apunta el nombre las personas que han realizado tu valoracin
de la tabla anteriorCmo me veo?
y la relacin Como
que tienes con ella. P.e.: quiero
Hija, que me
Hermano/a, vean Amiga/
Esposo, los
o, compaera/o de trabajo, Jefe, Ejecutiva, Consultora, Otros,.. dems?
1 1
2 2
3 Nombre 3 Relacin
1 4 1 4
2 5 2 5
3 6 3 6
4 7 4 7
5 5
6 6
7 7
8 96
8
9 9
10 10
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Nombre de la herramienta: CARTOGRAFIADO Y MAPAS MENTALES

Un cartografiado o mapa mental consiste es de anotar palabras claves de una conversacin y
unirlas con flecha que representen buches causales, utilizando cualquier signo o smbolo adicional,
de modo que puedas hacerte una idea fiel y sinttica de lo que dice el interlocutor.
CARTOGRAFIADO Y MAPAS MENTALES I
Un mapa mental o cartografiado es un diagrama usado para representar las palabras,
ideas, tareas, u otros conceptos ligados y dispuestos radialmente alrededor de una palabra
clave o de una idea central.
Se utiliza para la generacin, visualizacin, estructura, y clasificacin ordenada de las
ideas.
Es de utilidad tanto en la ayuda para procesos a nivel interno, como para el estudio,
organizacin, solucin de problemas, toma de decisiones y escritura.
CARTOGRAFIADO Y MAPAS MENTALES II
Es un diagrama de representacin semntica de las conexiones entre las porciones de
informacin.
Presenta estas conexiones de una manera grafica radial, no lineal.
Estimula la reflexin para cualquier tarea de organizacin de datos o informacin.
Elimina la tendencia inicial de establecer en nico marco conceptual y favorece o estimula
la creacin de nuevos marcos de trabajo que puedan ser relevantes.
CARTOGRAFIADO Y MAPAS MENTALES III
Un mapa mental no tiene restricciones formales en las clases de enlaces usados.
Los elementos se arreglan intuitivamente segn la importancia de los conceptos y se
organizan en las agrupaciones, las ramas, o en las reas que se consideran oportunas.
La formulacin grafica puede ayudar a la memoria

Ejemplos de cartografiados y mapas mentales:

97
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Parte del modelo del dialogo:

El presente ejercicio sirve para practicar las habilidades de representacin grafica de
diversas situaciones, la realidad, el objetivo o la situacin deseada, opciones, planes de
accin, puede utilizarse para planes de negocios, proyectos personales y otras.

PARA QUE SIRVE?

Sirve para ver como los procesos de esquematizacin o construccin de mapas mentales
pueden ser muy tiles a la hora de realizar planes especficos de accin en coaching.
INSTRUCCIONES:
Realiza ahora un cartografiado con tu propio estilo, de la conversacin que vas a
mantener con tu compaero. Se trata de un modelo simple de mapa mental.
Opcin adicional: realiza el cartografiado de tu compromiso personal y has una exposicin
a tus compaeros acerca de el.

98
CARTOGRAFIADO DE_______________________________________________

PARA_____________________________________________________________

SITUACION________________________________________________________
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Nombre de la herramienta: POSICIONES PERCEPTIVAS

Primera Posicin: ver, or, sentir la situacin a travs de tus ojos, odos y emociones.
Piensa en lo importante para ti y en lo que quieres. Tu lenguaje contiene expresiones del
tipo Siento que, Veo, Quiero
Segunda Posicin: Entrar en la piel de la otra persona. Utilizas el yo para referirte a la
persona porque en ese momento tu eres ella.
Tercera Posicin: Distanciarse y vivir la situacin como un observador neutral. No te dejes
guiar por la emociones.
Cuarta Posicin: Ponemos en la piel de una persona de un determinado grupo de inters
implicado.

Parte del modelo del dialogo:

Aplicacin:
PARA QUE SIRVE?
Este ejercicio sirve para practicar la resolucin de conflictos tanto internos (desde la
Gestal) como externos, tomando como referencia los diferentes puntos de vista o
posiciones ya sean propias o de las dems personas, e intentar comprender los puntos
de vista propios aparentemente contradictorios, analizndolos desde otra perspectiva o
los puntos de vista de los dems.
INSTRUCCIONES?
Leer los fundamentos tericos de las posiciones perspectivas, para luego realizar el
ejercicio prctico tomando como base las tres o cuatro primeras posiciones segn la
situacin:
Recuerda el ltimo conflicto que hayas tenido con alguien:
Paso 1. Asciate en la primera posicin. Viendo lo que viste, escuchando lo que oste y
sintiendo lo que sentiste. Qu emociones tienes?, Qu sientes?
Paso 2. Ahora, imagnate flotando fuera del cuerpo y entrando en el cuerpo de la persona
con la que discutiste (Segunda Opcin). Observa que aspecto tena en el calor de la
disputa. Qu tono de voz utilizo? Qu palabras dijo? Cmo era su expresin corporal?
Cmo se senta la otra persona?.
Paso 3. Ahora, imagnate todo el asunto desde la tercera posicin. Colcate a un lado
donde puedas verte a ti mismo y a la otra persona con la que ests discutiendo. Cmo
ves la situacin desde esa posicin?. Observa las reacciones y sus sentimientos y en que
modo difieren cada una de las posiciones. Qu les diras a las personas que ests
viendo?
Paso 4. Ahora, imagnate todo el asunto desde la cuarta posicin. Colcate a un lado
donde puedas verte a ti mismo y a la otra persona con la que estas discutiendo. Pero esta
vez como una persona externa no implicada directamente en la situacin pero que si le
est afectando lo que pasa. Cmo se sentira esta persona?. Qu esperara de
nosotros?
Ha cambiado tu percepcin ahora que 99has estado en las tres/cuatro posiciones?
Qu hubieras hecho de forma diferente?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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Nombre de la herramienta: DECIR NO

Parte del modelo del dialogo:
Es necesario que comprendas que un rechazo no significa, obligatoriamente, ser negativo.
Todo lo contrario puesto que de esta manera afirmara tu voluntad y tu mente
independientemente.
Para decir NO, no trates de ejercer una voluntad de poder sobre los otros sino una
forma de voluntad sobre ti mismo.
Se trata de aprender a decir que no de manera calmada y serena. El mejor mtodo
consiste en repetir siempre las mismas palabras para explicar lo que no quieres.
Debes mostrar siempre a tu interlocutor que no cambiaras de idea, aunque todos los
argumentos fueron susceptibles de ir en tu contra.
EJEMPLO:
Imagnate un pequeo escenario. Ests en tu oficina, desbordado, un viernes a las 15:00
horas. Tu jefe te pide que realices un trabajo extra. Sabes que si le dices que si estars
atrapado en tu oficina hasta las 21:00 horas. Adems, es el cumpleaos de tu mujer.
Naturalmente, sabes que la empresa necesita que hagas ese trabajo. En ese momento,
tus relaciones con tu jefe no atraviesan por sus mejores momentos. El jefe insiste en que
le debes realizar esa tarea. Sientes como la ira se apodera de ti y la necesidad que tienes
de mandar a tu jefe a paseo.
Recupera la calma y responde. Mirando a tu jefe fijamente a los ojos y sin esquivar su
mirada:
- Me gustara sinceramente quedarme, pero me es imposible.
Quiz vuelva a insistir, e incluso a argumentarpor su parte, repetirs firmemente esta
frase, conservando un tono sosegado. Es necesario que no argumentes ni te justifiques,
porque, por un lado, no ests en disposicin de hacerlo y, por otro, tus buenos motivos
podran entorpecer tu conciencia profesional. Se determinante y, sobre todo, no entres
nunca en una relacin emocional negativa con tu superior.
Si sabes evitar la arrogancia, lograras conseguir tus objetivos.
PARA QUE SIRVE?
Sirve para practicar la asertividad y la auto-confianza, dado que en muchos casos, el
temor al rechazo puede originar conflictos internos indeseables, al hacer que uno mismo
niegue su esencia o realice tareas o compromisos que resulten en una baja auto estima o
auto-valoracin.
INSTRUCCIONES?
Leer los fundamentos tericos, revisar el ejemplo y realizar el ejercicio propuesto:
EJERCICIO
Te has planteado cortar el csped del jardn el prximo domingo. Realizaras esta actividad
por la maana, puesto que tienes previsto salir con tu mujer y tus hijos por la tarde.

Tu vecino llama a la puerta el sbado por100

la tarde para que prestes tu corta csped el
domingo por la maana. Este vecino suele pedrtelo prestado y nunca se lo has negado.
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Nombre de la herramienta: DECIR NO

Tu objetivo: decirle educadamente, aunque firmemente, que no. Establece una jerarqua
en tus deseos y tus necesidades. Plantate las siguientes preguntas:
- A quin debo complacer, a mi vecino o a mi familia?
- Prestarle el cortacsped supone anular a mis proyectos?
- Si mi vecino piensa en el, no tengo yo derecho a pensar en mi mismo?
Escoge ahora una situacin y plantea tu estrategia para DECIR NO:
Situacin________________________________________________________________
____________________________________________________________
Preguntas que te pueden ayudar en este ejercicio:

A quin debo complacer, a mi o al otro.

Qu consecuencias pueden tener decir SI para mi y para el otro
Qu consecuencias puede decir NO para m y para el otro?
101
El coste que voy a pagar es ecolgico?
Si el otro piensa en s mismo, No tengo yo derecho a pensar en mi mismo?
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Nombre de la herramienta: EL ASTRONAUTA

Parte del modelo del dialogo:
Aplicacin:
PARA QUE SIRVE?
Este ejercicio sirve para soltar el cuerpo, confiar con los dems, visualizar y percibir
sensaciones fuera de lo cotidiano, as como practicar la visualizacin asistida, relajar los
msculos y realizar actividades fuera de lo cotidiano. As mismo este ejercicio nos habla,
desde lo corporal del control que estamos ejerciendo en nuestra forma de ser y hacer.
INSTRUCCIONES?
Ejercicio grupal, de seis personas por grupo, preferentemente. En posicin echada,
cmodamente y con los ojos cerrados, est el astronauta. Un compaero lo toma de la
cabeza, otros cuatro de las extremidades. Al ritmo de la msica instrumental, tal como
carros de fuego de vangelis, los compaeros, llamados operadores espaciales,
simularan una caminata espacial, moviendo la cabeza y extremidades del astronauta, a
un ritmo suave, acompasado, lento, como si no estuviera bajo los efectos de la gravedad.
Repetir el proceso,
Rotando todos en el grupo. Describir las sensaciones y hallazgos, tales como:
Rostro y semblante del astronauta
Rigidez y flexibilidad suavidad del cuello y extremidades del viajero
Sensaciones y pensamientos durante la caminata
Sentimiento de confianza del astronauta sobre los operadores espaciales.
Otros detalles que sirvan para abrir una conversacin sobre:
- Expresin corporal - Miedos y temores.
- Expectativas sobre los dems - Confianza/rechazo al contacto fsico - Otros.
Cules son tus reflexiones una vez realizado este ejercicio?Qu dice de ti mismo?
__________________________________________________________________
EJERCICIO DE CONVERSACIONES
__________________________________________________________________
DE COACHING:
Ilustrare los temas tratados con una sesin ficticia de Coaching, donde se entabla un
dialogo entre el coach Fernando y Jos, un gerente superior de cuenta en su agencia de
publicidad. El ascenso inicial meterico de Jos a travs de los niveles jerrquicos de la
empresa, se han retardado en los ltimos aos, en coincidencia con el comienzo de la
mediana edad y los excesos en la comida y bebida, que afectaron a su estado fsico.
Hace poco intento adelgazar y empez a hacer ejercicio, pero lo desalent el
aburrimiento, el fracaso, las escusas, el sentido de culpa y la falta de compromiso. Jos
comparte sus inquietudes con un colega que se ha ofrecido a entrenarlo
-Fernando: Muy bien, Jos, que esperas lograr al final de esta sesin?
*Jos: Algn tipo de plan para sentirme mejor.
-Fernando: Para el resto de tu vida, o qu?

102
 MS ALL DEL COACHING

*Jos: No, eso sera establecer demasiado; adems, podr cambiar una vez que me
ponga en marcha. Sera mejor un programa realista para tres meses.
-Fernando: Consideremos el largo plazo por un momento. Cul es la finalidad de
conseguir un buen estado fsico?
*Jos: Ahora me siento despreciable, y mi trabajo se resiste. Quiero volver a sentirme
bien.
-Fernando: De acuerdo: Cuantos quilos quieres bajar y en cuanto tiempo?
*Jos: Me gustara perder siete quilos, ms o menos y dentro de unos pocos meses
estar en condiciones, no solo de subir las escaleras corriendo sino de entrenarme sin
perder el aliento, porque me encanta correr.
-Fernando: Exactamente a qu peso quieres llegar y en qu fecha?
*Jos: Quiero pesar noventa y cinco kilos al final del verano; tengo que perder
aproximadamente siete kilos.
-Fernando: Qu da con exactitud?
*Jos: el 20 de septiembre.
-Fernando: Hoy es 19 de febrero, de modo que tienes siete meses para conseguirlo.
*Jos: Creo que podre perder un kilo por mes, o quizs al empezar vaya ms rpido.
-Fernando: Cuntos kilos esperas perder para el 1 de junio?
*Jos: cinco kilos para entonces.
-Fernando: Puedes lograr eso sin dejar de comer pero no notaras un cambio muy grande.
Cmo podemos medir el buen estado fsico?
*Jos: desde comienzos de septiembre en adelante, correr treinta y dos quilmetros
por semana.
-Fernando: A alguna velocidad particular?
*Jos: No, me contentare con hacerlo y correr de una manera satisfactoria.
-Fernando: No es importante a qu velocidad lo hagas, pero fjate una meta para ello.
Cul puede ser?
*Jos: De acuerdo, seis minutos por kilometro.

Jos tiene ahora un asunto o tema y una meta para la sesin, una meta a largo plazo y
un objetivo a mediano plazo. Sus metas son especficas, mesurables y probablemente
incluyen todas las cualidades que hemos recomendado. En este caso, no hay imperativos
empresariales; por lo tanto, Jos tiene una responsabilidad completa por sus propias
metas y de su conciencia.
-Fernando: Ya definimos tus metas, Jos; ahora veamos cmo es la situacin actual.
Cunto pesas?
*Jos: Pesaba ciento dos quilos, con ropa.
-Fernando: Cundo te pesaste por ltima vez?
*Jos: La semana pasada.
-Fernando; Aqu en el bao, hay una bascula. Querras pesarte ahora?
*Jos; No hace falta..ahora ahora peso ciento seis kilos y medio.
-Fernando; Comes demasiado
*Jos: Si soy un poco adicto al chocolate y me gusta la comida suculenta.
-Fernando: Has estado comiendo mucho ltimamente?
*Jos: Ms de lo habitual, parece que lo hago cuando estoy preocupado.
-Fernando: Qu te preocupa ahora?
*Jos: Mi salud, la edad, y ahora me siento un poco inseguro acerca de mi trabajo.
-Fernando: Qu es lo que ms te afecta?

103
 MS ALL DEL COACHING

*Jos. Mi salud, supongo porque estoy convencido de que si pudiera controlar esto, mi
estado de nimo y mi trabajo mejoraran.
-Fernando: Muy bien, dejemos eso por ahora, pero en otra sesin podramos considerar
especficamente tu estado de nimo o tu trabajo. Qu es lo que ms comes?
*Jos: Patatas fritas y dulces.
-Fernando: En todas las comidas?
*Jos: Casi todos los das, las dos cosas, al menos una vez.
-Fernando: En tu casa o cuando estas fuera? en la comida o en la cena?
*Jos: Cuando estoy en casa y cuando voy a cenar afuera, al menos dos veces por
semana.
-Fernando: Con amigos o con tu mujer?
*Jos: Sobre todo cuando estamos los dos.
-Fernando: Tu esposa tambin suele comer mucho?
*Jos: En realidad no, pero ella sabe que lo disfruto y me acompaa.
-Fernando: De modo que te gustan los dulces y las patatas fritas, comes ms cuando
estas preocupado, y esto ocurre generalmente en las cenas y con la familia. Qu me
dices de la bebida?
*Jos: A veces tomo una cerveza en la comida, y durante la cena generalmente bebo un
vaso de vino.
-Fernando: Exactamente cuntas cervezas has bebido en la ltima semana?
*Jos: Djeme pensarunas doce-
-Fernando:Y la semana pasada?
*Jos: Ms o menos lo mismo, para ser franco.
-Fernando: Podemos hablar ahora del ejercicio?
*Jos: Si, por lo menos he empezado a correr.
-Fernando: Con que frecuencia lo haces y durante cunto tiempo?
*Jos: Corro unos 15 minutos, quizs dos veces por semana.
-Fernando: Cunto corriste esta semana?
*Jos: No lo hice, me senta mal.
-Fernando: Y la semana pasada?
*Jos: El sbado por la maana fue la nica vez. Voy a hacerlo de nuevo, pero todava
me duelen las pantorrillas.
-Fernando; El malestar fsico te quitan las ganas?
*Jos: Si, los tobillos, las pantorrillas, los muslos, las dificultades respiratoriaslo detesto-
-Fernando: Haces otros ejercicios como caminar, ir en bicicleta, incluso subir escaleras
en lugar de tomar el ascensor?
*Jos: No, pero a veces voy a la sauna.
-Fernando: Piensas que eso te ayuda?
*Jos: Me hace sentir menos culpable y no es tan agotador.

Ahora Jos es ms sincero consigo mismo acerca de la conciencia de su indulgencia

excesiva en la comida y la bebida, y reconoce que hace un ejercicio mnimo. Ha dejado
de hacerse ilusiones y de engaarse a s mismo y acepta la realidad. Pero lo ms
importante es que sabe exactamente cul debe ser su punto de partida.
En este momento, Fernando vuelve a examinar su meta de los noventa y cinco kilos, que
quizs sea poco realista si se tiene en cuenta que Jos pesa 106 kilos. Sin embargo, Jos
est disgustado con la realidad de su peso que no desea modificar su objetivo de los 95

104
 MS ALL DEL COACHING

kilos, aun cuando esto requiera una reduccin de ms de un kilo y medio por mes.
Finalmente, Fernando la considera realista.
De fortuna, Fernando se ofrece a entrenar a Jos en su ejercicio de correr, para tratar de
reducir las molestias que sufre, de modo que esto nos dar la oportunidad de ver un
ejemplo de las habilidades para el Coaching fsico. Inician una breve carrera junta,
despus de haberse puesto de acuerdo sobre la velocidad y sobre la meta de encontrar
un ritmo, un estilo cmodo y una actividad mental favorable.

Veamos ahora de que manera Fernando, que tiene un inters propio en el desarrollo de
las aptitudes fsicas, resuelve el problema de las alternativas con Jos, quien
evidentemente espera alguna prescripcin del experto sobre su estado fsico deficiente:
-Fernando: Cules son entonces las diferentes cosas que puede hacer, Jos, para
adelgazar y tener un mejor estado fsico?
*Jos: Podra correr ms a menudo, ms rpido o una mayor distancia.
-Fernando: Qu ms?
*Jos: Podra comer y beber menos.
-Fernando: Qu ms?
*Jos: Podra evitar las comidas con grasa.
-Fernando: Qu otras formas de ejercicio podras hacer?
*Jos: Oh, bien, supongo que podra ir al gimnasio.
-Fernando: Algo ms?

105
 MS ALL DEL COACHING

*Jos: Podra nadar incluso practicar squash, que es algo en lo que he pensado a veces o
bien golf.
-Fernando: Qu mas podras hacer que no requiera ninguna inversin, ningn equipo, ni
club al que tengas que asociarte, algo que puedas hacer dentro de tu vida normal?
*Jos: No se me ocurre nada. No podra hacer ciclismo, porque no tengo bicicleta, y no
me voy a comprar una para eso.
-Fernando: Y si la tuviera?
*Jos: Podra ir al trabajo en bicicleta, en realidad, puedo ir caminando al trabajo y subir
escaleras en lugar de tomar el ascensor hasta el cuarto piso.
-Fernando: Claro que podras eso es todo?
*Jos: es suficiente, No te parece?
-Fernando: Te gustara considerar una opcin ms?
*Jos: Desde luego, si es que la tienes.
-Fernando: Qu te parece levantar pesas y hacer un rgimen de ejercicio en casa?
*Jos: Si, eso es posible.
A esta altura, el ciclo del Coaching se ha completado, pero le corresponde al coach
entregar a su discpulo un informe escrito, claro y preciso, de las etapas de la accin
acordadas, y de las respuestas, del discpulo a todas las preguntas sobre el asunto o
tema. Este ltimo debe leerlo y confirmar que es un informe valido, reconocer que
constituye su plan, que lo comprende plenamente y que intenta llevarlo a cabo. Es
entonces cuando, como coach, suele ofrecer un apoyo adicional y darle al discpulo la
tranquilidad de que estar disponible cuando me necesite.
Veamos ahora de que manera Fernando conduce con Jos esta fase final e importante de
la accin.
-Fernando; bien Jos, aqu tenemos una lista; permtame que te la recuerde:
Correr ms a menudo, ms rpido o una mayor distancia.
Correr y beber menos y ms sanamente.
Ir a un gimnasio.
Nadar.
Practicar squash.
Jugar golf.
Montar en bicicleta.
Hacer largos paseos.
Subir escaleras.
Levantar pesas y/o hacer ejercicios en casa.
Cul de estas cosas va hacer?
*Jos: Decididamente, voy a seguir corriendo un mnimo de veinte minutos, tres veces por
semana.
-Fernando: Cundo empezaras?
*Jos; La semana que viene: el martes empezare a correr.
-Fernando: Qu das, y a qu horas vas a correr?
*Jos: Por lo general, los martes y jueves a la vuelta del trabajo y los domingos por la
maana. Los domingos correr media hora.
-Fernando: Hars algo ms?
*Jos: Si, voy a suprimir completamente las patatas fritas y el chocolate.
-Fernando: Y la bebida?

106
 MS ALL DEL COACHING

*Jos: Esperaba que no me preguntaras eso directamente! Pero estoy dispuesto a no

tomar ms vino y solo un cuarto de litro de cerveza por da.
-Fernando: Hasta qu punto eso es realista? Puedes limitarte hasta un cuarto de litro si
estas con los amigos?
*Jos: Probablemente no.
-Fernando: Te puedo sugerir algo?
*Jos: Que.
-Fernando: Un litro y tres cuartos por semana, y si te excedes un da, simplemente te
abstienes uno o dos das, para compensar.
*Jos: Eso me parece bien: mucho ms fcil de seguir pero con el mismo resultado.
-Fernando: Cundo empezaras?
*Jos: El domingo.
-Fernando: Se te ocurre algn otro ejercicio?
*Jos: Tomar un par de lecciones de squash para ver si me gusta y empiezo.
-Fernando; Cundo?
*Jos: Sabias que ibas a preguntar eso

CONCLUSIONES GENERALES

El coaching es una herramienta gerencial, que mejora el desempeo de los

colaboradores, a travs de la motivacin y desarrollo de las habilidades del
personal, valorizndolos y comprometindolos con los fines de la empresa.
El coaching es un camino de crecimiento personal, de auto conocimiento, y tiene
como consecuencia la obtencin de mejores resultados en nuestra vida y en el
logro de metas.
El coach es un lder, que tiene cualidades y habilidades, las cuales transmite a su
coacheado, no imponindoselas sino desarrollndolas en ellos.
El coach ayuda al coacheado a enfocarse en sus metas y a superar sus lmites y
miedos, los cuales surgen a lo largo del camino maximizando sus capacidades.
El coaching implica identificar las fortalezas de las personas, identificar y superar
las barreras y limites personales, definir objetivos y acciones conducentes a

107
 MS ALL DEL COACHING

lograrlos para as alcanzar mejoras personales y profesionales, todo como un

proceso integral. El Coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo,
confianza y porque rara vez hay correccin, la cual se presenta con suma
moderacin.
El coaching efectivo cambia la actitud del empleado hacia una perspectiva de
cooperacin en equipo, lo que le permite al coach que sus esfuerzos rindan
resultados especficos
El coaching es un proceso que se basa en alcanzar objetivos especficos en cada
persona. Existen diferentes tipos de coaching: Coaching filosfico, coaching
estructural, coaching ejecutivo, coaching de vida, coaching de variedad,
autocoaching, coaching sistmico, coaching ontolgico.
El coaching en si tiene procesos los cuales se basan en el querer alcanzar los
objetivos, de esto principalmente se encarga el coach, persona la cual motiva y da
orientacin al individuo.
Coaching permite que un individuo busque alternativas propias para arreglar un
problema, esto fomenta la perseverancia, toma de decisiones, superar obstculos,
adquirir liderazgo, etc. Este proceso consiste en una charla de aproximadamente
60 minutos de duracin en la cual, el coach orienta al cliente hacia sus metas.
El coaching en el mundo empresarial es muy usado ya que existe una permanente
competitividad entre trabajadores los cuales siempre buscan superarse y llegar a
ms.
Para finalizar es muy importante aclarar que el coaching busca obtener resultado
desde el punto de vista a nivel de empresas e individual.
El coaching facilita el desempeo y desarrollo de las personas en la empresa y
por ende hace que las personas adquieran una capacidad para trabajar en equipo
y posteriormente poder liderar al grupo de trabajo.
Dentro de los grupos de trabajo el coaching es esencial ya que se establecen
parmetros para poder operar con eficiencia y se establecen relaciones entre un
lder y su equipo,
Pero a la vez el coaching engloba el concepto de capacitacin es decir a travs de
lderes se lleva un proceso para adiestrar a otros lderes.
El coaching es una herramienta fundamental dentro de las empresas, ya que por
medio de esta se puede elevar la eficiencia y la calidad del trabajo que llevan a
cabo los empleados, ya que trata de incentivar a estos a que busquen explotar de
mejor manera sus potenciales a travs de elogios y una retroalimentacin positiva.
El coach (persona que llevar a cabo el coaching), debe de tener un pleno
conocimiento sobre cmo se lleva a cabo este proceso, de las caractersticas que
este debe de reunir para que se pueda considerar un coaching efectivo, y recordar
que el coaching se puede definir como una herramienta positiva, ya que si no se
toma en cuenta esto, puede pasar de ser un coach a un gerente.
coaching facilita a las personas en identificar y anticipar sus retos profesionales y
personales para una planificacin adecuada de su carrera y las entrena para
desarrollar su influencia, visibilidad e impacto personal en las empresas, que son
todas ellas aptitudes necesarias para ejercer un liderazgo eficaz y personal.
El coaching es el vehculo que conduce a las personas desde la situacin actual a
lo deseado. El coach ayuda a que su cliente tome conciencia de su realidad y de
sus creencias limitantes. Se abren nuevas perspectivas que permiten acceder a

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otras oportunidades hasta entonces desconocidas, revelando el potencial latente

en cada persona.
Todas las empresas hacen coaching porque ayuda a los empleados a desarrollar
sus tareas y/o actividades de la mejor manera, por medio del los empleados son
eficientes y eficaces y brindan un mejor servicio.
El coaching permite que las organizaciones tengan ventajas competitivas y nos
abre espacio para competir en el mercado, posicionndonos en el mejor lugar por
medio del coaching tendremos una organizacin con personal integral, capaz de
desarrollar cualquier labor y de resolver desafos que afecten a la empresa.
Lo que esta investigacin nos ha informado es que el Coaching o capacitacin es
una herramienta muy importante en cualquier empresa y tambin se puede decir
que es una estrategia empresarial ya que el Coaching se basa en dar
conocimientos, aumentar las habilidades del personal o empleado en un rea
determinada para el desempeo de su trabajo y que se haga de forma eficiente y
eficaz.
Hoy en da en las empresas el coaching es ms sobresaliente por que se han
dado resultados buenos por la buena forma de Couchear al personal, ya que es
una herramienta que se usa cuando un empleado es nuevo y cuando el empleado
es antiguo.
La capacitacin de personal es muy importante porque a travs de esta se puede
lograr ver el mximo nivel de destreza que cada empleado de dicha organizacin
puede llegar a alcanzar a travs de este proceso,
El coaching se ha visto como una estrategia necesaria en las empresas ya q esta
herramienta proporciona una motivacin extra a los empleados de la organizacin,
tambin se mira la diferencia que hay entre un gerente y un coach ya que por
ejemplo los gerentes obtiene la autoridad por medio de su puesto y los coach lo
obtienen por sus relaciones con los empleados, esto quiere decir que generan un
ambiente de trabajo ms efectivo que proporcionar que los empleados no caigan
en una actividad aburrida y rutinaria dentro de la empresa.
Tratar a los componentes (disponibilidad, capacidad, prctica, efectivizacin) como
peldaos de una escalera. Tal es as que la mayor efectividad se lograr subiendo
de peldao en peldao a la vez y en forma sucesiva. Por lo tanto, saltearse uno o
ms peldaos aumenta considerablemente el riesgo de fracaso.
Es necesario que utilice una metodologa claramente definida. El rpido
crecimiento de la disciplina ha tenido como consecuencia la aparicin de
individuos que ofrecen sus servicios como entrenadores cuando en realidad no
cuentan con la apropiada formacin para ello.
El enfoque en desarrollar la capacidad de obtener resultados y producir xitos,
tienden a exacerbar los sentimientos de superacin y competitividad en el corto
plazo, pero es imprescindible que se maneje de lo mejor posible para obtener
resultados en el largo plazo.
El corachn debe concentrarse directamente en los individuos, sus procesos
mentales y emocionales. Si dicho proceso no se encuentra bien guiado, las
consecuencias pueden ser de un impacto negativo importante.
El corachn debe evitar problemas porque las soluciones son adaptadas por su
mismo grupo.

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