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Monografas
de los Servicios Pblicos

De la Administracin a la Gestin
1
De la Administracin
a la Gestin de
los Servicios Pblicos
Manuel Octavio del Campo Villares
Francisco Jess Ferreiro Seoane
Mo
Mo
Autores
Manuel Octavio del Campo Villares. Profesor Doctor de la Universidad de A Corua.
Francisco Jess Ferreiro Seoane. Profesor de las Universidades de A Corua y Santiago
de Compostela.
Edita
Xunta de Galicia.
Consellera de Presidencia, Administracins Pblicas e Xustiza.
Lugar
Santiago de Compostela. Espaa
Ao
2012
Depsito Legal
C 1094-2013
ISBN
978-84-453-5102-4
Deseo de portada
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ndice
INDICE
1. CARACTERIZACIN DEL SECTOR PBLICO........................................... 7

1.1. Anlisis introductorio.............................................................................................. 7
2. ESTRUCTURA, FINANCIACIN Y ELECCIN PBLICA DEL SECTOR
PBLICO EN ESPAA .............................................................................................. 13
2.1. Estructura .............................................................................................................. 13
2.2. Definicin y componentes .................................................................................... 19
2.3. Financiacin .......................................................................................................... 23
2.4. Eleccin Pblica.................................................................................................... 24
3. El TRNSITO DE LA ADMINISTRACIN A LA GESTIN PBLICA.. 27
3.1. Del concepto administrativo a la idea de Gestin Pblica.................................... 27
3.2. La instrumentalizacin de la accin pblica ......................................................... 30
3.3. Toma de decisin e informacin pblica .............................................................. 32
4. ELEMENTOS INTERVINIENTES EN LA TRANSICIN DESDE LA
ADMINISTRACIN A LA GESTIN EN LO PBLICO ..................................... 43
4.1. Procedimientos, decisiones y mximas en la gestin pblica............................... 43
4.2. El empleo pblico ................................................................................................. 44
4.3. El presupuesto y la gestin pblica....................................................................... 48
4.4. Organizacin, control y medida de la responsabilidad pblica............................. 51
4.5. La Contratacin Pblica........................................................................................ 55
4.6. La calidad en los servicios pblicos: el ciudadano como cliente.......................... 59
5. LA DEMANDA CIUDADANA EN LA BSQUEDA DE LA MEJORA DE
LA GESTIN PBLICA ............................................................................................ 61
5.1. Introduccin .......................................................................................................... 61
5.2. Nueva relacin Ciudadano - Sector Pblico ......................................................... 62
5.3. La relacin Polticos - Burcratas y sus efectos en la gestin de los servicios..... 65
6. AUDITORIA PBLICA Y EVALUACIN DEL RENDIMIENTO DE LAS
POLTICAS PBLICAS............................................................................................. 67
6.1. Transparencia y rendicin de cuentas: responsabilidad poltica ........................... 67
6.2. La evaluacin de resultados en el debate poltico................................................. 69
6.3. La Nueva Gestin Pblica (NGP) y la necesidad de medir el resultado............... 72
6.4. Diseo y uso de los indicadores de Gestin.......................................................... 76
1
La Gestin Pblica en la prestacin de los Servicios Pblicos
7. El USO DE INDICADORES EN LA GESTIN PBLICA .......................... 79

7.1. Indicadores Pblicos ............................................................................................. 79
7.2. La calidad del Servicio Pblico: su medida .......................................................... 84
7.3. Naturaleza de los indicadores pblicos: el objeto de medicin ............................ 88
7.4. Destinatarios y usuarios en el uso de los indicadores pblicos............................. 95
7.5. Limitaciones al empleo de sistemas de control basados en el uso de indicadores
dentro de la actividad pblica......................................................................................... 95
8. INTRODUCCIN A LA ECONOMA DE LOS SERVICIOS PBLICOS 99
8.1. Glosario de trminos empleado en la prestacin de los Servicios Pblicos:
encuadramiento europesta ............................................................................................. 99
9. PROYECTO DE TRABAJO: EL PLAN PBLICO..................................... 113
9.1. Definicin y contenido........................................................................................ 113
9.2. Desarrollo del Plan Pblico................................................................................. 115
10. EL PRESUPUESTO DEL SECTOR PBLICO ........................................... 119
10.1. El presupuesto como instrumento de gestin..................................................... 119
10.2. Definicin de Presupuesto y proceso presupuestario.......................................... 122
10.3. Estructura y contenido presupuestario ................................................................ 126
10.4. El control presupuestario .................................................................................... 129
11. ANLISIS ECONMICO DEL PRESUPUESTO PBLICO .................... 131
11.1. La clasificacin econmica del presupuesto y sus componentes........................ 131
11.2. Anlisis de gestin del presupuesto en base a su incidencia econmica ............ 135
11.2.1. Anlisis de funcionamiento .................................................................... 138
11.2.2. Anlisis de Financiacin......................................................................... 141
11.2.3. Anlisis de Redistribucin...................................................................... 145
11.2.4. Anlisis de Endeudamiento .................................................................... 146
11.2.5. El concepto de la Deuda ......................................................................... 147
ANEXO I. ESQUEMA ABREVIADO ..................................................................... 151
ANEXO II. ESQUEMA EXTENSO ......................................................................... 153
BIBLIOGRAFA ........................................................................................................ 221
2
Prlogo
La sociedad del conocimiento y la informacin ha convertido a los ciudadanos en

verdaderos auditores de la gestin pblica y en agudos crticos del papel de quienes la
ejercemos. Es bueno que as sea, pues a fin de cuentas es el contribuyente, o sea todos,
quien con sus impuestos financia la tarea de optimizar hasta la excelencia los esfuerzos
en aras del bien comn. El presente trabajo es un minucioso y a la vez accesible
instrumento que facilitar la comprensin y el anlisis ponderado de la calidad de los
servicios y de los actores que han recibido que hemos recibido- el encargo de
desarrollar tan delicada y a la vez apasionante tarea.
Toda organizacin econmica con independencia de su objeto, requiere de unos

instrumentos que le permitan el control, la ordenacin, la planificacin y el seguimiento
de su actuacin. No es algo exclusivo del sector privado, sino tambin para las
organizaciones pblicas, para quienes adems se convierte en imprescindible, dado que
el Sector Pblico emplea en su actividad unos recursos que de forma mayoritaria
proceden del sector privado. Lo cual, convierte en una obligacin pblica principal la de
responder no slo del uso dado a esos recursos sino tambin del resultado obtenido de
los mismos, al conjunto de la sociedad.
A su vez, la trascendencia de la accin pblica, en el conjunto de la economa se

refleja, en un cada vez ms amplio abanico de ingresos y gastos pblicos que inciden en
el bienestar de los ciudadanos de una forma prcticamente diaria. De hecho, los cambios
econmicos, polticos, tecnolgicos y sociales acaecidos en nuestro entorno ms
inmediato han originado importantes modificaciones no slo en cuanto a las funciones
del Sector Pblico, sino tambin en lo que respecta a su imagen y al grado de calidad
exhibida en su quehacer habitual.
En cuanto a la imagen pblica, no podemos olvidarnos de que, el ciudadano es

cada vez ms consciente del doble papel que juega en relacin a la actuacin pblica:
por un lado como contribuyente y por otro como un cliente-usuario de tal accin
pblica. Ya no slo se conforma con demandar los servicios pblicos tradicionales sino
que exige ver satisfecha esa nueva demanda ciudadana surgida a raz de las grandes
transformaciones socioeconmicas acaecidas en los ltimos tiempos.
El Sector Pblico debe atender esa nueva demanda ciudadana en un entorno

cambiante, mediante la optimizacin de los recursos con los que cuenta. Y todo ello, en
un escenario donde la exigencia en trminos de calidad pblica por parte de la
3
ciudadana crece de forma exponencial. De hecho si nos encontramos en una situacin

econmica caracterizada por la extrema rigidez tanto en lo que respecta a la obtencin
de nuevas vas de financiacin pblica, incluidas aquellas de naturaleza fiscal, como en
lo que respecta al gasto pblico, gran parte del mismo hipotecado bajo una alta
exigencia en materia de prestacin social, no ser la eficiencia en la actuacin pblica
exigida por el ciudadano una solucin?
Por otra parte, la configuracin territorial del Estado espaol, recogida en nuestra
Constitucin y reordenada desde la integracin de nuestro pas en la Unin Europea, ha
dado pie a significativas modificaciones tanto en el funcionamiento como en la
organizacin de nuestro Sector Pblico, conducentes en trminos generales a una mayor
complejidad del mismo; lo que a su vez, se traduce, en una demanda social creciente en
aras de una mejor administracin de los recursos pblicos, algo a lo que debe dar
cumplida respuesta tanto la Administracin en particular como la poltica en general.
En consecuencia, la amplitud y diversidad del tema objeto de estudio es tal que

impide un tratamiento en profundidad de cada uno de los aspectos econmicos de la
actividad pblica recogidos en el libro. Sin embargo, este inconveniente ha sido
solventado por los autores de una forma gil y sencilla, a travs de una adecuada
seleccin de aquellas reas de estudio imprescindibles a la hora de abordar el trnsito en
el estudio de la actividad administrativa del Sector Pblico a la vertiente de la gestin
pblica, donde la medida de la eficiencia pblica s cabe como un pilar bsico en el
funcionamiento del Sector Pblico.
Empezando por la caracterizacin y funcionamiento del Sector Pblico espaol,

pasando por el estudio de aquellos factores que condicionan y definen la actuacin
administrativa as como sus procedimientos de evaluacin tanto poltica como tcnica,
adems del diseo y empleo de indicadores pblicos, los cuales nos han de servir para
confeccionar el necesario plan pblico de actuacin, concluyendo con un estudio
especfico del principal instrumento de ordenacin y planificacin con que cuenta el
agente pblico y que no es otro que el Presupuesto.
El trabajo recogido en este libro nos permite, por sus caractersticas y contenido,
el considerarlo como un consulta de referencia bsica para aquellos que, quieran obtener
el conocimiento imprescindible necesario a la hora de entender y profundizar en el
funcionamiento interno de esa parte de la economa definida como economa pblica.
4
Prlogo
Esta afirmacin se ampara, no slo en la formacin acadmica de los autores, sino

tambin en su experiencia tanto profesional como docente ligadas en ambos casos al
campo de la gestin pblica y de forma especial al mbito de los servicios pblicos y la
promocin econmica a travs de la financiacin e iniciativa pblica.
Quiero por ltimo destacar la calidad del trabajo que mana de las fuentes de la
Universidad de A Corua, y que se refleja como excepcional ejemplo en el volumen que
ahora ve la luz. Para cualquier gestor pblico resulta reconfortante saberse respaldado y
aconsejado por una institucin acadmica como la nuestra.
La Corua, mayo de 2013 Carlos Negreira Souto
Alcalde de La Corua
5
1. Caracterizacin del Sector Pblico
DE LA ADMINISTRACIN A LA GESTIN DE LOS SERVICIOS PBLICOS

1. CARACTERIZACIN DEL SECTOR PBLICO
1.1.Anlisis introductorio
Cuando un conjunto de personas se unen para satisfacer una necesidad comn o

colectiva a travs de acciones asociadas, lo llamamos grupo humano. Siendo el grado de
voluntariedad o coaccin en trminos de pertenencia a dicha asociacin variable.

De entre los distintos tipos de grupos humanos que atienden una necesidad

colectiva nosotros atenderemos a una clasificacin muy bsica a la vez que elemental
(Fuentes Quintana, 1986), pblico vs privado. La simple distincin entre grupo pblico
o poltico, referido ste a la asociacin poltico-social en las distintas formas en que se
dedicacin: comercial, cultural, familiar, profesional, religiosa, etc.
Siendo el grupo pblico el objeto de nuestro inters y respecto al cual vamos a
Monografas. N. 1. Ano 2013

Escola Galega de Administracin Pblica
analizar tanto su funcionamiento como la relacin que mantiene respecto a su principal
cliente, el ciudadano. Por ello, lo primero que debemos tener en cuenta son aquellas
Fuentes Quintana., 1986). Si bien cabe que algunas de stas confluyan en algn grupo
- 1 Universalidad
El grupo pblico acta - gobierna - sobre todo un espacio geogrfico afectando a

todos los miembros del colectivo asentado en ese territorio. Por grande que sea un grupo
privado siempre habr algn individuo que se encuentre al margen de ste. Si alguien
decide dejar de pertenecer a un colectivo pblico, por ejemplo cambiando de Estado de
residencia, automticamente pasar a pertenecer a ese otro en el que pasa a residir.
- 2 Coaccin
1
El Estado, en realidad, es una cosa muy sencilla: los polticos que toman decisiones, y los
funcionarios que las ponen en prctica. Ejemplos de ello los tenemos en supuestos tales como: la solicitud
de una cdula en las oficinas del censo, las multas por aparcamientos indebidos, una licencia para la
apertura de un negocio, debates parlamentarios o la apertura de un juzgado, etc.
7
El grupo pblico podr imponer sobre el colectivo que dirige y de forma coactiva
los acuerdos que adopte en orden a la actividad y comportamiento a desarrollar por los
integrantes privados del colectivo objeto de gobierno. Siendo el mejor exponente de este
poder coactivo, la aplicacin y desarrollo de la estructura impositiva, obligacin de
efectuar un pago a favor del Sector Pblico sin recibir una contraprestacin directa a
cambio, y todo ello reflejado en documentos de obligado cumplimiento, ejemplo el
Boletn Oficial del Estado o los Diarios Oficiales de las distintas Autonomas.
- 3 Multiplicidad y heterogeneidad de objetivos
Mientras un grupo privado nace para atender necesidades especficas, descritas

stas en sus estatutos o apta fundacional y que desaparecen si sus miembros deciden que
las mismas estn cubiertas. El Estado como concrecin de la idea de grupo pblico est
llamado a cubrir una gran variedad de necesidades colectivas de naturaleza dispar y
cuya importancia y nmero vara de unas pocas a otras sustancialmente, as como de
unos territorios a otros. Si bien decir al respecto, que la direccin expansiva ha sido lo
habitual en cuanto al nmero de objetivos a satisfacer, siendo la concrecin del llamado
Como escribi el profesor Fuentes Quintana (1986), el Sector Pblico permite la

liberacin de las motivaciones que condicionan la actividad de la economa privada,
sujeta sta al principio de rentabilidad, mientras que el problema de la accin pblica no
es otro que la disparidad y versatilidad de actividades econmicas a las que debe atender
y ante las cuales el sector privado manifiesta su incapacidad o su insuficiencia a la hora
atender aquellas.
- 4 Indefectibilidad
O lo que es lo mismo, vocacin de permanencia a lo largo de los tiempos. La

certeza y el convencimiento de todos a que el grupo poltico mantendr su existencia en
el devenir temporal2. Longevidad que sin duda delimitar la tipologa de necesidades a
2
Sin embargo ello no quiere decir que la totalidad de la estructura de la Administracin Pblica
generado por ciertos niveles territoriales de la Administracin tal como la Administracin Autonmica,
las Diputaciones y hasta las propios ayuntamientos. Plantendose e incluso hasta solicitando la
devolucin a las administraciones superiores de competencias transferidas o delegadas, en otros tiempos
de explendor econmico.
8

las que lo pblico habr de atender frente a un inters temporal privado mucho ms
limitado. De esta manera, la magnitud y amplitud del objetivo pblico se ve reforzada
por su obligacin de continuidad.
Conforma la idea de Estado cuestiones como: los polticos que adoptan las
decisiones en el marco de su responsabilidad y bajo la legitimacin que el sistema de
prctica. Donde lo que deciden los polticos y lo que hacen los funcionarios siempre

tendr un coste cierto en trminos de dinero (Gasto Pblico) el cual ser atendido con
unos ingresos estimados o previstos (Ingresos Pblicos).
Principios de funcionamiento
La asignacin de recursos en cualquier economa mixta de mercado es ejercida

por tres tipos de agentes econmicos: el Estado, las empresas y las economas
domsticas, encontrndose stos regidos por dos principios bsicos de funcionamiento
(Buchanan y Flowers, 1980 y Stiglitz, 2003):

Principio econmico o del beneficio, basado en el criterio de mercado y
competencia y donde la rentabilidad es el objetivo. Se trata pues de un principio de
naturaleza econmica donde la aceptacin del libre funcionamiento del sistema de
precios es base para su aceptacin y funcionamiento, siendo la gestin un aspecto clave
para la consecucin de dicho principio.
Principio de coaccin o jerarqua, basado en el poder de coaccin y la autoridad
normativa. Es pues un principio de naturaleza poltica plasmado sobre una norma escrita
custodiada por el grupo poltico y donde el cumplimiento de la legalidad es su mxima
en trminos de funcionalidad.
Si bien cabe decir, que otro principio es posible y este es el de la costumbre,el uso
social como legitimador de la norma bajo la cual deber de acomodarse la
administracin de los recursos escasos (Lpez y Utrilla, 1992), siendo su relevancia a
tal objeto ms bien escasa.
Teniendo en cuenta las caractersticas antes descritas para el llamado grupo
pblico, cabra pensar que el campo propio de la accin pblica en una economa mixta
es aquel en donde las decisiones son adoptadas exclusivamente en base al principio
9
poltico3. Dando paso a una delimitacin clara entre la parcela del sistema econmico
regulada por el mercado y que define la actuacin del Sector Privado: empresas y
unidades domsticas; frente al orden y jerarqua poltica que delimita a la parte del
medio econmico regulada por el Sector Pblico.
Sin embargo, la realidad econmica es ms compleja puesto que, en las decisiones

tanto de uno como otro sector influyen en mayor o menor medida tanto el principio
poltico como el econmico. Siendo pues, la lnea de separacin en el uso de ambos
principios ms complicada de lo que cabra presuponer(Albi et al, 1994), esas reas de

confluencia de quien forman parte del Sector Pblico o del Privado de la economa.
Ejemplos tales como el funcionamiento o la ubicacin de una farmacia, una parada de
bus/taxi, siendo ambas actividades privadas, se encuentra sometido a una regulacin
pblica capaz de alterar la decisin final de apertura o inicio de la actividad y viceversa,
la aprobacin o apertura de un juzgado vendr influenciada o solicitada en base a una
necesidad privada.
Adems que, la distincin entre ambos grupos no atiende en exclusiva al principio

bsico de funcionamiento (si bien es el de mayor trascendencia), otros factores a tal
objeto son relevantes, entre stos sus objetivos o su distinto sistema de financiacin, su
afeccin jurdica en mbitos tan complejos como (Lpez y Utrilla, 1992):
- Su regulacin, rgimen presupuestario (pblico o privado).

- Financiero (integrado bajo el Tesoro Pblico o una normativa especfica).
- Contratacin (segn las leyes estatales o en rgimen abierto).
- Sistema contable (Plan General de Contabilidad Pblica o adaptable al Plan
General de las Empresas espaolas).
- Control (control previo o de legalidad) bajo el cual actan.
As por ejemplo y atendiendo a una perspectiva contable, son dos los sistemas de
cuentas a considerar: el SEC o Sistema Europeo de Cuentas (EUROSTAT), el cual es
traducido y gestionado en Espaa por el Instituto Nacional de Estadstica (INE); y el
3
La posibilidad con que cuenta el Sector Pblico a la hora de usar la coaccin como principio
adicional y diferente del mercado para la administracin de los recursos escasos, lo convierte en el sujeto
de la Actividad Financiera, convirtindose en la caracterstica identificatoria del mismo ms definitoria,
Fuentes Quintana, 1986.
10

SNA o Sistema de Cuentas de Naciones Unidas, los cuales nos permitirn clasificar los
distintos agentes de la actividad econmica.
Segn el criterio establecido por el Sistema Europeo de Cuentas (SEC), los

sectores que intervienen en la actividad econmica clasificados atendiendo a su funcin

Tabla 1 Sectores intervinientes en la Actividad Econmica (SEC)

Sector Funcin Financiacin
Sociedades o entidades no Producir bienes y servicios no Ingresos derivados de la venta

financieras destinados a la venta comercial de su producto / servicio
Reunir, transformar y distribuir
Instituciones de crdito las distintas disponibilidades Fondos de pasivos contratados
financieras
Transformar riesgos
Empresas de seguros Primas contractuales
individuales en colectivos
Producir servicios destinados a

la colectividad de difcil Pagos obligatorios que deben
Administraciones Pblicas comercializacin y efectuar realizar unidades pertenecientes
operaciones de redistribucin de u otros sectores econmicos
renta y riqueza nacional
Instituciones privadas sin fines Producir servicios no destinados
Contribuciones voluntarias
de lucro a la venta para los hogares
Consumir bienes y servicios Remuneraciones y pagos por
Hogares: Consumidores
comercializables prestacin de servicios
Hogares: Producir bienes y servicios no Ingresos derivados de la venta
Empresarios/Autnomos financieros para la venta de su producto / servicio
Sector no caracterizable por una
funcin o recursos principales, y
que agrupa unidades no
Resto del mundo
residentes en la medida que
realizan operaciones con
unidades residentes
Fuente: Sistema Europeo de Cuentas, INE
11
.
2. Estructura, financiacin y eleccin pblica del Sector Pblico en Espaa

2. ESTRUCTURA, FINANCIACIN Y ELECCIN PBLICA DEL SECTOR
PBLICO EN ESPAA
2.1.Estructura
La actividad econmica en nuestro pas se desarrolla bajo el marco de una

economa de mercado tal y como recoge la Constitucin (art. 3); donde adems se
reconoce la libertad de empresa junto a la intervencin de los poderes pblicos a la hora

de garantizar y proteger el ejercicio y defensa de la productividad. As pues, se reconoce
de forma explcita la iniciativa pblica (art. 128 de la Constitucin) en el conjunto de la
actividad econmica, incluso reservndose la posibilidad de controlar o intervenir
recursos y servicios esenciales cuando el inters general as lo aconseje.
As es que, atendiendo a las funciones enmarcadas por el precepto constitucional,

mltiples son las reas de intervencin pblica, no slo el gobernar o dirigir, sino
tambin las de: asegurar, controlar, producir, regular y hasta financiar. Contribuyendo

todo ello, a complicar y desglosar la estructura del Sector Pblico nacional.
De la mera observacin de la clasificacin por sectores (tabla 2) que ejecutan la

accin econmica de un pas en trminos de contabilidad, es fcil caer en la tentacin de
equiparar la idea de Sector Pblico con la de Administracin Pblica (Lpez y Utrilla,
Pblico lleva a cabo actividades tipificadas como de carcter empresarial ya sean stas
de corte comercial, industrial o financiero (anexo 1, la estructura del Sector Pblico
espaol). De hecho es factible identificar en cada uno de los sectores referidos por el
SEC (tabla 1), agentes tanto pblicos como privados (excepto Administracin Pblica y
hogares), por ello es, una necesidad fijar atendiendo al mismo criterio (SEC), las
unidades econmicas que desde un enfoque institucional configuran el Sector Pblico,
recogido ello en la tabla 2.
Si bien debemos destacar que, el desarrollo y trascendencia de las relaciones

internacionales as como la globalizacin de la actividad socioeconmica en todas sus
facetas, ha hecho que la funcin y peso de las instituciones pblicas se viese reducido en
los ltimos tiempos por Organismos e Instituciones supranacionales, ligados stos
principalmente al marco de referencia econmica como es la Unin Europea y el
espacio definido como la eurozona. La influencia de instituciones macronacionales tales
13
como el FMI, OCDE, ONU, Organismos de control y estudio o los grandes grupos
econmicos(G8, G20, pases con derecho a voto, etc.) crece sin parar, con medidas y
consecuencias que condicionan y afectan a todos los ciudadanos, sin olvidarse de ese
ente abstracto llamado los mercados financieros as como esos nuevos instrumentos
de control llamados Agencias de Calificacin.
Tabla 2Instituciones que forma parte del Sector Pblico (SEC)

Institucin Funcin bsica Recursos Principales
Producir bienes y servicios no

financieros destinados a la Ingresos derivados de la venta
venta y donde un monopolio (bienes) o prestacin
privado sera insostenible e (servicios). Precios pblicos
Empresas pblicas con ineficiente
personalidad jurdica propia4
Financiacin y regulacin
monetaria: Banco Central y Fondos pasivos contratados
autoridades monetarias
Asegurar Primas
Producir bienes y servicios no

financieros destinados a
Ventas (precios pblicos)
Empresas pblicas sin grandes colectividades
personalidad jurdica principalmente
independiente
Financiar (no habituales) Fondos
Asegurar (no habituales) Primas
Administrar y financiar una
serie de actividades no
Impuestos, tasas y
Administraciones Pblicas producidas para la venta sino
contribuciones
para la satisfaccin colectiva
o comn de los ciudadanos
Fuente: Sistema Europeo de Cuentas, INE
4
Instituciones o entidades con personalidad jurdica propia, aquellas que cuentan con la capacidad
suficiente para contraer obligaciones y realizar actuaciones que generen plena responsabilidad frente a si
mismos o terceros.
14

Cayendo al detalle de la estructura pblica espaola, sta se configura a partir de
una extensa gama de Organismos e Instituciones de naturaleza sumamente heterognea
y con funcionalidades y tamaos muy dispares, y que aparecen recogidos en los anexos
1 y 2.
Si bien, a modo tanto de resumen como al objeto de facilitar su estudio, la

organismos autnomos comerciales, industriales y financieros de la Administracin

Territorial (Empresa Pblica), agrupados por Comunidades Autnomas y puestos en
relacin con su poblacin, datos todos ellos referidos al 1/1/2011.
heterogeneidad del Sector Pblico espaol en trminos per-cpita (s/1.000 hab.), ndice
de burocratizacin autonmica (IBca), indicador de complejidad administrativa de la
actividad econmica5, donde a medida que aumenta su valor ello es sinnimo de una
mayor burocratizacin y complejidad administrativa.

IBca = ((N OyEca /Pobca) * 1.000)/ ((N OEE /PobE) * 1.000)
Donde:
N OE = Nmero de Organismos Pblicos y Entes Pblicos
Pob. = Poblacin
E = Espaa
ca = Comunidad Autnoma
5
Igualmente se obtendra el ndice de burocratizacin local para cada Comunidad Autnoma,
IBlca = ((N OyElca /Poblca) * 1.000)/ ((N OElE /PoblE) * 1.000)
15
Tabla 3 - Organismos Territoriales Administrativos, n y % s/Poblacin
O.A.A O.C.I.
O.A. Total
Pob. . F IBca IBlca
CCAA A. O.yE 12 13
1/1/2011 CCAA yE.CL 11
6 CL7 10 .
Andaluca 8.424.102 8 257 7 4 276 0,82 0,86

Aragn 1.346.293 2 77 3 1 83 1,55 1,61
Asturias 1.081.487 10 39 4 53 1,23 1,00
Baleares 1.113.114 4 35 5 44 0.99 0,87

Canarias 2.126.769 6 61 4 2 73 0,86 0,82

Cantabria 593.121 5 3 1 9 0,38 0,14
Cast.-Manc. 2.558.463 2 64 1 1 68 0,67 0,71
Cast. Len 2.115.334 2 44 1 47 0,56 0,58
Catalua 7.539.618 26 541 22 22 611 2,04 2,07
Com.Valen. 5.117.190 3 132 12 2 149 0,73 0,73
Extremadur 1.109.367 3 31 1 2 37 0,84 0,83
a
Galicia 2.795.422 5 67 7 79 0,71 0,67
Madrid 6.489.680 6 66 9 1 82 0,32 0,29

Murcia 1.470.069 4 42 4 3 53 0,91 0,85
Navarra 642.051 5 52 1 58 2,16 2,25
Pas Vasco 2.184.606 8 142 2 1 153 1,76 1,82
La Rioja 322.955 1 1 0,08 0,00
Ceuta 82.376 4 1 5 1,52 1,68
Melilla 78.476 2 2 0,64 0,71
Total 47.190.49 100 1.659 84 40 1.883 1,00 1,00
3
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica, Banco de Espaa y Series estadsticas del Ministerio para las
Administraciones Pblicas.
6
O.A.A.CCAA. Organismos Autnomos Administrativos dependientes de las Comunidades
Autnomas.
7
O.A.A.CL. Organismos Autnomos Administrativos dependientes de las Corporaciones Locales.
8
O.C.I.F. Organismos Comerciales Industriales y Financieros.
9
E.CCAA. Entes de Comunidades Autnomas.
10
E.CL. Entes de las Corporaciones Locales.
11
O. y E. Organismos y Entes.
12
IBca. ndice de Burocratizacin autonmica.
13
IBlca. ndice de Burocratizacin local para cada Comunidad Autnoma.
16

Al objeto de clasificar todo ese entramado, lo habitual es recurrir a un doble
criterio (Jimnez et al, 2003):
Funcin tipo + Financiacin principal.
mbito Territorial de gobierno o influencia directa.
partes perfectamente diferenciadas dentro de la estructura pblica en Espaa (Lpez y

Utrilla, 1992):

Administraciones Pblicas o Sector Pblico Administrativo.
Sector Pblico Productivo o Empresarial vs Empresas Pblicas.
Mientras que en el caso del segundo criterio tres son los espacios o niveles
territoriales en que subdivide o materializa su poder la accin pblica: Central,
Autonmico y Local. Es tambin habitual hablar de Administraciones Territoriales, en
cuyo caso nos referimos a la suma de Comunidades Autnomas ms Corporaciones
Locales, es decir, todo lo que no se refiera a una accin de mbito estatal o nacional, el

cual le corresponde a la Administracin Central.
A continuacin y a travs de la informacin recogida en la tabla 4, podemos aunar

la distribucin autonmica y la actividad desarrollada por los distintos Entes y
Organismos que forman parte de la Administracin Territorial en Espaa: Comunidades
Autnomas, Diputaciones y Ayuntamientos. Ponindose de manifiesto, adems de la
gran diversidad funcional observada, un contenido predominante en cuanto a la
distribucin de dichas Instituciones pblicas en el marco de la actividad asistencial en
ocio-cultura y actividad deportivas, es decir servicios no bsicos y de fcil
pblico, especialmente la cantidad de Organismos entre administrativos, asistenciales y

promocionales, donde la indefinicin de responsabilidades y de objetivos es habitual.
Caractersticas que, con ms frecuencia de la necesaria acompaan al Sector Pblico
Espaol en su actuacin general o propia.
17
Tabla 4 Distribucin Funcional de los Entes y Organismos Territoriales por

Comunidad
Sanidad
y Servicios Cultura, Promocin Otras
Educacin y Actividades
CCAA Servicios Sociales y Ocio y Econmica no
Formacin14 Deportivas18
de Asistenciales16 Turismo17 y Gestin19 Clasf20
Salud15
Andaluca 30 11 8 60 53 39 75
Aragn 8 3 18 20 15 5 14
Asturias 4 1 6 14 18 4 6
Baleares 7 1 4 9 4 4 15
Canarias 7 5 6 24 10 11 10
Cantabria 3 0 0 1 2 1 2
Cast.-Manc. 17 1 5 19 9 7 10
Cast. Len 4 1 5 12 8 7 10
Catalua 50 22 30 147 122 66 174
Com.Valen. 23 3 9 41 26 19 28
Extremadura 11 0 4 6 9 3 4
Galicia 6 1 2 18 16 11 25
Madrid 7 5 7 18 26 7 12
Murcia 12 1 5 18 9 7 1
Navarra 5 3 10 16 12 10 2
Pas Vasco 10 4 26 28 25 11 49
La Rioja 1 0 0 0 0 0 0
Ceuta 1 0 0 3 1 0 0
Melilla 1 1 0 0 0 0 0
Total 207 63 145 454 365 212 437
Fuente: Series estadsticas del Ministerio para las Administraciones Pblicas y Banco de Espaa.
14
Educacin y Formacin, incluye rganos de formacin y ocupacin profesional a todos los niveles
desde preescolar a Universidad.
15
Sanidad y Servicios Sanitarios, abarca desde hospitales a centros de salud y gabinetes sanitarios.
16
Servicios Sociales y Asistenciales, incluye centros y servicios asistenciales a colectivos especficos.
17
Cultura, Ocio y Turismo, colectivo de mxima heterogeneidad desde promocin de la cultura y el
patrimonio a actividades recreativas y festejos.
18
Actividades Deportivas, la organizacin deportiva del colectivo o mbito territorial con atencin
especial al rea organizativa e infraestructuras.
19
Promocin Econmica y Gestin, servicios de desarrollo econmico y de gestin tributaria.
20
Otras no Clasificadas, aquellas no susceptibles de inclusin en las anteriores agrupaciones.
18

Decir que dentro de la Administracin Local podemos encontrar distintos niveles
territoriales con capacidad para ejercer la accin pblica. Distinguiendo dentro de stos
dos de carcter principal y que configuran la Administracin Local constitucional:
municipio y provincia. As, el art. 137 de nuestra Constitucin dice que el Estado se
organiza territorialmente en municipios, en provincias, y en las Comunidades
Autnomas que se constituyan. Sin embargo, el mbito local distingue otras entidades
pblicas: las Islas con una dimensin superior al municipal y otras entidades locales
menores: las Comarcas, reas metropolitanas, Mancomunidades de Municipios, Ley

7/1985, reguladora de las Bases del Rgimen Local, art. 3.
2.2.Definicin y componentes
Administracin Pblica o Sector Pblico Administrativo: Definicin
Unidades Institucionales de titularidad Pblica, cuya funcin no es otra que llevar

a cabo operaciones de redistribucin de renta y riqueza nacional, as como la provisin

de bienes y servicios no destinados a la venta, y cuya fuente principal de ingresos no es
otra que las contribuciones coactivas (mayoritariamente impuestos) realizadas por
agentes de otros subsectores econmicos, ya sean stos de carcter tanto privado
(principalmente) como pblico.
Administracin Central
Se trata de un complejo conjunto de rganos que extiende su competencia a todo

el territorio nacional, y que se integra dentro de la Administracin General del Estado y
que sumados a los rganos perifricos constituyen la personalidad nica del Estado. La
regulacin jurdica de la Administracin del Estado aparece recogida en el Ttulo IV de
nuestra Constitucin, configurndose como rganos superiores de la misma: el Consejo
de Ministros, las Comisiones Delegadas de Gobierno, el Presidente del Gobierno, el
Vicepresidente o Vicepresidentes del Gobierno y los Ministros.
Comunidades Autnomas
En el art. 2 de la Constitucin se trata de dar respuesta al problema de la

necesidad con que se encontr el Estado espaol al advenimiento de la Democracia de
dar solucin a las aspiraciones autonomistas de buena parte de la poblacin nacional. En
19
este sentido, dicho artculo dice que las actuales nacionalidades y regiones se pasan a
considerar como Comunidades Autnomas (CCAA), siendo stas una nueva estructura
de la organizacin territorial.
Y ser a travs de estas nuevas entidades autnomas como accedern al

autogobierno las distintas regiones de Espaa. En consecuencia el llamado Estado de las
autonomas representa un reparto de responsabilidades pblicas y del mbito de
actuacin entre el Estado y las Comunidades. Estas ltimas, a un nivel territorial
inferior, recabaran poderes de naturaleza anloga y tendern a reproducir la misma

estructura de gobierno que la Administracin Central, y ello por supuesto sin perjuicio,
de la supremaca que, como reflejo de la unidad del Estado, corresponde a las Cortes
Generales y al Gobierno, lo que determina la reserva de las competencias superiores.
As pues, las Comunidades Autnomas son, entes pblicos territoriales con

autonoma poltica y administrativa, conforme les viene reconocido en la Constitucin.
Esta autonoma poltica consistir en la capacidad para tomar decisiones de gobierno y
aplicarlas a travs de su organizacin administrativa autnoma, es decir, sus propios
medios tanto materiales como humanos. Siendo no obstante el principio de

coordinacin el que configurara las relaciones entre el Estado y las Comunidades y no el
de jerarqua21.
Administracin Local
La Administracin Local es una parte de la Administracin Pblica. Por ello son

personas jurdicas acogidas al Derecho Pblico territorial, que cohabitan dentro del
Estado y se encuentran subordinadas a ste.
La Constitucin en su art. 140, declara la autonoma de los Municipios, quienes

dispondrn de personalidad jurdica plena configurndose como entidad local bsica de
la organizacin territorial del Estado, y donde, el gobierno y administracin de los
mismos le corresponder a los respectivos Ayuntamientos.
Los elementos que configuran un Municipio son:
21
No obstante el principio de jerarqua subyace a toda la organizacin del Estado como garanta de
unidad y funcionamiento.
20

- El Territorio, el cual se denomina trmino municipal y que delimita el alcance
de su jurisdiccin y el lmite territorial de su competencia.
- La poblacin, donde los habitantes del trmino municipal se dividen en
residentes, aquellos inscritos en el padrn municipal y transentes,
quienes circunstancialmente vivan en un municipio que no sea su residencia
habitual.
- La organizacin, el gobierno y la administracin municipal, corresponde al
Ayuntamiento, integrado por el Alcalde y los Concejales.

El art. 141 de nuestra Constitucin se refiere a la Provincia en los siguientes
trminos: la provincia es una entidad local con personalidad jurdica propia,
determinada por la agrupacin de municipios y divisin territorial para el cumplimiento
de las actividades del Estado. El gobierno y la administracin provincial, corresponder
a la Diputacin.
Es por ello que, la administracin provincial presenta un doble carcter:

- La provincia como persona jurdica pblica, con fines, rganos y medios
propios, por lo que en este sentido se trata de una administracin territorial
Estado.
- La provincia es una mera divisin del territorio del Estado, al objeto de facilitar
la labor administrativa, en este sentido carecer de personalidad jurdica, siendo
una circunscripcin ms del Estado.
El texto constitucional, reconoce como parte de la Administracin Local a las

Islas, las cuales contarn con su administracin propia en forma de Cabildos o
Concejos.
Otras entidades locales menores:
La Comarca. El art. 42 de la Ley 7/1985, seala que las Comunidades Autnomas

de acuerdo con lo dispuesto en sus respectivos Estatutos, pueden crear en su territorio
Comarcas u otras Entidades que agrupen varios Municipios, cuyas caractersticas
determinen intereses comunes que requieran una gestin propia o demanden la
prestacin de servicios de dicho mbito. Tambin la iniciativa para la creacin de una
Comarca podr partir de los propios Municipios interesados.
21
El rea Metropolitana. La Ley 7/1985, recoge que las Comunidades Autnomas,

previa audiencia de la Administracin del Estado, Ayuntamientos y Diputaciones
afectadas, puedan crear, modificar o suprimir reas Metropolitanas, segn lo dispuesto
en sus Estatutos. Definiendo dichas reas como entidades locales integradas por los
Municipios de grandes aglomeraciones urbanas entre cuyos ncleos de poblacin
existen vinculaciones econmicas y sociales que hagan necesaria la planificacin
conjunta y la coordinacin de determinados servicios y obras.
Las Mancomunidades de Municipios. Igualmente la Ley 7/1985 en su art. 44,

reconoce el derecho de los Municipios a asociarse con otros en Mancomunidades para

la ejecucin en comn de obras y servicios determinados en su competencia. En
consecuencia la temporalidad y la oportunidad son sus caractersticas definitorias.
Sector Pblico Empresarial o Empresa Pblica: Definicin
Unidades productivas de carcter pblico que acta en el medio productivo de

modo semejante a como lo hace cualquier empresa de titularidad privada o bien como
monopolio natural y que producen bienes y servicios si destinados a la venta. Pueden

ser de titularidad pblica o slo de control pblico22 y se comportan de forma similar a
una empresa privada, si bien su objetivo no es el beneficio sino la cobertura de los
costes de produccin. Sus fuentes principales de recursos son: los ingresos obtenidos
por la venta de su producto/servicio y subvenciones recibidas de las diferentes
Administraciones Pblicas.
Dentro del Sector Pblico Empresarial cabe fijar una divisin bsica entre:
- Empresas no financieras, donde se encuentran las Sociedades Estatales, de las

Comunidades Autnomas y Corporaciones Locales, empresas privadas
contratadas por el Estado, Organismos comerciales e industriales y los
llamados Entes Pblicos.
- Instituciones financieras, donde se encuentran por una parte las instituciones
de crdito o de servicio monetario como es el caso del Banco de Espaa y el
Instituto de Crdito Oficial (ICO); y por otra las instituciones de seguros como
son el Consorcio de Compensacin de Seguros o el Cesce.
22
Sin embargo no se concreta que porcentaje es el que marca el control o la titularidad pblica de
una empresa o sociedad empresarial.
22

2.3.Financiacin
Un aspecto esencial a la hora de identificar la accin pblica es la relacin que

dentro de sta mantienen sus flujos de ingresos y gastos. Donde tanto la fuente de
obtencin de los primeros as como la estimacin en cuanto a su montante definitivo

necesidades y objetivos a los que ha de atender el gasto pblico es quien de alterar la

estructura de financiacin pblica.
En este punto nos limitaremos a relacionar aquellas fuentes de financiacin

disponibles, clasificadas stas segn el mbito territorial de la accin pblica: central,
autonmica o local (Castelles, 1988 y lvarez Corbacho et al, 1998).
Administracin Central Estado
Recaudacin de tributos propios, estatales.

Participacin en la recaudacin de tributos no propios, cedidos en gestin.
Ingresos derivados del uso o explotacin de su patrimonio.
Ingresos derivados de su capacidad sancionadora.
Ingresos obtenidos a partir de su participacin en entidades de carcter

supranacional (Unin Europea).
Co-financiacin de proyectos de inversin por entidades supranacionales.
Ingresos derivados de su capacidad de endeudamiento.
Administracin Autonmica
Participacin en los ingresos del Estado.
Recaudacin de tributos cedidos por el Estado.
Participacin en fondos comunitarios para financiar proyectos de inversin.
Participacin en el fondo de compensacin inter-territorial (inversin de

equilibrio), no percibido por todas las comunidades.
23
Tributos propios.
Administracin Local
Tributos propios.

Participacin en los ingresos del Estado.

Decir que, las Diputaciones provinciales apenas gozan de recursos propios, siendo
al respecto una de sus principales actuaciones, la de ejercer la funcin recaudatoria en
aquellos municipios que carecen por tamao de la citada funcin.
2.4.Eleccin Pblica
Otro aspecto esencial a la hora de entender e interpretar el particular y en

ocasiones poco eficiente funcionamiento del sector pblico es la forma tan especial de
establecer su estructura de direccin o gobierno el sistema de eleccin pblica.
Siendo a tal efecto necesario introducir dos conceptos elementales a la vez que
claves a la hora de interpretar la accin y eleccin poltica (Musgrave, 1994):
Democracia Directa: situacin en la cual los votantes individuales (ciudadanos)

participan directamente en el proceso de decisin poltica y que por lo tanto votan
directamente las propuestas sobre los ingresos y gastos pblicos.
Democracia Representativa: situacin en que el sujeto votante no vota

directamente las distintas propuestas pblicas, sino que lo que hacen es votar a unos
representantes elegidos, en defensa de sus intereses, los cuales se presentan formando
24

parte de una determinada plataforma poltica = partido poltico y relacionados dentro
de una lista cerrada, ante la cual el votante carece de cualquier capacidad para su
modificacin.
A continuacin, se introduce una apreciacin esquemtica sobre los sistemas de

eleccin pblica en Espaa, segn mbito territorial de referencia:
Elecciones generales

Determina la composicin de las Cmaras Parlamentarias: Congreso (Cmara

Baja) y Senado (Cmara Alta), celebrndose por regla general cada 4 aos, conocido
dicho perodo como una legislatura, en caso de incumplimiento de sta ltima, esa
periodicidad se acorta. Cada parlamentario se escoge atendiendo a una circunscripcin
provincial (lista provincial) y como miembro de un partido poltico perfectamente
identificado en el momento de la eleccin, siendo el reflejo de dicha actuacin la
confeccin de las listas electorales, calificadas stas como cerradas23. El tamao de la
circunscripcin vendr configurado mayoritariamente por la poblacin con derecho a

voto.
Elecciones autonmicas
Igualmente celebradas cada 4 aos, si se cumple la legislatura de referencia. En

ellas se eligen a los diputados autonmicos, variando el nmero de stos en cada
comunidad con arreglo al nmero de provincias que tenga as como a la poblacin de
cada una de ellas, de nuevo cada parlamentario se elige de acuerdo a la circunscripcin
provincial y formando parte de un partido poltico. El Presidente de la Comunidad es
elegido por los diputados autonmicos.
Elecciones municipales
concejales de cada municipio (rgano de gobierno municipal el Ayuntamiento),

adscritos stos a un partido poltico determinado y siendo en este caso la circunscripcin
23
Lista cerrada: ordenacin numerada y ordenada de candidatos decidida sta por un partido
poltico, donde la eleccin pblica de las personas incluidas en tal ordenacin seguir el orden en que
aparezcan en la misma y en ningn caso el ciudadano votante podr alterar el orden de las personas
seleccionadas.
25
municipal. Una vez elegidos aquellos, elegirn de entre ellos al Alcalde. Por otra parte,
una vez conocido el nmero de concejales de cada provincia y en funcin de una
concreta distribucin geogrfica dentro de cada provincia (comarcas), el nmero de
stos determinara los componentes del parlamento provincial, donde igualmente todos
los parlamentarios que lo integran (quienes deben ser previamente concejales
municipales) eligen al Presidente provincial. Siendo el rgano de gobierno provincial, la
Diputacin.
Elecciones europeas
Celebradas cada 5 aos. En ellas se eligen a los representantes en el parlamento

europeo, donde la distribucin obedece al tamao (poblacin) de cada Estado miembro.
En este caso la circunscripcin es nacional aunque de nuevo los parlamentarios electos
se integran dentro de una lista cerrada correspondiente sta a un partido poltico
determinado.
26
3. El trnsito de la administracin a la gestin pblica

3. El TRNSITO DE LA ADMINISTRACIN A LA GESTIN PBLICA
3.1.Del concepto administrativo a la idea de Gestin Pblica
La cultura del cambio de la Administracin a la Gestin
Es frecuente caracterizar al Sector Pblico como: una inmensa estructura,

compleja y heterognea en cuanto a su composicin adems de tremendamente
inmovilista y de lenta respuesta en trminos de funcionamiento (Albi et al, 2000).

Siendo la funcin administrativa y el cumplimiento de la normativa legalmente
establecida sus principios bsicos de funcionamiento. Algo, por otra parte, totalmente
contrario a lo que es la concepcin de la gestin, donde la bsqueda del mejor uso
alternativo de los recursos disponibles es su mxima, por lo que la flexibilidad en su
funcionamiento es una condicin necesaria.
gestin:

- Prestar atencin a los sistemas de toma de decisiones, evaluando no slo sus
resultados sino tambin sus efectos.
- Gestionar el capital humano, buscndole el mejor uso alternativo, no slo
elemento no slo de eficiencia sino tambin de motivacin.

- Organizar la configuracin jurdica que mejor se adapte al objeto principal de
la organizacin, puesto que sta no es indiferente al grado de restriccin o
flexibilidad que la Gestin Pblica requiere.
- Redefinir centros de responsabilidad, con la capacidad de gestin
presupuestaria necesaria y la autonoma suficiente a la vista de los objetivos
fijados y representativos en trminos de funcionamiento.
- Perseguir activamente la eficiencia en la asignacin: preservar y controlar los
procedimientos no es suficiente, la actividad econmica se globaliza lo que
exige una mayor versatilidad y una orientacin hacia la mejora del resultado y
sobre todo la satisfaccin del cliente (administrado).
En suma, llevar a cabo las actuaciones necesarias para optimizar la asignacin de

los recursos disponibles con arreglo a criterios de eficiencia y racionalidad, atendiendo
al mayor nmero de objetivos posibles.
27
Ese cambio de enfoque o perspectiva de la organizacin administrativa a la
- Actuaciones como la proteccin de derechos individuales frente a intereses

colectivos, de acciones que modifican derechos o expectativas de stos, o que
tengan un alcance colectivo o limitado a un grupo de ciudadanos, o bien
tratarse de acciones relativas a que las personas tengan que hacer frente a otras
donde el objeto es evitar que hagan (incentivo/penalizacin).
- Tambin podemos distinguir entre actuaciones que tengan un carcter

distributivo (ex-ante) de aquellas de naturaleza redistributiva (ex-post), actuar
previamente o una vez que los derechos individuales se han materializado.
Es por ello que, y como criterio general, cuanto ms (Albi et al, 2004):
- Afecte la decisin a contenidos materiales o derechos sustanciales.

- Ms discriminatoria y singularizada sea la actuacin.
- Mayores efectos redistributivos genere.
Se tender a exigir una mayor cautela a la actuacin pblica. En consecuencia,

mayor peso tendrn los controles administrativos, el control de la legalidad alcanzar
una mxima de preminencia, y ms reducida ser previsiblemente la autonoma de
gestin, constituyendo todo ello una garanta acerca del funcionamiento del sistema
econmico en su conjunto.
Condiciones de entorno para la Gestin Pblica
La implantacin de la gestin en el desarrollo de la actividad pblica requiere

como punto de partida necesario cumplir los siguientes requisitos (Garcs et al, 2008):
1. Disponer del grado de autonoma necesario en el desempeo de la actividad

encomendada, para:
a. Aplicar los conocimientos tanto generales como especficos del
gestor a las situaciones concretas planteadas.
b. Intervenir con los instrumentos de control que se estimen ms
apropiados.
2. Que se disponga de una restriccin presupuestaria perfectamente definida
(cuantificacin), creble (realista y posible) y asumida (responsabilidad) por
28

toda la organizacin adems de vinculada a quienes disponen de la
autonoma anterior.
3. Que la organizacin permita contemplar simultneamente los elementos de
coste e ingreso derivados de la actividad desempeada medir el beneficio
y/o utilidad derivada de la prestacin pblica analizada.
Condicionantes estructurales para la Gestin Pblica

El excesivo peso de la poltica en las Administraciones Pblicas.

Cuestin sta referida al grado de separacin entre la gestin de los servicios y los
aspectos propiamente polticos (Albi et al, 2000), de hecho la lnea de separacin entre
la direccin pblica y la poltica es extremadamente fina. Circunstancia adems con una
incidencia directa en las tareas ordinarias de la organizacin pblica; ejemplos de ello
los encontramos en situaciones tales como:
1. El vicio en ocasiones encontrado en los informes emitidos para el poder

poltico por los profesionales de las organizaciones administrativas. Con

escasa utilidad prctica y abuso acerca de lo que el poltico quiere escuchar.
2. La proliferacin de entramados burocrticos, concretados en la fiscalizacin
de representantes polticos en la esfera organizativa de la Administracin.
3. La dilucin poltica de responsabilidades, siendo fcil eludir y enmascarar
de las organizaciones.
4. El exceso de centralismo en la ubicacin de responsabilidades dentro de las
organizaciones administrativas, en lnea con la centralizacin poltica del
poder.
5. El predominio de la perspectiva de corto plazo en las decisiones
administrativas, y su dependencia, en muchos casos del ciclo poltico y de la
coyuntura poltica.
El exacerbado proteccionismo burocrtico de las organizaciones administrativas.
En el mundo de lo pblico tiene un alto peso la legislacin sobre la actividad en

defensa de un determinado sistema de garantas jurdicas. No en vano, el
funcionamiento interno de la Administracin, se asienta en el requerimiento de
29
satisfacer los distintos procedimientos administrativos al objeto de asegurar el

cumplimiento mimtico de stos, as como el principio de jerarqua.
Por ello, las unidades administrativas pblicas desarrollan una actuacin reglada,
dirigida no tanto a los administrados (ciudadanos-clientes) como s a los restantes
rganos de la Administracin de los que depende o con los que se relaciona. El control
y la legalidad se configuran por tanto como las premisas bsicas a cumplir y no la
eficiencia o la gestin de los recursos pblicos.
De todo ello se deduce que una Administracin que trate de adoptar una
perspectiva de gestin en los Servicios Pblicos deber concentrar su atencin en un
cambio cultural y organizativo interno, sin el cual difcilmente se aceptarn y adoptarn
los cambios que la Gestin Pblica exige.
El clima organizacional en lo pblico deber por tanto dirigirse hacia la gestin

(funcionalidad), el objetivo (calidad y eficiencia en la prestacin pblica) y sobre todo
hacia el cliente (ciudadano) y ello ser aceptado y comprendido por todos los miembros
de la organizacin.
3.2.La instrumentalizacin de la accin pblica
Presupuesto y gestin por objetivos
Contemplar los objetivos como un instrumento de control, orientacin y gua

prioritaria en la transicin de la Poltica Administrativa hacia la Gestin Pblica.
Es por ello que, el sistema de objetivos se configura como pilar de la Gestin

Pblica, al mostrarnos dnde queremos llegar, la meta en el uso ms eficiente de los
recursos con que cuenta el medio pblico. Y ello define y delimita el nivel de
satisfaccin deseado y/o pretendido para el usuario de los servicios pblicos.
30

Gua para establecer los objetivos necesarios
Los objetivos han de fijarse en una relacin bidireccional con el resultado de la

actividad desarrollada (prestacin del bien/servicio pblico) y no con los recursos
empleados (inputs pblicos) compras pblicas.
Los recursos empleados se vincularn al objetivo y al resultado alcanzado en la

persecucin de aquel exclusivamente al objeto de asignar un coste (presupuesto), pero
en ningn caso el objetivo de un proceso se referir a lo que entra (input) sino a lo que

sale (output) del mismo o, lo que es lo mismo, la produccin y/o prestacin de bienes y
servicios pblicos.
En consecuencia, los objetivos pblicos han de cumplir los siguientes requisitos

(Consellera da Presidencia, 2005):
- Estar bien definidos y ser especficos, la ambigedad no es admisible.

- Ser medibles o al menos verificable, lo que facilitar su control y permitir
una sustancial ganancia en trminos de transparencia acerca del quehacer

pblico.
- Trabajar con fechas ciertas, programadas, lo que facilitar su seguimiento
permitiendo adoptar las medidas necesarias con la suficiente celeridad antes
de ver incumplido definitivamente el objetivo.
- Encasillados en la responsabilidad del centro, relacin exacta entre funcin y
titular de la misma en trminos de poder y capacitacin.
- Englobar la mayor cantidad posible de la actividad del centro, garantizando
as la necesaria representatividad en trminos de funcin, orientacin del
objetivo al fin general del centro departamental.
- Vinculados con los objetivos ms amplios de la organizacin a la que
pertenece el centro de competencia.
Un matiz necesario es la necesidad de que la definicin de los objetivos sea

flexible, ello facilitar la revisin peridica de los mismos y la actualizacin a los
cambios del entorno.
Por otra parte la participacin de los gestores de diferente nivel en la fijacin del
sistema de objetivos es elemento esencial del mtodo y cualidad motivadora principal.
Siendo por ello la estrategia correcta a la hora de fijar los distintos objetivos la doble
31
direccionalidad, en sentido tanto ascendente como descendente, para de esta forma

garantizar la materializacin de las interacciones ms adecuadas.
El asumir, por todos los estamentos de la organizacin pblica, los objetivos es un

elemento no slo de eficiencia sino tambin de cohesin y motivacin de ah que la
participacin y comprensin por todos acerca del objetivo sea fundamental.
Por otra parte es necesario hacer valoraciones ms o menos continuas por parte
del gestor de lnea en relacin a las posibles desviaciones tanto en trminos de objetivos
como decostes. El seguimiento regular es no slo necesario, sino imprescindible dado

que las necesidades comunes o colectivas (objeto de atencin pblica) no son estticas.
A su vez, el responsable del centro bsico debe realizar valoraciones peridicas,
vano el proceso anual de revisin se entrelaza con el siguiente ciclo de objetivos y

presupuestos. El control externo suele tener una finalidad fiscalizadora.
Por ltimo no nos olvidemos que a la hora de valorar el resultado obtenido en

relacin a los objetivos fijados y a los costes incurridos, los criterios pueden ser
variados. Es por ello una imperiosa necesidad que dichos criterios estn no slo fijados
de antemano y aceptados sino tambin perfectamente publicitados adems de responder
a parmetros objetivos.
3.3.Toma de decisin e informacin pblica
Requisitos de informacin para una decisin publica eficiente
- Utilizar la mxima informacin disponible.

- Que las decisiones sean susceptibles de una interpretacin mnimamente
descentralizada.
- Que generen incentivos a la actuacin individual compatibles con los sociales,
garantizando con ello la consistencia de la estrategia colectiva ptima.
- Que sean imparciales, no arbitrarios y de equilibrio, capaces de reconducir
desacuerdos.
32

Sistemas de Decisin Pblicos, la determinacin del resultado ganador
Las formas en que puede concretarse el resultado de la eleccin pblica pueden

ser muy amplias y con consecuencias muy dispares segn el sistema empleado, entre
stos sistemas decisorios figuran:
- Decisiones al azar, difcil en muchos casos de reconocer, pero que se dan.

- Decisiones democrticas, basadas en la regla de la mayora, se requiere al
menos el acuerdo de la mitad ms uno del electorado.

- Decisiones con requerimiento de un mnimo de votantes, por ejemplo un
tercio de los presentes o del censo.
- Asignaciones en base a una decisin dictatorial, un nico sujeto decide por el
resto.
- Asignaciones impuestas desde fuera, colonizacin, supuesto de un pas carente
de autonoma poltica. A veces ciertas decisiones polticas adoptadas en el
mbito supranacional se correlacionan con esta situacin.

- Asignaciones por el sistema de arbitraje, acuerdo de cesin y acuerdo entre las
partes.
- Decisiones individuales en un mercado competitivo, propio del sistema de
mercado.
La regla que define el resultado ganador de un proceso de eleccin pblica se

representa bajo el criterio del nmero de consumidores votantes o electores del mbito
territorial objeto de eleccin que deciden aquel resultado, lo que se recoge en la tabla 5,
donde el conjunto del electorado se define como N.
33
Tabla 5 Consumidores votantes que deciden el resultado pblico final
N Consumidores
Descripcin del sistema de Votacin
Votantes (CV) Decisores
Resultado impuesto desde fuera del mbito territorial objeto de la
CV = 0
votacin
CV = 1 Poder Dictatorial
CV < (N/2) Resultado por Minora Cualificada, (1/3)N
CV = (N/2) + 1 Resultado por Minora Simple, la mitad ms 1
CV > (N/2) Resultado por Mayora Cualificada, (2/3)N
Regla de la Unanimidad, todo el electorado vota a favor de la

CV = N
propuesta
Fuente: Elaboracin propia
Las asignaciones de mercado se basan en un criterio de disposicin de pago y la

aceptacin bajo ciertas condiciones del sistema de precios. Mientras los mecanismos
basados en un criterio de autoridad se usan en aquellos casos donde las condiciones de
competencia no se cumplen, los mercados fallan o son incompletos: mercados

imperfectos, externalidades, provisin de bienes pblicos, etc.
Autoridad frente a Mercado
Si bien, la realidad es que no siempre existe un corte tan claro en la configuracin

organizativa y de gestin entre la actividad pblica y la privada en una economa, sino
que ms bien hablamos de una graduacin relativa desde el principio de autoridad en lo
pblico hacia lo privado (Albi et al, 1994) o disposicin al pago de un precio.
As es, que lo coherente es que una vez identificado el servicio concreto y las
razones por las que su suministro estar bajo la tutela pblica, se acte con racionalidad,
a travs de una forma u otra dentro de las posibilidades que otorga cada principio
(autoridad y mercado).
Para cada actividad pblica se debe evaluar y observar qu modo de intervencin

es el ms conveniente dado el bien/servicio a suministrar. Lo cual incidir en su forma
de contratacin, rgimen presupuestario, control financiero y hasta en el tipo de empleo.
34

Racionalizacin
En la medida en que la caracterizacin pblica sea mayor para el servicio

suministrado, ms probable es que la Administracin configure su forma de actuacin
bajo el criterio de autoridad. Siendo la capacidad de ejercer dicha autoridad lo que crea
una ventaja comparativa a favor de la actuacin pblica respecto a los organismos
privados, ventaja que habr de expresarse en su capacidad de aminorar los costes de
transaccin o en la de elevar la posibilidad de alcanzar el objetivo marcado de la forma

ms efectiva posible.
Por el contrario, si la caracterizacin pblica del servicio es escasa, aunque su

provisin pblica contine, la intervencin pblica no debera de ejercerse bajo el
principio de autoridad en exclusiva sino que debera buscar la incentivacin de la
competencia y/o el arrendamiento en la gestin.
La aproximacin a la gestin pblica, consistira en buscar la adecuacin eficiente

de los medios de la intervencin pblica a los fines perseguidos.

En la provisin pblica de bienes preferentes (sanidad, educacin), un enfoque de
gestin pblica buscara la combinacin ms eficaz entre el conjunto de instrumentos
posibles de intervencin. Pero no todos los medios empleados para alcanzar un objetivo
son igualmente eficientes, adems que, los objetivos y fines pblicos varan en el
tiempo. Esto ltimo, genera variaciones en la funcin de produccin de los servicios
pblicos, y por tanto provoca la necesidad de revisar los instrumentos de actuacin.
Economa y eficiencia operativa en la Gestin Pblica
Una buena gestin, es en parte un arte, lo que requiere de ponderaciones y

equilibrios entre fines y medios y no recetas universales. Gestionar24 no es ms que
manejar adecuada y racionalmente los medios y/o recursos disponibles de cara a la
consecucin del objeto principal de la actividad realizada de la manera ms eficiente
posible.
Este es el caso si de lo que se trata es de gestionar Servicios Pblicos, donde el

objetivo pretendido suele pecar de una escasa concrecin, contando el gestor pblico
24
Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. (Real Academia
de la Lengua Espaola).
35
con un alto grado de subjetividad a la hora de interpretar los distintos criterios. Con el
peligro de que se confunda la discrecionalidad con la arbitrariedad, o que se atiendan de
forma prioritaria consideraciones de outputs intermedios (actividad realizada) frente a
aquellas referidas a los resultados (mejora del bienestar social).
La Gestin Pblica requiere tratar los outputs intermedios en funcin de los

objetivos finales. La universidad, un hospital o un juzgado, responden en su gestin de
1999). Sin embargo sus metas no son tales, sino el ensear, curar o impartir justicia y,
por supuesto, alcanzando en ello la cuota ms alta posible en trminos de eficiencia y
calidad.
La cuestin no es aprobar a ms alumnos, atender a ms pacientes o emitir ms

sentencias, sino que los alumnos sepan ms y aprueben, que ms pacientes se curen o
que las sentencias sean ms justas, y el grado mximo de optimizacin se alcanzar
cuando esta condicin de cualidad se maximice tambin en un sentido de cantidad.
De lo anterior se deduce que, en la materializacin de la Gestin Pblica se

obtendrn mltiples sub-ptimos en clave de eficacia, de los cuales aquel que se
corresponda con la combinacin ms alta en trminos del binomio eficiencia-equidad,
ser considerado como el nivel de prestacin pblica que maximice la utilidad del
ciudadano.
Por otra parte, el que no siempre se puedan identificar los outputs con los
resultados no debe ser utilizado como pretexto de irresponsabilidad (mala gestin) por
parte del gestor pblico respecto a la eficiencia lograda en la actividad realizada. A su
vez, la evaluacin de la actividad realizada en relacin al resultado conseguido, incluye
fuertes matices poltico-sociales, lo cual tampoco es bice contra la evaluacin de los
outputs que dependan de la actuacin del gestor pblico.
Por todo ello, la definicin de eficiencia que identifica como tal la adecuacin
entre la valoracin del resultado y el coste o sacrificio realizado para su obtencin es
que el servicio valga lo que cuesta = value for money.
La Gestin Pblica ha de centrarse en minimizar medios (inputs pblicos) o

maximizar resultados (impacto social), siendo la valoracin social el nico elemento
subjetivo en todo ello.
36

Value for money = (Input fsico/Coste input) * (Output fsico/Input fsico) *
(Valor output/Output fsico) = (Valor output/Coste input)
Economa: compra de inputs al menor coste
Eficiencia: relacin ptima entre inputs y outputs
Efectividad: impacto de los outputs o grado en el que stos alcanzan los objetivos
sociales fijados.

Supuestos de mejora en la eficiencia operativa de la Gestin Pblica
Un aumento en el gasto produce un aumento proporcional mayor en el output.
La misma cantidad y estndar de calidad del servicio se produce a un menor coste.
Mayores cantidades, o las mismas, pero con estndares de calidad superiores, se

producen a igual o menor coste.
Mismas cantidades y niveles de calidad semejantes a menor coste.

Una actividad ms til sustituye a una menos til, a igual coste.
Actividades innecesarias resultan identificadas y adems eliminadas y viceversa

respecto a la identificacin de actividades necesarias.
La mejora en la poltica de compras aminora el coste de los inputs para cualquier

nivel de output.
Una produccin conjunta resulta ms barata que la suma del coste de dos
producciones separadas, economas de escala.
Economa y Gestin: conceptos instrumentales
La Gestin no es algo al margen del concepto econmico, de hecho un buen

nmero de principios econmicos acaban refirindose a casos concretos de gestin.
Considerando a tal respecto, dos principios bsicos comunes a la economa y a la
gestin: el concepto de eficiencia econmica y el de coste - beneficio.
1. La nocin de eficiencia en la asignacin se inspira en criterios bsicos, la

constatacin de que una situacin es la adecuada cuando la ms dudosa de
las asignaciones presentes (no tenemos una total seguridad acerca de la
misma), contina siendo ms satisfactoria que la mejor de las alternativas
37
que dejamos de lado. Siendo sta la lgica de partida del concepto de coste
de oportunidad, decisin valorada en trminos de las alternativas
sacrificadas.
2. El segundo gran principio est ligado al concepto de Coste Marginal. Su
correcta interpretacin implica valorar la nocin de que los costes relevantes
para la toma de decisiones, la informacin importante a la hora de optar
(elegir), de asignar recursos, es la que afecta a los costes eludibles (Brent,
1996). Esto es a los costes que se pueden evitar como resultado de nuestra
decisin. Mientras que, los costes soportados tanto si hacemos como si no, si
decidimos una cosa u otra pueden ser importantes para la marcha del
proyecto, pero no lo son aqu y ahora, por lo que no pueden ser considerados
relevantes en la adopcin actual de cualquier decisin.
- Conceptos instrumentales, el PIB.
El PIB o el PIB per cpita a menudo son utilizados para calibrar el nivel de
desarrollo de un pas. Pero su validez es limitada, ya que se basan no slo en aspectos
facilidad de clculo, junto a ellos tambin tenemos la Renta Nacional y/o Per Cpita.
El programa de Naciones Unidas para el Desarrollo Pblico emplea adems el

llamado ndice de Desarrollo Humano (IDH-1999). Este combina estadsticas sobre
otros dos indicadores - el de alfabetizacin de adultos y el de esperanza de vida - con los
de nivel de renta, para ofrecer un mejor, aunque todava susceptible de mejora,
indicador del Desarrollo Humano.
En 1991, se combin el promedio de aos de escolaridad con la alfabetizacin de

adultos para dar con una variable del nivel de conocimiento. El IDH se mide en una
escala del 0 al 100 siendo aplicada la siguiente graduacin:
Pas con una puntuacin a 80 puntos: su Desarrollo Humano es elevado.
Entre 50 y 79 puntos: su DH es medio.
Y < a 50 puntos:bajo.
38

- Conceptos instrumentales, el ILE.
El ndice de Libertad Econmica (ILE), se basa en los indicadores de las

restricciones impuestas por intervenciones estatales en las relaciones econmicas
privadas, publicadas por la Heritage Foundation(Gestin, 2011).
La clasificacin empleada incluye datos tanto de la mano de obra, la libertad de

empresa, la poltica comercial y fiscal, poltica monetaria, sistema bancario, normas de
inversin extranjera, derechos de propiedad, cantidad de produccin econmica

consumida por el gobierno, poltica de regulacin, tamao del mercado negro y los
controles de salarios y precios. En consecuencia mide el grado de regulacin aplicado
sobre la actividad econmica en general.
Trata as de identificar estados tales como la carga burocrtica impuesta por el

sistema pblico, la prdida de eficiencia debida a la accin poltica o si la adecuacin de
la actividad pblica a la consecucin del objetivo socioeconmico general es la deseada.
El ILE se mide en una escala del 0 al 100 aplicndole la siguiente graduacin:

Pas con una puntuacin a 80 puntos se considera econmicamente libre.
Entre 50 y 79 puntos se clasifican de regulacin.
Y < a 50 puntos como restrictivos.
- Conceptos instrumentales: El Coste de Vida Global (CVG).
Es un ndice elaborado por la Economics Intelligence Unit y empleado por

aquellas empresas que quieren calcular las compensaciones para sus trabajadores
expatriados o empleados de empresas multinacionales. Evala las condiciones de vida
en distintos Estados ante una situacin profesional similar en trminos de actividad y
situacin laboral.
Se trata de una comparacin de los gastos, de un estilo de vida internacional tpico

en un pas extranjero, ms que del poder adquisitivo de un ciudadano de ese pas. El
ndice se basa en los precios urbanos tpicos a los que debe hacer frente un ejecutivo
internacional y su familia en el extranjero.
Los precios corresponden a productos de calidad comparable que se encuentran en

supermercados o centros comerciales. Los precios de los mercados locales y bazares no
se usan a menos que la mercanca cuente con la calidad especificada y la zona comercial
39
sea un lugar seguro para los ejecutivos y su familia. Los precios de la ciudad de New
York se utilizan como base por lo que, EEUU = 100.
Eficiencia Pblica: anlisis econmico
Cualquier reforma aplicada (de gestin) sobre las AAPP se plantea con el objetivo
de mejorar la gestin de los recursos dedicados y disponibles para la actividad pblica.
Sin embargo, la mejora de la gestin es un objetivo mucho ms concreto y limitado que
el que se puede definir para el conjunto de la actividad pblica, muchas veces con
referencias demasiado amplias, genricas o metas ambiguas.
La eficiencia en la gestin surge de la asignacin de recursos en la que se

comparan beneficios y costes, en el mbito de distintas alternativas. Y en donde como
mnimo de aceptacin general, se dice que, se est satisfecho con lo que se decide
cuando la menos buena de las opciones escogidas contina siendo mejor que la mejor
de las que se ha renunciado para una concreta actividad.
En la Gestin Pblica, la necesidad de optar se deriva de la restriccin

presupuestaria. La limitacin de recursos se impone, en el proceso de toma de

decisiones (Rueda, 2005). Se trata as, de conjugar el reino de los beneficios de la
actividad con el reino de los costes, el presupuesto.
Cuestiones relevantes en el anlisis econmico de la Gestin Pblica:
1. La decisin de si producir (provisin interna) o comprar (externalizacin

de la produccin pblica), si el sector pblico se debe involucrar
directamente o no en el suministro del servicio.
2. Una vez tomada la decisin anterior, cmo utilizar la informacin sobre
los costes de la actividad realizada para evaluar la eficiencia del servicio.
Comprar versus Producir
A la hora de decidir entre producir el servicio, a partir de la regulacin

administrativa existente, o contratarlo externamente ya sea a travs del arredamiento o
de la concertacin. Los siguientes criterios pueden servir de gua a tal efecto (Albi et al,
2000):
40

Principio general, puede no resultar conveniente producir cuando es costoso,
arriesgado y con difcil marcha atrs, planteado esto norma como punto de partida y
pese a ello, puede resultar conveniente producir cuando:
- El mercado suministrador es inestable o incierto, situacin normalmente

ligada a la rentabilidad que el productor privado pueda llegar a obtener de esa
produccin de naturaleza pblica.
- En los casos en que las transacciones sean frecuentes, lo que se traduce en

unos costes de contratacin elevados, obligando ello a realizar ajustes
contractuales de forma continuada.
- En situaciones en que las relaciones son inciertas, una racionalidad limitada,
contratos por tanto incompletos y en presencia de agentes oportunistas, para
los que la reputacin no cuenta demasiado.
- Si los activos son de alta especificidad dadas sus caractersticas tcnicas, por
- Cuando gracias a la produccin, se puede explotar mejor una ventaja

competitiva, y de este modo ejercer cierto poder de mercado en la fijacin de
una poltica concreta.
Existen tambin estrategias mixtas o de cuasi produccin, tales como: Los

contratos a largo plazo, las operaciones conjuntas, las alianzas estratgicas, la concesin
de licencias o franquicias, que permiten mantener una visin amplia de la disyuntiva
comprar versus producir sin caer en uno de los extremos.
Entre los polos del contrato (externalizacin y poliarqua) y la integracin

(produccin y jerarqua) existen un conjunto de formas hbridas, que acaban
convirtindose en un continuo devenir entre incentivos de alta potencia y propiedades
adaptativas del mercado y la preservacin de garantas y la coordinacin central.
Evaluacin de eficiencia por comparacin
La forma de producir ha de concordar con la funcin de costes y la tecnologa

existente. Por lo que, la financiacin disponible para que acte como restriccin
presupuestaria til ha de incorporar informacin sobre los costes de los factores bajo
criterios de eficiencia econmica.
41
Pero adems y para que todo ello se concrete en una ganancia en trminos de
(elegir) dentro del lmite que le supone el presupuesto que tiene asignado. Y si su
actuacin responde a pautas racionales, la cantidad de factores que debe acabar
contratando ser aquella que permita obtener el objetivo establecido al coste ms bajo
posible (Garcs et al, 2008).
de los recursos disponibles tiene lugar cuando el reino de los beneficios se hace
compatible con el reino de los costes, produciendo lo que la sociedad desea a un coste
mnimo, situacin pues de eficiencia en la asignacin de los recursos. Dicho de otra
forma, el poltico no puede administrar su caudal pblico (ingresos pblicos) de
cualquier manera, puesto que, al comienzo de cada ejercicio debe contar con un
presupuesto que fije la correspondencia entre ingresos y gastos, el cual cuenta con una
grave desventaja y es que los ingresos slo se estiman mientras que los gastos son
firmes (Martin, 1985).
La eficiencia se alcanzar o no, en base a la capacidad de gestin que muestren los

agentes pblicos intervinientes en el sistema de gestin as como de cuales sean sus
relaciones con las partes privadas actuantes. Su xito se acabar reflejando, por ejemplo,
en la minimizacin del coste, tal y como resulta de la optimizacin de (CE, 2004):
- La retribucin por unidad de recursos utilizados (poltica de compras,

proveedores estables, segmentados), tcnicas de contabilidad de costes.
- Los procedimientos ejecutados en atencin a cada usuario o tipo de usuario
(protocolizar la actividad), ordenar y procesar las acciones a ejecutar.
- Los recursos por procedimientos incluidos en el protocolo anterior (tecnologa
definida), combinacin adecuada entre procedimiento y la tecnologa
disponible.
- La desviacin entre recursos realmente utilizados y los tericamente
necesarios para aquella tecnologa cuando el know how de utilizacin es el
apropiado.
- El nmero de usuarios (tamao y alcance de la actividad, en lo que respecta a
las distintas escalas de produccin, dada su influencia en los costes medios de
la actividad).
42
4. Elementos intervinientes en la transicin desde la administracin a la gestin en lo pblico

4. ELEMENTOS INTERVINIENTES EN LA TRANSICIN DESDE LA
ADMINISTRACIN A LA GESTIN EN LO PBLICO
4.1.Procedimientos, decisiones y mximas en la gestin pblica
Existen importantes condicionantes de la actividad pblica que afectan a la

eficiencia en la gestin de los recursos pblicos, si bien es cierto que stos no son los

mismos para todos los servicios pblicos. Donde su conservacin y mantenimiento
pretende respetar en gran medida la complementariedad entre la eficiencia y el
procedimiento, efectividad + honestidad + legalidad, ejemplos de ello: la aceptacin
de controles, contrapoderes, restricciones temporales, elementos todos ellos que dotan
de credibilidad a las distintas polticas pblicas.
Todo ello deriva en la obligacin y necesidad de que la implantacin de cualquier

y gradual, sin radicalizar la decisin en ningn caso, siguiendo esquemas lo ms
participativos y lo menos intervencionista posible, lo que sin duda favorece la
interiorizacin y asuncin de los cambios planteados.
De hecho cuando hablamos de modificar pautas y formas de actuacin en la esfera

de lo pblico, es necesario antes de nada identificar la idiosincrasia y funcionamiento
acerca de los recursos humanos empleados por la Administracin (Dixit, 1997).
La Gestin Pblica debe centrarse en dos componentes bsicos: economa de

medios y efectividad de resultados (impacto socio-individual), siendo la valoracin
social de estos ltimos la cuestin trascendente. As pues, la Gestin Pblica consiste,
como ya anticipamos, en buscar la adecuacin eficiente de los medios de intervencin
pblica a los fines perseguidos.
La Gestin Pblica debe buscar la eficiencia pblica con el sentido comn ms

que con recetas de gestin privada. Siendo los conceptos de coste de oportunidad y
Pasar de la administracin a la Gestin Pblica es prestar atencin al cmo se

adoptan las decisiones. Es cuestin de gestionar recursos, sobre todo humanos, y
adecuar la flexibilidad organizativa al resultado, redefinir centros de responsabilidad
43
con capacidad competencial y autonoma presupuestaria. Gestionar lo pblico es por

tanto, perseguir de forma activa la eficiencia en la asignacin de recursos pblicos y la
competencia por autonoma y conocimiento frente a todo lo contrario que sera una
actitud pasiva contra el cambio y asentamiento del estatus establecido.
4.2.El empleo pblico

La diferencia bsica y principal entre la gestin y la administracin se encuentra

en la poltica de personal, se trata de gestionar un recurso, el Capital Humano (CH), con
todo lo que ello implica. Desde la seleccin, la formacin, la contratacin y por
supuesto una carrera profesional.
La dificultad de contemplar la poltica de personal como gestin de Recursos

Humanos (RRHH) y no una mera confeccin de nminas y control de cumplimientos,
responde a la misma caracterizacin y especificidad del empleo pblico: contratos de
vigencia casi vitalicia, en donde el carcter incompleto de las tareas contratadas
(trabajos a realizar y objetivos acerca de los mismos) se contrapone al completo de los

derechos disfrutados, salario no ligado a la eficiencia y ausencia de competencia externa
(privada) en el ejercicio de las funciones encomendadas. Situacin definida como el
monopolio bilateral entre el poltico y el tcnico o burcrata (funcionario) pblico.
La situacin descrita en el prrafo anterior, conduce con frecuencia a una

sobrevaloracin de aquellos estudios ms comunes a la hora de ejercer la funcin
pblica, tal es el caso de estudios como: Medicina, Enfermera, Derecho y Magisterio;
alterando as la oferta educativa salida de las aulas universitarias (Del Campo y
Salcines, 2007).
As es que, con frecuencia la flexibilidad deseada es a menudo obstaculizada por

la utilizacin de concursos a plazas cerradas y prediseadas para unos determinados
candidatos y el reconocimiento de derechos adquiridos y legalizados, contrarios stos a
los cambios. Se adquieren pues, unos derechos a la entrada, de difcil eliminacin,
incluso reduccin, a lo que se une un factor de considerable peso dentro del campo del
empleo pblico como son los sindicatos. La confluencia de todo ello crea y mantiene un
clima poco propicio al cambio y la innovacin.
44

Caractersticas de la contratacin pblica
La diferencia principal entre la gestin y la administracin radica en la distinta

idea acerca de lo que se entiende por poltica de personal. Siendo sta entendida por la
gestin no como una simple administracin de nminas y contratos, sino como una
gestin de RRHH, lo que se logra mediante una adecuada seleccin por supuesto pero
tambin mediante un programa formativo y la implantacin de una carrera profesional
pblica (Lpez Casasnovas, 1993). Sin embargo, la dificultad de contemplar la poltica

de personal como una autntica gestin del Capital Humano empleado por el Sector

Pblico radica en la propia especificidad del empleo pblico, como veremos a
continuacin.
No en vano estamos hablando de contratos de larga duracin o cuasi

vitalicios25donde el carcter incompleto de las tareas a realizar se contrapone al carcter
completo de los derechos a disfrutar26. De hecho y si el entorno de actuacin pblica es
cada vez ms complejo y cambiante, parece lgico que los contenidos y las condiciones
de trabajo tambin sean cambiantes y flexibles al medio. Sin embargo, ello choca con

prcticas tan comunes en la contratacin pblica como el uso de concursos a plazas
concretas o el reconocimiento de ciertos derechos contrarios a la flexibilizacin e
innovacin profesional (Albi et al, 2000).
Naturaleza asimtrica de la contratacin la contratacin se produce a raz de un

nombramiento que da paso auna carrera profesional que sita al empleado en un estatus
administrativo (posicin-salario) con unas retribuciones que llevan vinculadas unos
complementos, los cuales se aaden al sueldo base y a unas gratificaciones prefijadas.
Acceso mediante concurso-oposicin ello implica formacin previa a cargo del

candidato a travs del estudio de la oposicin especfica o el aporte del bagaje necesario
(Currculum) en caso de un concurso de mritos. Sin embargo, y tras el logro de la
Empleo vitalicio (salvo situacin de fuerza mayor), con un sistema de promocin

en el que la categora inicial (nunca cobrar por debajo del sueldo base de esa categora)
25
Contratos donde la probabilidad de desempleabilidad es 0.
26
Aunque los ltimos cambios legislativos en materia laboral conducen a una reduccin de los
citados derechos.
45
y la antigedad bajo reconocimiento legal y estatutario juegan un papel trascendente.

Por el contrario, la contratacin privada responde a planteamientos en ocasiones
contrapuestos.
Caractersticas del contrato privado
Entrada y salida ms o menos regulada en el empleo, siendo el contrato el

elemento jurdico regulador de esa transicin (insercin) laboral. La formacin previa
corre a cargo del empleado, quien a lo largo de su vida configura y adquiere una serie de
conocimientos y experiencias dotados de un valor positivo de cara al mercado de

trabajo. Adems, invertir en la formacin del empleado por parte de la empresa si existe
una rotacin elevada complica su amortizacin.
La relacin empleo-salario est sujeta al resultado de la actividad (no slo el del

propio trabajador sino, y sobre todo, el de la empresa) o lo que es lo mismo la eficiencia
en el desempeo del trabajo. Basndose la promocin profesional en gran medida en
mritos individualizados y de reconocimiento o imagen (medida) ms o menos objetiva.
Pero no todo son ventajas en la contratacin privada sobre la pblica, por ello
debemos identificar los aspectos tanto positivos/negativos de las actuales polticas de
empleo pblico y sus posibles reformas.
Contratacin pblica versus contratacin privada
La promocin interna incentiva la permanencia, lo cual favorece el conocimiento

efectivo de la propia organizacin y el sentimiento de pertenencia a un proyecto.
Adems, la estabilidad permite internalizar los beneficios de la formacin, si bien y
como contrapartida el inmovilismo y la falta de estmulo a la innovacin son sus
defectos ms extendidos al respecto.
El peso dado a la antigedad y al sistema de promocin si bien favorece la

aversin al riesgo, disminuye los costes de influencia, amistad o colocacin a dedo. El
sistema de oposicin garantiza una superior eficiencia en la relacin ocupacin -
conocimiento respecto al contrato privado, eso s ms gil y flexible este ltimo.
Sin embargo, que en el acceso al sector pblico los salarios se liguen a puestos o
tareas (categoras definidas por el sistema pblico) y no a individuos genera incentivos
perversos, favoreciendo el riesgo de la manipulacin y la meritocracia. Elimina costes
de transaccin derivados de problemas de no observabilidad y de una medicin injusta o
46

subjetiva en el desarrollo de un trabajo tal y como ocurre en el supuesto de empleados
donde prima una actitud de meritaje injustificado o la realizacin de trabajos para que el
superior te reconozca profesionalmente, el trepado.
Contratacin pblica versus contratacin privada
Adems, una reforma basada en la apertura de los mercados laborales internos

(flexibilizacin en el acceso a la funcin pblica, va contrato en vez de oposicin),
tiene el problema de aplicabilidad en los casos en que las tareas son diversas aunque sin

combinada es muy difcil y acaba por requerir la aplicacin del principio de igual
compensacin, que todos cobren lo mismo ante la realizacin de tareas similares.
Por otra parte, una mayor flexibilidad y rotacin de tareas, que suele acompaar a
las reformas de las polticas de personal (gestin de los RRHH), tiene grandes costes de
aprendizaje, al igual que una mayor delegacin de responsabilidad, lo que facilita la
individualizacin de una reputacin profesional o de equipo, adems de contar con unos

costes de coordinacin cuya importancia se ha de valorar en la actividad de la
organizacin (Consellera da Presidencia, 2005).
La carrera administrativa como una profesionalizacin
Sistema tradicional: probabilidad de ascenso en base al esfuerzo y probabilidad de

despido justificado = cero. Partiendo de estas premisas no causa sorpresa que la
eleccin de una persona no proclive al esfuerzo en el trabajo se site en los niveles ms
bajos de esfuerzo, al ser la remuneracin independiente del esfuerzo.
La nica opcin es la permanencia en su puesto de trabajo o que renuncie al

mismo. El permanecer depender del salario de reserva de cada profesional, la ganancia
neta a la que renuncia, desempeando el actual puesto de trabajo (salarios privados u
otros beneficios asociados no monetarios).
Otro aspecto condicionante de la eleccin entre ejercicio profesional pblico y

privado se encuentra en la posibilidad de eliminar la inamovilidad pblica (funcional
y/o geogrfica), con ella tal eleccin se encuentra sesgada claramente a favor de lo
pblico. La movilidad de la funcin pblica es una cuestin trascendente y cuya
problemtica suscita una alta inquietud en los empleados pblicos.
47
La carrera profesional administrativa
Introducir la concepcin de la carrera administrativa, supone un cambio de rumbo

hacia una promocin del empleado pblico ms profesional y ligada al esfuerzo
productivo, si bien preservando la estabilidad en el empleo al igual que en el modelo
tradicional.
En el caso de la carrera administrativa, la frecuencia de las promociones y el

incremento salarial de cada promocin resultan claves. La carrera administrativa
requiere un significado nivel de diferenciacin en cuanto a la remuneracin asociada a

cada escaln o categora de empleo pblico. El valor actualizado de la diferencia de
ingresos que obtiene el trabajador pblico en caso de ascenso futuro, dada su percepcin
subjetiva, respecto al valor actualizado de sus ingresos, en caso de permanecer
indefinidamente en el puesto actual debe ser lo suficientemente motivante si se quiere
que la promocin tenga el resultado deseado.
En la concepcin de la carrera administrativa, la interferencia de las posibilidades

de ejercer una prctica privada se produce por el lado del coste de oportunidad del
empleo pblico, de las posibilidades de promocin y su recompensa.
4.3.El presupuesto y la gestin pblica
El Presupuesto como instrumento de Gestin
Si bien y aunque dedicaremos un apartado especfico al estudio del Presupuesto

Pblico, anticipamos en este punto una serie de aspectos de inters al objeto que nos
ocupa, destacando en primer lugar la doble perspectiva que presenta todo Presupuesto
Pblico (Albi et al, 2004).
De una parte, presenta un lado macroeconmico, el cual acta como delimitador

de la cuanta de los recursos financieros disponibles para atender el gasto pblico sea
cual sea la entidad pblica analizada, es decir, unrestriccin financiera de obligado
cumplimiento; y donde la cuanta de dicho lmite no ser ms que el resultado de un
proceso de negociacin parlamentaria. Mientras que, el resultado final ser funcin del
peso que tengan las distintas fuerzas polticas en el Parlamento, ya sea ste: central,
autonmico olocal, y asociado a su vez a la nocin y percepcin acerca de la presin
48

fiscal tolerable en una determinada coyuntura econmica y por otra a los ratios de
endeudamiento sostenibles (real y/o autorizada, legal) o impuestos (Unin Europea).
Desde la vertiente microeconmica del Gasto Pblico, el Presupuesto se identifica

con la restriccin financiera que deber servirnos para incentivar el grado de eficiencia
deseado y alcanzado en el desarrollo de la actividad pblica analizada, la motivacin
por el cumplimiento de un objetivo medible y perfectamente cifrado. Uniendo as el
deseo y la necesidad por alcanzar el objetivo propuesto con los recursos consignados.

Todo ello, adems de actuar como instrumento que permite un registro contable
de las actividades autorizadas por el legislativo, aspecto este que convierte a todo
Presupuesto es base para el control de la legalidad. El presupuesto no es sino la
representacin numrica (contable) de las polticas a desarrollar27.
Consignacin presupuestaria a Centros de responsabilidad.
La Gestin debe fijar distintas consignaciones (asignaciones) presupuestarias

manera coherente tanto a su autonoma real como a su competencia.
PRESUPUESTO ACTIVIDAD COMPETENCIA
En este sentido es lgico pues, que cada centro de coste (gasto) se redefina como
un centro de responsabilidad (competencia) a la luz de unos objetivos definidos y
medidos estos a travs de unos indicadores.
En principio y para cada centro de responsabilidad existir un pacto y/o

compromiso de actividad que garantice el cumplimiento de sus objetivos, para ello
dichos centros han de tener consignados unos presupuestos de referencia que incentiven
(guen) el cumplimiento de los objetivos, presupuestos ligados a la actividad.
El coste de oportunidad de la consignacin de recursos se visualiza de una forma

ms clara a travs de presupuestos por objetivos o programas, los cuales ms tarde
analizaremos, o lo que es lo mismo tomando como referencia el objetivo pblico que
acta de meta. Siendo la consignacin de un presupuesto a un centro, el resultado de
27
La expresin contable del plan econmico del Sector Pblico para un perodo determinado o la
cuantificacin econmica de las polticas econmica a desarrollar por un gobierno.(Albi et Al, 1994).
49
multiplicar los indicadores de actividad en que se concreten los programas, por algn
indicador de coste estndar para la actividad.
Con todo ello, se trata de que la incertidumbre propia (flexibilidad) con que se
desarrolla cualquier actividad pblica, sea compatible con el control financiero; y
donde, mientras la primera requiere flexibilidad, el segundo exige rigidez. A
continuacin se describe el procedimiento (protocolo) para consignar un presupuesto
basado en un coste (Albi et al, 2004 y AECA, 1999).
Fases del proceso de consignacin presupuestaria:
1. Definicin de responsabilidades: asignacin de competencias de gasto a

centros o departamentos con un coste perfectamente identificados.
2. Determinacin de coste unitario: estndar de coste en relacin a la actividad

(responsabilidad) realizada y si algn centro carece de responsabilidad se evaluar en
trminos de minimizacin de costes o en su defecto en base a unos estndares mnimos
de referencia. Es necesario al menos un imprescindible baremo de costes a seguir, Coste
Total/Unidad de Producto (CT/UP).
3. Imputacin de costes indirectos: fijar criterios contables al respecto, anlisis

coste - beneficio. Se parte del principio de que todo coste tiene que estar clasificado en
cuanto a responsabilidad, sin lo cual sera imposible su valoracin y redefinicin.
4. Comparacin homognea de costes: fomento y desarrollo de reuniones de
baremo de coste, siendo la competencia entre aquellos un acicate hacia la eficiencia.
5. Determinacin del presupuesto: se fija el presupuesto de la actividad en

cuestin y para la unidad de referencia. Si existen condicionantes de gastos ajenos a la
buena gestin (efectos externos o aleatorios) o ciertas herencias (costumbres) del
pasado, su coste podr presentarse de forma separada y las variaciones en la actividad
programada que se consideren justificadas se ajustarn secuencialmente.
6. Control de efectividad y calidad: identificacin de la efectividad y satisfaccin

del usuario. Si esto ltimo se alcanza, huelga cualquier otro control especfico sobre
procesos intermedios, satisfacer al ciudadano - cliente es el objetivo bsico perseguido
en la prestacin de cualquier servicio pblico. Ahora bien, la Administracin no siempre
cuenta con los elementos adecuados al respecto de alcanzar tal conocimiento.
50

7. Control de centros de coste sin responsabilidad: aquellos centros de coste no
identificados como centros de beneficios o responsabilidad, deben al menos contar con
una consignacin vinculada a un estndar de coste.
4.4.Organizacin, control y medida de la responsabilidad pblica
Tecnologas organizativas

La forma institucional o jurdica de cualquier organizacin no es en ningn caso
un parmetro externo a la gestin. La forma jurdica adoptada por el organismo o centro
pblico no es neutra a la hora de posibilitar la aplicacin de forma efectiva de la gestin
a lo pblico (Onrubia, 2005). De hecho, el cambio en la configuracin de las
organizaciones pblicas, es un medio para alcanzar la eficiencia en la gestin. Ello
responde al distinto cors legal que se asocia a cada opcin (jurdica) organizativa.

El rgimen jurdico: de Derecho Pblico General, de Derecho Pblico Particular o
de Derecho Privado. El grado de flexibilidad en la gestin es sustancialmente diferente
en cada caso, el Derecho Pblico exige el acatamiento a las normas y procedimientos
administrativos.
El rgimen de financiacin: del presupuesto pblico en todo o parte. Actuar bajo

la restriccin presupuestaria condiciona el funcionamiento y actuacin futura. El empleo
de sistemas mixtos de financiacin es susceptible de flexibilizar la forma en que se
alcanza el objetivo pblico.
La naturaleza del crdito presupuestario: artculo o concepto, estimado o

limitativo, corriente o de capital, financiero o no financiero.
El rgimen contable: ajustado o no al Plan General de Contabilidad. Las normas

contables condicionan el control y uso de los recursos pblicos.
El sistema de ordenacin de pagos o Tesorera: centralizada, por departamento,

por rgimen de avales, de acceso al endeudamiento.
El sistema de control: ex ante, ex post, financiero, permanente, muestreo, eficacia,

rutinario, externo, electivo, etc.
51
El rgimen de contratacin: pblico con o sin particularidades: licitacin o

subasta, concurrencia, convenio, privado.
El rgimen de personal: funcionarial o laboral, acceso cerrado o abierto.

Contratacin por obra, servicio o funcin.
Ante cada cambio de configuracin, la organizacin se somete a un marco legal

diferente que condicionar la implantacin y desarrollo de la gestin pblica. En
consecuencia y a modo de corolario, es previsible un papel futuro ms activo por parte
de las tecnologas de la organizacin, al ser su evolucin y versatilidad un medio

inestimable en la consecucin dela eficiencia.
El Control Interno de Eficiencia en la Gestin
El objetivo de todo sistema de control es fijar los instrumentos necesarios para

conocer, analizar y sugerir las medidas econmicas que aseguren que las distintas reas
o departamentos operativos de la organizacin actan en aras de la consecucin de sus
objetivos especficos y por extensin de los generales o de la organizacin y ello dentro
de los lmites fijados y la coordinacin necesaria (Harrison, 1992).
proporcionar (reportar) a la alta direccin la seguridad de que las tcnicas y

procedimientos de control interno, que forman parte de los distintos sistemas de gestin
e informacin, cumplen las normas y polticas establecidas, as como evaluar su
contribucin de cara a proteger el Patrimonio de la Institucin.
Variables objeto de consideracin en un Sistema de Control:
1 El grado de ambigedad con que la organizacin define sus objetivos.
Si el objetivo es de imposible precisin, por ejemplo como consecuencia de

incorporar aspectos conflictivos o contradictorios en su interpretacin, o bien por qu no
es posiblefijar variables de aproximacin aceptables, debe prevalecer el control
ambigedad. En consecuencia una mayor imprecisin en la definicin de los objetivos
2. La posibilidad de medir el resultado.
52

Si los objetivos no son ambiguos y los resultados asociados a dichos objetivos son
medibles, la posibilidad de establecer un control de gestin ms ajustado a la realidad
aumentan y viceversa ante la imposibilidad de medir el resultado, teniendo que recurrir
al control del juicio subjetivo.
El control subjetivo con frecuencia se vincula a elementos tales como la

generacin de liderazgo, la reputacin, el registro observado de mayores aciertos que
errores aunque estos en buena parte sean indirectos sobre todo en aquellos casos en que

no existe garanta en la relacin entre fines y medios.

3. Grado con que la actividad sometida a control resulta repetitiva.
Si los efectos de la actividad no son conocidos y la actividad no es repetitiva, un

control intuitivo parece el nico posible, siendo el punto trascendente a considerar en
este caso el de quin debe dentro de la organizacin ejercer tal control, siendo ello una
cuestin de organigrama interno. En contraposicin, la repeticin de tales actividades en
la organizacin permite un sistema de control ms slido como es la prctica del control

por prueba y error.
De igual manera, sea o no repetitiva la actividad, pero siempre que se conozcan

los efectos de aquella, estaremos ante una opcin distinta. Si la accin no es repetitiva,
el control se remitir necesariamente a un control de experto. El carcter hasta cierto
punto poco conocido de la actuacin, la difcil medida del alcance (efectos) de los
objetivos, hace conveniente delegar el control en quien mayor conocimiento tenga de la
materia, ya se encuentre este situado en la lnea horizontal de staff (apoyo y
seguimiento) o en centros de responsabilidad o de decisin especficos (poder de
gobierno o ejecutivo).
4. El conocimiento de los efectos de las intervenciones que se repiten en el

tiempo, medibles en lo que atae a sus resultados y asociados de forma no ambigua a
los objetivos de la organizacin, lo que permite el ms sistemtico de los controles, el
un seguimiento de las desviaciones entre el pretendido y el conseguido. Dado que la

actividad es repetitiva, los efectos de la intervencin son conocidos, los resultados
medidos y los objetivos no ambiguos, el control se puede formalizar de manera
rutinaria, pudiendo serle aadidas nuevas correcciones hasta lograr el objetivo deseado
(adecuacin a la realidad).
53
Control y esfera poltico-social
A mayor ambigedad de los objetivos establecidos desde la lgica poltica y de la

accin social, ms difcil ser suministrar una solucin tcnica a los procedimientos de
control y ms probablemente se sometern stos a un elevado grado de subjetividad.
Por otra parte, est el hecho de que los procesos de rendicin de cuentas en el
plano poltico requieren de la combinacin de eficiencia y honestidad, no se trata de
conseguir la eficiencia a cualquier precio y por supuesto la honestidad por s sola
tampoco garantiza nada, hace falta que:
- Los objetivos globales sean aquellos que la sociedad valore como tales.
- Los programas desarrollados se encaminen de forma cierta desde los objetivos
especficos a los globales.
- Los outputs de la actividad se dirijan realmente a los objetivos especficos de
los programas.
- Los procesos sean apropiados a los outputs pretendidos.
- Los mtodos se basen en criterios de honestidad y legalidad que inspiren

confianza entre los ciudadanos y mantengan la garanta institucional.
Medicin del Output pblico
seguimiento de los procesos utilizados. Si ello es as, la gestin pblica requiere un

esfuerzo de medicin importante de la actividad pblica; y por ello la gestin pblica
necesita encontrar una medida eficaz del output pblico.
importante protagonismo de la demanda ciudadano/cliente (el Sector Pblico acta a

instancia de parte) respecto de aquellas otras en las que el Sector Pblico interviene de
mero oferente de servicios (acta de oficio).
A su vez, entre las actuaciones pblicas ligadas a las preferencias o demandas

ciudadanas, debemos distinguir si la satisfaccin de las mismas tiene un carcter regular
en contraposicin a la actividad derivada de una demanda espordica, no planificada ni
almacenable en trminos de provisin. Siendo obviamente el control del output
sensiblemente inferior en este caso.
54

En el caso de las actividades pblicas que no son consecuencia de la demanda
pblica, la lgica de su cuantificacin vara: el xito consiste, precisamente, en que no
haya utilizacin del servicio (actuaciones en materia de seguridad, defensa o incluso
sanidad) ese no uso no es sino sntoma de un buen comportamiento social (menos delito
menos polica) o que se evite el deterioro de un activo o del medio (menos
incendiarios menor dotacin de servicios de proteccin forestal), su medida se fijar
en trminos tales como el cumplimiento de un estndar o la de desviacin respecto a
una previsin: n de delitos per-cpita, superficie quemada sobre parcelacin, etc.

Por ltimo, se debe distinguir entre la actividad pblica relacionada
sistemticamente con procesos y resultados de una forma casi fija (tcnica), de aquellas
otras que contienen un ingrediente aleatorio, ligado al beneficiario de la actividad. En
este caso es necesario establecer algn tipo de hiptesis de comportamiento individual o
institucional, planteada como un condicionante o una restriccin de la actividad a
realizar previa a la evaluacin de la posible bondad entre actividad y resultado.

4.5.La Contratacin Pblica
Mltiples y variadas en cuanto a sus resultados pueden ser las modalidades

contempladas a la hora de que el ente pblico opte o se decida respecto a qu, cmo y
con quin contratar la realizacin de una actividad que se encuentra bajo su
competencia y donde su coste y/o la capacidad del rgano pblico para realizar esa
actividad correctamente son claves en la decisin respecto a dicha contratacin:
Subasta / Concurso
Se trata de la forma ms comn de contratacin por parte del sector pblico,
servicio siendo en este caso las variables a definir:
- Licitacin abierta o restringida.

- Presupuesto de licitacin con tope mximo atendiendo slo a factores
econmicos, en los concursos pueden entrar ms factores que los puramente
econmicos = precio.
- Publicidad, criterios de legalidad, tramites de admisin previa de contratistas.
55
- Slo una propuesta por participante o bien cabe la posibilidad de presentar

ms de una por aspirante.
- Adjudicacin al mejor postor, primero provisional y que despus se elevar a
definitiva.
- Dar publicidad a la adjudicacin definitiva por encima de ciertos importes.
Contratacin directa
Llevada a cabo normalmente mediante consulta a varias empresas (tres es una

cifra muy habitual, aunque con excepciones) ms que verdadera licitacin, se hace por
carta o en todo caso anuncio pblico en prensa. Siendo las cuestiones objeto de
definicin:
- Eleccin libre del adjudicatario.

- Cabe o no el sobrepasar el presupuesto aprobado.
- En el expediente se consignarn las consultas efectuadas y las respuestas
recibidas. No se efectuarn consultas si por cuestiones tcnicas es imposible la
concurrencia en la oferta pblica de contratacin.

- La adjudicacin es nica y definitiva.
Polticas de Gestin Directa e Indirecta de los Servicios Pblicos.
Disposiciones preliminares que debern quedar perfectamente definidos.
- Si la gestin es indirecta, el plazo mximo de gestin.

- Fijacin de tarifas y condiciones para su revisin.
- Establecer las garantas para asegurar una efectiva reversin de medios.
- Las tarifas tienen que ser suficientes para la autofinanciacin del servicio. Sin
son inferiores, se debern establecer las compensaciones econmicas
necesarias.
Concesin
- La Administracin Pblica elabora un proyecto detallado del servicio.

- Licitacin por concurso, con resolucin del rgano unipersonal o colegiado en
funcin del importe.
- El riesgo econmico se comparte entre la Administracin y el concesionario
(tcnicas de recomposicin del equilibrio econmico de la concesin). La
Administracin debe garantizar el equilibrio econmico de la concesin.
56

- Al concluir la concesin, los bienes afectos al servicio revierten a la
Administracin.
- Se debe garantizar la continuidad de la prestacin del Servicio Pblico
fijando: sus caractersticas, obras y/o mantenimiento necesario, tarifas, canon,
porcentaje de participacin y la subvencin que se deba satisfacer la
Administracin, si fuera el caso.
- Es habitual en la gestin que la empresa participe del resultado de la
explotacin o reciba una remuneracin, fija o proporcional al gasto.

Concierto
- Se contrata la prestacin de un Servicio Pblico a un empresario que ya

desarrolla esa actividad, en sus instalaciones y con su personal.
- El pago del concierto puede consistir en un precio global predeterminado e
inalterable por la totalidad del servicio o por unidades o actos.
Arrendamiento

- De locales o instalaciones de la Administracin, sin que suela haber
inversiones importantes a realizar por el arrendatario.
- No se podr arrendar la gestin de servicios de asistencia social que
impliquen el ejercicio de potestades de coaccin administrativa.
- La Administracin Pblica puede tambin arrendar conjuntamente el
personal y los medios necesarios para posibilitar la prestacin de los
servicios pblicos. El arrendatario en este caso se obliga a prestar el servicio,
y la Administracin abona directamente el alquiler a la empresa.
Sociedades Mixtas
- Sociedad mercantil (o cooperativa) con participacin de la Administracin y

la iniciativa privada.
- La aportacin pblica puede ser el ttulo concesionario, valorado
econmicamente.
- En la seleccin de accionistas privados se respetar en lo posible, los
principios de publicidad y concurrencia.
- Si la Administracin poseyera la mayora del Capital Social, sus cuentas han
de ser controladas pblicamente.
57
- Al vencimiento del plazo, todo el Capital Social pasar a la Administracin.

Su significado es similar al de la concesin, si bien se garantiza una mayor
implicacin de las Administraciones Pblicas en la direccin de la Sociedad.
- La participacin en la sociedad puede ser directa o indirecta a travs de un
organismo autnomo o una sociedad de capital pblico.
Consorcios
- Entidad pblica de carcter asociativo, que puede constituirse entre

Administraciones o entre stas y entidades privadas que posean finalidad de

inters pblico.
- Carcter voluntario y personalidad jurdica propia.
- En su actuacin se podrn utilizar cualquiera de las formas establecidas para
la gestin del servicio, incluidas las privadas.
- El reparto de competencias y poderes ser fruto de un pacto poltico ms que
de las aportaciones realizadas (puede algn miembro no tener aportacin
financiera alguna).
- Estn sujetas a los controles de la Intervencin General, o incluso hasta de
auditora, de acuerdo con la gestin privada del servicio que puedan realizar.
Ahora bien, si no separamos el consorcio de formas de gestin privada, su

formulacin no supone una va novedosa en materia de Gestin Pblica, ms all de la
propia integracin de la Administracin en los Consejos de Administracin de los
consorcios, situacin asimilable a la influencia poltica en los Consejos de Direccin de
las Cajas de Ahorro.
Fundaciones
- Regidas por un patronato, de acuerdo con su patrimonio y actas fundacionales.

- Participacin y representacin: pblica, principales agentes sociales tanto
territoriales como funcionales.
- Posibilidad de aportaciones privadas voluntarias.
58

4.6.La calidad en los servicios pblicos: el ciudadano como cliente
Nuevo planteamiento y cambio de cultura
La consideracin de la Gestin Pblica como forma de mejora en la provisin de

los servicios pblicos al usuario, exige contemplar con especial inters el ltimo escaln
en la realizacin de la actividad, o lo que es lo mismo, el modo en que se produce la

relacin directa entre el agente pblico (funcionario-empleado pblico) con el usuario-
cliente (ciudadana) puesto que, a la postre, ello ser decisivo en la valoracin
ciudadana del Servicio Pblico, al tratarse del punto de mxima visualidad en la
prestacin (Garcs et al, 2008).
Ahora bien, el problema de personalizar la relacin entre administrador y

administrado y basar en ello la medida de la actuacin pblica, es que presenta
mltiples matices y casi todos ellos con una carga subjetiva importante. Donde por otra
parte y detrs de los cuales se encuentra la cuestin genrica de la motivacin que se

deriva de la estructura organizativa y de personal que predomina en la gestin del gasto
pblico (Zapico, 2003).
Por otra parte y en el esfuerzo por introducir en la Administracin la cultura de

servicio al ciudadano, de orientar el comportamiento de los empleados pblicos hacia el
usuario ms all de un sentimiento puramente paternalista, las tecnologas de la
informacin tienen, junto a la motivacin profesional, un papel trascendente. Ello
obedece a la capacidad con que cuentan a la hora de dar solucin simple a cuestiones
complejas, procesos burocrticos transformados en simples instrucciones funcionales
(asideros fiscales, econmicos y administrativos).
Ejemplos al respecto los encontramos en la presencia de un buen sistema de

comunicacin interno dentro de las Administraciones que permite el traslado de
informacin administrativa con mnimas molestias al ciudadano o bien bajo el concepto
de ventanilla nica o solucin integral. Es preciso hacer mencin aqu a la situacin tan
reiterada en relacin a la Justicia, donde el atasco judicial es una constante, siendo a su
vez una de las actuaciones pblicas con menor introduccin de las nuevas tecnologas o
de sistemas avanzados de gestin.
59
La calidad de los servicios pblicos percibida por el ciudadano
Lo que se entiende como percepcin de la calidad en la prestacin de los Servicios

Pblicos es una cuestin abierta, siendo mltiples y muy variados los factores
intervinientes a tal efecto, tales como (Garcs et al, 2008):
La presencia de elementos tangibles del servicio, como la limpieza, la

conservacin de las instalaciones, la disposicin del material de consulta o publicitario o

de la documentacin a cubrir.
El grado de competencia del personal que atiende el servicio, dependiendo ello y

mucho de su preparacin y de su conocimiento.
La fiabilidad o grado de resolucin del problema (necesidad ciudadana concreta)

que ofrece el prestador del servicio (empleado pblico), ste con un solo
esfuerzo/consulta obtiene el resultado deseado, diligencia observada.
El modo en el que el prestador del servicio asume la necesidad de atencin que

requiere el usuario y se esfuerza en su solucin: accesible y dialogante.
La disposicin al servicio: facilidad de acceso (localizacin, horario), adecuacin

a las necesidades del usuario (lenguaje asequible, adaptacin cultural del trato).
Credibilidad y reputacin (preservar la confidencialidad, honestidad) del servicio.
Cortesa, educacin, buen trato.
Por supuesto que no todos los factores anteriores estn siempre presentes, por lo
que la descripcin de lo que pueda constituir la calidad del Servicio Pblico en cuestin
adquirir dimensiones diversas.
Por otra parte, una cuestin relevante al respecto es que, una forma de disminuir
los costes de seguimiento de la calidad de los servicios y mejorar el control de
resultados, es la de aumentar la esfera de eleccin informada del usuario (Cansino,
2006). Con ello se sustituir control pblico externo por control va decisin individual,
situacin que supondr una ganancia de eficiencia en tanto que la eleccin satisfaga de
forma creciente el bienestar del usuario.
60
5. La demanda ciudadana en la bsqueda de la mejora de la gestin pblica

5. LA DEMANDA CIUDADANA EN LA BSQUEDA DE LA MEJORA DE LA
GESTIN PBLICA
5.1.Introduccin
El Sector Pblico actual se inserta en una sociedad que poco tiene que ver con la
que vio nacer el Estado del Bienestar all por los aos 60 y 70 del pasado siglo. Las
transformaciones sociales han sido tan inmensas en los ltimos 40 aos, que superan las

contenidas en el resto de la historiografa (Garcs et al, 2008):
- La oferta laboral, con la incorporacin de la mujer al mercado de trabajo y los

procesos migratorios, se transformo rpidamente en poco tiempo.
- El envejecimiento, derivado del cambio demogrfico y de salud, supone para
el Sector Pblico nuevos retos ante nuevas demandas sociales: retos tanto
humanos, sociales como financieros.
- La globalizacin supuso restricciones en la capacidad recaudatoria de los

Estados dada la movilidad de capitales y con ello de las bases impositivas, las
estimaciones y proyecciones en relacin a la capacidad recaudatoria de los
Estados, que son cada vez ms impredecibles.
- La competencia internacional, altera los parmetros de negocio y las reglas del
mercado. Destacar en este punto los efectos socioeconmicos debidos a la
toma de decisin de los grandes grupos econmicos y de las instituciones
supranacionales, (Gestin, 2011) que con sus acuerdos, podemos decir sin
temor a equivocarnos que hacen temblar a todo el mundo.
- Por otra parte, la necesidad de elevar la eficiencia del tejido productivo
implica potenciar desde el Sector Pblico las acciones que creen
productividad. Adems la presin para incrementar la productividad
econmica impone la necesidad de reducir las ineficiencias y distorsiones que
causa la propia intervencin pblica en el mbito econmico entre las que
destacan los desincentivos al trabajo, al ahorro, y a la asuncin de riesgos de
ciertas figuras impositivas o los programas de pre-distribucin de rentas.
La necesidad que tiene el Sector Pblico de abordar todos estos retos con unos
recursos escasos hace necesario abordar cada vez con ms urgencia la tarea de reformar
61
conseguir una mayor eficiencia y eficacia en la actuacin pblica.
5.2.Nueva relacin Ciudadano - Sector Pblico
Desde la dcada de los ochenta del pasado siglo, se asisti en la mayora de pases
desarrollados a importantes cambios en la relacin establecida entre los ciudadanos y
los poderes pblicos respecto a la provisin de los bienes y servicios pblicos, dando
paso a una nueva nocin de un ciudadano ms pblico. De tal manera que podemos
afirmar como tanto los cambios sociales experimentados como las reformas econmicas
Ciudadano (elector) - financiador (contribuyente) - usuario (cliente)
El cliente debe demandar (exigir) al Sector Pblico una serie de servicios y ste
ofrecer una provisin eficiente y eficaz de los mismos.
En consecuencia, la actuacin del Estado en el mbito econmico deja de ser una

consecuencia inevitable de la existencia de los fallos del mercado o del ejercicio de un

poder omnipotente del que disfruta el agente pblico, para convertirse en la respuesta a
una demanda activa del ciudadano (Albi, et al, 2004). Este no solo demanda ms
servicios pblicos sino que tambin exige la satisfaccin de nuevas demandas debidas
stas a las transformaciones sociales y econmicas a las que se enfrentan las sociedades
El Sector Pblico debe pues atender oportuna y eficazmente la Demanda

Ciudadana (DC) en un entorno complejo y cambiante mediante la optimizacin de los
recursos con los que cuenta. Siendo adems la exigencia en trminos de calidad pblica
creciente por parte del ciudadano, y ello ya no slo en lo que respecta a los servicios
pblicos ms tradicionales sino tambin en la satisfaccin de las nuevas demandas que
surgen a raz de aquellas transformaciones que cada vez con ms rapidez y virulencia
sufre los individuos.
Siendo precisamente ello, uno de los puntos donde la atencin de los poderes
pblicos ms debe mejorar, pues ya no se enfrentan a una demanda ciudadana definida
y estable sino todo lo contrario (indefinible y mudable), lo que exige una gran
flexibilidad y versatilidad al aparato pblico, siendo algo que en un buen nmero de
ocasiones choca contra la rigidez administrativa.
62

Es por ello que, y como respuesta a los nuevos restos a los que debe atender el
intervencin pblica y una reformulacin de sus criterios de actuacin. Los procesos de

consolidacin y reforma fiscal, la privatizacin de la empresa pblica, la concertacin y
arrendamiento de tareas de provisin pblica, la desregulacin sectorial y el uso de
mecanismos cuasi-competitivos y de mercado en la provisin de determinados bienes y
servicios pblicos, no son sino ejemplos de respuesta pblica ante el cambio del entorno

socioeconmico.

Dentro de este cambio de lo pblico, la apuesta por la Gestin Pblica con la
consiguiente evaluacin de los resultados de la accin pblica debe jugar un papel
fundamental (Esteban, 2005). Gracias a ello, es posible la consideracin de que buena
parte de las ineficacias del Sector Pblico provienen de una organizacin y gestin
inadecuada y no tanto de su carcter pblico, aunque este siempre est presente, como
su naturaleza poltica, que tampoco puede dejarse de lado.

En el mbito poltico tiene su reflejo en la importancia creciente de las promesas
relacionadas con las bajadas de impuestos y las mejoras en los servicios pblicos en los
decide su voto ms en funcin de su confianza respecto a la orientacin fiscal que

presume en unos u otros partidos polticos o en los principios de su filosofa poltica
Orientacin fiscal que se traduce en un balance fiscal, de ingresos y gastos pblicos
estimados favorables para el ciudadano-elector.
Bfpc = Gfpc - Pfpc > 0
Donde cada uno de los componentes de la ecuacin representa:
Bfpc = Balance Fiscal per-cpita.
Gfpc = Gasto de Funcionamiento per-cpita.
Pfpc = Presin Fiscal per-cpita.
Ante la demanda ciudadana de un mejor servicio por parte de la Administracin y
ciudadana demanda de forma clara un incremento de la eficiencia en la actuacin del

Sector Pblico? Siendo la respuesta ofrecida desde el mbito poltico la promesa de
63
reduccin de impuestos y de mejora en los servicios pblicos con el mantenimiento del

equilibrio en las cuentas pblicas (Garcs et al, 2008).
Demanda de eficiencia pblica que por supuesto se ver incrementada si la

situacin del sistema privado empeora, lo que conlleva un incremento de la
intervencin pblica va gasto, tales como: el pago de la prestacin por desempleo,
pagos de dependencia, subvenciones a la produccin o subsidiaciones ante situaciones o
estados de pobreza, etc.
Por ello, los ciudadanos se resisten de forma recurrente al pago de nuevos

impuestos, pues son cada vez ms conscientes de la prdida de poder adquisitivo que
representa el pago impositivo. Ello hace necesario que, los individuos vean lo que el
Sector Pblico les devuelve, por lo que la combinacin economa-eficiencia-eficacia, se
convierte en algo que el ciudadano valora de forma creciente, siendo aqu una cuestin
alternativa la de si el ciudadano es consciente/reacio al aumento de deuda pblica por
sus efectos sobre la presin fiscal a medio y largo plazo.
Ahora bien, cumple incluir en este punto la otra cara de la moneda, en cuanto al
uso o demanda de lo pblico, es decir, el grado de responsabilidad o conciencia
ciudadana respecto al coste y sobreuso de los servicios pblicos. No nos olvidemos que
el carcter de consumo no rival28 y la dificultad a la hora de aplicar la exclusin va
precios, que tienen los bienes pblicos propicia la idea de que el servicio se encuentra
disponible para todo el mundo, y en cualquier momento, y que adems su coste es cero
1994), haciendo que el ciudadano se comporte como un usuario gratuito (free-rider)

de los bienes y servicios pblicos. Para el ciudadano el coste pblico se diluye, puesto
que ste es pagado por todos los ciudadanos que conforman el electorado-votante de esa
provisin pblica.
Esa demanda de una mayor eficiencia en la actuacin pblica se manifiesta de

forma explcita en las encuestas sociolgicas de opinin pblica y poltica fiscal (Garcs
et al, 2008). En stas, la imagen de las Administraciones Pblicas como gestoras del
gasto pblico no es muy buena, ms de la mitad de los encuestados creen que el
28
El hecho de que un sujeto A participe en el consumo de un determinado bien, no reduce o
elimina la posibilidad de que el sujeto B participe de los beneficios del consumo de dicho bien.
64

beneficio que recibe la sociedad por los servicios pblicos es escaso o nulo en
comparacin con el sacrificio que supone el pago impositivo.
En consecuencia, la demanda social a favor de una mejor administracin de los

recursos pblicos es algo a lo que se debe dar cumplida respuesta desde la
Administracin y la poltica. Siendo para ello, la evaluacin de los resultados de las
distintas polticas pblicas clave en la respuesta que desde el Sector Pblico se deba dar
a esa exigencia de eficiencia creciente por parte de los ciudadanos. Adems, que esa

evaluacin no solo actuar en el mbito de la eficiencia operativa y estratgica de las
instituciones pblicas, sino que tambin reclama un papel poltico relevante en la
medida en que aspira a proporcionar informacin til para la toma de decisiones
polticas.
5.3.La relacin Polticos - Burcratas y sus efectos en la gestin de los servicios

Ha sido una constante hasta no hace mucho, el que entre la clase poltica y la
estructura burocrtica/funcionarial mantuvieran una relacin de equilibrio entre ambas,
donde la reciprocidad de intereses y necesidad era lo habitual, recibiendo ello el nombre
de "monopolio bilateral", donde:
-
cualificado.
- El funcionario, recibe del poltico la asignacin presupuestaria en base al
inters y necesidad de su actividad.
Sin embargo y especialmente en las dos ltimas dcadas hemos asistido a un

cambio conducente a un peso del papel poltico superior, condicionando la actividad
tcnica o de gestin pblica. El tamao de la tarta poltica (presupuesto) se ha visto cada
vez ms influenciado por la atencin y al servicio del ciclo poltico, llegando incluso a
una situacin donde el poltico recluta con recurrencia a funcionarios para engrosar sus
filas y con ello ganar tanto en control como en proteccin de su accin poltica. Algo
que sin duda supone un freno y un desincentivo en cuanto a la eficiencia de la Gestin
Pblica.
La independencia tcnica y con ello de la Gestin pblica respecto a la poltica es

una necesidad que incrementar no slo la eficiencia en la gestin de los servicios
65
pblicos, sino tambin la transparencia en la actividad pblica y con ello una mayor
proximidad entre esta y la demanda ciudadana. En la medida que el inters poltico en
aras de maximizar su presupuesto no siempre coincide con el inters del
ciudadano/cliente. (Teora de la Burocracia).
66
6. Auditora pblica y evaluacin del rendimiento de las polticas pblicas

6. AUDITORIA PBLICA Y EVALUACIN DEL RENDIMIENTO DE LAS
POLTICAS PBLICAS
6.1.Transparencia y rendicin de cuentas: responsabilidad poltica
La legitimidad de las decisiones tomadas por las Administraciones Pblicas se

establece de forma creciente por el grado de eficacia en atender las demandas
ciudadanas (eficiencia en la gestin de los fondos pblicos). Por ello, la evaluacin de

los resultados de los programas pblicos es clave en la aceptacin/rechazo de la accin
pblica por parte de aquellos que la financian y reciben sus servicios, es en suma un
pilar en la transparencia del quehacer pblico y de rendicin de cuentas ante los
La evaluacin de los programas pblicos no slo trata de elevar la eficiencia de

las decisiones pblicas, al introducir elementos de gestin, sino que tambin ayuda a
transmitir una imagen de responsabilidad ante la sociedad, que contribuyo con los

recursos pblicos necesarios. Mediante la evaluacin se entra en una dinmica de
anlisis, aprendizaje y mejora, proyectando hacia los ciudadanos una imagen del Sector
Pblico preocupado por la bsqueda del mejor servicio prestado. Y ello con
independencia del resultado evaluado, siempre que se garantice la independencia y
resultado de los programas pblicos sea tomada en consideracin por el ciudadano a la

hora de valorar (votar) la actuacin del poltico.
Todas las propuestas y modelos de reforma de la gestin pblica reclaman para s

su valor como herramienta de profundidad democrtica, sin embargo, parece bastante
razonable que slo puedan calificarse como tales aquellos mecanismos que hagan
efectiva la rendicin de cuentas y la transparencia de la accin pblica. (Garcs et al,
2008). Aunque, los mecanismos de rendicin de cuentas no slo deben analizarse desde
la perspectiva directa del ciudadano frente al Sector Pblico, sino tambin desde la
ptica de los representantes electos (polticos) que en una democracia representativa
deben contar con unos mecanismos eficaces a la hora de exigir una rendicin de cuentas
al aparato burocrtico de la Administracin. Los ciudadanos necesitan saber no slo en
qu se gasta el dinero sino qu resultado se obtiene con ese gasto, su utilidad.
67
El valor de la rendicin de cuentas y la transparencia hacia el ciudadano puede

considerarse a la vez como un fin en s mismo (la publicacin del resultado pblico
vista como un derecho democrtico) o bien como un medio para incrementar las
posibilidades de eleccin de los ciudadanos (ste debe poder elegir cual provisin es la
mejor), la puesta a disposicin del ciudadano de mediciones comparables sobre el
resultado de los distintos proveedores pblicos puede elevar la presin social para la
mejora de la actuacin pblica mediante la llamada competencia por
Transparencia y rendicin de cuentas = valor pblico.
La ausencia de evaluacin del resultado pblico, no es ya una opcin ante las

nuevas demandas ciudadanas de: eficiencia, transparencia y rendicin de cuentas. La
necesidad de legitimar la accin pblica en el marco de sociedades desarrolladas,
caracterizadas por el cuestionamiento y la redefinicin del papel del Estado, exige un
ejercicio de responsabilidad poltica, dando ms protagonismo a la evaluacin de los
resultados en el proceso de gestin de las actuaciones pblicas. Pero todo ello sin
olvidar quela decisin de si se evala o no un programa pblico, as como el uso dado a
esa medida es en ltima instancia, una decisin poltica. As y para que una evaluacin
de resultados sea creble y efectiva debe recibir un slido apoyo poltico, basado en un
fuerte liderazgo. En un estado de escasez de recursos dedicados al control y en la
evaluacin es imprescindible que el equipo que lidera la reforma est situado en el
Apoyo a nivel legislativo (reglamento) pero sobre todo en incentivar el uso

efectivo de las evaluaciones en la toma de decisiones, en especial a la hora de asignar
recursos presupuestarios (Consellera da Presidencia, 2005). De otra forma, se poda
caer en la rutina de la evaluacin, la cual podra percibirse como un costoso proceso
burocrtico, perdiendo su efectividad como factor dinamizador de la gestin pblica.
Por otra parte, tambin es necesario un decidido apoyo poltico a la hora de

conseguir la asignacin de recursos que permita esas evaluaciones rigurosas y de
calidad. Recursos que han de servir tanto para elevar la capacidad tcnica de evaluacin
y/o anlisis de los rganos de la Administracin Pblica como contratar de forma
externa evaluaciones de mxima calidad.
68

quede inserto en un marco institucional adecuado a la hora de ser evaluado bajo los
de oportunidad y consenso poltico juegan un papel clave en el proceso de implantacin

de las distintas reformas en la gestin del Sector Pblico dadas las fuertes sinergias
internas existentes.
En esta lnea, es necesario abordar la reforma institucional de manera que

minimice las posibilidades de que se forme una honda resistencia al cambio burocrtico
en la Administracin Pblica (Albi et al, 2004). Para ello el nuevo marco institucional
debe quedar libre de cualquier disfuncin que conlleve solapamientos respecto a los
sistemas de control y evaluacin a los que trata de reemplazar. Ese nuevo marco deber
ser reconocible desde un principio, de forma que puedan verse con nitidez sus ventajas,
evitando as con ello la sensacin de una reforma disfuncional e impuesta desde arriba y
carente de toda eficiencia administrativa.

6.2.La evaluacin de resultados en el debate poltico
Pese al contenido objetivo y tcnico que supone la medicin de resultados de los

programas pblicos, su evaluacin se desarrolla en un marco poltico, por ello y en
consecuencia, es susceptible de argumento en el debate poltico mediante la
superposicin de juicios de valor e interpretaciones basadas en ideologas polticas o
partidistas (Garcs, et al, 2008).
Esta nueva dimensin debe ser tenida en cuenta a la hora de implantar cualquier
reforma en la gestin pblica que haga uso de la evaluacin de resultados, pues ello
incide directamente en los incentivos y comportamientos de uno de los intervinientes
clave del quehacer pblico, el poltico, y que sin su labor el alcance de la reforma
sera muy limitado.
El uso de la evaluacin como arma poltica se encuentra mucho ms arraigado en

aquellos pases de cultura evaluativa (anglosajones), para quienes se trata de un
quehacer evaluador es hasta susceptible de modificar el tono y contenido del discurso

poltico, el cual pasa a tener como fundamento la evaluacin del desempeo en la
69
accin pblica y no meramente el volumen de recursos destinados a tal o cual partida,

unido ello al inters u oportunidad poltica del momento.
El debate, la crtica y la lucha poltica son necesarios en el juego democrtico,

pero a su vez han de desarrollarse sobre bases slidas (objetivas y sostenidas con datos)
que permitan una mayor informacin al ciudadano. En todo caso, la crtica poltica y la
interpretacin partidista existirn con o sin evaluacin de los programas pblicos, la
cuestin es el grado de utilidad de dicho debate para los ciudadanos. Aunque, la
discusin poltica sobre los resultados de un gobierno en las sociedades democrticas se

desarrolla tradicionalmente bajo el marco de las promesas electorales que realizan los
partidos polticos acerca de un mejor servicio pblico y la credibilidad que dan los
logros de resultados en el pasado (variables electorales).
Un problema permanente en este tipo de debates es la ausencia de concrecin y

medidas que reflejen el grado de cumplimiento de las promesas, ya que el resultado de
los programas pblicos se encuentra sometido a lo que se llama problema de
atribucin, o lo que es lo mismo, cmo dar respuesta a la cuestin de qu es lo que
coyuntura econmica interna o internacional? Es por ello que, ante este contexto no sea
extrao que el discurso poltico verse ms sobre el gasto y la obtencin de recursos y no
en qu se obtiene con dichos recursos: el impacto y la atencin al ciudadano.
Las tcnicas de gestin pblica ms habituales no han dado hasta el momento con
una solucin ideal al problema de la atribucin, por lo que resulta en innumerables
ocasiones de irresoluble solucin la cuestin de la llamada paradoja de la evaluacin,
y que no es ms que la constatacin de que cuando la evaluacin resulta posible puede
no ser oportuna polticamente y cuando resulta requerida puede no ser factible
primera parte de la paradoja afecta al diseo de un adecuado marco institucional, la

segunda se resolver mediante el desarrollo de tcnicas adecuadas de evaluacin.
El peligro para la implantacin de una sana cultura evaluativa desde el mbito

poltico, se encuentra en el hecho de que la evaluacin puede ser usada por polticos y/o
mediante la realizacin de evaluaciones sesgadas, incorrectas, falsas y de baja calidad,
70

pseudoevaluacin, es aquel que requiere la evaluacin slo de aquellos programas de
los que existen indicios a priori de que ofrecen el resultado ms conveniente, o mediante
la publicacin selectiva slo de aquellas evaluaciones que resulten satisfactorias o
convenientes. En ambos casos la evaluacin pierde todo su potencial como instrumento
de eficiencia pblica para convertirse en un costoso e intil mecanismo, condenado al
ostracismo, fracaso y abandono.
Para reducir tales riesgos, es necesario instaurar mediante un adecuado marco

institucional, una tica de evaluacin tanto en los organismos pblicos evaluados como
en los agentes evaluadores (internos y externos). As y desde ese marco se fijarn los
parmetros de la relacin evaluador-evaluado, garantizando la independencia y la
calidad de la evaluacin, no slo formalmente, sino mediante la implantacin de los
adecuados incentivos en todos los actores del proceso evaluador.
Por otra parte y en la prevencin de la pseudoevaluacin, juegan un papel clave

los rganos tradicionales de control de la actividad administrativa que debern velar por

el cumplimiento de los requisitos y procedimientos que garanticen la mencionada tica
buenas prcticas de gestin y penalice de forma cierta y visible la ineficiencia permitir

que con un uso selectivo de la evaluacin, se pueda ganar en eficiencia siempre y
cuando el gestor perciba la posibilidad de que puede ser evaluado en cualquier momento
y que de la misma se deriven consecuencias importantes para ste (Henkel, 1991) como,
por ejemplo, una disponibilidad futura de ms recursos presupuestarios o una
modificacin en su estado profesional.
Pero por ltimo y no por ello menos importante, no olvidarsede que toda
evaluacin exige abundantes recursos especializados (humanos, informticos y
organizativos), lo que en un contexto de escasez de recursos pblicos, obliga a priorizar
la realizacin de evaluaciones as como el evitar el uso sesgado e interesado de las
mismas. Los beneficios derivados de un uso indiscriminado de los procesos de
evaluacin en ningn caso justificarn los costes directos e indirectos en los que se
incurrira, es decir que, el fin no justifica los medios.
71
6.3.La Nueva Gestin Pblica (NGP) y la necesidad de medir el resultado
La Nueva Gestin Pblica es un movimiento de reforma caracterizado por la

introduccin de criterios de mercado y la aplicacin a las entidades pblicas de los
principios de gestin privada, adaptados estos a las caractersticas y condicionantes de
cada ente pblico as como tambin a los modernos sistemas de gestin. Siendo al
respecto la externalizacin en la gestin de los servicios prestados as como el
arrendamiento de su prestacin las tcnicas de referencia bsicas (Soria, 1997).
Todos estos nuevos mtodos de gestin aplicados a la actividad pblica descansan

sobre un uso intensivo de una batera de indicadores, que muestran el resultado de esa
actuacin pblica. Sin embargo en ningn caso, estas nuevas tcnicas de diseo en el
uso de indicadores del desempeo pblico ha dado con una solucin satisfactoria a la
cuestin de la atribucin, o lo que es lo mismo, la definicin de responsabilidades
ante el cambio socioeconmico.
La dificultad para incorporar aquellas correcciones necesarias que eliminen las

influencias causadas por factores externos no controlables por el gestor del programa,
hace que los indicadores sean en muchos casos una seal perturbadora y hasta engaosa,
respecto al verdadero desempeo atribuible al programa. Una solucin incorrecta al
problema de la atribucin o no tenerlo en cuenta a la hora de disear indicadores, puede
conducir al fracaso de cualquier sistema de gestin pblica, basado en la medicin de
resultados (Smith y Goddard, 2003), hacindolo irrelevante al constatarse a travs de
aquel una dbil correlacin entre el indicador de desempeo y la verdadera medida del
resultado.
Otra cuestin a clarificar, y que a menudo permanece confusa, es la distincin

acerca del objeto sobre el cual se fijarn los indicadores de desempeo o de resultados.
2000).
El enfoque organizacional se centra en la visin de lo pblico como organizacin.

Sin embargo, la posicin del ciudadano frente a la Administracin es con mucho
diferente a la que tiene en el mercado privado y plasmada bajo la relacin entre la oferta
obligado a financiar la actividad pblica independientemente del beneficio obtenido de

esta ltima, la heterogeneidad de la demanda ciudadana, su carcter cambiante en el
72

tiempo y la presencia de grupos de inters, explica la multiplicidad y ambigedad de los
objetivos marcados por las organizaciones pblicas.
Adems, los procesos de descentralizacin pblica han hecho que la mayora de

las polticas se ejecuten por organismos situados a diferentes niveles de gobierno. Ello
hace que tales rganos pblicos desarrollen su actividad en una amplia variedad de
programas con objetivos muy diversos. Esto limita la utilidad de los indicadores de
gestin enfocados exclusivamente en la organizacin como forma de evaluar el impacto

El enfoque organizacional multiplica los problemas de agregacin y valoracin de
los resultados dada la multiplicidad de objetivos dispares que puede llegar a perseguir
cada sub-organizacin o nivel administrativo. Un enfoque centrado en la organizacin
sin considerar las relaciones entre los distintos estamentos pblicos al satisfacer la
demanda ciudadana, supone no tener en cuenta como factor de impacto social, la
idoneidad de las relaciones entre los distintos niveles de lo pblico.

Por todo ello, a la hora de medir el impacto de la actividad pblica sobre el
ciudadano, se sigue el enfoque del desempeo por programas el cual y al adoptar una
perspectiva transversal respecto a todas las sub-organizaciones que participan en un
programa, permite incorporar el diseo interorganizativo como elemento explicativo de
los resultados, adems de introducir la tcnica coste-beneficio. (Albi, et al, 2004).
Un presupuesto por programas persigue la eficacia al largo plazo a travs de una

evaluacin continua de los programas pblicos. Donde lo importante no es tanto en que
o como se gasta, sino cul es la eficacia relativa de los programas alternativos de gasto
para alcanzar un objetivo, por ello paso previo ser la definicin de esos objetivos en
trminos de indicadores y el establecimiento de medidas capaces de cuantificar tanto los
costes como los resultados. Una vez fijados los objetivos, la formula presupuestaria se
sostendr en una estructura por programas acorde con aquellos29.
29
Un programa de seguridad vial, tendr como objetivo la reduccin del nmero de victimas
mortales en accidentes de trfico, o en el caso de un programa de formacin profesional su objetivo ser
incrementar el grado de insercin profesional del alumno de formacin profesional respecto a un
programa formativo precedente.
73
Sin embargo y aunque el objeto de anlisis sea el resultado de los programas, esto
no es bice para que se tenga en cuenta como factores de rendimiento global de un
programa, la motivacin e incentivos a los que responde el decisor pblico tanto a nivel
individual como de grupo. De hecho, buena parte de la importancia dada por las
modernas herramientas de gestin pblica a la construccin de indicadores de
desempeo radica en los problemas de eficiencia del sector pblico vinculados a
problemas gerenciales y de control organizativo ligados a sistemas de informacin de
gestin inadecuados y al uso que se hace de los mismos en la toma de decisiones

(Zapico, 2003).
Las sucesivas reformas aplicadas sobre el Sector Pblico han tenido como
objetivos: 1, incrementar la flexibilidad de la actuacin pblica a la hora de reaccionar
ante un entorno cambiante; 2 aumentar la eficiencia para atender las necesidades
ciudadanas en un marco de consolidacin del gasto pblico; y 3 la adecuacin de los
mecanismos de control y rendicin de cuentas en el seno de la Administracin al nuevo
entorno de gestin. (Garcs, et al, 2008).
Y para todo ello, se han marcado objetivos intermedios: mejorar los sistemas de
informacin, gerenciales o de evaluacin. Donde estas modernas tecnologas han
supuesto una reduccin de los costes de obtencin, almacenamiento y proceso de la
informacin, y tambin en el coste de construccin de indicadores de gestin,
convirtiendo stos en herramienta imprescindible ante la falta de incentivos ms
tradicionales: salariales, promocionales o sociales.
Siendo pues, las principales ventajas derivadas del uso de indicadores de gestin
basados en la medicin de resultados:
- Consensuar, explicitar y cuantificar los objetivos estratgicos de los

programas pblicos.
- Facilitar la comparacin de resultados entre diferentes programas con algn
objetivo comn.
- Identificar las causas de mejora en la gestin (ms y mejor generacin de
valor).
- Incentivar e impulsar las mejores prcticas, el aprendizaje y la mejora
continua.
- Promover la transparencia en la gestin pblica y acercar sta al ciudadano.
74

-
responsables polticos.
- Maximizar la asignacin presupuestaria.
- Cifrar el beneficio/prdida monetaria debido a las buenas/malas prcticas de
gestin pblica.
- Mejorar la potencialidad de los incentivos entre los agentes responsables de la
gestin pblica.

Todas estas conquistas no son independientes entre s, por lo que poner el acento
en unas u otras ser funcin del uso particular que se quiera hacer de la evaluacin.
Por ltimo, decir que toda esta informacin acerca de la eficiencia y el desempeo
pblico debe ser presentada y hasta comercializada de una forma analtica a travs de
2005). A tal efecto y considerando los dispares objetivos y usos que se puede dar a la
evaluacin de los resultados y los distintos destinatarios posibles: gestores tanto

pblicos como privados, polticos, rganos de control de la Administracin, organismos
internacionales, ciudadanos, etc., es necesaria una adaptacin de la estructura y del
contenido de esos informes evaluativos a las necesidades y conocimientos de cada
usuario, pues sus objetivos y necesidades son diferentes. La inadaptacin representara
un riesgo de utilidad y credibilidad del sistema evaluador (AECA, 1999).
La informacin a poner a disposicin del gestor pblico recoger la influencia de

las distintas actuaciones de gestin y de diseo del programa sobre sus resultados,
mientras que para los ciudadanos sera ms adecuada una informacin agregada sobre el
compleja y difcil de digerir resta efectividad y relevancia al ejercicio de transparencia

pblica que del informe evaluador cabe desprenderse. Mientras que si la provisin a los
gestores de informacin es excesivamente agregada, ello no le incitar a tomar medidas
conducentes al incremento de eficiencia, lo que supondra un uso inadecuado de los
mecanismos de evaluacin.
75
6.4.Diseo y uso de los indicadores de Gestin
Un paso previo al estudio del empleo de los indicadores de gestin en el mbito

pblico, exige conocer e interpretar el proceso productivo de la actividad pblica, es
Cadena de generacin de valor en la actividad pblica:
Sucesin de acciones gobernadas por la Gestin Pblica, en base a las cuales los
recursos (inputs) puestos a disposicin de la Administracin (recursos humanos,

financieros, materiales, intangibles), se transforman mediante procesos internos o
externos en productos o servicios pblicos (outputs) que, mediante su impacto sobre
determinadas variables socioeconmicas de inters, generan un resultado final en la
sociedad (outcomes).
Inputs (recursos) procesos outputs (productos) impacto outcomes

(resultados).
Los indicadores de gestin pueden clasificarse como indicadores de eficiencia en

tanto que relacionan medidas de outputs o de outcomes con los inputs empleados, o bien
de eficacia, cuando ponen en relacin medidas de outputs o de outcomes con
expectativas u objetivos previstos (Albi et al, 2000).
Por lo general, la evaluacin y el control efectuados se centran en el primer

eslabn de la cadena anterior. Las causas pueden ser varias: la dificultad para obtener
informacin fiable sobre outputs y procesos (proceso de creacin de valor de difcil
observacin); que las relaciones causa-efecto en la cadena de actividades no se
conozcan o entiendan; que los outputs no estn bien definidos; o que obtener la
Mientras que, por otra parte, la necesidad de contar con ms y mejor informacin
para mejorar procesos, junto al descenso en los costes de obtencin y manipulacin
30
Teora de los asideros fiscales, como explicacin al incremento desmesurado del Gasto Pblico
en la segunda mitad del siglo XX.
76

las funciones de produccin y restriccin del Sector Pblico en sus procesos
productivos, pasar de input a output.
Sin embargo, las modernas tcnicas de gestin pblica reclaman cada vez de
forma ms urgente el uso de indicadores de desempeo, los cuales cada vez ms se
basan en medidas de outcomes como medio para incrementar la eficiencia de la accin
pblica en lo que se ha dado por llamar la maximizacin del value for money, y que no
ser ms que la maximizacin del impacto social de la actuacin pblica financiada sta

mediante impuestos, el eslabn final de la cadena de valor pblica.
los procesos de reforma de la Gestin Pblica, se asiste a un progresivo inters por los
indicadores de gestin basados en medir los resultados como forma de superar las
limitaciones y problemas de los clsicos indicadores de outputs. La construccin de
indicadores de desempeo se convierte as en una medida para la creacin de sistemas
de incentivos de eficiencia pblica

A efectos de disear un adecuado sistema de incentivos que fomente la eficiencia
pblica, los indicadores de desempeo es necesario que satisfagan una serie de criterios
generales (AECA, 1999y Zapico, 2003) en su diseo y construccin:
1. Relevancia y representatividad: reflejando adecuadamente el desempeo o

estar altamente correlacionados con l para permitir as su anlisis de
evolucin/comparacin.
2. Correspondencia con el objetivo del programa: la mtrica del desempeo
medir las variables objetivo del programa. Garanta de coherencia en los
incentivos a los que est sometido el gestor respecto al fin marcado.
3. Flexibilidad: capacidad para adaptarse a los cambios en el entorno del
programa, as como ante los cambios organizativos o mtodos de produccin
que tengan lugar. La flexibilidad como garanta de innovacin.
4. Simplicidad: definicin de indicadores sencilla y fcil de interpretar en
trminos de objetivos del programa, reduciendo el riesgo de indefinicin y
manipulacin al interpretar su significado.
5. Mensurabilidad: los indicadores deben fundamentarse en elementos que
permitan su representacin en una escala de medida estable y bien definida.
77
6. Objetividad: los datos con que se construyen los indicadores deben ser
objetivos y no manipulables. De esta forma se garantiza la integridad de la
evaluacin.
7. Validez de la medida: el diseo de indicadores y los datos empleados para su
confeccin permitirn que cada indicador mida en la prctica fielmente lo
que, desde el punto de vista terico se pretende medir. Integridad,
adecuacin y precisin de las bases de datos utilizadas e idoneidad
metodolgica.
8. Verificabilidad y replicabilidad: la medida de los indicadores deben poder

ser verificadas (contrastadas) por agentes externos (especialistas), y en su
caso ser susceptibles de replicacin (reproduccin) para garantizar la validez
de la medida.
La construccin de indicadores que atienda a los criterios anteriores reduce y

mucho lo que se define como evaluacin dirigida por los datos, segn la cual, en la
mayora de las veces se considera ms importante lo que se mide en lugar de medir lo
la gestin pblica es todava ms evidente cuando se pone en relacin con la afirmacin

de que slo se gestiona lo que se mide, lo que pone de manifiesto la necesidad de
obtener indicadores que en verdad midan lo importante y lo hagan de manera fiel y
precisa.
78
7. El uso de indicadores en la gestin pblica

7. El USO DE INDICADORES EN LA GESTIN PBLICA
7.1. Indicadores Pblicos
Sabido que, lo esencial del objetivo es que se refiera al resultado de la actividad y

que ambos no deben ser medidos por sus costes sino por su impacto social y ello a
travs de indicadores lo ms independientes posibles. Es pues, el momento de perfilar el

papel de los indicadores, recordando que el indicador es medida (imperfecta) del output

pblico. As es que, ningn indicador es completo o perfecto para medir el valor de un
bien o servicio pblico, si bien un indicador que nos proporcione cuando menos una
medida consistente acerca del resultado u objetivo alcanzado, es mejor que nada.
Justificacin al empleo de los indicadores pblicos en Espaa bases legales
El argumento jurdico - legal sobre el que se asienta la medida y el control de las

actuaciones pblicas se encuentra respaldado por los siguientes principios contenidos en

1 - Principio de eficacia, eficiencia y economa
Segn el cual la Administracin Pblica debe gestionarse los fondos pblicos de

la mejor manera posible, que manera que permitan alcanzar el mayor contravalor
posible tanto en trminos de calidad como de cantidad, recibiendo el ciudadano el mejor
servicio pblico posible.
Este principio responde al artculo 31.2 de nuestra Constitucin: el gasto pblico

realizar una asignacin equitativa de los recursos pblicos, y su programacin y
ejecucin respondern a los criterios de eficiencia y economa. Igualmente, el artculo
103.1 del texto constitucional dice: la Administracin Pblica sirve con objetividad al
inters general y acta de acuerdo con los principios de eficacia, jerarqua,
descentralizacin, desconcentracin, coordinacin y sometimiento pleno a la Ley.
2 - Principio de responsabilidad
Las personas responsables de administrar los negocios pblicos deben

responsabilizarse de sus actuaciones, llevando a cabo y a tal efecto una gestin prudente
y eficiente de los fondos que les han sido confiados, rindiendo cuentas de su gestin.
79
Este principio exige por tanto la aplicacin de una serie de condiciones, destacando
entre stas(Albi et al, 2004):
a. El cumplimiento de la legalidad en el uso de los fondos pblicos.

b. La responsabilidad en materia de gestin y control debe estar claramente
asignada y adems ese responsable debe ejercer su funcin bajo la norma de la
independencia y libertad funcional.
c. Los fondos pblicos deben ser gestionados al menos con la misma diligencia
de quien administra fondos ajenos, cuando no ms.

d. El mismo gestor - responsable en materia de control y seguimiento crear los
sistemas de informacin convenientes que permitan el control y la evaluacin
tanto de lo que debe evaluar como de su propia gestin.
e. La rendicin de cuentas y el resultado de la gestin pblica deben contener la
informacin adecuada y necesaria.
Diferencias organizativas y de gestin entre las entidades pblicas y

privadas: factor condicionante en el empleo de indicadores de gestin
Gran parte de las diferencias entre ambos tipos de entidades responden a su muy
distinta razn de ser, lo que a su vez se traduce en sistemas de organizacin y gestin
diametralmente diferentes (AECA, 1999). A continuacin recogemos una relacin, no
exhaustiva de cuestiones diferenciales entre ambas esferas de actuacin:
a. El sector privado se orienta hacia un mbito de actuacin donde prev

alcanzar un beneficio. Mientras el sector pblico trabajo sobre un rea de
actividad que le viene definida de antemano: un gasto ineludible y un ingreso
estimado.
b. La determinacin de objetivos en las entidades pblicas es frecuentemente

ambigua, de difcil definicin y normalmente intangible a diferencia del
mbito privado.
c. Las entidades pblicas se encuentran sometidas a fuertes presiones polticas,

algo que dificulta la eficacia y la eficiencia en su gestin. Siendo algo que
escasamente se produce en el sector privado salvo en el caso de sectores
calificados como estratgicos a nivel macroeconmico.
80

d. La fijacin de los precios pblicos es mucho ms rgida que en el sector
donde el inters social es mximo y todo ello frente a la libertad bajo la que
descansa la relacin entre la oferta y la demanda en el mercado.
e. El carcter entre lo social y lo econmico de buena parte de las actividades

pblicas hace que su rendimiento sea, extremadamente difcil de medir y
evaluar, el objetivo se entrecruza: eficiencia sin prdidas ni coste social.

f. La gestin del personal pblico es mucho ms rgida, tanto en los aspectos de
seleccin, contratacin, promocin y sobre todo de exclusin. Todo ello hace
muy complicado modificar las conductas negativas y potenciar o reconocer las
actitudes positivas o funcionales. Siendo la reforma laboral (modificacin
legal) la va de equiparacin necesaria, al menos en el plano sancionador.
El uso de indicadores en la actuacin pblica
Un indicador no es ms que una herramienta para que, en nuestro caso, el gestor

pblico tome las decisiones ms convenientes en relacin a la buena marcha del
organismo que gestiona y contar as con el control de lo que sucede, adoptando si fuera
el caso las medidas correctoras que convengan. En consecuencia, el indicador es ni ms
ni menos que un instrumento de medida para controlar, evaluar y mejorar la actuacin
llevada a cabo (CE, 2004).
Los indicadores en ningn caso debern confundirse con un objetivo, no son ms

que un instrumental para evaluar la gestin, por lo que sern estriles si no se
aprovechan en ese sentido. (AECA, 1999). Por tanto podemos definir los indicadores
como unidades de medida que permitirn el seguimiento y evaluacin peridica de las
variables clave de cualquier organizacin a travs de su comparacin con los debidos
referentes internos y externos.
Decir en este punto que la heterogeneidad de servicios y entidades pblicas as

como las posibilidades de medida y control de sus actividades son cuasi ilimitadas. Sin
embargo, una cuestin debe quedar clara desde el instante en que nos planteamos el uso
de un sistema de informacin de gestin basado en el empleo de indicadores y es que,
ste ha de ser adaptado, flexible y til a las distintas necesidades tanto en relacin al
servicio prestado como al usuario a servir(Smith y Goddard, 2003). Es por ello que,
81
dependiendo de la combinacin de necesidades del servicio y de sus usuarios, las

posibilidades de obtencin de informacin son infinitas.
Condiciones y criterios de los Indicadores Pblicos
La vala de todo indicador depender de que ste rena unas determinadas
a. Relevancia: la informacin que facilite deber servir para informar, controlar,

evaluar y facilitar la toma de decisiones.

b. Pertinencia: que sea claro y adecuado en el tiempo para lo que se quiere medir.
c. Objetividad: la informacin que proporciona en ningn caso ser ambigua,
debe ser fiable y auditable por auditores externos.
d. Inequvoco: como continuacin a la anterior condicin, no debe permitir
interpretaciones contrapuestas.
e. Accesibilidad: facilidad para ser calculado e interpretado, as como su
obtencin sea a travs de un coste aceptable.
Sin el cumplimiento de estos requisitos bsicos difcilmente un indicador podr

actuar como un instrumento a travs del cual se pueda: controlar, evaluar y mejorar la
actuacin llevada a cabo, adoptando las decisiones ms convenientes(Aibar, 2004).
Esquemticamente los pasos a seguir para definir de manera til un indicador

seran:
Identificar Factores Clave en qu Actividades Definir Indicadores de Gestin
En un primer paso, se determinan las variables y factores clave de la organizacin,

los cuales en un segundo nivel se pormenorizan e insertan dentro de las distintas
actividades, reas y servicios que permitan la consecucin del xito de la unidad
funcional responsable de la actividad, y por tanto, de alcanzar los objetivos para en un
tercer eslabn fijar las unidades de medida, el sistema de recogida de datos y su
presentacin, para el seguimiento y su evaluacin al objeto de disponer de la
informacin ms conveniente (en tiempo, lugar y forma) para la toma de decisiones.
Los indicadores han de fijarse de forma racional y discrecional como toda medida
o estndar, ahora bien para que stos tengan sentido y utilidad depender de una serie de
criterios (Comisin Europea, 2004) y que son:
82

a. Especificados claramente por escrito y en toda su extensin para que todos
los intervinientes (trabajadores pblicos) los apliquen e interioricen de la
misma manera.
b. Que la informacin que requieran sea sencilla de obtener, fiable y
comparable, no dando pie a interpretaciones ambiguas y diversas.
c. Ser tan simples como sea posible y no muy numerosos. El exceso es
sinnimo de confusin.

d. Han de referirse a objetivos y resultados que estn bajo el control de la

organizacin, sino es as no, debern ser revisados y/o fiscalizados.
Planteamiento metodolgico en la elaboracin de indicadores pblicos
En primer lugar y como planteamiento general decir que, la terminologa y el

proceso a seguir han de ser aceptados por todos los miembros de la organizacin, al

siguientes preguntas:
a. Qu se hace? Lo que nos permitir describir la actividad a realizar,

identificando paralelamente su utilidad.
b. Qu se desea medir? Seleccionar de entre todas las actividades aquellas
que sean prioritarias.
c. Quin utilizar la informacin obtenida? Identificar y determinar los
destinatarios de la informacin para cada una de las actividades a priorizar,
algo que adems nos permitir elaborar un cuadro de mando, facilitador de la
toma de decisin directiva.
d. Cada cunto tiempo se obtendr la informacin? se trata de seleccionar la
periodicidad de la observacin obtenida a travs del indicador.
e. Con qu se comparar? Fijar un referente o elemento de contraste, as
como los factores objeto de comparacin.
Puesto que los indicadores de gestin forman parte del sistema de informacin
global de la entidad, han de ser coherentes con los criterios generales seguidos por sta,
debido a lo cual el diseo de ese sistema deber efectuarse desde las reas ms
operativas hacia las directivas, es decir de abajo hacia arriba (Consellera da
83
Presidencia, 2005). Es por ello que se, recomienda seguir una serie de criterios
a. El objeto es el estudio de las actividades desempeadas. Por tanto, se evitar

cualquier planteamiento terico as como el uso de criterios basados en la
utilidad prctica. No se debe buscar una mxima de brillantez sino el
conocimiento fiel de la realidad.
b. En el diseo del sistema de informacin y control debern participar todos los
miembros de la organizacin capaces de aportar ideas e informacin. Siendo

ello, algo que adems mejora la corresponsabilidad y el clima profesional y
con ello el mantenimiento y mejora del sistema.
c. El objeto ltimo siempre ser la aproximacin a una mxima de calidad. Por
ello, cada indicador ir acompaado de medidas que garanticen el seguimiento
y control de la percepcin de satisfaccin del usuario-cliente y ciudadano a la
vez.
d. El sistema deber poder utilizarse por mltiples usuarios en funcin de sus
necesidades de informacin, por lo que habr de contar con un carcter global.
7.2.La calidad del Servicio Pblico: su medida
Fijar un estndar de calidad o medir sta en cualquier servicio pblico es

complicado, pues se trata nada menos que de medir la calidad en la actuacin de: jueces,
mdicos, profesores o policas, etc. Sin embargo y a travs de una simple tcnica de
grupo o tormenta de ideas (brainstorming), donde sean puestas en comn las
experiencias de todos los partcipes, es posible hacer una lista de atributos adecuados de
la calidad de un servicio, ejemplos: calidad del transporte ferroviario, calidad docencia
universitaria o de la asistencia sanitaria y hasta de la prestacin administrativa en la
expedicin de documentos o recepcin de los mismos, prctica por otra parte cada vez
ms extendida.
La lista obtenida nos dara un conjunto de atributos, con un orden de preferencias,

que se transformara en un conjunto ms o menos reducido de indicadores de calidad. Y
si alguno de los atributos de calidad se revela como ms importante que otros, un
criterio de ponderacin entre eses atributos sera necesario.
84

Pero tambin la informacin necesaria a la hora de fijar un indicador pblico se
puede obtener directamente mediante la observacin y el control de la gestin del
servicio, as y a tal ejemplo podemos distinguir los siguientes supuestos de
a. Medida porcentual
A travs de encuesta a los usuarios (ciudadano-cliente) o contabilizando los

aciertos o fallos del servicio (entregas correctas/fallidas). En este caso, aunque el

indicador se exprese en unidades diferentes se ha de convertir a formato porcentual (%)
en relacin a un estndar de calidad del servicio. As y como ejemplo si el tiempo medio
de entrega de una carta es de 1,5 das y la medicin nos da 3, el nivel de calidad en la
prestacin del servicio es el 50%, o el porcentaje de alumnos aprobados sobre
presentados puesto en relacin a un estndar o unidad de referencia.
Mediante este sistema las unidades del indicador desaparecen, lo que nos
permitir efectuar comparaciones y agrupaciones con nmeros base del 1 al 100, siendo

en ello donde radica su ventaja, por su facilidad de clculo y ms si cabe de
interpretacin. Por otra parte, y si la medicin efectuada es superior al 100% de forma
regular ello puede ser un indicio o bien de que el estndar est fijado por defecto, lo que
exige incrementar el grado de dificultad o exigencia del estndar empleado; o bien que,
el esfuerzo realizado esta dando unos muy buenos resultados.
b. Indicadores de carga de trabajo o nivel de actividad
Nmero de documentos expedidos (DNI), pacientes atendidos por un mdico,

sentencias por juez, nios por aula, libros consultados por biblioteca, etc. Este tipo de
indicador nos permite calcular costes promedio viendo la desviacin producida respecto
a estos, pero no mucho ms.
Miden la actividad realizada sin atender explcitamente al objetivo del servicio, ni

por tanto, su eficacia o su grado de calidad, la satisfaccin del ciudadano no se
encuentra entre sus fines. Su utilidad radica pues en su sencillez (claridad) y fcil
clculo, siendo aceptablemente asumidos por la organizacin e incluso socialmente por
la ciudadana.
85
c. Indicadores de productividad media (Pr.Med)
Inspecciones fiscales realizas por inspectores, libros clasificados por

bibliotecarios respecto a un estndar, exmenes corregidos por profesores. Esta medida
acerca de la productividad media del trabajo nos muestra si los recursos se usan
adecuadamente, siempre que el estndar este bien fijado, a travs de las desviaciones
observadas.
Si la productividad media por persona crece mantenindose la calidad, aumenta el

nivel del servicio o bien har falta menos personal en la prestacin de ese servicio. Las
mejoras dependern fundamentalmente de: su formacin, motivacin, del capital con
que se cuente y de los cambios organizativos producidos.
Estos indicadores son tiles para comprobar la tendencia de los resultados de una
organizacin o descubrir problemas encubiertos, para fijar un estndar para un perodo
de tiempo, como herramienta para analizar vas de mejora de la eficiencia. Sin embargo
no son ninguna panacea, ejemplos: ms alumnos/aula no implica que la calidad
educativa mejore, ms mdicos/cama de hospital tampoco, son de una gran ayuda pero
en ningn caso infalibles.
En suma que, los tres tipos de indicadores alcanzan un grado concreto de utilidad,
indicador eficiente debe estar correlacionado con el objetivo del servicio, ejemplo: en la
sanidad con la tasa de reduccin de la mortalidad de una enfermedad o el nmero de
aos de vida ganados por enfermos de una grave enfermedad, en la educacin, la
reduccin del desempleo juvenil con un nuevo programa de formacin profesional (FP).
Por ejemplo en el caso de ese nuevo programa de formacin profesional,

necesitaramos unos indicadores tales como:
- El porcentaje de jvenes que se matriculan en esa nueva FP.
- Los que porcentualmente obtienen dicha titulacin profesional.
- Los que obtienen un empleo relacionado con esa formacin en el ao

siguiente.
- Cuntos jvenes despus de un ao siguen empleados.
- El grado de satisfaccin de los jvenes empleados con esa nueva FP despus

de un ao o incluso a ms plazo.
86

Ahora bien, tambin es necesario acertar a la hora de escoger la unidad o servicio
donde sern implantados los indicadores, siendo ms necesarios all donde la Gestin
Pblica se va a implantar con ms fuerza.
La aplicacin de indicadores en cualquier caso debe ser selectiva y paulatina

(escalonada), siendo las reas o sectores donde encontramos un mayor uso de aquellos
all donde la relacin entre la Administracin y el administrado se establece en trminos
de agencia pblica al objeto de mejorar la gestin: sanidad, educacin, justicia,

servicios de aprovisionamiento (basuras, incendios), es decir, aquella donde la
visualizacin ciudadana de la calidad del servicio es ms patente.
En todo caso, no olvidar que la aplicacin de indicadores es un elemento de

transparencia y control en cualquier organizacin, por lo que resulta habitual su rechazo,
a no ser que exista un gran cambio cultural y organizativo (CE, 2004). Es a tal objeto
necesaria una mayor autonoma de gestin, sin la cual gestionar sera imposible, una
motivacin adecuada del personal y nuevos elementos organizativos para que el uso de

indicadores conduzca a una mejora en la Gestin Pblica (pero tambin en la privada).
La medicin de la Gestin Pblica
La utilizacin de indicadores de gestin o de medida del desempeo presenta una

serie de importantes ventajas al evaluar tanto la gestin de las entidades pblicas como
- Obtener informacin acerca de las actividades realizadas.

- Conocer el resultado obtenido en trminos de ingresos y costes, facilitando as
una mejor utilizacin de los recursos disponibles.
- Clarificar, definir o reordenar los objetivos establecidos.
- Mejorar la rendicin de cuentas ante los rganos de control y evaluacin
pertinentes.
- Permitir al ciudadano una medida de la eficacia en la gestin de los recursos
pblicos respecto a sus intereses, facilitando con ello el cumplimiento de sus
derechos.
- Abrir la posibilidad a una motivacin e incentivacin del funcionariado en
caso de un reconocimiento individualizado de sus resultados.
87
En suma y a travs de la medicin de la Gestin Pblica, no slo podemos saber

cunto gasta la Administracin sino tambin en que lo gasta y adems si ello es de
inters (utilidad) para el ciudadano.
7.3.Naturaleza de los indicadores pblicos: el objeto de medicin
A continuacin, se recogen con detalle aquellos atributos a medir y evaluar en

relacin a la actuacin de las entidades pblicas(AECA, 1999 y The Economist, 2005).
Economa
El atributo econmico hace referencia a las condiciones bajo las cuales un

determinado organismo adquiere los recursos (inputs) que emplea: financieros,
humanos y materiales. Es por ello que, la medicin en trminos de economa supone
establecer una relacin entre los recursos empleados y sus correspondientes estndares o
patrones respecto a los siguientes aspectos:
- Conocimiento de las necesidades ciertas que debern ser atendidas y su

comparacin con lo que se adquiri o se pretende adquirir.
- Fijar el nivel o estndar de calidad aceptable.
- Grado de utilizacin de los bienes o servicios a adquirir, evaluando su tasa de
reposicin.
- Plazos y condiciones en caso de compraventa o arrendamiento de los recursos.
En suma, una operacin es econmica cuando la adquisicin de los recursos se

realice en el tiempo y forma adecuados y su coste sea el ms bajo posible para la
cantidad necesaria y la calidad definida. As pues, el concepto econmico equivale a la
mxima de la adquisicin de los recursos ms adecuados al coste ms bajo.
Ejemplo de indicadores econmicos aplicados a la actividad pblica:
- Comparacin de series de costes medios por tonelada de basura recogida en

distintos Ayuntamientos o por mantenimiento de metro lineal de alcantarillado.
- Coste de subvencin pblica pagada por kilmetro recorrido de autobs de uso
pblico o bien por similar trayecto.
- Serie comparada de costes por alumnos en escuelas pblicas de enseanza
primaria o secundaria.
88

- Comparacin del coste para la Administracin de la atencin de categoras
homogneas de pacientes en distintos hospitales.
- Anlisis de propuestas (presupuestos) de aprovisionamiento para un
determinado servicio prestado.
Eficacia
La eficacia de una organizacin mide, el nivel de cumplimiento alcanzado por los

objetivos establecidos en el programa de actuacin presentado. Es decir, que se

comparan los resultados realmente obtenidos con los previstos, independientemente de
los medios utilizados. Al respecto es cada vez ms habitual que, un cierto nmero de
organizaciones pblicas utilicen tcnicas presupuestarias basadas en objetivos, tambin
llamados presupuestos por programas.
En consonancia con lo recogido en el prrafo anterior, la evaluacin de la eficacia

de un determinado organismo no puede hacerse sin una planificacin previa, concretada
sta en una serie de programas donde los objetivos han de aparecer claramente

establecidos y cuantificados y al menos una explicacin de la forma en que stos se
pretenden alcanzar. Ampliando la definicin anterior, cabe decir que la eficacia tambin
puede ser entendida como la comparacin de los resultados obtenidos con un ptimo
posible (Albi et al, 2000), coincidiendo ello con la propia evaluacin de un programa.
Los puntos ms significados en que deber incidir la evaluacin de la eficacia son:

facilitar informacin sobre la continuidad, modificacin o suspensin de un programa,
informar al pblico acerca de las decisiones gubernamentales y conocer si los
programas desarrollados han conseguido los fines propuestos.
Cabe hablar tambin de la eficacia segn los sistemas empleados, en este caso, se
trata de medir la capacidad de la organizacin para actuar, es decir, comprobar si el
sistema funcion de la mejor forma posible adaptado a la consecucin de los objetivos.
Ejemplo de indicadores de eficacia aplicados a la actividad pblica:
- Reduccin de los incendios en los bosques como consecuencia de una mayor

dotacin de elementos humanos de control y vigilancia o a consecuencia de un
programa de acondicionamiento del medio forestal.
- Personas empleadas tras la conclusin de un determinado curso de formacin
profesional.
89
- Reduccin en el nmero de reclamaciones no atendidas ante un cambio en el

software empleado a tal objeto.
- Reduccin en el nmero de solicitudes de sujetos dependientes, pendientes de
atender ante un cambio de procedimiento.
- Reduccin de las listas de espera por operacin/especialidad en das, etc.
Eficiencia
El grado de eficiencia de una actuacin viene dado por la relacin entre los bienes
y servicios consumidos y los bienes o servicios producidos. Es decir, de los servicios

prestados (outputs) en relacin a los recursos empleados a tal efecto (inputs). Por tanto,
una actuacin se definir como eficiente cuando con unos recursos determinados se
obtenga el mximo resultado posible, o cuando con unos recursos mnimos sea capaz de
mantener un estndar de calidad y cantidad adecuadas al servicio prestado.
Desde esta perspectiva, la eficiencia se centra en los siguientes aspectos:
- El rendimiento del servicio prestado o del bien adquirido o vendido, en

relacin a su coste.
- La comparacin del citado rendimiento con un referente o estndar.
- La determinacin del diferencial respecto a un ptimo o un mnimo de general
aceptacin.
- Las recomendaciones o crticas capaces de mejorar el rendimiento obtenido,
utilizadas aquellas como un barmetro de medida.
- El cumplimiento de las sugerencias efectuadas por los usuarios recogidas a
travs de encuestas de satisfaccin.
Cabe igualmente sealar que la eficiencia puede ser evaluada tanto en trminos
monetarios como no. Siendo igualmente necesaria, la existencia de unas reglas, normas
o estndares para determinar si una actuacin es o no eficiente.
Ejemplo de indicadores de eficiencia aplicados a la actividad pblica:
- Coste de mantenimiento de una piscina o un pabelln pblico/n de usuarios.

- Coste de mantenimiento de una biblioteca pblica/n de lectores.
- Coste de mantenimiento de un centro de salud/n de pacientes.
- Coste de mantenimiento de una lnea de transporte pblico/n de usuarios.
- Coste de mantenimiento de un paseo martimo por paso de transentes.
90

- Nmero de reclamaciones recibidas en el uso de un servicio pblico/ n de
usuarios de dicho servicio, etc
Una vez atendidos aquellos criterios referidos a la relacin entre los medios y
recursos empleados y el resultado o producto conseguido, siendo los procesos diseados
a tal efecto el nexo de unin pasaremos a continuacin a ver los criterios referidos al
impacto del resultado alcanzado, al grado de satisfaccin obtenido del bien o del
servicio prestado, objetivo principal de la prestacin pblica.

Medios/recursos procesos resultados/productos
Efectividad
La efectividad mide el impacto de la actuacin sobre la poblacin afectada. Por

ello, los indicadores de efectividad suelen ser llamados tambin de impacto. Es
importante en este caso tener en cuenta que, en la Administracin Pblica el valor
efectivo o potencialmente creado no puede medirse exclusivamente sobre la base de los
productos (outputs), en la medida que stos carecen de una significacin en s mismos,

por ello el valor generado ha de ser puesto en relacin al resultado e impacto (outcomes)
En consecuencia, los indicadores de efectividad son un complemento de los

indicadores de eficiencia, dado que la eficiencia en el mbito de la gestin pblica debe
entenderse como una relacin entre costes y valor efectivamente producido (impacto).
Siendo por ello que, siempre se debe tratar de maximizar el valor efectivamente creado
por la actuacin de los poderes pblicos, minimizando los recursos empleados para su
logro.
Ejemplo de indicadores de efectividad aplicados a la actividad pblica y donde

una reduccin de los mismos representa una maximizacin de la efectividad obtenida:
- Tiempo medio que se tarda en solucionar la avera de un servicio pblico.

- Tiempo medio empleado en apagar un incendio.
- Nmero de hectreas reforestadas por unidad de tiempo o gasto.
- Porcentaje de poblacin cubierta por un determinado servicio pblico.
- Porcentajes de delitos resueltos en un determinado plazo de tiempo.
- Metros cuadrados de zona verde, sobre superficie total, etc.
91
Equidad
Cuestin fundamental al hablar de servicios pblicos dotados de un alto contenido

social, caso de la educacin o la sanidad. La equidad se mide sobre la base de la
posibilidad de acceder a los servicios y prestaciones pblicas principales de los grupos
menos favorecidos en comparacin con la posibilidad de la media del Estado. Sin
embargo, tambin decir que, la equidad puede ser medida con arreglo a cualquier
criterio diferenciador de una poblacin determinada: edad, sexo, residencia, origen, etc.
Desde este enfoque, la equidad trata de garantizar la igualdad de posibilidades de

acceso a la utilizacin de los recursos entre los que tienen derecho a ellos. Por ello, la
equidad trata de medir el nivel de distribucin justa de los bienes y servicios pblicos.
Ejemplo de indicadores de equidad aplicados a la actividad pblica:
- Facilidad de acceso a los servicios pblicos esenciales por parte de aquellos

usuarios que residen en zonas alejadas.
- Probabilidad de acceso a ciertos servicios, caso del transporte, bibliotecas por
- Extensin de servicios pblicos a barrios de bajo nivel adquisitivo en
nmero similar de habitantes.

- Reduccin a travs de la prestacin de los servicios pblicos de los niveles de
desigualdad social, medidos stos a travs de variables tales como: la renta,
niveles de pobreza, accesibilidad por gnero, raza o religin.
Excelencia
La excelencia hace referencia a la calidad de los servicios desde la perspectiva del

usuario, es decir, cmo percibe ste el servicio en relacin a su propia necesidad. Cabe
Administracin no es sino un servicio y el pblico (ciudadano), su clientela. Por ello,

aquella en su relacin con el ciudadano debe atender los siguientes requisitos:
1. Que la Administracin sea comprensible con el ciudadano; 2. Que sea

accesible espacial, temporal y materialmente; 3. Que responda a lo que de ella se
espera; 4. Que permita participar al ciudadano en las decisiones administrativas que le
afecten personalmente.
92

La confeccin de indicadores de calidad presenta una necesidad (urgencia)
creciente para la Administracin, debido ello a que, en un entorno como el actual, donde
gestores pblicos deben aplicar modelos de gestin empresarial, satisfaciendo el mayor

nmero posible de necesidades con el mnimo consumo posible de inputs.
En lnea con el argumento anterior, la consideracin y la medicin de la calidad

refleja un cambio de cultura sustantivo al proyectarse las organizaciones hacia el cliente

- ciudadano e introducir el concepto de mejora contina31. Sin embargo, la realidad es
que pese a todo, esa calidad todava est por controlar en una gran medida, si bien y
como instrumento de gua empieza a tener su predicamento.
Ejemplo de indicadores de excelencia aplicados a la actividad pblica:
- Porcentaje de usuarios encuestados satisfechos con un determinado servicio.

- Valoracin del grado de calidad de un servicio pblico medido a travs de
encuesta o muestreo.

- Tiempo que se tarda en atender llamadas telefnicas en servicios tales como:
bomberos o informacin al ciudadano.
- Tiempo de atencin de servicios sanitarios (ambulancias) o seguridad
(polica), gracias a la mejora en cuanto a la accesibilidad viaria derivada de un
nuevo plan de movilidad urbana.
- Nmero de quejas recibidas en un determinado servicio.
- Nmero de operaciones realizadas por unidad de tiempo.
Entorno
El proceso de globalizacin y de cambio continuo en que, la economa mundial se

encuentra situada hace del todo imprescindible controlar el entorno: conocerlo, seguirlo
y adaptarse a sus vicisitudes. En este caso, el acceso a la informacin sobre la evolucin
socioeconmica del entorno, as como el conocimiento de las actuaciones, productos y
31
De hecho la aplicacin progresiva de modelos de excelencia al estudio del funcionamiento de la
actividad pblica ha sido constante en las dos ltimas dcadas, modelos tales como: Malcom Baldriuge,
Gerencial de Deming o el modelo EFQM.
93
servicios que desarrollan los diferentes agentes del marco analizado, se convierte en una
pieza clave para cualquier organizacin pblica.
Adems, recordar que, una de las caractersticas definitorias del grupo pblico no
es sino, la multiplicidad de objetivos y destinos a los que tiene que servir. El entorno de
actuacin pblico no cuenta con un mximo preestablecido de antemano.
La Administracin anticipadora exige ese conocimiento, sin el cual su actuacin

no cabe ms all de un plano reactivo. El Sector Pblico, debe prever y anticiparse a la
evolucin del entorno, reduciendo as la incertidumbre respecto a sus ciudadanos y su

futuro, siendo ello una responsabilidad pblica, un fallo de mercado al que el agente
pblico debe prestar la debida atencin.
Ejemplo de indicadores de entorno aplicados a la actividad pblica:
- Sistemas de anlisis y seguimiento empleados acerca de las necesidades y

demandas de la poblacin.
- Sistema de referentes estndar con otros servicios pblicos o privados de
similares caractersticas, vase comparativas de los resultados de centros de

educacin pblicos vs privados.
- Sistema de indicadores socioeconmicos del entorno empleados.
Evolucin sostenible
La sostenibilidad, referida a la capacidad para mantener un servicio con una

calidad aceptable durante un largo perodo de tiempo. No llega con conseguir el
eficiente logro de los objetivos de un programa, es tambin necesario que sus beneficios
se prolonguen y se mantengan pesea los cambios tcnicos o del entorno que sucedan.
Ejemplo de indicadores de sostenibilidad aplicados a la actividad pblica:
- Comparacin en el tiempo de los niveles de prestacin y nmero de usuarios

de un servicio.
- Comparacin en el tiempo de la calidad del servicio y percepcin de sus
usuarios.
- Anlisis de series cronolgicas de demandas de un servicio.
- Nivel de oferta sostenida en la prestacin del servicio.
94

7.4.Destinatarios y usuarios en el uso de los indicadores pblicos
El usuario de la informacin econmico-financiera relativa a los empleos y

servicios pblicos, es toda aquella persona que pueda y deba tener inters por dicha
informacin, ya sea en clave de decisin, control o de uso. Pudiendo al respecto
distinguir los siguientes grupos de inters:
a. Gestores pblicos, tanto a nivel directivo como poltico a la hora de llevar a cabo

su funcin de una forma lo ms eficaz posible.

b. rganos tcnicos de control, ya sean internos o externos y que de alguna manera
se convierten en el principal garante de fiabilidad acerca de la informacin
suministrada, poniendo de manifiesto las irregularidades cometidas si es el caso.
c. Acreedores y proveedores de la Administracin y dems entes relacionados
econmicamente con ella.
d. Organismo de estudio y de evaluacin econmica internacional, encargados
normalmente de conocer, comparar e interpretar la evolucin econmica de los

distintos pases.
e. Instituciones cientficas evaluadoras independientes de la actividad financiera de
la Administracin o de la actividad econmica en su conjunto.
f. Agentes privados: economas domsticas, empresas y medios de comunicacin,
al objeto de ejercer sus derechos respecto a la actuacin pblica observada.
g. Entes y Organismos Supranacionales (UE, ONU, OCDE, FMI, etc.) que ejercen
funciones de control sobre la actividad pblica nacional, autonmica o local de
los pases.
h. Hasta cualquier ciudadano que se pueda ver afectado.
Cualquiera de estos usuarios se convierte en destinatario, desde el preciso instante

en que el sistema de informacin contable-financiero los considera y produce informes a
la medida o en contra de sus intereses.
7.5.Limitaciones al empleo de sistemas de control basados en el uso de

indicadores dentro de la actividad pblica
La implantacin de cualquier sistema de control basado en el uso de indicadores

levanta resistencias ms que considerables en cualquier tipo de organizacin. Ello exige
que la direccin, ante esta realidad, adopte una actitud constructiva, efectuando una
95
valoracin positiva a travs de una estrategia participativa. La cual, adems facilitar la
pblica. No olvidar que, cualquier elemento capaz de generar estados comparativos es

susceptible de gestar un estado de resistencia (OACE, 2012), en la medida de que a
partir de su empleo se puedan adoptar cualquier decisin que afecte a las condiciones de
trabajo de los miembros que integran la organizacin (trabajador pblico), ya sean stas
de carcter positivo (recompensas) o negativo (sanciones).
Otro problema al respecto se encuentra en el hecho de que muy a menudo es

imposible disociar la actividad individual de cada empleado pblico (funcionario o no)
de la actividad global del servicio, en el que el trabajo es y por encima de todo,
colectivo, lo que complica todava ms si cabe la aceptacin del resultado obtenido
(Consellera da Presidencia, 2005).
Pero es ms, ese ambiente de resistencia, se suele ver acrecentado cuando los
sistemas de control se aplican sobre las organizaciones pblicas. Lo que, se materializa
en manifestaciones tales como: la burocratizacin del proceso a travs de la creacin de

distintas comisiones, el retraso general en la implementacin o la oposicin pblica
abierta (Albi et al, 2004). Siendo argumentos que explican ese clima: el miedo al
cambio, a la transparencia, a la movilidad ya sea sta funcional o geogrfica, la
competencia interna o un incremento de la conflictividad laboral.
Recordar en este punto, el peso que la actividad sindical tiene dentro de la

actuacin pblica, especialmente en el mbito educativo y sanitario, colectivos ambos
caracterizados por una homogeneidad profesional muy alta y un empleo intensivo en
Capital Humano, algo que favorece la actuacin asociativa y reivindicativa.Por ello, la
estrategia diseada debe partir de una implementacin participativa del sistema de
control. A tal objeto algunas actitudes capaces de ayudar al diseo de la estrategia a
seguir pueden ser:
a. Tener un sistema presupuestario estructurado en lo posible hacia los objetivos, a

la vez que tener un conocimiento adecuado del coste de los servicios prestados.
b. Fomentar la colaboracin del personal afectado mediante sistemas de retribucin
y horarios flexibles, lo que hace ms afable el proceso de cambio.
c. Reducir al mximo posible todos aquellos aspectos que puedan generar un
estado de incertidumbre a causa de la implementacin.
96

d. Destacar las ventajas del nuevo sistema sin ocultar sus inconvenientes.
e. Fomentar la creacin de una cultura organizativa en favor de la innovacin, un
sentimiento de utilidad derivado del simple cambio.
f. Lograr una voluntad poltica clara de mejora de la Administracin Pblica, una
voluntad dirigida a modernizar y agilizar los procesos administrativos, ganando
en eficacia y eficiencia y con ello ofreciendo una mejor prestacin al ciudadano.

97
8. Introduccin a la economa de los servicios pblicos

8. INTRODUCCIN A LA ECONOMA DE LOS SERVICIOS PBLICOS
8.1.Glosario de trminos empleado en la prestacin de los Servicios Pblicos:

encuadramiento europesta
Concepto de Servicio Pblico
La idea de servicio pblico suele emplearse bajo una doble afeccin: unas veces
simplemente designa el Organismo productor del servicio y otras la misin de inters

general que se confa a ese Organismo (OCDE, 2002), es decir, una doble acepcin de
continente y contenido.
Y ello a pesar de que, precisamente es con el objetivo de favorecer el

cumplimiento de la misin de inters general por lo que los poderes pblicos cuentan
con la capacidad para imponer obligaciones de Servicio Pblico especfico al
Organismo productor del mismo. Es, pues, frecuente confundir al propio Sector Pblico
con el servicio pblico, es decir, misin y estatuto con destinatario y propietario.

Carta de los Servicios Pblicos
Texto que recoge los derechos fundamentales y los principios reguladores de la

prestacin de los Servicios Pblicos. Entre estos principios figuran (Alonso, 1992):
- La continuidad del Servicio.
- La calidad del mismo.
- La seguridad de su suministro.
- La igualdad de acceso al mismo.
- Un precio accesible vs un coste asumible.
- La aceptabilidad social, cultural y medioambiental.
- A los cuales la Comisin Europea (CE) aade la voluntad de liberalizar los

servicios pblicos en red y ampliar el mbito de la competencia en los mercados
nacionales.
Servicio Universal
Conjunto de exigencias de inters general a las que deberan someterse (atender)

en todo el territorio actividades como las de comunicaciones o correo. Las obligaciones
99
que se derivan del mismo van dirigidas a garantizar el acceso de todos en todas partes a
determinadas prestaciones esenciales, de calidad y a un precio asequible (OCDE, 1997).
Servicios de Inters General
Se tratan de actividades de servicios, comerciales o no, consideradas de inters

general por las autoridades pblicas y sujetas por ello a obligaciones especficas de
servicio pblico. Engloban las actividades de servicios no econmicos (escolaridad
obligatoria o proteccin social), las funciones bsicas del Estado (seguridad, justicia) y
los servicios de inters econmico general (energa, comunicaciones).
Servicios de Inters Econmico General
Se trata de actividades de servicios comerciales que cumplen misiones de inters

general, por lo que estn sometidas a las obligaciones especficas de servicio pblico
(OCDE, 1997): redes de transporte, energa, comunicacin, infraestructuras no fsicas.
La CE les atribuye un papel fundamental en la promocin de la cohesin social y

territorial de la Unin. De hecho, la propia constitucin europea dispone que la Unin y

sus Estados miembros, dentro de sus competencias, velarn porque dichos servicios
funcionen conforme a principios y en condiciones econmicas y financieras que les
permitan cumplir sus cometidos.
Cohesin Econmica, Social y Territorial
La cohesin econmico-social ha de ser el reflejo de la solidaridad entre las

distintas regiones (Estados), la cual favorecer el desarrollo equilibrado de un conjunto
territorial, la reduccin de las diferencias estructurales, elevando la igualdad de
oportunidades entre los individuos.
La cohesin econmico-social se introdujo como objetivo bsico a raz del

Tratado de Roma (1957), donde entre los objetivos figuraba la reduccin de las
diferencias entre los niveles de desarrollo de las regiones, siendo refrendada en 1986
con el Acta nica Europea, que adems introdujo la racionalizacin del mercado nico
como complemento a aquella cohesin.
- La cohesin en el mbito supranacional se plasma en Europa a travs de la

poltica regional de la Unin Europea (UE), centrndose bsicamente en los
principales problemas de desarrollo en materia de crecimiento econmico y
100

empleo, sin abandonar a las regiones que no completaron su convergencia
real.
- Siendo por otra parte imprescindible mantener la intervencin estructural en

aquellas reas donde se enfrentan a dificultades estructurales especficas:
reconversiones, desventajas naturales o demogrficas, aglomeraciones urbanas
o hiper-dependencia de la actividad primaria.
Al respecto no podemos olvidar el hecho de que las sucesivas ampliaciones

comunitarias han reducido el PIB per-cpita de la propia UE, ampliando las diferencias
regionales, el 60% de las regiones menos desarrolladas se situaban en los 12 Estados
incorporados en 2004. Un ejemplo al respecto lo encontramos en el llamado Salario
Mnimo Profesional (SMP)32, el cual en 2009 era cuatro veces superior de media en la
llamada Europa Occidental (1.106,4 euros) frente a los pases incorporados a la UE
(278,2 euros), procedentes del Este. Todo ello ha hecho que el centro de gravedad de la
poltica regional europea mire al Este.

Globalizacin
Es el fenmeno de apertura de las economas y las fronteras, como resultado del

incremento de los intercambios comerciales, los movimientos de capitales, la
circulacin de personas e ideas o la difusin de la informacin, los conocimientos y las
tcnicas y de un proceso de desregulacin. Proceso a la vez geogrfico y sectorial que se
ha acelerado en los ltimos aos.
La globalizacin debe ser fuente de oportunidades. Si bien, sta todava se

encuentra en una fase de reto continuado. Siendo necesario para alcanzar la mxima
explotacin de este fenmeno y garantizar un justo reparto de sus beneficios, establecer
un modelo de desarrollo sostenible mediante un gobierno capaz de reconciliar el
crecimiento econmico, la cohesin social y la proteccin del medio ambiente.
Por otra parte, tampoco debemos olvidar que la globalizacin es un fenmeno no

exento de problemas como la deslocalizacin profesional o la prdida de buena parte de
la identidad personal dentro del contexto econmico. Algo cada vez ms evidente ante
la situacin de crisis que sufre la estructura socioeconmica de la Europa occidental,
32
Eurostat 2009.
101
donde el exceso de cualificacin de su Capital Humano se ve abocado a la salida

exterior no como una oportunidad sino como una necesidad, pues la capacidad de estas
economas llamadas desarrolladas para buscar alternativas productivas es mnima.
Competitividad
Una economa competitiva tiene un crecimiento elevado y sostenido de su

productividad, sacando la mxima rentabilidad a los recursos disponibles. Siendo a tal
efecto indispensable una estructura econmica competitiva, sin la cual ser imposible
alcanzar los objetivos econmicos, sociales y medioambientales y de esa forma

garantizar una mejor calidad de vida de los ciudadanos. Una economa competitiva
adems de apoyarse en el sector terciario, tiene que apostar por sectores de gran
estabilidad y valor aadido como es el caso de la industria en el sentido tradicional del
trmino.
Los esfuerzos de competitividad deben estar dirigidos a adaptar la economa a los

cambios estructurales, a la deslocalizacin de actividades hacia pases emergentes, la
reasignacin del empleo y los recursos o al riesgo de desindustrializacin que lastra
eficacia en trminos de investigacin, innovacin, tecnologas de la informacin y la

comunicacin, en espritu empresarial, competencia y formacin.
El anlisis en trminos de competitividad exige pues un anlisis econmico

horizontal o de posicionamiento, combinado ste con un minucioso estudio sectorial,
constatando antes de nada la capacidad para llevar a cabo ajustes estructurales. Nunca
un pas ser competitivo si el desarrollo socioeconmico y el llamado progreso
tecnolgico se traducen en una prdida de empleo no compensable al corto plazo, la
exportacin de Capital Humano (fuga de cerebros) como un recurso es algo no deseable,
adems de ineficiente y representa una prdida de recursos sin apenas margen de
retorno.
La Competitividad y su medida
En general la competitividad se calcula combinando cuatro grandes factores:

desempeo econmico, eficiencia gubernamental, eficiencia empresarial e
infraestructuras. (The Economist, 2005).
102

- Desempeo empresarial: capacidad de produccin y diversificacin del tejido
empresarial todo ello completado con datos de encuestas.
- Eficiencia gubernamental: finanzas pblicas, poltica fiscal, estructuras
institucionales junto al marco de legislacin empresarial.
- Eficiencia empresarial + infraestructuras: infraestructura tecnolgica y
cientfica, de salud, medio ambiente y educacin.
- Una medida aadida a la hora de valorar la competitividad de cualquier

mbito territorial es la capacitacin del entorno empresarial de referencia.

- Variables incluidas para medir la amplitud del entorno empresarial: mercado
potencial (poblacin + urbanismo), polticas fiscales y laborales,
infraestructuras, capacidad y entorno poltico. Siendo la medida obtenida
facilitada en trminos medios o porcentuales respecto a una medida ideal de
referencia.
Desarrollo Sostenible

Hace referencia a un modelo de desarrollo que responda a las necesidades del
presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras de ver satisfechas sus
propias necesidades. Y ello contemplado tanto desde una perspectiva financiera
(financiacin a travs de la deuda); territorial (desequilibrios estructurales),
movimientos migratorios de origen econmico no deseables; como de proteccin del
medio y sus recursos: agrarios, marinos, superficie forestal, etc.
El objetivo es mejorar las condiciones de vida del individuo, a la vez que se

preserva su entorno a corto, medio y sobre todo largo plazo. En consecuencia, el
socialmente equitativo y sostenible en perspectiva medioambiental.
Al objeto de promover el desarrollo sostenible, los gobiernos han de adoptar

medidas destinadas a limitar los efectos nefastos de los transportes y los riesgos
vinculados a la salud, mejorar la gestin de los recursos naturales y en particular su
consumo, luchar contra la exclusin social y la pobreza, combatir el cambio climtico y
limitar sus consecuencias. La proliferacin de encuentros internacionales y cumbres
mundiales acerca del desarrollo sostenible se encuentra en su apogeo. Los premios
Nobel representan la mxima expresin al respecto.
103
Sin embargo, la realidad es que los resultados derivados de esos macro-encuentros

han sido ms bien reducidos, limitndose a acuerdos marcos o a la adopcin de medidas
ms bien tibias en materia de sostenibilidad y desarrollo equilibrado. La presin poltica
de las grandes potencias es una constante en tales reuniones.
Poltica de Medio Ambiente
Poltica que tiene por objeto la conservacin, la proteccin y la mejora de la

calidad del medio ambiente, as como la proteccin de la salud de las personas, la

utilizacin prudente y racional de los recursos naturales y el fomento de medidas a

escala internacional destinadas a hacer frente a problemas generales del medio ambiente
(Alonso, 1992).
- La poltica medioambiental se basa en los principios de cautela, prevencin,

rectificacin en la fuente y quien contamina, paga.
- Los objetivos de la poltica medioambiental europea presentan cuatro grandes
mbitos de actuacin: el cambio climtico, la biodiversidad, el medio
ambiente y la salud y la gestin sostenible de los recursos y residuos.

- Adems se completa con siete estrategias temticas referidas a los mbitos de:
la contaminacin atmosfrica, los residuos, el medio ambiente marino, los
suelos, los plaguicidas, los recursos naturales y el medio ambiente urbano.
- Cambio en la accin medioambiental, del enfoque corrector de problemas
concretos a un enfoque transversal, preventivo e integrado, el desarrollo
sostenible en el horizonte.
- Siendo la codecisin el procedimiento empleado a la hora de desarrollar
cualquier estrategia, con excepcin de las disposiciones fiscales, la ordenacin
del territorio o que incida en las decisiones en materia de energa.
Poltica de Empresa - enfoque pblico
La poltica de empresa vista por lo pblico tiene por finalidad crear un entorno
ms favorable a la creacin y el desarrollo de las empresas, especialmente de las
PYMES. Y que han tenido su mxima expresin en las ayudas financieras
comunitarias(FSE, FEDER, etc.) dirigidas a financiar la inversin de ese tejido
104

empresarial y canalizadas stas a travs de convenios marco establecidos entre los
Organismos de Promocin Econmica de cada Estado miembro y su Sector Financiero.
La poltica de empresa ha de contribuir al crecimiento sostenible y a la creacin

de empleo, en suma alcanzar una economa del conocimiento ms competitiva y
dinmica.
Aspectos donde la Poltica de Empresa est obligada a actuar:

- La promocin del espritu empresarial, mediante el apoyo a las empresas en su

fase inicial y de crecimiento.
- La promocin de la competitividad, impulsando la adaptacin de las empresas
al cambio estructural y mantener un crecimiento elevado y continuo de la
productividad.
- La consideracin de las caractersticas y necesidades especficas de los
distintos sectores industriales.
- Fomento de la innovacin, a travs del seguimiento de la evolucin

tecnolgica, nuevos productos y formas de comercializacin.
- Un mejor y mayor acceso a la financiacin, programas y redes de apoyo.
- Simplificacin del marco regulador y administrativo, siendo los niveles de
burocratizacin inaceptables en buen nmero de los estados comunitarios.
(Gestin, 2011).
105
Principio de cautela
Medida poltica de prudencia econmico-social, la cual se aplicar en los casos de

(Alonso, 1992):
- Que los datos disponibles sean insuficientes, no concluyentes o inciertos. La

calidad de la informacin es un objetivo prioritario en la UE.
- O que una evaluacin cientfico-social haga sospechar que existen motivos
razonables para temer consecuencias potencialmente peligrosas para el medio
ambiente, y la salud humana, animal o vegetal.
Normas de necesario cumplimiento para garantizar el principio de cautela o

precaucin:
- Evaluacin cientfica completa realizada por autoridad competente.

- Evaluacin de los riesgos y consecuencias en caso de que no se acte a escala
internacional.
- Participacin con la mxima transparencia de todas las partes interesadas en el
estudio de las distintas acciones.
El nivel de riesgo considerado como aceptable o admitido actuar de frontera

a la hora de decidir si la decisin adoptada implica una accin o castigo.
Protocolo de Kyoto y Poltica de Energa
Marco de actuacin de la comunidad internacional ante el fenmeno del cambio

climtico, se incluyen a continuacin algunas de las decisiones adoptadas al respecto:
los pases industrializados reduciran al menos un 5% sus emisiones de 6 gases de
efecto invernadero (1997); los pases de la UE elevaran su compromiso hasta el 8%
(2003), Rusia en 2004; este marco constituy el primer paso para afrontar el asunto del
cambio climtico; la UE en 2007 se comprometi a reducir en un 20% sus emisiones de
CO2.
Analizando los mecanismos de actuacin establecidos, podemos destacar: el

intercambio de cuotas de emisin entre las partes del protocolo; la aplicacin conjunta
de proyectos entre pases firmantes del acuerdo y el mecanismo para un desarrollo
limpio, con pases no firmantes del acuerdo.
La poltica energtica se centra en instaurar una economa con un consumo

reducido de energa, ms sostenible, ms segura y competitiva, teniendo como
106

retos:luchar contra el cambio climtico, garantizar el suministro energtico, invertir en
I+D en materia de eficacia energtica, energas renovables o nuevas y la armonizacin
de un mercado interno de energa.
Estrategia de Lisboa
Estrategia (2000) cuyo objetivo era hacer de la UE una economa ms competitiva

y alcanzar el pleno empleo en 2010. Siendo sus principales pilares a la hora de

garantizar dicho objeto:

- Un pilar econmico, que deber preparar la transicin hacia una economa
competitiva, dinmica y del conocimiento, capaz de adaptarse continuamente
a la evolucin de la sociedad de la informacin y en los esfuerzos en el terreno
del I+D.
- Un pilar social que permitir modernizar el modelo social europeo, gracias a la
inversin en recursos humanos y a la lucha contra la exclusin social. Los
distintos Estados han de invertir ms en la educacin junto a una poltica

activa de empleo.
- Un pilar medioambiental, que garante un crecimiento econmico sin abusar de
los recursos naturales.
La estrategia de Lisboa prevea la adaptacin y el refuerzo de los procesos de

coordinacin existentes tales como: el proceso de Luxemburgo (empleo), Cardiff
(funcionamiento de los mercados de bienes, servicios y capitales) o el de Colonia
(poltica macroeconmica). Siendo los principales puntos a mejorar de cara al futuro:
establecer polticas de crecimiento duradero, ms empleo y calidad, ms cohesin entre
las polticas macro y microeconmicas. As como, la periodicidad de revisin de tales
polticas trienales, fijando planes y estrategias de seguimiento.
Visto ahora todo ello en retrospectiva, no parece que las decisiones adoptadas
tuviesen una correcta aplicacin, si bien es cierto que ha habido un escenario de crisis
ms inestable de lo esperado.
Investigacin y Desarrollo: su medida
Punto esencial en la Estrategia de Lisboa, al objeto de fortalecer el empleo y el

crecimiento econmico. La investigacin, junto a la educacin y la innovacin, forman
107
el tringulo del conocimiento que ha de permitir a cualquier economa preservar su

dinamismo econmico y su modelo social.
La coordinacin de las iniciativas europeas en materia de I+D, se apoya en:
- Los programas marco de I+D tecnolgico de carcter plurianual, que

englobaban otros ms especficos: tecnologas de la informacin,
comunicacin, medio ambiente, biotecnologa, energa, transporte o la
movilidad de los investigadores.
- El Centro Comn de Investigacin, rgano de investigacin formado por 8

centros de investigacin que responden a las necesidades especficas de las
distintas polticas de la UE. Su actividad est muy orientada hacia la energa
nuclear (seguridad), materiales, medio ambiente, riesgo industrial y los
satlites. Su financiacin procede de programas marco en I+D de la UE y
fondos propios procedentes de contratos comerciales.
Buscando medir la Investigacin y Desarrollo,tres son los conceptos o indicadores

clave (Gestin, 2011):
a. El ndice de innovacin mide la adopcin de nuevas tecnologas y la

interaccin entre el sector empresarial y los sectores cientficos, incluyendo
indicadores de la inversin en las instituciones de investigacin y la
proteccin de los derechos de propiedad intelectual. Refleja por ejemplo el
grado de interactuacin alcanzado entre la institucin universitaria y su tejido
empresarial de referencia.
b. El ndice de madurez tecnolgica mide la capacidad de la economa para
adoptar las nuevas tecnologas, incluye indicadores de la utilizacin de las
TICs, del marco normativo con respecto a las mismas y la disponibilidad de
nuevas tecnologas en las empresas.
c. Concepto de Fuga de Cerebros.
d. Gasto total destinado a I+D, expresado ste en porcentaje sobre el Producto
Interior Bruto (PIB).
e. Nmero de patentes otorgadas a sujetos residentes o en porcentaje sobre cada
100.000 habitantes.
108

Poltica de Empleo
Desde la entrada en vigor del Tratado de msterdam (1999), el empleo es uno de

los objetivos centrales de la UE y por ello de cualquiera de sus miembros. El empleo es
competencia complementaria de los Estados miembros, cuyo objetivo es configurar una
Estrategia Europea de Empleo, concebida como instrumento principal de orientacin y
coordinacin de las prioridades de la poltica de empleo suscrita por los distintos
miembros.

Objetivos cifrados: Lisboa (2000), aumentar la tasa de empleo global hasta el 70%
y situar el porcentaje de empleo femenino por encima del 60% en 2010. Posteriormente
y en Estocolmo (2001), se fijaron dos objetivos intermedios para 2005, donde la tasa de
El apoyo financiero a la poltica de empleo se alcanza a travs de:
- El Programa Progress (2007-2013), cuyo objeto es aportar una ayuda

financiera a la consecucin de los objetivos de la UE en el mbito del empleo

y los asuntos sociales.
- Las prioridades del FSE, a integrarse en los objetivos de la EEE.
- Programa para el aprendizaje mutuo, iniciado en 2005, dentro del marco de
medidas de fomento del empleo: valorando la transferencia de las polticas
ms eficaces en los mbitos clave de la EEE.
de empleo (estudios y estadsticas) y la red EURES (intercambio transnacional,

interregional y transfronterizo de ofertas y solicitudes de empleo, as como el
intercambio de informacin sobre condiciones de vida y la obtencin de
cualificaciones).
Los Grandes Grupos de Relevancia Econmica
El G8 caractersticas e influencias
- Se llama G8 a un grupo de pases industrializados del mundo, cuyo peso

poltico, econmico y militar es de mxima relevancia a escala global e
integrado por: Alemania, Canad, EEUU, Francia, Italia, Japn, Reino Unido
y Rusia.
109
- La pertenencia al grupo no se basa en un criterio nico ya que no son ni los 8

pases ms industrializados, ni los de mayor renta per-cpita ni los de un
mayor PIB. La pertenencia no sigue un criterio democrtico mundial sino ms
bien de inters geo-poltico.
- Los representantes de estos 8 pases se renen anualmente en lugares

pertenecientes a alguno de los miembros, es la llamada Cumbre del G8. La
finalidad de esta reunin es analizar el estado de la poltica y las economas
internacionales e intentar aunar posiciones respecto a las decisiones que se

toman en torno al sistema econmico y poltico mundial. A lo largo del ao,
los ministros correspondientes se encuentran para ir preparando la Cumbre
anual, acercando posiciones y negociando consensos.
El G8 pretende la bsqueda de soluciones y estrategias comunes para atender los

problemas detectados, eso s, en funcin siempre de sus intereses. Cumbre tras cumbre,
encontramos una invariable reafirmacin por parte del G8 de las bondades de la
globalizacin neoliberal y un impulso de las reformas que la permitan (The Economist,

2005):liberalizacin comercial y financiera, privatizaciones, flexibilidad del mercado
laboral y polticas presupuestarias y bajar el tipo de inters. Este mensaje se diluye a
menudo en los medios de comunicacin tras anuncios espectaculares en temas como la
lucha contra la pobreza, las iniciativas de reduccin de la deuda o las ayudas en la lucha
contra enfermedades infecciosas como el sida o la malaria.
El G8 no tiene formalmente capacidad para implementar sus polticas, sin

embargo, para ejecutar sus iniciativas cuenta con el peso de sus miembros en
instituciones internacionales como el Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas
(CSNU), el Banco Mundial, el Fondo Monetario Internacional (FMI) o la Organizacin
Mundial del Comercio (OMC).
110

El G20: los pases industrializados y emergentes
El Grupo de los 2033, es un grupo de pases formado en 1999 por los siete pases
ms industrializados (G-7), Rusia (G-7+1 o G-8), once pases recientemente
industrializados de todas las regiones del mundo, y la Unin Europea como bloque. Es
un foro de cooperacin y consultas entre los pases en temas relacionados con el sistema
financiero internacional. Estudia, revisa y promueve discusiones sobre temas
relacionados con los pases industrializados y las economas emergentespara mantener

la estabilidad financiera internacional y encargarse de temas que estn ms all del
mbito de accin de otras organizaciones de menor jerarqua.

33
El G-20 est formado por los pases integrados en el G-8 ms Arabia Saudita, Argentina,
Australia, Brasil, China, India, Indonesia, Mxico, Repblica de Corea, Sudfrica, Turqua y la Unin
Europea
111
9. Proyecto de trabajo: El Plan Pblico

9. PROYECTO DE TRABAJO: EL PLAN PBLICO
9.1.Definicin y contenido
El Plan Pblico: concepto
Cuando una empresa privada decide modificar su estrategia de negocio,

desarrollar nuevos productos o buscar nuevos mercados, es algo que requiere el diseo
de un plan de actuacin o de viabilidad, que contemple todos los pasos a realizar,

recursos a emplear y objetivos a alcanzar, algo que podramos llamar el Plan Privado.
Pues bien, a continuacin lo que vamos a presentar es algo similar pero dirigido al
entorno de lo pblico, por lo que le llamaremos Plan Pblico.
En consecuencia, el Plan Pblico se configura como la gua analtica a seguir, al

objeto de confeccionar aquel documento que habr de servir de soporte al diseador
pblico a la hora de expresar cmo quiere convertir su idea en una poltica pblica
(Comisin Europea, 2004). O dicho con otras palabras trasladar la idea poltica al plano

de la gestin pblica, de la teora a la prctica poltica. Es por lo tanto, un instrumento
analtico que permite la coordinacin y la planificacin de la actuacin pblica a travs
del estudio sistemtico de sta. Y precisamente por ese carcter analtico la presentacin
que aqu hacemos del mismo se introduce bajo una estructura esquemtica.
El Plan Pblico: contenido de viabilidad poltica
- El plan debe identificar, describir y analizar la oportunidad de la poltica

(medida) que se pretende ejecutar. Dnde se localiza el valor poltico de la
accin pblica a desarrollar ya sea ste de naturaleza: econmica, social,
cultural, etc.
- Examinar la viabilidad tcnica, econmica y financiera de aquella. La
caracterizacin tecnolgica y presupuestaria sean las adecuadas.
- Desarrollar el protocolo necesario: normativa, estrategia y procedimientos
necesarios para convertir la medida en una realidad social: eficiente, eficaz y
equitativa.
- Se trata por tanto de un documento que obliga al gestor pblico a reflexionar
sobre el proyecto en cuestin y definirlo con el mximo rigor posible,
detectando cuestiones no visibles en un primer momento. De hecho, la puesta
en comn del mismo es uno de sus principios de funcionamiento.
113
El Plan Pblico: valor aadido
La gua de actuacin que representa el Plan Pblico de Trabajo es adems una

incuestionable herramienta a la hora de presentar el proyecto en cuestin al exterior,
vase:
- Sector financiero (financiacin)

- Organismos y/o Administraciones (subvencin, apoyo poltico)
- Sindicatos (fuerza social)
- Colectivos sociales afectados (aceptacin)

- Otros pases: comercio internacional
- Sociedad en su conjunto
El Plan Pblico: cuestiones preliminares
Debemos plantearnos una serie de cuestiones tales como:
- La necesidad (utilidad) del servicio/bien pblico objeto de transformacin.

- Si existe la capacidad necesaria para llevar a cabo el proyecto.

- Si se puede vender (anlisis socio-poltico) el producto desarrollado.
- La rentabilidad del proyecto tanto social como econmicamente.
- La existencia de recursos suficientes para poner en marcha el proyecto.
- Si estamos preparados tanto para desarrollarlo como para asumir sus
consecuencias.
El Plan Pblico: elementos que lo integran
- Presentacin del agente pblico emprendedor.

- Proyecto Pblico: objeto central.
- Actividad principal del agente emprendedor.
- El producto o servicio a modificar.
- El mercado: clientela social.
- La comercializacin/difusin del proyecto, del producto o servicio
modificado.
- El proceso de produccin/normativa.
- La localizacin del producto final.
- Los sujetos afectados: beneficiarios y responsables gestores.
- La financiacin del proyecto (pblica o general, especfica o privada).
114

- Cuestiones formales, normativa.
- Elementos innovadores/diferenciales.
- Puesta en marcha: planificacin temporal.
9.2.Desarrollo del Plan Pblico
Proyecto y agente emprendedor, presentacin
- Emprendedor: ente u organismo, su experiencia y/o formacin, su actividad

principal, su estructura de propiedad (dependencia) y/o capital,
responsable(s).
- Caractersticas generales del proyecto, definicin del producto o servicio
objeto de actuacin.
- Resumen del proyecto: objetivo, resultado estimado, inversin total, recursos
(propios/ajenos), Recursos Humanos, localizacin y comercializacin.
Desarrollo: mercado

- Caractersticas diferenciales respecto a otro(s) servicios en competencia.
- Normas (leyes) reguladoras de la produccin/comercializacin del
bien/servicio.
- Proteccin Jurdica del consumidor/cliente/usuario.
- Definicin del mercado destinatario: dimensin, localizacin, estructura,
tipologa del cliente, mercado real/potencial, previsin demanda/oferta. Su
previsible participacin.
- Competencia y sus caractersticas.
Desarrollo: comercializacin
- Presentacin del producto/servicio: aceptacin vs contestacin social.

- Penetracin en el tejido social, el canal de distribucin, red comercial.
- Accin promocional: prensa, tv, papel, intermediacin social.
- Previsin de uso/venta, a corto, medio y largo plazo.
- Coste social versus individual y su medicin.
- Garantas sociales y de suministro, asistencia tcnica.
115
Desarrollo: proceso de produccin o de prestacin del servicio
- Seleccin del proceso productivo ms conveniente.

- Seleccin de medios tcnicos, instalaciones y tecnologa ms conveniente.
- Aprovisionamiento de inputs y gestin de existencias, localizacin al
respecto.
- Determinacin de costes: directos e indirectos, fijos y variables.
- Controles de calidad: seguimiento y responsabilidad.
- Medidas de seguridad.
Desarrollo: localizacin de la gestin
- Criterios para eleccin de la localizacin ms conveniente.

- Terrenos, edificios, instalaciones.
- Fijacin de sistemas de comunicacin e infraestructuras.
- Ayudas pblicas posibles a efectos de localizacin.
Desarrollo: Recursos Humanos
- Puestos de trabajo a crear/destruir.

- Asignacin de responsabilidades y funciones.
- Organigrama jerrquico.
- Perfil del personal gestor: experiencia, conocimiento, formacin, anlisis por
competencias.
- Seleccin y contratacin del personal: formas ms convenientes.
- Previsin de empleo futuro como medida de valor social. Inters
privatizador, subcontratacin.
Desarrollo: estudio econmico-financiero
- Inversiones necesarias.
- Poltica de amortizacin: acelerada, constante o al vencimiento.
- Financiacin y distribucin del capital necesario.
- Ingresos/costes por reas de gestin.
- Costes fijos/variables.
- Poltica de explotacin, cuenta de renta.
- Balances y Cuenta provisional. Previsin de tesorera.
- Rentabilidad del proyecto: social y econmica.
116

Desarrollo: cuestiones formales, requerimientos jurdicos bsicos
- Eleccin de la forma jurdica ms apropiada para el ente gestor.

- Autorizaciones: anlisis y contraste en relacin a la normativa vigente.
- Elaboracin de la normativa necesaria, ley (trascripcin) BOE
- Forma de publicacin ms adecuada.
- Momento de aplicacin recomendado.

Desarrollo: innovacin versus aspectos diferenciales, la ganancia social

- Grado de cambio: gradual o impacto.
- Elementos organizativos de mejora, visibles por la organizacin o por el
exterior.
- Ganancia en trminos de gestin de recursos y medios: tcnico/humanos.
- Elementos de sostn innovador: ganancia monetaria, de tiempo, emocional,
de gestin.
- Competencia: otras realidades pblicas al respecto, la comparativa

internacional y/o autonmica.
Desarrollo: planificacin temporal de la puesta en marcha
El cronograma: elemento de cabecera imprescindible, el cual se trata de un

documento donde se plasma la articulacin en fechas de ese plan pblico, objeto de
nuestro trabajo. Documento que ha de servir, no slo de gua sino tambin de control
y/o seguimiento y en el cual ha de figurar la actuacin y/o intervencin de todos los
agentes implicados en el buen fin del proyecto diseado tanto por tiempo como por
funcin. Instrumento a su vez de continuo uso y actualizacin.
117
118
10. El Presupuesto del Sector Pblico

10. EL PRESUPUESTO DEL SECTOR PBLICO
El Sector Pblico, al igual que cualquier agente econmico privado, necesita y

exige instrumentos que le permitan el control, la ordenacin, la planificacin y el
seguimiento de sus actividades, adems se encuentra el hecho de que para sus distintas
funciones, emplea unos recursos que de forma mayoritaria provienen del sector privado,
siendo por ello una mxima obligacin la de responder acerca del uso de dichos

recursos. Siendo por tanto, los objetivos bsicos del presupuesto, segn Albi et al, 2000,
los siguientes:
1. El control de las actividades pblicas, con el fin de someter las polticas de

ingresos y gastos pblicos al poder legislativo quien deber aprobar las
correspondientes leyes presupuestarias.
2. Y la eficiencia y efectividad, al objeto de racionalizar la gestin pblica,
facilitando con ello la consecucin de los objetivos de polticas pblicas al
menor coste posible.

Todos los elementos facilitadores de la ordenacin y evaluacin de la actividad
pblica se encuentran en el Presupuesto, marco a la vez jurdico y econmico al que
debern ajustarse los programas de ingresos y gastos pblicos.
10.1. El presupuesto como instrumento de gestin
doble perspectiva:
medida de la cuanta de los recursos financieros disponibles para el gasto de las

entidades pblicas, es decir, la disposicin de fondos necesaria para atender las
obligaciones contradas. Cuanta que no es sino el resultado de una negociacin poltica,
ligada sta a dos conceptos bsicos:
1. El de presin fiscal total (central, autonmica y local) admitida dada una

situacin econmica concreta o lo que es lo mismo una restriccin
determinada en trminos de renta.
119
2. A los distintos ratios de endeudamiento asumible y sostenible, y que no

tienen que coincidir con los autorizados o legalizados. Endeudamiento
referido tanto al mbito pblico como privado, pues no en vano ambos pasan
a formar parte de la necesidad futura de cualquier pas.
Desde la ms estricta Gestin Pblica, es capital identificar si resulta o no realista

y en consecuencia creble, la limitacin financiera derivada de la anterior negociacin,
respondiendo a cuestiones tales como: es posible devolver la deuda contrada o si en la
negociacin del inters satisfecho por la deuda tendremos capacidad de negociacin.

As como de la efectividad de los mecanismos e instrumentos empleados para garantizar
el cumplimiento de la restriccin presupuestaria, sin que se produzcan otras diferencias
ms que las derivadas de la propia incertidumbre con que se desarrolla la planificacin
presupuestaria y econmica en general. Jugando en este caso un papel trascendente las
previsiones estimadas y las proyecciones realizadas en la determinacin de los recursos
necesarios para financiar el gasto pblico.
Bajo un enfoque microeconmico del gasto pblico, el presupuesto, se identifica

con la restriccin financiera, que deber servir para incentivar la eficiencia en la
actividad (tratar de no pasarnos en el gasto estimado) facilitada a travs del concepto de
coste de oportunidad34. Adems no debemos perder la perspectiva de que como
instrumento de control de la legalidad es la pieza fundamental tanto en la gestin como
en la administracin de la accin pblica.
De hecho, en la tcnica clsica de gestin presupuestaria domina el objetivo de

control de la legalidad en el uso de los recursos pblicos puestos en manos de los
agentes administrativos, siendo ello una explicacin a la escasa utilizacin del
presupuesto en un sistema de direccin ms amplio y centrado en los objetivos ms que
en los recursos, decir en la gestin y su eficiencia ms que en la administracin y su
procedimiento.
Ahora bien, llegados a ste punto y antes de entrar en la caracterizacin de un

presupuesto pblico as como en el estudio de su estructura y componentes, debemos
dejar claras una serie de cuestiones que no por bsicas, dejan de ser menos importantes.
34
No debemos perder la visin del cuadro presupuestario como un instrumento de eficiencia en la
gestin y prestacin de los Servicios Pblicos.
120

Todo lo que deciden hacer los polticos y que los empleados pblicos ejecutan,
cuesta dinero, pues precisamente de eso es de lo que trata el Presupuesto Pblico, de la
expresin y materializacin de las distintas actuaciones (polticas) pblicas en trminos
de dinero. El Sector Pblico ingresa (cobra) y gasta (paga) un dinero que aparece
consignado en un Presupuesto Pblico (Albi et al, 2004).
La cuestin siguiente inmediata, no es otra que la de saber de dnde obtienen los

Estados ese dinero que consigna en sus presupuestos, pues sencillo del contribuyente

va tributaria (impuestos), fuera de ste nadie le da dinero, adems el Estado como tal
no gana nada. Por lo que, si el Estado no ingresa suficientes impuestos para cubrir sus
gastos, entonces no le queda otra que endeudarse o lo que es lo mismo se comprometer
a hacer frente a esa deuda con impuestos de aos posteriores, de las generaciones
futuras.
As pues, el Estado slo podr hacer frente a su gasto mediante los impuestos de
hoy o de maana. Es decir, que los Estados slo pueden endeudarse por que cobran

impuestos y pueden asegurar con credibilidad que tales impuestos continuarn
percibindose en un futuro.
Pero, por qu se endeudan los Estados? Al objeto de atender dicha cuestin y

recurriendo a las palabras de Milton Friedman, es sencillo de entender: si una persona
gasta dinero para si misma acta con prudencia y evala la oportunidad del gasto, ahora
bien si se da dinero a otra persona a fin de que lo gasten en ella misma o para terceras
personas la generosidad puede llegar a no tener freno.
As nos encontramos con el caso del Alcalde que financia la construccin de un

polideportivo para su ciudad, da dinero a otras personas para ser gastado a favor de unas
terceras o cuando un presidente de una Comunidad Autnoma construye una nueva
universidad o un centro asistencial, todos ellos son supuestos donde los polticos gastan
dinero ajeno. Est claro que, no se trata de una entrega de dinero sin ms, se ha
ingresado tanto va impuestos que ahora el poltico debe gastarlo.
Adems que los polticos se enfrentan a una fuerte competencia, siempre hay otro
que quiere ocupara su lugar, as y para diferenciarse del poltico que actualmente ostenta
el poder, el otro siempre dir gastar el dinero de otra forma, si bien nunca dir que
gastar ms, no vaya a ser que le pregunten, de dnde sacar ese dinero extra (Martin,
1985). El poltico es astuto, su habilidad consistir en hacer ver que puede dedicar ms
121
dinero a mejores fines, sin aumentar por ello los impuestos, por lo que a corto o largo
plazo se ver abocado a endeudarse.
El poltico cuando alcanza el poder, disear su presupuesto, el cual no ser ms

que la traduccin a dinero de las promesas polticas: ms para educacin, ms para
sanidad o para defensa. El presupuesto establece el coste concreto de cada uno de esos
captulos (ttulos) de gasto.
A continuacin y una vez presentada la definicin y caracterstica del presupuesto

pblico, pasaremos a examinar el proceso de ingresos y gastos pblicos.
10.2. Definicin de Presupuesto y proceso presupuestario
El presupuesto del Sector Pblico se ha definido de mltiples maneras, entre
- Plan econmico a corto plazo del gobierno/ejecutivo.

- Cuantificacin econmica de las polticas econmicas del gobierno.

- Representacin contable de las polticas pblicas.
- Expresin contable del plan econmico del Sector Pblico en un perodo
determinado de tiempo.
Sin embargo, tanto por su amplitud como por su carcter descriptivo, la mejor
definicin al respecto es la formulada por Neumark El presupuesto es un resumen
sistemtico y cifrado, confeccionado en perodos regulares, de las previsiones de gastos,
obligatorias stas para el poder ejecutivo, y de las estimaciones de ingresos previstos
para cubrir dichos gastos. Por tanto y como continuacin a esta definicin, cuatro son
las grandes notas que caracterizan a un presupuesto (Albi et al, 2004):
1. Anticipacin Todo presupuesto se configura como una previsin,

recogiendo las operaciones que el Sector Pblico tiene previsto realizar en un
perodo futuro a corto plazo. Habitualmente referido al siguiente ao, si bien
es bastante habitual el hacer estimaciones presupuestarias para tramos
temporales ms cortos: semestres, trimestres; aunque tambin cabe la
situacin inversa, as y dado que en poltica un horizonte significativo es el
perodo que comprende una legislatura, cuatro aos, existen polticas
definidas bajo ese horizonte plurianual.
122

2. Cuantificacin Las previsiones presupuestarias estn cifradas, por lo que
se utiliza el lenguaje contable y ello con independencia del criterio de
ordenacin empleado: por organismo, por funciones y programas o segn
categora econmica. Decir como no poda ser de otra manera que y al igual
que cualquier presupuesto privado, los ingresos y gastos estn contablemente
equilibrados, dado que todo gasto cuenta con una financiacin prevista, lo
cual no implica que exista equilibrio en el sentido econmico del trmino

(masas patrimoniales de la misma naturaleza econmica, iguales), existen

por tanto dficits y supervits presupuestarios. Siendo stos desequilibrios
tema al que dedicaremos un apartado especial en clave funcional.
3. Obligatoriedad El Sector Pblico se encuentra legalmente obligado a

cumplir el presupuesto, especialmente en el caso de los gastos pblicos. Las
autorizaciones presupuestarias de gasto tienen un carcter limitativo y no
pueden superarse salvo por circunstancias especficas y legalmente prevista
(se requiere la aprobacin de una modificacin presupuestaria). Sin embargo

y con ms frecuencia de la debida, los gobiernos y parlamentos fijan unas
restricciones presupuestarias muy blandas, lo que conlleva que al final el
gasto pblico realizado supere el presupuestado. En relacin a los ingresos,
decir que las previsiones presupuestarias son estimaciones y proyecciones
estadsticas de la recaudacin potencial, por lo que y en funcin de la
calidad de las mismas, los ingresos presupuestados pueden superarse o
quedar por debajo.
4. Regularidad El presupuesto se confecciona y ejecuta en perodos de

tiempo regulares, coincidiendo normalmente con el ao natural, perodo
habitual cuando hablamos de un ejercicio presupuestario. Si bien cabe decir
que la naturaleza del gasto o la periodicidad de ciertos ingresos pueden
aconsejar hacer presupuestos parciales en clave temporal.
Esta ltima caracterstica trasciende a todo el proceso presupuestario, dentro del

cual, podemos distinguir las siguientes cuatro etapas que de alguna manera definen lo
que llamamos el Ciclo Presupuestario. Si bien, antes y dado que el ejemplo que
emplearemos para describir este ciclo es el de los Presupuestos Generales del Estado
espaol, introduciremos al respecto la siguiente definicin de este presupuesto nacional.
123
Los Presupuestos Generales del Estado (PGE)se definen como el acto legislativo
mediante el cual se autoriza el importe mximo de los gastos a ejecutar durante el
ejercicio econmico, y se prevn los ingresos necesarios para su financiacin. En
consecuencia, los PGE son la expresin anual, cifrada y sistemtica, aprobada mediante
ley votada en las Cortes, de una parte, de las obligaciones que, como mximo, puedan
reconocer el Estado y sus organismos autnomos y, en general, de la totalidad de gastos
de los diversos entes que integran el sector pblico estatal y, de otra, de la totalidad de
ingresos que por unos y otros se prev obtener en el ejercicio econmico de referencia.
Fases del ciclo presupuestario:
1. Elaboracin, etapa de carcter eminentemente tcnico. Ligada a la aplicacin

de tcnicas tanto estadsticas como economtricas y cuya duracin suele ser
variable en funcin de cada pas. Utilizando como ejemplo descriptivo al caso
los Presupuestos Generales del Estado en Espaa, habitualmente se extiende a
lo largo de un perodo de seis meses. Inicindose el proceso con la aprobacin
por parte del ejecutivo de los objetivos de gastos no financieros, basados stos
en las previsiones econmicas y en las proyecciones presupuestarias
efectuadas por los rganos tcnicos responsables.
La aprobacin referida en el prrafo anterior debe tener lugar antes del 1 de
abril, seguida sta de un amplio intercambio de documentos, informes,
estimaciones y anlisis entre los distintos rganos responsables del gasto
pblico (Ministerios) y el Ministerio de Hacienda de turno. Esta etapa
concluir el treinta de septiembre, para que al da siguiente el ejecutivo
apruebe y remita al Congreso de los Diputados el Proyecto de Ley de los PGE.
2. Discusin y aprobacin, durante esta etapa, que cuenta con una duracin de
tres meses, el presupuesto puede recibir enmiendas y ser discutido y tratado
en las distintas comisiones destinadas a tal efecto. El presupuesto puede ser
aprobado o bien devuelto al gobierno, en este caso si se aprueba antes del 1 de
enero del ejercicio econmico al que sus cifras responden, automticamente
quedarn prorrogados los presupuestos del ao anterior.
La no aprobacin de un presupuesto representa para cualquier gobierno el no
poder llevar a cabo las polticas econmicas previstas, siendo un argumento de
peso frecuente a la hora de convocar un adelanto electoral.
124

3. Ejecucin, esta etapa no es sino la propia aplicacin del presupuesto, la
realizacin de los gastos y operaciones en l autorizadas, y que comienza el 1
de enero y concluye el 31 de diciembre del mismo ao. Cada realizacin de un
gasto lleva consigo un proceso en el que se distinguen las siguientes fases:
autorizacin por el rgano competente, compromiso frente a terceros por un
importe concreto, la obligacin y la orden del pago. Por otra parte, y pese a
que como dijimos la Ley de Presupuestos es de obligado cumplimiento, la

ejecucin presupuestaria puede albergar modificaciones de ciertas cifras ya

aprobadas: crditos ampliables, extraordinarios e incorporaciones de crdito,
lo que nos lleva a que sea una constante el que el gasto supere lo
presupuestado.
Durante esta etapa, el control del cumplimiento de las previsiones
presupuestarias del PGE, se lleva a cabo a travs de un rgano propio del
Sector Pblico (control interno). En Espaa, le corresponde a la Intervencin
General de la Administracin del Estado35, mximo competente en materia de

control de la legalidad y control financiero-contable (Jimnez et al, 2003).
4. El presupuesto de cada ejercicio se liquida el 31 de diciembre, fecha en la que
se inicia la ltima etapa del ciclo presupuestario. En el caso de los PGE, antes
del 31 de agosto la siguiente Intervencin General debe conformar la Cuenta
General del Estado, documento que se remite al Tribunal de Cuentas, rgano
independiente del ejecutivo y encargado de ejercer el control externo de la
ejecucin presupuestaria por delegacin del Parlamento. Tras el examen de la
Cuenta General, el pleno del Tribunal eleva a las cmaras parlamentarias la
oportuna propuesta, cerrndose as el proceso presupuestario.
En todo caso, le corresponder al Gobierno con independencia de su mbito

territorial de influencia la elaboracin de sus presupuestos.
35
Entre otras son funciones de la Intervencin General Estatal: el cumplimiento de la funcin de la
Contablidad Pblica, la elaboracin, control y auditora de las Cuentas Pblicas.
125
10.3. Estructura y contenido presupuestario
El contenido presupuestario viene determinado por:
- Los estados de gastos, en los que se incluirn los crditos necesarios para
atender el cumplimiento de las distintas obligaciones.
- Los estados de ingresos, en los que figuran las estimaciones de los distintos
derechos econmicos a liquidar en el ejercicio.
Estados de Gastos
El presupuesto de gastos se estructura teniendo en cuenta (Albi, et al, 2004):
a. La organizacin de los distintos entes integrantes del Sector Pblico

estructura orgnica, la cual corresponde a la concepcin clsica del documento
presupuestario, responde a la idea de que un presupuesto es un instrumento
financiero de control del poder ejecutivo por parte del legislativo, por ello es
aquella estructura que determina quin tiene la capacidad para gastar (centro
gestor del gasto), tambin se define como una estructura administrativa o de

medios.
b. Las finalidades u objetivos que el presupuesto aspira a conseguir estructura
funcional y por programas, con una asignacin de recursos en funcin de los
objetivos que se establezcan y sean seleccionados. Resume para qu se destina
el gasto.
c. La naturaleza econmica de los gastos estructura econmica, la
presentacin del presupuesto bajo criterios econmicos, resalta ante todo el
impacto de la actividad pblica, sobre la actividad econmica del mbito
territorial de referencia y seala en qu se puede gastar. Entre las aportaciones
direccin e intensidad de la actividad econmica del ejecutor del presupuesto,

con independencia de su tamao; 2. Permite la integracin de la contabilidad
pblica en la contabilidad global o nacional; 3. Facilita la confeccin del
cuadro macroeconmico, necesario para la fijacin de cualquier poltica
econmica.
126

Esta triple clasificacin permite por lo tanto, definir la finalidad que se persigue
con el gasto, la cuanta de los recursos asignados a cada rgano gestor y la naturaleza
econmica del mismo.
Estado de Ingresos
Todo gasto pblico debe ser financiado a travs de los ingresos que por distintos
conceptos obtienen los ingresos todos los agentes que integran el Sector Pblico y del

endeudamiento y en su caso mediante los pasivos financieros si cuentan con capacidad

para su contratacin.
Los recursos incluidos en los estados de ingresos de cualquier presupuesto se

ordenan atendiendo a la doble clasificacin: orgnica y econmica. No existe la
imputacin de ingresos por programas (objetivos), ya que ello supondra darle a los
mismos un carcter finalista.
Histricamente, el presupuesto ha cumplido una funcin de control de las

actividades del Sector Pblico, al objeto de garantizar que los medios facilitados por el

poder legislativo se utilicen conforme a la legalidad. Por ello, el presupuesto tradicional
es un presupuesto de medios, que muestra el cmo y el dnde gasta el Sector Pblico,
en vista de lo cual la clasificacin administrativa u orgnica, que muestra el reparto de
competencias por rgano pblico de gestin, se considera suficiente.(Albi et al, 1994).
Posteriormente, esa clasificacin se ha ido completando con otras que han

permitido enriquecer la informacin disponible respecto al uso de los medios puestos a
disposicin del medio pblico. Entre stas a destacar la clasificacin econmica (en la
que centraremos nuestro estudio con un apartado especfico) y la clasificacin funcional
y de programas, mediante las cuales y respectivamente se pretende definir la naturaleza
econmica de los gastos realizados: corrientes, capital o financieros, y la finalidad
perseguida por los mismos.
La clasificacin administrativa de las partidas consignadas en los programas de

gastos y los recursos incluidos en los estados de ingresos distribuye a stos por centros
gestores. Se trata pues de una representacin presupuestaria vlida para el control de un
Sector Pblico no muy grande y al que se le asignan tareas perfectamente definidas, no
son por tanto relevantes conceptos como el coste de oportunidad y el fin con que se
utilizan los recursos disponibles.
127
A medida que las tareas pblicas crecen en nmero y complejidad, la simplicidad

de aquella clasificacin administrativa, introduce rigideces en las distintas partidas
presupuestarias, fomentando el uso de tcticas negociadoras basadas en la teora
incrementalista del presupuesto (Wildavsky), segn la cual se aceptan los gastos
realizados en el ao de referencia o ao base, prestando atencin slo a los incrementos
para el ao siguiente.
No es pues el presupuesto orgnico la mejor frmula a la hora de responder a las

nuevas y crecientes demandas sociales en un contexto de mxima escasez de recursos

como el que vivimos, puesto que no tiene en cuenta los objetivos que se pretenden
alcanzar (Garcel et al, 2008). La clasificacin funcional y por programas tiene por
objeto presentar de forma sinttica y expresiva el importe de los recursos destinados a
los principales propsitos u objetivos pblicos. As pues, si queremos convertir el
presupuesto en un instrumento de asignacin eficiente de los recursos pblicos, ello
requiere que se elabore como un presupuesto por objetivos, insertados stos en un
programa.
Un presupuesto por programas persigue la eficacia a largo plazo mediante el
importante no es en qu se gasta o cmo se gasta, sino cual es la eficacia de los

programas alternativos de gasto para alcanzar un objetivo. Es por ello, que se convierten
en cuestiones relevantes: la definicin de objetivos en relacin a las necesidades que se
desean atender, fijar los objetivos en trminos de indicadores, as como el desarrollo de
medidas de costes y resultados. Una vez establecidos los objetivos, esta representacin
presupuestaria se asienta en una estructura por programas acordes con esas metas
pretendidas.
El anlisis de los programas de gasto debe efectuarse tanto ex-ante como ex-post,
en base a sistemas de informacin contables y estadsticos, y con la ayuda de tcnicas de
investigacin operativa, el anlisis de sistemas, la evaluacin coste-efectividad o el
anlisis coste-beneficio. Por todo ello, el presupuesto por programas es un instrumento
de racionalizacin del gasto que nos permitir una adecuada direccin estratgica de la
actividad pblica.
Sin embargo, no es la estructura por objetivos programas, la representacin ms

habitual o general del presupuesto, ni los resultados obtenidos han sido siempre los
128

los cuales podemos distinguir: el poco inters de la clase poltica por fijar la negociacin
presupuestaria en el anlisis y la evaluacin de la actividad desarrollada, la resistencia y
falta de preparacin del personal responsable de confeccionar ese presupuesto
programtico, la complejidad de adaptacin de los sistemas de informacin y sobre todo
la reducida autonoma de los directivos de los centros gestores encargados del
presupuesto.

Como consecuencia de todo lo anterior, gran parte de las decisiones pblicas se
siguen adoptando sobre la experiencia de los gestores y dentro de un proceso
administrativo y poltico de continuidad, si bien cabe considerar la introduccin de
ciertas reformas parciales que han otorgado al proceso presupuestario de ciertos
incentivos en clave de racionalidad, entre estos destacar: una mayor autonoma de
gestin ligada a un sistema de incentivos y fijacin de responsabilidades, la mejora de
los sistemas de informacin estadstica y contable o la fijacin de objetivos bsicos en
la prestacin de servicios pblicos susceptibles de una medicin razonable.

10.4. El control presupuestario
El contenido de toda norma presupuestaria es de obligado cumplimiento, por lo

que es preciso un control estricto de la misma. Control que se ejerce de tres
control Interno, externo y poltico.
Control Interno
Se trata del control ejercido por los propios rganos de la Administracin, por lo
que tambin suele ser llamado control administrativo. La Intervencin General del
Estado es quien lo ejerce a nivel estatal.
Cualquier ejercicio de la intervencin pblica comprende:
- La intervencin crtica de acto o documento susceptible de producir derechos

u obligaciones de contenido econmico o movimiento de fondos o valores.
- La intervencin formal de la ordenacin del pago as como de la intervencin
material del mismo.
129
- La intervencin de la aplicacin o empleo de las cantidades destinadas a obras,

suministros o adquisicin de servicios, ejerciendo el examen documental.
Control Externo
Se trata de aquel llevado a cabo por rganos especializados, independientes del

ejecutivo. A nivel estatal esta tarea la realiza el Tribunal de Cuentas, mientras que a
nivel autonmico lo hacen los Consejos de Cuentas. Se trata de funciones propias de

stos rganos tcnicos:
- La fiscalizacin externa, permanente y consultiva de la actividad econmico-

financiera pblica.
- El enjuiciamiento y evaluacin de la responsabilidad contable en que incurran
quienes tengan a su cargo el manejo de caudales o efectos pblicos.
Control Poltico
Se trata del control ejercido por el Parlamento o el pleno autonmico o municipal

sobre el presupuesto respectivo y que podr ser ejercido en tres momentos diferentes:
- Durante la aprobacin y debate del presupuesto.

- Durante la ejecucin del presupuesto.
- Tras la ejecucin del presupuesto, sobre la cuenta de cierre presupuestario.
130
11. Anlisis econmico del Presupuesto Pblico

11. ANLISIS ECONMICO DEL PRESUPUESTO PBLICO
11.1. La clasificacin econmica del presupuesto y sus componentes
Como ya se expuso anteriormente, el presupuesto tiene un objetivo de

racionalizacin y evaluacin de la actuacin pblica, para lo cual debe ofrecernos una
informacin econmicamente identificable y relevante. Siendo a tal efecto clave la
presentacin y medicin de la naturaleza econmica del documento presupuestario, la

cual nos facilita la obtencin de las variables econmicas determinantes de la direccin
presupuesto con independencia de su nivel o tamao.
Es, pues, la clasificacin econmica del presupuesto aquella que nos permitir
analizar y conocer el impacto de la actividad pblica sobre la actividad econmica
del presupuesto pblico, para a continuacin pasar a definir cada uno de los grandes

captulos incluidos en la misma.
131
Tabla 6 - Clasificacin presupuestaria segn naturaleza econmica
Cap. Captulos de Ingresos Cap. Captulos de Gastos

I. Impuestos directos I. Gastos de personal.
Gastos en bienes corrientes y
II. Impuestos indirectos II.
servicios
III. Tasas y otros ingresos III. Gasto financiero: intereses efectivos
IV. Transferencias corrientes IV. Transferencias corrientes
V. Ingresos patrimoniales
Total Ingresos Corrientes Total Gastos Corrientes

VI. Enajenacin de inversin real VI. Inversin real: FBCF
VII. Transferencias de capital VII. Transferencias de capital
Total Ingresos de Capital Total Gastos de Capital
VIII Ingresos Activos Financieros VIII Gastos Activos Financieros
IX. Ingresos Pasivos Financieros IX. Gastos Pasivos Financieros
Total Ingresos Financieros Total Gastos Financieros
Ingresos Totales = Gastos Totales
La clasificacin econmica divide los ingresos pblicos en tres grandes

agrupaciones: ingresos corrientes, de capital y financieros. Estas agrupaciones a su vez
se subdividen en nueve captulos, recogidos stos en la tabla anterior, y a su vez cada
captulo se ordena de ms a menos en: artculos, conceptos y subconceptos.
Los ingresos corrientes comprenden los siguientes captulos:
Captulo I - Impuestos directos: recoge el conjunto de la imposicin sobre la renta

y riqueza, incluida aquella de carcter patrimonial. La recaudacin del impuesto sobre la
renta de las personas fsicas o la derivada de la renta de sociedades se incluyen en este
apartado, siendo el impuesto sobre bienes inmuebles ejemplo vlido a nivel municipal.
Captulo II - Impuestos indirectos: contiene la imposicin sobre el uso y/o el

consumo de renta. La recaudacin del impuesto sobre el valor aadido, de los impuestos
especiales o las licencias de construccin y obra, se incluyen en este captulo.
Captulo III - Tasas y otros ingresos: muestra bsicamente los ingresos

provenientes de la venta de bienes o prestacin de servicios pblicos: tasas
132

universitarias, recogida de basuras o el copago por prestacin de servicios seran
algunos ejemplos.
Captulo IV - Transferencias corrientes recibidas: recoge los ingresos de carcter

unilateral que las entidades pblicas reciben de otros entes pblicos o privados para
destinarlos a la realizacin de operaciones corrientes.
Captulo V - Ingresos patrimoniales: comprenden partidas como los intereses de

los crditos concedidos por entidades pblicas, dividendos, rentas por inmuebles

pblicos en alquiler, por alquiler de capital humano pblico as como el resto de rentas
de la propiedad. Son pues, aquellos ingresos derivados del uso del patrimonio pblico.
Los ingresos de capital cuentan con los siguientes captulos:
Captulo VI - Enajenacin de inversiones reales: contiene los ingresos obtenidos

por la venta de activos reales de propiedad pblica. Es decir, ingresos provenientes de la
venta o descapitalizacin de patrimonio pblico, son por ello un ingreso poco habitual.

Captulo VII - Transferencias de capital recibidas: recoge los ingresos de carcter
unilateral que las entidades pblicas reciben de otros sujetos pblicos o privados para
destinarlos a la realizacin de operaciones de capital o inversin.
Los ingresos financieros contienen los siguientes captulos:
Captulo VIII - Ingresos por activos financieros: comprende los ingresos

provenientes de ventas de acciones, reintegro o devolucin de prstamos previamente
concedidos, ingresos por ventas de participaciones empresariales, o por el cobro de
deudas previamente asumidas. Son un ingreso financiero no derivado de la actividad
habitual del Sector Pblico y que tiene lugar en el momento en que ese activo financiero
se elimina o reduce.
Se define pues un Activo financiero como un gasto extraordinario de naturaleza

financiera que las entidades pblicas conceden o autorizan para ayudar a otros sectores
o agentes econmicos en el ejercicio de su actividad.
Captulo IX - Ingresos por pasivos financieros: contienen los ingresos derivados

de la emisin de deuda pblica a corto, medio o largo plazo, y recogida esta en figuras
tales como: letras del estado, pagares del tesoro o bonos del estado y de prstamos o
133
crditos recibidos. Son pues ingresos obtenidos al endeudarse el Sector Pblico para
financiar su actividad global, es decir al aumentar ese pasivo financiero.
Se define pues un Pasivo financiero como un ingreso extraordinario de naturaleza

financiera que las entidades pblicas emiten o solicitan para atender sus necesidades
globales, tanto aquellas de naturaleza no financiera: corrientes y de capital, como el
desequilibrio extraordinario proveniente del apoyo concedido a otros agentes o sectores
y as cuadrar el presupuesto en el sentido contable del trmino.
Al igual que ocurra con los ingresos, la clasificacin econmica clasifica los
gastos pblicos en tres grupos: gastos corrientes, de capital y financieros. Agrupaciones
que a su vez se subdividen en los nueve captulos que aparecen en la tabla anterior, los
cuales tambin ordenados de ms a menos se dividen en: artculos, conceptos y
subconceptos.
Los gastos corrientes contienen los siguientes captulos:
Captulo I - Gastos de personal: contiene los crditos destinados a satisfacer toda

clase de remuneraciones pagadas tanto a los funcionarios pblicos como al personal

contratado tanto fijo como temporal.
Captulo II - Gastos en bienes corrientes y servicios: recoge el gasto dedicado a

asegurar el funcionamiento de los servicios pblicos, tales como la compra de material
de oficina o los suministros bsicos que garanticen la prestacin de la actividad pblica.
Captulo III - Gastos financieros o intereses efectivos: comprende los crditos

necesarios para satisfacer los intereses de la deuda pblica y de otros prstamos o
depsitos financieros recibos por entes pblicos. Se trata pues de la remuneracin
concedida por la utilizacin de recursos financieros ajenos en la prestacin de la
actividad pblica.
Captulo IV - Transferencias corrientes concedidas: recoge los gastos de carcter

unilateral que las entidades pblicas conceden a otros sujetos pblicos o privados para
destinarlos a la realizacin de operaciones corrientes.
134

Los gastos de capital contienen los siguientes captulos:
Captulo VI - Inversin real o Formacin Bruta de Capital Fijo: nada menos que
hablamos de la inversin directa realizada por las entidades pblicas. Compra y
obtencin de bienes de capital. Hablamos pues de infraestructuras y equipamiento.
Captulo VII - Transferencias de capital concedidas: recoge los gastos de carcter

unilateral que las entidades pblicas dan a otros sujetos pblicos o privados para
destinarlos a la realizacin de operaciones de capital o inversin.

Los gastos financieros contienen los siguientes captulos:
Captulo VIII - Gastos por activos financieros: comprende la adquisicin e

incremento de activos financieros tales como la concesin de prstamos, la compra de
acciones y participaciones y de otros ttulos financieros. Un incremento de activos
financieros se configura como un gasto extraordinario de naturaleza financiera.
Captulo IX - Gastos por pasivos financieros: atiende la amortizacin o

disminucin de pasivos financieros pblicos. Se incluyen por tanto la devolucin de
prstamos y crditos recibidos as como la reduccin del principal de deuda emitida en
un momento pasado. La reduccin de pasivos financieros se convierte as en una
liberalizacin presupuestaria, reduce un gasto carente de valor aadido en el ejercicio de
referencia.
11.2. Anlisis de gestin del presupuesto en base a su incidencia econmica
Una vez definidos los distintos captulos que conforman la clasificacin

econmica del presupuesto, a continuacin pasaremos a analizare interpretar la
informacin que la misma es capaz de ofrecer, lo que abordaremos desde cuatro objetos
de estudio o enfoques.
Si bien y al objeto de simplificar la presentacin del anlisis efectuado, antes

vamos a presentar la nomenclatura (abreviaturas) empleada en dicho anlisis, recogida
135
Tabla 7 -Nomenclatura de Ingresos
Abreviatura = Concepto
IT = Ingresos Totales
IC = Ingresos Corrientes
IK = Ingresos de Capital
IP = Ingresos Propios
IFt = Ingresos Fiscales
INF = Ingresos no Financieros o Habituales
OIP = Otros Ingresos Propios

IExt = Ingresos Externos o Ingresos de Transferencia

IFut = Ingresos Futuros o Ingresos Financieros
IF = Ingresos Financieros
TTR = Transferencias Totales Recibidas
IAF = Ingresos por Activos Financieros
IPF = Ingresos por Pasivos Financieros
Tabla 8 - Nomenclatura de Gastos
GT = Gastos Totales
GC = Gastos Corrientes
GK = Gastos de Capital
GF = Gastos de Funcionamiento
Ief = Intereses Efectivos
GNF = Gastos no Financieros o Habituales
PFd = Pasivos Financieros Devueltos
GF = Gastos Financieros
TTC = Transferencias Totales Concedidas
GAF = Gastos por Activos Financieros
GPF = Gastos por Pasivos Financieros
136

Tabla 9 - Nomenclatura de Conceptos Compuestos (Ingresos, Gastos y
Formulaciones)
AB = Ahorro Bruto
PFpc = Presin Fiscal per-cpita
GFpc = Gastos de Funcionamiento per-cpita
TA = Tasa de Ahorro
CFB = Carga Fiscal Bruta

CFN = Carga Fiscal Neta
AN = Ahorro Neto
SNK = Saldo Neto de Capital
DPm = Dficit Primario
NF = Necesidad de Financiacin
DP = Dficit Pblico
CP = Capacidad de Financiacin
SP = Supervit Pblico
CF = Carga Financiera
Ce = Coeficiente de Endeudamiento

Ie = ndice de Endeudamiento
BAF = Balance de Activos Financieros
BPF = Balance de Pasivos Financieros
AFN = Balance Neto de Activos Financieros
PFN = Balance Neto de Pasivos Financieros
RAF = Ratio de Actividad Financiera
SCF = Saldo de la Cuenta Financiera
137
11.2.1. Anlisis de funcionamiento
Estudio que aborda la actividad habitual o no financiera de cualquier entidad

pblica: la actividad por cuenta de renta (corriente) + la actividad de inversin (capital).
Siendo su objeto comprender y evaluar la eficiencia y responsabilidad econmica
alcanzada por cualquier Administracin o Ente pblico respecto a sus ciudadanos.
Necesidad de definir una serie de conceptos bsicos:

Empezando por analizar la cuenta corriente o de funcionamiento del ciclo de

explotacin y cuyo desglose podemos apreciar en la tabla 10.
Tabla 10Cuenta de Renta y Utilizacin de Renta (CRUR)
Recursos Corrientes Empleos Corrientes
- Impuestos sobre la renta y el patrimonio
- Impuestos sobre la produccin y la importacin - Transferencias corrientes entregadas
- Otros impuestos - Prestaciones sociales

- Cotizaciones sociales - Subvenciones de explotacin
- Transferencias corrientes diversas recibidas - Intereses efectivos de la deuda
- Dividendos recibidos - Otras transferencias corrientes
- Otros recursos corrientes - Consumo pblico: remuneracin de asalariados,
- Excedente bruto de explotacin compras netas, consumo de capital fijo
Total empleos corrientes

Total recursos corrientes
Ahorro Bruto (+) o (-)
Ingresos Corrientes (IC)
Son aquellos ingresos de la explotacin o por cuenta de renta, correspondientes al

ejercicio objeto del presupuesto, por tanto anualizados.
IC = (Cap.I + Cap.II + Cap.III+ Cap.IV + Cap.V) de ingresos
138

Gastos Corrientes (GC)
Son aquellos gastos derivados de la explotacin o por cuenta de renta, referidos

igualmenteal ejercicio objeto del presupuesto, por ello anualizados.
GC = (Cap.I + Cap.II + Cap.III+ Cap.IV) de gastos
Ahorro Bruto (AB)
AB = ICGC; cuyo resultado cabe ser , a cero.

Un valor positivo del AB, representa la posibilidad de contar con un ingreso extra
del ejercicio para inversin, derivado de la eficiencia y/o capacidad de ahorro corriente.
Tasa de Ahorro (TA)
TA = (AB/IT)*100 = ((IC-GC)/IT)*100
TA medida de eficiencia clave, una tasa de ahorro negativa supone un

problema de eficiencia que si se traslada al conjunto del presupuesto nos conducir a

dos alternativas, reducir inversin o incrementar deuda.
Gasto de Funcionamiento (GF)
Son los gastos que garantizan la continuidad de la actividad pblica ordinaria.
GF = (Cap.1 + Cap.2) de gastos
Ingresos Propios (IP)
Son ingresos derivados de la capacidad econmica propia de esa administracin =

de su actividad y de su sector privado.
IP = (Cap.I + Cap.II + Cap.III+ Cap.V+Cap.VI) de ingresos
Ingresos Fiscales totales (IFt)
Son los ingresos derivados de la capacidad fiscal o de coaccin de cualquier

entidad pblica.
IF = (Cap.I + Cap.II + Cap.III) de ingresos + impuesto s/capital
Presin FiscalPer cpita = ((Cap.I+Cap.II+Cap.III)de ingresos) / n habitantes =

PFpc
139
Gasto de Funcionamiento Per cpita = ((Cap.I+Cap.II) de gastos) / n habitantes

= GFpc
Comparativa de eficiencia= Presin Fiscal Per cpita (PFpc) vs Gasto de

Funcionamiento Per cpita (GFpc).
Por lo tanto, la diferencia entre la PFpc y el CFpc nos informa el resultado del
balance entre lo que ingresa el ente pblico de sus ciudadanos y lo que aquel devuelve a
stos ltimos.
- PFpc > GFpc Flujo monetario a favor del ente pblico.
- PFpc < GFpc Flujo monetario a favor de la ciudadana.
Otros ratios bsicos de funcionamiento
- Medida bsica de la capacidad de financiacin propia = (IP/IT )*100
- Medida de la autonoma funcional = (GF/IP)*100

Carga Fiscal Bruta (CFB)= impuestos/renta per cpita
Carga Fiscal Neta (CFN) = (impuestos-transferencias)/renta per cpita
Ahorro Neto (AN) = AB Cap.IX de gastos
Si AN es 0 esa Administracin podr endeudarse; si AN es < = no lo podr

hacer.
Pasamos ahora a estudiar la Cuenta de capital o de inversin neta, recogida sta en

la tabla 11:
Tabla 11Cuenta de Capital (CC)
Recursos de Capital Empleos de Capital
- Ahorro Bruto (+) o (-) - Formacin bruta de capital fijo (FBCF) =
- Impuestos sobre el capital inversin neta + depreciacin
- Transferencias de capital recibidas - Transferencias de capital entregadas
Total empleos de capital

Total recursos de capital
Capacidad (+) o Necesidad (-) de financiacin
140

inversin neta prevista.
Ingresos no financieros(INF)= IC + IK
INF = (Cap.I + Cap.II + Cap.III+ Cap.IV + Cap.V + Cap.VI + Cap.VII) de

ingresos
Gastos no financieros (GNF)= GC + GK

GNF = (Cap.I + Cap.II + Cap.III+ Cap.IV + Cap.V + Cap.VI + Cap.VII) de gastos
Dficit pblico(DP) o Necesidades de Financiacin (NF)
NF = DP = AB +/- SNK
NF = DP = Ingresos no financieros gastos no financieros
Si NF o DP > 0; capacidad de financiacin o supervit pblico

Si NF o DP = 0; equilibrio real
Si NF o DP < 0; necesidad de financiacin o dficit pblico
Dficit Primario
DPm = NF intereses efectivos = NF Cap.III de gastos
Relaciones significativas
Tasa de ahorro reducida = relacin de ineficiencia o de despilfarro pblico
GF/GT o GF/GNF en porcentajes elevados alto riesgo austeridad financiera
11.2.2. Anlisis de Financiacin
El estudio de la composicin de la estructura de financiacin de cualquier entidad

pblica, nos muestra las fortalezas o debilidades que sta presenta en base a la
capacidad de decisin de que dispone segn su capacidad financiera.
Fuentes de financiacin:
1. Financiacin propia = IP
141
A su vez los Ingresos propios se subdividen en dos grandes grupos:
a. IFt = (Cap.I+Cap.II+Cap.III) de ingresos + Imp. s/capital

b. OIP = (CapV+Cap.VI) de ingresos
2. Ingresos Externos (IExt) = Transferencias recibidas = (Cap.IV+Cap.VII) de

ingresos - Imp. s/capital
3. Ingresos Futuros (IFut) = Ingresos financieros por Activos y Pasivos

financieros = (Cap.VIII+Cap.IX) de ingresos
Una vez contempladas todas las fuentes de financiacin, podemos proceder a

introducir la llamada Cuenta Financiera (tabla 12).
142

Tabla 12Cuenta Financiera (CF)
Partidas de ingreso Partidas de empleo
- Oro y posicin en organismos internacionales - Oro y posicin en organismos internacionales

acreedores deudores
- Efectivo y depsitos transferibles como ingreso - Efectivo y depsitos transferibles como gasto
- Otros depsitos adquiridos - Otros depsitos prestados

- Valores a corto plazo emitidos - Valores a corto plazo devueltos

- Obligaciones emitidas - Obligaciones devueltas
- Valores de renta variable emitidos - Valores de renta variable devueltos
- Crditos y prstamos recibidos - Crditos y prstamos concedidos
- Reservas tcnicas de seguro como ingreso - Reservas tcnicas de seguro como gasto
- Otras cuentas pendientes de cobro y pago - Otras cuentas pendientes de cobro y pago
Todas estas cuentas se traducen en variacin neta

de activos financieros (VNAF) o bien en variacin
neta de pasivos financieros (VNPF). El saldo de la
Cuenta Financiera es el ahorro financiero neto
(AFN) el cual coincidir con el saldo de la Cuenta
de Capital (CC). AFN = Capacidad (+) o
Necesidad (-) de Financiacin = Supervit o
Dficit Pblico en Contabilidad Nacional
En consecuencia y dada la naturaleza de las anteriores agrupaciones financieras,

podemos considerar como ratios financieros significativos los siguientes:
- Ingresos externos elevados Alta dependencia financiera, reducida

capacidad de decisin, incertidumbre en materia de polticas a desarrollar a
corto y medio plazo.
- Ingresos futuros elevados Endeudamiento futuro, comprometiendo as las

futuras recaudaciones fiscales, prdida de autonoma financiera a medio y
largo plazo.
- IP/IFut Mide la capacidad de autonoma financiera, la cual crece a medida

que lo hace este ratio.
143
En consecuencia la relacin siguiente debe estar siempre por encima de la

unidad:
- Presin Fiscal per cpita / Transferencias per cpita percibidas
- Siendo una necesidad el seguimiento de la evolucin de los dos siguientes

ratios:
- Recaudacin del Cap.I / n de habitantes
- Recaudacin del Cap.I+CapII+Cap.III / n habitantes
Relaciones de debilidad financiera:
- Impuestos directos reducidos, ejemplo: Cap.I de ingresos / IT 20%
- (Impuestos totales + Tasas y otros ingresos) / IT 35%
- Ingresos por endeudamiento 35% frente a unos intereses efectivos (Cap.III

de gastos) 10% Situacin que refleja no slo una limitada capacidad

financiera sino tambin una escasa capacidad a la hora de devolver deuda
anterior.
- IP / IT 40%
- IExt / IT 65%
Relaciones de capacidad financiera:
- IP / IT 60%
- IExt / INF 20%
- IFut / IT 10%
Anlisis de Funcionamiento respecto a la financiacin:
Gasto de funcionamiento per cpita / Presin Fiscal per cpita cuanto ms alto
sea este ratio, ello ser sinnimo de ineficiencia, teniendo que analizar la rentabilidad
del gasto de explotacin poltica de control del gasto y de austeridad financiera
ms gestin y menos administracin.
144

11.2.3. Anlisis de Redistribucin
Se trata de un tipo de estudio donde se pone en relacin la gestin y poltica

seguida por cualquier entidad pblica respecto al exterior, ver si la posicin de aquella
respecto al exterior de su territorio de actuacin es solidaria o subsidiaria en trminos
econmicos, es decir, mide el compromiso o dependencia financiera respecto al
exterior. Siendo necesario adems, diferenciar si esa posicin de redistribucin es de

naturaleza ordinaria o extraordinaria.
A la hora de analizar el estado redistributivo de cualquier ente pblico debemos

comenzar por calcular:
La suma de las Transferencias recibidas = Cap.IV+Cap.VII de ingresos = TTR
La suma de las Transferencias concedidas = Cap.IV+Cap.VII de gastos = TTC
Siendo estas cuatro partidas las que nos proporcionarn la medida de

redistribucin ordinaria o habitual.
TTR / n habitantes; mide el apoyo financiero per cpita necesario.
TTC / n habitantes; mide el apoyo financiero per cpita autorizado.
Es por ello que, la posicin de redistribucin ordinaria respecto al exterior vendr

definida por el ratio:
TTR / TTC, el cual podr ser >, =,< a la unidad.
- Si es > 1, diremos que esa Administracin es subsidiaria

- Si es = 1, se encuentra en posicin de equilibrio redistributivo ordinario
- Si es < 1, diremos que esa Administracin es solidaria
Si ahora cogemos el balance de los Activos financieros = BAF = Ingresos por

Activos financieros (IAF) +/- Gastos por Activos financieros (GAF) = IAF - GAF, ello
nos dar la posicin de redistribucin extraordinaria. Recordemos que los Activos
financieros nacen como un gasto extraordinario a travs del cual se apoya de forma no
habitual a otros agentes econmicos ya sean stos pblicos o privados.
Y de nuevo, el ratio: IAF / GAF, puede ser >, =, < a la unidad.
145
- Si es > 1, diremos que estamos en una posicin de subsidiacin extraordinaria

- Si es = 1, se encuentra en posicin de equilibrio redistributivo extraordinario
- Si es < 1, diremos que esa Administracin es solidaria de forma extraordinaria
La posicin de redistribucin total se obtendr pues mediante el ratio:
(TTR + IAF) / (TTC + GAF), debiendo igualmente analizar dicho ratio en su

relacin unitaria.
Otro ratio de mximo inters es la relacin el balance neto entre los Activos y los
Pasivos financieros:
- AFN / PFN = (IAF GAF) / (IPF GPF), el cual mide la posicin financiera
neta de esa Administracin.
11.2.4. Anlisis de Endeudamiento

Anlisis que al poner de manifiesto el nivel de endeudamiento y por tanto el grado

en que se encuentran comprometidos los ingresos pblicos presentes y futuros, nos
permitir visualizar la direccin de la poltica econmica futura.
Para fijar el endeudamiento de cualquier Administracin es imprescindible definir

el concepto de Carga Financiera (CF) = el cual representa el montante anual que
deber devolver de deuda esa administracin y ello tanto en trminos de principal de
deuda (amortizacin) como de intereses (remuneracin financiera) se trata de la cuota
anual satisfecha por endeudamiento.
En consecuencia, la frmula que define la Carga Financiera es la siguiente:
CF = Cap.IX de gastos (amortizacin del principal de deuda) + Cap.III de gastos

(pago de intereses por la deuda)
Indicadores del nivel de endeudamiento:
Ce = (CF / (IT CF)) * 100
Ie = (CF / IT) * 100, siendo por tanto siempre el Ce > Ie
RAF = ((Cap.VIII + Cap.IX) de gastos / IT) *100
146

Siendo, dos ratios de mxima relevancia en materia de riesgo financiero y
relacionado con la deuda:
- CF / IP, que deber ser siempre menor a la unidad, de no serlo estaramos en

una posicin de suspensin de pagos de esa entidad pblica.
- CF / INF, que igualmente deber ser siempre menor a la unidad, de no serlo
nos encontraramos en una posicin de quiebra pblica.

Si el Endeudamiento se encuentra en un valor al 20% de los ingresos totales,

mxima al respecto la de que a mayor endeudamiento la exigencia en trminos de
austeridad pblica ser mayor.
Saldo de la Cuenta Financiera (SCF) = IF GF = (PF + AF) (PF +

AF) = AFN = Ahorro Financiero Neto
Por lo tanto y si la diferencia entre los IF - GF es:

- > 0, implica la existencia de necesidad de financiacin dficit pblico.
- = 0, implica un equilibrio financiero real.
- < 0, implica la existencia de capacidad de financiacin o supervit pblico.
11.2.5. El concepto de la Deuda
Clasificacin Econmica del Presupuesto Pblico:
- Ingresos (IT) = I. corrientes (IC) + I. de capital (IK) + I. financieros (IF).

- Gastos (GT) = G. corrientes (GC) + G. de capital (GK) + G. financieros (GF).
Equilibrio contable IT=GT = Todo presupuesto est equilibrado contablemente
- IC + IK = Ingresos no financieros, INF.

- GC + GK = Gastos no financieros, GNF.
- IF = Pasivos Financieros, dinero obtenido en los mercados financieros, el PF
siempre nace como un ingreso.
- GF = Activos Financieros, dinero concedido como si el sector publico fuese
un agente financiero, por tanto el nacimiento de un AF es siempre un gasto.
147
Si GNF> INF Dficit Publico (DP) o Necesidad de Financiacin (NF)

Necesidad de recurrir a la deuda como fuente de financiacin bsica y principal.
Incapacidad de dar cobertura al Gasto pblico/privado y ello con independencia

de la naturaleza o finalidad del gasto con los ingresos de naturaleza no financiera
Deuda.
As es que si se da:
IC+IK< GC+GK INF< GNF DP o NF IF >GF; Deuda IFut
La deuda externa es la deuda contrada con no residentes y reembolsable en

moneda extranjera. Siendo el total de la Deuda de un pas la suma de los pasivos
contrados por el Gobierno, sector pblico y privado.
El servicio de la deuda se define como la suma de los intereses y del reembolso

principal (amortizacin), debido a la deuda pendiente de pago. Dicho servicio como ya
dijimos, se denomina Carga Financiera = Pasivo financiero devuelto + intereses
efectivos = CF = PFd+Ie, recogido ello en el punto anterior.
Pasivo financiero = deuda flotante.
El concepto de proporcin del servicio de la deuda expresa el servicio de la deuda

como un porcentaje de las exportaciones de bienes y servicios del pas.
- Ahorro Bruto = IC GC = AB
- Gasto Neto de Capital = IK GK = GNK
- Tasa de Ahorro = ((IC GC) / IT) *100
AB +/- GNK = NF o DP
Y si como vimos:
Si CF/IP1 Suspensin de pagos.
Si Cf/Inf1 Quiebra.
Visto lo anterior, emplear la Tasa de Ahorro como una medida de anticipacin

respecto a una crisis financiera, es algo necesario e indispensable. En la medida que la
gestin del ejercicio = balance por cuenta corriente, se revela como un indicador de si se
148

estn adoptando las medidas necesarias ante un estado de Necesidad de Financiacin y
extrema Carga Financiera.
Indicadores de Endeudamiento
Nivel 1 Capacidad o Necesidad de Financiacin, diferencia entre los ingresos y

gastos totales no financieros del Sector Pblico en un perodo de tiempo. El cual nos
informa del grado de cumplimiento del presupuesto, del grado de apelacin al sistema

financiero y de la consistencia de los efectos macroeconmicos con la Contabilidad

Nacional.
Nivel 2 Saldo Primario, necesidad de financiacin + intereses de la deuda

pblica. Nos informa sobre el efecto que tiene la carga financiera de la deuda sobre la
posicin financiera de las Administraciones Pblicas.
Nivel 3 Necesidad de Endeudamiento o Saldo Neto a Financiar, necesidad de

financiacin +/- variacin de activos financieros. Informa sobre la posicin financiera
global de las Administraciones Pblicas en un ao.

Nivel 4 Deuda Pblica la cual refleja los compromisos financieros totales de las
Administraciones Pblicas y puede calcularse de dos formas:
- Deuda bruta: recoge el total de pasivos financieros en % del PIB.

- Deuda neta: recoge la diferencia entre el total de pasivos financieros y los
activos en poder del Sector Pblico en % del PIB.
De ambos indicadores, el que representa de manera ms fiable el nivel de

endeudamiento del Sector Pblico es el ndice de deuda bruta, puesto que considera el
total de obligaciones de pago sin descontar los derechos de cobro, cuya exigibilidad, en
general, es dudosa.
149
150
Anexo I. Esquema abreviado

ANEXO I. ESQUEMA ABREVIADO
1.- Administraciones Pblicas o Sector Pblico Administrativo
1.A.- Administracin Central
1.A.1- Administracin Central - Estado
1.A.2- Admn. Central - Organismos Autnomos Administrativos del Estado y

similares

1.B- Administraciones Territoriales
1.B.1- Comunidades Autnomas y sus Organismos Autnomos Administrativos y

similares
1.B.2.- Corporaciones Locales y sus Organismos Autnomos Administrativos y

similares
1.C.- Administraciones de la Seguridad Social

1.C.1- Admon. Seg. Social - Unidades dependientes de la Administracin Central
1.C.2- Admon. Seg. Social - Unidades gestionadas por las Comunidades Autnomas
1.C.3- Admon. Seg. Social - Unidades gest. Diputaciones Forales lava y Vizcaya
2.- Otros Organismos Pblicos: Empresas Pblicas y Sector Pblico Productivo
2.A.- Organismos Autnomos Comerciales e Industriales del Estado
2.B.- Entes Pblicos del Estado
2.C.- Organismos Autnomos comerciales industriales y financieros y Entes Pblicos

de Comunidades Autnomas
2.D.- Organismos Autnomos comerciales industriales y financieros y Entes

Pblicos de Corporaciones Locales
151
Anexo II. Esquema extenso

ANEXO II. ESQUEMA EXTENSO
1.- Administraciones Pblicas o Sector Pblico Administrativo
1.A.- Administracin Central
1.A.1- Administracin Central - Estado

Secciones presupuestarias y extrapresupuestarias (Ministerios, sus dependencias y

Servicios). Se seala expresamente que deben clasificarse como del Estado las "cuentas
de depsitos y consignaciones" de las Secretaras de Juzgado o Tribunales de Justicia,
as como la Caja General de Depsitos.
1.A.2- Admn. Central - Organismos Autnomos Administrativos del Estado

y similares.
Algunas entidades que jurdicamente son Organismos Autnomos
Administrativos se han incluido en la relacin de Entidades Gestoras de la Seguridad
Social. En concreto: la Mutualidad General Judicial (MUGEJU), dependiente del

Ministerio de Justicia; el Instituto Social de las Fuerzas Armadas (ISFAS), dependiente
del Ministerio de Defensa; el Instituto Nacional de Empleo y el Fondo de Garanta
Salarial, dependientes del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social y la Mutualidad
General de Funcionarios Civiles del Estado (MUFACE) dependiente del Ministerio para
las Administraciones Pblicas. Otras entidades que no son jurdicamente Organismos
Autnomos Administrativos se clasifican en este apartado, dada su similar naturaleza
econmica; caso de la Agencia Estatal de la Administracin Tributaria, en la medida
que presta servicios no destinados a la venta, cul es la recaudacin de ingresos del
Estado.
El nmero que figura a la izquierda se refiere respectivamente al Ministerio del
que depende el Organismos y al nmero que aquel le asigna en la Ley de Presupuestos.
12. Asuntos exteriores

103. Agencia Espaola de la Cooperacin
301. Instituto Cervantes
13. Justicia
101. Centro de Estudios Jurdicos de la Administracin de Justicia
--. Interior
103. Jefatura de Trfico
14. Defensa
104. Fondo de Explotacin de los Servicios de Cra Caballar y Remonta
107. Gerencia de Infraestructura de la Defensa
153
111. Canal de Experiencias Hidrodinmicas de El Pardo

205. Instituto Nacional de Tcnica Aeroespacial "Esteban Terradas" (INTA)
15. Economa y hacienda
103. Instituto de Contabilidad y Auditora de Cuentas
105. Instituto Nacional de Estadstica
302. Agencia Estatal de Administracin Tributaria
203. Organismo Nacional de Loteras y Apuestas del Estado
101. Instituto de la Pequea y Mediana Empresa Industrial
17. Fomento
238. Centro de Estudio y Experimentaciones de Obras Pblicas (CEDEX)

18. Educacin y cultura
101. Consejo Superior de Deportes
102. Biblioteca Nacional
103. Gerencia de Infraestructuras de Equipamientos de Educacin y Ciencia
104. Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofa
108. Instituto de la Cinematografa y de las Artes Audiovisuales
109. Museo Nacional del Prado
137. Universidad Internacional Menndez y Pelayo (UIMP) y Universidad
Nacional a Distancia (UNED)

202. Consejo Superior de Investigaciones Cientficas
19. Trabajo y asuntos sociales
103. Instituto Nacional de Fomento de la Economa Social
104. Instituto Nacional de Higiene y Seguridad en el Trabajo
301. Consejo Econmico y Social
105. Instituto de la Mujer
20. Industria y energa
102. Oficina Espaola de Patentes y Marcas
203. Centro de Investigaciones Energticas, Medioambientales y Tecnolgicas
21. Agricultura, pesca y alimentacin
112. Agencia para el Aceite de Oliva
207. Entidad Estatal de Seguros Agrarios
209. Instituto Nacional de Investigaciones y Tecnologa Agraria
210. Instituto Espaol de Oceanografa
22. Administraciones pblicas
101. Instituto Nacional de la Administracin Pblica
25. Presidencia
101. Centro de Estudios Constitucionales
102. Centro de Investigaciones Sociolgicas
26. Sanidad y consumo
102. Instituto Nacional del Consumo
154

203. Instituto de Salud Carlos III
23. Medio ambiente
101. Parques Nacionales
238. Instituto Tecnolgico Geominero de Espaa
1.B- Administraciones Territoriales
1.B.1- Comunidades Autnomas y sus Organismos Autnomos

Administrativos y similares

1.B.1. 0.- Generalidades - CC.AA. y Organismos Autnomos Administrativos
y similares
No se incluyen las unidades de la Seguridad Social gestionadas por la
Administracin Autonmica. Son rganos gestores de las Comunidades Autnomas, la
Generalitat, en el caso de Catalua, la Junta, en el caso de Andaluca, la Xunta en el
caso de Galicia, etc. Las denominacin jurdica organismo "administrativo" o
"comercial, industrial, etc." no siempre aparece explcita en los presupuestos de las
Comunidades Autnomas. En estos casos se clasifican de manera anloga a organismos

de naturaleza similar existentes en el Estado.
Otras entidades que no son jurdicamente Organismos Autnomos
Administrativos se clasifican en este apartado por homogeneidad con organismos de
similar naturaleza econmica; en concreto, algunas entidades relacionadas con la
prestacin de servicios sanitarios y de ayuda a la juventud. La relacin de estas unidades
es la siguiente:
Gobierno Vasco y Organismos Autnomos Administrativos y similares:

- Instituto Vasco de Administracin Pblica
- Instituto de Alfabetizacin y Reeuskaldunizacin de Adultos
- Instituto Vasco de Estadstica
- Instituto Vasco de la Mujer
- Instituto Vasco de Educacin Fsica
- Academia de Polica
- Instituto Vasco de Seguridad y Salud Laborales
- Universidades radicadas en la Comunidad Autnoma: UPV
Generalidad de Catalua y Organismos Autnomos Administrativos y

similares:
- Instituto Nacional de Educacin Fsica de Catalua
- Patronato de la Montaa de Montserrat
- Escuela de la Administracin Pblica de Catalua
155
- Instituto de Estudios de la Salud

- Instituto Cataln de la Via y el Vino
- Instituto Promocin y Formacin Cooperativas
- Instituto Cataln de Consumo
- Instituto Cataln de Nuevas Profesiones
- Escuela de Polica de Catalua
- Junta de Aguas
- Institucin de las Letras Catalanas
- Instituto Cataln de Servicios a la Juventud
- Instituto Cataln de la Mediterrnea de Estudios y Cooperacin (ICM)

- Instituto Cataln de la Mujer
- Instituto de Estadstica de Catalua
- Instituto Cataln del Voluntariado
- Centro de Estudios Jurdicos y Formacin Especializada
- Instituto Cataln de Seguridad Vial
- Museo de la Ciencia y de la Tcnica
- Museo Arqueolgico de Catalua
- Biblioteca de Catalua
- Gestin y Prestaciones de Servicios de la Salud

- Gestin de Servicios Sanitarios
- Instituto de Asistencia Sanitaria
- Instituto para el Desarrollo de las Comarcas del Ebro
- Universidades radicadas en la Comunidad Autnoma: Universidad de Barcelona,
Universidad Autnoma de Barcelona, Universidad Politcnica de Barcelona,
Universidad Pompeu Fabra, Universidad de Lleida, de Girona y la Universidad
Rovira i Virgili
Xunta de Galicia y Organismos Autnomos Administrativos y similares:

- Escuela Gallega de Administracin Pblica
- Instituto Gallego de Estadstica
- Servicio Pblico Gallego de Promocin de la Igualdad del Hombre y la Mujer
- Academia Gallega de Seguridad
- Universidades radicadas en la Comunidad Autnoma: de Santiago de
Compostela, de La Corua, de Vigo
Junta de Andaluca y Organismos Autnomos Administrativos y similares:

- Agencia del Medio Ambiente (AMA)
- Instituto Andaluz de Reforma Agraria (IARA)
- Patronato de la Alhambra y Generalife
- Instituto Andaluz de Administracin Pblica (IAAP)
156

- Instituto Andaluz de la Mujer
- Instituto de Estadstica de Andaluca
- Centro Andaluz de Arte Contemporneo
- Universidades radicadas en la Comunidad: Cdiz, Crdoba, Granada, Mlaga,
Gobierno del Principado de Asturias y Organismos Autnomos y

Administrativos y similares:
- Centro Regional de Bellas Artes

- Orquesta Sinfnica del Principado de Asturias
- Consejo de la Juventud
- Comisin Regional del Banco de Tierras
- Consejo Econmico y Social
- Servicio de Salud del Principado de Asturias
- Instituto de Fomento Regional
- Establecimientos residenciales para ancianos de Asturias
- Junta de Aguas
- Universidades radicadas en la Comunidad Autnoma: Oviedo

Diputacin Regional de Cantabria y Organismos Autnomos
- Fundacin "Marqus de Valdecilla"
- Conservatorio Profesional de Msica Jess de Monasterio
- Centro de Investigacin del Medio Ambiente
- Centro de Estudios de la Administracin Pblica Regional de Cantabria
- Universidades radicadas en la Comunidad Autnoma: Cantabria
Gobierno de La Rioja y Organismos Autnomos Administrativos y similares:

- Universidades radicadas en la Comunidad Autnoma: La Rioja
Consejo de Gobierno de la Regin de Murcia y Organismos Autnomos

- Instituto de Servicios Sociales de la Regin de Murcia
- Servicio de Salud de la Regin de Murcia
- Consejo de la Juventud de la Regin de Murcia
- Universidades radicadas en la Comunidad Autnoma: Murcia
Generalidad Valenciana y Organismos Autnomos Administrativos y

similares
- Instituto Valenciano de la Juventud
157
- Agencia Valenciana para la Formacin Profesional no Reglada

- Universidades radicadas en la Comunidad Autnoma: Alicante, Valencia,
Politcnica de Valencia y Universidad Jaime I de Castelln
Diputacin General de Aragn y Organismos Autnomos Administrativos y

similares:
- Servicio Aragons de Salud
- Universidades radicadas en la Comunidad Autnoma: Zaragoza
Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha y Organismos Autnomos

- Consejo Regional de la Juventud
- Universidades radicadas en la Comunidad Autnoma: Universidad Castellano-
Manchega
Gobierno de Canarias y Organismos Autnomos Administrativos y similares:

- Instituto Canario de Administracin Pblica
- Instituto Canario de Estadstica
- Instituto Canario de Formacin y Empleo

- Instituto Canario de la Mujer
- Instituto Canario de Investigaciones Agrarias (ICIA)
- Universidades radicadas en la Comunidad Autnoma: La Laguna y Las Palmas
de Gran Canaria
Gobierno de Navarra y Organismos Autnomos Administrativos y similares:

- Instituto Navarro de Deporte y Juventud
- Estacin de Viticultura y Enologa de Navarra
- Instituto Navarro de Salud Laboral
- Instituto Navarro de Administracin Pblica
- Universidades radicadas en la Comunidad Autnoma: Universidad Pblica de
Navarra
Junta Regional de Extremadura y Organismos Autnomos Administrativos y

similares:
- Instituto de Promocin del Corcho
- Consejo de la Juventud
- Universidades radicadas en la Comunidad Autnoma: Extremadura
158

Comunidad Autnoma y Gobierno de las Islas Baleares y Organismos
Autnomos Administrativos y similares:
- Instituto Balear de la Juventud
- Servicio Balear de Salud
- Junta de Aguas
- Instituto de Estudios Balericos
Gobierno de la Comunidad de Madrid y Organismos Autnomos


- Servicio Regional de Bienestar Social
- Servicio Regional de la Salud
- Patronato Madrileo de reas de Montaa
- Agencia del Medio Ambiente
- Instituto Madrileo del Menor y la Familia
- Universidades radicadas en la Comunidad Autnoma: Alcal de Henares,
Complutense de Madrid, Politcnica de Madrid, Autnoma de Madrid y Carlos
III de Madrid

Junta de Castilla y Len y Organismos Autnomos Administrativos y
similares:
- Gerencia de Servicios Sociales de Castilla y Len
- Universidades radicadas en la Comunidad Autnoma: Len, Salamanca,
Valladolid y Burgos
1.B.2.- Corporaciones Locales y sus Organismos Autnomos Administrativos

y similares
1.B.2. 0.- Generalidades - Corporaciones Locales y Organismos Autnomos

Administrativos y similares
Se incluyen aqu las Diputaciones Ordinarias, las Diputaciones Forales de los
territorios histricos del Pas Vasco, los Cabildos y sus Mancomunidades, los
Ayuntamientos y sus Mancomunidades y otras agrupaciones municipales, y los
Organismos Autnomos Administrativos dependientes de aquellos. No se incluyen las
empresas municipales y provinciales. Es innecesario incluir aqu la resea exhaustiva de
Diputaciones y Ayuntamientos existentes, porque unos y otros son conocidos por las
entidades de crdito que operan en su mbito territorial. La relacin de Organismos
Autnomos Administrativos y similares dependientes de las Diputaciones y de los
Ayuntamientos es la que figura a continuacin.
159
1.B.2.1. Administracin Territorial provincia de lava

Diputacin Foral de lava:
Centro Asociado de la UNED. Instituto Foral de la Juventud.
Ayuntamiento de Amurrio:
Instituto Municipal de Deportes. Conservatorio Municipal de Msica.
Ayuntamiento de Llodio:
Euskaltegi Municipal.
Ayuntamiento de Valdegovia:
Instituto Municipal de Deportes.
Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz:
Escuela de Msica Luis Aramburu. Centro de Estudios Ambientales. Instituto de
Estudios Iconogrficos Ephialte.
1.B.2.2. Administracin Territorial provincia de Albacete

Diputacin Provincial de Albacete:
Instituto de Estudios Albacetenses. Organismo Autnomo de Gestin Tributaria.
Ayuntamiento de Albacete:
Patronato Municipal de Escuelas Infantiles. Instituto Municipal de Deportes.
Universidad Popular. Instituto Municipal de la Vivienda.

Ayuntamiento de Elche de la Sierra:
Organismo Autnomo Residencia Comarcal de Estudiantes.
1.B.2.3. Administracin Territorial provincia de Alicante

Diputacin Provincial de Alicante
Organismo Autnomo Provincial de Gestin Tributaria. Patronato Provincial de
Turismo. Instituto de Cultura Juan Gil Albert. Servicio de Previsin Extincin de
Incendios Consorcio Provincial de Alicante
Ayuntamiento de Alcoy:
Guardera infantil de Batoy. Guardera infantil Nio Jess. Centro de deportes.
Ayuntamiento de Alicante:
Patronato Municipal de Escuelas Infantiles. Patronato Municipal de la Vivienda.
Patronato Municipal conmemoracin V Centenario de Alicante. Patronato
Municipal de Deportes.
Ayuntamiento de Altea:
Escuela de Msica.
Ayuntamiento de Aspe:
Patronato Municipal de Deportes.
Ayuntamiento de Benidorm:
Fundacin Municipal de la Vivienda.
Ayuntamiento de Benissa:
160

Escuela de Msica y Danza.
Ayuntamiento de Busot:
Organismo Autnomo Local Coves de Canelobre.
Ayuntamiento de Calpe:
Escuela de Msica.
Ayuntamiento de Callosa dEn Sarri:
Escuela Infantil Municipal.
Ayuntamiento de Crevillente:
Museo Monogrfico Mariano Benlliure. Ateneo de Cultura Jos Candela

Lledo. Museo Arqueolgico. Patronato de Deportes.
Ayuntamiento de Denia:
Fundacin Pblica de Cultura.
Ayuntamiento de Elche:
Patronato Municipal de Deportes. Patronato Municipal de Bienestar Social.
Patronato Municipal de la Vivienda. Patronato Municipal de Turismo.
Ayuntamiento de Elda:
Instituto Municipal de Servicios Sociales. Instituto Municipal de Msica. Escuela
Universitaria de Graduados Sociales.

Ayuntamiento de Ibi:
Agencia de Desarrollo Local.
Ayuntamiento de Jvea:
Patronato Municipal de Msica y Danza.
Ayuntamiento de Jijona:
Ayuntamiento de Muro de Alcoy:
Casa de la Beneficencia.
Ayuntamiento de Pedreguer:
Fundacin Pblica Guardera La Glorieta.
Ayuntamiento de Pego:
Asilo-Residencia San Juan de Dios. Guardera Infantil Laboral Luis Nozal.
Ayuntamiento de Pinoso:
Patronato Municipal Universidad Enrique Tierno Galvn.
Ayuntamiento de San Juan de Alicante:
Fundacin Municipal de Deportes.
Ayuntamiento de Santa Pola:
Agencia de Desarrollo Local.
Ayuntamiento de San Vicente del Raspeig:
Escuela de Msica y Danza.
Ayuntamiento de Torrevieja:
161
Patronato Municipal de Habaneras y Polifona. Instituto Municipal de Cultura

Joaqun Chapaprieta.
Ayuntamiento de Villena:
Fundacin Municipal Deportiva. Biblioteca. Escuela y Banda de Msica.
Gabinete de Psicopedagoga y Orientacin. Fundacin Jos Mara Soler.
Fundacin Escuela de Vidrio.
1.B.2.4. Administracin Territorial provincia de Almera

Diputacin Provincial de Almera
Centro Asociado de la UNED. Patronato Municipal de Turismo. Instituto de

Estudios Almerienses. Hemeroteca Sofa Moreno. Instituto de Tutela.
Ayuntamiento de Almera:
Patronato Municipal de Escuelas Infantiles. Patronato Municipal de Deportes.
Escuela Taurina. Consejo Econmico y Social.
Ayuntamiento de Cuevas de Almanzora:
Fundacin Antonio Manuel Campoy.
Ayuntamiento de Dalias:
Fundacin Pblica Club Profesor Callejn Maldonado.
Ayuntamiento de El Ejido:
Ayuntamiento de Macael:
Ayuntamiento de Olula del Ro:
Patronato Municipal de Deportes. Guardera Municipal Infantil.
Ayuntamiento de Terque:
Emisora Municipal F.M. Radio Azahar.
Ayuntamiento de Tijola:
Patronato Municipal Residencia de la Tercera Edad.
Ayuntamiento de Viator:
Patronato de Deportes.Patronato de Cultura.
Ayuntamiento de Vicar:
Emisora Municipal. Patronato Municipal de Deportes. Guardera Infantil.
1.B.2.5. Administracin Territorial provincia de vila

Diputacin Provincial de vila
Fundacin Pblica Cultural de Santa Teresa.
Ayuntamiento de vila:
Fundacin Municipal Cultural de Estudios Msticos. Patronato Municipal de
Deportes.
Ayuntamiento de El Barco de vila:
162

Fundacin Municipal Benfico-Social San Miguel.
1.B.2.6. Administracin Territorial provincia de Badajoz

Diputacin Provincial de Badajoz
Organismo Autnomo Recaudacin, Gestin Tributaria y Asesora Econmica.
Ayuntamiento de Badajoz:
Fundacin Municipal de Deportes. Instituto Municipal de Servicios Sociales.
Universidad Popular. Institucin Ferial de Badajoz (IFEBA).
Ayuntamiento de Cabeza del Buey:

Universidad Popular.
Ayuntamiento de Calamonte:
Universidad Popular Pelayo Moreno.
Ayuntamiento de Castuera:
Ayuntamiento de Don Benito:
Conservatorio de Msica.
Ayuntamiento de Fuente del Maestre:

Ayuntamiento de Jerez de los Caballeros:
Patronato Municipal de Msica.
Ayuntamiento de Llerena:
Ayuntamiento de Montijo:
Universidad Popular de Montijo.
Ayuntamiento de Oliva de la Frontera:
Ayuntamiento de Olivenza:
Ayuntamiento de Orellana la Vieja:
1.B.2.7. Administracin Territorial Baleares

Consejo Insular de Ibiza y Formentera:
Patronato de Proteccin a la Salud Mental y Bienestar Social de Ibiza y
Formentera. Promocin de Fomento de la Moda de Ibiza y Formentera.
Consejo Insular de Menorca:
Instituto Menorqun de Estudios. Consell Economic i Social.
Ayuntamiento de Alcdia:
163
Patronato Municipal de Deportes. Patronato Municipal de Msica. Emisora de

Radio Alcdia.
Ayuntamiento de Calvi:
Patronato Municipal de Guarderas.
Ayuntamiento de Campos:
Residencia para la Tercera Edad. Guardera Municipal.
Ayuntamiento de Ciutadella de Menorca:
Hospital Municipal. Patronato Escuelas Infantiles.
Ayuntamiento de Esporles:
Patronato Municipal de Cultura, Deporte y Tiempo Libre.

Ayuntamiento de Felanitx:
Centro Cultural de Felanitx.
Ayuntamiento de Eivissa:
Patronato Municipal de Deportes. Patronato Municipal de Msica. Museo de Arte
Contemporneo.
Ayuntamiento de Inca:
Llar dInfants dInca. Residencia de Ancianos M.Mir. Institut Municipal
dActivitat Fsica. Inca Radio. Msica Antoni Torrandell.
Ayuntamiento de Manacor:
Fundacin Municipal de Teatro. Patronato lEscola Municipal de Mallorqu.
Ayuntamiento de Muro:
Residencia Personas Mayores Reina Sofa.
Ayuntamiento de Palma de Mallorca:
Instituto Municipal de Deportes. Patronato Municipal de Guarderas. Patronato
Municipal de la Vivienda. Fundacin Pilar y Joan Mir a Mallorca. Instituto
Municipal de Informtica.
Ayuntamiento de Sa Pobla:
Museo de Arte Contemporneo de Mallorca.
Ayuntamiento de Sant Antoni de Portmany:
Patronato Municipal de Cultura. Patronato Municipal de Deportes. Patronato
Municipal de Turismo.
Ayuntamiento de Sineu:
Casa Hospicio de Sineu.
1.B.2.8. Administracin Territorial provincia de Barcelona

Diputacin Provincial de Barcelona
Organismo Autnomo Local de Gestin Tributaria. Escuela Universitaria de
Ingeniera Tcnica Industrial. Escuela Superior de Agricultura. Patronato Flor de
Mayo. Patronato Gliptoteca Mojo. Patronato Mas Manolo. Patronato
Administrativo Institut del Teatre.
164

Ayuntamiento de Alella:
Patronat de l'Habitatge. Patronat de la Masa Museo "Can Magarola". Patronat
d'Esports Municipal.
Ayuntamiento de l'Ametlla del Valls:
Patronat de Cultura i Esplai.
Ayuntamiento de Arenys de Mar:
Fundacin Pblica Residencia Geritrica. Fundacin Municipal Archivo Histrico
y Notarial Fidel Fita. Museo Arenys de Mar. Centro de Documentacin Salvador
Espriu. Radio Municipal.

Ayuntamiento de Argentona:
Patronat Municipal del Museu del Cantir.
Ayuntamiento de Arts:
Patronat de la Llar d'Avis. Radio Televisi d'Arts. Museu Municipal Pare Faura.
Ayuntamiento de Badalona:
Escola del Mar. Patronat de la Msica de Badalona. Institut Municipal de Serveis
Personals. Patronat Museu Municipal de Badalona. Patronat Hospital Municipal
de Badalona. Servei Municipal d'Esports. Gerencia Municipal de Promoci del
Port de Badalona. Centre de Recursos Comunitaris. Institut Municipal de

Promoci de l'Ocupaci.
Ayuntamiento de Balenya:
Patronat Municipal d'Esports.
Ayuntamiento de Barcelona:
Institut Municipal de Recaptaci de Barcelona. Fundaci Mies Van der Rohe.
Institut Municipal de Disminuits. Patronat Municipal de l'Habitatge. Institut
Municipal d'Urbanisme. Institut Municipal de Serveis Funeraris. Instituto
Municipal d'Informtica. Institut Municipal d'Educaci de Barcelona.
Ayuntamiento de Berga:
Patronat de l'Hospital Sant Bernab. Patronat d'Activitats Musicals. Patronat
Escola Bressol. Patronat d'Iniciatives Juvenils. Patronat de Ensenyament
Universitari. Patronat Municipal Pla l'Alemany.
Ayuntamiento de Bigues i Riells:
Museu Municipal. Patronat Municipal d'Esports. Casa de Cultura i Esplai.
Ayuntamiento de Cabrils:
Escola Bressol Santa Creu.
Ayuntamiento de Calaf:
Ayuntamiento de Caldes de Montbui:
Patronat Municipal Guardera Gegant del Pi. Patronat Municipal Radio-difusi.
Patronat Municipal Centre de Salut. Patronat Municipal Escola de Msica Joan
165
Valls. Patronat Municipal de Museus. Patronat Municipal de l'Escola Taller d'Art

"Manolo Hugu". Patronat Muncipal Excorxador. Patronat de Turisme.
Ayuntamiento de Calella:
Fundaci Pblica Municipal Hospital Sant Jaume. Fundaci Pblica Municipal
Museu-Arxiu de Calella. Fundaci Pblica Municipal Radio Calella. Fundaci
Pblica Municipal Calella Televisi. Patronat Municipal de Turisme.
Ayuntamiento de Calls:
Patronat del Casal del Poble.
Ayuntamiento de Canovelles:
Patronat Municipal Escola Bressol Sant Jordi.

Ayuntamiento de Capellades:
Museu Moli Paperer. Patronat Municipal Escola Bressol Vailets.
Ayuntamiento de Cardedeu:
Patronat Municipal de Cultura i Esparciment. Patronat Municipal d'Educaci
Fsica i Esports. Patronat Municipal del Museu i Casal de Cultura.
Ayuntamiento de Cardona:
Patronat Municipal de Museus.
Ayuntamiento de Castellbisbal:
Patronat Municipal Museu de la Pagesa. Patronat Municipal Socio Sanitari de

Castellbisbal.
Ayuntamiento de Castelldefels:
Patronat Municipal de Cultura i Esports. Patronat Municipal de Comunicaci i
Imatge.
Ayuntamiento de Castelltercol:
Llar d'Infants l'Espurna. Patronat de la Residencia M. Josep Brugaroles. Patronat
Emisora Municipal.
Ayuntamiento de Castellv de Rosanes:
Patronat Municipal del Centre Cultural i Recreatiu.
Ayuntamiento de Centelles:
Fundaci Pblica Municipal Residencia Sant Gabriel.
Ayuntamiento de Cervell:
Patronat Municipal de l'Emisora. Patronat Municipal d'Esports. Patronat
Cementeri Municipal de Cervell.
Ayuntamiento de Collbat:
Patronat Municipal de Serveis Socials.
Ayuntamiento de Corbera de Llobregat:
Patronat de l'Emisora Municipal. Patronat Municipal d'Esports.
Ayuntamiento de Cornell de Llobregat:
Institut Municipal d'Educaci. Patronat Municipal Radio Cornell. Institut
Municipal d'Esports.
166

Ayuntamiento de Esparreguera:
Patronat Residencia Municipal Can Comelles. Patronat Municipal de Cultura.
Patronat Municipal d'Esports. Patronat de l'Emisora Municipal. Patronat
Municipal Promoci i Actuacions Urbanistiques d'Esparreguerra.
Ayuntamiento de Folgueroles:
Patronat Casa Museu Verdaguer.
Ayuntamiento de les Franqueses del Valls:
Patronat Municipal d'Esports. Patronat Municipal de Cultura.
Ayuntamiento de Gav:

Patronat Municipal d'Esports. Patronat Museu Municipal de Gav. Patronat
Municipal de Serveis Comunitaris. Institut Municipal per a la Promoci Activaci
de la Ciutat (IMPAC).
Ayuntamiento de Gelida:
Patronato de l'Emisora Municipal. Patronat Municipal d'Esports. Organisme
Autnom Revista Cantillepa. Promoci Econmica i Turstica.
Ayuntamiento de Granollers:
Patronat Institut Politecnic Escola Municipal del Traball. Patronat Municipal
Escola d'EGB Salvador Llobet. Patronat Escoles Bressol Municipals. Patronat

Conservatori Elemental de Msica JosepRueda. Patronat del Museu Municipal.
Ayuntamiento de l'Hospitalet de Llobregat:
Patronat Municipal de Cultura. Patronat Municipal d'Esports. Organismo
Autnomo Local de Recaptaci.
Ayuntamiento de Igualada:
Patronat Municipal d'Esports. Residencia per a les Personas Grans Pare J. M.
Vilaseca. Conservatori Municipal de Msica. Museu Comarcal de l'Anoia.
Ayuntamiento de Llinars del Valls:
Patronat Museu Municipal Joan Pla i Gras.Patronat Emisora Municipal.
Ayuntamiento de Malgrat de Mar:
Patronat Municipal de Turisme. Radio Malgrat.
Ayuntamiento de Manlleu:
Fundaci Pblica Museu Municipal. Patronat Escoles Bressol Municipals Punti.
Organisme Autnom Municipal Serveis Culturals.
Ayuntamiento de Martorell:
Patronat Municipal de Cultural. Patronat Municipal d'Educaci Fsica d'Esports.
Patronat Municipal de Serveis Socials. Patronato Municipal de Mijans de
Comunicaci.
Ayuntamiento de El Masnou:
Patronat Municipal del Museu de Nutica.
Ayuntamiento de Matadepera:
Patronat Municipal de Cultura. Patronat Municipal de l'Habitatge.
167
Ayuntamiento de Matar:
Patronat Municipal de Cultura. Fundaci Pblica Municipal Museu Comarcal del
Maresme. Patronat Municipal d'Escoles Bressol. Patronat Municipal de l'Instituto
Politcnic "M. Biada". Patronat Municipal de l'Escola Universitaria Politcnica de
Matar. Patronat Municipal d'Esport. Patronat de Fires de Matar. Institut
Municipal de Promoci Econmica.
Ayuntamiento de Molins de Rei:
Organisme Autnom Municipal de Cultura.
Ayuntamiento de Mollet del Valls:
Institut Municipal Serveis als Disminuits Psiquics. Institut Municipal de Msica.

Ayuntamiento de Montcada i Reixac:
Organisme Autnom d'Informaci Local.
Ayuntamiento de Moi:
Patronato Museos. Patronato Emisora de Radio I.T.V.Patronat Lliga Defensa de
l'Arbre Fruiter. Patronat de la Fira Mercat.
Ayuntamiento de Navas:
Patronat Residencia d'Avis. Patronat Municipal d'Esenyament. Patronato de
l'Emisora Municipal la Veu de Navas.
Ayuntamiento de Olesa de Montserrat:

Olesa-Radio Emisora Municipal. Patronat Municipal de Cultura i Esports.
Ayuntamiento de Palau de Plegamans:
Patronato de l'Emisora Municipal de Radio. Patronato Municipal de Guarderes.
Patronat Municipal d'Esports
Ayuntamiento de Parets del Valls:
Patronat Municipal d'Ensenyament.
Ayuntamiento de Pineda de Mar:
Fundaci Pblica Radio Municipal de Pineda. Patronat Municipal de Turisme.
Patronat Fundaci Pblica Municipal Joan Josep Tharrats.
Ayuntamiento de la Pobla de Lillet:
Residencia d'Avis de la Pobla de Lillet.
Ayuntamiento de El Prat de Llobregat:
Patronat Municipal d'Ajut al Minusvalid.
Ayuntamiento de Els Prats de Rei:
Patronat Museu Arqueologic Municipal. Patronat de l'Emisora Radio Resso.
Ayuntamiento de Premi de Mar:
Patronat de l'Escola de Msica de Premi de Mar. Patronat del Museu Municipal
d'Estampaci Textil. Patronat de l'Emisora Municipal Radio Premi de Mar.
Ayuntamiento de Puig-Reig:
Radio Puig-Reig FM Emisora Municipal. Fundaci Llar D'Avis de Puig-Reig.
Ayuntamiento de Ripollet:
168

Patronat Municipal d'Esports. Patronat Municipal de Cultura i Joventut. Patronat
Municipal de Desenvolupament i Promoci de l'Ocupaci.
Ayuntamiento de Rub:
Patronat Serveis Socio-Culturals. Patronat Serveis Socio-Sanitaris. Patronat Radio
Rub Emisora Municipal. Institut Municipal de Promoci Econmica i Social
(IMPES).
Ayuntamiento de Sabadell:
Servicio Municipal de Recaptaci de Sabadell. Patronat Municipal de Museus.
Patronat de l'Arxiu Histric de Sabadell. Institut Municipal per al

Desenvolupament Estrategic.
Ayuntamiento de Sant Adri de Besos:
Patronat de Centre de Planificaci Familiar.
Ayuntamiento de Sant Andreu de la Barca:
Ayuntamiento de Sant Andreu de Llavaneres:
Patronat Museu Arxiu Municipal.
Ayuntamiento de Sant Boi de Llobregat:
Patronat Municipal de Cultura. Patronat Municipal d'Esports. Patronat Municipal

de la Fira de la Pursima.
Ayuntamiento de Sant Celoni:
Patronato Municipal Escola Taller Rectoria Vella.
Ayuntamiento de Sant Climent de Llobregat:
Patronat Municipal del Casal de Cultura.
Ayuntamiento de Sant Cugat del Valls:
Organisme Municipal d'Educaci. Consell Tecnologic de Sant Cugat del Valls.
Organisme Autnom Municipal de Comunicaci i Informaci Ciutadana.
Organisme Autnom Centre Cultural Sant Cugat.
Ayuntamiento de Sant Esteve Sesrovires:
Patronat Municipal de Cultura i Serveis Socials.
Ayuntamiento de Sant Feliu de Codines:
Organismo Autnomo Cultura i Promoci.
Ayuntamiento de Sant Feliu de Llobregat:
Patronat Municipal de Cultura. Patronat Municipal Serveis Persones Amb
Disminuci.
Ayuntamiento de Vilassar de Dalt:
Fundacin Museo Municipal. Fundaci Pblica Municipal Guardera Infantil
Nostra Senyora de Montserrat. Fundaci Pblica Emisora Municipal de Radio.
Ayuntamiento de Sant Joan de Vilatorrada:
Patronat Municipal de l'Emisora. Patronat Municipal Assistencial.
Ayuntamiento de Vilassar de Mar:
169
Patronat Escoles Bressol.

Ayuntamiento de Sant Juli de Vilatorta:
Patronato de Cultura.
Ayuntamiento de Premi de Dalt:
Patronat Promsica Premi de Dalt.
Ayuntamiento de Sant Quirze del Valls:
Patronato Municipal de Actividades Musicales.
Ayuntamiento de Sant Sadurn d'Anoia:
Fundaci Pblica Municipal Vila de Sant Sadurn. Patronat d'Assistencia Social.
Patronat Cultural Perera.

Ayuntamiento de Santa Coloma de Gramenet:
Institut Municipal d'Esports. Patronat de la Msica.
Ayuntamiento de Santa Margarida de Montbui:
Patronat Escolas Bressol.
Ayuntamiento de Barber del Valls:
Patronat Municipal d'Esports. Patronat Municipal de Benestar Social.
Ayuntamiento de Santa Perpetua de Mogoda:
Granja Taller Soldevilla. Servei d'Esports Municipal.
Ayuntamiento de Sant Vicen de Castellet:

Ayuntamiento de Cerdanyola del Valls:
Patronat Municipal de las Viviendes de Funcionaris. Organisme Autnom Escola
Municipal de Msica. Institut Municipal de Promoci i Actuaci Cultural.
Ayuntamiento de Sitges:
Patronat Municipal d'Esports. Patronat Municipal de Turisme. Patronat Municipal
de Teatre. Patronat Municipal de Cinema Fantastic. Patronat Municipal de Festes.
Patronat Municipal Sitges Congrs. Patronat Municipal Sitges Comunicaci.
Patronat Municipal de Gesti de Serveis Pblics. Patronat Municipal de Comer i
Serveis.
Ayuntamiento de Terrassa:
Patronat Municipal d'Educaci (PAME). Gerencia Municipal d'Urbanisme. -
Institut Municipal per a la Salut i Qualitat de Vida (IMSAV). Institut Municipal
de Cultura, Esports i Joventut (IMCET). Institut Municipal de Serveis Socials.
Institut Municipal de Recaptaci de Terrassa. Institut Censal i Tributari.
Ayuntamiento de Tei:
Patronat de la Casa Municipal de Cultura La Uni.
Ayuntamiento de Tiana:
Patronat Municipal de l'Habitatge.
Ayuntamiento de Tona:
Patronat Municipal Casal d'Avis.
170

Ayuntamiento de Tordera:
Patronat Cultural i Recreatiu Cal Ros.Radio Tordera Emisora Municipal.
Organisme Autnom Serveis Comunitaris.
Ayuntamiento de Torello:
Organisme Autnom Public Teatre Cirvianum. Patronato de la Radio Municipal.
Ayuntamiento de Ullastrell:
Patronat Municipal del Casal Cultural i Recreatiu.
Ayuntamiento de Vic:
Patronat Municipal d'Esports. Patronat Municipal de Fires i Mercats. Fundaci

Pblica per al'Ensenyament Universitari a Vic. Patronat Municipal del Teatre
Atlantida.
Ayuntamiento de Vilanova del Cam:
Patronat Municipal d'Esports. Patronat Municipal de Cultura.
Ayuntamiento de Villafranca del Peneds:
Patronat del Teatre Municipal Cal Bolet. Patronal Municipal d'Esports. Patronal
Municipal de Comer i Turisme. Organisme Autnom Torras i Bages.
Ayuntamiento de Vilanova i la Geltr:
Organisme Autnom Municipal Biblioteca-Museo Vctor Balaguer. Organisme

Autnom Centre de Formaci Ocupacional "La Paperera".
Ayuntamiento de Badia del Valls:
Mancomunidad del rea Metropolitana de Barcelona:
Patronat Metropolit de Collcerola.
Comarca Alt Peneds:
Institut Comarcal d'Assistencia Tcnica de l'Alt Peneds. Centre Integrat
Telecomunicaci Avancades de l'Alt Peneds.
Comarca Baix Llobregat:
Patronal pera a la promoci agrcola del Baix Llobregat.
Comarca Bergued:
Patronat pel Foment Empresarial del Bergued. Patronat Comarcal de Turisme del
Bergued. Patronat Centre d'Estudis del Bergued.
Comarca del Maresme:
Organisme Autonom l'Escola Universitaria d'Estudis Empresarials.
Entidad Metropolitana del Transporte:
Institut Metropolit del Taxi (IMET).
1.B.2.9. Administracin Territorial provincia de Burgos

Diputacin Provincial de Burgos:
Fundacin Provincial Deporte y Juventud.
Ayuntamiento de Burgos:
171
Conservatorio de Msica Antonio de Cabezn. Escuela Universitaria no Estatal

de Graduados Sociales.
Ayuntamiento de Miranda del Ebro:
Fundacin Municipal de Cultura.
1.B.2.10. Administracin Territorial provincia de Cceres

Diputacin Provincial de Cceres:
Centro Coordinador de Bibliotecas. Instituto Cultural El Brocense. Servicio
Provincial de Recaudacin y Gestin Tributaria. Patronato de Turismo y
Artesana. Colegio Mayor Universitario Francisco de Sande. Escuela Taller

Pedro de Ibarra.
Ayuntamiento de Cceres:
Escuela de Deportes. Universidad Popular. Junta Rectora Instituto Municipal de
Bienestar Social.
Ayuntamiento de Casar de Cceres:
Patronato Municipal Universidad Popular.
Ayuntamiento de Coria:
Patronato Municipal de Deportes. Patronato Municipal de Formacin y Empleo.
Ayuntamiento de Plasenzuela:
Residencia de la Tercera Edad Padre Damin.
Ayuntamiento de Valencia de Alcntara:
1.B.2.11. Administracin Territorial provincia de Cdiz

Diputacin Provincial de Cdiz:
Patronato para la Promocin del Turismo. Patronato de la Vivienda de Cdiz.
Fundacin Provincial de Cultura. Centro Regional de la UNED.
Ayuntamiento de Algeciras:
Patronato Municipal de Deportes. Fundacin Municipal Jos Luis Cano.
Ayuntamiento de Cdiz:
Fundacin Municipal de Cultura. Fundacin Gaditana de Carnaval. Fundacin
Municipal de Juventud y Deporte. Patronato Municipal de la Vivienda.
Ayuntamiento de Conil de la Frontera:
Patronato Municipal Radio Juventud Conil.
Ayuntamiento de Chiclana de la Frontera:
Ayuntamiento de Jerez de la Frontera:
Patronato de Msica Manuel de Falla. Patronato Parque Zoolgico. Gerencia de
Urbanismo. Fundacin Municipal de Formacin y Empleo.
Ayuntamiento de la Lnea de la Concepcin:
172

Patronato Municipal de Deportes. Patronato Municipal de Turismo. Fundacin
Municipal de la Radio.
Ayuntamiento de Olvera:
Patronato Municipal Servicios Sociales. Patronato Municipal de Deportes.
Patronato Municipal de la Radio.
Ayuntamiento de El Puerto de Santa Mara:
Instituto Municipal de Conservacin de la Naturaleza.
Ayuntamiento de Rota:
Patronato de la Vivienda. Patronato de Deportes. Patronato de Agricultura.

Patronato de Turismo.
Ayuntamiento de San Fernando:
Patronato Municipal de Deportes. Patronato Municipal de Cultura. Patronato
Municipal de la Juventud. Patronato Municipal de Servicios Sociales.
Ayuntamiento de Sanlcar de Barrameda:
Patronato Municipal de la Juventud y Deportes. Fundacin Municipal de Cultura.
Patronato Municipal de Turismo.
Ayuntamiento de Tarifa:
Patronato de Deportes. Patronato de Cultura. Patronato Municipal de la Juventud.

Ayuntamiento de Ubrique:
1.B.2.12. Administracin Territorial provincia de Castelln

Diputacin Provincial de Castelln:
Patronato Provincial de Turismo. Patronato Provincial de Teatro del Raval.
Instituto de Tecnologa Cermica.
Ayuntamiento de Benicarl:
Centro Geritrico. Universidad Popular. Organismo Autnomo de Cultura.
Ayuntamiento de Benicasim:
Patronato Municipal de Deportes. Patronato Municipal de Turismo.
Ayuntamiento de Burriana:
Centro de Estudios Rafael Mart de Viciana. Junta Local Fallera.
Ayuntamiento de Castelln de la Plana:
Fundacin Municipal de Fiestas. Patronato Municipal de Deportes.
Ayuntamiento de Pescola:
Ayuntamiento de Sant Mateu:
Patronato de Cultura y Patrimonio Histrico Artstico.
Ayuntamiento de Sot de Ferrer:
Universidad Popular Alto Palancia.
173
1.B.2.13. Administracin Territorial provincia de Ciudad Real

Diputacin Provincial de Ciudad Real:
Patronato de Promocin de Intereses Provinciales (PPIP). Patronato Universitario
de Estudios Jurdicos Empresariales. Patronato Centro Asesor de la Mujer y Casa
de Acogida. Patronato Escuela Universitaria de Relaciones Laborales.
Ayuntamiento de Alczar de San Juan:
Patronato Municipal de Deportes. Patronato Municipal de Cultura. Consejo Local
Agrario. Patronato Municipal de Festejos. Fundacin Municipal de Promociones
Economa y Empleo.
Ayuntamiento de Almadn:
Ayuntamiento de Calzada de Calatrava:
Ayuntamiento de Carrin de Calatrava:
Ayuntamiento de Castellar de Santiago:
Ayuntamiento de Ciudad Real:

Patronato Municipal de Deportes. Patronato Municipal de la Vivienda. Patronato
Municipal de Minusvlidos.
Ayuntamiento de Manzanares:
Patronato Municipal de Deportes. Universidad Popular. Patronato Feria Regional
del Campo.
Ayuntamiento de Miguelturra:
Universidad Popular. Patronato Municipal de Deportes Miguelturra.
Ayuntamiento de Pedro Muoz:
Ayuntamiento de Pozuelo de Calatrava:
Patronato Municipal de la Guardera Rural. Patronato Municipal de Deportes.
Ayuntamiento de Socullamos:
Municipal de Msica.
Ayuntamiento de Tomelloso:
Ayuntamiento de Valenzuela de Calatrava:
Patronato Municipal Vivienda Tutelada.
Ayuntamiento de Villamanrique:
174

1.B.2.14. Administracin Territorial provincia de Crdoba
Diputacin Provincial de Crdoba:
Patronato Provincial de Turismo. Patronato Provincial de Servicios Sociales.
Ayuntamiento de Alcaracejos:
Residencia Municipal de Ancianos Antonio Mansilla.
Ayuntamiento de Baena:
Patronato Municipal de Deportes. Consejo Local Agrario.
Ayuntamiento de La Carlota:
Escuela Infantil Matrona Mara del Valle. Patronato Municipal de Deportes.

Ayuntamiento de Castro del Ro:
Ayuntamiento de Crdoba:
Patronato Municipal de Deportes. Fundacin Pblica Municipal Gran Teatro.
Fundacin Pblica Municipal Jardn Botnico. Gerencia Municipal de Urbanismo.
Ayuntamiento de Lucena:
Ayuntamiento de Palma del Ro:
Patronato Municipal Deportivo.

Ayuntamiento de Priego de Crdoba:
Patronato Aniceto Alcal-Zamora y Torres. Patronato Adolfo Lozano Sidro.
Ayuntamiento de la Victoria:
1.B.2.15. Administracin Territorial provincia de A Corua

Ayuntamiento de Arteixo:
Instituto Municipal de Cultura. Instituto Municipal de Deportes.
Ayuntamiento de La Baa:
Fundacin Obra Pa. Patronato Municipal de Msica.
Ayuntamiento de Carballo:
Ayuntamiento de Cedeira:
Patronato Municipal del Deporte y la Juventud. Fundacin Municipal de
Villabrille.
Ayuntamiento de La Corua:
Institucin Municipal Espectculos (INCE).
Ayuntamiento de El Ferrol:
Patronato Municipal Instalaciones Deportivas. Conservatorio de Msica y
Actividades Musicales. Patronato Municipal de Turismo.
Ayuntamiento de Narn:
Patronato de Cultura.
175
Ayuntamiento de Oleiros:
Ayuntamiento de Ordes:
Patronato Municipal de Cultura y Deportes.
Ayuntamiento de Pobra do Caramial:
Museo Valle Incln y Casa de la Cultura. Patronato Municipal Deportivo.
Ayuntamiento de Pontedeume:
Ayuntamiento de As Pontes de Garca Rodrguez:
Fundacin Gestin de Fiestas.

Ayuntamiento de Ribeira:
Ayuntamiento de Sada:
Patronato Municipal de Cultura.
Ayuntamiento de Santiago de Compostela:
Auditorio de Galicia.
Ayuntamiento de Valdovio:
1.B.2.16. Administracin Territorial provincia de Cuenca

Diputacin Provincial de Cuenca:
Patronato de Estudios Profesionales y Humansticos. Patronato Provincial de
Turismo. Patronato de Promocin Econmica. Instituto Provincial de Servicios
Sociales.
Ayuntamiento de Cuenca:
Patronato Municipal de Instalaciones Deportivas. Instituto Juan de Valds.
Escuela Taller de Cuenca. Patronato Municipal de Msica.
1.B.2.17. Administracin Territorial provincia de Girona

Ayuntamiento de Alp:
Ayuntamiento de Amer:
Llar Jubilats Sant Miquel.
Ayuntamiento de Angls:
Llar dInfants. Patronat Municipal deEsports.
Ayuntamiento de Arbcles:
Museu Etnologic dell Montseny. Polisportiu. Emisora Municipal. Llar dInfants
El Jardinet.
Ayuntamiento de Begur:
Patronato Municipal de Deportes
176

Emisora Municipal.
Ayuntamiento de Banyoles:
Patronato Municipal de Turismo. Patronta de lEsport.
Ayuntamiento de Besal:
Ayuntamiento de Bescan:
Instituci Municipal per als Serveis Socials.
Ayuntamiento de La Bisbal dEmpord:

Ayuntamiento de Blanes:
Ayuntamiento de Cadaqus:
Fundacin Pblica Municipal Jardn de Infancia. Fundacin Pblica Municipal
Museo de Arte. Patronat Cultura i Turisme.
Ayuntamiento de Calonge:
Patronat Municipal de Turisme. Servei Municipal Llar dInfants.
Ayuntamiento de Camprodon:
Hospital Geritrico.

Ayuntamiento de Cass de la Selva:
Hospital Sant Josep. Emisora Municipal.
Ayuntamiento de Castell dEmpuries:
Ayuntamiento de Colera:
Fundacin Art Parc.
Ayuntamiento de LEscala:
Patronat Municipal dEsports. Emisora Municipal. Patronat Municipal Turisme.
Ayuntamiento de Espinelves:
Patronat Municipal Fira de lAvert.
Ayuntamiento de Girona:
Centre de Acolliment i Serveis Sociais. Patronat Call de Girona.
Ayuntamiento de la Jonquera:
Ayuntamiento de Llagostera:
Hospital Josep Baulida. Patronat Municipal dEsports.
Ayuntamiento de Llana:
Patronato Municipal de Turismo. Llar del Pensionista. Museo Aquarela. Patronat
Municipal dEsports.
Ayuntamiento de Llvia:
Patronato Municipal Museo.
Ayuntamiento de Lloret de Mar:
177
Patronato Municipal Hospital. Patronato Municipal de Turismo.

Ayuntamiento de Olot:
Fundaci Pblica del Teatre Principal. Patronat Municipal dEsports. Instituto
Municipal de Educacin (IME). Patronato Municipal de Turismo y Actividades
Econmicas. Fundacin Pblica Hospital de Sant Jaume dOlot.
Ayuntamiento de Osor:
Patronat Municipal de Cultura, Esports i Lliure.
Ayuntamiento de Palafrugell:
Patronat Museu. Patronat dEsports. Patronat de Turisme.
Ayuntamiento de Palams:
Patronato Municipal de Radio.
Ayuntamiento de la Pera:
Patronat Municipal Cultura Castell de Pbol-Gala Dal.
Ayuntamiento de les Preses:
Patronat Homenatge a la Vellesa. Patronato Emisora Municipal Radio La Vall.
Patronat Municipal Escola Taller.
Ayuntamiento de Puigcerd:
Patronat de Turisme. Patronat del Museu Cerd. Instituto de Servicios Sociales de
la Cerdanya.
Ayuntamiento de Ribes de Freser:
Casa de Cultura dels Avis. Residencia Geritrica. Patronat Municipal dEsports.
Ayuntamiento de Ripoll:
Patronat Municipal de Serveis Personals.
Ayuntamiento de Roses:
Patronat Municipal de Turisme. Patronat Municipal dEsports.
Ayuntamiento de Salt:
Patronat Municipal dEsports.
Ayuntamiento de Sant Feliu de Guixols:
Patronat Municipal de Fira. Patronato Municipal Hospital. Escuela de Msica
San Feliu de Guixols. Patronat Municipal Turisme. Emisora Municipal.
Patronato Municipal Ermita de Sant Elm.
Ayuntamiento de Sant Hilari Sacalm:
Casal dels Avis Can Blat. Patronat Municipal Turisme. Patronat Municipal
dEsports. Patronato Municipal de Radio.
Ayuntamiento de Sant Joan de les Abadesses:
Patronato Municipal Hospital. Casa Bressoi i Guardera Infantil. Pabelln de
Deportes.
Ayuntamiento de Sant Pere Pescador:
Patronato Municipal de Deportes. Patronat Municipal Turisme.
Ayuntamiento de Santa Coloma de Farners:
178

Residencia Geritrica Sant Salvador dHorta.
Ayuntamiento de Sant Joan Les Fonts:
Escuela de Bellas Artes.
Ayuntamiento de La Cellera de Ter:
Ayuntamiento de Torroella de Montgr:
Patronat Sales dActes del Cinema Montgr. Patronato de Museos. Patronat
Esports.
Ayuntamiento de Vidreres:

Patronat Municipal dInfants Sant iscle i Santa Victoria.
Comarca de la Cerdanya:
Patronat Comarcal de Turisme. Consell Esportiu de la Cerdanya.
Comarca de la Garrotxa:
Fundaci Pblica Foment Ensenyaments Profesionals i Agrcoles.
1.B.2.18. Administracin Territorial provincia de Granada

Diputacin Provincial de Granada:
Patronato Provincial de Turismo. Patronato Rodrguez Penalva. Patronato Garca

Lorca. Patronato CEMCI. Servicio Provincial de Recaudacin.
Ayuntamiento de Albolote:
Patronato Municipal de Deportes. Centro Especial de empleo La Cartuja.
Medios de Comunicacin y Juventud. Promocin Econmica y Empleo.
Ayuntamiento de Almucar:
Patronato Municipal de Cultivos Subtropicales. Patronato Municipal de Turismo.
Patronato Municipal de Deportes. Centro de la Tercera Edad. Escuela taller
Castillo de San Miguel.
Ayuntamiento de Armilla:
Patronato Municipal Radio.
Ayuntamiento de Atarfe:
Escuela Taller Sierra Elvira.
Ayuntamiento de Benalva de Guadix:
Ayuntamiento de Granada:
Patronato Educacin Infantil. Patronato de Deportes. Centro Cultural Manuel de
Falla. Instituto Municipal de Formacin y Empleo.
Ayuntamiento de Loja:
Patronato Municipal de Turismo. Residencia Nuestra Seora de la Misericordia.
Patronato Municipal San Ramn y San Fernando. Patronato de Deportes.
Ayuntamiento de Motril:
179
Organismo Autnomo Ciudad de Motril de Recaudacin. Patronato Municipal

de Turismo. Residencia de Ancianos San Luis. Patronato de Deportes.
Ayuntamiento de Peligros:
Ayuntamiento de Salobrea:
Patronato de Cultura. Patronato de Turismo. Patronato de Deportes.
1.B.2.19. Administracin Territorial provincia de Guadalajara

Diputacin Provincial de Guadalajara:
Conservatorio Provincial de Msica. Fundacin Provincial de Deportes.

Ayuntamiento de Guadalajara:
Patronato Municipal Deportivo. Patronato Municipal de Cultura.
Ayuntamiento de Tamajn:
Residencia de Ancianos Virgen de los Enebrales.
1.B.2.20. Administracin Territorial provincia de Guipzcoa

Diputacin Foral de Guipzcoa:
Fundacin Uliazpi.
Ayuntamiento de Andoain:
Residencia Ancianos San Juan Bautista. Patronato Municipal de Deportes.
Ayuntamiento de Aretxabaleta:
Fundacin Pblica Urats Gain Zaharren Egoitza.
Ayuntamiento de Azkoitia:
Zubiaurre udai-Kiroldegia.
Ayuntamiento de Aspeitia:
Azpeitiko udal-Euskaltegia. Patronato Municipal de Deportes.
Ayuntamiento de Beasain:
Polideportivo Antzizar. Euskaltegi Municipal. Conservatorio Elemental de
Beasain.
Ayuntamiento de Zestoa:
Zestoako udal Kirol.
Ayuntamiento de Deba:
Fundacin Pblica de Enseanzas Artesanales. Conservatorio de Msica.
Fundacin Pblica Ostolaza-Udal Liburutegia.
Ayuntamiento de Eibar:
Residencia de Ancianos San Andrs. Euskaltegi Municipal. Patronato Municipal
de Instalaciones Deportivas. Patronato Municipal de las Artes. Fundacin Pblica
Asistencia Domiciliaria.
Ayuntamiento de Elgoibar:
Residencia San Lzaro. Elgoibarko udal Musika-F.
180

Ayuntamiento de Eskoriatza:
Telesko udal Televista.
Ayuntamiento de Getaria:
Fundacin Pblica de Servicios Sociales.
Ayuntamiento de Hernani:
Fundacin de Deportes. Patronato Municipal de Salud y Bienestar Social.
Ayuntamiento de Irn:
Irungo udal Musica Fundazia. Irungo udal Euskaltegia. Irungo udal
Polikiroldegia.

Ayuntamiento de Leaburu:
Herri Kultur Etxea.
Ayuntamiento de Legazpi:
Fundacin Pblica Bikua. Legazpiko udal Euskaltegia.
Ayuntamiento de Arrasata o Mondragn:
Residencia Iturbide. Organismo Autnomo Municipal de Deportes (Aukea).
Ayuntamiento de Mutriku:
Beneficiencia M. San Miguel.
Ayuntamiento de Oati:

San Martin Egoitza. Santa Ana Antzokia.
Ayuntamiento de Pasaia:
Zaharren udal-egoitza. Pasaiako udal Euskaltegia. Fundacin Municipal Pblica
de Msica Paisaia Musical. Patronato Municipal de Deportes.
Ayuntamiento de Rentera:
Euskaltegi Municipal. Patronato Municipal de Deportes. Errentera Musikal.
Residencia del Sagrado Corazn.
Ayuntamiento de Donostia-San Sebastin:
Centro de Atraccin y Turismo. Patronato Municipal de Deportes. Conservatorio
Superior de Msica. Centro de Acogida Social. Patronato Municipal de Euskera.
Patronato Municipal de la Vivienda de Donostia. Centro Informtico. Patronato de
Albergues y Campings de la Juventud. Patronato Municipal de Cultura.
Ayuntamiento de Tolosa:
Residencia Yurramendi.
Ayuntamiento de Usurbil:
Usurbilgo Udalaren Kirol.
Ayuntamiento de Bergara:
Bergarako udal Euskaltegia. Residencia de Mizpizualde.
Ayuntamiento de Villabona:
Residencia Santiago.
Ayuntamiento de Ordizia:
Residencia San Jos. Fundacin Pblica Herri Antzokia. Majori Polikiroldegia.
181
Ayuntamiento de Zarautz:
Fundacin Pblica de Servicios Sociales. Zarautz-ko Turismo Bulegoa. Udal
Kiroldegia.
Ayuntamiento de Zumrraga:
Centro Geritrico de Zumrraga.
Ayuntamiento de Zumaia:
Fundacin Pblica San Juan de Zumaia. Patronato Municipal de Msica.
Ayuntamiento de Lasarte-Oria:
1.B.2.21. Administracin Territorial provincia de Huelva

Diputacin Provincial de Huelva:
Patronato Provincial de Turismo. Servicio Provincial de Recaudacin y Gestin
Tributaria.
Ayuntamiento de Aljaraque:
Ayuntamiento de Ayamonte:
Patronato Municipal de Deportes. Emisora Municipal Radio Ayamonte.
Ayuntamiento de Bollullos Par del Condado:

Ayuntamiento de Cartaya:
Ayuntamiento de Gibralen:
Ayuntamiento de Huelva:
Patronato Municipal de Deportes. Patronato Taurino. Gerencia Municipal de
Deportes. Patronato Municipal de Cultura.
Ayuntamiento de Isla Cristina:
Ayuntamiento de Moguer:
Patronato Municipal de Deportes. Fundacin Municipal de Cultura.
Ayuntamiento de Niebla:
Ayuntamiento de Palos de la Frontera:
Patronato Municipal de Deportes. Casa de Cultura Vicente Aleixandre.
Guarderas Nuestra Seora de los Milagros.
Ayuntamiento de Punta Umbra:
Ayuntamiento de San Silvestre de Guzmn:
182

Ayuntamiento de Valverde del Camino:
Patronato Municipal de Deportes. Patronato Municipal de Cultura.
1.B.2.22. Administracin Territorial provincia de Huesca

Diputacin Provincial de Huesca:
Instituto de Estudios Altoaragoneses. Organismo Autnomo de Gestin
Tributaria, Recaudacin e Informtica. Fundacin Salud Mental Agustn Sarrate.
Ayuntamiento de Alcubierre:

Ayuntamiento de Barbastro:
Ayuntamiento de Benabarre:
Instituto Municipal de Servicios Asistenciales y Tercera Edad.
Ayuntamiento de Biescas:
Patronato Municipal de Deportes. Patronato Municipal Residencia Tercera Edad.
Ayuntamiento de Canfranc:
Patronato Deportivo Municipal del Canfranc.
Ayuntamiento de Castejn del Puente:

Fundacin Pblica Servicio de Vecinos.
Ayuntamiento de Castejn de Sos:
Centro Tercera Edad.
Ayuntamiento de El Grado:
Organismo Autnomo Municipal El Grado Radio.
Ayuntamiento de Graus:
Residencia Tercera Edad. Patronato Municipal de Deportes.
Ayuntamiento de Gurrea de Gllego:
Ayuntamiento de Huesca:
Fundacin Pblica Crculo Oscense. Patronato Municipal de Deportes. Fundacin
Municipal de Servicios Sociales. Patronato Municipal de Festejos.
Ayuntamiento de Jaca:
Patronato Municipal Festivial Folklrico de los Pirineos. Feria Turismo y
Deporte.
Ayuntamiento de Loporzano:
Patronato Municipal Virgen del Viedo.
Ayuntamiento de Monzn:
Patronato Municipal de Deportes. Patronato Municipal Residencia de Ancianos
Riosol. Patronato Municipal de Festejos. Patronato Municipal Ecos del Cinca.
Patronato Municipal Los Sotos. Patronato Municipal de Cultura. Patronato de
Ferias Comerciales de Monzn.
183
Ayuntamiento de Sariena:
Residencia Hogar Tercera Edad. Patronato Municipal de Deportes. Escuela de
Msica.
Ayuntamiento de Tamarite de Litera:
Emisora de Radio. Escuela Taller.
Ayuntamiento de Ainsa-Sobrarbe:
Fundacin Pblica La Morisma. Instituto Municipal de Servicios Asistenciales
Imsa Ainsa.
Ayuntamiento de Ainsa-Sobrarbe:
Radio Sobrarbe.
Ayuntamiento de Flumen-Monegros:
Fundacin Residencia Comarcal Tercera Edad de Almudevar.
Ayuntamiento de la Litera:
Patronato Comarcal Residencia Tercera Edad.
1.B.2.23. Administracin Territorial provincia de Jan

Diputacin Provincial de Jan:
Patronato Promocin Provincial y Turismo. Patronato Provincial de Bienestar
Social. Servicio Provincial Recaudacin y Gestin Tributaria. Instituto de

Estudios Jienenses.
Ayuntamiento de Alcal la Real:
Patronato Municipal de Bienestar Social. Escuela Taller.
Ayuntamiento de Alcaudete:
Escuela Taller Algaidak.
Ayuntamiento de Baeza:
Escuela Taller de Rehabilitacin del Patrimonio. Patronato Municipal de Juventud
y Deportes.
Ayuntamiento de Bailn:
Patronato Municipal de Bienestar Social. Patronato Municipal Fomento,
Promocin y Desarrollo Casa de Oficios.
Ayuntamiento de Beas de Segura:
Patronato Municipal de Bienestar Social. Patronato Municipal de Deportes.
Patronato Municipal de Festejos de San Marcos.
Ayuntamiento de La Carolina:
Ayuntamiento de Cazorla:
Patronato Municipal de Bienestar Social.
Ayuntamiento de Jan:
Patronato Municipal de Minusvlidos Psquicos. Universidad Popular. Escuela
Taller Restauracin-Arquitectura-Jardinera. Gerencia Municipal de Urbanismo.
184

Ayuntamiento de Jdar:
Escuela Taller.
Ayuntamiento de Linares:
Patronato Municipal de Bienestar Social. Escuela Universitaria de EGB.
Organismo Autnomo Escuela Taller Industria y Paisaje.
Ayuntamiento de Lopera:
Patronato Municipal de la Casa de la Cultura.
Ayuntamiento de Torre del Campo:
Patronato Municipal de Cultura, Juventud y Deportes.

Ayuntamiento de beda:
Patronato Municipal de Deportes. Patronato Municipal de Cultura. Escuela Taller.
Patronato Municipal de Servicios Sociales. Patronato Municipal de la Vivienda.
Servicios de Abastecimiento de Agua.
Ayuntamiento de Vilches:
Patronato Municipal de la Vivienda. Escuela Taller.
Ayuntamiento de Villacarrillo:
Patronato de Accin Social. Universidad Popular. Escuela de Rehabilitacin
Patrimonio Natural e Histrico.

Ayuntamiento de Villanueva del Arzobispo:
Patronato Municipal de Accin Social.
1.B.2.24. Administracin Territorial provincia de Len

Diputacin Provincial de Len:
Instituto Leons de Cultura.
Ayuntamiento de Bembibre:
Patronato Residencia 3 Edad. Patronato Deportivo Municipal. Patronato
Municipal de Fiestas. Patronato Museo Municipal Bierzo Alto.
Ayuntamiento de Cacabelos:
Patronato Municipal de Turismo y Fiestas.
Ayuntamiento de Matanza:
Patronato Municipal Cultura y Deportes La Atalaya.
Ayuntamiento de Bembibre:
Patronato Municipal Promocin Viviendas.
1.B.2.25. Administracin Territorial provincia de Lleida

Diputacin Provincial de Lleida:
Institut dEstudis Ilerdengs. Patronat Intercomarcal Turisme Terres de Lleida. -
Organismo Autnomo de Gestin y Recaudacin. Patronato Promocin
Econmica Terres de Lleida.
Ayuntamiento de Agramunt:
185
Patronat Municipal dEsports. Residencia Geritrica Mas Vell.

Ayuntamiento de Alcarrs:
Patronato Municipal de Ayuda al Joven Agricultor. Patronat Municipal dEsports
dAlcarrs.
Ayuntamiento de Alfarrs:
Patronato Msico-Cultural.
Ayuntamiento de Almacelles:
Fundacin Municipal Residencia Avis. Patronato Municipal dEsports. Institut
Promoci Activitats lAlmacelles.
Ayuntamiento de Almenar:
Patronat de lAngel.
Ayuntamiento de Artesa de Segre:
Emisora de Radio 92.
Ayuntamiento de Balaguer:
Guardera Patufet. Patronat Municipal de Msica i Activitats Artstiques. Escola
Taller Minerva. Museu Comarcal de la Noguera. Radio Balaguer. Patronat
Municipal de Promoci i Proyecci.
Ayuntamiento de Barruera:
Patronato de la Vall de Boi.

Ayuntamiento de Bellpuig:
Escuela Municipal de Msica. Emisora Municipal. Guardera Municipal de
Bellpuig.
Ayuntamiento de Bellver de Cerdanya:
Fundacin Pblica de Servicios San Roc.
Ayuntamiento de les Borges Blanques:
Poliesportiu. Patronat Fira de les Garrigues. Patronato Municipal de Msica.
Ayuntamiento de Cervera:
Centro Municipal de Cultura de Cervera. Organisme Autnom Fira de San Isidre
de Cervera. Escuela Municipal de Msica-Conservatorio Elemental de Cervera.
Patronato Municipal Duran i Sampere.
Ayuntamiento de Guimera:
Patronat del Museu.
Ayuntamiento de Ivars dUrgell:
Escuela de Msica.
Ayuntamiento de Juneda:
Patronat Municipal Asistencial de la Residencia dAvis.
Ayuntamiento de Lleida:
Patronato Municipal Formacin Ocupacional. Institut Municipal de Mercats i
Consum. Institut Centre Informtic Municipal. Patronat Museu dArt Jaume
Morera i Galicia. Instituto Municipal de Msica Enric Granados.
186

Ayuntamiento de Mollerusa:
Patronat Municipal de Fires.
Ayuntamiento de La Pobla de Segur:
Fundacin Pblica Nuestra Seora de la Rivera. Patronato Municipal de Cultura.
Patronat Fira de Mostres General Promopallars. Patronato Municipal dEsports.
Patronato Fomento de la Pobla de Segurs-Pallars.
Ayuntamiento de El Pont de Suert:
Escuela-Taller.
Ayuntamiento de Salas de Pallars:

Patronat Municipal Desenvolupament Economic.
Ayuntamiento de La Seu dUrgell:
Emisora Municipal. Guardera La Grandalla. Patronat Municipal Formaci
Ocupacional.
Ayuntamiento de Solsona:
Escuela de Msica.
Ayuntamiento de Sort:
Patronat Municipal Desenvolupament Integral Torrentill.
Ayuntamiento de Trrega:

Escuela de Msica. Museu Comarcal. Patronat la Llar dInfants Municipal La
Pau. Patronat dEsports. Patronat Fira Expo-Urgell.
Ayuntamiento de La Torre de Cabdella:
Patronat Municipal de Turisme de la Vall Fosca.
Ayuntamiento de Tremp:
Comarca de Noguera:
Patronat Promoci dIniciatives Comarcais de Noguera.
Comarca de Pallars-Juss:
Consell Consultiu de Vellesa. Patronat Comarcal Formaci Ocupacional i Viver
dEmprese.
Comarca de Pallars-Sobir:
Patronat Comarcal de Turisme del Pallars-Sobir.
Comarca de Solsons:
Organismo Autnomo Francesc Ribalta. Patronat Comarcal Turisme i
Desenvolupament Economic. Fundacin Pblica Hospital Comarcal.
Comarca de Urgell:
Patronat Castell de Ciutadilla. Patronat Castell de Malda.
Comarca de LAlta Ribagora:
Patronat de Turisme de lAlta Ribagora.
187
1.B.2.26. Administracin Territorial provincia de Lugo

Diputacin Provincial de Lugo:
Instituto Lucense Desarrollo Econmico y Social (INLUDES).
Ayuntamiento de Chantada:
Escuela Taller.
Ayuntamiento de Lncara:
Escuela Taller.
Ayuntamiento de Lugo:
Patronato Municipal de Deportes. Patronato Municipal de Cultura. Escuela Taller.
Ayuntamiento de Palas de Rei:

Escola Taller Terra de Ulloa.
Ayuntamiento de Sarria:
Organismo Autnomo "Nuestra Seora del Carmen".
Ayuntamiento de Villalba:
Museo de Prehistoria. Conservatorio de Msica.
Ayuntamiento de Viveiro:
Teatro Pastor Daz. Patronato de Deportes. Conservatorio de Msica.
1.B.2.27. Administracin Territorial provincia de Madrid

Ayuntamiento de Alcal de Henares:
Colegio del Rey. Centro de la Salud. Fundacin Municipal Deportiva.
Ayuntamiento de Alcorcn:
Patronato Municipal Deportivo. Universidad Popular.
Ayuntamiento de Arganda del Rey:
Instituto Municipal de Comunicacin.
Ayuntamiento de Bustarviejo:
Ayuntamiento de Cadalso de los Vidrios:
Ayuntamiento de Colmenar Viejo:
Patronato Municipal Deportivo. Universidad Popular.
Ayuntamiento de Coslada:
Patronato Municipal Cultura, Deporte y Juventud.
Ayuntamiento de El Escorial:
Ayuntamiento de Fuenlabrada:
Patronato Municipal de Deportes. Patronato Municipal de Cultura. Centro de
Iniciativas, Formacin y Empleo.
Ayuntamiento de Getafe:
188

Organismo Autnomo Administrativo de Salud. Organismo Autnomo
Administrativo de Escuelas Infantiles. Organismo Autnomo Administrativo de
Cultura. Organismo Autnomo Administrativo Juventud y Deportes. Fundacin
Pblica Local Getafe Formacin y Empleo.
Ayuntamiento de Grin:
Patronato Municipal Socio-Cultural.
Ayuntamiento de Guadarrama:
Ayuntamiento de Hoyo de Manzanares:

Patronato Municipal de Deportes. Patronato Municipal de Cultura.
Ayuntamiento de Madrid:
Patronato Municipal Feria del Campo de Madrid. Patronato Municipal de
Turismo. Centro de Informtica (CEMI). Instituto Municipal de Empleo y
Formacin Profesional (IMEFE). Instituto Municipal de Deportes (IMD).
Gerencia de Urbanismo. Patronato Casas para Funcionarios.
Ayuntamiento de Majadahonda:
Municipal de la Juventud. Patronato Municipal de la Salud.

Ayuntamiento de Manzanares el Real:
Patronato Cultural y de Deportes.
Ayuntamiento de Mejorada del Campo:
Patronato Municipal de Deportes. Patronato de Educacin, Cultura y Juventud.
Ayuntamiento de Miraflores de la Sierra:
Patronato Municipal de Cultura. Patronato Municipal Deportivo. Residencia de
Ancianos.
Ayuntamiento de Moralzarzal:
Ayuntamiento de Mstoles:
Patronato Municipal de Cultura, Juventud y Deportes. Patronato de Escuelas
Infantiles.
Ayuntamiento de Navacerrada:
Ayuntamiento de Navalcarnero:
Patronato Municipal Deportivo. Patronato Municipal de la Cultura.
Ayuntamiento de Pinto:
Patronato Municipal Deportivo. Patronato Municipal de Salud. Centro Cultural.
Patronato Residencia San Pedro y Santa Rosa de Lima.
Ayuntamiento de Pozuelo de Alarcn:
Patronato Municipal Deportivo. Patronato Municipal de la Cultura.
Ayuntamiento de San Agustn de Guadalix:
189

Ayuntamiento de San Fernando de Henares:
Ayuntamiento de San Martin de Valdeiglesias:
Ayuntamiento de San Sebastin de los Reyes:
Patronato Municipal de los Servicios.
Ayuntamiento de Sevilla La Nueva:
Patronato Sociocultural.
Ayuntamiento de Soto del Real:

Ayuntamiento de Torrejn de Ardoz:
Patronato de Bienestar Social. Consejo Municipal de Deportes. Patronato
Sociocultural.
Ayuntamiento de Torrelodones:
Patronato Municipal de Deportes. Patronato Municipal de la Cultura.
Ayuntamiento de Tres Cantos:
Mancomunidad de La Sierra del Rincn:

Centro de Recursos de Montaa.
1.B.2.28. Administracin Territorial provincia de Mlaga

Diputacin Provincial de Mlaga:
Patronato Municipal de Recaudacin. Patronato Provincial Centro Edidiciones.
Escuela Universitaria de Enfermera. Centro Cultural Generacin del 27. Centro
Asociado de la UNED. Escuela Taller la Malagueta.
Ayuntamiento de Alhaurn El Grande:
Patronato Municipal de la Biblioteca Pblica. Organismo Autnomo Promocin y
Desarrollo. Organismo Autnomo de Desarrollo Local Fahala.
Ayuntamiento de Almachar:
Patronato Municipal Estudios Uva-Pasa Moscatel.
Ayuntamiento de Antequera:
Patronato Municipal de Deportes. Organismo Autnomo Promocin y Desarrollo.
Fundacin de Animacin Cultural. Patronato del Patrimonio Histrico de
Antequera.
Ayuntamiento de Archidona:
Patronato Municipal Deportivo. Fundacin Cultural.
Ayuntamiento de Ardales:
Ayuntamiento de Benalmdena:
190

Ayuntamiento de El Burgo:
Patronato Municipal de la Vivienda.
Ayuntamiento de Campillos:
Ayuntamiento de Caete La Real:
Patronato Municipal de Cultura, Deportes y Juventud.
Ayuntamiento de Casarabonela:

Ayuntamiento de Casares:
Ayuntamiento de Con:
Fundacin Municipal Deportiva. Organismo Autnomo Promocin y Desarrollo.
Ayuntamiento de Estepona:
Patronato Educacin Especial Ocupacionnal Disminuidos Psquicos.
Ayuntamiento de Fuengirola:
Ayuntamiento de Fuente de Piedra:

Ayuntamiento de Mlaga:
Gerencia Municipal de Urbanismo. Fundacin Pblica Municipal Deportiva.
Instituto Municipal de la Vivienda. Fundacin Pblica Municipal Teatro Miguel
de Cervantes. Fundacin Pablo Ruz Picasso. Patronato Municipal Botnico
Ciudad de Mlaga. Fundacin Pblica Municipal Centro de Informtica.
Ayuntamiento de Marbella:
Fundacin Municipal de Arte y Cultura.
Ayuntamiento de Mijas:
Patronato del Suelo y de la Vivienda. Patronato Municipal de Deportes.
Universidad Popular. Patronato de Desarrollo Industrial.
Ayuntamiento de Nerja:
Patronato Municipal de Deportes. Fundacin del Servicio Pblico de Cultura.
Ayuntamiento de Rincn de la Victoria:
Patronato Municipal de Deportes. Patronato Cueva del Tesoro.
Ayuntamiento de Ronda:
Patronato de Viviendas. Fundacin Pblica Enseanzas Universitarias en Ronda.
Escuela Taller. Patronato de Deportes. Patronato Socio-Cultural y de Turismo.
Ayuntamiento de Vlez-Mlaga:
Patronato Municipal de Asuntos Sociales.
Ayuntamiento de Villanueva de Algaidas:
191
Patronato Municipal de Cultura Escultor Berrocal. Patronato Municipal de la

Vivienda y Produccin Industrial.
1.B.2.29. Administracin Territorial provincia de Murcia

Ayuntamiento de Aguilas:
Ayuntamiento de Alcantarilla:
Ayuntamiento de Alguazas:
Guardera Infantil Laboral Reina Sofa.

Ayuntamiento de Archena:
Patronato Municipal de Escuelas Infantiles.
Ayuntamiento de Calasparra:
Residencia de Ancianos.
Ayuntamiento de Cartagena:
Patronato Municipal de Servicios Sociales. Instituto Municipal de Educacin.
Residencia Universitaria Alberto Colao. Patronato de Guarderas Infantiles.
Patronato Municipal de Deportes. Universidad Popular. Masa Coral Toms Luis
de Victoria. Instituto Servicios La Manga.

Ayuntamiento de Cehegn:
Ayuntamiento de Ceut:
Guardera Infantil.
Ayuntamiento de Cieza:
Instituto Municipal Cultura, Deportes, Promocin y Proteccin Social.
Ayuntamiento de Fortuna:
Ayuntamiento de Lorca:
Consejo Municipal de Cultura y Festejos. Patronato Municipal de Servicios
Sociales. Instituto Municipal de Juventud y Deportes.
Ayuntamiento de Molina de Segura:
Patronato Municipal de Escuelas Infantiles. Junta del Cementerio. Patronato
Municipal de Bienestar Social. Instituto Municipal de Cultura y Festejos. Instituto
Ayuntamiento de Mula:
Ayuntamiento de Murcia:
Patronato Municipal de Deportes. Patronato de Escuelas Pblicas Infantiles.
Patronato Municipal de Cultura y Festejos. Patronato Municipal de Servicios
Sociales. Gerencia de Urbanismo. Museo Ramn Gaya.
192

Ayuntamiento de San Javier:
Patronato Municipal de Deportes. Patronato Municipal de Teatro.
Ayuntamiento de Torre-Pacheco:
Municipal de la Vivienda.
Ayuntamiento de Totana:
Guardera Infantil Santa Eulalia. Patronato Municipal de Deportes. Universidad
Popular.
Ayuntamiento de La Unin:

Fundacin Pblica A. Martnez Cnovas. Instituto Municipal de Educacin,
Cultura y Deporte.
1.B.2.30. Administracin Territorial provincia de Navarra

Ayuntamiento de Altsasu/Alsasua:
Patronato Municipal de Msica. Patronato Municipal de Deportes.
Ayuntamiento de Ansoain:
Patronato de Deportes y Cultura Gaste Berriak. Patronato para el fomento del
Eusketa. Patronato de Educacin Sexual y Control Natalidad.

Ayuntamiento de Baztn:
Residencia de Ancianos Francisco Joaqun Iriarte. Patronato Municipal Ikastola.
Ayuntamiento de Berbinzana:
Escuela de Msica.
Ayuntamiento de Buuel:
Patronato Municipal Escuela de Msica. Residencia de Ancianos San Gregorio.
Ayuntamiento de Burlada:
Patronato Municipal de Cultura. Patronato Municipal de Deportes. Conservatorio
de Msica Hilarin Eslava.
Ayuntamiento de Cadreita:
Consejo Municipal de Deportes.
Ayuntamiento de Caparroso:
Escuela de Msica.
Ayuntamiento de Cintrunigo:
Junta Municipal de Aguas. Patronato San Francisco de Ass.
Ayuntamiento de Corella:
Patronato Residencia de Ancianos.
Ayuntamiento de Cortes:
Ayuntamiento de Estella/Lizarra:
Patronato de Bienestar Social. Patronato del Colectivo Cultural Almud.
Conservatorio de Msica. Patronato Municipal de Deportes.
193
Ayuntamiento de Fitero:
Residencia San Raimundo de Fitero.
Ayuntamiento de Lesaka:
Residencia Andrea Mari.
Ayuntamiento de Lodosa:
Patronato Residencia de Ancianos.
Ayuntamiento de Lumbier:
Patronato Escuela Municipal de Msica.
Ayuntamiento de Mendavia:

Ayuntamiento de Olazti/Olazagutia:
Escuela Municipal de Msica.
Ayuntamiento de Pamplona/Irua:
Gerencia de Urbanismo. Patronato Municipal de Escuelas Infantiles.
Ayuntamiento de Doneztebe/Santesteban:
Patronato Escuela de Msica.
Ayuntamiento de Tafalla:
Patronato Municipal de Cultura. Patronato Municipal de Deportes. Conservatorio
de Msica. Residencia de Ancianos Santo Hospital de Tafalla. Junta Distrito

Escolar. Servicio Municipal Teraputico.
Ayuntamiento de Tudela:
Junta Municipal de Aguas. Centro Cultural Castell Ruz.
Ayuntamiento de Ultzama:
Patronato de Deportes y Cultura.
Ayuntamiento de Bera/Vera de Bidasoa:
Escuela de Msica Isidoro Fagoaga.
Ayuntamiento de Viana:
Residencia Nuestra Seora de Gracia.
Ayuntamiento de Villafranca:
Residencia de Ancianos Virgen del Portal.
Ayuntamiento de Villava/Atarrabia:
Ayuntamiento de Baraain:
Servicio Municipal S. Lagunak. Conservatorio Municipal de Msica.
Ayuntamiento de Orcoyen:
Patronato de Cultura y Deportes Mendikur. Patronato Centro de Planificacin
Familiar Argia.
Ayuntamiento de Zizur Mayor/Zizur Nagusia:
Escuela de Msica. Patronato de Deportes Ardoy. Patronato de Cultura.
194

1.B.2.31. Administracin Territorial provincia de Ourense
Diputacin Provincial de Orense:
Instituto Orensano de Desarrollo (INORDE).
Ayuntamiento de O Carballio:
Ayuntamiento de Ourense:
Ayuntamiento de Ribadavia:

Mancomunidad Tierras del Navea-Bibei:
Residencia 3 Edad Puebla de Trives.
1.B.2.32. Administracin Territorial provincia de Asturias

Ayuntamiento de Aller:
Fundacin Municipal Cultura y Deportes (Aller).
Ayuntamiento de Avils:
Fundacin Municipal Deportiva. Fundacin Municipal de Cultura.
Ayuntamiento de Cangas de Onis:

Ayuntamiento de Carreo:
Patronato Municipal Deportivo. Centro Escultura de Candas Museo Antn.
Centro Cultura Teatro Prendes.
Ayuntamiento de Castrilln:
Patronato Deportivo Municipal. Patronato Municipal Cultural.
Ayuntamiento de Corvera de Asturias:
Fundacin Municipal de Cultura. Fundacin Municipal de Deportes.
Ayuntamiento de Gijn:
Fundacin Municipal de Servicios Sociales. Fundacin Municipal de Cultura,
Educacin y Universidad Popular. Patronato Municipal Deportivo.
Ayuntamiento de Gozn:
Fundacin Municipal Cultural y Deportiva.
Ayuntamiento de Langreo:
Patronato Municipal de Deportes. Centro Ocupacional Minusvlidos Psquicos el
Naln.
Ayuntamiento de Laviana:
Patronato Municipal de Deportes. Banda de Msica. Casa de Oficios.
Ayuntamiento de Lena:
Polideportivo.
Ayuntamiento de Valds:
Patronato Deportivo.
195
Ayuntamiento de Mieres:
Casa de Juventud. Residencia de Ancianos. Patronato Consorcio Empresa
Santullano. Fundacin Municipal de Cultura. Patronato Municipal de Deportes.
Ayuntamiento de Morcn:
Patronato Centros Deportivos.
Ayuntamiento de Oviedo:
Fundacin Municipal de Cultura. Fundacin Municipal de Deportes.
Ayuntamiento de Piloa:
Ayuntamiento de Ribadesella:
Ayuntamiento de Riosa:
Ayuntamiento de San Martin del Rey Aurelio:
Ayuntamiento de Siero:
Ayuntamiento de Villaviciosa:
Biblioteca Balbn de Unquera. Patronato Municipal de Deportes. Patronato

Municipal de Servicios Sociales.
1.B.2.33. Administracin Territorial provincia de Palencia

Diputacin Provincial de Palencia:
Fundacin Provincial de Deportes. Fundacin Provincial Villas Romanas.
Ayuntamiento de Barruelo de Santulln:
Ayuntamiento de Palencia:
1.B.2.34. Administracin Territorial provincia de Las Palmas

Cabildo Insular de Fuerteventura:
Patronato de Turismo. Universidad Popular. Patronato de Deportes. Patronato de
Msica.
Cabildo Insular de Gran Canaria:
Orquesta Filarmnica Gran Canaria. Patronato Insular de Turismo. Consejo
Insular de Aguas. Instituto Insular de Deportes.
Ayuntamiento de Galdr:
Instituto Municipal de Toxicomana.
Ayuntamiento de Ingenio:
196

Patronato Municipal de Escuelas Infantiles. Fundacin Creacin de Empleo, F.P.
y Movimiento Cooperativo.
Ayuntamiento de Mogn:
Patronato de Turismo. Patronato de Deportes.
Ayuntamiento de Pjara:
Fundacin Municipal de Escuelas Infantiles.
Ayuntamiento de Puerto del Rosario:
Ayuntamiento de Telde:

Patronato Municipal de Cultura. Instituto Municipal de Enseanza. Gerencia
Municipal de Urbanismo.
1.B.2.35. Administracin Territorial provincia de Pontevedra

Diputacin Provincial de Pontevedra:
Centro de Formacin Profesional. Escuela Universitaria de Enfermera. Museo
Provincial. Escola de Canteiros. Patronato Provincial de Turismo "Ras Bajas".
Caja de Anticipos Cooperacin Provincial. Organismo Autnomo Provincial
Gestin y Recaudacin Tributaria.

Ayuntamiento de A Guarda:
Patronato Municipal Monte Santa Tecla.
Ayuntamiento de Laln:
Patronato Cultural de Laln.
Ayuntamiento de Marn:
Biblioteca Pblica "Vidal Pazos".
Ayuntamiento de Mos:
Centro de Desarrollo Local.
Ayuntamiento de Pontevedra:
Patronato Municipal de Deportes. Instituto de Desarrollo Econmico.
Ayuntamiento de Ponteareas:
Patronato Municipal Deportivo. Patronato Municipal Cultural. Organismo
Autnomo Local de Servicios Sociales. Centro de Desarrollo Local.
Ayuntamiento de Redondela:
Conservatorio Msica. Centro Deportivo.
Ayuntamiento de Tui:
Ayuntamiento de Vigo:
Instituto Municipal de Deportes. Organismo Autnomo "Vigo-Zoo". Universidad
Popular. Pazo-Museo "Quiones de Len". Organismo Autnomo Municipal de
Turismo.
Mancomunidad "Baixo Mio":
197
Organismo Autnomo "Ceder".
1.B.2.36. Administracin Territorial provincia de Salamanca

Diputacin Provincial de Salamanca:
Centro Informtico Provincial de Salamanca. Organismo Autnomo Provincial de
Recaudacin y Gestin Tributaria.
Ayuntamiento de la Alberca:
Patronato Municipal de Urbanismo y Vivienda.
Ayuntamiento de Bjar:
Patronato Vivienda y Urbanismo.

Ayuntamiento de Candelario:
Patronato Servicios Sociales.
Ayuntamiento de la Alberca:
Patronato Municipal de Vivienda y Urbanismo. Organismo Autnomo de Gestin
Econmica y Recaudacin.
1.B.2.37. Administracin Territorial provincia de Santa Cruz de Tenerife

Cabildo Insular de la Gomera:
Consejo Insular de Aguas.

Cabildo Insular de Hierro:
Consejo Insular de Aguas.
Cabildo Insular de la Palma:
Patronato Deportivo Insular Ciudad Deportiva Miraflores. Patronato Insular de
la Academia de Msica. Patronato de Turismo. Consejo Insular de Aguas.
Cabildo Insular de Tenerife:
Patronato Insular de Msica. Hospitales Excelentisimo Cabildo de Tenerife.
Complejo Insular de Museos y Centros. Consejo Insular de Aguas.
Ayuntamiento de Arona:
Patronato de Cultura. Patronato de Turismo. Patronato de Bienestar Social.
Patronato de Deportes.
Ayuntamiento de Brea Alta:
Patronato Municipal de Deportes. Patronato Municipal de Arte y Cultura.
Patronato Municipal de Servicios Sociales.
Ayuntamiento de Garachico:
Consejo Municipal Cultura, Juventud y Deportes. Hospital Residencia de
Ancianos.
Ayuntamiento de La Guancha:
Ayuntamiento de Guimar:
Patronato Municipal de Servicios Sociales.
198

Ayuntamiento de La Laguna:
Patronato Municipal de Deportes. Patronato de Actividades Musicales. Gerencia
Municipal de Urbanismo.
Ayuntamiento de Puerto de la Cruz:
Patronato Municipal de Deportes. Universidad Popular. Patronato de Educacin y
Cultura. Patronato de la Juventud. Museo Arqueolgico.
Ayuntamiento de Los Realejos:
Gerencia Municipal de Urbanismo.
Ayuntamiento de Santa Cruz de la Palma:

Patronato Bajada de la Virgen. Patronato Municipal de Deportes. Patronato de
Promocin y Formacin Artstica. Gabinete Psicopedaggico y Social. Museo
Naval. Patronato de Fiestas. Patronato V Centenario.
Ayuntamiento de Santa Cruz de Tenerife:
Organismo Autnomo de Deportes. Organismo Autnomo de Cultura. Gerencia
de Urbanismo. Organismo Autnomo Santa Cruz Imagen.
Ayuntamiento de Tacoronte:
Patronato Municipal de Bienestar Social.
Ayuntamiento de Villa de Mazo:

1.B.2.38. Administracin Territorial provincia de Cantabria

Ayuntamiento de Marina de Cudeyo:
Ayuntamiento de Santander:
Ayuntamiento de Torrelavega:
Patronato Municipal de Educacin.
1.B.2.39. Administracin Territorial provincia de Segovia

Ayuntamiento de San Ildefonso o la Granja:
Patronato 50 viviendas La Pradera.
Ayuntamiento de Segovia:
1.B.2.40. Administracin Territorial provincia de Sevilla

Diputacin Provincial de Sevilla:
Organismo Provincial de Asistencia Econmica y Fiscal. Fundacin Pblica
Manuel Gimnez Fernndez.
Ayuntamiento de La Algaba:
Patronato de la Torre de los Guzmanes.
199
Ayuntamiento de Carmona:
Escuela Taller Carmona.
Ayuntamiento de Castilleja de la Cuesta:
Ayuntamiento de Constantina:
Patronato Municipal de Educacin Fsica y Deportes.
Ayuntamiento de Coria del Ro:
Patronato Municipal de Educacin Fsica y Deportes. Patronato Municipal de
Bienestar Social.
Ayuntamiento de Dos Hermanas:

Ayuntamiento de Ecija:
Organismo Autnomo Prodis. Patronato Municipal de Deportes. Hospital de San
Sebastin.
Ayuntamiento de Estepa:
Ayuntamiento de Gines:
Ayuntamiento de Lebrija:
Patronato Municipal Atencin a Disminuidos Psquicos.
Ayuntamiento de Mairena de Alcor:
Patronato Municipal de Disminuidos Psquicos Aprodi. Escuela Taller Porzuna II.
Fundacin Pblica Colegio Mayor Universitario Rodrigo.
Ayuntamiento de Morn de la Frontera:
Patronato de Deportes. Patronato de Cultura.
Ayuntamiento de Osuna:
Fundacin Municipal de Deportes. Fundacin Municipal de Cultura. Fundacin
Estudios Universitarios Francisco Maldonado.
Ayuntamiento de La Puebla de Cazalla:
Museo Arte Contemporneo J.M. Moreno Galvn.
Ayuntamiento de La Rinconada:
Patronato de Juventud y Deportes. Patronato de Deficientes.
Ayuntamiento de San Juan de Aznalfarache:
Ayuntamiento de Sanlcar La Mayor:
Ayuntamiento de Sevilla:
Gerencia de Urbanismo. Instituto Municipal de Juventud y Deportes
Ayuntamiento de Villaverde del Ro:
200

Ayuntamiento de El Viso del Alcor:
Radio Alcores. Patronato Municipal de Disminuidos Psquicos Albaicn.
1.B.2.41 Administracin Territorial provincia de Soria

Diputacin Provincial de Soria:
Escuela Universitaria de Enfermera. Centro Asociado de la UNED. Patronato de
tegral de
Soria.
Ayuntamiento de Almazn:

Residencia de la Tercera Edad.
1.B.2.42. Administracin Territorial provincia de Tarragona

Diputacin Provincial de Tarragona:
Conservatori Professional de Msica. Escuela Taller Artes Aplicadas Ofisis
Artstics. Institut dEstudis Tarraconenses Ramn Berenguer. Patronato de
Turisme. Organismo Autnomo de Gesti DIngressos Locals.
Ayuntamiento de Alcover:
Patronat Municipal Museu.

Ayuntamiento de Alforja:
Patronat Casal d'Avis.
Ayuntamiento de Altafulla:
Patronat Municipal de Turisme. Patronat Municipal d'Esports. Patronato
Municipal de Cultura. Patronat Municipal de Mitjans de Comunicaci.
Ayuntamiento de L'Ametlla de Mar:
Patronat Municipal de Turisme. Patronat Municipal Mitjans Informatius. Patronat
Municipal d'Esports. Patronato Municipal de Cultura.
Ayuntamiento de Amposta:
Radio Municipal. Patronato Municipal de Deportes. Patronat Municipal Fires i
Festas d'Amposta. Patronat Municipal Comer i Turisme d'Amposta.
Ayuntamiento de L'Arbo:
Fundaci Pblica Municipal Sant Antoni Abat.
Ayuntamiento de Asc:
Video Asc Televisin.
Ayuntamiento de Banyeres del Peneds:
Fundaci Pblica Josep Caas.
Ayuntamiento La Bisbal del Peneds:
Patronat Municipal de Festes i de Lleure.
Ayuntamiento de Les Borges del Camp:
Residencia Mare de Deu de la Riera.
Ayuntamiento de Calafell:
201
Patronat del Castell. Fundaci Marina de Calafell. Patronat Municipal de Turisme.

Ayuntamiento de Cambrils:
Escuela de Msica. Radio Municipal. Patronat Municipal de Turisme. Patronat
Municipal de Vela "Centre Cvic de la Mar".
Ayuntamiento de la Senia:
Patronat Municipal de Sports.
Ayuntamiento de Cornudella de Montsant:
Patronat Municipal de Turisme.
Ayuntamiento de Cunit:
Patronat Municipal del Casal de Cunit.

Ayuntamiento de L'Espluga de Francol:
Patronat Municipal Pro-Parc Infantil. Organismo Autnomo Desenvolupament
d'Iniciatives.
Ayuntamiento de Falset:
Llar Residencia San Josep.
Ayuntamiento de Flix:
Grupo Flexus Teatre. Escuela de Msica. Escuela Bressol. Radio Municipal.
Patronato Municipal "La Veu de Flix".
Ayuntamiento de Maslloren:
Patronat Municipal de Cultura i Promocions Socials.
Ayuntamiento de Maspujols:
Patronato del Casal de Maspujols.
Ayuntamiento de Montblanc:
Patronat Protecci de l'Entorn de Sant Josep.
Ayuntamiento de Mora d'Ebre:
Escola Msica i Dansa de Mora d'Ebre.
Ayuntamiento de El Morell:
Centro Socio Cultural.
Ayuntamiento de Reus:
Instituto Municipal de Servicios Funerarios. Patronato Museo Consorcio Reus-
Fundacin Pblica Municipal Museo Arqueolgico Dr. S. Vilasec. Patronato
Municipal de Turismo. Instituto Municipal de Accin Cultural. Instituto de
Puericultura Doctor Fras. Institut Municipal de Formaci Mas Carandell.
Ayuntamiento de Riudoms:
Patronato Municipal de Msica. Patronato Feria de la Avellana. Patronato
Formacin Profesional. Patronato Municipal Cultura Antonio Gaud i Cornet.
Ayuntamiento de Roda de Bar:
Patronat de Cultura, Turisme i Esports.
Ayuntamiento de Roquetes:
Emisora Municipal Antena Caro Roquetes.
202

Ayuntamiento de Sant Carles de la Rpita:
Patronat Municipal d'Acci Cultural.
Ayuntamiento de Santa Coloma de Queralt:
Escola Municipal de Msica. Organismo Autnomo Residencia Nostra Sra. del
Carmen.
Ayuntamiento de Santa Oliva:
Patronat de Cultura y Ensenyament.
Ayuntamiento de Tarragona:
Patronat Municipal de Castells. Patronat Municipal de Turisme. Instituto

Municipal de Servicios Sociales. Patronat Municipal d'Esports. Fundaci de
Estudis Universitaris Ciutat de Tarragona.
Ayuntamiento de Torredembarra:
Ayuntamiento de Tortosa:
"Hospital de la Santa Cruz". Patronato Municipal de Deportes. Patronato
Municipal de Ferias. Patronato Municipal de Msica. Patronato Municipal de
Turismo. Patronato Municipal de Fiestas. Patronat Municipal de Habitatge.
Institut Servei Socials i Escola Taller. Fundaci Pblica de Ensenyament

Universitari. Organismo Autnomo de Servicios Pblicos.
Ayuntamiento de Ulldecona:
Fundaci Municipal Quinquenals d'Ulldecona.
Ayuntamiento de Ulldemolins:
Patronat Municipal Cultura, Turisme i Lleure.
Ayuntamiento de Vallmoll:
Ayuntamiento de Valls:
Patronat d'Esports. Museu de Valls.Patronat Pius Hospital. Radio Capital de l'Alt
Camp. Escuela de Msica. Fundacin Pblica Municipal Infancia y Juventud
"Casa Caritat". Fundaci Pblica Municipal d'Acci Cultural.
Ayuntamiento de Vandells i L'Hospitalet de L'Infant:
Emisora de Radio. Escuela de Msica. Patronato Municipal de Turismo. Llar
d'Infants. Patronat Municipal d'Esports.
Ayuntamiento de El Vendrell:
"Auditori Pau Casals". "Hospital Assil Sant Salvador". Patronat Municipal
d'Esports. Fundaci Pblica Municipal Deu Font. Patronat Municipal Serveis
Culturals. Patronat Municipal de Turisme.
Ayuntamiento de Vila-Rodona:
Museo de Vila-Rodona.
Ayuntamiento de Vila-Seca:
Conservatorio de Msica. Patronato Municipal de Turismo.
203
Ayuntamiento de Deltebre:
Patronat Municipal d'Esports. Emisora Municipal. Patronat Municipal de Turisme.
Patronat Municipal de Cultura.
Ayuntamiento de L'Aldea:
Patronat Municipal de Cultura i Esports. Patronat Municipal de Mercat Agricola.
Ayuntamiento de L'Ampolla:
Patronat Municipal de Turisme.
Comarca Alt Camp:
Patronat Comarcal de Turisme Alt Camp.
Comarca Baix Camp:

Patronat de Turisme.
Comarca Baix Ebre:
Patronat Comarcal de Turisme.
Comarca Priorat:
Organismo Autnomo Local la Veu del Priorat. Patronat de Turisme del Priorat.
1.B.2.43. Administracin Territorial provincia de Teruel

Diputacin Provincial de Teruel:
Instituto de Estudios Turolenses.

Ayuntamiento de Albalate del Arzobispo:
Residencia Hogar de la Tercera Edad. Escuela Taller Bajo Martn.
Ayuntamiento de Andorra:
Patronato Municipal de Deportes. Universidad Popular.
Ayuntamiento de Calanda:
Patronato Municipal de Cultura. Fundacin Residencia para la Tercera Edad.
Ayuntamiento de Castellote:
Residencia Hogar Marta Lpez de la Tercera Edad.
Ayuntamiento de Mosqueruela:
Residencia Tercera Edad Jernimo Zurita.
1.B.2.44. Administracin Territorial provincia de Toledo

Diputacin Provincial de Toledo:
Conservatorio de Msica Jacinto Guerrero. Instituto Provincial de Investigacin
y Estudios Toledanos. Escuela de Tauromaquia.
Ayuntamiento de Illescas:
Patronato Municipal de Bienestar Social. Patronato Municipal Deportivo.
Ayuntamiento de Mora:
Ayuntamiento de Sonseca:
Patronato de la Tercera Edad. Patronato Municipal de Deportes
204

Ayuntamiento de Talavera de la Reina:
Iniciativa Promocin Econmica.
Ayuntamiento de Toledo:
Patronato Municipal Deportivo. Teatro de Rojas. Escuela Taller. Patronato
Municipal de Turismo.
Ayuntamiento de Torrijos:
Patronato Deportivo Municipal.
1.B.2.45. Administracin Territorial provincia de Valencia

Ayuntamiento de Albaida:
Fundacin Pblica de Cultura y Deportes.
Ayuntamiento de Albal:
Ayuntamiento de Alberic:
Fundacin Deportiva Municipal.
Ayuntamiento de Alboraya:
Instituto Deportivo Alborayense "Inesal".
Ayuntamiento L'Alcdia de Crespins:

Patronato Municipal de Deportes. Fundacin Pblica de Servicios Sociales.
Ayuntamiento de Aielo de Malferit:
Escuela Municipal de Msica.
Ayuntamiento de Bocairent:
Residencia "Sagrado Corazn de Jess".
Ayuntamiento de Canals:
Consejo Municipal de Deportes.
Ayuntamiento de Carcaixent:
Conservatorio "Profesor Maestro Vert".
Ayuntamiento de Carlet:
Conservatorio Perfecto Garca Chornet.
Ayuntamiento de Catarroja:
Residencia 3 Edad Fco. R. Pastor-Desamparados.
Ayuntamiento de Quatretonda:
Patronato Municipal Escuela Infantil. Polideportivo.
Ayuntamiento de Cullera:
Consejo de Deportes. Consejo de Turismo.
Ayuntamiento de Chella:
Conservatorio Msica Maestro Ponce.
Ayuntamiento de Enguera:
Patronato Deportivo Municipal.
Ayuntamiento de Ganda:
205
C.E.I.C. Alfons El Vell. Fundacin Leandro Calvo. Organismo Autnomo Local

de Recaptaci. Mercado de Abastos "Mercat Ganda".
Ayuntamiento de Godella:
Organismo Autnomo de Cultura, Juventud y Deportes.
Ayuntamiento de Guadassuar:
Ayuntamiento de Xtiva:
Instituto de Estudios Germans Villanueva. Consell Esportiu Municipal.
Ayuntamiento de Llria:
Organismo Autnomo Conservatorio de Msica.

Ayuntamiento de Manises:
Patronato Municipal del Parque-Museo Los Filtros. Fundacin Municipal de
Manjadors Escolars. Fundacin de Cultura y Juventud.
Ayuntamiento de Moncada:
Fundacin Pblica Municipal de Deportes. Guardera "La Rambleta". Consell
Local Agrari. Fundacin Cultural.
Ayuntamiento de Picanya:
Fundacin Aguas Potables Nuestra Seora de Montserrat.
Ayuntamiento de La Pobla de Farnals:

Patronato Municipal d'Escoles Infantils i Culturals.
Ayuntamiento de Puig:
Fundacin Cultura y Deporte.
Ayuntamiento de Puol:
Fundacin Municipal de Cultura i Esports.
Ayuntamiento de Requena:
Ayuntamiento de Sagunto:
Patronato Municipal de Deportes. Fundacin Municipal de Cultura. Fundacin
Municipal de Comedores Escolares. Consell Local Agrari.
Ayuntamiento de Sueca:
Organismo Autnomo Santo Hospital de Caridad. Organismo Autnomo Ente
Agrcola.
Ayuntamiento de Tavernes Blanques:
Ayuntamiento de Tavernes de la Valdigna:
Consejo Agrario Municipal.
Ayuntamiento de Torrent:
Fundacin Pblica Municipal Deportiva. Consell Agrari Municipal.
Ayuntamiento de Utiel:
206

Ayuntamiento de Valencia:
Patronato de Viviendas para Funcionarios. Escuela de Jardinera. Fundacin
Municipal del Cine. Fundacin Municipal Parques y Jardines Singulares.
Fundacin Municipal Deportiva. Universidad Popular. Patronato Municipal de
Turismo. Junta Central Fallera. Consell Agrari. Palau Msica, Congresos y
Orquesta.
Ayuntamiento de Vinalesa:
Organismo Autnomo de Deportes. Organismo Autnomo de Educacin y
Cultura.

1.B.2.46. Administracin Territorial provincia de Valladolid
Diputacin Provincial de Valladolid:
Organismo Autnomo de Recaudacin Reval.
Ayuntamiento de Medina del Campo:
Ayuntamiento de Valladolid:
Fundacin Pblica Semana Internacional de Cine. Fundacin Municipal de
Deportes. Fundacin Municipal de Cultura. Organismo Autnomo CIRA.

1.B.2.47. Administracin Territorial provincia de Vizcaya
Diputacin Foral de Vizcaya:
Instituto Foral de Asistencia Social. Instituto de Estudios Territoriales. Fondo
Recursos para obras Municipales.
Ayuntamiento de Amorebieta:
Fundacin Pblica de Deportes. Fundacin Pblica de Servicios Culturales
Euskera.
Ayuntamiento de Arrigorriaga:
Arrigorriagako-Udal Kirolegia. Euskaltegi Municipal de Arrigorriaga.
Ayuntamiento de Barakaldo:
Instituto Municipal del Deportes. Escuela Infantil Arteagabeitia. Euskaltegi
Municipal. Taller Usoa. Patronato de Barrios en Crisis. Desarrollo Integral de
Baracaldo.
Ayuntamiento de Basauri:
Residencia de Ancianos. Casa de Cultura. Euskaltegi Municipal. Instituto de
Deportes.
Ayuntamiento de Bermeo:
Patronato de Salud y Bienestar Social. Patronato Municipal de Deportes
Ayuntamiento de Bilbao:
Instituto Municipal del Deportes. Instituto de Viviendas Municipales. Instituto
Municipal de Servicios Funerarios y Cementerios. Conservatorio Municipal de
207
Msica J. Arambarri. Bilbao Iniciativas Tursticas. Residencias Sociales. Gazte-

Ekintza.
Ayuntamiento de Zeberio:
Fundacin Eusebio Aldecoa.
Ayuntamiento de Durango:
Santo Hospital y Casa Misericordia. Museo de Arte e Historia de Durango.
Fundacin Bartolom Eztzilla. Euskaltegi Municipal de Durango.
Ayuntamiento de Anteig. S.E. Etxebarri:
Ayuntamiento de Ermua:
Ayuntamiento de Galdakao:
Instituto Municipal de Deportes. Centro Municipal de Actividades Musicales.
Ayuntamiento de Gorliz:
Gorlizko Kultur Etxea.
Ayuntamiento de Getxo:
Aula de Cultura. Residencia Sagrado Corazn de Jess. Conservatorio de Msica.
Ciudad Deportiva de Fadura.

Ayuntamiento de Gernika-Lumo:
Centro de Iniciacin y Promocin Profesional. Organismo Autnomo Euskaltegi.
Organismo Autnomo Guardera. Organismo Autnomo Casa de la Cultura.
Ayuntamiento de Leioa:
Fundacin Pblica Soinu Atadia. Euskaltegi Municipal
Ayuntamiento de Lekeito:
Lekeitioko udal Kirol Erakundea. Kultur Patronatoa.
Ayuntamiento de Mungia:
Organismo Autnomo Torrebillela Kultur Etxea. Fundacin Municipal Uriguen
Haurtzaindegia. Patronato Deportes Jos Antonio Aguirre.
Ayuntamiento de Muzkiz:
Euskaltegi Municipal. Area Iniciacin y Ocupacin Profesional.
Ayuntamiento de Otxandio:
Fundacin Pblica Residencia de Ancianos.
Ayuntamiento de Portugalete:
Fundacin Pblica de Servicios Sociales de la Infancia. Patronato de Cultura.
Ayuntamiento de Santurtzi:
Residencia Nuestra Seora de Begoa. Euskaltegi Municipal. Instituto Municipal
de Deportes.
Ayuntamiento de Sopelana:
208

Ayuntamiento de Zalla:
Zallako Eguzki.
Ayuntamiento de Derio:
Derioko Udal Kiroldegia.
Ayuntamiento de Erandio:
Organismo Autnomo Regulador Enseanzas Musicales.
1.B.2.48. Administracin Territorial provincia de Zamora

Diputacin Provincial de Zamora:
Patronato Provincial de Turismo.
Ayuntamiento de Zamora:
Fundacin Municipal Bibliotecas Cesreo Fernndez Duro. Fundacin
1.B.2.49. Administracin Territorial provincia de Zaragoza

Diputacin Provincial de Zaragoza:
Fundacin Fernando El Catlico.

Ayuntamiento de Alfajarn:
Residencia de Ancianos Nuestra Seora de la Pea. Patronato Deportivo.
Ayuntamiento de La Almunia de Doa Godina:
Patronato Municipal de Deportes. Escuela Universitaria Politcnica.
Ayuntamiento de Ateca:
Escuela Infantil.
Ayuntamiento de Borja:
Hospital Sancti Spiritus-Sant Misericordi.
Ayuntamiento de El Burgo de Ebro:
Ayuntamiento de Calatayud:
Fundacin Municipal Benfica Plaza de Toros.
Ayuntamiento de Cariena:
Aula de Msica. Banda de Msica.
Ayuntamiento de Gallur:
Patronato Deportivo. Aula de Msica. Banda de Msica. Patronato de Cultura.
Ayuntamiento de Mequinenza:
Organismo Autnomo Gestor de la Red de Televisin por Cable.
Ayuntamiento de Puebla de Alfidn:
Ayuntamiento de Remolinos:
Patronato Municipal Tercera Edad. Patronato Municipal Deportivo.
209
Ayuntamiento de San Martin de la Virgen del Moncayo:

Banda Municipal de Msica La Moncaina.
Ayuntamiento de Tarazona:
Ayuntamiento de Tauste:
Patronato Municipal de Deportes. Patronato Municipal de Cultura. Guardera
Municipal Infantil.
Ayuntamiento de Zaragoza:
Patronato Municipal de Educacin, Bibliotecas y Turismo. Patronato Municipal
de Artes Escnicas y de la Imagen.

Ayuntamiento de Zuera:
Mancomunidad Altas Cinco Villas:
Servicio Comarcal Promocin Energas Alternativas.
1.B.2.50. Administracin Territorial de Ceuta

Ayuntamiento de Ceuta:
Patronato Municipal de la UNED. Patronato Municipal de Deportes. Patronato
Municipal de Turismo. Patronato Municipal de Msica.
1.B.2.51. Administracin Territorial de Melilla

Ayuntamiento de Melilla:
Fundacin Municipal de Asistencia a la Drogodependencia. Patronato Municipal
de la UNED.
1.C.- Administraciones de la Seguridad Social

1.C.1- Admons. Seg. Social - Unidades dependientes de la Administracin
Central
A partir del RD-L 36/1978, todas las unidades del mutualismo laboral
desaparecieron o siguieron existiendo sin personalidad jurdica distinta de la del
Instituto Nacional de la Seguridad Social. Las entidades que, en esta relacin,
llevan los nmeros 7 a 11 son, jurdicamente, Organismos Autnomos
Administrativos, sin embargo por normativa legal deben clasificarse aqu.
1. Tesorera General de la Seguridad Social
2. Instituto Nacional de la Salud (INSALUD)
3. Instituto Nacional de Seguridad Social (INSS)
4. Instituto Nacional de Servicios Sociales (INSERSO)
5. Mutuas de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales de la
Seguridad Social
6. Mutualidad General de Funcionarios Civiles del Estado (MUFACE)
210

7. Instituto Social de las Fuerzas Armadas (ISFAS)
8. Mutualidad General Judicial (MUGEJU)
9. Fondo de Garanta Salarial (FOGASA)
10. Instituto Nacional de Empleo (INEM)
1.C.2- Admons. Seg. Social - Unidades gestionadas por las Comunidades

Autnomas
PAS VASCO
Servicio Vasco de Salud

CATALUA
Instituto Cataln de Asistencia y Servicios Sociales. Instituto Cataln de la Salud.
Servicio Cataln de la Salud
GALICIA
Servicio Gallego de Salud
ANDALUCA
Servicio Andaluz de la Salud (SAS). Instituto Andaluz de Servicios Sociales
CANARIAS
Servicio Canario de la Salud

NAVARRA
Servicio Navarro del Bienestar Social. Servicio Navarro de Salud
1.C.3- Admons. Seg. Social - Unidades gest. Diputaciones Forales lava y

Vizcaya
LAVA
Instituto Foral de Bienestar Social
VIZCAYA
Instituto Foral de Asistencia Social
2.- Otros Organismos Pblicos: Empresas Pblicas y Sector Pblico
Productivo
Las unidades pblicas incluidas en las relaciones que figuran en este apartado
"Otros Organismos Pblicos" no se sectorizan entre las Administraciones Pblicas, sino
que se colocan, segn indica el Banco de Espaa, dentro del sector "Otros sectores
residentes", en la agrupacin "Otros organismos pblicos".
Las unidades pblicas no incluidas en el apartado 1 ni en el 2 de esta relacin se
sectorizan dentro del sector "Otros sectores residentes", en la agrupacin "Otras
empresas no financieras" Tales unidades pblicas son, por ejemplo, sociedades
estatales (dependientes de la SEPI, AIE, la Direccin General del Patrimonio o RTVE),
empresas municipales (dependientes de Ayuntamientos), empresas provinciales
(dependientes de Diputaciones o Cabildos insulares), empresas de mbito regional, es
decir, dependientes de Comunidades Autnomas y las restantes unidades pblicas no
211
mencionadas en estos apartados. Los Consorcios en los que participan unidades

pblicas se clasifican tambin en el sector "Otros sectores residentes", agrupacin
"Otras empresas no financieras".
Las Cmaras de Comercio, Industria y Navegacin, que son corporaciones de
derecho pblico se clasifican como Instituciones sin fines de lucro, dentro de la
agrupacin Otros sectores residentes.
2.A.- Organismos Autnomos Comerciales e Industriales del Estado

13. Interior
201. Trabajos y prestaciones penitenciarias

202. Patronato de Viviendas de la Guardia Civil
14. Defensa
204. Servicio Militar de Construcciones
206. Instituto para la Vivienda de las Fuerzas Armadas
15. Economa y Hacienda
202. Parque Mvil Ministerial
201. Instituto de Turismo de Espaa (TURESPAA)
17. Fomento
18. Educacin Y Cultura

239. Centro Nacional de Informacin Geogrfica
240. Centro Espaol de Metrologa
242. Correos y Telgrafos
---. Comisin del Mercado de las Telecomunicaciones
203. Instituto de Astrofsica de Canarias
207. Instituto Nacional de las Artes Escnicas y de la Msica
19. Trabajo Y Asuntos Sociales
201. Instituto de la Juventud
20. Industria Y Energa
205. Escuela de Organizacin Industrial
21. Agricultura, Pesca Y Alimentacin
208. Fondos de Regulacin y Organizacin del Mercado de
los Productos de la Pesca y Cultivos Marinos (FROM)
---. Fondo Espaol de Garanta Agraria (FEGA)
25. Presidencia
201. Boletn Oficial del Estado (BOE)
23. Medio ambiente
225. Organismo de cuenca Confederacin Hidrogrfica del Duero
226. Organismo de cuenca Confederacin Hidrogrfica del Ebro
227. Confederacin Hidrogrfica del Sur de Espaa
228. Organismo de cuenca Confed. Hidrogrfica del Guadalquivir
212

229. Organismo de cuenca Confed. Hidrogrfica del Guadiana
230. Organismo de cuenca Confederacin Hidrogrfica del Jcar
232. Organismo de cuenca Confederacin Hidrogrfica del Segura
233. Organismo de cuenca Confed. Hidrogr. del Norte de Espaa
234. Organismo de cuenca Confederacin Hidrogrfica del Tajo
236. Mancomunidad de los Canales de Taibilla
237. Parque de Maquinaria
2.B.- Entes Pblicos del Estado

Los entes pblicos Instituto de Crdito Oficial y Consorcio de Compensacin de
Seguros son instituciones financieras y, por tanto, no se sectorizan en esta
relacin.
13. Agencia de Proteccin de Datos
15. Fbrica Nacional de Moneda y Timbre
15. Comisin Nacional del Mercado de Valores
17. Sociedad Estatal de Promocin y Equipamiento del Suelo (SEPES)
17. Ente Pblico Puertos del Estado
17. Ente Pblico Autoridad Portuaria de Bilbao

17. Ente Pblico Autoridad Portuaria de Barcelona
17. Ente Pblico Autoridad Portuaria de Huelva
17. Ente Pblico Autoridad Portuaria de Valencia
17. Ente Pblico Sociedad de Salvamento y Seguridad Martima
17. Ente Pblico Autoridad Portuaria de Algeciras
17. Ente Pblico Autoridad Portuaria de Alicante
17. Ente Pblico Autoridad Portuaria de Almera
17. Ente Pblico Autoridad Portuaria del Puerto de Gijn - Avils
17. Ente Pblico Autoridad Portuaria de la Baha deCdiz
17. Ente Pblico Autoridad Portuaria de Cartagena
17. Ente Pblico Autoridad Portuaria de Castelln
17. Ente Pblico Autoridad Portuaria de Ceuta
17. Ente Pblico Autoridad Portuaria de La Corua
17. Ente Pblico Autoridad Portuaria Ra de El Ferrol
17. Ente Pblico Autoridad Portuaria Estado en Las Palmas
17. Ente Pblico Autoridad Portuaria de Mlaga
17. Ente Pblico Autoridad Portuaria de Melilla
17. Ente Pblico Autoridad Portuaria en Baleares
17. Ente Pblico Autoridad Portuaria de Pasajes
17. Ente Pblico Autoridad Portuaria de Santa Cruz de Tenerife
17. Ente Pblico Autoridad Portuaria de Santander
17. Ente Pblico Autoridad Portuaria de Sevilla y Ra del Guadalquivir
213
17. Ente Pblico Autoridad Portuaria de Tarragona

17. Ente Pblico Autoridad Portuaria de la Ra de Vigo
17. Ente Pblico Autoridad Portuaria de Marn y Ra de Pontevedra
17. Ente Pblico Autoridad Portuaria de Villagarca de Arosa
17. Ente Pblico de la Red Tcnica Esp. de Televisin (RETEVISIN)
17. Red Nacional de Ferrocarriles Espaoles (RENFE)
17. Ferrocarriles de Va Estrecha (FEVE)
17. Empresa Nacional de Transp. de Viajeros por Carretera (ENATCAR)
17. Ente Pblico Aeropuertos Espaoles y Navegacin Area
20. Instituto Espaol de Comercio Exterior (ICEX)

20. Instituto para la Diversificacin y Ahorro de la Energa (IDAE)
20. Centro para el Desarrollo Teconlgico Industrial (CDTI)
20. Escuela Oficial de Turismo
20. Agencia Industrial del Estado
20. Sociedad Estatal de Participaciones Industriales
25. Ente Pblico Radiotelevisin Espaola
25. Consejo de Seguridad Nuclear
25. Patrimonio Nacional
2.C.- Organismos Autnomos comerciales industriales y financieros y Entes

Pblicos de Comunidades Autnomas
Pas Vasco
Ente Pblico Radio Televisin Vasca.
Ente Pblico Vasco de la Energa
Catalua
Organizacin de Espectculos y Fiestas
Instituto Cataln del Suelo
Instituto Cartogrfico de Catalua
Comisin de Puertos de Catalua
Entidad Autnoma de Juegos y Apuestas
Diario Oficial y de Publicaciones de la Generalidad de Catalua
Ente Pblico Corporacin Catalana de Radio y Televisin
Ente Pblico Centro de Informacin y Desarrollo Empresarial
Ente Pblico Laboratorio General de Ensayos e Investigaciones
Ente Pblico Instituto de Investig. y Tecnologa Agroalimentaria
Ente Pblico Centro de Alto Rendimiento Deportivo
Ente Pblico Instituto de Investig. Aplicada del Automvil (IDIADA)
Ente Pblico Centro de Iniciativas para la Reinsercin
Instituto Cataln de Finanzas
214

Instituto Cataln de Crdito Agrario
Ente Pblico Instituto Cataln de Energa
Ente Pblico Abastecimiento de Agua
Ente Pblico Ferrocarriles de la Generalitat de Catalua
Ente Pblico Junta de Residuos
Ente Pblico Junta de Saneamientos
Ente Pblico Centro de Telecomunicaciones
Ente Pblico Instituto de Diagnstico por la Imagen

Galicia
Ente Pblico Compaa de Radiotelevisin de Galicia
Instituto Gallego de la Vivienda y Suelo
Instituto Gallego de las Artes Escnicas y Musicales
Ente Pblico Instituto Gallego de Promocin Econmica (IGAPE)
Instituto Lcteo y Ganadero de Galicia
Ente Pblico Puertos de Galicia
Consejo Econmico y Social de Galicia

Andaluca
Instituto de Fomento de Andaluca (IFA)
Ente Pblico de Radio y Televisin de Andaluca
Ente Pblico Empresa Pblica del Suelo de Andaluca
Ente Pblico Empresa Pblica de Puertos de Andaluca
Ente Pblico Empresa Pblica Hospital de la Costa del Sol
Ente Pblico Empresa Pblica de Gestin de Programas y
Actividades Culturales y Deportivas
Ente Pblico Empresa Pblica de Emergencias Sanitarias
Asturias
Ente Pblico Instituto de Estudios Asturianos
Ente Pblico Museo Etnogrfico de Grandas de Salime
Ente Pblico Consorcio de Extincin de Incendios, Salvamento y
Proteccin Civil
Real Instituto de Estudios Asturianos
Cantabria
Consejo Econmico y Social
Murcia
Imprenta Regional de Murcia
215
Sociedad Regional Instituto de Fomento de la Regin de Murcia

Ente Pblico Radiotelevisin Murciana
Consejo Econmico y Social
Valencia
Instituto Valenciano de Artes Escnicas, Cinematografa y Msica
Instituto Valenciano de Arte Moderno
Ente Pblico Radio Televisin Valenciana
Ente Pblico Instituto de la Pequea y Mediana Industria Valenciana
Ente Pblico Instituto Valenciano de Finanzas

Entidad Autnoma Instituto Valenciano de Investigaciones Agrarias
Ente Pblico Agencia Valenciana de Turismo
Ente Pblico Saneamiento de Aguas Residuales de la Comunidad
Valenciana (Entidad de Saneamiento)
Ferrocarriles de la Generalitat Valenciana
Instituto Valenciano de la Energa
Ente Pblico Comit Econmico y Social
Teatros de la Generalitat Valenciana
Aragn
Instituto del Suelo y de la Vivienda de Aragn
Ente Pblico Instituto Aragons de Fomento
Instituto Aragons de la Mujer
Castilla-La Mancha
Ente Pblico Consejo Asesor de Radio y Televisin
Espaola en Castilla-La Mancha
Canarias
Instituto Canario de Hemodonacin y Hemoterapia (ICHH)
Instituto Canario de Juegos y Apuestas
Ente Pblico Consejo Econmico y Social
Escuela de Servicios Sanitarios y Sociales de Canarias
Navarra
Ente Pblico Radio Televisin Navarra
Extremadura
Ente Pblico Consejo Econmico y Social
216

Islas Baleares
Ente Pblico Instituto Balear de la Vivienda (IBAVI)
Ente Pblico Instituto Balear de Diseo (ID)
Ente Pblico Instituto Balear de Saneamiento (IBASAN)
Ente Pblico Instituto Balear de Promocin del Turismo (IBATUR)
Centro de Documentacin Europea (CDE)
N 16. MADRID
Instituto de la Vivienda de Madrid

Imprenta de la Comunidad de Madrid
Instituto Madrileo del Deporte, Esparcimiento y Recreacin
Ente Pblico Canal de Isabel II
Ente Pblico Radio Televisin Madrid
Ente Pblico Instituto Madrileo de Desarrollo
Ente Pblico Instituto Madrileo para la Formacin
Consorcio Regional de Transportes
Agencia Madrilea para la Tutela de Adultos

N 17. CASTILLA Y LEN
Ente Pblico Consejo Econmico y Social de Castilla y Len
2.D.- Organismos Autnomos Comerciales Industriales Y Financieros Y

Entes Pblicos De Corporaciones Locales
ALICANTE
Ayuntamiento De Alicante:
Caja de Crdito para Cooperacin.
BADAJOZ
Ayuntamiento de Fuente de Cantos:
Organismo Autnomo "Explotacin Finca los Castilejos".
BARCELONA
Diputacin Provincial de Barcelona:
Organisme Autnom Institut d'Edicions. Patronato Apuestas Mutuas Deportivo
Benficas. Fundacin Pblica Casa de Caridad. Institut de Gesti Urbanstica
Local.
Ayuntamiento de Badalona:
Centre Informtic Municipal de Badalona.
Ayuntamiento de Barcelona:
Institut Municipal Barcelona Espectacles. Institut Municipal de Mercats de
Barcelona. Institut Municipal de Parcs i Jardins.
217
Ayuntamiento de l'Hospitalet de Llobregat:

Organismo Autnomo Municipal de Comunicacin. Institut Municipal Promoci
Econmica i Formaci (IMFO).
Mancomunidad del rea Metropolitana de Barcelona:
Institut Metropolit de Promoci del Sol (IMPSOL).
Ayuntamiento de Mollet del Valls:
Institut Municipal Formaci Ocup. L'ocupaci.
CCERES
Ayuntamiento de Plasenzuela:
Granja Avcola Produccin Natural Hoja Verde.

CDIZ
Ayuntamiento de Ubrique:
Patronato Municipal Emisora de Radio.
CIUDAD REAL
Diputacin Provincial de Ciudad Real:
Fundacin Diario Lanza.
CRDOBA
Ayuntamiento de Fuente Palmera:
Patronato Desarrollo Industrial y Comercial.

GIRONA
Ayuntamiento de Palafrugell:
Patronato de Radio.
Ayuntamiento de Lloret de Mar:
Serveis Municipals de Comunicaci.
GRANADA
Ayuntamiento de Loja:
Patronato Promocin Desarrollo Agrcola Industrial y de Servicios.
LLEIDA
Ayuntamiento de Balaguer:
Patronat Municipal de Fires i Mercats.
Ayuntamiento de Bellpuig:
Organisme Autnom Llotsa Avcola Agrcola i Ramadera.
Ayuntamiento de Lleida:
Patronato Municipal de Turisme.
Ayuntamiento de Trrega:
Organismo Autnomo Fira del Teatre Al Carrer.
Ayuntamiento de Vielha e Mijaran:
Iniciativas Ayuntamiento.
MADRID
Ayuntamiento de Alcal de Henares:
218

Organismo Autnomo para Desarrollo Econmico y Fomento de Empleo.
MLAGA
Ayuntamiento de Pizarra:
Patronato Municipal Radio "La Voz de Guadalhorce".
MURCIA
Ayuntamiento de Lorca:
Organismo Autnomo Semana Nacional Ganado Porcino (SEPOR). Exposicin
Flor Cortada (EXPOFLOR).
Ayuntamiento de Molina de Segura:

Instituto Municipal de Comunicacin Social.
LAS PALMAS
Cabildo Insular de Gran Canaria:
Fundacin para Estudio y Desarrollo de la Artesana.
SANTA CRUZ DE TENERIFE
Cabildo Insular de Tenerife:
Organismo Autnomo Balsas de Tenerife.
TARRAGONA
Ayuntamiento de la Pobla de Massaluca:

Patronat Cinema Iris.
Ayuntamiento de Tarragona:
Patronato Municipal de l'Habitatge.
Ayuntamiento de Salou:
Patronat Municipal de Turisme i Comer.
TERUEL
Diputacin Provincial de Teruel:
Fundacin para la Informacin de Teruel (FITE).
VALENCIA
Ayuntamiento de Valencia:
Fundacin Camping Municipal "El Saler".
VIZCAYA
Diputacin Foral de Vizcaya:
Organismo Nacional de Loteras y Apuestas del Estado.
CEUTA
Ayuntamiento de Ceuta:
Residencia de la Juventud.
219
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225
Autores

Doctor en Economa de la Universidad de A Corua, en la cual desarrolla su

actividad docente en el rea de la Hacienda Pblica del Departamento de Economa

Consellera de Medio Rural de la Xunta de Galicia en materia de Poltica Agraria

Comn y desarrollo del sector primario. Autor de diversos artculos en el campo de la
financiacin y promocin pblica y director de distintos proyectos en el campo de la
gestin pblica.
Profesor asociado del Departamento de Economa Aplicada de la Universidad de

Santiago de Compostela y del Departamento de Anlisis Econmica y Direccin de

Empresas de la Universidad de A Corua. Es Director de la Consultora Quorum
Econmico y ha sido coordinador de la Unidad de Promocin y Desarrollo Local II de
Bic Galicia, Consellera de Economa de la Xunta de Galicia.
227
Monografas
de los Servicios Pblicos

De la Administracin a la Gestin
1
De la Administracin
a la Gestin de
los Servicios Pblicos
Mo
Mo

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Monografas

de los Servicios Pblicos

1. CARACTERIZACIN DEL SECTOR PBLICO........................................... 7

7. El USO DE INDICADORES EN LA GESTIN PBLICA .......................... 79

La sociedad del conocimiento y la informacin ha convertido a los ciudadanos en

Toda organizacin econmica con independencia de su objeto, requiere de unos

A su vez, la trascendencia de la accin pblica, en el conjunto de la economa se

En cuanto a la imagen pblica, no podemos olvidarnos de que, el ciudadano es

El Sector Pblico debe atender esa nueva demanda ciudadana en un entorno

ciudadana crece de forma exponencial. De hecho si nos encontramos en una situacin

En consecuencia, la amplitud y diversidad del tema objeto de estudio es tal que

Empezando por la caracterizacin y funcionamiento del Sector Pblico espaol,

Esta afirmacin se ampara, no slo en la formacin acadmica de los autores, sino

La Corua, mayo de 2013 Carlos Negreira Souto

DE LA ADMINISTRACIN A LA GESTIN DE LOS SERVICIOS PBLICOS

Cuando un conjunto de personas se unen para satisfacer una necesidad comn o

Manuel Octavio del Campo Villares

Francisco Jess Ferreiro Seoane

dedicacin: comercial, cultural, familiar, profesional, religiosa, etc.

Siendo el grupo pblico el objeto de nuestro inters y respecto al cual vamos a

Monografas. N. 1. Ano 2013

El grupo pblico acta - gobierna - sobre todo un espacio geogrfico afectando a

- 3 Multiplicidad y heterogeneidad de objetivos

Mientras un grupo privado nace para atender necesidades especficas, descritas

habitual en cuanto al nmero de objetivos a satisfacer, siendo la concrecin del llamado

Como escribi el profesor Fuentes Quintana (1986), el Sector Pblico permite la

O lo que es lo mismo, vocacin de permanencia a lo largo de los tiempos. La

DE LA ADMINISTRACIN A LA GESTIN DE LOS SERVICIOS PBLICOS

Manuel Octavio del Campo Villares

La asignacin de recursos en cualquier economa mixta de mercado es ejercida

Monografas. N. 1. Ano 2013

Sin embargo, la realidad econmica es ms compleja puesto que, en las decisiones

principios ms complicada de lo que cabra presuponer(Albi et al, 1994), esas reas de

Adems que, la distincin entre ambos grupos no atiende en exclusiva al principio

- Su regulacin, rgimen presupuestario (pblico o privado).

DE LA ADMINISTRACIN A LA GESTIN DE LOS SERVICIOS PBLICOS

Segn el criterio establecido por el Sistema Europeo de Cuentas (SEC), los

Manuel Octavio del Campo Villares

Francisco Jess Ferreiro Seoane

Sociedades o entidades no Producir bienes y servicios no Ingresos derivados de la venta

Monografas. N. 1. Ano 2013

Fuente: Sistema Europeo de Cuentas, INE

DE LA ADMINISTRACIN A LA GESTIN DE LOS SERVICIOS PBLICOS

La actividad econmica en nuestro pas se desarrolla bajo el marco de una

Manuel Octavio del Campo Villares

As es que, atendiendo a las funciones enmarcadas por el precepto constitucional,

Monografas. N. 1. Ano 2013

De la mera observacin de la clasificacin por sectores (tabla 2) que ejecutan la

Si bien debemos destacar que, el desarrollo y trascendencia de las relaciones

Tabla 2Instituciones que forma parte del Sector Pblico (SEC)

Institucin Funcin bsica Recursos Principales

Producir bienes y servicios no

Producir bienes y servicios no

Fuente: Sistema Europeo de Cuentas, INE

DE LA ADMINISTRACIN A LA GESTIN DE LOS SERVICIOS PBLICOS

Si bien, a modo tanto de resumen como al objeto de facilitar su estudio, la

Manuel Octavio del Campo Villares

Francisco Jess Ferreiro Seoane

Monografas. N. 1. Ano 2013

N OE = Nmero de Organismos Pblicos y Entes Pblicos

Tabla 3 - Organismos Territoriales Administrativos, n y % s/Poblacin

Andaluca 8.424.102 8 257 7 4 276 0,82 0,86

Baleares 1.113.114 4 35 5 44 0.99 0,87