CONTEXTO ACTUAL

P
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I
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I - TENDENCIA GLOBAL
P - POLITICAS PUBLICAS
A
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 TENDENCIAS GLOBALES
1. INNOVACION
2. EXPERIENCIAS UNICAS
3. RESPONSABILIDAD SOCIAL
4. COMERCIO JUSTO - ETICA
5. COMPETITIVIDAD
 POLITICAS PUBLICAS
Orientadas a:
1. ARTICULACION SOCIAL
2. REINVERSION LOCAL
3. SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL
4. COMPETITIVIDAD
Revolucin de la tecnologa de
informacin, comunicaciones y Incrementa la conectividad de las
transporte regiones con el mundo

Apertura y mundializacin de Amplia los mercados de las MYPE

los mercados regionales

Consumo personalizado, Genera nichos de mercado para

diferenciado y diversificado MYPE desde las regiones

Retorno a lo natural, ecolgico Crea mercados para productos y

y tradicional servicios en las regiones

Demanda de productos con

valor agregado intelectual Estimula la adicin de valor a los
recursos locales
Puntos de coincidencia

TENDENCIA GLOBAL

POLITICAS PUBLICAS

COMPETITIVIDAD
 ARTICULACION SOCIAL

SOSTENIBILIDAD
COMPETITIVIDAD SOCIO
AMBIENTAL

REINVERSION Y
CAPITALIZACION
ARTICULACION SOCIAL
 % reinversin
Diversificacin de
REINVERSION Y
inversiones
CAPITALIZACION Demanda de RRHH
Asociatividad para la
inversin
Inversin en instrumentos
financieros
 RSE
Programas de socializacin
SOSTENIBILIDAD
Coordinacin
SOCIO Sostenibilidad
AMBIENTAL
Sustentabilidad
 Experiencia del empresario en
la rama del negocio
Conocimientos sobre
tendencias de mercado
COMPETITIVIDAD Visin Estratgica
Posicionamiento de la marca
Alianzas estratgicas
Aptitud de adaptacin al
cambio y/o al crecimiento
Diseo de productos o servicios
Adecuada participacin en segmento de de acuerdo con el Target
mercado objetivo Innovacin
Adecuada rentabilidad por participacin Calidad en funcin de las
en el mercado
expectativas del cliente
Plan de negocios
Adecuada estandarizacin de la oferta
productiva
Adecuado posicionamiento
La mayora de
los Gerentes
entienden el
trmino
competitividad
como una
reduccin de
costos
 QUE ES COMPETITIVIDAD?

Competitividad es la capacidad que tienen

las empresas de aprovechar en forma efectiva sus
ventajas competitivas para ser mejores que sus
competidores

Como lo enuncia Porter: Hablar de competitividad es hablar

de ventajas competitivas de aquellos factores que nos hacen
diferentes de los dems y que nos permitirn ganarle
negocios a nuestros competidores an cuando imiten nuestros
productos o servicios (pg 79, Ventaja Competitiva de las Naciones)
 Impacto de la Competitividad

Nacin Industria
o sector

COMPETITIVIDAD

Empresa Regin
 Avances
Globalizacin
de la economa tecnolgicos

Desarrollo Nivel de
de las demanda de
productos de alta
comunicaciones calidad
 Redes Empresariales
Innovacin CLUSTERS
Tecnolgica

Competitividad
Capital
Empresarial
Humano

Productividad
Polticas
Empresariales
 Flexibilidad y adaptacin
a los cambios
Ruptura de paradigmas
DESARROLLAR
Control, evaluacin y
retroalimentacin
Capacidad de
aprendizaje
FOMENTAR
Orientacin a resultados
Visin global
Enpowerment
Liderazgo efectivo
MANTENER Espacios Geogrficos
Redes Empresariales
CLUSTERS
CASO DE ESTUDIO:
NOKIA Y FINLANDIA
 Preguntas de discusin:
Cmo fue Finlandia capaz de convertirse de una nacin con
una economa lenta a una de las naciones ms competitivas en
el mundo a finales de los 1990s?
Porqu Finlandia fue capaz de convertirse en una nacin lder
en el mundo en comunicaciones mviles? Por qu este sector
surgi en vez de otros?
Por qu Nokia se convirti en el lder mundial en telfonos
mviles?
Cules son los retos crticos del Gobierno Finlands en el
2001? Para los participantes del sector de comunicaciones
mviles? Para Nokia?
Dado el descenso en el mercado de las telecomunicaciones,
Qu debera hacer el gobierno? Qu debera hacer el
sector privado?
DEFINICIONES
Mercado dinmico y competitivo
OPCIN 1 OPCIN 2
Adaptarnos y responder a
los continuos cambios del
mercado.
El Nuevo Contexto
Incertidumbre.

Hiper-competencia

Implicancias de la globalizacin

Cambio en los valores claves

Conversin de aspiraciones en obligaciones

El Nuevo Contexto
Reduccin del ciclo de vida de las estrategias

De las ventajas comparativas a las ventajas competitivas

Rpida depreciacin del capital intelectual

Mayor demanda vs menor oferta de trabajo

Concentracin de la riqueza global

Nuevo ambiente gerencial

Los Nuevos Desafos del Futuro
Cul ser la nueva estructura poblacional?

Cmo ser la forma de vivir dentro de 30 50 aos?

Cules o cmo cambiarn las necesidades esenciales de las personas?

Qu, quines y cmo decidirn los clientes en el futuro?

Cul ser la nueva magnitud y trascendencia de los problemas ms

importantes de la humanidad?
Cul ser la nueva estructura poblacional?
Poblacin ms madura.

Ms pobres?.

Homogeneizacin de los segmentos.

Reduccin dramtica de poblacin rural.

Desaparicin de poblacin analfabeta.

Disminucin de catlicos.
Cul ser la nueva estructura poblacional?

Reduccin de las aversin al riesgo.

Mayor brecha entre sobre capacitados e infra capacitados.

Mayor cantidad de auto-empleados.

Todos hablarn por lo menos dos idiomas.

La pureza de razas se extinguir.

Cmo ser la futura forma de vivir?
Levantarse, baarse, cambiarse, tomar desayuno, ser mucho ms
rpido.

Productos ms prcticos. Una presentacin para cada necesidad.

Trasladarse ser mucho ms lento.

Mayores conflictos laborales. Luego, podra reducirse.

Aparicin de nuevas organizaciones lderes.

Puestos de trabajo ms especficos, pero ms integrales.

Cmo ser la futura forma de vivir?
La jornada laboral se reducir.

Estrategias de tipo cooperativo y selectivo.

Las horas para dedicarse a la familia se reducirn y sern mejor

aprovechados.

La cena ser el mejor momento para la comunicacin familiar.

Ms de un trabajo por persona, por lo tanto, stas programarn sus

actividades diarias.
Las nuevas necesidades esenciales
Ms soluciones en lo econmico y tecnolgico; lo contrario en lo social y
ecolgico.

Ms diferencias en la calidad de vida. La vida ser menos saludable

como efecto del deterioro del ambiente.

Del sabor a la salud.

Se estar dispuesto a pagar lo que sea para entretenerse y frenar as la

depresin.

Guerra por la alcalinizacin natural. Los productos naturales o primarios

sern los ms caros.
Los nuevos decisores

Mayor decisin de las mujeres.

Mayor decisin y autonoma de los nios y jvenes.

Nios ms rpidos que los adultos para decidir.

Ms minuciosidad y detalle en las compras.

El uso de canales fsicos de distribucin disminuir.

Los nuevos decisores

Los adultos seguirn con ver para creer.

Compras familiares.

Los volmenes de compra se reducirn y las frecuencias se

prolongarn.

Las tarjetas de crdito sern extensivas a toda la familia.

Poder adquisitivo inestable y variable por auto-empleo.

El nuevo que hacer del Pensamiento Estrategico

1. Saber lo que se quiere desde el comienzo

2. Librar con xito la guerra de los intangibles.

3. Ser parte de la incertidumbre

4. Competir por el futuro

5. Rompe las reglas

El nuevo que hacer del Pensamiento Estrategico

6. Abrir la mente

7. Filtrar y estirar metas y apalancar recursos.

8. Luchar por estar solo

9. Transformar activamente la organizacin

10. Deselitizar el acto de pensar, crear y actuar

El nuevo que hacer del Pensamiento Estrategico

11. Autoridad integral

12. Impulsar el numerador de productividad y los ingresos

13. Ganar antes

14. Ser coherentes

15. Gestionar procesos

El nuevo que hacer del Pensamiento Estratgico
16. Aplicar el juicio sobre parmetros y mtricas

17. Combinar modelos

18. Pensar y enfrentar la nueva forma de competir

19. Levantar barreras de entra da intangibles

20. Hacer las cosas bien en el camino correcto

21. Considerar que lo vital es el quien

 Tomar decisiones es una tarea que ocurre
cotidianamente en todos los mbitos de la
vida, y llega a realizarse de manera
inconsciente y hasta refleja, eligiendo la
opcin que se considera como la mejor. Por
ejemplo, cmo vestir, qu alimentos ingerir,
qu programa de televisin ver, qu ruta
seguir para llegar a un lugar, elegir amistades,
etc.
 El DECISOR enfrenta la necesidad de tomar
decisiones con respecto a sus clientes,
colaboradores, etc., y acta, segn el caso.

Existen, sin embargo, suficientes razones

para afirmar, que ante el mismo problema, las
decisiones tomadas pueden variar entre un
DECISOR y otro.
Entre otras razones a:
Empata lograda.
Disposicin y forma de expresarse el problema.
Momento y lugar en que ocurre.
Comprensin de la informacin obtenida por
interrogatorio y exploracin fsica por parte del
DECISOR(conocimientos y experiencia).
Bsqueda dirigida de datos no referidos.
Interpretacin inicial a la que llega el DECISOR
 La toma de decisiones es el proceso
mediante el cual se realiza una
eleccin entre las alternativas para
resolver diferentes situaciones de la
vida, ya sean a nivel laboral, familiar,
sentimental, empresarial, etc.
 El anlisis de decisiones es una disciplina que
ha mostrado su utilidad para ayudar a las
personas a tomar decisiones en situaciones
complejas, con incertidumbre, con objetivos en
conflicto y en las que hay mucho en juego.
Es un procedimiento lgico para el balanceo de
los factores que van a influenciar la decisin.
Es la disciplina que consiste en evaluar
alternativas complejas en trminos de valores
y de incertidumbre.
Brinda informacin sobre las diferencias entre
las alternativas definidas, y genera sugerencias
de nuevas y mejores alternativas.
Se utilizan nmeros para cuantificar valores e
incertidumbres subjetivas, lo cual nos permite
comprender la situacin de decisin.
Los resultados numricos deben reconvertirse
para generar informacin cualitativa
 El anlisis de decisiones tiene poco ms de cuatro dcadas.
1970-1980- Aparecen publicaciones directamente haciendo referencia al anlisis
de decisiones.
1990
Aparecen referencias relevantes.
Algunos mtodos del anlisis de decisin se movieron de la bsqueda de
estrategias a las aplicaciones o se comenzaron a reorganizar ms
ampliamente.
Se desarrollaron programas informticos del anlisis de decisiones. Se
crearon paquetes de software que utilizan el rbol de decisiones y diagramas
de influencia.
1992-1994
Kenney discute los roles de valor en la toma de decisiones y Kenney & Mc
Danuls ilustra las aplicaciones de este tipo de pensamiento centrado en el
valor. En 1992 Edwards revis ambas teoras y las aplicaciones asociadas
utilizando el valor esperado.
1994- Se discute el uso de 3 puntos de aproximacin para simplificar el clculo
de la distribucin de la probabilidad continua cuando la actitud hacia la
asuncin de riesgo es importante en una decisin.
 1995- Corner & Corner resumi las caractersticas de las aplicaciones del anlisis
de decisiones encuestadas por Corner y Kirkwood.
1997- Kirkwood revis los mtodos del anlisis de decisiones con mltiples
objetivos en conflicto, incluyendo procedimientos con hojas de clculo para
implementar estos mtodos.
1998- Hazen revis el mtodo del rbol de decisiones.
1999
Perdue discuti el mtodo usando ambas tcnicas de fijaciones de precios y las
herramientas del anlisis de decisiones en la bsqueda de la planificacin del
desarrollo.
Mc Cardle proporcion un tutorial de introduccin con mtodos de fijacin de
precios y su potencial de integracin con el mtodo de anlisis de decisiones,
con un enfoque en las investigaciones de evaluacin del aceite y gas.
Matheson & Matheson discutieron el uso de un outside-in en el enfoque para
tener una mejor cuenta de compaas externas en el exterior durante la
estrategia del anlisis de decisiones.
Actualmente el anlisis de decisiones es una disciplina consolidada, y a la vez
dinmica, que se ensea en las principales universidades del mundo y se aplica en
situaciones de gran trascendencia.
 Identificar y analizar el problema
Identificar los criterios de decisin y
ponderarlos
Definir la prioridad para atender el problema
Generar las alternativas de solucin
Evaluar las alternativas
Eleccin de la mejor alternativa
Aplicacin de la decisin
Evaluacin de los resultados
 El anlisis de decisiones ayuda al
ejecutivo de empresa a tomar mejores
decisiones.
La calidad de las decisiones hace la
diferencia entre el xito y el fracaso.
Su propsito es determinar y valorar los
factores que afectan la decisin.
Su fin es hacer una buena decisin para
buenos resultados.
Aumentan la probabilidad de obtener
buenos resultados.
 Ejemplo de Toma de decisiones

Mdico Paciente

Intercambio de
informacin

Exmenes
adicionales
Hiptesis Paciente
diagnstica enfermo

Tratamiento

Paciente sano

Proteccin Seguimiento
Promocin
 La toma de decisiones se lleva a cabo con
base en informacin incompleta o
imperfecta, es decir, en condiciones de
incertidumbre.
 Es una tcnica que obliga a quien la aplica a:
Identificar y delimitar el problema en el tiempo.
Buscar informacin adicional.
Mostrar de manera explcita las alternativas de
accin y todas las posibles consecuencias.
Estimar las probabilidades con la que cada una de
ellas puede ocurrir.
Tomar una decisin con base en un procedimiento
lgico y cuantitativo.
 Etapa inicial del proceso en la que se deber
clarificar y explicitar la situacin de salud que
se desea afrontar.

Debe reunirse toda la informacin necesaria

para distinguir el problema en cuestin a fin
de diferenciarlo de otros que pueden tener
soluciones o consecuencias distintas.
 Constituye la parte medular del anlisis.

Implica sealar todos los posibles caminos a

seguir a partir de un punto.
 Se representa grficamente conformando un
rbol en el que aparecen smbolos y lneas
de conexin entre ellos.

Se utilizan cuadrados para los llamados

nodos de decisin (alternativas de accin), y
crculos para los nodos de probabilidad
(consecuencias).
 Formular un problema con mucha
precisin e identificar las alternativas
de accin
Se opera
Compresin
radicular con
indicacin
quirrgica
y riego
quirrgico
elevado

No se
opera
 Resolucin
Sobrevive
completa

Se opera Mejora
parcial

Compresin
Sntomas
radicular con
persistentes
indicacin Fallece
quirrgica
y riego
quirrgico
elevado Curacin
Despus de
espontnea
laminectoma, el enfermo
puede:
Identificar las No se Mejora
consecuencias opera parcial
de las
alternativas de
accin Sin mejora
 Etapa que implica la bsqueda de
informacin que tenga la mayor validez y
confiabilidad para estimar la probabilidad con
que ocurren las distintas consecuencias
identificadas.
 Tomar en cuenta los niveles de evidencia
proporcionados por las fuentes de datos
consultadas.

La suma de probabilidades para cada nodo

debe ser igual a la unidad.
Asignar Resolucin
Sobrevive
probabilidades 0.87
Completa
0.75

Mejora
Se opera
Parcial
0.15
Compresin Sntomas
radicular con Persistentes
indicacin 0.10
quirrgica Fallece
y riego 0.13
quirrgico Debe anotarse el
Curacin
elevado porcentaje de cada
Espontnea
0.50 nodo de probabilidad.
Recordar que en cada
Mejora
No se uno la probabilidad de
Parcial
opera sucesos
0.30
subsecuentes debe
Sin mejora de sumar 1.0
0.20
 Sobrevive Resolucin
0.87 Completa 0.65
0.75

Mejora
Se opera Parcial 0.13
0.15

Sntomas
Persistentes 0.09
0.10
Compresin
radicular con
Fallece
indicacin quirrgica 0.13
0.13
y riego quirrgico
elevado

Curacin
Espontnea 0.50
0.50

Se estima la
Mejora 0.30
probabilidad de No se opera Parcial
que ocurra cada 0.30

consecuencia
Sin mejora 0.20
0.20

Probabilidad
 No todas las consecuencias tienen el mismo
valor para el paciente o para el mdico, y se
busca cuantificar las preferencias.
Suelen emplearse valores de 0 a 1 para los
desenlaces extremos (muerte vs sobrevida o
curacin total), e intermedios para otros
resultados.
En este punto pueden considerarse
estimaciones de calidad de vida.
Asignar utilidad a Sobrevive Resolucin
las consecuencias 0.87 Completa
0.75
0.65 1.0

Mejora
Parcial 0.13 0.9
Se opera
0.15

Sntomas
Persistentes 0.09 0.5
0.10
Compresin
radicular con
Fallece
indicacin quirrgica 0.13 0.0
0.13
y riego quirrgico
elevado

Curacin 0.50 1.0

Espontnea
Se considera 0.50
que el resultado
ideal es curar y No se opera
Mejora
0.30 0.9
Parcial
el peor es el 0.30
desarrollo de
complicaciones
Sin mejora 0.20 0.5
0.20

Probabilidad Utilidad
 Etapa en la que se calcula la probabilidad con
que ocurrir cada proceso en toda rama del
rbol.

Para ello, se multiplica de derecha a

izquierda, la probabilidad de cada nodo por la
previa, hasta llegar al nodo de decisin. La
suma en estos puntos debe ser igual a 1.
 Utilidad
Probabilidad Utilidad esperada

0.65 1.0 0.650

Se multiplica cada uno de
los valores de probabilidad
0.13 0.9 0.117 por el de la utilidad
correspondiente y se
suman.
0.09 0.5 0.045

0.13 0.0 0.000

0.812 OPERAR

0.50 1.0 0.500

Se comparan los
resultados de las
operaciones
0.30 0.9 0.270
anteriores.

0.20 0.5 0.100

0.870 NO OPERAR
 Consiste en repetir el proceso al modificar las
condiciones del anlisis, la probabilidad de
sobrevida u otro desenlace, o bien los valores
de la utilidad asignada.
Para ello pueden emplearse los valores
obtenidos de otras fuentes consultadas, o los
lmites inferior y superior de los intervalos de
confianza reportados.
El inters radica en observar el efecto sobre
las utilidades esperadas.
 Al comparar los valores de la utilidad
esperada para cada nodo de decisin, se
elegira el ms alto como la mejor opcin
para el caso.
 Se lograrn mejores resultados si no se opera
el enfermo.

Es posible esperar algunos meses; la

probabilidad de que el individuo mejore
espontneamente es muy alta.
Conjunto de productos o servicios afines que
cumplen una funcin o satisfacen beneficios
especficos, de un grupo determinado de
clientes externos y que es resultado de la
aplicacin de una tecnologa especfica o de la
ejecucin de un proceso especfico
 MINICOMPU- MACROCOMPU-
TADORAS TADORAS

MICROCOMPU- SOFTWARE
TADORAS MACROCOMPU-
TADORAS

SOFTWARE
LEARNING
MICROCOMPU-
SERVICES
TADORAS
 Empresas Grandes

Personal Pymes
 Hotel

Agencia
Restaurant
de viajes
 El propsito de una auditoria externa es elaborar una lista finita de
oportunidades que podran beneficiar a la empresa y de amenazas
que deberan eludir.
Como sugiere la palabra "finita", la auditoria externa no pretende
elaborar una lista exhaustiva de todos los factores que podran
influir en un negocio.
Por el contrario, su propsito es identificar las variables clave que
prometen respuestas procesables.
Las empresas deben tener capacidad para responder en forma
ofensiva o defensiva a los factores, formulando estrategias que les
permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al
mnimo las consecuencias de las amenazas potenciales
 Las fuerzas externas se pueden dividir en
cinco categoras generales:

fuerzas econmicas;
fuerzas sociales, culturales, demogrficas y
ambientales;
fuerzas polticas, gubernamentales y legales;
fuerzas tecnolgicas; y
fuerzas de la competencia.
 Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Fuerzas econmicas
Clientes
Fuerzas sociales, culturales, Empleados
demogrficas y Comunidades
Oportunidades y
ambientales Gerentes
Accionistas Amenazas de una
Fuerzas polticas, legales y
Sindicatos
Organizacin
gubernamentales Gobiernos
Fuerzas tecnolgicas Asociaciones comerciales
Grupos especiales de
Fuerzas competitivas
inters Productos
Servicios
Mercados
Ambientes natural
 Dependen del sistema econmico en el cual opera la
organizacin, de las caractersticas de los mercados de
productos e insumos, y de las variables poltico monetarias
y fiscal del pas, entre otras.
Son factores econmicos:
tendencia del PBI
niveles de tasas de inters
tasas de inflacin
nivel de desempleo
control de precios
devaluaciones-revaluaciones
distribucin del ingreso
 Son las costumbres, usos y valores que caracterizan la sociedad en
la cual opera la empresa, y que afectan desde los productos que
compran hasta creencias respecto al bien comn.

tasas de crecimiento de la poblacin

cambios de estilo de vida
expectativas de vida
tasa de nacimiento
rol de la mujer en la fuerza laboral
tasa de formacin de familias
cambios regionales en la poblacin
apertura del pas
grado de envejecimiento de la poblacin.
 Se refiere a como la empresa combina sus recursos para obtener
las materias primas que se usarn en los procesos productivos.
En la empresa la tecnologa se ve reflejada en la mejor funcin y
por lo tanto quien tenga la mejor tecnologa tendr los menores
costos y la mejor posicin competitiva.

gasto de la industria en investigacin y desarrollo

proteccin de patentes
nuevos productos
mejoramiento de la calidad a travs de la automatizacin
transferencia de nueva tecnologa desde el laboratorio al mercado.
 El sistema legal define parcialmente lo que una organizacin
puede o no puede hacer.
La estabilidad del sistema poltico-legal es un elemento
importante del largo plazo.

estabilidad del gobierno

leyes impositivas
actitud hacia las empresas extranjeras
leyes de proteccin al medio ambiente
leyes sobre el empleo
regulaciones al intercambio extranjero
regulaciones antimonopolio
incentivos especiales
Indicadores externos
del entorno:

Indicadores externos
IE1 Qu indicadores del entorno afectan
a ser analizados:
IE2 los siguientes filtros internos?
IE3 IE1
1. Precio del producto. IE2
IE4
IE5 2. Nivel de actividad. IE3
. .
3. Capacidad de pago. .
.
. 4. Indicadores de competitividad. .
. IEm
5. Valor de los activos intangibles.
. Donde m << n

.
IEn
 Deduccin de oportunidades del sector de Exportacin de Fibras de Alpaca
Qu oportunidades de producto o servicio, de
Indicadores externos con impacto positivo beneficio o de mercado se pueden aprovechar o
atender ?
Nivel de cumplimiento del pas de origen de convenios en el campo social y en
ecologa
Ofrecer los beneficios de fibra "social" y "ecolgica"

Aumento leve de la tasa de cambio

Reduccin del nivel arancelario en pases meta
Se mantiene el poder adquisitivo de pases meta Nuevos mercados sensibles al precio

Se mantiene la cultura cvica a favor de lealtad en pases meta

Lanzamiento de fibras ecolgicas, orgnicas, naturales,

Aumenta la preservacin del medio ambiente
antialrgicas, personas amantes de la naturaleza

Aumento de la demanda del sector Nichos al interior de pases meta, como por ejemplo,
Se mantiene la concentracin del sector habitantes de zonas ms fras
Reduccin leve del costo de transporte
Ofrecer el beneficio de "variedad" de fibras
La fragmentacin de criadores de alpaca se mantiene alta
Mayor rapidez de los medios y vas de transporte
Reduccin leve de los tiempos burocrticos asociados a la Puntualidad en las entregas de los pedidos
exportacin
 Cuadro 6.1.4.28: Deduccin de amenazas del sector de Exportacin de Fibras de Alpaca
PREGUNTA AMENAZAS
Demanda de productos sustitutos, aumenta
Demanda de productos complementarios (cueros), se reduce
Qu hechos o fenmenos afectan negativamente
Cultura nacional a favor de lealtad, se mantiene
el atractivo del sector?
Presencia de modelos en la sociedad peruana, se reduce
Perodo de pago de clientes, se alarga
Precio de materia prima, seguir voltil
Requisitos de calidad y sanitarios de los pases meta, ms exigente
Imagen de marca del pas de origen, se mantiene
Qu hechos o fenmenos afectan negativamente Produccin de fibras de pases competidores, aumenta
el objetivo central de la unidad estratgica
(rentabilidad)? Precio de la competencia, se mantiene
Posicionamiento de competidores, mejora
Incentivos de competidores a favor de deslealtad, aumenta
Disponibilidad de informacin para el cierre de las ventas, se mantiene
Nivel de especializacin de la mano de obra, se mantiene
Qu hechos o fenmenos afectan negativamente
Percepcin de alteracin de la fibra, se mantiene
la ventaja competitiva de la unidad estratgica?
Nivel de estandarizacin del producto, se reduce
Poblacin de alpacas en pas de origen, decrece
Nivel tecnolgico de crianza de alpacas, se mantiene
Qu hechos o fenmenos afectan negativamente Tcnicas para reducir la tasa de mortalidad de camlidos, igual
el costo, atributo de calidad, productividad y
velocidad de la unidad estratgica? Nivel de calidad de la esquila, se mantiene
Incentivos al aseguramiento y certificacin de calidad, se mantiene
Caractersticas de la calidad de los competidores, mejora
 El concepto de rivalidad extendida (Porter) se
basa en la idea de que la capacidad de la
empresa para explotar una ventaja
competitiva en su mercado de referencia
depende no solo de la competencia directa
sino tambin de las fuerzas rivales.
 Qu define el grado de rivalidad?

el nivel de recursos y esfuerzo que se requiere

para anticipar acciones de la competencia y lo
atractivo o no que resulta para una persona nueva
el participar en el negocio.
 La decisin de entrar a un rea de la industria depende de
que tan fcil es entrar y que tan fcil salirse si se desea
cuando se est dentro.
Por ejemplo, el crear una nueva industria automotriz
implica acceso a alta tecnologa, un problema de capital
invertido, un producto que tiene un mercado ya repartido
y con identidad de marca
Sin embargo el crear una nueva Botella a una colonia
nueva es, en forma relativa, un negocio sencillo en
trminos de tecnologa, inversin y administracin.
 Algunas de las barreras ms comunes son:

las economas de escala

el grado de diferenciacin del producto
la identificacin de marcas
los costos de cambio de los consumidores
el acceso a los mercados
la inversin de capital
el acceso a tecnologa
materia prima y fuerza laboral
el grado de proteccin gubernamental
la especializacin de activos de produccin
las consecuencias en imagen de otros sectores de la empresa
restricciones del gobierno
y la siempre popular barrera emocional.
 Muchas veces una industria se vuelve atractiva o se le quita el atractivo
por la emisin de leyes o normas.

Por ejemplo, mayores tarifas o proteccin industrial.

Otros aspectos que pueden hacer poco atractiva una industria tienen que
ver con otros grupos de influencia, por ejemplo la guerra que existe en la
actualidad entre los ambientalistas y los productores de madera en
ciertos bosques que, aunque en forma ilegal, evitan la tala.
 Las empresas externas al producto mercado.
Que pueden superar los obstculos de ingreso al
mercado.
Las empresas para que la entrada en el mercado
constituira una sinergia evidente.
Las empresas para que las entrada en el mercado en el
mercado es la prolongacin lgica de su estrategia.
Los clientes o los proveedores que pueden llevar a
cabo una integracin hacia adelante o hacia atrs.
 El poder de negociacin proviene de determinar "hay que saber quien
tiene el sartn por el mango".
El jaloneo para ver quin se queda con el sartn viene de quien tiene el
poder para negociar y esto depende de factores como:
el nmero de proveedores o clientes,
la disposicin de substitutos para los productos que se venden o se
compran,
los costos para cambiar de producto,
la amenaza de que los clientes se vuelvan productores o los
proveedores en competidores,
la contribucin de los productos comprados o vendidos a la calidad en
la siguiente etapa de la cadena,
la participacin del producto comprado en el costo final y
el margen de utilidad que se tiene.
 Pueden influir en la rentabilidad potencial de
una actividad obligando a rebajar los precios,
exigiendo servicios mas amplios, condiciones
de pago mas favorables o enfrentando a un
competidor con otro.
 El grupo de clientes esta concentrado y compra
grandes cantidades en relacin con las cifras del
vendedor.
Los productos comprados por el cliente
representan una parte muy importante de sus
propios costes, lo que conducir a una dura
negociacin.
Los productos comprados estn poco
diferenciados y los clientes estn seguros de
poder encontrar otros proveedores.
 Costes de transferencia o el cambio de
proveedor son reducidos para el cliente.

Los clientes representan una amenaza real de

integracin hacia atrs y son por tanto
competidores potenciales peligrosos.

El cliente dispone de informacin competa sobre

la demanda, los precios reales de mercado y
costes del proveedor.
 El poder radica en que pueden incrementar
los precios, reducir la calidad o de limitar las
cantidades vendidas a un cliente en concreto.

Los proveedores poderosos pueden as restar

rentabilidad a una industria.
 El grupo de proveedores esta dominado por
unas pocas empresas y esta mas concentrado
que la industria a la que vende.

El proveedor no esta enfrentado a nos

productos susceptibles de sustituir a los que
proporciona.

La empresa no es un cliente importante para

el proveedor.
 El producto es un medio de produccin
importante para el cliente.

El grupo de proveedores tiene diferenciados

sus productos .

El grupo de proveedores constituye una

amenaza real de integracin hacia el
consumidor.
 Se refiere a: Quienes pueden afectar o son afectados por las actividades
de una empresa.

Estos grupos o individuos son los pblicos interesados ("stakeholders"),

deben ser considerados como un elemento esencial en la planificacin
estratgica de negocios.

El trmino fue utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra:

Strategic Management: A Stakeholder Approach, (Pitman, 1984)
 La identificacin de los stakeholders consiste en el
proceso que efecta una organizacin para definir
quines son los stakeholders que se ven impactados y
cules pueden impactar a la organizacin.
La importancia de la identificacin radica en el
carcter dinmico de los stakeholders, por lo que se
hace necesario un proceso de identificacin claro y
con una metodolgica definida.
Se hace tambin presente la importancia de
categorizar el tipo de organizacin de que se trata, su
ubicacin geogrfica, el tipo de stakeholder, su
tamao, etc.
 Todos aquellos impactados por, o que pueden impactar a una
organizacin, incluyendo individuos, grupos y organizaciones.

Los stakeholders poseen atributos y los ms importantes son: la

legitimidad, el poder y la urgencia.

Legitimidad.- Es la validez percibida de la demanda de un stakeholders.

Poder.- La habilidad o capacidad para producir un efecto en la empresa.
Urgencia.- Es el grado de las demandas que exigen la atencin inmediata.
Fuente: http://www.amcham.org.pe/eventos/presentaciones/2009/Mayo/Carmen_Marina_Cuba.pdf
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Stakeholder
PARTES INTERESADAS INTERNAS:

Gerencia Alta Gerencia.

Inversionistas.
Socios.
Propietarios
PARTES INTERESADAS INTERNAS:

Empleados formales.
Empleados por contrato
Practicantes
Empleados
Sindicatos
Familias
PARTES INTERESADAS EXTERNAS:

De insumos.
Proveedores De servicios
Outsurcing

Consumidor Final.
Aliados comerciales
Distribuidores.
Clientes Clientes potenciales
Pases.
PARTES INTERESADAS EXTERNAS:
Comunidad local.
Comunidad de empleados.
Sociedad Comunidad colindante
Comunidad de impacto
Comunidad de inters

Agua.
Energa.
Medio Materia Prima.
Ambiente Recursos renovables.
PARTES INTERESADAS EXTERNAS:

Bancos.
Acreedores Instituciones Financieras.

Estado.
Gobierno Sociedad civil.
 Los stakeholders es una concepcin, que se interesa por
las responsabilidades de la direccin en los niveles internos
de la empresa como asimismo de las relaciones con los
participantes del entorno inmediato.

Son aquellas personas, grupos, empresas, la comunidad y la

sociedad que tienen inters en la existencia y desarrollo de la
empresa.
 Nivel de inters

Bajo Alto

A B
Bajo

Mnimo esfuerzo Tener informado

Poder

C D
Alto

Tener satisfecho Jugadores clave

 Asigne valores:
10 oportunidades 0.0 >= sin importancia
10 amenazas 1.0 < muy importante

Valor Ponderado
= Califique a cada
Valor asignado uno de los
* factores de 1 a 4
Calificacin

Valores
Ponderados
Consideraciones
Los valores ponderados obtenidos van a priorizar el uso de
factores externos en la matriz FODA.

El valor ponderado total no puede ser mayor a 4

El valor ponderado promedio es de 2.5.

Interpretacin de resultados
Un valor ponderado total mayor a 2.5 indica que la empresa
responde bien a las oportunidades y amenazas

Un valor ponderado total menor a 2.5 indica que no se estn

aprovechando las oportunidades y que las amenazas pueden
hacer mucho dao.
 FACTORES EXTERNOS CLAVES
VALOR
ITEM OPORTUNIDADES VALOR CALIFICACION
PONDERADO
1.- 0 0 0
2.- 0 0 0
3.- 0 0 0
4.- 0 0 0
5.- 0 0 0
6.- 0 0 0
7.- 0 0 0
8.- 0 0 0
9.- 0 0 0
10.- 0 0 0
TOTAL 0 0
VALOR
ITEM AMENAZAS VALOR CALIFICACION
PONDERADO
1.- 0 0 0
2.- 0 0 0
3.- 0 0 0
4.- 0 0 0
5.- 0 0 0
6.- 0 0 0
7.- 0 0 0
8.- 0 0 0
9.- 0 0 0
10.- 0 0 0
TOTAL 0 0
FACTORES DETERMINANTES DEL XITO PESO CALIFICACIN PESO PONDERADO
OPRTUNIDADES

1.- El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canad

est fomentando el crecimiento. 0.08 3 0.24
2.- Los valores de capital son saludables 0.06 2 0.12

3.- El ingreso disponible esta creciendo 3 % al ao 0.11 1 0.11

4.- Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por
empaques biodegradables 0.02 4 0.08

5.- El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto 0.09 4 0.36
6.- Fuentes de financiamiento externo 0.12 4 0.48
AMENAZAS 0
1.-Los mercados japoneses estn cerrados para muchos
productos de Estados Unidos 0.1 2 0.2

2.-La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 0.02 4 0.08

3.-La repblica de Rusia no es polticamente estable 0.07 3 0.21

4.-El apoyo federal y estatal para las empresas est
disminuyendo. 0.13 2 0.26
5.-Las tasas de desempleo estn subiendo 0.1 1 0.1
6.-Competencia Externa 0.1 4 0.4
TOTAL 1 2.64
 Valor
Factores Externos Claves Valor Calificacin
ponderado
Reduccin de la inflacin 0.10 3 0.30
Mercado con alto crecimiento 0.20 4 0.80
Costos bajos de mano de obra 0.20 4 0.80
Incremento de impuestos 0.30 1 0.30
Llegada de productos externos 0.20 1 0.20
TOTAL 1.00 2.40

Interpretacin del ratio:

La empresa no compite en una industria atractiva y no cuenta con oportunidades
externas que le permitan generar expectativas. Lo poco atractivo del sector la
confronta a grandes amenazas externas.
 Las reas funcionales de todas las organizaciones tienen
fuerzas y debilidades.
Ninguna empresa tiene las mismas fuerzas o debilidades
en todas sus reas.
Las fuerzas y debilidades externas, sumadas las
oportunidades y amenazas externas, as como un
enunciado claro de la misin, son la base para establecer
objetivos y estrategias.
Los objetivos y las estrategias se establecen con la
intencin de capitalizar las fuerzas internas y de superar
las debilidades.
 Usa la empresa conceptos de la administracin
estratgica?

Son los objetivos y las metas de la compaa

mensurables y debidamente comunicados?

Planifican con eficacia los gerentes de todos los

niveles de la jerarqua?

Delegan los gerentes correctamente su autoridad?

Es la estructura de la organizacin apropiada?

 Son claras las descripciones del puesto y las
especificaciones del trabajo?

Es alto el nimo de los empleados?

Es baja la rotacin de empleados y el

ausentismo?

Son efectivos los mecanismos de control y

recompensa de la organizacin?
 Estn los mercados eficazmente segmentados?

Est en buen posicionamiento la organizacin frente a sus

competidores?

Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la

empresa?

Son confiables los canales presentes de distribucin y tienen costos

efectivos?

Cuenta la empresa con una organizacin eficaz para las ventas?

 Realiza la empresa investigaciones de mercado?
Son buenos la calidad del producto y el servicio a
clientes?
Tienen los productos y los servicios precios justos?
Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para
promociones y publicidad?
Tienen los gerentes de marketing de la empresa la
experiencia y la capacitacin adecuada?
 En qu puntos indican los anlisis de las razones
financieras que la empresa es fuerte o dbil en
trminos financieros?

Puede la empresa reunir el capital que necesita a

corto plazo?

Puede la empresa reunir, por medio de pasivo/capital

contable, el capital que necesita a largo plazo?

Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?

 Son eficaces los procedimientos para
presupuestar el capital?
Son razonables las polticas para pagar
dividendos?
Tiene la empresa buenas relaciones con sus
inversionistas y accionistas?
Tienen experiencia los gerentes financieros de
la empresa y estn bien preparados?
 Son confiables y razonables los proveedores
de materias primas, piezas y
subensamblajes?

Estn en buenas condiciones las

instalaciones, el equipo, la maquinaria y las
oficinas?

Son eficaces los procedimientos y las

polticas para el control de inventarios?
 Son eficaces los procedimientos y las
polticas para el control de calidad?

Estn estratgicamente ubicadas las

instalaciones, los recursos y los mercados?

Cuenta la empresa con competencias

tecnolgicas?
 Cuenta la empresa con instalaciones para I y D?
Son adecuadas?

Si se usan empresas externas de I y D, Tienen

stas costos efectivos?

Est bien preparado el personal de I y D de la

organizacin?

Estn bien asignados los recursos para I y D?

 Son adecuados los sistemas de cmputo y
de administracin de informacin?

Es eficaz la comunicacin entre I y D y otras

unidades de la organizacin?

Son tecnolgicamente competitivos los

productos presentes?
 Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de informacin
para tomar decisiones?
Existe en la empresa el puesto de gerente de informacin o
director de sistemas de informacin?
Se actualizan con regularidad los datos del sistema de
informacin?
Contribuyen todos los gerentes de las reas funcionales de la
empresa con aportaciones para el sistema de informacin
Existen claves eficaces para entrar en el sistema de informacin
de la empresa?
 Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de
informacin de empresas rivales?
Es fcil usar el sistema de informacin?
Entienden todos los usuarios del sistema de informacin
las ventajas competitivas que la informacin puede
ofrecer a las empresas?
Se ofrecen talleres de capacitacin de cmputo a los
usuarios del sistema de informacin?
Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de
uso del sistema de informacin de la empresa?
 Un paso resumido para realizar una auditora
interna de la administracin estratgica
consiste en constituir una matriz EFI.

Este instrumento para formular estrategias

resume y evala las fuerzas y debilidades ms
importantes dentro de las reas funcionales
de un negocio y adems ofrece una base para
identificar y evaluar las relaciones entre
dichas reas.
 Haga una lista de los factores internos
1 identificados en la auditoria interna

Asigne valores a cada factor entre 0.0 a 1.0

2

Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada

3 factor

Multiplique valores por calificaciones

4

Sume los totales ponderados y obtenga el

5 total ponderado de la empresa
Consideraciones
Sin importar cuntos factores se incluyan, la
calificacin total ponderada no puede ser menor
a 1 ni mayor a 4.
Sin importar el nmero de factores el valor total
no puede ser mayor de 1
Se deben analizar de entre 10 y 20 factores.
El puntaje promedio se ubica en 2.5
Interpretacin de resultados
Un puntaje por debajo de 2.5 caracteriza a empresas que son
dbiles internamente

Un puntaje total por encima de 2.5 indica que la empresa

mantiene una posicin interna fuerte.
 Valor
Fortalezas Valor Calificacin
Ponderado
Marca reconocida en el mercado 0.05 4 0.20

Portafolio de productos con mejores caractersticas que la competencia 0.20 4 0.80

Diseos elegantes 0.04 3 0.12
Certificacin ISO en las pruebas de calidad de los productos 0.08 4 0.32
Involucramiento de todo el equipo comercial 0.05 4 0.20
Promociones atractivas para los clientes 0.02 3 0.06
Distribuidores con cobertura nacional 0.04 3 0.12
Modelo de cocinas blanco e inoxidable con buen posicionamiento y espacio
en las cadenas mayoristas 0.05 4 0.20
Valor
Debilidades Valor Calificacin
Ponderado
Proyeccin de ventas no estn de acuerdo al comportamiento del mercado 0.30 1 0.30
Lanzamiento de nuevos proyectos se realizan de forma lenta 0.05 2 0.10
Falta de dominio del producto del personal contratado por temporadas alta 0.02 2 0.04
Atencin del call center no es suficiente para los requerimientos de llamadas
diarias 0.10 1 0.10
TOTAL 1.00 2.56
 El anlisis FODA es una de las herramientas
esenciales que provee de los insumos
necesarios al proceso de planeacin
estratgica, proporcionando la informacin
necesaria para la implantacin de
acciones y medidas correctivas y la
generacin de nuevos o mejores proyectos
de mejora.
 Se genera una matriz de 8 cuadrantes.
La informacin a ser utilizada en los
cuadrantes de esta matriz proviene de
aquellos factores que obtuvieron los totales
ponderados ms altos de la matriz EFI y la
matriz EFE.
Se deben seguir ocho pasos:
Liste Junte Junte
FOR DO FA

Liste Junte Junte

DEB FO DA

Liste Liste
AME OPO
 Se toman los factores que han obtenido los
mayores puntajes en el total ponderado de la
EFI y la EFE.
Se hace la lista en los cuadrantes
correspondientes en la matriz.
Se deben cotejar las fortalezas listadas con
las amenazas listadas y tratar de identificar
aquellas que hacen sinergia
 Con esos factores se deber idear una
estrategia de manera que se utilicen las
fortalezas para aprovechar las
oportunidades.
A rengln seguido se deben cotejar las
fortalezas con las oportunidades
identificando aquellas que hacen sinergia
Definir las estrategias a seguir.
 Se deber repetir el mismo procedimiento
entre debilidades amenazas y debilidades
oportunidades.
As al final tendremos como se mencion
anteriormente cuatro tipos de estrategias:
FO FA DO DA
 Para mantener o
Fortaleza Descripcin construir una
fortaleza

137
 Opciones para
Debilidad Descripcin minimizar o superar
debilidades

138
 Opciones para
Oportunidad Descripcin sacar ventaja de la
oportunidad

139
 Opciones para
Amenaza Descripcin minimizar o superar
la amenaza

140
 Fortalezas Debilidades
Factores
Internos F1 D1
F2 D2
Formar la Matriz Factores

Externos
FODA indicando Fn Dn
las cuatro Oportunidades FO DO
estrategias O1 (Maxi Maxi) (Mini Maxi)
alternativas O2 Estrategia para Estrategia para
conceptualment
maximizar F y minimizar D y
O. maximizar O.
e distintas. On
Amenazas FA DA
A1 (Maxi Mini) (Mini Mini)
A2 Estrategia para Estrategia para
maximizar F y minimizar D y
minimizar A. A.
An
 Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de la
empresa para aprovechar las oportunidades externas.
Las estrategias FA utilizan las fortalezas de la empresa para
evitar o reducir el impacto de las amenazas del entorno.
Las estrategias DO se enfocan en mejorar las debilidades al
tomar ventaja de las oportunidades del entorno.
Las estrategias DA utilizan tcticas defensivas las mismas
que van dirigidas a reducir las debilidades y evitar las
amenazas externas.
 La matriz FODA parece ser un proceso sencillo y directo
pero puede tener problemas como:

1. GRADO DE OBJETIVIDAD.

2. PELIGROS DE GRUPOS DE ANLISIS:

INVULNERABILIDAD. Tener demasiado optimismo

ignorando signos de peligro
FALSA UNANIMIDAD. El silencio y la no intervencin no
son aprobatorios.
PRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD, Perder
capacidad analtica, volvindola irreal.
 CONDUCTA ESTERIOTIPADA. Cdigos de silencio.

EL SUBJETIVISMO. Situaciones anteriores que pueden ser

falsas en sus causas y ciertas en sus consecuencias.

OPINIONES. Base en anlisis de hechos reales.

MEZCLAR OTRAS METODOLOGAS DE ANLISIS NO

COMPATIBLES. Crear escenarios simulados, no es lo
correcto; la matriz ayuda a analizar situaciones actuales
o previsibles de hechos concretos y objetivos.
 EL TEMOR. Se origina por el clima y la cultura
organizacional de la Empresa ignorar situaciones
visibles y previsibles.

LA MIOPIA. Suele surgir al momento de la introspeccin

y/o el anlisis.

MEZCLAR DIVERSAS POSICIONES JERRQUICAS. Esto

puede generar tambin el efecto MIOPIA, ya que a
mayor nivel jerrquico hay mayor alejamiento de la
realidad.
 MEZCLAR DESPROPORCIONADAMENTE PERSONAS DE
MENTALIDAD MUY DIFERENTE. Equilibrio de partes para
garantizar mayor valor agregado.

CONSIDERAR QUE EL FODA ES UN FORMATO UNICO: NO

HAY RECETAS! Cada situacin es diferente por lo tanto no
existe un formato nico de anlisis.

PERIODICIDAD DEL FODA. Cada cundo debe hacerse

un FODA?... Depende del dominio del mercado,
competitividad, condiciones polticas, variaciones de
precios.
 Fortalezas:
Excelente imagen
100% de los docentes cuentan como mnimo con
licenciatura
Excelente infraestructura
Convenios Internacionales
Sistemas educativos virtuales como alternativa real a la
educacin tradicional

Debilidades:
Copada su capacidad instalada
Procesos internos burocrticos
Liderazgo autoritario
 Oportunidades:
Problemas de la educacin publica
Aumento de la demanda de universidades calificadas
Actualmente la educacin superior es considerada como
un factor determinante

Amenazas:
Incursin de Universidades nacionales y extranjeras en el
mercado nacional
Controles gubernamentales en las matriculas
Expropiacin
Inestabilidad econmica en el ncleo familiar, situacin
que provoca desercin
 Fortalezas Debilidades
Factores F1 Excelente imagen. D1 Copada su
Internos capacidad instalada
F2 100% de docentes con
licenciatura. D2 Procesos internos
Factores burocrticos
F3 Excelente infraestruct.
Externos
F4 Convenios Intls. D3 Liderazgo autoritario

Oportunidades Consolidar oferta educativa. Disear medidas de

O1 Problemas educ. pub.
O2 Demanda de buenas
universidades
O3 Universidad factor
determinante.
Amenazas
A1 Incursin Univer. Ext y nac.
A2 Controles guber. Mat.
A3 Expropiacin
A4 Inestab. econmica
Integrar nuevos modelos
educativos.
Fomento intercambios.
Optimizar instalaciones
eliminando obstculos a
innovaciones tecnolgicas. de apoyo econmico.
Fomentar el trabajo antes de
concluir estudios.
retencin de alumnos.
Impulsar el estudio postgrado
a docentes.
Congruencia entre planes de
estudio y demandas del pas.
Promocin de un programa
de orientacin vocacional y
Revisin del Modelo
Educativo de acuerdo a
necesidades productivas
 En la Matriz de Posicin Competitiva se
realiza un comparativo entre una empresa y
sus competidores.

Se consideran los factores clave para el xito

y como se desempea, cada una de la
empresas a comparar, en el manejo de los
mismos.
 La matriz del perfil competitivo identifica a los principales
competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades
particulares, en relacin con una muestra de la posicin
estratgica de la empresa.
Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen
el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC
incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se
refieren a las fuerzas y a las debilidades.
Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC.
En primer trmino, los factores crticos o determinantes para el
xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos
o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones
internas.
 Defina los
Asigne un valor a
factores clave
cada factor
para el xito

Califique el Defina las

desempeo de empresas a
cada empresa analizar

Obtenga los
Defina su posicin
puntajes totales
de desempeo competitiva
 NUESTRA COMPAA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2

FACTORES
PESO PESO PESO
DETERMINANTES PESO CALIFICACIN CALIFICACIN CALIFICACIN
PONDERADO PONDERADO PONDERADO
DEL XITO

Participacin en el
0.2 3 0.6 2 0.4 2 0.4
mercado

Competitividad de
0.2 1 0.2 4 0.8 1 0.2
precios

Posicin financiera 0.4 2 0.8 1 0.4 4 1.6

Calidad del producto 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3

Lealtad del cliente 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3

TOTAL 1 2.3 2.2 2.8

 NUESTRA EMPRESA EMPRESA X EMPRESA Y EMPRESA Z
FACTORES CLAVES PARA VALO VALOR VALOR VALOR VALOR
CALIF. CALIF. CALIF. CALIF.
EXITO R POND. POND. POND. POND.
Reconocimiento y prestigio de
0.20 4 0.80 4 0.80 3 0.60 3 0.60
la marca en el mercado
Calidad de los productos 0.15 4 0.60 3 0.45 2 0.30 2 0.30
Atributos y caractersticas
superiores del portafolio de 0.15 4 0.60 2 0.30 2 0.30 2 0.30
productos
Publicidad y marketing del
0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20 1 0.10
producto
Buena comunicacin del
0.15 3 0.45 4 0.60 1 0.15 1 0.15
equipo de trabajo
Cobertura del mercado 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40 1 0.10
Participacin del mercado 0.15 4 0.60 3 0.45 2 0.30 2 0.30
TOTAL 1 3.75 3.30 2.25 1.85